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Prof. Pedro BarbosaProf. Nilson Ribeiro

Anterior PróximoInício RoteiroGerenciamento de Projetos

FACULDADES SÃO JOSÉ

Escola de Negócios

Gerenciamento de ProjetosProf. Pedro M. R. BarbosaEngenheiro Naval – EPUSPMPhil Offshore Engineering – Cranfield University

Prof. Assistente Nilson S. Ribeiro FºEngenheiro Mecânico – USUEspecialista em Gerenciamento de Projetos – EP/UFRJ

2 Sem/2007



INTRODUÇÃO

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BibliografiaLivro Texto:

PMI. Project Management Body of Knowledge. 3 ed. USA: PMI, 2004 (PMBOK 2004). POSSI, M. (coordenador). Capacitação em gerenciamento de projetos: guia de referência didática. 2 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2004.

Leitura Complementar:DINSMORE, P. C. Como se tornar um profissional de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.MENEZES, L. C. M. Gestão de projetos. São Paulo: Atlas, 2001.VALERIANO, D. Gerência de projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. 3 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2002.VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 3 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2002.VARGAS, R. V. Microsoft office project 2003: stansart, professional& server. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.VERZUH, E. MBA compacto: gestão de projetos.5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Notas de Aula

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Avaliações

1o TA – I a II – 25/09/072o TA – III a IV – 27/11/072ª Chamada – 04/12/07EF – Todas as unidades – 11/12/07

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CONTEÚDOI. Projeto e gerenciamento de projetos.II. Contexto do gerenciamento de projetos:

2.1. Fases e ciclo de vida do projeto;2.2. Partes interessadas no projeto;2.3. Influências organizacionais;2.4. Processos do gerenciamento de projetos.

III. Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos:3.1. Escopo;3.2. Tempo; 3.3. Custo; 3.4. Recursos humanos;3.5. Qualidade;3.6. Comunicações;3.7. Riscos;3.8. Aquisições;3.9. Integração.

IV. Plano do projeto.V. Escritório de projetos.VI. Gerenciamento de portfólio de projetos.

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OBJETIVOS GERAIS

Introduzir o conceito de projeto e gerenciamento de projetos;

Apresentar a metodologia de gerenciamento de projetos segundo o Project Management Institute (PMI);

Fornecer conhecimentos gerais das áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, aplicando-os na elaboração de um plano de projeto;

Apresentar os conceitos de escritórios de gerenciamento de projetos e do gerenciamento de portfólio.

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I – Projeto e Gerenciamento de Projetos

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BibliografiaPMBOK 2004: capítulo 1Capacitação em Gerenciamento de Projetos: capítulo 1

Sites: www.pmi.org (PMI)www.pmirio.org.br (PMI – Chapter Rio)

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Roteiro

Conceituação de projeto;Características dos projetos;Conceituação de gerenciamento de projetos;Evolução histórica do gerenciamento de projetos;O PMI (Project Management Institute);A certificação PMP (Project Management Professional)

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Objetivos

Ao final do estudo o aluno deverá entender o conceito de projeto e de gerenciamento de projetos, além de conhecer a evolução histórica do gerenciamento de projetos, a instituição PMI e seus objetivos, bem como a certificação profissional de gerenciamento de projetos (PMP).

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CONCEITO DE PROJETO

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2004).

Projeto é um processo único, consistente com um conjunto coordenado e controlado de atividades com data de início e de término, conduzidas para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restrições de tempo, custo e recursos (Norma ISO 10.006).

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início meio e fim, que se destina a a tingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (VARGAS, 2002).

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Características dos ProjetosTEMPORARIEDADE: Todo projeto possui um início e um

fim bem definidos, o que não significa curta duração, muitos projetos duram vários anos. Em todos os casos, no entanto, a duração é finita. Projetos não são esforços contínuos.

SINGULARIDADE: Os resultados ou entregas dos projetos são únicos de alguma forma. Vários prédios iguais de um condomínio podem ser construídos, mas cada prédio em particular é único. A presença de elementos repetitivos não mudo a singularidade fundamental do trabalho do projeto.

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Outras Características dos ProjetosObjetivo claro e definido.Elaboração progressiva: seqüência clara e lógica de

eventos.Conduzido por pessoas.Parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos e

qualidade.Quanto aos recursos, diferentemente da produção por

processos, aonde os recursos são alocados por tempo indefinido, nos projetos os recursos são dispensados ou desfeitos ao término do projeto.

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Projetos no Mundo

Segundo estimativas do PMI:

Cerca de US$ 10 trilhões são gastos anualmente no mundo em projetos, o que equivale a 25% do PIB mundial;

Cerca de 16,5 milhões de profissionais estão diretamente envolvidos com o gerenciamento de projetos em todo o mundo.

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Exemplos de Projetos

Construção de um prédio;Desenvolvimento e/ou lançamento de um novo produto;Elaboração de uma campanha publicitária;Reestruturação de um departamento ou setor de uma

empresa;Informatização de uma área da empresa;Desenvolvimento de um site;Campanha política;Produção de um filme;Festa de casamento;Churrasco de um fim de semana.

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Projetos Falham

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Sobre Projetos

Somente 16% bem sucedidosSomente 28% no prazo e no orçamento23% são cancelados94% vão reiniciar pelo menos uma vezExcedem o orçamento original em 188% e o prazo

original em 222%Somente 61% vão manter o escopo original

Fonte: Standish Group “Chaos Report”, 2001.

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Problemas Típicos em Projetos

Atrasos no cronograma;Custos acima do previsto;Falta de recursos de pessoal;Mudanças de requisitos e especificações;Qualidade abaixo da esperada;Complexidade acima da capacidade;Produtos mal projetados;Produtos que não funcionam;Projetos que são cancelados.

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Problemas mais Comuns em Projetos

Prob

lemas Comunicação 43%

Custos 46%

Controle 51%

Planejamento 63%

Escopo 69%

Retrabalho 72%

Prazos 72%

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Fases de um Projeto

Confiança

Punição dosInocentes

Recompensados NÃO

participantes

Busca de Culpados

PânicoPreocupação

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O PMI define o gerenciamento de projetos como sendo a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

Pode-se afirmar que o sucesso do gerenciamento de projetos está na conclusão do trabalho, dentro de um cronograma e orçamento definidos e de acordo com as especificações determinadas e com a qualidade esperada.

É o que os profissionais de projetos chamam de restrição tripla (escopo, tempo e custo) no gerenciamento das necessidades conflitantes do projeto, sendo a qualidade afetada pelo balanceamento desses fatores.

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Variáveis gerenciais

Após a definição do escopo do projeto, as outras 3 variáveis (qualidade, custo e tempo) são relacionadas entre si. Ou seja, não é possível predeterminar esses fatores simultaneamente. O que se pode fazer é predeterminar dois desses fatores e calcular o terceiro como uma função deles.

