gm_1927-36_qsb_121049_01042009144034 - portugues01_feb_2010

Quality Systems Basics rev March 2009 – Revisão em Português: Janeiro/2010

FR NCP WPO SWI (SOS)

OI(JES) SOT RiskEPV LPA

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Quality Systems Basics2009

Esta apresentação foi desenvolvida pela General Motors Corporation - Global Purchasing Supply Chain. Todos os direitos são reservados. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzido sob nenhuma forma ou método para qualquer propósito sem a autorização por escrito da General Motors - Global Purchasing Supply Chain.

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Global Purchasing and Supply Chain




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Estratégias do QSB1. Resposta Rápida

Processo de Resposta Rápida Solução de Problemas Lições Aprendidas

2. Controle de Produto Não-Conforme3. Estação de Verificação4. Operações Padronizadas

Organização do Local de Trabalho – os 7 Desperdícios

Instruções de Trabalho Padronizado – FTP Instruções do Operador – FET Gestão do Dispositivos de Controle de Manufatura

(NOVO)5. Treinamento Padronizado do Operador6. Verificação do Dispositivos à Prova de Erro7. Auditorias Escalonadas de Processo8. NPR Redução de Risco (PFMEA Reverso)9. Controle de Contaminação10. Gerenciamento da Cadeia de Fornecedores11. Gerenciamento de Mudanças (Novo) Global Purchasing and Supply Chain




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Regras de Compromisso

Padrão:

• Avaliar o fornecedor através da última Auditoria QSB para determinar quais estratégias estão em vermelho e requerem o Workshop.

(Somente EQF)

• Entregar as estratégias conforme requerido baseado no resultado da auditoria e obter um Plano de Ação para todas as questões em vermelho e amarelo.

(EQF ou Terceira Parte)




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Quality Systems Basics

• Princípios Comuns

Foco – UMA LINGUAGEM GLOBAL

• Métodos Comuns

• Processos Comuns




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1.0 RESPOSTA RÁPIDA

Rápida solução de problemas e na fonte

através de gerenciamento visual

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RESPOSTA RÁPIDAApresentação

1.0) Introdução; Propósito , Escopo, Responsabilidade1.1) Benefícios1.2) Resposta Rápida

• Identificação do Problema, Fontes• Estrutura da Reunião• Responsabilidades• Projeto, Modelo, Critério de Saída, Status• Indicadores de Performance

1.3) Solução de Problemas• Descrição, Fundamentos• 6 Passos Essenciais para Solução de Problemas

1.4) Lições Aprendidas1.5) Resumo, Devem





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RESPOSTA RÁPIDA

PROPÓSITO:

• Endereçar imediatamente as falhas de qualidade:• Externas / Internas;

• Definir o processo a ser seguido;

• Definir o método de exibir informações importantes como uma ferramenta de gerenciamento visual suportando o status em uma olhada;

• Aplicar disciplina nas respostas de problemas através de uma abordagem sistêmica.

ESCOPO:

• Área de Montagem;

• Operações de Manufatura;

• Expedição / Recebimento;

• Todas operações;

• Outras funções suportes.

RESPONSABILIDADES:• Responsável

Gerente de Operações

• Plano de Contingência para todas as situações.

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1.0 - Introdução





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1.1 - Benefícios

•Melhora os indicadores da qualidade - reduz PPM, custos

de garantia, reduz PRR’s e aumenta a satisfação do cliente.

•Fornece uma abordagem sistêmica para Solução de

Problemas e comunicação de problemas da qualidade.

•Garante que um responsável natural é designado para

cada problema

•Suporta a melhoria contínua.

•Consolida a implementação documentada de Lições

Aprendidas.

•Evita erros repetitivos e reduz desperdícios de recursos.

•Compromete todos envolvidos da organização.

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RESPOSTA RÁPIDA




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Resposta Rápida é um sistema no qual:

•Padroniza reação para problemas significativos de qualidade interno/externo.

•Inspira a disciplina de solução de problemas através do uso de um formato documentado padronizado para todos os problemas.

•Promove a comunicação e divisão de conhecimento através de reuniões diárias.

•Utiliza um método visual para exibir importantes informações dirigindo para o fechamento.

•Move a identificação de problemas do cliente para a empresa afim de identificar problemas internos o mais breve possível

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1.2 – Resposta Rápida RESPOSTA RÁPIDA




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RESPOSTA RÁPIDA

Identificação do Problema:Na preparação para a reunião de Resposta Rápida, no início do dia, a qualidade deve identificar os assuntos significativos de qualidade das últimas 24 horas no qual incluí:

• Reclamações Externas:–Reclamações de cliente (PRR’s, comunicação de problemas,

ligações de clientes, garantia)–Reclamações de fornecedor (Fornecedores deveriam ser

notificados em avançado quando eles deveriam reportar na reunião).

• Reclamações Internas:–Problemas identificados na Estação de Verificação–Problemas sistêmicos na Auditoria Escalonada de Processo–Paradas de Linha e problemas de desmontagem (Teardown)–Outros assuntos internos de qualidade (Auditorias de Doca,

Atividades de Contaminação)–Falha dos Dispositivos à Prova de Erro

1.2 – Resposta Rápida




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Estrutura:

É uma reunião de revisão da manufatura conduzida pela Manufatura e suportada pela Qualidade, Engenharia, Manutenção e demais suporte.

Deve ser efetuada diariamente para revisar os itens significativos da qualidade levantados pela Qualidade. Algumas organizações podem optar por mantê-las por turno.

É uma reunião de comunicação e não uma reunião de solução de problemas.

Deveria durar de 10 a 20 minutos com todos em pé no chão de fábrica.

Cada item deve ser documentado no Formulário de Solução de Problemas (PPSR) ou equivalente. Este formulário é revisado na reunião para prover estrutura para alimentação do quadro de resposta rápida com as informações atualizadas em tempo.

• Fornecedores são esperados que utilizem um formulário padronizado de

solução de problemas para seu reporte sobre a fase de Contenção inicial,

atualizações de Causa Raiz e Ações Corretivas.

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RESPOSTA RÁPIDA1.2 – Resposta Rápida




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Responsabilidades:Novos assuntos devem ser atualizados no quadro de Resposta Rápida antes da reunião pelo responsável (contatar o fornecedor em caso de assuntos relativos).

Responsáveis devem garantir que o processo de solução de problemas e critério de saída são atendidos de maneira oportuna através de:

•Revisão pelo time funcional for a da reunião de Resposta Rápida;•Atualização dos Critérios de Saída do Quadro de Resposta Rápida e

da coluna de status;•Distribuição das atualizações para os operadores e pessoas

chaves.

Responsável deve reportar o progresso para o time durante as fases:

•Definição do Problema, Contenção;•Análise de Causa Raiz (5 porquês);•Ações Corretivas de curto e longo prazo;•Validação das Ações Corretivas e Lições Aprendidas.

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Responsabilidades:

O Gerente da Planta ou líder de manufatura designado deve:

•Garantir que o processo de Resposta Rápida é mantido e efetivo.

•Designar um líder e co-líder como um facilitador.

Nas reuniões de Resposta Rápida, a liderança do local deve:

•Designar um líder (responsável natural) para cada assunto/item se um responsável ainda não foi designado.

•Garantir o suporte adequado para todas as disciplinas.

•Identificar ação requerida e responsável para itens com status vermelho.

•Estabelecer a data do próximo reporte para o problema que não está fechado.





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2 Lados construídos:2) 4’ x 8’ x ¾” Plywood.

2) 48” Plotter Matrix2) 4’ x 8’ x ¼” Plexiglas

Lista de PRR´s Abertos 11 x 17

Lista de Assinatura da RR 8 ½ x 11

QUADRO DE RASTREAMENTO DE RESPOSTA RÁPIDA (EXEMPLO)

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Status Chave 11 x 17 (1 ou 2 lados)




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Pontos a Revisar:Responsável

Critério de Saída Status Geral

Próxima data para reportar

Para otimizar o gerenciamento visual, este quadro é exibido na área da reunião (Ex.: Quadro Branco 125 cm x 250 cm, Pôster

Laminado, etc.)

Para status Vermelho e Amarelo – Incluir a Data Alvo esperada para virar Verde

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R

Y

G24 H 7 D 34 D 40 D N/A

ITE

M #

Dat

e O

pene

d

Who

Cal

led

Who

Ans

wer

ed

Cus

tom

er

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Issue Description

Ow

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Roo

t Cau

se

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rect

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Act

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Pro

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udits

Cor

rect

ive

Act

ion

Val

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ed

PF

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A /

CP

U

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ed

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ard

Wo

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tor

Inst

ruct

ion

s

Less

ons

Lear

ned

(Ins

titut

iona

lized

)

Action Plan / Countermeasure For

ecas

ted

Clo

sed

date

Act

ual C

lose

d D

ate

Cus

tom

er C

lose

d D

ate

OV

ER

AL

L

ST

AT

US

(R

YG

)O

pe

n >

40

Da

ys=

R

11/10

Amore MasonPRR

312869Hood Brkt 24241198

Material Contaminated F. LaFeve 2/21G

1/11G

1/18G

1/24G

1/24G

1/25G

2/13G

2/15Y

2/20Y

2/20Need operator approval and training completion

for Work Instructions across shifts 2/19 25-JanY

21/15

Sykes Jones

Internal CAR 08-

626

Radio Spt. Brkt

15891477Burrs B. Adams CLOSED

G1/15

G2/16

G2/10

NAG

2/20G

2/10NA

G2/17

G2/20

2/24 21-Feb 18-FebG

31/21

Kurtz ArnoldPRR

313123

Hinge Assy

21119878Parts mislocated on assembly McIntosh 2/22

G1/22

G1/26

G2/1

R2/17

G2/21

R2/17

R2/21

N/AR

2/24PLL Program Logic for Error Prevention device

to reprogrammed by 2/21. J. Busch - M.E. 3/2R

41/22

Ferrer Stelzer

FORD NCR 4219

Seat Brkt MNOP-

13456-AFMixed Parts J. McGrath 2/22

G1/22

G1/24

G1/27

G1/27

Y2/21

Y2/20

Y2/20

Y2/20

Y2/21

Need to confirm LPA results and Process Documents updated. LL System input. 3/3 2-Feb

Y

52/3

Dowdall Mehall

Internal CAR 08-

632

Hinge Assy

21119878

Paint dots found on loose & mis-built parts

J. McGrath 2/23G

2/4G

2/7G

2/8G

2/8R

2/23G

2/28N/A

G2/8

NA LPA not Validated on 3rd shift. - J. Biden to confirm Cor. Act. By 2/22 3/15

R

6

2/14

Singh PatelPRR

313517ICS Supt. 99923889

Loose 7mm bolt on front cover B. Adams 2/21G

2/15G

2/7Y

2/21Y

2/21Y

3/14Y

3/12Y

3/13Y

3/14Y

3/14

Need Corp. Office approval on P.O. to obtain vendor intallation of Torque Monitor Upgrade.

Bob D. to obtain authorization. 3/26

Y

7

14 D 35 D Not Applicable

ABC Company - Quality Fast Response Tracking Board EXIT CRITERIASTATUS KEY

1) Required but not initiated2) Target Date Missed

Initiated but not complete

Target Timing, Status, & Date Green Complete

QUADRO DE RASTREAMENTO DE RESPOSTA RÁPIDA (EXEMPLO)




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Critérios de Saída, Condição:

Critério de Saída

Prazo alvo, Status e Datas Verdes

24 H 7 D 14 D 34 D 35 D 40 D

Contenção –

Breakpoint

Identificação

da Causa Raiz

Implementação das Ações Correti

vas

Error Proof/Detecçã

o

Auditoria

Escalonada de

Processo

Validação da Ação

corretiva

Atualização

PFMEA / Plano

de Control

e

Trabalho

Padronizado

Instrução do

Operador

Lições Aprend

idas (Institucionaliz

ar)

G11/1

G18/1

G24/1

G24/1

G25/1

G13/2

G15/2

Y20/2

Y20/2

Critérios de saída deve ser estabelecido para cada passo chave no processo de solução de problemas.Além, itens chaves à incluir na identificação de oportunidades para validação de ações corretivas via Auditoria Escalonada de Processo e prevenção de reocorrências através de Dispositivos à Prova de Erros e Lições Aprendidas institucionalizadas devem também ser documentadas.

Típico Critério de Saída

•Evidência de cada critério deve ser revisada pelo responsável nas Reuniões de Resposta Rápida (Liderança aprova para fechar os itens Verdes).




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CRITÉRIO DE SAÍDAPrazo alvo, Status e Datas Verdes

24 H 7 D 14 D 34 D 35 D 40 D

Data da Abertura

Próxima Data pelo Respons

ável

Contenção –

Breakpoint

Identificação da

Causa Raiz


vas

Error Proof/Detecçã

o

Auditoria

Escalonada de

Processo


corretiva

Atualização

PFMEA / Plano

de Control

e

Trabalho

Padronizado

Instrução do

Operador

Lições Aprendi

das (Institucionaliz

ar)

21/1 22/1G

22/1G

26/1R

14/2R

14/2R

16/2R

6/3R

7/3N/A

R7/3

Prazo para cada critério de saída deve ser estabelecido a fim de garantir o status apropriado para cada item como Vermelho, Amarelo ou Verde.O padrão quando o problema é aberto é Amarelo até ser excedido, Vermelho, ou fechado, Verde.No exemplo acima, o problema foi aberto em 21 de janeiro:

• Contenção foi concluída em 24 horas;• Causa Raiz foi identificada em 7 dias;

• Ação Corretiva não foi implementada em 14 dias, portanto, fica como Vermelho e a data esperada para Verde é 14 de fevereiro;

O status Vermelho deveria mostrar detalhes na coluna de comentários ações / status explicando o próximo passo.

Guia





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R Data Perdida

CRITÉRIO DE SAÍDA Y EM ANDAMENTO

Prazo alvo, Status e Datas Verdes G Completado

24 H 7 D 14 D 34 D 35 D 40 D N/A Não Aplicável

Contenção –

Breakpoint

Identificação

da Causa Raiz


vas

Error Proof/Detecç

ão

Auditoria

Escalonada de

Processo


corretiva

Atualização

PFMEA /

Plano de

Controle

Trabalho

Padronizado

Instrução do

Operador

Lições Aprend

idas (Institucionali

zar)

Plano de Ação / Contramedidas

Previsaõ da Data de Fechament

o

Data do Fechame

nto

Data de Fecahemt

no pelo Cliente

STATUS GERAL (RYG)

Aberto > 40 Dias=R

G22/1

G26/1

R14/2

R14/2

R16/2

R6/3

R7/3

N/AR

7/3 Programa Logic para dispositivo de prevenção de erro com reprogramação em 14/2. J. Busch - M.E.

21/2

R

Status Geral = R(Vermelho), Y(Amarelo), ou G(Verde)Pior Condição de qualquer item a esquerda

Previsão da Data de Fechamento deveria ser 30 dias como o objetivo. O máximo deveria ser 40 dias






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RESPOSTA RÁPIDA: FORMATO DE REPORTAR

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Sem Problemas Significativos

Problemas Significativos Internos(definido localmente)

LEGENDA:

Mês Ano

Janeiro 2008

31

29

28 30

21

22

23

24

25

26

27

12

13

14

15

16

17

18

19

20

2

3

4

5

6

7

8

9

10

111

Green

Yellow

(Exemplo)

Liderança deve garantir que o processo de Resposta Rápida é efetivo o status da qualidade é exibido.Como você sabe que o processo de Resposta Rápida está funcionando?Qualquer tipo de gerenciamento visual pode ser usado como um calendário, gráficos de tendências, mostrando no mínimo mensalmente os dados:

•O número de dias em Vermelho e Amarelo;

•Número de problemas fechados;•Média diária em aberto para itens

fechados.

