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Governança de TI: Aspectos Gerenciais

Moderador: Prof. Dr. Marco A. G. de Carvalho - FT / UNICAMP

Palestrante: Marcelo A. S. Soprani




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Governança é a forma como a estrutura

organizacional está definida (papéis, direitos e

responsabilidades), como as relações entre as

diversas partes ocorrem (processos e práticas) e

como os recursos são administrados e monitorados

para que atinjam as metas estabelecidas entre a

organização, seus colaboradores e principalmente

clientes e como seus resultados são auditados e

reportados.




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“Governança Corporativa ... é o conjunto de

processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e

instituições que regulam a maneira como uma

empresa é dirigida, administrada ou controlada”

(http://www.profissionaisti.com.br)







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“A Governança de TI tem por objetivo administrar e

controlar os recursos de TI com a estratégia de

alinhar os processos e metas do negócio aos seus”.







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“O gerenciamento de serviços de TI tem por

objetivo prover um serviço de TI com qualidade e

alinhado às necessidades do negócio, buscando

sempre uma redução de custos a longo prazo”.(http://pt.wikipedia.org)




A Governança de TI está mais interessada em “o que

fazer?”, já o Gerenciamento de Serviços de TI em

“como fazer?” e tudo isso com o suporte de

processos, frameworks, como por exemplo, o COBIT,

o ITIL, o PMBOK e o CMMI. (http://www.profissionaisti.com.br)




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Frameworks para a implementação de processos

de Governança e Gerenciamento de TI



COBIT - The Control Objectives for Information

and related Technology



Frameworks:

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O COBIT é um framework de boas práticas de gestão em

tecnologia de informação, mantido pelo ISACA – Information

Systems Audit and Control Association). O COBIT disponibiliza

algumas ferramentas, objetivos de controle, mapas de

auditoria, técnicas de gerenciamento, métricas para

avaliação dos resultados (Key Performance Indicators KPI,

Key Goal Indicators KGI e Critical Success Factors CSF).(http://www.isaca.org)

COBIT - The Control Objectives for Information and related Technology



O ISACA - Information Systems Audit and Control Association,

nasceu em 1967 para estabelecer uma fonte centralizada de

informações e guias para auditoria de sistemas. Em 1976,

constitui uma fundação para pesquisa e estudos sobre a

governança e controles de TI, que posteriormente, em 1998

se torna o ITGI – Information Technology Governance

Institute

que auxilia os líderes à alinhar seus objetivos de TI aos de

negócios, entre outras atividades co-relacionadas.(http://www.isaca.org)

(http://www.itgi.org)

COBIT – A origem: ISACA & ITGI



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O COBIT possui quatro domínios com dois objetivos cada e

34 processos. Os domínios são:

- Planejar e Organizar

- Adquirir e Implementar

- Entregar e Manter

- Monitorar e Avaliar

(http://www.isaca.org)

COBIT – A estrutura



ITIL – Information Technology Infrastructure

Library



Frameworks:

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O ITIL é o framework mais adotado no mundo para ITSM – IT

Service Management (Gerenciamento de Serviços de TI), ele

é utilizado para a identificação, planejamento, entrega e

suporte de serviços de TI para o negócio, que aliás, ele

defende que estejam sempre alinhados.

O ITIL descreve as melhores práticas para ITSM e provê um

framework para a governança de TI. (https://www.itil-officialsite.com)

ITIL – Information Technology Infrastructure Library



A primeira versão do ITIL foi publicada entre 1989 e 1995 no

Reino Unido por solicitação do CCTA – Central Computer and

Telecommunications Agency, hoje incluído no OGC – Office of

Government Commerce.

O objetivo foi o de estabelecer um conjunto de processos e

procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas e que

alcançasse o alinhamento estratégico com os negócios. Desta

forma, o ITIL busca promover a gestão com foco no cliente e

na qualidade dos serviços de TI.

(https://www.itil-officialsite.com)

ITIL – A história



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Na década de 90, o ITIL foi reconhecido como um padrão e

assim criada a versão 2, com 7 volumes e que se tornou base

para a BS 15.000 e anexo da ISO 20000. Em 2007 foi lançada

a versão 3 em 5 volumes.


ITIL – A história (continuação)



ITIL – O framework



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Os processos do Service Support são:Incident Management;

Problem Management;

Configuration Management;

Change Management;

Release Management;

Os processos do Service Delivery são:Service Level Management/SLM;

Availability Management;

Capacity Management;

IT Service Continuity Management.