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...

Também podemos reconhecer o Gerenciamento de Projetos a partir dos seguintes termos:

Gestão de Projetos;Gerenciamento ou Gestão de Programas;Gerenciamento ou Gestão de Empreendimentos;Gerenciamento ou Gestão da Construção (obras civis).

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EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Desde os primeiros feitos da humanidade houve projetos e, mesmo que de forma informal, gestão de projetos.

A partir da 2ª Guerra Mundial, uma disciplina formal de gerenciamento de projetos emergiu, sendo o projeto Manhattan, que desenvolveu e construiu a bomba atômica, reconhecido como o primeiro projeto a usar algumas das modernas técnicas de gerenciamento de projetos. Atribuem-se como fatores distintivos do surgimento do gerenciamento de projetos como disciplina, o desenvolvimento de técnicas especializadas para a programação de atividades do projeto (PERT e CPM) e sistemas de controle de custos-cronograma.

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EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...

O moderno gerenciamento de projetos teve início na década de 1990, era da explosão do JIT em todo o mundo. Agregado a uma grande faixa de aplicações, tal prática gerencial perdeu o caráter eminentemente técnico, de aplicações em engenharia, sendo cada vez mais utilizada em uma ampla gama de atividades não continuadas, em todo o tipo de empresas, de âmbito gerencial completo.

O gerenciamento de projetos não propõe nada de revolucionário e novo. Sua proposta é estabelecer um processo estruturado e lógico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental (VARGAS, 2002).

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PMI – Project Management InstituteEstabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia

- USA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos, que congrega os profissionais, praticantes e organizações em atividade na Área de Gerenciamento de Projetos.

O PMI tem como propósito o estabelecimento das práticas e técnicas para o gerenciamento de projetos, além da coordenação da certificação profissional PMP.

No Brasil o PMI conta atualmente com 13 “chapters”divulgando seus conhecimentos e promovendo a certificação PMP.

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Outras Associações Profissionais

IPMA – International Project Management Association(representada no Brasil pela Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos, com sede em Curitiba);

APM – Association for Project Management (Reino Unido);

PMA – Project Management Austria.

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Certificação PMP® –Project Management Professional

Desde 1985 o PMI mantém um programa de certificação rigoroso que visa reconhecer os profissionais qualificados na área de gerenciamento de projetos.

A certificação Project ManagementProfesssional (PMP®) é uma credencial profissional reconhecida e aceita mundialmente.

É obtida por meio de prova de verificação de conhecimentos e outros requisitos como comprovação de experiência e adesão a um código de ética.

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Certificação PMP®

Aumento da empregabilidade.Aceleração do crescimento profissional.Reconhecimento do grau de qualificação

atestado internacionalmente.Incremento de valor e reconhecimento

dentro da organização.

Benefícios para o profissional

Demonstra alinhamento com metodologia normatizada e aceita internacionalmente.

Qualidade e efetividade do gerenciamento de projetos.

Agrega credibilidade e valor aos serviços prestados.

Benefícios para a Empresa

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II – Contexto do Gerenciamentode Projetos

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BibliografiaPMBOK 2004: capítulos 2 e 3 Capacitação em Gerenciamento de Projetos: capítulos 1, 2 e 3

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Roteiro

Introdução;2.1. Fases e ciclo de vida do projeto;2.2. Partes interessadas no projeto;2.3. Influências organizacionais;2.4. Processos do gerenciamento de projetos.

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Objetivos

Ao final do estudo o aluno deverá entender o contexto do projeto e conhecer as diferenças entre programa, portfólio e subprojeto. Deverá, também, saber o que são fases e ciclo de vida do projeto, conhecer as partes interessadas no projeto e entender as influências organizacionais nos projetos, além de entender o ciclo de vida e os processos do gerenciamento de projetos.

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CONTEXTO DO GERENCIAMENTODE PROJETOS

O projeto não é uma entidade isolada: ele está vinculado pelo menos àuma organização hospedeira e esta, por sua vez, está integrada em um contexto maior (VALERIANO, 1998).

Pode-se considerar que o contexto do gerenciamento de projetos émais abrangente do que o projeto propriamente dito.

O PMI estabelece que o gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas e deportfólios, sendo freqüente a existência de uma hierarquia de plano estratégico da organização, portfólio, programa, projeto e subprojeto.

O entendimento desse contexto pela equipe de gerenciamento de projetos é fundamental para a seleção das fases do ciclo de vida, dos processos, das ferramentas e técnicas adequadas ao projeto.

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CONTEXTO DO GERENCIAMENTODE PROJETOS ...

PROGRAMA é um grupo de projetos relacionados entre si e gerenciados de modo coordenado. O programa tem por objetivo a integração de projetos que, apesar de poderem ter vida própria isoladamente, têm missões e objetivos comuns.

PORTFÓLIO é um conjunto de programas e/ou projetos agrupados para facilitar seu gerenciamento.

SUBPROJETOS são subdivisões de um projeto, visando facilitar seu gerenciamento. Os subprojetos respondem por parte do projeto total ou por fases extremamente específicas do projeto e desenvolvidas de forma independente. Embora possa ser gerenciado como um projeto específico, um subprojeto não tem sentido se tratado isoladamente.

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CONTEXTO DO GERENCIAMENTODE PROJETOS ...

PORTFÓLIO

PROGRAMAPROJETO

PROJETO PROJETOPROJETO

PROJETO

SubprojetoSubprojeto Subprojeto

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2.1. FASES E CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Os projetos sempre apresentam um início e um fim determinados. Se essas são certezas que temos num todo repleto de incertezas, devemos basear-nos nelas para melhor conhecer o que deve ser desenvolvido (MENEZES, 2001).

O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. A transição de uma fase para outra dentro do ciclo de vida de um projeto é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega (PMI, 2004).

Fases são segmentações de um projeto de natureza temporal ou lógica, realizadas para:

Melhorar o controle e o gerenciamento do projeto;Prover ligações com a organização hospedeira.

O conjunto das fases de um projeto constitui seu ciclo de vida.

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CARACTERÍSTICAS DAS FASES DE UM PROJETO

As fases são marcadas pela finalização de produtos ou por resultados ou entregas (deliverables).

Deliverable é o resultado de um trabalho tangível, verificável e controlável.

Exemplos: estudo de viabilidade, projeto de engenharia, cronograma, orçamento, protótipo, etc.

A conclusão de uma fase permite:Decisão sobre a continuação do projeto;Detecção e correção de erros.

As revisões executadas ao final de uma fase são referidas como:Saídas de fase;Portões de estágios (stage-gates);Pontos de Aniquilamento (kill points).

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FASES E CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ...

Exemplo do modelo stage gates

Concepção

G1Estágio 1

Definição doescopo

G2Estágio 2

Planejamen-to

G3

Estágio 3

Desenvolvi-mento

G4Estágio 4

Teste e Validação

G5Estágio 5

Entrega

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CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

A transição de fases envolve transferência de trabalho ou de tecnologia.