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Indicadores de Desempenho:




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21

(Exemplo)






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(Exemplo)

2

x xx

xx

x

xx

23 3 4 132

146 36 42 30 25

542 38

Rastreamento semanal do número de problemas fechados e média diária em aberto para itens fechados.






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Qualidade coleta os problemas significativos das últimas 24 horas

Reunião diária de Resposta Rápida designa um responsável para cada assunto. Fora da reunião o responsável pelo assunto utiliza o processo Solução de Problemas para corrigir e prevenir reincidência.

O responsável para completar todo o critério de saída incluindo Lições Aprendidas. Resultados do processo Solução de Problemas comunicado.Quadro de Rastreamento indica que o critério saída está verde.

Assuntos são acompanhados no Quadro de Rastreamento Resposta Rápida. Os responsáveis são solicitados a fornecer atualizações periódicas na reunião de Resposta Rápida.

PASSOS CHAVES PARA O PROCESSO DE RESPOSTA RÁPIDA

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RESPOSTA RÁPIDA1.2 – Resumo Resposta Rápida




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O QUÊ É UM PROBLEMA?• É a DIFERENÇA entre a situação atual e a

satisfação do cliente.• Definido como uma Discrepância entre o Padrão Existente

ou Expectativa e a Situação Atual.

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RESPOSTA RÁPIDA1.3 – Solução de Problema

Padrão

Atual

Discrepância

TEMPO

NÍVEL

Organizações devem ter um processo definido de Solução de Problemas incluíndo um padrão para documentar as ferramentas usadas na identificação e eliminação da causa raiz.




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Crescendo

Problemas são as sementes para melhoria!

Problemas são Oportunidades Positivas!

Se não existem problemas então alguma coisa está Errada!

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PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

• Fuja de idéias pré-concebidas;

• Não responda por problemas sem dados;

• Quebre o problema;

• Veja ocorrências incomuns e Ponto da Causa em primeiro lugar;

• Adie a análise da causa até você ter uma completa compreensão

do quê realmente aconteceu;

• Qual é o padrão? O que está acontecendo comparado com o que

deveria estar acontecendo?

• Estabeleça relação Causa/Efeito;

• Continue perguntando “Porquê” até você poder evitar a re-

ocorrência do problema pelo endereçamento de sua causa raiz.

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Definição:

• Um processo

estruturado que

identifica, analisa e

elimina a discrepância

entre a situação atual

e um padrão existente

ou esperado, e evita a

re-ocorrência através

da causa raiz.

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Descrição do Problema• Condição do Problema que está ocorrendo

Compreenda a Situação

• Definição do Problema – Especificamente, Defina a situação:

– O Padrão – O que deveria estar acontecendo?– O Atual ou a Diferença – O que está

acontecendo?– O Período de tempo – A quanto tempo vem

acontecendo?

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Passo 1 – DEFINA O PROBLEMA:





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Vá – Ver; Ponto da Causa;Onde o problema está acontecendo?

Passo 2 – CONTENHA O PROBLEMA


Processo 3 é o ponto da Causa!

Observação:Volte ao 2

6

5

4

3

2

1

Pode ver

Pode ver

Pode ver

Pode ver

Não pode ver

Não pode ver

Início

Direçã

o da Inve

stigaç

ão

Direção do flu

xo do produto

Compreenda a Situação




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Uma vez determinado o Ponto da Causa, o time precisa aplicar o procedimento de produtos não conforme para determinar:

• O melhor método para conter o defeito;• A quanto tempo isto está acontecendo?

– Revisar a data da última peça boa conhecida para a característica especifica em questão;

– Engajar operadores com relação às mudanças ou condições anormais e cronologia;

– Iniciar uma planilha de contenção e estabelecer as quantidades potenciais para verificar todo material capturado em questão para aquele tempo;

• Determinar qualquer outra área ou clientes que são impactados pelo problema e suas extensões.

Passo 2 – CONTENHA O PROBLEMA





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Passo 3 – IDENTIFIQUE A CAUSA RAIZ:Existem várias ferramentas disponíveis para solucionar o problema e achar a causa raiz. Seu uso depende da complexidade do processo, o tipo do modo de falha, ajuste, função, ou acabamento, e o sistema usado para medir a característica específica que falhou o qual será atributivo ou variável.

EffectCause

(Exemplo)





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(Example)

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Como um passo inicial para causa raiz, a GM usa o processo 7 diamantes como uma reação imediata para problemas internos de qualidade. Os primeiros 4 passos são usados para rapidamente determinar se existe uma condição fora do padrão (causa especial). Isso evitará o uso excessivo de técnicas estatísticas de solução de problemas.

7

Passo 3 – IDENTIFIQUE A CAUSA RAIZ:





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Diamantes 1 – 4 são usados para determinar se a produção está correndo seu processo de manufatura conforme projetado.

• Diamantes 1 - 4 avalia a estabilidade do processo;• Uma vez o problema identificado, a resposta automática deveria

ser realizar imediatamente os diamantes 1 – 4;• Investigação inicial é feita onde o defeito foi encontrado. • Se a investigação determina que a causa do problema está acima

(operação anterior) então a investigação deveria ser conduzida na

fonte acima (operação anterior) igualmente. • Engenharia Estatística ocorre quando o processo de manufatura

atende o projeto e o problema ainda existe.

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Processo Correto

• O Trabalho Padronizado correto está postado?• O Trabalho Padronizado está sendo seguido?• Os documentos de verificação (EV) estão sendo

seguidos (se aplicável)?• Os requisitos e freqüências dos calibradores

estão sendo seguidos?• O trabalho está sendo efetuado igualmente em

todos os turnos?• O operador entende quais são os padrões do

produto?• O operador é o usual? Tem acontecido muitas

trocas (turnover)?• O operador foi treinamento adequadamente?• Os auxílios visuais são atuais? • O operador entende o resultado da qualidade

de seu trabalho?• O operador sabe como se comunicar quando

tem um problema?

Pode algum destes causar o problema?

Produção2

Produção3

Sistema da Qualidade / Fornecedor

4

ProcessoCorreto?

FerramentaCorreta?

PeçaCorreta?

Qualidadeda peça?

Produçãocorreta

(Exemplo)

34


1RESPOSTA RÁPIDA

1.3 – Solução de Problema




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• As ferramentas e dispositivos corretos estão sendo usados? (todos os turnos)

• Os kits de ferramentas estão conforme o especificado?

• Eles estão adequadamente calibrados?• Todos os turnos utilizam a mesma ferramenta?• As ferramentas estão gastas?• As ferramentas e dispositivos tem proteção à

mutilação?• A estação de trabalho tem Dispositivo à Prova

de Erro?• As ferramentas e o Dispositivo à Prova de Erro

estão sendo ignorados (by-pass)? • O layout da estação de trabalho permite ao

operador trabalhar efetivamente?• As Manutenções Preventivas estão sendo

efetuadas?• As ferramentas estão funcionando

corretamente?

ProduçãoCorreta

Produção1

produção3


4

ProcessoCorreto?

FerramentaCorreta?

PeçaCorreta?

Qualidade da Peça?

35


2 Ferramenta CorretaPode algum destes causar o problema?

(Exemplo)1.3 – Solução de

Problema

RESPOSTA RÁPIDA




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• A rota da peça é a correta?• As peças corretas estão sendo usadas?• As peças em estoque estão na localização

correta?• Os códigos das peças em suas caixas estão em

acordo com suas localizações?• O Dispositivo à Prova de Erro é necessário?• Existindo um Dispositivo à Prova de Erro, o

mesmo está trabalhando corretamente?


4

ProcessoCorreto?

PeçaCorreta?

FerramentaCorreta?

Qualidadeda peça?

ProduçãoCorreta

Produção1

Produção2

36


3 Peça CorretaPode algum destes causar o problema?

(Exemplo)1.3 – Solução de

Problema

RESPOSTA RÁPIDA




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O Sistema da Qualidade é responsável em determinar se a peça foi alterada ou a qualidade da peça:

Dados de FornecedorVerificação por TridimensionalVerificação por DispositivosVisual Peça a PeçaVisual Lote a Lote

Se a qualidade da peça (for a de especificação) é determinada como sendo a causa raiz do problema, então o Sistema de Qualidade deve notificar a manufatura e/ou o fornecedor de que há um problema e deve trabalhar com a manufatura e/ou fornecedor para validar a correção.

Processocorreto?


4

Qualidadeda peça?

Ferramentacorreta?

Peçacorreta

Produção1

Produção3

Produção2

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4 Qualidade da Peça (Exemplo)1.3 – Solução de

Problema

RESPOSTA RÁPIDA




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EXERCÍCIO

JOGAR A REGRA DOS 5 PORQUÊS – PERGUNTAS E RESPOSTAS

Para cada resposta NÃO no Diamantes 1 – 4, uma análise de 5 Porquês é realizado.

Quando a causa é descoberta, pergunte porquê até você encontrar a causa raiz real (5 Porquês)

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DUAS VÍTIMAS



DOIS VOLUNTÁRIOS




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5 PORQUÊS – FERRAMENTA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Porquê o robô parou?Um fusível do robô queimou

Porquê o fusível queimou?Circuito sobrecarregado

Porquê o circuito sobrecarregou?Os rolamentos desgastaram e travaram

Porquê os rolamentos desgastaram?Havia insuficiente lubrificação nos rolamentos

Porquê não tem lubrificação suficiente nos rolamentos?A bomba de óleo do robô não está circulando óleo

suficientemente.Porquê a bomba não está circulando óleo suficientemente?

A entrada da bomba está entupida com cavaco de metal.Porquê a entrada da bomba está entupida com cavaco de metal?

Não existe um filtro na entrada da bomba.Porquê não existe um filtro na entrada da bomba?

A bomba não foi projetada com um filtro.

Investigação da Causa

39







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FORMULÁRIO PRACTICAL PROBLEM SOLVING REPORT (PPSR)

(Exemplo)

40


(Exemplo)

Transferir a Causa Raiz Técnica para DRILL DEEP

(System RC; 5 Porquês 3x)

s3

Identifique aCausa

s3

Defina o Problema

s1

Contenha o Problema

s2

Se SIM para a questão 1 – 4 do Diamante prossiga com o

Brainstorming de Causa e Efeito

Identifique a Causa Raiz (5 Porquês)

s3

1-4

Cada resposta NÃO para as questões de 1 - 4 do

DiamanteREQUER um 5 Porquês




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Planilha - Análise Drill Deep

5 Porquês – Depois que a causa raiz técnica foi encontrada, determinar PORQUÊ o Sistema falhou. Pergunte “PORQUÊ” até a causa raiz efetiva para cada ser determinada

Prever – Porquê seu processo de planejamento não previu a falha?

Evitar – Porquê o processo de manufatura não evitou o defeito?Proteger – Porquê o processo da Qualidade não protegeu o cliente (GM) do defeito?

(Exemplo)

Revision Date: Original FinalPhone: RPN

Supplier Team Lead: SeverityOccurance

GM SQE: Detection

Supplier Duns: Supplier Name and Location:Supplier is Tier 1 to GM

Issue Category: Issue Number:

Failure Mode:

Effects of Failure Mode:

Cause of Failure Mode: Point of Manufacture

Drill Deep Corrective Action Verification Owner Due Date

M1 Cause of Failure Mode

M2

********************************

**M3

********************************

**M4

********************************

**M5

M-RC

Q1

Q2

********************************

**Q3

********************************

**Q4

********************************

**Q5

Q-RC

P1

P2

********************************

**P3

********************************

**P4

********************************

**P5

P-RC

A

B

********************************

**C

Why did the Quality System not Protect GM from this

Failure Mode

Why did the Planning System not Predict this

Failure Mode

Quality Assurance

Tier 1

Why did the Manufacturing System not prevent this

Failure Mode

What are the key findings based on this quality issue?

Name and Title:

Provide a complete member list with contact information on Contact List Worksheet

Quality Control

Quality Planning

PRR PRTS CDP Other , Specify :

PredictPlanning System -

informational contentin all documentation

ProtectQuality System -Error Detection &

Containment

PreventManufacturing System -

Error Proofing &Standardized Work

41





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42

Institucionalizar em TODA ORGANIZAÇÃOs6

Implementar Ações Corretivas Permanentess4

Verificar a Efetividade das Ações

s5

Formule (Brainstorming) soluções possíveis e selecione a mais efetiva, eficiente e de custo efetivo (melhor custo).

Determine se uma corrida piloto é necessária para confirmar e testar a solução proposta afim de verificar se é efetiva e não há efeitos colaterais (adversos).

Determine os passos e ações necessários para implementar e prazos.

Identifique o breakpoint da implementação à todos os envolvidos.

Passo 4 – IMPLEMENTAÇÃO DA AÇÃO CORRETIVA





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Follow-up e Verificação:

• Implementar a auditoria Escalonada de Processo para verificar se as mudanças no sistema estão sendo cumpridas constantemente e trabalhando como planejado;

• Verificar a efetividade através de medições e dados;

• Estabelecer uma verificação periódica (duração/data);

• Determinar quem irá fazer o follow up;• Criar um processo ou método padronizado;• Remover excesso de trabalho da

contenção.

MARÇO

43


Passo 5 – VERIFICAR A EFETIVIDADES DAS AÇÕES





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• Identificar produtos e processos similares os quais potencialmente tem ou podem produzir o mesmo modo de falha;

Enviar uma cópia do Relatório de Solução de Problemas para outros departamentos/fábricas com o potencial de experimentar este problema.

•Implementar solução através da organização;

•Atualizar documentação necessária:– PFMEA– Plano de Controle– Verificação do Dispositivo à Prova de Erro– Trabalho Padronizado – Instruções do Operador– Lições Aprendidas

44


Passo 6 – INSTITUCIONALIZAR





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DRILL WIDE MATRIX

Drill Wide – análise das oportunidades da deficiência do sistema e ações corretivas que abranja todas as peças da GM, processos de manufatura e outras localizações de plantas.

(Exemplo)SYMBOL & STATUS KEY:

SUPPLIER: O

Name: X

Location: NA

Duns:

Contact Name: Completed & Supplier verified only

Contact Phone:

E-mail: P

Du

ns/

Su

b-t

ier

clas

sifi

cati

on

Du

ns

1

Du

ns

2

Du

ns

3

Du

ns

4

Du

ns

5

Du

ns

6

Tie

r 2

Tie

r 3

Tie

r 4

Part Name & Number

GM PlantN/C or

CPVCS Status PRR Number / Issue

ContainmentCause of Failure Mode Corrective ActionPrevent Corrective ActionProtect Corrective ActionPredict Corrective ActionKey Findings Corrective ActionDocumentation Updated

Part Name & Number

GM PlantN/C or



Part Name & Number

GM PlantN/C or



Champion Symbols

Co

rre

cti

ve

Ac

tio

n

FAILURE MODE EFFECT OF FAILURE MODE

Co

rre

cti

ve

Ac

tio

n

FAILURE MODE EFFECT OF FAILURE MODE

Original location

Location with similar process

Not Applicable

Completed & 3rd Party/GM verified

Not Completed

Pass Through

A.P.Q.P.Tiered

SupplierDuns / Location

DDW Completion & Verification Champion1 Symbols

DDW Completion & Verification 4

EFFECT OF FAILURE MODE DDW Completion

& Verification 3 Champion Symbols

Co

rre

cti

ve

Ac

tio

n

FAILURE MODE


45




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Nenhuma solução de problemas significa nenhuma melhorias;

Encorajar(promover) problemas e soluções;

Prover treinamentos necessários e recursos;

Ter paciência;

Desenvolver solucionadores de problemas;

Gerentes deveria ter as questões, não as respostas;

Elabore decisões baseados em FATOS, não em OPINIÕES (Emoções);

Utilize um TIME de trabalho para solucionar problemas.