ITIL – Service Support & Service Delivery



CMMI – Capability Maturity Model Integration (CMMI-DEV v 1.1)



Frameworks:

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O CMM foi desenvolvido pelo SEI – Software Engineering

Institute (Carnegie Mellon) por solicitação do governo

americano em 1986, como um guia para melhoria dos

processos de software. No ano seguinte, o DoD –

Department of Defense, solicitou um modelo de avaliação da

maturidade no processo de desenvolvimento de software e

em 1991 surge o SW-CMM.

(https://www.isdbrasil.com.br)

O Modelo tem como objetivo estabelecer um conjunto de

“melhores práticas”.(https://www.wikipedia.org)

CMMI – Capability Maturity Model Integration



CMMI – Capability Maturity Model Integration



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CMMI – Continuous View



CMMI – Staged View



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Nível 1: Inicial (“heróico”; Ad-hoc):

Não possui áreas de processo.

Nível 2: Gerenciado

REQM (Requirements Management)

PP (Project Planning)

PMC (Project Monitoring and Control)

SAM (Supplier Agreement Management)

MA (Measurement and Analysis)

PPQA (Process and Product Quality Assurance)

CM (Configuration Management)

(https://www.sei.cmu.edu)

CMMI – Áreas Chave de Processo (KPA – Key Process Areas)



Nível 3: Definido

RD (Requirements Development)

TS (Technical Solution)

PI (Product Integration)

VER (Verification)

VAL (Validation)

OPF (Organizational Process Focus)

OPD (Organizational Process Definition)

OT (Organizational Training)

IPM (Integrated Project Management)

RSKM (Risk Management)

DAR (Decision Analysis and Resolution)





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Nível 4: Quantitativamente gerenciado

OPP (Organizational Process Performance)

QPM (Quantitative Project Management)

Nível 5: Otimizado

OID (Organizational Innovation and Deployment)

CAR (Causal Analysis and Resolution)





O Modelo possui um método para avaliar o nível de

maturidade e capabilidade do processo, identificando seus

pontos fortes e fracos para melhoria contínua. O método,

chamado de SCAMPI, possui 3 classes de avaliação: A, B e C

(onde o “A” é o mais rigoroso)


CMMI – SCAMPI - Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement



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CMMI – Tempo de evolução de nível



CMMI – Benefícios



CMMI 2010

CMMI 2007


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PMBOK - Project Management Body of

Knowledge



Frameworks:

PMBOK - Project Management

Body of Knowledge



O PMBOK – Project Managment Body of Knowledge

(“conjunto de conhecimentos em gerenciamento e projetos”)

é um livro publicado pelo PMI – Project Management

Institute (Filadélfia, 1969), que é uma entidade sem fins

lucrativos, voltada para o gerenciamento de projetos. As

práticas contidas no guia são aplicáveis a todo tipo de

indústria.

(http://www.pmiorg)

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PMBOK - Project Management

Body of Knowledge



O PMBOK identifica um subconjunto de um conjunto de

conhecimentos, reconhecidos como boas práticas em

gerenciamento de projetos, o que não significa que devem

ser aplicadas para qualquer tipo de projeto.

O guia estabelece um vocabulário comum e descreve de

forma organizada o trabalho a ser realizado durante um

projeto.

(http://www.wikipedia.org)

PMBOK – O conjunto de

conhecimentos



1. Definição do ciclo de vida e da organização e da

organização de um projeto

2. Descrição dos grupos de processo:

2.1. Iniciação

2.2. Planejamento

2.3. Execução

2.4. Monitoramento e Controle

2.5. Encerramento

(http://www.pmi.org)

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conhecimentos3. Descrição das áreas de conhecimento, que consistem no

gerenciamento de:

3.1. Integração do projeto

3.2. Escopo

3.3. Tempo

3.4. Custos

3.5. Qualidade

3.6. Recursos Humanos

3.7. Comunicações

3.8. Riscos

3.9. Aquisições

(http://www.pmi.org)


conhecimentos



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PMBOK – O OPM3



O OPM3 - Organizational Project Management Maturity

Model, foi publicado pelo PMI em 2003 e segmenta o

gerenciamento de projeto em três áreas: projetos,

programas e portfólios.

O OPM3 é um corpo de conhecimento sobre as melhores

práticas de gerenciamento de projetos e permite que as

organizações avaliarem e melhorarem a sua maturidade e

assim obterem benefícios estratégicos e uma potencial

vantagem competitiva.

(http://www. itgovernance.co.uk/pmbok.aspx)

E se não gerenciarmos os projetos corretamente?



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Standish – Por quê os projetos falham?



PMI – Por quê os projetos falham?