Uma fase subseqüente pode se iniciar antes da aprovação do resultado de uma fase anterior, quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis (fast-tracking)

Diferentes tipos de projetos apresentam demandas distintas, o que se refletirá em seus ciclos de vida e nas suas fases. É a natureza do projeto que determina quais devem ser as fases do seu ciclo de vida. Entretanto, a maioria dos ciclos de vida dos projetos apresentamalgumas características comuns.

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CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ...

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OUTRAS CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

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OUTRAS CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ...

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OUTRAS CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ...

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FASES E CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ...

Entrega e início de funcionamento• Testes finais• Manutenção

Construção

• Manufatura• Entrega• Trabalho de construção• Instalação• Teste

Planejamento e projeto

• Projeto básico• Custo e programação• Termos e condições contratuais• Planejamento detalhado

Viabilidade

• Formulação do projeto• Estudo de viabilidade• Concepção de estratégia e aprovação

Exemplo de projeto de construção civil

Decisão go / no gosobre o projeto

Realização dos principais contratos

Instalação substancialmente

completa

Operação plena

KILL POINT

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CICLO DE VIDA DO PROJETO

≠CICLO DE VIDA DO

GERENCIAMENTO DO PROJETO

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CICLO DE VIDA DO PROJETODescreve o que deverá ser feito para executar o trabalho do projeto, por exemplo: concepção, viabilidade, planejamento, desenho do projeto, construção ou produção, entrega e aceitação.

CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO DE PROJETO

Descreve o que deverá ser feito para gerenciar o projeto e engloba: a iniciação, o planejamento, a execução, o monitoramento e controle e o encerramento (PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS).

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2.2. PARTES INTERESSADAS NO PROJETO(Stakeholders)

São os indivíduos e as organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser influenciados positiva ou negativamente pelo projeto, seja pela sua execução ou resultados. São também aqueles que possam influenciar nos objetivos ou resultados do projeto.

Além do gerente do projeto e sua equipe , pode-se citar como principais interessados no projeto:

Cliente ou usuário;Organização executora ou hospedeira;Patrocinador (sponsor);Equipe do projeto;Escritório de gerenciamento de projetos (PMO).

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PARTES INTERESSADAS NO PROJETO ...

Outros stakeholders:Acionistas, proprietários e fundadores da organização;Equipe Agências governamentais;Sociedade e cidadãos;Parceiros, fornecedores e contratados;Organizações ambientalistas;Lobistas;etc.

A equipe do projeto deve identificar os interessados no projeto (stakeholders), determinar suas necessidades e seus requisitos, e então gerenciar e influenciar essas necessidades e requisitos de maneira a garantir o sucesso do projeto.

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PARTES INTERESSADAS NO PROJETO ...

Diferenças entre stakeholders devem ser resolvidas em benefício do CLIENTE.

Não significa, contudo, que se desconsiderem necessidades e expectativas de outros stakeholders.

A obtenção de soluções de compromisso entre diferentes stakeholderspode ser considerada UM DOS MAIORES DESAFIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.

Para facilitar a identificação e o gerenciamento dos stakeholders, recomenda-se a sua classificação por categorias, tais como: internos e externos; proprietários/acionistas; fornecedores/empreiteiros; membros da equipe do projeto; agencias do governo; intermediários permanentes ou temporários, etc.

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2.3. INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAISOs projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior que o projeto. Mesmo quando o projeto é externo (joint ventures, parcerias), ele ainda será influenciado pela organização ou organizações que o iniciaram. A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos também pode influenciar o projeto (PMI, 2004).

O projeto não pode ser considerado mais importante que a própria organização. O estilo organizacional apropriado para um projeto depende de sua natureza e do estilo organizacional da organização. As estruturas organizacionais refletem-se diretamente nos projetos por ela gerenciados (VARGAS, 2002).

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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ...

As Estruturas Organizacionais afetam as condições de alocação e a disponibilidade de recursos para a execução de projetos.

Principais estruturas organizacionais:

Estrutura Funcional;Estrutura Projetizada;Estrutura Matricial Fraca ou Leve;Estrutura Matricial Forte; Estrutura Matricial Balanceada ou Moderada; Estrutura Composta ou Mista.

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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ... Estrutura Funcional

Caracteriza-se pela presença da hierarquia funcional, ou seja, os funcionários são agrupados por especialidade: produção, engenharia, finanças, marketing, etc. A organização pode possuir projetos, mas estes têm escopo geralmente restrito aos limites da função e a organização dá pequena importância aos projetos.

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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ... Estrutura Projetizada

Ao contrário da organização funcional, a projetizada, é caracterizada pelo foco total nos projetos. Essas organizações têm seus funcionários agrupados por projeto, englobando toda a parte funcional dentro de cada projeto. Os projetos são a razão de ser da organização.

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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ... Estrutura Matricial Fraca ou Leve

As organizações matriciais combinam características das estruturas funcional e projetizada. O modelo de estrutura matricial fraca ou leve mantém uma forte semelhança com o funcional, sendo a função do gerente de projetos mais parecida com a de um coordenador ou facilitador.

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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ... Estrutura Matricial Forte

Já a estrutura matricial forte possui muitas das características da estrutura projetizada, tendo os gerentes de projeto em tempo integral e com considerável autoridade, além de pessoal trabalhando exclusivamente para o projeto.

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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ... Estrutura Matricial Balanceada ou Moderada

Na estrutura matricial balanceada ou moderada, embora seja reconhecida a necessidade de um gerente de projetos, não lhe é dada autoridade total sobre o projeto e os recursos do projeto. Nela as características das estruturas funcional e projetizada mantêm a mesma influência.

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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ... Estrutura Composta ou Mista

Na maioria das empresas modernas coexistem, ao mesmo tempo, todas as estruturas anteriormente descritas, em diferentes níveis. Podem existir setores totalmente funcionais e outros com estrutura completamente voltada para projetos. A essas estruturas dá-se o nome de estrutura composta ou mista.

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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ... Influência das Estruturas Organizacionais nos Projetos

Fonte: PMI (2004)

Tempo integral

Tempo integral

Tempo parcial

Tempo parcial

Tempo parcial

Equipe administrativa do gerenciamento de projetos

Tempo integral

Tempo integral

Tempo integral

Tempo parcial

Tempo parcial

Função do gerente de projeto

Gerente de projetos

Gerente de projetosMistoGerente

funcionalGerente funcional

Quem controla o orçamento do projeto

Alta a quase total

Moderada a alta

Baixa a moderadaLimitadaPouca ou

nenhumaDisponibilidade de recursos

Alta a quase total

Moderada a alta

Baixa a moderadaLimitadaPouca ou

nenhumaAutoridade do gerente de projetos

ForteModeradaFraca

Por Projeto

Matricial

Funcional

Estrutura da Organização

Característicado projeto

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2.4. PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos é realizado através de processos.

Processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que geram resultado.

Os processos dos projetos são realizados por pessoas e, normalmente, se enquadram em uma das duas categorias principais:

PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: relacionam-se com a descrição, organização e promoção do trabalho do projeto. São definidos pelo CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS;

PROCESSOS ORIENTADOS AO PRODUTO: relacionam-se com a especificação e a criação do produto do projeto. São definidos pelo CICLO DE VIDA DO PROJETO e variam segundo a sua área de aplicação.

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PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOSX

PROCESSOS ORIENTADOS AO PRODUTOOs processos do gerenciamento de projetos e os orientados ao produto se sobrepõem e interagem ao longo de todo o projeto.

Ex. O escopo de um projeto não pode ser bem definido sem o entendimento básico sobre como criar o produto envolvido.

Processos orienta-dos ao produto

Processos do gerenciamento de projetosIniciação, planejamento execução, controle e

encerramentoÁreas de conhecimento

Projeto de um produto

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GRUPOS DE PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Grupo de Processos de INICIALIZAÇÃO

Grupo de Processos de PLANEJAMENTO

Grupo de Processos de ENCERRAMENTO

Grupo de Processos de MONITORAMENTO E CONTROLE

Grupo de Processos de EXECUÇÃO

De acordo com o PMI, os processos do gerenciamento de projetos são agrupados em cinco grupos, definidos como grupos de processos dogerenciamento de projetos, a saber:

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Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Os resultados ou saídas de um processo se tornam as entradas para outro processo ou são entregas do projeto.

Considerando-se estas ligações, pode-se descrever a composição de cada processo, como sendo:

ENTRADAS: documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo.

SAÍDAS ou RESULTADOS: documentos ou itens documentáveis resultantes do processo, ou entregas do projeto.

TÉCNICAS e FERRAMENTAS: mecanismos aplicados aos dados para que os resultados sejam gerados.

GRUPOS DE PROCESSOS DO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...

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Representação esquemática de um processo

ENTRADAS PROCESSOSAÍDAS

ouRESULTADOS

Técnicase

Ferramentas

As entradas ou dados de um processo são oriundos basicamente de três fontes:

Informações da organização, seus padrões, normas e modelos.Experiência da equipe do projeto e do seu gerente.Resultados de outras áreas de conhecimento e controle do projeto.

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INTERRELACIONAMENTO ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

INICIALIZAÇÃO PLANEJAMENTO

ENCERRAMENTO

CONTROLE EXECUÇÃO

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INTERRELACIONAMENTO ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS


ENCERRAMENTO

CONTROLE EXECUÇÃO


ENCERRAMENTO

CONTROLE EXECUÇÃO

Planejamento e Design

Construção

Fases anteriores(ex. viabilidade)

Fases subseqüentes(ex. testes de operação)

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CICLO PDCANo gerenciamento da rotina é bastante aplicado o conceito do ciclo PDCA de controle de processos, no qual os processos são ligados pelos resultados que produzem, tornando-se este resultado (output) a entrada (input) para a realização do processo subseqüente.

FazerPlanejar

VerificarAgir

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No gerenciamento de projetos se lida com interligações mais complexas que o ciclo básico PDCA, mas esse conceito pode ser aplicado nas inter-relações entre os grupos de processos do gerenciamento de projetos, devendo-se, entretanto considerar também os processos de iniciação e de encerramento, devido à natureza temporal dos projetos

O ciclo PDCA aprimorado pode ser aplicado aos inter-relacionamentos dentro dos grupos de processos e entre eles.

O grupo de processos de planejamento corresponde ao componente “planejar” (Plan) do ciclo PDCA, o grupo de processos de execução ao “fazer” (Do) e o grupo de processos de monitoramento e controle aos componentes “verificar” (Control) e “atuar” (Act).

Já o grupo de processos de iniciação inicia o ciclo, enquanto que o de encerramento finaliza o ciclo, conforme mapeamento da figura a seguir.

CICLO PDCA ...

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Mapeamento entre os grupos de processos e o ciclo PDCA

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INTERAÇÃO ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS EM UM PROJETOOs grupos de processos do gerenciamento de projetos não são separados ou descontínuos, nem acontecem uma única vez durante todo o projeto, eles são formados por atividades que se sobrepõem, ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto.

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PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas.

O PMBOK-2004 identifica 44 processos de gerenciamento de projetos reconhecidos como boa prática na maioria dos projetos. Esses processos se aplicam globalmente e também para qualquer setor.

Boa prática significa que existe acordo geral de que a aplicação desses processos tem demonstrado aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos.

“Isso não significa que os processos descritos, tanto quanto o conhecimento, as habilidades, as ferramentas e as técnicas, devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos. O gerente de projetos é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto específico”.

PMI (2004)

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PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...

2ENCERRAMENTO

12CONTROLE

7EXECUÇÃO

21PLANEJAMENTO

2INICIAÇÃO

Nº. de processosGrupo de processos

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PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS X

ÁREAS DE CONHECIMENTO

Os processos do gerenciamento de projetos são organizados em nove áreas de conhecimento.

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ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO: Área que engloba os processos necessários para garantir que todos os componentes do projeto sejam adequadamente coordenados e integrados, garantindo que o seu todo seja sempre beneficiado.

GERENCIAMENTO DO ESCOPO: Área que engloba os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo, e tão somente, o trabalho necessário para completar o projeto com sucesso.

GERENCIAMENTO DO TEMPO: Área que engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo preestabelecido. É uma das áreas mais visíveis do gerenciamento de projetos.

GERENCIAMENTO DO CUSTO: Área que engloba os processos necessários para assegurar que um projeto seja concluído dentro do orçamento previsto.

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ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE: Área que engloba os processos necessários para assegurar que o projeto irá satisfazer as necessidades para o qual foi criado.

GERENCIAMENTO DE RESURSOS HUMANOS: Área que engloba os processos necessários para proporcionar o uso mais efetivo do pessoal envolvido no projeto.

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES: Área que engloba os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas.

GERENCIAMENTO DOS RISCOS: Área que visa identificar, qualificar, quantificar, responder e monitorar os riscos do projeto.

GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES: Área que engloba os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização executora do projeto. Também conhecida como gerenciamento de SUPRIMENTOS ou CONTRATOS.

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GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃOÉ a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade éidentificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto.

Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos, as melhores estratégias são identificadas e selecionadas, além de serem realizados os estudos de viabilidade porventura necessários.

Segundo o PMI, “o grupo de processos de iniciação é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto”.

Em projetos com várias fases, os processos de iniciação são realizados durante fases subseqüentes para validar as premissas e as decisões tomadas na fase anterior. É nesta fase que toma-se a decisão: Continuar o projeto ou não? (Go / No Go).