46


Resumo:





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Um sistema de Lições Aprendidas:

•Estabelece um processo de captura de informações que irá suportar a melhoria contínua de todas as operações e processos;

•Evitar erros repetitivos permitindo a organização acumular seus sucessos;

•Aplica-se a TODOS as funções e responsabilidades, conseqüentemente, cada um da organização deveria participar.

Toda a documentação que vai suportar a melhoria contínua deveria ser introduzida no sistema de Lições Aprendidas (Exemplo: Master PFMEA, Solução de Problemas, Drill Wide Matrix).

47


RESPOSTA RÁPIDA1.4 – Lições Aprendidas




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Exemplos de atividades para identificar Lições Aprendidas:•Processo do APQP;•Auditoria Escalonada de Processo;•Falhas na Verificação à Prova de Erro; •Atividades de Solução de Problemas para assuntos internos e

externos;•Informações das Estações de Verificação;•Times de Melhoria Contínua;•Redução de Risco – Atividade da Equipe de PFMEA reverso;•Programas de Sugestões;•Revisão dos Negócios da Empresa/do Gerenciamento do Sistema

Operacional da Qualidade.Uma abordagem disciplinada para prevenção de problemas usando as Lições Aprendidas deve ser estabelecida. Atividades dentro da organização para evitar futuros problemas ou melhorar desempenho que constroem Lições Aprendidas pode incluir:

•Lições Aprendidas revisadas nos Program Review do APQP; •Programas APQP revisados pelas Lições Aprendidas.

48


Lições Aprendidas pode ser identificada por qualquer um.





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Lições Aprendidas deve ser documentada. A documentação pode incluir:

• Formulário de Lições Aprendidas;• Checklist APQP • PFMEA Master • Formulário de Computador ou Website, etc.

Lições Aprendidas deve ser comunicada e mantida disponível para todos usuários atuais e potenciais. A comunicação pode ser feita:

• Postando o Formulário de Lições Aprendidas;• Incluindo em um Website de Lições Aprendidas;• Utilizando jornais da empresa ou circuitos de TV

fechado;• Distribuindo cartões de bolso, etc.

A Liderança deve revisar o processo de Lições Aprendidas para garantir sua implementação.

49






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Organização deve…

Identificar os problemas significativos da Qualidade das últimas 24 horas;

Assegurar uma Reunião diária de Resposta Rápida; Utilizar um formato como o Quadro de Rastreamento de

Resposta Rápida para identificar: Status Geral dos assuntos significativos da Qualidade; Responsável para cada assunto; Critérios de saída requerido para fechar o assunto;

Responsáveis devem: Atualizar o quadro de Resposta Rápida antes das reuniões; Utilizar um formulário padrão de solução de problemas para

TODOS os problemas da Resposta Rápida; Dar reporte de cada passo da solução de problemas; Garantir que todos os Critérios de Saída estão completos;

50


RESPOSTA RÁPIDA1.5 – Resumo; Devem




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Garantir que o processo de Resposta Rápida é: mantido e efetivo; tem um responsável designado e co-responsável como

facilitador; suportado por todas as disciplinas.

Exibir o status da Qualidade Diária;Ter um processo definido de Solução de Problema o qual inclui

os 6 Passos Essenciais e um padrão para documentar as ferramentas usadas para a identificação e eliminação da causa raiz.

Motivar cada membro da organização a participar da Solução de Problemas e Lições Aprendidas;

Estabelecer e institucionalizar um sistema para documentar Lições Aprendidas;

Estabelecer uma abordagem disciplinada para a prevenção de problemas através do uso das Lições Aprendidas;

Revisar o processo de Lições Aprendidas para garantir sua implementação.

51


RESPOSTA RÁPIDA1.5 – Resumo; Devem (continuação)




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2.0 CONTROLE DE PRODUTO NÃO

CONFORMEContenção, Identificação,Segregação, Disposição


52




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2.0) Introdução; Propósito, Escopo, Responsabilidades

2.1) Benefícios

2.2) Identificação Não Conforme

2.3) Segregação

2.4) Contenção

2.4.1 - Planilha de Contenção2.4.2 - Comunicação – Alerta de Qualidade,

Interno/Externo

2.5) Disposição

2.5.1 - Reutilizável/Retrabalho2.5.2 - Reintrodução do produto2.5.2 - Refugo

2.6 ) Resumo; Devem


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CONTROLE DE PRODUTO NÃO CONFORME

Apresentação




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PROPÓSITO: • Assegurar que o produto que não

atende aos requisitos especificados é: - Impedido de uso não

intencional- Contidos e/ou segregados- Tenha disposição definida pela

Gerencia

• Garantir comunicação adequada em caso de ocorrência.

• Estabelecer um processo consistente de etiquetas de identificação utilizando o gerenciamento visual tal como o método VERMELHO, AMARELO, VERDE (Semáforo).

ESCOPO:- Material de produção ou

componentes.

- Amostras de Engenharia

- Amostras protótipos

- Material incompleto processado

- Outros materiais não destinados a cliente..

54

RESPONSABILIDADE:• Responsável

Gerente Qualidade• Plano de Contingência para

todas as situações.

2.0 - Introdução






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2.1 - BENEFÍCIOS• Garante que todo produto suspeito ou não conforme é

contido. • Aumenta a satisfação do cliente e a comunicação.• Reduz interrupções de qualidade.• Assegura que todas as questões sejam resolvidas com

todos os contatos do cliente: interno e externo.• Garante uma abordagem sistemática para todas as

questões.


55





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IDENTIFICAÇÃO DE MATERIAL SUSPEITO OU NÃO CONFORME É PRIMORDIAL

• O atendimento às expectativas do cliente requer um método para conter defeitos (produto não conforme) no processo de manufatura e implementar correções para proteger a próxima operação (operação cliente)

• As organizações devem estabelecer um método para garantir que o produto que não está conforme com os requisitos especificados seja impedido de instalação ou uso indevido:

– Usando identificação consistente e gestão visual (ex.: etiquetas, caixas dedicadas a refugo, marcas, etc.)

– Dando disposição ao material usando um processo e autoridades definidos.

2.2 – Identificação de Material


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CONTEÚDO DA

ETIQUETA

NESTA SEÇÃO

ESTÁ EM LOCAL

DISCRETO

PLT001

SUSPEITONÃO USE OK PARA

USO

REQUERIDO PARA PRODUTOS REFUGADO/CONTAINERS (CAIXAS DE REFUGOS PINTADAS DE VERMELHO NÃO NECESSITAM ETIQUETA

REQUERIDO PARA RETRABALHO, REINSPEÇÃO, PRODUTO SUSPEITO/CONTAINERS

QUALQUER COR (exceto vermelho ou amarelo)PARA PRODUTOS CONFORME É ACEITÁVEL

REFUGO

PLT002 PLT003

(SE O AMARERLO NÃO FOR USADO PARA DISTINGUIR SCRAP DE SUSPEITO, ENTÃO, A ETIQUETA VERMELHA DEVE CONTER A DISPOSIÇÃO.)

ETIQUETA DEVE MOSTRAR A ÚLTIMA OPERAÇÃO PARA GARANTIR UMA ADEQUADA REINTRODUÇÃO

(Exemplo)


57

CONTEÚDO DA

ETIQUETA

NESTA SEÇÃO

ESTÁ EM LOCAL

DISCRETO

CONTEÚDO DA

ETIQUETA

NESTA SEÇÃO

ESTÁ EM LOCAL

DISCRETO




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Todo o produto não conforme e suspeito deve ser segregado para evitar sua utilização ou instalação indevida através da contenção.

• No final de cada turno, o produto não conforme deve ser contado, documentado, e deve ser removido da área de processo/manufatura para uma área de contenção fora da linha ou para container de refugo.

AREAS DE SEGREGAÇÃO:

• Áreas de segregação devem ser demarcadas (pintura no chão) ou de outra forma identificadas.

Exemplo: - Caixas de refugo- Mesas de retrabalho- Áreas de Contenção- Áreas de material não conforme

• Um método de inventário de material não conforme é requerido (incluindo data, número da peça, defeito, disposição para o material) Global Purchasing and Supply Chain

58

2.3 - Segregação





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59

A liderança deve desenvolver, organizar e manter um sistema de controle de produtos não conforme o qual inclui o seguinte:

•Um procedimento documentado de contenção para evitar que produtos com defeitos identificados sejam enviados para o próximo cliente.

•Uma planilha de contenção, Alerta de Qualidade, Instruções, Registros de treinamento do operador.

•Uma clara compreensão do padrão e do desvio apoiado por um sistema de gestão visual.

Nota: A aprovação do cliente pode ser requerida durante uma atividade de contenção, onde as tarefas são realizadas para trazer o produto de volta para o padrão. Isso também pode requerer documentação de apoio tal como instruções de trabalho, corrida piloto, etc.

2.4- Contenção





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60

2.4- Contenção

•Para ocorrências de contenção do produto, os container devem ser identificados:

Vermelho = Produto Não Conforme / Refugo

Amarelo = Produto Suspeito

Verde = Após correção, produtos conforme

•Quando em seleção, produto identificado como não conforme não deve ser colocado em embalagem de produto em processo ou acabado.





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Uma planilha de contenção deve ser utilizada e preenchida para:• Proporcionar uma abordagem sistemática para conter todo

produto suspeitoIdentificar uma quantidade potencial e todas as áreas a ser verificadas para produtos não-conformes

• Checar a quantidade de material suspeito esperado versus o real

• Documentar a característica de defeito e o padrão a ser atingido

Uma planilha de contenção também deveria ser usada para:• Documentar o método de seleção (ex.: visual, com calibrador,

amostra limite)• Especificar o método de identificação dos produtos OK / NOK.• Rastrear e documentar os resultados da atividade de contenção• Disparar uma notificação ao cliente se um envio de material

não conforme é possível.

2.4.1 – Planilha de Contenção


61





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62

CONTAINMENT WORKSHEET (Example)

DEPARTMENT: DEPARTMENT CONTAINMENT OWNER: DATE:

Laboratory G. Hall 1/6/2003

PRODUCT NAME / NUMBER: 10066044PRODUCT NONCONFORMANCE:

Burr on flange

PRODUCT CONTAINMENT SCOPEIDENTIFY ALL AREAS WHERE SUSPECT PRODUCT COULD BE LOCATED

POTENTIAL AREA SUSPECT PROD. VERIFICATION

LOCATION QTY. VERIFIED FOUND? QTY? RESPONSIBILITY

Laboratory 6 K.C. 6 T. Brown

WIP Storage Areas 1000 P.S. 1000 P. Smith

Outside Processing - (Plating) 1000 C.J. 1000 C. Jones

Scrap Bins 42 K.C. 42 C. Jones

Rework Areas 0 B.T. 0 C. Jones

SEGREGATE SUSPECT PRODUCT TO (location, as feasible): 2548 pcs to Containment AreaSORT METHOD (eg. visual, gage, mating part): Visual for burrs

SORT CRITERIA (clear pass / fail standards): Max Burr per standardI.D. METHOD CONFORMING (eg. mark, tag, sign): White paint dot near defect area

I.D. METHOD NONCONFORMING (eg. mark, tag, sign): Mark defect with red paint.

K.C.

P.S.

B.T.

0

0

0

Shipping Dock

Heat Treater

At Customer

0

0

0

TOTAL FOUND 2548 2548

P. SmithReceiving 500 P.S. 500

C. Jones

C. Jones

C. Jones

C. Jones

C. Jones

C. Jones

In Transit

Service Parts Operations

0

0

B.T.

P.S.

0

0

2.4.1 – Planilha de Contenção (Continuação)





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• O processo de contenção da organização deve incluir um sistema de notificação de Alerta de Qualidade para comunicar o problema. Alertas de Qualidade devem :

–Ser postado e prontamente comunicado à todos os envolvidos.

Departamentos internos, OperadoresSub-fornecedoresClientes

–Ser usado para itens internos ou externos.

• O departamento da Qualidade é o responsável pelo item, por postar e remover o alerta da qualidade.

NOTA: O Alerta da Qualidade deveria somente ser removido após a ação corretiva ter sido validada e as instruções de trabalho terem sido atualizadas (quando necessário).

2.4.2. - Comunicação


63





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64

2.4.2. - Comunicação (Exemplo)

Alerta de Qualidade•Um Alerta de Qualidade

deve:

– Estabelecer as tarefas, tempo e comunicações necessárias para garantir que os requisitos do cliente são atendidos.

–Definir o problema, o padrão, e o desvio em relação ao padrão.

•Deveria incluir imagens ou amostras que explicassem o desvio

•Deveria documentar a revisão e entendimento do operador através da assinatura do documento.





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Break Point

Somente forneça um “ponto de quebra” (break point) após:• Entender o DEFEITO• Ter contido todo o produto suspeito interna e externamente• Ter um método para identificar e selecionar o defeito até que o

material do processo corrigido esteja disponível.• Inspeção 100% garante envio de material certificado para o

cliente.

Lembre-se:

Violar o Ponto de Quebra (BREAK POINT) causa uma grande insatisfação ao Cliente.


65

2.4.2- Comunicação





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66

Um potencial problema externo existe quando não há confiança de que todo o produto está contido como evidenciado por:

•A planilha de contenção mostra que a quantidade potencial é superior à quantidade encontrada.

•O material mais antigo em estoque contem produtos com a não conformidade .Se sim…. COMUNIQUE!Quem contatar :

– Plantas de Montagem– Peças e Serviços (SPO)– Sub-Fornecedores, como requerido

QUANDO COMUNICAR O CLIENTE?






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Deve ser uma “conversa ao vivo” – não telefone ou e-mail.

Uma lista de contatos é estabelecida.Estabeleça uma fone-conferência quando exigido

pelo cliente

GM SQ Mgmt Team Name Responsibility E-mail Phone

GM EngineerTeam Name Responsibility E-mail Phone

GMT 560 (Flint)Department Name Responsibity & shift E-mail PHONE

Initial contact must be made with at least one person at each affected facility.

GM Contacts

» O executivo do fornecedor atua como líder e ponto central para comunicação.

» Todas os envolvidos, incluindo sub-fornecedores participam das reuniões

Contato com o cliente externo

(Exemplo)




67




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Iniciado em locações do cliente com Instruções apropriadas para seleção.

O cliente deveria ser informado sobre:• Método de certificação.• Descrição e imagem da peça marcada.• Descrição e imagem de qualquer

etiqueta/marca adicional.

Desenvolver e implementar planos de contenção e certificação

Iniciar o envio de peças certificadas.

Identificar peças / etiquetas. Iniciar o envio de peças certificadas. Notificar o cliente sobre o breakpoint.

(Exemplo)CERTIFIED STOCK SHIPMENTS

Date Time Date Time

Pontiac

Carrier

Arlington

Flint 880

Ship ArrivalQuantity

Assembly Plant

Tracking number Date Time Date Time

Assembly Plant

QuantityShip Arrival

CarrierTracking number

Silao

Toluca

Mishawaka


68






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2.5.1 Reutilizar; (retrabalho/reparo)• Uma instrução de trabalho para realizar o retrabalho• Um método para identificar a rastreabilidade do produto

retrabalhado ou refugado• Aprovação do cliente pode ser requerida

2.5.2 Reintroduzir o produto• Todas as inspeções e testes do plano de controle devem ser

realizadas; • Produto removido do fluxo de processo aprovado deveria ser

reintroduzido no fluxo no ponto ou antes do ponto de remoção.

• Produto reintroduzido necessita ser identificado.• As melhores práticas sugeririam que você não faça isto mais

do que duas vezes. NOTA: Quando não é possível reintroduzir no ponto ou antes do ponto de remoção: um procedimento documentado e aprovado (Gerente da Qualidade) de retrabalho e inspeção deve ser usado para assegurar a conformidade com todas as especificações e requisitos de teste. Global Purchasing and Supply Chain

69

2.5 - DISPOSIÇÃO (Reutilização ou refugo)





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Os fornecedores devem ter um procedimento para assegurar que o refugo:

• É controlado e impedido de ser reintroduzido ao processo ou fluxo normal de produção.