Amostragem com 300 empresas:

76% Por problemas na comunicação

71% Pelo não cumprimento dos prazos

70% Culpam as mudanças de escopo

46% O investimento variou de R$ 1M à R$ 10M

58% Não possuem uma área de PM

20% Reportaram alguma resistência (problema cultural)

18% Raramente planejam

(http://www.diegororiz.com.br/2010/05/falhas-na-gestao-de-projetos-traz-prejuizos-para-

as-empresas/)

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Pesquisa do Standish Group dos EUA para projetos de TI:

- Ficaram 189% acima do orçamento

- Atrasaram 222%

- Entregaram apenas 61% do acordado (funcionalidades)

- Apenas 16% dos projetos foram entregues no prazo e no

orçamento

Standish – Falhas em projetos



Standish Chaos Reports 2009 :

- 24% Falham totalmente (cancelados ou entregues

e nunca utilizados)

- 44% Foram entregues atrasados, com menos

funcionalidades ou acima do custo estimado

- 32% São bem sucedidos

- Defeitos em software custam US$ 60B/ano


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Gartner Symposium Emerging Trends / ITxpo

2008, maio:

- 90% dos projetos corporativos do mundo

virtual vão falhar nos próximos 18 meses

Gartner – Falhas em projetos

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- Aplicações mal definidas (falta de comunicação entre negócios e TI)

contribui para 66% dos fracassos dos projetos e custam US$ 30B /

ano para as empresas americanas (Forrester Research)

- 60% - 80% das falhas de projeto resultam de pobre levantamento de

requisitos, análise e gestão (Grupo Meta)

- 50% são retirados de produção (Gartner)

- 40% dos problemas são encontradas por usuários finais (Gartner)

- 25% - 40% dos gastos em projetos são re-trabalho (Carnegie

Mellon)

- Até 80% dos orçamentos são consumidos para corrigir problemas

causados pelas próprias organizações (Dynamic Markets Limited

2007)

Galorah – Falhas em projetos

COBIT, ITIL, CMMI, PMBOK ... Com tudo isso, teremos

sucesso?



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“ Se não messo, não gerencio”



É preciso definir Indicadores!



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Segundo a Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico

(OCDE), um indicador é: “(...) uma ferramenta de avaliação entre outras;

para captar-se todo o seu sentido, devem ser interpretados de maneira

científica e política. Devem, com a devida freqüência, ser

complementados com outras informações qualitativas e científicas,

sobretudo para explicar fatores que se encontram na origem de uma

modificação do valor de um indicador que serve de base

a uma avaliação” (OCDE, 2002, p. 204). Ainda no mesmo documento

encontra-se outra definição de indicador: “(...) parâmetro, ou valor

calculado a partir dos parâmetros, fornecendo indicações sobre ou

descrevendo o estado de um fenômeno, do meio ambiente ou de uma

zona geográfica, de uma amplitude superior às informações diretamente

ligadas ao valor de um parâmetro.” (OCDE, 2002, p. 191).

Indicadores – O que é ?



Também a European Environment Agency (EEA) refere frequentemente

os indicadores nos seus relatórios. Define-os como sendo: “(...) uma

medida, geralmente quantitativa, que pode ser usada para ilustrar e

comunicar um conjunto de fenómenos complexos de uma forma

simples, incluindo tendências e progressos ao longo do tempo” (EEA,

2005, p. 7). Referido pelo mesmo organismo mas, agora citando o

Internet Engineering Task Force (IETF): “Um indicador fornece uma pista

para uma matéria de largo significado ou torna perceptível uma

tendência ou fenómeno que não é imediatamente detectável. Um

indicador é um sinal ou sintoma que torna algo conhecível com um

razoável grau de certeza. Um indicador revela, dá evidência, e a sua

significância estende-se para além do que é actualmente medido a um

grande nível deinteresse do fenómeno” (IETF referido por EEA, 2005, p.

7).

Indicadores – O que é ?

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1.Definir o quê deseja medir e espera deste indicador

2. Definir o por quê deste indicador e o quê faremos com ele

(ações)

3. Definir a meta esperada

4. Definir o método de cálculo

5. Definir a freqüência da medição

6. Definir o responsável pela medição

7. Definir qual será a interpretação (definição operacional)

Indicadores – Como definir

Agora teremos sucesso?



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Competência: habilidades + conhecimento + quem sou



É necessário o apoio da alta administração, o engajamento do

pessoal operacional, e todos alinhados com o negócio. Assim, a probabilidade de uma governança

de sucesso aumentam



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Como tudo acontece?



Visão �� Missão �� Estratégia (alinhamento com o negócio) �� Itens de Ação (atividades e

projetos) �� Indicadores �� Balanceamento das demandas x capacidade (recursos limitados) ��Priorização das demandas �� Medir, Controlar,

Gerenciar, Governar




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Perguntas?



Muito obrigado !

([email protected])



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