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GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO ...É freqüente a realização de processos de iniciação fora do escopo de controle do projeto, o que pode tornar os limites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais do projeto.

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GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO ...

IN

IN

Nota: A referência numérica dos processos no PMBOK 2004 é indicada para facilitar a localização em suas respectivas áreas de conhecimento.

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PROCESSOS DE INICIAÇÃO1) Desenvolver o termo de abertura do projeto (Project Charter)

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (PROJECT CHARTER)

ContratoDeclaração do trabalho do

projetoFatores ambientais da

organizaçãoAtivos de processos

organizacionais

SaídasEntradas

É um processo da área de conhecimento do gerenciamento da integração.Trata, principalmente, da autorização do projeto, ou em um projeto com

várias fases, de uma fase do projeto. Este processo é necessário para documentar as necessidades do projeto e

quais seus objetivos, bem como as restrições e premissas iniciais do projeto. O Project Charter é, geralmente, elaborado fora dos limites do projeto e

nele o Gerente do Projeto é designado.Nos casos de projeto contratado, o próprio contrato pode ser utilizado como

termo de abertura do projeto.

41

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FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA

Os fatores ambientais da empresa incluem itens que podem influir na forma como o projeto é gerenciado, tais como:

Cultura e estrutura organizacional da empresa; Normas governamentais ou do setor (regulamentos de agencias reguladoras,

normas de produtos, padrões de qualidade, etc.); Infra-estrutura e ferramentas disponíveis (equipamentos e instalações da

empresa);Recursos humanos existentes e disponíveis (habilidades, disciplinas e

conhecimento, como departamento de engenharia, jurídico, compras, etc.);Custos e política de pessoal da empresa (diretrizes de contratação e demissão,

treinamento, horas-extras, políticas de recompensa, etc.)Condições de mercado; Sistemas de informações do gerenciamento de projetos (software para

gerenciamento de projetos ou elaboração de cronogramas, sistemas on-line ou interfaces web para distribuição de informações, sistemas de workflow, etc.)

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ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

São políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados.

Representam, também, o aprendizado e o conhecimento das organizações obtidos de projetos anteriores.

Os ativos de processos organizacionais podem ser agrupados em duas categorias:

Processos e procedimentos da organizaçãoProcessos organizacionais padrões, como normas, políticas (por ex., política

de gerenciamento de projetos, política segurança e saúde), ciclos de vida padrão do produto e do projeto, e políticas e procedimentos de qualidade (por ex., auditorias de processo, metas de melhoria, definições padronizadas de processos, etc.);

Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios de avaliação de propostas, critérios de medição de desempenho;

Modelos;Procedimentos de controle financeiros;Etc.

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ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ...

Base de conhecimento corporativo da organizaçãoArquivos de projetos anteriores (por ex., definição de escopo; cronogramas

e diagramas de rede; custos; registros de riscos, ações de respostas planejadas e impacto de risco definido; etc.).

Banco de dados de medição de processos usado para coletar e disponibilizar os dados de medição de processos.

Base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por ex., registros e documentos de projetos, todas as informações e a documentação relativas ao encerramento do projeto, informações sobre os resultados de decisões a respeito da seleção de projetos anteriores e informações sobre o desempenho de projetos anteriores e informações do esforço de gerenciamento de riscos, etc.).

Base de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o andamento de problemas e defeitos, informações de controle, resolução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação.

Banco de dados financeiro contendo informações como horas de mão-de-obra, custos incorridos, orçamentos e estouro nos custos.

Etc.

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DECLARAÇÃO DE ESCOPO PRELIMINAR DO PROJETO


Declaração do trabalho do projeto

Fatores ambientais da organização

Ativos de processos organizacionais

SaídasEntradas

PROCESSOS DE INICIAÇÃO ...2) Desenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto

É um processo da área de conhecimento do gerenciamento da integração.Tem por objetivo documentar os requisitos do projeto e suas entregas,

suas fronteiras e métodos de aceitação. Nele é produzida uma definição preliminar de alto nível do projeto, a partir

do termo de abertura do projeto. Em projetos com várias fases, este processo valida ou refina o escopo do

projeto para cada fase.

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PROCESSOS DE INICIAÇÃO ...2) Desenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto ...

O conteúdo da DECLARAÇÃO DE ESCOPO PRELIMINAR DO PROJETO depende da área de aplicação e complexidade do projeto, podendo incluir alguns ou todos os seguintes itens:

Objetivos do projeto e do produto ou serviço;Características e requisitos do produto ou serviço resultado do projeto; Critérios de aceitação do produto ou serviço;Limites do projeto;Entregas e requisitos do projeto;Restrições do projeto;Premissas iniciais do projeto;Organização inicial do projeto;Riscos iniciais do projeto;Marcos do cronograma do projeto;Estrutura Analítica do Projeto (EAP) inicial;Estimativa aproximada de custos;Requisitos de aprovação.

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GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTOÉ o grupo de processos onde os objetivos do projeto são refinados e detalhados e as ações que visam atingir os objetivos do projeto são identificadas e selecionadas. Os processos de planejamento são responsáveis por identificar, definir e refinar as estratégias de abordagem do projeto.O planejamento responde pelo detalhamento de tudo aquilo que serárealizado pelo projeto, para que o trabalho esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos.Neste grupo de processos são listadas as atividades a serem desenvolvidas, suas interdependências estabelecidas, os cronogramas elaborados, os recursos identificados, os custos estimados, dentre outros. São também elaborados os planos auxiliares de comunicação, gerenciamento de escopo, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos. Nesta fase são, ainda, determinados os pontos de controle (milestones) e elaborado o plano de projeto.

44

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GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...O planejamento detalhado do projeto é a fundação que garante a execução do projeto com menos dificuldades com a diminuição do aparecimento de imprevistos.No entanto, o nível de detalhamento do planejamento está diretamente relacionado com o nível de controle pretendido, de nada vale discriminar em detalhes determinadas atividades que serão desenvolvidas se, para esta determinada atividade, o sistema de controle não tiver condições de acompanhar e controlar tais detalhes.

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GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...

IN

ES ES

ES

TE

TE

TE

TE

TE

CT

CT

RI

RI

RI

RI

RH

QU

CO

AQAQ

RI

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PROCESSOS DE PLANEJAMENTO1) Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto;2) Planejamento do escopo;3) Definição do escopo;4) Criar Estrutura Analítica do Projeto (EAP);5) Definição da atividade;6) Seqüenciamento das atividades;7) Estimativa de recursos da atividade;8) Estimativa de duração da atividade;9) Desenvolvimento do cronograma;10) Estimativa de custos;11) Orçamentação;12) Planejamento da qualidade;13) Planejamento de recursos humanos;14) Planejamento das comunicações;15) Planejamento do gerenciamento de riscos;16) Identificação de riscos;

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PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...17) Análise qualitativa de riscos;18) Análise quantitativa de riscos;19) Planejamento de respostas a riscos;20) Planejamento de compras e aquisições; e21) Planejamento de contratações.