• Refugo é reduzido através dos esforços contínuos das equipes de melhoria contínua.

2.5.3 - REFUGO


70





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Material Não Conforme deve ser: claramente identificado utilizando identificação consistente (etiquetas). Segregado em áreas e embalagens adequadamente identificadas. Contido através do uso de uma planilha de contenção. Liberado usando um processo e autoridade definidos. Reintroduzido ao fluxo de processo no ponto ou antes do ponto de remoção e incluir todas as inspeções e testes do plano de controle.

Se não for possível, um plano de inspeção e retrabalho deve ser fornecido.

A Organização deve ter um alerta de não-conformidades e procedimento de contenção que atenda aos requisitos dos clientes. Refugo é impedido de uso e é monitorado com um plano de redução. Questões de contenção de produto devem ser revisadas pela liderança


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2.6 – Resumo: DEVEM





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Não Produza Defeitos!

Resolva os problemas em Equipe!

Satisfazer o seu cliente……

CONTROLE EM PROCESSO E VERIFICAÇÃO

Aceite

Envie

72


3.0 ESTAÇÃO DE VERIFICAÇÃO




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ESTAÇÃO DE VERIFICAÇÃOApresentação

3.0) Introdução: Propósito, Escopo, Responsabilidade3.1) Benefícios3.2) Descrição, Regras e Responsabilidades

3.3) Defeitos Entrando na Estação• Alarme e “Escalada”• Resposta Imediata• Suporte da Liderança

3.4) Defeitos Deixando a Estação• Feedback / Feed Forward da Qualidade• Indicadores de Desempenho

3.5) Solução de Problemas

3.6) C.A.R.E

3.7) Resumo, DEVEMGlobal Purchasing and Supply Chain




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PROPÓSITO:

• Melhorar a qualidade da primeira vez (FTQ) e a capabilidade do processo.

• Alertas os membros de time das mudanças no processo e a quem e quando pedir ajuda.

• Obter o apoio adequado para solucionar os problemas quando ocorrem.

• Impedir o envio de Defeitos.

• Envolver os membros de time na solução de problemas afim de atender as metas de melhoria.

• Garantir feedback às operações-cliente

ESCOPO:

- Operações de Manufatura

- Áreas de Montagem

- Qualquer lugar onde inspeção 100% ou contenção está implementada


Liderança da Manufatura• Suporte de toda liderança e staff

de Manufatura, Engenharia, Materiais e Qualidade

74

3.0 – Introdução


ESTAÇÃO DE VERIFICAÇÃO




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3.1 – BENEFÍCIOS:

• Em última instância, diminui o número de peças

defeituosas, melhorando a qualidade da planta pela primeira

vez, “direct run” e reduz os custos enquanto proporciona um

melhor produto para o cliente.

• Estabelece uma comunicação padrão entre operações,

departamentos e clientes.

• Aumento da satisfação do cliente

75






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Definição: O sistema de construir a qualidade na estação através da prevenção, detecção e contenção de anormalidades.

76


3.2 – Descrição, Regras, Responsabilidades





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QUAL É O PROPÓSITO DE UMA ESTAÇÃO DE VERIFICAÇÃO?

• Estações de Verificação checam se o processo está fornecendo o que foi projetado para lhe fornecer.

77



• Melhorar o processo acionando imediatamente a equipe na solução de problemas quando os defeitos ocorrem.

• Fornecer meios através de um sistema de alarme para abordar as preocupações/reclamações de mais alta prioridade para o cliente (PRR tipos de defeitos).

– Também direcionará a atenção para a freqüência de não conformidades de itens de baixa severidade (ex.: sujeira, queimaduras, rebarbas, casca de laranja)





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• Em pontos no processo ou operação onde existe:– Alto risco– Baixo FTQ– Alto RPN – Baixa capabilidade (Ppk, Cpk). Qualquer

operação com um Cpk ou Ppk abaixo de 1.33 requer inspeção 100%

Onde as Estações de Verificação estão localizadas?

• Entre departamentos ou processos distintos no ponto da causa

78







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DESCRIÇÃO DA ESTAÇÃO DE VERIFICAÇÃO (EV) :• A Estação de Verificação é um processo que nos mantém

centrados em Construir a Qualidade na Estação através de Feedback do processo. Isso é obtido via:

– Um operador de Estação de Verificação revisa cada peça usando um processo de trabalho padronizado de inspeção e dá retorno para a Equipe

79



– Testando 100% na linha ou no final da linha o que pode ser considerado como parte do mecanismo de feedback através de sinais de áudio / visual, que notifica a equipe que há um problema. Códigos de falha ou dados tais como 3 em uma linha, 5 em uma hora, com uma meta limite de alarme de ‘1’ para cada um como processo de amadurecimento– O uso de gráficos de CEP variável e notificação para condições fora de controle.





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• O desempenho é monitorado com base em métricas internas• Verifica que a Estação de verificação está funcionando

• Discrepâncias identificadas para correção• Os dados direcionam as Equipes no Processo de Solução de

Problemas com o suporte da Liderança

• Gestão do Processo de Verificação • EV é determinada pelos registros dos processos seguintes

80



DESCRIÇÃO DA ESTAÇÃO DE VERIFICAÇÃO (VS):

• Funções Tempo Integral (Full Time)• Impede o fluxo de discrepância de qualidade além da EV,

detectando e resolvendo problemas imediatamente.





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ESTAÇÃO DE VERIFICAÇÃO – REGRAS E RESPONSABILIDADESOperador da Estação de Verificação

• Executa verificações de qualidade.• Reage às não-conformidades.• Inicia o processo de escalada quando os limites de alarme são atingidos .

Engenheiro, Supervisor, e Manutenção• Atende os Alarmes da Estação de Verificação para discrepâncias

identificadas.Gerente da Planta (Líder de Manufatura)

• Lidera o Processo de Estação de Verificação.• Desenvolve e promove solução de problemas e Dispositivos

à Prova de Erros.• Diariamente conduz a verificação dos resultados da EV.• Disponibiliza o apoio à equipe para garantir que o processo

está funcionandoGerente de Qualidade suporta

• A reunião diária da Estação de Verificação.• A solução de problemas e follow-up

81







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SCM MCPS WSMGC 82


(2 Exemplos)

Integra os sistemas atuais e baseia sobre eles para atender os objetivos.

Isso pode incluir ou incorporar dados da Equipe tais como produtividade, alertas de qualidade, Folhas de Checagem de TPM para inicio de turno, segurança da Equipe ou quaisquer outros dados padrão da Equipe.

ESTAÇÃO DE VERIFICAÇÃO – QUADRO DE INFORMAÇÕES




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MODELO - ESTAÇÃO DE VERIFICAÇÃO

Defeitos entrando na EV Inspeção do produto

(Atributo/Variável) Priorização de defeitos Procedimento de Escalada de

Alarme Quem / Quando Resposta Imediata – Registros de

Chamadas para ajuda e escalada. Reunião da Liderança em cada

turno Lista de designados à atender a

Reunião Análise de Pareto, Defeitos ao longo

do tempo Lista assinada de Presença na

Reunião

Solução de Problemas – Conduzindo correções nas

estações - BIQ Equipe seleciona novos

problemas baseado na analise de pareto, causa especial/assinalável.

Equipe reporta semanalmente o status

Monitora R, Y, G identificando bloqueios e escalada do problema.

Defeitos Deixando a EV - Feedback Auditoria de Doca/Contenção/Ocorrências de

Campo Reclamação Formal do Cliente Dados de Performance do Time, Cartas de

tendência de FTQ e REFUGO (ao longo do tempo), Direct Run, Segurança.

Gerenciamento do Chão de Fábrica

(Exemplo)

83





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Defeitos entrando na Estação de

VerificaçãoVerificando os defeitos das peças

e definindo alarmes

84


3.3 – Defeitos entrando na Estação





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• Os limites de alarme são definidos com base no número e tipo de defeito encontrado.

• Limites de alarme podem ser divididos em dois grupos: Defeitos reclamados via PRR e defeitos de Alta freqüência e baixa severidade.

3

1Defeitos passados no cliente devem sempre ter um alarme de 1.

Alta freqüência de baixa gravidade.Esta é uma estimativa baseada na capacidade de detecção. Use seu julgamento.

É melhor não ter muitos níveis de alarme. Agrupe os alarmes baseados em níveis e destaque-os para tornar claro quando pedir por ajuda.

Variável baseado

em:Necessida

de, processo, situação

85



Alarme e Escalada:





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86

ESCOPO PARA ALTERAÇÃO DE LIMITES DE ALARME

Os limites de alarme são alterados ou reduzidos quando há:

• Uma mudança intencional e permanente no processo atual implementada via solução de problemas ou atividade de melhoria contínua.

• Uma causa especial de variação onde, apesar de nossos melhores esforços para descobrir a causa não fomos capazes de fazer a correção e os esforços de solução de problemas foram escalados.


Alarme e Escalada:

A meta para todos os alarmes é ‘1’.Sem Alarmes = Nenhuma melhoria.

Alarmes muito altos aumenta o risco de uma “fuga”!





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Quando um defeito é detectado, o feedback à equipe ou individuo apropriado será dada por meio de um sistema de comunicação

O alarme é disparado usando sinais de áudio / visual (ex.: Andon).

87



Alarme e Escalada:

O processo de alarme dirige as funções de suporte à:

• 'Vá e Veja' o problema• Aplicar de contenção, para evitar o fluxo

adicional de defeitos• Iniciar a solução de problemas





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Alarme e processo de escalonamento será documentado e utilizado na Estações de Verificação ou de qualquer etapa de fabricação.

Se repetir os problemas, alarmes subseqüentes deverão ser escalados para as funções de apoio relevantes para responder. (ref.: Diamantes 1-4)

Como os alarmes são acionados, o processo de solução de problemas é iniciado para conter, determinar a causa raiz, aplicar contramedidas efetivas e estabelecer um ponto de quebra para os alarmes subseqüentes

Team Leader

Supervisor (Group Leader)

Superintendent / Shift Manager

Plant Management

Team Member

Esca

latio

n

Response

Team Leader

Supervisor (Group Leader)

Superintendent / Shift Manager

Plant Management

Team Member

Esca

latio

n

Response

88


3.3 – Defeitos entrando na EstaçãoAlarme e Escalada:





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XXXXXXX representam o nome de pessoas e número

do Celular

(Exemplo)

89





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(Exemplo)

A planilha de resultados:• registra o número de cada tipo de problema por hora.• endereça variação de causa especial.• alerta o operador quando o limite de alarme é atingido.• está localizado no ponto ou perto do ponto de inspeção.

1st Hour 2nd Hour 3rd Hour 4th Hour 5th Hour 6th Hour 7th Hour 8th Hour

# Defects VS Alarm 6:00-7:00 7:00-8:00 8:00-9:00 9:00-10:00 10:00-11:00 12:00-1:00 1:00-2:00 2:00-3:00 TotalTrigger # 4:00-5:00 5:00-6:00 6:00-7:00 7:00-8:00 8:00-9:00 11:00-12:00 12:00-1:00 1:00-2:00

1 Scratches 6 ll l ll 52 Bolt Reject 1 l l 43 Lash Reject 4 ll l 34 Crank Torque 5 ll lll l 6

Aciona o Alarme

2o Alarme é Escalonado

Alarme por turno, não por hora

Aciona um Alarme


Alarme e Escalada:


90





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Múltiplos níveis de Alarme – Gerenciamento Visual

Chamar por

ajuda!

Alarme no final do processo de montagem.

O segundo Alarme é de 3 peças para defeitos de montagem- operador da EV chama por ajuda.


Alarme e Escalada:

(Exemplo)


91





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92


Processo de Resposta Imediata:

Operador da EV/Inspetor de Seção (Exemplo)

Quando um alarme é acionado, o operador da estação de verificação deve tomar ações imediatas e pedir ajuda, em seguida, preencher o lado esquerdo do documento de resposta imediata. Alarmes repetidos são anotados pelos níveis acima.

O próximo nível que responde é chamado.





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• Quem responde começa imediatamente o processo de solução de problemas e deve documentar os resultados.• Contenção, correção imediata (seleção, reparo, refugo)• Ponto da Causa, Causa Raiz, Ação Corretiva• Era problema relacionado ao processo ou ao

fornecedor?

Seção de quem Responde

(Exemplo)

93








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Seção de quem Responde (Cont.)

(Exemplo)

• O ponto de quebra é o ponto no qual todas as peças subseqüentes são conhecidas por estarem aprovadas devido à contenção e / ou ação corretiva ter sido implementada.• Data e localização deveriam ser registrados.• Primeira peça boa deveria ser identificada para a

Estação de Verificação saber quando o ponto de quebra ocorreu.

94








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CAMINHADA DIÁRIA DE GERENCIAMENTO

Caminhada/Reunião de Gerenciamento deve ser feita diariamente em cada turno nas Estações de Verificação selecionadas.

Pontos à revisar na estação são exemplificados no exemplo ao lado.

Uma vez por semana a equipe também reporta um problema no qual eles estão trabalhando para solucionar.

Registros na folha indicam a presença e suporte da gerência através da atividade de caminhada/reunião diária.

(Exemplo)

95



Suporte da Liderança:

Verification Station Review for week of: Shift:

Initials

Title MON TUE WED THU FRI SAT SUN

Plant Manager

Quality Manager

Engineering Manager

Maintenance Manager

Area Supervisor

Other Daily Leadership Review-VS Operator Report Out

1. Review the First Time Quality and Scrap Charts Is it getting worse, better or staying the same?

2. Review Alarms from Previous Shift(s) What are the problem(s)?

Was the Immediate Action Response Sheet utilized?

Was the response timely?

Was Point of Cause and Root Cause identified?

Did the defect re-occur and was the escalation process used?

3. Review Feedback from Downstream Customers:

Were there any issues for the past 24 hours?

Were the details of the issue communicated to the team members?

Has a Quality Alert Been Posted?

Is the issue being checked for at the Verification Station?

Weekly Problem Solving-Team Report Out

4. Review the Control Charts of Top Defects What are the Top Defects and What is the next issue to be worked on?

5. Problem Solving Team Report Out and Review Team member reports out to current problem solving step. Are there any road blocks that need to be removed?

Are there any other resources that need to be assigned?

Is the Tracking Report up to date and statused appropriately?

Do any Problem Solving Assignments need to be escalated?(i.e.. Shainin, 6-Sigma)

PROBLEM REPORT OUT DAY





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Como ocorrências vem diariamente da EV ou semanalmente da reunião de reporte de Solução de Problemas, qualquer ação apresentada é capturada aqui e revisada na próxima reunião. Ocorrências podem incluir, apresentação de material, entrega, suporte necessário para fazer o trabalho da melhor, mais rápida e precisa forma.

FOLHA DE REGISTRO DE AÇÕES

(Exemplo)

96


3.3 – Defeitos chegando na Estação

Suporte da Liderança:





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Definição: A comunicação das expectativas e resultados da qualidade entre clientes e fornecedores através de um processo padronizado de comunicação.

Objetivo: garantir que as informações sobre a qualidade chegue aos que dela necessitam.

Processo A Processo B Processo C

(Fornecedor) VOCÊ (Cliente)

Feedback (Retorno) / Feed Forward (Encaminhamento) da Qualidade:

97


3.4 – Defeitos deixando a Estação





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Como sabemos que a Estação de Verificação está fazendo seu trabalho e conduzindo Qualidade de volta à Estação?

