Grupo 21JApresentação Págs. 175-196

CR: Buscava o atendimento dos quatro processos (promoções, reposições de estoque, mix dos estoques e introdução dos novos produto).

CR(Reposição Contínua)

VMIVMI

CPFR: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment.

◦ Desenvolver um acordo em termos de metas e métricas para medi-las.

◦ Criar um plano conjunto para atingir as metas.◦ Criar uma previsão de demanda conjunta.◦ Identificar e tratar conjuntamente todas as

exceções.◦ Criar e atender as ordens (produção e compras)

necessárias.

Evolução do ECR (cobrir todas as falhas de práticas anteriores)

◦ Influência das promoções.◦ Influência da mudança do padrão da demanda.◦ Prática usual de manter altos níveis de estoque.◦ Falta de coordenação entre as lojas.◦ Falta de integração entre os processos

executados.◦ Múltiplos processos de previsão desenvolvidos na

mesma empresa.

Informações Compartilhadas Percentual (%)

Planos Promocionais 56

Objetivos dos negócios 48

Planos de produção 47

Posição dos estoques 38

Previsão de vendas 38

Ciclos de atendimentos de pedidos previsíveis

Carregamentos e Despachos Menores Maior formatação da informação para

facilitar seu uso Um aumento do nível e serviço ao cliente Maior integração da SC

TI avançada Dificuldades de coordenação de troca de

informações Grande investimento em tempo e pessoas Falta de escala para o projeto piloto Mudanças necessárias na cultura das

empresas parceiras

1. O acordo inicial feito pelos parceiros.2. O desenvolvimento de um plano de

negócios e conjunto.3. A gestão de previsão de vendas.4. A gestão das ordens.

Reposição ineficiente em resposta às flutuações da demanda.

Obtenção de escalas de produção adequadas.

Tecnologia da Informação insuficiente para se executar o processo de previsão.

Parceiros de negócios não trabalhando juntos, para se garantir uma consistência no desempenho das entregas.

Comparação dos dados de vendas com os da previsão de vendas não é comunicada internamente.

Definir os pontos em comum para cada parceiro de negócio.

Definir uma agenda para colaboração no curto, médio e longo prazo.

Expandir os projetos de colaboração (como o CPFR).

Garantir o fluxo e compartilhamento da informação é fundamental.

Desenvolver um relacionamento baseado na confiança mútua é função do tempo, mas podem-se ir removendo as pequenas barreiras que surgirão através de um padrão claro de CPFR.

Evolução das Práticas e Sistemas de Planejamento Colaborativo.

Prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa (na efetivação de uma cadeia de suprimentos) é providenciada por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente.

Maximizar os retornos dos investimentos internos através da concentração de investimentos e energias no que a empresa faz melhor.

Expandir e acelerar os benefícios da Reengenharia de Processos para melhorar o desempenho em custos, qualidade, serviço e tempo de atendimento ao cliente.

Superar a falta de recursos internos, sem ter que desenvolver determinada capacitação.

Compartilhar riscos com fornecedores que antes não eram compartilhados.

Aumentar a eficiência e eficácia do processo como um todo, com redução de custos e aumento da qualidade do serviço.

Inexistência de fornecedores adequados.

Fortes resistências internas às mudanças.

Dificuldades com os sindicatos e problemas com a legislação trabalhista.

Falta de um modelo adequado para mensurar os custos do outsourcing.

Competências Básicas: representam a competência na realização de tarefas que necessitam ser feitas pela empresa.

Competências Qualificadoras: necessidades competitivas em mercados ou ramos.

Competências Centrais (core competences): aquelas que garantem uma vantagem competitiva única.

Prahalad e Hamel:◦ Acesso a uma variedade de mercados.◦ Aumento do valor percebido pelo cliente.◦ Única (não imitada pela concorrência).

Quinn e Hilmer:◦ Desenvolver habilidades e conhecimentos que

durem o máximo possível.◦ Ser limitada e duas ou três, para focar esforços.◦ Estar disseminada na organização como um todo.

REORGANIZAR MANTER

NECESSÁRIO ANALISAROUTSOURCE

Não Competitivo Competitivo

Est

raté

gic

oN

ão

Est

raté

gic

o

1. Conhecer e determinar as necessidades dos clientes.

2. Identificar as competências centrais (core) da organização.

3. Analisar a importância de todos os processos core e não core da organização.

4. Levantar e avaliar os potenciais fornecedores candidatos para o outsourcing.

5. Avaliar a competitividade relativa dos mesmos

6. Desenvolver alternativas estratégicas baseadas na estratégia competitiva da organização.

7. Fazer recomendações de ações.

Posição Fator Pontuação

1 Confiabilidade do fornecedor

4,19

2 Competência técnica do fornecedor

3,92

3 Capacitação na área de manufatura do

fornecedor

3,83

4 Escolha do fornecedor adequado

3,64

5 Comunicação entre parceiros

3,61

Posição Benefício Pontuação

1 Aumentar a habilidade de se

encontrar na competência central

3,19

2 Melhorar o tempo de resposta à

necessidade dos clientes

3,13

3 Aumentar a flexibilidade

3,13

4 Aumentar a eficiência produtiva

3,06

5 Aumentar os ganhos financeiros

2,98

Pensar estrategicamente

Saber negociar

Gerenciar parcerias

Gerenciar mudanças