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PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...1) Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO


Processos de gerenciamento de projetos



SaídasEntradas

Processo da área de conhecimento do gerenciamento da integração. Tem por objetivo definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos

auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do projeto se torna a principal fonte de

informações de como o projeto será planejado, executado, monitorado e controlado, e encerrado.

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PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...1) Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto ...

O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO pode ser sumarizado ou detalhado e pode ser constituído por um ou mais planos auxiliares e outros componentes. Cada um dos planos auxiliares e componentes é detalhado atéo nível necessário para o projeto específico. Esses planos auxiliares e componentes incluem, mas não se limitam a:

Plano de gerenciamento do escopo do projeto;Plano de gerenciamento do tempo do projeto;Plano de gerenciamento dos custos do projeto;Plano de gerenciamento da qualidade do projeto;Plano de gerenciamento de recursos humanos do projeto;Plano de gerenciamento das comunicações do projeto;Plano de gerenciamento dos riscos do projeto;Plano de gerenciamento das aquisições do projeto;Plano de melhorias no processo;Listas de marcos do projeto;Calendário de recursos.

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PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...

PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO





SaídasEntradas

2) Planejamento do escopoProcesso da área de conhecimento do gerenciamento do escopo.Tem por objetivo criar um plano de gerenciamento do escopo que fornece

orientação sobre como o escopo do projeto será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado pela equipe de gerenciamento de projetos.

O planejamento do escopo determina os limites do trabalho do projeto.

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PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...2) Planejamento do escopo ...

O PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO pode estar contido no plano de gerenciamento do projeto ou ser um plano auxiliar dele. O plano de gerenciamento do escopo pode ser informal e genérico ou formal e bem detalhado, dependendo do tipo e das necessidades do projeto.Os componentes de um plano de gerenciamento do escopo do projetoincluem:

Um processo para o detalhamento da declaração do escopo do projeto, com base na declaração do escopo preliminar do projeto.

Um processo para a criação da estrutura analítica do projeto (EAP) a partir da declaração do escopo detalhada do projeto e que determina como a EAP será mantida e aprovada.

Um processo para a verificação e a aceitação formais dos resultados ou entregas (parciais ou finais) do projeto.

Um processo para controlar como serão processadas as solicitações de mudanças do escopo do projeto.

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DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO (DETALHADA)

Mudanças solicitadasPlano de gerenciamento do

projeto (atualizações)




Solicitações de mudanças aprovadas


SaídasEntradas

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...3) Definição do escopo

Processo da área de conhecimento do gerenciamento do escopo.Tem por objetivo desenvolver uma declaração do escopo detalhada do

projeto, como base para futuras decisões do projeto.Uma declaração do escopo detalhada é essencial para o sucesso do

projeto.

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PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...3) Definição do escopo ...

A definição do escopo é desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto, na declaração do escopo preliminar do projeto.

Durante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais informações sobre o projeto.

As necessidades, os desejos e as expectativas dos stakeholders são, também, analisados e convertidos em requisitos.

A declaração do escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas.

A declaração do escopo fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto.

Uma declaração de escopo detalhada permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado, orienta o trabalho da equipe do projeto durante a execução e fornece a linha de base para avaliar solicitações de mudanças ou trabalho adicional e verificar se estão contidos dentro ou fora dos limites do projeto.

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A DECLARAÇÃO DO ESCOPO deve conter, diretamente ou referenciando outros documentos, pelo menos os seguintes itens:

Justificativa do projeto: os requisitos do negócio que o projeto pretende atender.

Produto do projeto: breve sumário da descrição do produto (ou serviço). Resultados principais (deliverables): lista de nível sumário dos subprodutos

que uma vez entregues total e satisfatoriamente indicam o término do projeto.

Produtos ou subprodutos explicitamente excluídos: o documento pode explicitar que determinados produtos ou subprodutos não fazem parte do escopo previsto do projeto. Esta explicitação tem como objetivo reforçar esta informação, uma vez que, é entendimento que o que não estiver explicitamente descrito no escopo do projeto está implicitamente excluído do projeto.

Requisitos do Projeto: a especificação do escopo deve conter todos os requisitos do projeto. Caso os requisitos sejam muito extensos, estes podem compreender documento a parte e ser referenciado pela declaração do escopo.

3) Definição do escopo ...

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Objetivos do projeto: critérios quantificáveis (mensuráveis) que devem ser encontrados no projeto para que ele seja considerado um sucesso. Os objetivos do projeto devem incluir, no mínimo, custo, cronograma e medidas de qualidade. Os objetivos do projeto devem ter um atributo (por exemplo, custo), uma medida (por exemplo, R$) e um valor absoluto ou relativo (por exemplo, menos que 1,5 milhões). Objetivos não quantificáveis (por exemplo, “satisfação dos clientes”) representam alto risco para um término com sucesso pois não possibilitam medição.

3) Definição do escopo ...

Solicitações de Mudanças AprovadasAs solicitações de mudança podem ser feitas de forma direta ou indireta,

por iniciativa externa ou interna e podem ser impostas por lei, contrato ou outros motivos.

As solicitações de mudança aprovadas podem ocasionar uma mudança no escopo, na qualidade, nos custos estimados ou no cronograma do projeto. As mudanças são freqüentemente identificadas e aprovadas enquanto o trabalho do projeto está em andamento.

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PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...3) Definição do escopo ...

Mudanças SolicitadasAs mudanças solicitadas no plano de gerenciamento do projeto e nos seus planos auxiliares podem ser desenvolvidas durante o processo de definição do escopo. As mudanças solicitadas são processadas para revisão e destinação pelo processo de controle integrado de mudanças.

Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto (atualizações)O plano de gerenciamento do escopo do projeto deve ser atualizado em

decorrência do resultado do processo de definição do escopo. Toda e qualquer modificação deve ser documentada e analisada. Novas necessidades e/ou requisitos devem ser integrados a documentação

do projeto

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ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

DICIONÁRIO DA EAPLINHA DE BASE DO ESCOPOMudanças solicitadas Declaração do escopo do

projeto (atualizações)Plano de gerenciamento do


DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO (detalhada)


Solicitações de mudanças aprovadas


SaídasEntradas

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...4) Criar a EAP

Processo da área de conhecimento do gerenciamento do escopo.Tem por objetivo subdividir as principais entregas do projeto e o trabalho

do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.A EAP representa o trabalho especificado na declaração do escopo do

projeto atual aprovada. Os componentes que compõem a EAP auxiliam as partes interessadas a

visualizar as entregas do projeto.

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A EAP, também conhecida como Work Breakdown Structure (WBS), é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho

4) Criar a EAP ...