98


Feedback (Retorno) / Feed Forward (Encaminhamento) da Qualidade:

3.4 – Defeitos deixando a EstaçãoESTAÇÃO DE VERIFICAÇÃO




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Qualquer Questão escaped to the

Customer

Problemas que passaram ao cliente

e são capturados pelo Fornecedor contratado para

contenção

Problemas passaram ao cliente e são

encontrados pelo Cliente

99


Feedback (Retorno) / Feedforward (Encaminhamento) da Qualidade:

3.4 – Defeitos deixando a Estação

Defeitos encontrados na

auditoria interna ou pontos de

contenção, incluindo GP12

Detalhes de feedback são comunicadas à todos os clientes a frente, incluindo os departamentos na planta de manufatura.





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3.4 – Defeitos saindo da Estação

A manutenção de uma Estação de Verificação é medida pela sua eficácia verificada nos resultados. Isto pode ser feito através de um gráfico de linhas simples que representa o número de dias vermelho para cada cliente bem como com o acompanhamento de indicadores internos, como sucata, PPM interno, eficiência, tempo de operação.





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(Exemplo)

101


A Equipe é treinada e usa um formulário interno padronizado de solução de problemas para reportar durante a apresentação semanal da EV.

A liderança deveria identificar quando os problemas necessitam ser escalados ao próximo nível de solução de problemas, para utilização de ferramentas mais aprimoradas, tais como técnicas estatísticas.

A liderança deve suportar a solução de problemas pela Equipe com base em dados da EV. O pareto dos defeitos é discutido e problemas atribuídos à equipe liderada pelo Líder / Supervisor. Isto pode ser feito por turnos ou no decorrer dos turnos.

3.5 – Solução de Problemas

Problemas devem ser monitorados e o status revisado semanalmente.





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DIAGRAMA DE PROCESSO

OP 20OP 10 VS

OP 30OP 50

VS GP-12

(Exemplo)

OP 40

Estação de Verificação pode ser colocado em qualquer parte do processo.Alarme e escalada deve ser aplicado à cada etapa do processo.

Dock Audit

LiaisonCustomerWarranty

Feed Back

Feed Forward

102





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3.6 – C.A.R.E

CUSTOMER ACCEPTANCE REVIEW & EVALUATION • Protege o cliente de produtos não conforme, discrepâncias e erros de

identificação.• Verifica que o controle de processo é efetivo.• Aplica-se aos itens de satisfação do cliente que são relativos à:

– Características Pass Through

– Identificação

– Problemas formais anteriores ocorridos no Cliente• O Gerente de Planta e Gerente de Qualidade deveriam apoiar estas

atividades.• O limite de alarme é sempre UM (1) !• Reporta dados de Não Conformidade na Reunião de Resposta

Rápida.• Adiciona a Causa Raiz/Ação Corretiva na auditoria Escalonada de

Processo.





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3.7 – Resumo, DEVEM

Organizações devem:

Implementar ao menos uma Estação de Verificação.

Nota: fornecedores da GMPT devem implementar C.A.R.E.

Instituir inspeção 100% quando dados variáveis não podem ser usados.

Tomar ações imediatas quando um alarme é atingido e usar o processo de

escalada para alarmes subseqüentes para o mesmo defeito.

Defeitos anteriores ocorridos no Cliente devem sempre ter um alarme de 1.

Conduzir reuniões diárias de Estação de Verificação na Estação.

Documentar respostas à chamadas por ajuda.

Apoiar a solução de problemas pela Equipe baseado nos dados da EV e

revisão semanal.





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Não Produza Defeitos!

Resolva os problemas em Equipe!

Satisfazer o seu cliente……

CONTROLE EM PROCESSO E VERIFICAÇÃO

Aceite

Envie




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4.0 – OPERAÇÕES PADRONIZADAS

106


ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO - 5S

Um ambiente de trabalho limpo e bem organizado.

TRABALHO PADRONIZADO (FTP)Quais são os passos principais, quanto tempo deveria levar?

INSTRUÇÕES DE OPERADOR (FET)Passos Detalhados para O Quê, Como e Porquê.

GESTÃO DO DISPOSITIVO DE CONTROLE DE MANUFATURA

Produto é qualificado com padrões e especificações conhecidos de acordo com o plano.




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OPERAÇÕES PADRONIZADASApresentação

4.1) Introdução: Propósito, Escopo, Responsabilidade

4.2) Benefícios

4.3) 7-Tipos de Desperdício, WPO 5-S

4.4) Trabalho Padronizado

4.4.1) Operação Padronizada; Passos Principais, Tempo,

Materiais, Fluxo de trabalho

4.4.2) Instruções do Operador; Detalhes dos Elementos de

Trabalho, O quê, Como, e Porquê

4.5) Dispositivo de Controle de Manufatura

4.6) Resumo, Devem




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PROPÓSITO : ESCOPO :

RESPONSIBILIDADE:

• Estabelecer uma linha

base repetitível e previsível

para melhoria contínua que

envolva o operador em

ambas as melhorias iniciais

e contínuas para alcançar

os níveis mais altos de

segurança, qualidade e

produtividade.

• Área de Montagem• Operações de Manufatura• Área de Reparo / Retrabalho• Todas as Operações• Expedição / Recebimento• Outras funções de Suporte

(ex. Inspeção)

• Responsabilidade Única ou Dupla:

- Engenheiro de Manufatura

- Gerente de Produção

108

OPERAÇÕES PADRONIZADAS4. 1 - Introdução:





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• Fornece “Status a Primeira Vista” tornando condições não padrão visíveis.

• Torna fácil identificar e eliminar desperdícios

• Fornece um ambiente de trabalho seguro, limpo e bem

organizado

• Melhora concentração e desempenho do empregado em

Segurança, Qualidade e Produtividade.

• Otimiza fluxo do local de trabalho e recupera espaços

desperdiçados.

• Fornece um ambiente para sustentar trabalho padronizado.

109

7-Tipos de Desperdício, 5S

4. 2 - Benefícios:


OPERAÇÕES PADRONIZADAS




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• Assegura que todos os operadores estão desempenhando tarefas e procedimentos da mesma forma em todos os turnos.

• Melhorias de Processo e desperdícios são facilmente identificados.

• Treinamento do Operador simplificado e consistente.• Promove consciência de segurança e qualidade.• Minimiza passos perdidos no processo para:

verificações de segurança operações componentes incorretos ou omitidos verificações de qualidade identificação

• Aumenta o nível de entendimento do operador. • Padronizar o processo de treinamento do operador.

110


Trabalho Padronizado4. 2 - Benefícios:





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• Padroniza o processo de dispositivos de controle

• Melhora a Qualidade da Peça

• Identifica Não Conformidades

• Rastreabilidade e Capabilidade do Processo

• Fornece imediato feedback para o processo


111

Gestão do Dispositivo de Controle de Manufatura

4. 2 - Benefícios:





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4.3 ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO – 5S

Gerenciamento Visual das Condições fora do Padrão

4.4 TRABALHO PADRONIZADO4.4.1 – Operação Padronizada;

Passos Principais, quanto tempo deveria levar? (FTP)4.4.2 – INSTRUÇÕES DE OPERADOR;

Passos detalhados para O Quê, Como e Porquê. (FET)

4.5 GESTÃO DO DISPOSITIVO DE CONTROLE DE MANUFATURA

Produto é qualificado com padrões e especificações conhecidas de acordo com o plano





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7 tipos de DesperdícioOrganização do Local de Trabalho e Controle

Visual, 5-S

PROPÓSITO:

• Definir o que é desperdício tangível

• Desenvolver processo e identificar caminhos para eliminar desperdício.

• Desenvolver estratégia 5-s

• Aplicar 5-S para o ambiente de trabalho

• Monitorar / Medir Processo de Eliminação de Desperdício.

ESCOPO:

• Área de Montagem

• Operação de Manufatura

• Expedição / Recebimento

• Outras Operações

• Outras Áreas de Função Suporte

RESPONSIBILIDADE:• Responsável

Gerente de Operações• Todo o pessoal da planta

113

4.3 - Introdução





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114

Só se você subir ao ápice. . .

. . . Poderá ver o próximo objetivo!

É responsabilidade de todos promover e participar de uma cultura de melhoria contínua dentro de suas atividades diárias. Melhoria Contínua é um processo contínuo – não tem fim e sempre podemos melhorar. Mesmo quando um processo é estável, e requisitos do Plano de Negócios foram atendidos, nós deveríamos procurar por formas adicionais para melhoria

ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIO




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Pensamento Tradicional

Desperdício Óbvio

Desperdício

Escondido

• Desperdício não definido

• Reagir em exemplos de larga escala

• Melhoria reativa

115






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Pensamento QSB

Desperdício Óbvio

Desperdício

Escondido

• Desperdício é tangível

• Identificar muitas oportunidades com pequenos incrementos

• Melhoria contínua

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Trabalho que diretamente agrega valor aos produtos. Trabalho com valor agregado é definido como uma mudança para o produto, que agrega valor ao produto e o cliente está disposto a pagar. (ex. Montagem de peças, aplicação de pintura, etc.).

Trabalho sem Valor Agregado

Trabalho com Valor Agregado

Este tipo de trabalho não agrega valor ao produto, entretanto algum trabalho sem valor agregado é necessário. Por exemplo, pegar uma ferramenta é necessário. É o desnecessário trabalho sem valor agregado que é desperdício

Desperdício é qualquer passo que seja desnecessário na realização do trabalho. Inclui coisas como espera, reorganização de materiais, procura de coisas e caminhadas desnecessárias.

Antes de entender sobre o conceito desperdício, precisa-se entender a diferença entre trabalho sem valor agregado e trabalho com valor agregado.

Inimigo #1: Desperdício

117






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Definição: Fazer algo que requer movimento adicional, processamento adicional, inventário adicional e/ ou espera. Todas as atividades de reparo são oportunidades para eliminar desperdício.

CORREÇÃO

TIPOS DE

DESPERDÍCIO

C

O

MM

W

I

P

Características: Recursos Adicionais requeridos para reparar, organização reativa.

Causas Principais: Treinamento deficiente, ferramentas inadequadas, estoque alto.

118





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Definição: Gerar excesso de peças, informação, etc., muito cedo ou muito rápido em um processo. O desperdício de superprodução freqüentemente causa outras formas de desperdício.

SUPERPRODUÇÃO

TIPOSDE

DESPERDÍCIO

C

O

MM

W

I

P

Características: Estoque alto dentro do processo, áreas ocupadas, grande movimento de peças e pessoas, aumento de pessoal e custos com energia.

Causas Principais: Operações desbalanceadas, falta de comunicação, alto tempo de parada de equipamento.

119





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Definição: Desnecessários movimentos de trabalho por um membro da equipe ou máquina o qual não agrega valor ao produto.

MOVIMENTAÇÃO

TIPOSDE

DESPERDÍCIO

C

O

MM

W

I

P

Características: Caminhada extra, uso excessivo da força, manuseio excessivo.

Causas Principais: Local de trabalho mal estabelecido ou seqüência de trabalho padronizado não adequadamente planejada ou seguida.

120





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Definição: Desnecessário transporte, armazenamento ou reorganização de itens, peças, equipamentos, etc., os quais não são requeridos para a produção.

MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAL

TIPOSDE

DESPERDÍCIO

C

O

MM

W

I

P

Características: Movimentação ou reorganização de materiais, áreas de armazenamento temporário.

Causas Principais: Grandes lotes, falta de organização do local de trabalho.

121





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Definição: Permanecer em um lugar ao fazer algo diferente do que está relacionado à tarefa em mãos. É um uso improdutivo do tempo em que não agrega valor ao processo.

ESPERA

TIPOSDE

DESPERDÍCIO

C

O

MM

W

I

P

Características: Espera do trabalhador por uma máquina ou outro trabalhador. Espera por pessoas, informações ou reuniões para iniciar “no tempo” é desperdício.

Causas Principais: Operações não balanceadas, equipamento quebrado.

122





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Definição: Qualquer coisa em demasia que possa ocupar espaço, levar a obsolescência, impactar na segurança, causa desperdício de movimentação ou desperdício de movimentação de material.

INVENTÁRIO

TIPOSDE

DESPERDÍCIO

C

O

MM

W

I

P

Características: Docas com grandes recebimentos, contêineres extras, racks e empilhadeiras.

Causas Principais: Programação desbalanceada, sem sistema puxado, muitas áreas de armazenamento de material.

123





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Definição: Fazer algo que o cliente não perceba como valor agregado ao produto.

PROCESSAMENTO

TIPOSDE

DESPERDÍCIO

C

O

MM

W

I

P

Características: Clicar uma chave de torque duas vezes quando uma vez é suficiente para os padrões de qualidade, polimento da parte interna de um capô, paletes misturados.

Causas Principais: Falta de padrões, procedimentos não existentes ou ineficientes.

124





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Desperdício não definido Reação para exemplos amplos Melhoria reativa

Desperdício é "Tangível" Identificação de muitas Oportunidades Pequenas

Levar a grandes mudanças globais Melhoria contínua

Pensamento Abstrato

DESPERDÍCIO

Nota: O auxílio de memória para os 7 Tipos de desperdício é COMMWIP.


125


Pensamento Concreto

+SobrecargaDesbalanceamento




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Organizações devem utilizar uma abordagem sistemática para implementar e manter a Organização do Local de Trabalho para assegurar:

•Áreas de trabalho estão organizadas para segurança, qualidade, ergonomia e ótima utilização.

•Somente equipamento, ferramentas e materiais requeridos e regularmente usados estão presentes na área de trabalho.

•Áreas de trabalho são controladas usando gestão visual.•Fluxo do Produto e Informação é facilmente entendido.•Housekeeping é definido por instruções da área de

trabalho.•Revisões Regulares da Gerencia (Auditorias Escalonadas)

são realizadas.•Eliminação de desperdício e melhoria contínua.•Um local de trabalho limpo e radiante.

ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO

Boa Organização do Local de Trabalho estabelece um padrão que leva a Identificação e Eliminação de desperdício.

126





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“Você nunca consegue uma

segunda chance para criar uma

primeira impressão.”

PRIMEIRAS IMPRESSÕES

127





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PRIMEIRA IMPRESSÃO: ENTRADA PRINCIPAL DA PLANTA

Qual é a sua primeira impressão nesta instalação?

128





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PRIMEIRA IMPRESSÃO:PASSAGEM PRINCIPAL DA PLANTA

129





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ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO 5S

Organização do Local de Trabalho é aplicável para todos os tipos de ambientes (ex. escri-tórios, salas de conferência, berços de ferramentas, estação de trabalho do operador, salas do time/ grupo, etc.).

130

ETAPAORIGINAL

5 SQSB DEFINIÇÃO FINALIDADE

1 Seiri Organização Verificar Organizar Limpo Organizar

Determinar finalidade da área e remover todos itens desnecessários do local de trabalho.

Preparar o local de trabalho para as 4 etapas seguintes e para eliminar itens que possam causar prejuízos, custo excess., ou qualquer tipo de desperdícios.

2 Seiton Ordem SelecionarLivre de

desordemOrdenar Ordenar

Identificar a melhor localização para todos itens requeridos no local de trabalho.

Eliminar muitas formas de desperdício(como correção e movimento) e fazer itens prontamente disponíveis ao usuário.

3 Seiso Limpeza Limpar Limpeza Limpo Brilhar

Estar consciente e eliminar toda sujeira indesejável, poeira, fuligem, pintura, etiquetas, fitas, etc.

Eliminar condições inseguras,melhorar qualidade dos nossos produtos,melhorar ambiente do local de trabalho,identificar e corrigir problemas de equipamentos (limpesa é verificação),e iniciar ação corretiva para prevenir acúmulo futuro de materiais indesejáveis.

4 Seiketsu Padronização Manter Padronização Pradrão Padronizar

Padronização requerida para manter todas as etapas da organização do local de trabalho.

Permitir a rápida, fácil, e efetiva manutenção do processo de organização do local de trabalho.

5 Shitsuke DisciplinaAuto

DisciplinarDisciplina

MelhoriaContínua

Manter

Sistema determinado para sustentar e suportar melhoria contínua da organização do local de trabalho.

Assegurar contínuo crescimento deste processo.

OUTRAS TERMINOLOGIAS 5S





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S-1: ORGANIZAR – Divida os itens em necessários e desnecessários no local de trabalho, eliminando todos os itens desnecessários.

• Quatro áreas de foco:

Equipamento

Ferramentas

Estoque/Armazenamento

Itens pessoais

• Selecionar e Identificar:- Coloque uma etiqueta verde em qualquer item de uso regular.- Coloque uma etiqueta vermelha em qualquer item que não é

usado ou não está em condição de trabalho.- Coloque uma etiqueta amarela em qualquer item que não se

sabe ao certo sua condição de uso.

Antes

131





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S-2: COLOCAR EM ORDEM – Um lugar para tudo e tudo em seu lugar.

•Classificar:

- Com que freqüência uso este Item?

•Determine um local:

•Existe um “melhor” lugar para cada item.- Se usado freqüentemente – manter perto.

- se não – colocar por último.- Use Quadros com Sombra.

•Estabeleça limites para os níveis de materiais- Embalagens padronizadas.- Trabalho em processo.- Tamanho de Container e Identificação.

Depois

132





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S-3: BRILHAR – Eliminar a fonte de sujeira e vazamentos (óleo, ar, água, etc.).

• limpeza de máquinas, ferramentas, pisos, armários.

• Desenvolver instruções de métodos de limpeza e freqüência.

• Organizar para limpeza (materiais corretos, panos, vassouras, etc.).

• Encontrar maneiras de reduzir o tempo necessário para limpeza (Exemplos)

Condições fora dos padrões podem ser facilmente identificadas e corrigidas.

DepoisAntes

133





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S-4: PADRONIZAR - Padronizar a área visualmente e marcar a localização de cada item.

• Código de cores para áreas designadas.

• Designar formas das áreas.

• Altura da etiqueta consistente e cores por toda a instalação .

• Containeres de armazenamento e práticas de áreas de armazenamento.

(Exemplo)

134





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S-4: PADRONIZAR (CONTINUAÇÃO)

• Determinar a programação de limpeza e métodos.• Padronizar organização de armários.• Definir um método simples para identificar problemas

usando controles visuais.

(Exemplo)

LIXO

RECICLAGEM

Todos os locais dos itens são adequadamente identificados

135





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MARCAÇÃO DA COR ESPECÍFICA DO PISO GMPT

COR

AZUL

VERDE

VERMELHO

AMARELO

BRANCO

ITENS DA QUALIDADETABELAS DE DISPOSITIVOS DE OPERAÇÃO E CARRINHOS DE DISPOSITIVO

EXPOSIÇÃO DE INFORMAÇÕES DA QUALIDADEOUTROS ITENS RELATIVOS À QUALIDADE

MATERIAL PRODUTIVOESTOQUE DE MATÉRIA PRIMA, PEÇAS COMPRADAS

MATERIAL EM PROCESSOMATERIAL ACABADO

MATERIAL REFUGOCAIXA DE REFUGO

CARRINHOS DE REFUGOOUTROS ITENS RELACIONADOS A REFUGO

MATERIAL SUSPEITO E FERRAMENTALCARRINHOS DE FERRAMENTAS

TABELAS DE FERRAMENTASMATERIAL SUSPEITO

TODOS OS OUTROS ITENSCESTOS DE LIXO

ESTAÇÃO DE HOUSEKEEPINGTODOS OS OUTROS ITENS

Aplicação de Marcação do PisoCÓDIGO do

BERÇO LIVONIA

M-2307

M-2311

M-2309

M-2310

M-2308

S-4: PADRONIZAR (continuação)

(Exemplo)

136





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MARCAÇÃO DO PISO:PINTAR / GRAVAR UMA LINHA AZUL 2-4” LARGURA NO PISO MEDIDO PARA IDENTIFICAR TABELAS COM DESCRIÇÃO ROTULADA.

LETREIRO ELEVADO:LETREIRO PARA INDICAR DEPARTAMENTO E OPERAÇÃO #. SER ANEXADO A TABELA OU PENDURADO ACIMA CONFORME APROPRIADO.

ETIQUETAS E SILHUETAS:COLOCAÇÃO DE DISPOSITIVOS E DOCUMENTAÇÃO É PARA SER MARCADO AO LONGO DA TABELA COM O NÚMERO DE SÉRIE APROPRIADO OU DESCRIÇÃO DE CADA.

137

S-4: PADRONIZAR (continuação)

(Exemplo)





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MARCAÇÃO DA COR ESPECÍFICA DO PISO GMPT

QUALIDADE - AZULAZUL - #2 PMS286ITENS DA QUALIDADE• TABELAS DE DISPOSITIVOS DE OPERAÇÃO• CARRINHOS DE DISPOSITIVOS DE OPERAÇÃO• COLOCAÇÃO OU EXIBIÇÃO DE INFORMAÇÃO DA QUALIDADE• ÚLTIMAS PEÇAS VERIFICADAS E EXPOSIÇÃO DE PEÇAS• QUALQUER OUTRO ITEM RELATIVO À QUALIDADE

ESPECIFICAÇÕES• ESPECIFICAÇÕES DE CORES GM A SER USADA• TODAS AS SUPERFÍCIES MARCADAS SERÃO ETIQUETADAS• ÁREA É RETANGULAR, LIGEIRAMENTE MAIOR QUE A MARCAÇÃO

DO ITEM• USO OPCIONAL DA BORDA DE CANTO OU DA BORDA SÓLIDA• PARA A BORDA DE CANTO:

- 2”(50 MM) - 4”(100 MM) BORDA A SER APLICADA PARA (4)

CANTOS

- OS CANTOS SEREM PELO MENOS 8” (200 MM) EM CADA LADO

- USAR TINTA AZUL #2PMS286 PARA O TEXTO DAS ETIQUETAS• PARA BORDA SÓLIDA:

- 2 ”(50 MM) - 4”(100 MM) BORDA PARA DELINEAR O OBJETO

- USAR TINTA BRANCA #GMP01 PARA O TEXTO DA ETIQUETA

2” - 4” BORDA(AZUL #2PMS286)

EXEMPLO DE BORDA DE CANTO

CARRINHO DO DISPOSITIVO

IDENTIFICAR ÁREA COM NOME

(AZUL #2PMS286)

CARRINHO DO DISPOSITIVO

2” - 4” BORDA(AZUL #2PMS286)

IDENTIFICAR ÁREA COM NOME

(BRANCO#GMP01)

EXEMPLO DE BORDA SÓLIDA

PELO MENOS 8”POR LADO, TÍPICO

138

(Exemplo)





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S-5: MANTER – avaliação contínua e melhoria contínua.

• Compromisso e envolvimento da liderança (de cima para

baixo).

• Conduzir o 5S por toda organização.

• Incorporar housekeeping nas instruções do Operador.

• Treinamento é a chave para a melhoria contínua.

• Estabelecer auditoria/ lista de verificação formal de

housekeeping.

• Incorporar avaliação 5S em um programa formal de

Auditoria Escalonada.

• Permanecer tentando para encontrar um melhor caminho.

139





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C

NC

Depart. 816

BR

OC

ATORNO

RETO

RN

O À

B

RO

CA

Retorno ao CNC

Insp

(Exemplo)

MATPRIMA

REFUGOPEÇAACAB. 4

2

1

3

Depart. 816

BR

OC

A

CNC

TORNO

Insp

F1234567890

R000987654

Antes Depois

LAYOUT DO PISO

Um local de trabalho bem organizado é o melhor local para visualizar seu Trabalho Padronizado – fluxo de trabalho, movimento do operador, tempo, etc.

EXTINTOR

EXTINTOR

140





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Data: Nome : Área:

Item No.

DescriçãoAvaliação 5S & Critério de Pontuação

Escala de Avaliação: 0-5 (Fraco = 0, Excelente = 5)

Item Pontos (0-5)

Notas para o Próximo Nível de Melhoria

1Remoção de Itens Desnecessários

Todos itens desnecessários para realizar o trabalho sãoremovidos do local de trabalho;somente ferramentas &produtos estão presentes.

2Armazenamento de Equipamentos de

Limpeza

Todo equipamento de limpeza é guardado de forma asseada;manuseio & facilmente disponível quando necessário.

3 Limpeza do PisoTodos os pisos estão limpos e livres de entulhos, óleo &sujeira.Limpeza dos pisos é feita rotineiramente--diariamente nomínimo

4 Quadros de AvisoNão são mostrados comunicações desatualizadas, rasgados oumanchados. Todos boletins são dispostos de forma alinhada easseada.

5Acesso de

Emergência

Mangueiras de incêndio e equipamento de emergência estãodesobstruidos e guardados de forma facil localização.Interruptores de Parar & frenagens são marcados oucodificados por cor para fácil visibilidade.

6 Itens no piso

Trabalho em processo, ferramentas & qualquer outro materialnão são deixados diretamente no chão. Itens maiores comocaçambas são positionadas à vista; linhas são retas e nosangulos corretos, sem pintura lascada ou suja.

7 Marcação do PisoCorredores e passagens estão claramente demarcados e podemser identificados à vista; linhas são retas e nos angulos corretos sem pintura lascada ou suja.

Avaliação 5S

Criar uma lista de verificação: (Exemplo)

141





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Reagir aos Resultados Encontrados:

(Exemplo)

142


Folha de Contramedidas de Auditoria da Organização do Local de Trabalho – 5S (Melhoria Contínua)

Item Data Local Descrição do Problema Resp Contramedidas Data Objetivo

Início Data da Conclusão




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4.3 ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO -5S



Passos Principais, quanto tempo deveria levar? (FTP)

4.4.2 – INSTRUÇÕES DO OPERADOR;Passos detalhados para O Quê, Como e Porquê. (FET)


Produto é qualificado com padrões e especificações conhecidos de acordo com um plano Global Purchasing and Supply Chain




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SEM TRABALHO PADRONIZADO

COM TRABALHO PADRONIZADO

4.4 – TRABALHO PADRONIZADODefinição: A documentação do

trabalho realizado em uma seqüência

repetitiva, que foi acordada, desenvolvida, seguida e

mantida pela organização funcional. Propósito:

Estabelecer uma base previsível e repetitiva para aMelhoria Contínua e envolver o operador tanto noplanejamento inicial como na manutenção dos padrõespara atingir os mais altos níveis de Segurança, Qualidade eProdutividade.

144





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FOCO ORGANIZACIONAL

Operações, Engenharia, Segurança

Qualidade, Manutenção, Material

Líder do Grupo

Líder Equipe

Membro da Equipe

A função de todos, inclusive da Equipe de Suporte, é apoiar os Membros da Equipe de produção.

• Participar no desenvolvimento do Trabalho Padronizado (TP) e contribuir com idéias

• Sugerir melhorias para o TP• Prover retroalimentação

para o Líder da Equipe no TP

• Usar o TP como base para solução de problemas e treinamento

• Seguir o Trabalho Padronizado

Regras no Trabalho Padronizado

Membros da Equipe

145





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• Garantir que os operadores estão consistentemente

realizando as

tarefas e procedimentos da mesma forma em todos os

turnos.

• Uma eficiente seqüência de produção.

• Identificar tarefas de valor agregado.

• Reduzir a variação dentro do processo.

• Redução de desperdício, balanceamento de linha e

qualidade construída na estação.

• Melhoria contínua e solução de problemas

• Uma organização Lean/Enxuta

• Auditar a conformidade do operador com as instruções de

trabalho (Auditoria Escalonada de Processo).

TRABALHO PADRONIZADO FORNECE FUNDAMENTOS PARA:

4.4.1 – TRABALHO PADRONIZADO




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(Exemplo)

147






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TRABALHO PADRONIZADO MANUAL vs ELETRÔNICO • Líderes de Equipe necessitam entender o resultado (fazer o

trabalho manualmente ajuda a criar este entendimento).

• Documentos deveriam ser fácil de manter.

• Documentos deveriam ser flexíveis, fácil de entender e visualmente prescrever todo Desperdício no sistema.

• A primeira responsabilidade do líder de equipe é apoiar o operador (não o Sistema Computadorizado).

• Muitos recursos são necessários para deixar um sistema eletrônico mais efetivo do que um desenvolvimento e manutenção manual.

USAR PAPEL E LÁPIS POR FAVOR !

148






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•Equipes multifuncionais devem identificar e listar todas operaçõespara implementar o Trabalho Padronizado.

Exemplos de como priorizar:–Preocupações de Qualidade do CLIENTE –Necessidade por uma seqüência definida ou método de trabalho–Retrabalho fora da Linha–Alto RPN–Fluxo rotativo de empregados

•Equipes multifuncionais devem desenvolver Trabalho Padronizado.

•Funcionários novos e impactados devem ser treinados no uso do Trabalho Padronizado (Treinamento Padrão do Operador)

•Equipes multifuncionais devem continuamente desenvolver e melhorar o Trabalho Padronizado.

149






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Este Documento (Padrão) pode ser usado para:

• Treinar de novos membros de equipe• Analisar trabalhos para oportunidade de

melhorias• Auditor (Processo Auditorias

Escalonadas)• Solucionar Problemas

FOLHA DE TRABALHO PADRONIZADO (FTP)

• Sumario do atual melhor método • Ferramenta de controle visual• Base para solução de problemas• Torna visível o Desperdício em um

processo• Ferramenta de treinamento para instruir

novos membros da equipe

As Vantagens da Folha FTP:

Definição:• A ordem dos

elementos do trabalho que um membro do

time deve seguir de forma a maximizar a segurança,qualidade e produtividade

• Um documento para o Membro do Time que organiza os

Elementos de Trabalho em uma seqüência que possa ser repetida com sucesso

150


4.4.1- TRABALHO PADRONIZADO




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STEPNO.

WORKSTATION AREA DRAWN TO SCALE

OPERATION: FROM:___________________________ QUANTITY PER SHIFT:______________ CUSTOMER CYCLE TIME:________________ TO: _____________________________ SHIFT:________ OPERATOR CYCLE TIME:_______________

WORK ELEMENTELEMENT TIME STANDARD IN- QUALITY CRITICAL

HAND WORK MACHINE WALK PROCESS STOCK CHECK OPERATION SAFETYCQ

TOTAL

Uma Folha Padronizada de Operação Deve incluir:- Elementos do Trabalho- Tempos do Elemento- Fluxo do Trabalho - Seqüência- Estoque padronizado no processo- Tempo de Ciclo da Operação- O Takt Time - do Cliente e a Atual

(Exemplo)Folha Trabalho Padronizado (FTP)

151






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DEFINIÇÃO DE ELEMENTOS

Um elemento de trabalho é um agrupamento lógico de ações que farão o trabalho avançar até a sua finalização.

Os Elementos são os Blocos Básicos da Construção do TP. Eles são usados durante o treinamento para ensinar o trabalho em blocos que podem ser administráveis.

Seqüência do Trabalho A ordem a seguir na qual o

trabalho é feito para maximizar a segurança, qualidade e eficiência.

152






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Todo trabalho pode ser dividido em elementos. . .

Remover a tampa da luminária

Soltar a lâmpada antiga e colocar na escada

Pegar a lâmpada nova e tirar o plástico

Apertar a lâmpada na luminária

Time

Operador

10”

30”

50”

70”

90”

Elemento 2

Elemento 3

Elemento 4

Elemento 5

Posicionar a escada p/subir Elemento 1

Posicionar a tampa e apertar Elemento 6

Trocando a Lâmpada

Retornar a escada na posição Elemento 7

(Exemplo)ELEMENTOS DE TRABALHO

153





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CHAVES PARA CONSTRUIR ELEMENTOS DE TRABALHO

Fatores a ser considerados:• Locação Geográfica

• Agrupamento do Produto

• Tempo necessário para completar o elemento

• Andar Não é um Elemento, e normalmente Não incluído na Folha Elemento.