Dicionário da EAPAs descrições dos subprodutos são geralmente armazenadas em um documento específico para este fim chamado de Dicionário da EAP. Este documento inclui as descrições de cada subproduto, de cada pacote de trabalho e outras informações do planejamento, como prazos, orçamento e a responsabilidade organizacional.

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PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...4) Criar a EAP ...

Linha de Base do EscopoA declaração do escopo detalhada do projeto aprovada juntamente com a EAP e seu dicionário, constituem a linha de base do escopo do projeto.

Mudanças SolicitadasO processo de criação da EAP pode gerar mudanças solicitadas na declaração do escopo e seus componentes.

Declaração do Escopo do Projeto (atualizações)Se as solicitações de mudança aprovadas resultarem do processo de criação da EAP, então a declaração do escopo do projeto deverá ser atualizada para incluir essas mudanças aprovadas.

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4) Criar a EAP ...

Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto (atualizações)O plano de gerenciamento do escopo do pode ser alterado caso a

decomposição levante questões antes não discutidas e documentadas. Como a decomposição exige maior estudo e entendimento do escopo,

questões não abordadas na declaração do escopo podem ser definidas e estas definições comumente são refletidas na declaração de escopo.

A declaração de escopo deve estar em consonância com a EAP. Divergências entre esses dois documentos demonstra fragilidade e falta de

controle no planejamento.

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LISTA DE ATIVIDADESATRIBUTOS DA ATIVIDADELISTA DE MARCOSMudanças solicitadas

DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO (detalhada)


EAP E SEU DICIONÁRIOFatores ambientais da


organizacionais

SaídasEntradas

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...5) Definição da atividade

Processo da área de conhecimento do gerenciamento do tempo.Tem por objetivo identificar as atividades que precisam ser realizadas

para produzir as várias entregas no nível mais baixo da EAP, chamado de pacote de trabalho.

Nesse processo os pacotes de trabalho são decompostos em componentes menores, chamados de atividades do cronograma, para fornecer uma base para a estimativa, elaboração de cronogramas, execução e controle do projeto.

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PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...5) Definição da atividade ...

Lista de atividadesÉ uma lista abrangente que inclui todas as atividades do cronograma planejadas para serem realizadas no projeto. Recomenda-se que ela seja organizada como uma extensão da EAP para assegurar que está completa e não inclui qualquer atividade que não seja requerida como parte do escopo. Atividades de “espera”, “aceitação do cliente”, “analise dos resultados” entre outras fazem parte, não da técnica, mas de uma seqüência lógica e contratual de um empreendimento. Negligenciá-las poderá trazer atrasos e aumento de custo por conta de multas ou sobre-custos de H/H disponíveis.

Atributos da atividadeOs atributos da atividade incluindo a responsabilidade (quem realizará o trabalho), área geográfica ou prédio (onde o trabalho deve ser executado), e o tipo da atividade (sumária ou detalhe), são muito importantes para a seleção e classificação posterior das atividades planejadas de uma forma conveniente para os usuários. A classificação da EAP também é um atributo importante que permite um adequado ordenamento e classificação das atividades

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5) Definição da atividade ...

Lista de marcosA lista de marcos do cronograma identifica todos os marcos e indica se o marco é obrigatório (exigido pelo contrato) ou opcional (com base em requisitos do projeto ou em informações históricas). A lista de marcos é um componente do plano de gerenciamento do projeto e os marcos são usados no modelo de cronograma

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DIAGRAMA DE REDE DO CRONOGRAMA DO PROJETO

Lista de atividades (atualizações)

Atributos da atividade (atualizações)

Mudanças solicitadas

DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO

LISTA DE ATIVIDADESATRIBUTOS DA ATIVIDADELISTA DE MARCOSSolicitações de mudanças

aprovadas

SaídasEntradas

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...6) Seqüenciamento das atividades

Processo da área de conhecimento do gerenciamento do tempo.Tem por objetivo identificar e documentar os relacionamentos lógicos

(dependências) entre as atividades do cronograma, o que pode ser feito usando as relações de precedência adequadas, além de antecipações e atrasos.

Este processo é necessário para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável.

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6) Seqüenciamento das atividades ...

Diagrama de rede do cronograma do projetoOs diagramas de rede são representações esquemáticas das atividades do

cronograma do projeto e dos relacionamentos lógicos entre elas, também chamados de dependências.

Um diagrama de rede pode ser produzido manualmente ou usando software de gerenciamento de projetos.

O diagrama de rede pode incluir todos os detalhes do projeto ou ter uma ou mais atividades de resumo.

Uma descrição sumarizada pode acompanhar o diagrama para descrever a abordagem básica usada para o seqüenciamento das atividades, sendo que quaisquer seqüências de atividades pouco usuais dentro da rede devem ser totalmente descritas nesse texto.

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Lista de atividades (atualizações)Se solicitações de mudanças aprovadas resultarem do processo de

seqüenciamento de atividades, então a lista de atividades será atualizada para incluir essas mudanças aprovadas.

Por exemplo, a preparação do diagrama de rede do projeto pode revelar situações em que uma atividade deve ser dividida ou mesmo redefinida com o propósito de diagramar corretamente o seu relacionamento lógico, necessitando, pois, de atualização da lista de atividades.

Atributos da atividade (atualizações)Da mesma forma que a lista de atividades, os atributos da atividade podem

sofrer atualizações em função de mudanças aprovadas resultantes da preparação do diagrama de rede.

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Mudanças solicitadasO seqüenciamento de atividades pode revelar casos que podem gerar uma solicitação de mudança na lista de atividades e/ou nos atributos da atividade, bem como, dependendo de sua magnitude, nos planos de gerenciamento do projeto e/ou no plano de gerenciamento do escopo do projeto

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RECURSOS NECESSÁRIOS PARA A ATIVIDADE

ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RECURSOS


Calendário de recursos (atualizações)

Mudanças solicitadas

LISTA DE ATIVIDADESATRIBUTOS DA ATIVIDADECalendário de recursosPLANO DE GERENCIAMENTO

DO PROJETOFatores ambientais da


organizacionais

SaídasEntradas

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...7) Estimativa de recursos da atividade

Processo da área de conhecimento do gerenciamento do tempo.Tem por objetivo determinar os recursos humanos e materiais (incluindo

ferramentas, equipamentos e matérias-primas) e as quantidades de cada recurso que deverão ser usados e quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do cronograma do projeto.

O processo de estimativa de recursos da atividade deve ser estreitamente coordenado com o processo de estimativa de custos.

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PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...7) Estimativa de recursos da atividade ...

Recursos necessários para a atividadeAs principais saídas do processo de estimativa de recursos da atividade são

a identificação e a descrição dos tipos e quantidades de recursos necessários para cada atividade do cronograma em um pacote de trabalho.

Em seguida, esses requisitos podem ser agregados para determinar a estimativa de recursos para cada pacote de trabalho e assim por diante.