• O Primeiro Elemento em qualquer trabalho pode ser, “ler a Instrução e pegar as peças”.

• Não use Automaticamente o agrupamento como descrito na documentação de engenharia. Use o bom senso para “quebrar o elemento” da forma que você encara no dia-a-dia.

154






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TAKT TIME

Definição:

O tempo máximo disponível para produzir um produto ou serviço baseado na demanda do cliente.

Tempo de Produção Disponível Por Período

Demanda Cliente Por Período

Formula:

TT =

Tempo Total disponível para Produção por Turno/Dia: MENOS Paradas ou Refeições

DEMANDA da Planta de Montagens da GM em peças por turno/dia

155






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ELEMENTO DE TRABALHO

Pegar e Instalar Alto Falante na Porta

Pegar e apertar manualmente 4 parafusos

Torquear os 4 Parafusos

TAREFA para 01 PESSOA = 60 Segundos de Trabalho

20 Segundos

20 Segundos

20 Segundos

Takt Time do Cliente são 60 Segundos Cliente

muda Takt Time para 20 segundos

Pegar e Instalar Alto Falante na Porta

Pegar e apertar manualmente 4 parafusos

Torquear os 4 Parafusos

20 Segundos 20 Segundos

20 Segundos

Uma Pessoa Segunda Pessoa

Terceira Pessoa

(Exemplo)

156






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Atual Takt Time (ATT)

Definição: O tempo disponível para produzir um produto ou serviço, depois de consideradas as perdas do sistema.

(1 – Perdas do Sistema %) x Takt Time

ATT =

Formula:

Perdas devido à chamadas do ANDON:(Parada Qualidade e Equipamento)TEMPO DE

ATIVIDADE do

Sistema

157






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TEMPO DO ELEMENTO

Tempo Requerido para Completar o Elemento:

• Uma diretriz básica seria ajustar a duração do elemento para aproximadamente 10% do trabalho (ATT).

60”

12”

6

123

4

5

6”

6”

10”6”

11”

OpçõesGaps = Esperar ou Andar

(Exemplo)

158






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O “Tempo Disponível Para Produzir” pode ser diferente entre GM e Fornecedor?

O ATT do Fornecedor pode ser menor do que da GM?

159





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TEMPO DE CICLO Tempo

Membro da Equipe A

60”

50”

40”

30”

0”

Takt Time 60”

Tempo de Ciclo 52”

Atual Takt Time 56”

Definição:O tempo real que um membro de equipe leva para completar sua seqüência de trabalho.

160






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SÍMBOLOS DE OPERAÇÕESPADRÃO

Coloca-se o símbolos no Layout como apropriado :

• Segurançacomo Indicado na Folhados Elementos de Trabalho

• Verificação de Qualidade100% Medido / Testado

• Estoque Padronizado em Processo (Mínimo de um container na estação de trabalho)

• Operações Criticas

• Seqüência Mandatória

10

C

Adicionar o caminho do membro de equipe no Layout

– Identifica o Membro da Equipe/Processo

– Identifica a localização onde cada elemento é executado

– Indica passos para frente no caminho pelo processo

– Indica passos de volta no caminho do último elemento de trabalho para o primeiro

A

1

FLUXO DE TRABALHO

161






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FLUXO DO TRABALHO

Estoque Bombas

Produzidas

Lavadora

Rolar

Furar

Centrifugar

12345

A

162






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Criar os Elementos (Passos) para Fazer Café

EXERCICIO DOS PARTICIPANTES

163





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(Exemplo)

164


Formulário de Operação Padronizada





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(Exemplo)

165



PEGAR JARRA VAZIA DA CAFETEIRALAVAR A JARRA

COLOCAR A JARRA LIMPA NA CAFETEIRAESVAZIAR PORTA FILTRO

COLOCAR NOVO FILTROPEGAR UMA CONCHA DE PÓ

CARREGAR O PÓ COM FILTRO E LIGAR

A1A2

A3A4A5A6A7




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ELEMENTOS TRABALHO

MOVIMENTOS OPERADOR

TEMPO CICLO OPERAÇÃO

• Operações executados do mesmo jeito sempre• Reduz o risco de omitir componentes.• Verificações de Qualidade e Freqüência são indicados.• Melhorias de Processo facilmente identificadas.

• Treinamento é simplificado e consistente.• Lembra o Operador da seqüência correta.• Alerta o operador das preocupações de

segurança.• Assegura que o operador está seguindo o

processo aprovado (Auditorias Escalonadas de Processo).

• Assegura à Liderança que a operação está funcionando como aprovado.

• Operador sabe se o equipamento está mostrando sinais de desgaste.

• Máquina e trabalho manual do operador e tempo de movimento separados.

• Tempo alocado para verificações da qualidade são incluídos.

Trabalho Padronizado deve ser exibido em ou perto de cada operação.

EXIBIÇÃO DO TRABALHO PADRONIZADO (SOS)

Trabalho Padronizado fornece uma base para Instruções de Operadores efetivas.

166





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4.3 ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO-5S



Passos Maiores, Quanto tempo deveria levar? (FTP)

4.4.2 – INSTRUÇÕES DO OPERADOR;Passos Detalhados para O Quê, Como e Porquê. (FET)


Produto é qualificado com padrões e especificações conhecidas de acordo com o plano 167





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FOLHA DETRABALHOPADRONIZADO (A)

F.E.T. - 1F.E.T. - 2

F.E.T. - 3F.E.T. - 4

F.E.T. – 5Folha Elemento Trabalho

F.E.T. - 1F.E.T. - 2

F.E.T. - 3F.E.T. – 4Folha Elemento Trabalho

F.E.T. - 1F.E.T. - 2

F.E.T. - 3F.E.T. - 4


F.E.T. - 1F.E.T. - 2

F.E.T. - 3F.E.T. - 4

F.E.T. - 5F.E.T. - 6


FOLHA DETRABALHOPADRONIZADO (B)

FOLHA DETRABALHOPADRONIZADO (C)

FOLHA DETRABALHOPADRONIZADO (D)

DOCUMENTOS TRABALHO PADRONIZADO

Seqüência ELEMENTOS…….

168


O Quê, Como (Ponto Chave) e Porquê…....




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FOLHA DE ELEMENTOS DE TRABALHO

Definição:

Um documento de fácil utilização que fornece informações detalhadas de um elemento de trabalho específico para garantir a efetiva execução deste elemento.

Propósito:

Fornecer informações detalhadas para treinamento de novos operadores.

Preencher as lacunas entre a informação da Engenharia e a experiência dos operadores.

Fornecer um registro histórico escrito deste elemento

Fornecer uma base para auditoria, solução de problemas, Melhoria Contínua, re-balanceamento da carga de trabalho e registro de transferência de elementos entre operações.

169





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Aonde usar instruções do operador?

Instruções do Operador estão comumente disponíveis para:

• manufatura e montagem• inspeção e coleta de dados• embalar• laboratório

Atividades freqüentemente negligenciadas incluem:

• retrabalho fora da linha e contenção • eventos de setup e mudanças• protótipos e atividades de engenharia• pontos de etiquetagem no processo• manuseio de material • embarque e recebimento• manutenção/reparo• escritório

INSTRUÇÕES DO OPERADOR

170





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A5

O QUÊ? COMO? PORQUÊ?Pegar o Filtro Molhar os dedos na água

e então separar os filtros um do outro

Filtros são muito fino e irão grudar um no outro. Molhar os dedos ajudará a separá-losNão ASSOPRAR nos filtros

para separá-losPoderá contaminar com germes

Poderá contaminar com germes

FILTROS

Alinhar o filtro para a parede do porta filtro

Não LAMBER os dedos para pegar os filtros

Tenha certeza que o filtro está pressionado contra a borda do porta filtro

O filtro pode dobrar enquanto a água está caindo e derramar para fora do filtro dentro do porta filtro

OK NÃO OK

COLOCAR NOVO FILTRO

FOLHA DE ELEMENTO DE TRABALHO




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Passo Principal 1

Passo Principal 2

Passo Principal 3

Passo Principal 4

Elemento

PASSOS PRINCIPAIS – O QuêO passo principal dentro de um elemento (Folha de

Elemento de Trabalho) é uma ação necessária para avançar o elemento para sua efetiva finalização.

• Quando escrever os passos principais você deve: – Ser curto– Descreve uma única ação– Evita uso de abreviações, siglas e jargões

Exemplos:– Posicionar a peça no dispositivo.– Girar a chave até a posição ligado.– Pressionar o botão de inicio de ciclo

172





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PONTOS CHAVES - COMO

1. Segurança Pontos em uma operação que podem resultar em ferimentos ao operador

2. Sucesso Aspectos da operação dos quais o sucesso ou falha de um trabalho pode depender

3. Dicas Fatores que facilitam a execução do trabalho4. Qualidade Pontos que descrevem os requisitos de qualidade para uma operação?

Ponto Chaves descrevem como executar um passo (nem todos os passos requerem Pontos Chave).

Exemplos de quando escrever Pontos Chaves:• Pode o operador se ferir caso não siga um certo método ou técnica?• O sucesso ou fracasso na execução depende de realizar a operação de

uma certa forma?• Existe uma maneira mais fácil de executar o Passo? • Existe um padrão de qualidade associado com a tarefa?

Tipos de Pontos Chave :

173





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RAZÕES PORQUÊ

“A Razão para que este ponto chave ser tão Importante é... “

174


• O Quê acontece se o ponto chave for ignorado?

• Porquê é feito desta forma? Qual é a razão?

• Todo ponto chave deve ter uma razão.




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NOVO

175





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Rev. Date: 5/15/03 JOB ELEMENT SHEET Page: 1of 1

Area/Cell/Department:

VISUALLY INSPECT DUNNAGE 1A USE BLUE VINYL GLOVES 1A CUSTOMER DEMAND

1B REMOVE ALL TAGS, STICKERS AND DEBRIS 1B PROPERLY IDENTIFIED ASSEMBLIES TO CUSTOMER

1C SET ASIDE DAMAGED OR DIRTY DUNNAGE 1C REDUCE SEDIMENT LEVELS

VISUALLY INSPECT ASSEMBLY AND WRITE 2A ENSURE CORRESPONDING INKJET INFORMATION 2A PROPERLY IDENTIFIED ASSEMBLIES TO CUSTOMER

CORRESPONDING STACK HEIGHT NUMBER IS CORRECT WITH STACK HEIGHT NUMBERS NUMBERS 3 THROUGH 9 ARE THE ONLY ONES

ON INTERNAL GEAR. ONLY #'s 3 THROUGH WRITTEN IN WHITE ON HEAVY DUTY, PINK ON ACCEPTED BY OUR CUSTOMER. OTHERS ARE TO

9 ARE TO BE USED VOLVO AND A YELLOW DOT ON VOLVO INTERNAL BE PUT INTO REJECT BUGGY

DEPRESS PARK LOCK PAWL INTO PARKING 3A ACKNOWLEDGE SPRING TENSION AND WINDOW 3A OBTAINS "PARK" STATUS IN AUTOMOBILE

GEAR CLEARANCE

INSERT SHORT END OF SHIPPING PIN INTO 4A TURN INTERNAL GEAR WHILE DEPRESSING 4A ALLOWS FINAL DRIVE ASSEMBLY TO BE INSTALLED

INTERNAL GEAR PIN HOLE, LONG END LOCKING PARK LOCK PAWL UNTIL PARK LOCK PAWL INTO TRANSMISSION CASE AT ASSEMBLY PLANTS

PARK LOCK PAWL IN POSITION ADVANCES INTO FULL DEPTH

REMOVE ASSEMBLY FROM LINE AND LOAD 5A INSERT UNLOAD ASSIST DEVICE INTO THE SUN 5A REDUCES BODY STRAIN

INTO CORRESPONDING DUNNAGE GEAR SHAFT AND LIFT FINAL DRIVE ASSEMBLY

INTO THE BASKET USING THE "UP" AND "DOWN"

CONTROL LEVERS

5B LOWER ASSEMBLY CAREFULLY INTO DUNNAGE, 5B PREVENT BEARING FRACTURE

Safety Ergonomics Quality K Knack Critical File/Ref:ES-705-FAHDVU

Team Leader Supervisor/Group Leader

Bill Jones John Doe

3

4

5

Andy Johnson

- REASON (Why) -

Symbol Legend (SYM):

SEQ SYM REF- STEP (What) - - KEY POINT (How) -

K

1

2

Control Block

Shift

3

1

2 John Steele Jane Smith

Amy James

Date FINAL DRIVE

Operation Number: N/A

Process/Part Name: HEAVY DUTY/VOLVO UNLOAD

05/15/03

05/15/03

05/15/03

NO. 2A

C

(Exemplo)INSTRUÇÕES DO OPERADOR

176





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DIÁRIO DE BORDO

Atrás da FET

177





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4.3 ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO-5SGerenciamento Visual das Condições fora do Padrão


Passos Maiores, Quanto tempo deveria levar? (FTP)

4.4.2 – INSTRUÇÕES DO OPERADOR;Passos Detalhados para O Quê, Como e Porquê. (FET)


Produto é qualificado com padrões e especificações conhecidas de acordo com o plano





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PRÓPOSITO:

Estabelecer um conjunto comum de definições, requisitos mínimos e diretrizes de um sistema de gerenciamento de calibração , monitoramento de dispositivos de controle, e outros dispositivos de medição usados dentro das plantas de fornecedores GM para avaliar a conformidade às especificações de peças e produtos.

ESCOPO:

Aplicado à todos dispositivos usados para avaliar a conformidade de especificações de peças e produtos


Gerencia Qualidade• Plano de Contingência para

Todas situações

179


4.5 Introdução





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Este Procedimento se aplica a todas plantas de Manufatura dos Fornecedores da GM.

No Mínimo, as plantas deveriam incluir os seguintes dispositivos no seu procedimento de dispositivos de controle:

• Dispositivos de controle contidos no plano de controle• Dispositivos usados para avaliar a conformidade das especificações de peças e produtos• Padrões usados para avaliar/ajustar todos dispositivos de

controle• Dispositivos de laboratório de Metrologia e sala de medidas

(lay out)• Maquinas de Medida de Coordenadas e Comparadores

Óticos• Torquimetros e Transdutores• Dispositivos de teste de vazamento• Dispositivos de teste de balanço, viscosidade e textura de

superfície• Transdutores de teste funcional (ex. torque, teste final)• Teste de Dureza e Analise Química • Ferramentas pessoais e dispositivos de Medição• Medição, ferramentas usadas para qualificar ou manter

ferramentas de produção180


4.5.1 – Visão Geral





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As Organizações devem ter procedimentos escritos e documentados para desenvolver, manter e estabelecer o uso adequado e funções para dispositivos de controle de manufatura dentro das locações do fornecedor da GM.

Definições de Dispositivos de Controle: Dispositivo de Controle — Qualquer dispositivo usado para obter medição

ou acesso a conformidade da peça ou característica relativa à especificação.

Ajuste — Um conjunto de operações para trazer o dispositivo de controle à um estado de desempenho apropriado para seu uso.

Calibração — Um conjunto de operações que comparam e avaliam, sob condições específicas, a relação entre o dispositivo de controle e um padrão rastreável.

Certificação — Um conjunto de operações para documentar os resultados da calibração, indicando conformidade ou não-conformidade às Especificações.

Padrão –- Um dispositivo usado para checar e/ou ajustar um dispositivo de controle à um valor especificado.

Mastering — Um conjunto de operações para verificar que os resultados do dispositivo de controle concordam com o padrão. 181


4.5.1 – Visão Geral (Continuação)





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Adicionalmente:

O fornecedor deveria indicar em seu procedimento de dispositivos de controle se outros dispositivos especiais, tais como Dispositivos à Prova de Erros estão dentro ou fora do escopo da atividade de gestão de dispositivos de controle.