A quantidade de detalhes e o nível de especificação das descrições dos recursos necessários podem variar por área de aplicação.

A documentação dos recursos necessários para cada atividade do cronograma pode incluir a base da estimativa de cada recurso, além das premissas feitas para determinar que tipos de recursos são aplicados, sua disponibilidade e em que quantidade são usados.

O processo de desenvolvimento do cronograma determina quando osrecursos são necessários.

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Estrutura analítica dos recursos (EAR)A EAR é uma estrutura hierárquica dos recursos identificados por categoria

e tipo de recursos.

Calendário de recursosO conhecimento da disponibilidade de recursos humanos e materiais é

necessário para o processo de estimativa de recursos necessários. Um calendário de recursos do projeto documenta as datas nas quais um

recurso específico, humano ou material, pode estar ativo ou não.Normalmente o calendário de recursos do projeto identifica feriados

específicos de recursos e períodos de disponibilidade de recursos. O calendário de recurso do projeto identifica a quantidade de cada recurso

disponível durante cada período.A quantidade de detalhes e o nível de especialização na descrição do

quadro de recursos variaram de acordo com o projeto e seu nível de importância.

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Atributos da atividade (atualizações)O PMI estabelece que os tipos e quantidades de recursos necessários para

cada atividade do cronograma sejam incorporados aos atributos da atividade.

Calendário de recursos (atualizações)O calendário de recursos deve ser atualizado com a previsão de alocação

de recursos pelo projeto.

Mudanças solicitadasO processo de estimativa de recursos da atividade pode resultar em

mudanças solicitadas para adicionar ou excluir atividades planejadas do cronograma da lista de atividades.

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ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DA ATIVIDADE


DECLARAÇÃO DE ESCOPOLISTA DE ATIVIDADESATRIBUTOS DA ATIVIDADERECURSOS NECESSÁRIOS

PARA A ATIVIDADECalendário de recursosPLANO DE GERENCIAMENTO

DO PROJETOFatores ambientais da


organizacionais

SaídasEntradas

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...8) Estimativa de duração da atividade

Processo da área de conhecimento do gerenciamento do tempo.Tem por objetivo determinar a quantidade de períodos de trabalho que

serão necessários para cada atividade do cronograma do projeto, dentro de uma escala de tempo predeterminada.

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PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...8) Estimativa de duração da atividade ...

As estimativas de duração da atividade são avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para terminar uma atividade do cronograma.

Esse processo é construído de forma progressiva, e deve-se utilizar todo o tempo disponível no planejamento para rever diversas vezes as durações estimadas para tornar o prazo total do projeto cada vez mais preciso.

Atributos da atividade (atualizações)O PMI estabelece que os atributos da atividade devem ser atualizados

para incluir as durações de cada atividade do cronograma, as premissas feitas no desenvolvimento das estimativas de duração da atividade e quaisquer reservas para contingências .

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PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...9) Desenvolvimento do cronograma

Processo da área de conhecimento do gerenciamento do tempo.Tem por objetivo determinar as datas, no calendário, de início e fim para

as atividades do projeto. Significa definir como as atividades necessárias para a realização e

entrega dos produtos e serviços serão executados, respeitando as premissas e restrições definidas desde a definição do escopo.

Significa também verificar se todas as condições de trabalho e recursos alocados são suficientes para o atendimento dos prazos previstos.

Se as datas de início e fim não forem realistas, é improvável que o projeto termine conforme planejado.

O processo de Elaboração do cronograma deve ser conduzido de forma interativa (junto com os processos que fornecem entradas, especialmente as estimativas das durações e dos custos) antes da conclusão final do cronograma do projeto

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CRONOGRAMA DO PROJETODADOS DO MODELO DE

CRONOGRAMALINHA DE BASE DO

CRONOGRAMARecursos necessários

(atualizações)Atributos da atividade

(atualizações)Mudanças solicitadasPlano de gerenciamento do


DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO

LISTA DE ATIVIDADESATRIBUTOS DA ATIVIDADEDIAGRAMA DE REDE DO

CRONOGRAMA DO PROJETORECURSOS NECESSÁRIOS

PARA A ATIVIDADECalendário de recursosESTIMATIVAS DE DURAÇÃO

DA ATIVIDADE PLANO DE GERENCIAMENTO

DO PROJETOAtivos de processos

organizacionais

SaídasEntradas

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...9) Desenvolvimento do cronograma ...

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Cronograma do projetoO cronograma do projeto inclui, pelo menos, uma data de início planejada

e uma data de término planejada para cada atividade do cronograma.O cronograma do projeto pode ser de forma sumarizada, também chamado

de cronograma mestre (master schedule), ou em detalhes. Embora um cronograma do projeto possa ser apresentado na forma

tabular, ele é mais freqüentemente apresentado de forma gráfica, usando um ou mais dos seguintes formatos:

Diagramas de rede: tendo informações de datas, normalmente mostram a lógica de rede do projeto e as atividades de caminho crítico do cronograma;

Gráficos de barras ou Gantt: com barras representando as atividades, mostram as datas de início e conclusão das atividades, além das durações esperadas e, algumas vezes, as dependências;

Gráficos de marcos: semelhantes aos gráficos de barras, mas identificam somente o início ou o término agendado das principais entregas e das interfaces externas importantes.

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Dados do modelo de cronogramaOs dados de apoio do cronograma do projeto incluem:

Recursos necessários por período de tempo;Cronogramas alternativos, como melhor caso ou pior caso, não nivelados

por recurso, nivelados por recurso, com ou sem datas impostas;Reservas para contingências do cronograma

os marcos e atividades do cronograma;os atributos da atividade; e,a documentação de todas as premissas e restrições identificadas.

A quantidade de dados adicionais varia por área de aplicação.

As informações freqüentemente fornecidas como detalhes de apoio incluem, mas não estão limitadas a:

Linha de base do cronogramaA linha de base do cronograma é uma versão específica do cronograma do

projeto, assim aceita e aprovada pela equipe de gerenciamento de projetos.

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Recursos necessários (atualizações)O nivelamento de recursos pode ter um efeito significativo nas estimativas

preliminares dos tipos e quantidades de recursos necessários. Se a análise de nivelamento de recursos mudar os recursos necessários do projeto, então os recursos necessários serão atualizados.

Atributos da atividade (atualizações)Os atributos da atividade devem ser atualizados para incluir quaisquer

recursos necessários revisados e outras mudanças aprovadas relacionadas geradas pelo processo de desenvolvimento do cronograma.

Mudanças solicitadasO Desenvolvimento do cronograma pode criar mudanças solicitadas.

Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)Deve ser atualizado para refletir as mudanças aprovadas no modo como o

cronograma será gerenciado, da mesma forma que o componente plano de gerenciamento do cronograma.

gpnotas1p&b

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