Abrangência de dispositivos é uma parte deste procedimento de dispositivos de controle, mas a freqüência é a critério do fornecedor.

A Ultima Peça Verificada deveria ser guardada para confirmação da última peça boa conhecida em uma freqüência de no mínimo de 1 vez por turno. Melhor Pratica seria reter amostras horárias para cada Inspeção, guardadas por todo o turno ou nas 8 horas anteriores.

182


4.5.1 – Visão Geral (Continuação)





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O grupo de sistema de qualidade da planta de manufatura do fornecedor é responsável pelo procedimento local de dispositivos de controle.

Procedimentos de dispositivos de controle do fornecedor devem atender o Requisito Específico “GM 1925 Fixture Standards.”

Fornecedores que utilizam serviços externos de gestão de dispositivos de controle devem assegurar que o prestador de serviço atende aos requisitos da GM 1925.

183


4.5.2 - Responsabilidades





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Diretrizes:

Em adição ao programa de calibração, os fornecedores

deveriam estabelecer um processo de monitoramento

regular do dispositivo de medição para garantir que o mesmo

está adequado ao uso (pode ser parte de uma Auditoria

Escalonada de Processo) e um programa periódico de

estudos de GR&R para estabelecer a variabilidade de

medição a ser incorporada na determinação da capabilidade

do processo.

184


4.5.3 – Calibração, Controle e Manutenção





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Diretrizes:

•Novos Programas deveriam adotar um esquema comum de

numeração de dispositivos de controle.

•O intervalo especificado de calibração para um dispositivo

deveria ser ajustado inicialmente de acordo com a

recomendação do fabricante. Revisões para esta freqüência

deveriam ser feitas com base em: tipo de dispositivo de

medição, experiência passada, nível de GR&R, histórico de

calibração, freqüência/severidade de uso, tipo, e tolerância

da característica a ser verificada.

185


4.5.3 – Calibração, Controle e Manutenção (Continuação)





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Tabela de Referencia de Freqüência de Calibração de Dispositivo de Controle

No. de Meses

Mínimo Máximo

Dispositivos Atributivos para verificação de processo 12 24

Dispositivos Padrão por Variável 12 24Dispositivos Ópticos 12 24Dispositivos Atributivos 12 36Qualquer Dispositivo em tempo integral de uso 12

186


4.5.3 – Calibração, Controle e Manutenção (Continuação)





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– Desenvolvidas pelo fabricante do dispositivo de controle e fornecedor com requisitos GD&T do Cliente.

– usadas para Treinamento Padronizado do Operador.

• Instruções Operacionais deveriam ser:

• Instruções operacionais de dispositivos de controle devem, quando apropriado, ser atualizadas se uma alteração no processo ou produto impacta na medição.

Melhores Práticas – Instruções Operacionais de Dispositivos de Controle

187


4.5.4 – Instruções de Dispositivos de Controle





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Utilizar uma abordagem sistemática para implementar e manter a Organização do Local de Trabalho

Utilizar equipes multifuncionais para desenvolver, identificar e listar todas as operações, e trabalhar para melhorar as Instruções de Operador para todos os trabalhos.

Incluir - Elementos e Tempos de Trabalho, Seqüência do Fluxo de Trabalho, Estoque Padronizado em Processo, Tempo de Ciclo da Operação, Takt Time (Cliente e Atual) nas Instruções de Trabalho Padronizado.

Desenvolver instruções do operador que incluem O Quê, Como e Porquê em relação ao Processo.

Treinar empregados novos e impactados no uso das Instruções de Trabalho Padronizado (Treinamento Padronizado do Operador).

Exibir as Instruções de Trabalho Padronizado em ou perto das operações.

Verificar, (Auditorias Escalonadas de Processo) manter e atualizar as Instruções do Operador quando há mudanças de processos/peças.

4.6 – Sumario; DevemOrganizações devem…

188


RESUMO OPERAÇÕES PADRONIZADA




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Ter procedimentos escritos e documentados para desenvolver, manter e estabelecer uso adequado e funções para dispositivos de controle de manufatura.

Quando apropriado, atualizar as Instruções de Dispositivos de Controle se uma alteração do processo ou produto impacta a medição.

Atender aos requisitos da GM nos 1925 Fixture Standards.-

189


4.6 – Sumario; Devem (Continuação) Organizações Devem…

RESUMO GESTÃO DO DISPOSITIVO DE CONTROLE DE MANUFATURA




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5.0 TREINAMENTO PADRONIZADO DO

OPERADOR

190


O treinamento do operador foi verificado e documentado?




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TREINAMENTO PADRONIZADO DO OPERADOR

Apresentação


5.1) Benefícios

5.2) Os princípios do Aprender

5.3) Como Treinar – Método dos 4 Passos do Treinamento

5.4) Certificação do Treinamento - Registros.

5.5) Resumo, Devem


191




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PROPÓSITO:• Assegurar que todos os instrutores

são treinados a aplicar o mesmo método de treinamento quando ensinar os demais;

• Assegurar que todos os operadores, incluindo temporários ou suplementares trabalhem seguramente, sigam o trabalho padronizado e atendam todos os requisitos de qualidade e produtividade;

• Assegurar que os trabalhos estão apropriadamente designados e identificar onde treinamento adicional ou acompanhamento é requerido para reduzir o risco de falhas escapando do processo.

ESCOPO:

• Operações de manufatura

• Área de montagem

• Expedição / Recebimento

• Todas as operações

• Outras funções suportes


Gerente de Operações• Plano de Contingência para

todas as situações

192

TREINAMENTO PADRONIZADO DO OPERADOR5.0 - Introdução:





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5.1 - BENEFÍCIOS

• Assegura que todos os operadores tenham treinamento similar e adequado;

• Assegura que os operadores não qualificados recebam o treinamento antes de operar o equipamento;

• Reduz atividades de seleção, retrabalho e contenção;

• Comunica a situação dos operadores a todos os interessados;

• Apóia o Trabalho Padronizado e Job Rotation.

193






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• 20 % do que nós• escutamos

• 30% do que nós • vemos

• 70% do que nós dizemos

PA

SS

IVO

Recebendo Verbalmente

Recebendo Visualmente

AT

IVO

Recebendo e

Participando

Fazendo

LENDO

OUVINDO PALAVRAS

VENDO FIGURAS

ASSISTINDO A UM FILME ASSISTINDO A UMA DEMONSTRAÇÃO

DANDO UMA PALESTRA

FAZENDO UMA DEMONSTRAÇÃO OU SIMULAÇÃO

• 10% do que nós

• 50% do que ambos escutamos e vemos

• 90% do que ambos dizemos e fazemos

Quanto Nós Tendemos a Lembrar Nosso Nível de Envolvimento

194


5.2 – Os Princípios do Aprendizado

• lemos





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1) Aprendizado Significativo

2) Aprendizado Ativo3) Aprendizado de

Senso Múltiplo4) Prática Repetitiva5) Realimentação6) Premiação /

Reconhecimento7) Primazia e Novidades

PRINCÍPIOS DO APRENDER

O QUE FAZER:• Sempre mostre interesse pelo bem estar

do aluno.• Demonstre interesse na matéria.• Domine a matéria completamente.• Esteja preparado.• Acredite nos alunos e permita que eles

cresçam.O QUE NÃO FAZER:• Nunca deboche de uma pergunta boba.• Nunca assuma que você sabe tudo e que

não há mais o que aprender.• Não leia apenas, faça perguntas para

verificar o entendimento.

TREINAMENTO5.2 – Os Princípios do Aprendizado


195





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Quais são os 4 Passos para o treinamento da Instrução de Trabalho?

• Passo 1 Preparar o membro da equipe• Passo 2 Fazer demonstração• Passo 3 Executar a operação• Passo 4 Acompanhamento

• Lembre-se, bom treinamento é a chave para o seu sucesso!• Reserve tempo para preparar e treinar corretamente na

primeira vez!

OS 4 PASSOS DO TREINAMENTO DO OPERADOR

196


5.3 – Como Treinar – Método dos 4 Passos do Treinamento





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UM BOM PREPARO DO TREINAMENTOSelecione a operação a ser treinada

Revise a documentação da operação

• Folha de Trabalho Padronizado (FTP)

• Folha de Elementos do Trabalho (FET)

Execute auditoria da estação de trabalho / prepare a área de trabalho

Prepare formulário de instrução do trabalho

Prepare as cartas de flexibilidade

Notifique os membros da equipe

197


5.3 - Como Treinar – Método dos 4 Passos do Treinamento





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Passo 1 - Prepare o Membro da Equipe:

•Coloque o membro da equipe à vontade;

•Descubra o que o membro da equipe já conhece a respeito da operação;

•Revise a documentação/informação de Segurança;

•Apresente o Trabalho – Verbalize/Explique (Usando a Folha de Trabalho Padronizado);

•Revise a Documentação da Estação de Trabalho;

•Busque o Interesse do Membro da Equipe em Aprender o Trabalho.

198


5.3 - Como Treinar – Método dos 4 Passos do Treinamento





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Job Element

Sketch:

12

3

4

Passo 2 – Mostre a Operação:

Reveja as Folhas de Elemento do Trabalho Demonstre a Operação

• Mostre e explique um elemento e seus principais passos (O Quê);• Mostre e explique um elemento e seus principais passos (O Quê) e pontos chaves (Como);• Mostre e explique um elemento e seus principais passos (O Quê), pontos chaves (Como) e razões (Porquês);• Instrua claramente,completamente e seja paciente;• Não ensine além do que o membro da equipe possa aprender.

199


5.3 - Como Treinar – Método dos 4 Passos do TreinamentoTREINAMENTO PADRONIZADO DO

OPERADOR




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Passo 3 - Executar a Operação:

O Membro da Equipe executa a operação• Selecione o 1º conjunto de elementos (baseado na competência

no trabalho);• Faça com que o Membro da Equipe execute o trabalho com o

Líder da Equipe lendo os principais passos;• Faça com que o Membro da Equipe explique cada elemento e os

Passos Principais enquanto executa o trabalho;• Faça um Membro da Equipe explicar cada Passo Principal e os

Pontos Chaves enquanto executa o trabalho novamente;• Faça um Membro da Equipe explicar cada Passo Principal, os

Pontos Chaves e Razões do Porquê, enquanto eles executam o trabalho;

• Adicione mais Elementos e repita o trabalho para o perfeito entendimento e correta execução;

• Continue executando o trabalho até perceber que o Membro da Equipe conhece o trabalho completamente.

200



OPERADOR




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Passo 4 – Acompanhamento• Verifique a competência na operação do membro da equipe

(alcançando os padrões de qualidade dentro do takt time);• Tenha o membro da equipe demonstrando entendimento e

capacidade de:– Requisitos de Segurança;– Trabalho Padronizado;– Requisitos da Qualidade;

• O Instrutor faz as verificações da qualidade;– Mínimo de 15 unidades/operação ou conforme apropriado;

• Deixe o membro da equipe trabalhar por si mesmo;• Designe a quem o membro da equipe deve procurar para ajuda

(como Supervisor, Analista de Problemas, Gerente de Controle de Processo, Representante da Qualidade, Especificações, etc.…);

• Verifique freqüentemente;• Encoraje perguntas;• Dê algum treinamento extra, se necessário.

201



OPERADOR




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202

3 Tipos deConjuntos deHabilidades

2 Tipos de Conhecimento

Conhecimento do trabalho

Conhecim

ento

da R

esp

onsa

bilid

ade

do tra

balh

o

Hab

ilidade d

e M

elh

oria

Contín

ua

Habilid

ade co

m Pe

ssoas

Habilid

ade d

e E

nsin

ar

Pré-requisitos para ser um bom Instrutor

5.4 – Certificação do Treinamento, Registros





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O Treinamento Padronizado do Operador deve ser usado para:

•Ter um método padrão para treinamento (ex. 4-Passos);•Identificar quem na organização está certificado para treinar;•Definir o conteúdo mínimo do treinamento para cada operação;•Estabelecer documentação requerida e métodos de

rastreamento.

•Instrutores devem treinar os operadores usando um registro de treinamento de trabalho padronizado para garantir que todas as funções e responsabilidades foram revistas. (Ex. segurança, qualidade, instruções de trabalho, 5S, documentos em geral);

•Instrutores devem monitorar as atividades dos novos operadores e retreinar se necessário, para assegurar que ao Trabalho Padronizado está sendo seguido;

•Instrutores deveriam notificar operadores posteriores sobre potenciais defeitos.

203







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(Exemplo)

Operação Padrão – Registro de Treinamento

204


Célula:

Molde / Estação #

Nome do Colaborador: Turno: Data:

Critério de Treinamento Iniciais do ColaboradorIniciais

do Instrutor

SEGURANÇASaídas de Incêncio / Alocação de Extintores

Política de Óculos de Segurança

E P I

Folha de Informações de Material de Segurança

QUALIDADETécnica de Arranjo de Controle

Defeitos Visuais

Procedimento de Sucata

DOCUMENTOS Relatório de Produção

Relatório de Sucata

Scan Código de Barras / Verificação de Etiquetas

OPERAÇÔESOperador 1 Instruções de Trabalho - Min. 16 Hrs.

Operador 3 Instruções de Trabalho - Min. 16 Hrs.

Requerimentos de Embalagem (Regular / Serviço)

ORGANIZAÇÂO DA CÉLULAResponsabilidades dos 5S

Localização do Gabinete de Fôrça / Conteúdo

Revisão do Quadro da Célula de Trabalho

Assinatura do Operador Assinatura do Instrutor

Data: Data:

Form Ref: Rev.# Data:

Comentários

Folha de Registro de Treinamento





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Trabalho Padronizado – Registro do Treinamento

205


(Exemplo)

Aplicação: Este documento deve ser preenchido para todo novo operador (para qualquer operação).

REVER PREENCHER

Assinatura do Colaborador Assinatura do Instrutor

Nome da Operação e #

Explicar e demonstrar Instruções do Trabalho Padronizado

Preencher registros da Qualidade (p. ex. Folhas de Verificação)

Demonstrar a operação e responder perguntas

Demonstrar dispositivos e responder perguntas

Fazer o novo operador executar a operação e realizar perguntas

Ensinar problemas passados (FMEA, Lista Principais Problemas)

Verifique primeiras unidades produzidas,Aconselhe se necessário

Retorne dentro do turno, verifique trabalho padrão e qualidade

Retorne em 1 dia, verifique trabalho padrão e qualidade produto

Notifique os operadores à frente do potencial de defeitos

Funcionalidade da Peça (Produto)

Segurança / Operação do Equipamento

Rever instruções de trabalho do operador / Discutir pontos críticos





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Registro da Certificação

de Instrução

de Trabalho Individual

preenchida pelo

instrutor para todo o treinament

o

Descrição da Estação

de Trabalho

Datas de Treinamento para os

Dois Primeiros Quadrante

s

Data e Assinatura

s para o Terceiro

Quadrante

Nome do Membro da

Equipe

Revisão do Nível

de Trabalh

o

(Exemplo)

206





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Pode Executar o Trabalho com

Qualidade e Segurança mas

não no Takt Time

Pode Executar o Trabalho

com Qualidade,

Segurança e no Takt Time

Sem Supervisão

Explicação da Legenda

Pode Treinar com a

Instrução de Trabalho

Padronizada

= Conhece os Passos

(em Treinamento)

==

=



207





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• O Instrutor deve verificar a qualidade numa freqüência necessária

determinada para assegurar que todos os padrões foram

atendidos. No mínimo, o instrutor deve retornar dentro do turno e

novamente em aproximadamente um dia;• O treinamento do operador deve ser rastreado na “Folha de

Rastreamento do Treinamento Individual do Operador”;

•Para cada trabalho, deve ser mantido um registro para

rastreamento do treinamento do operador para o último nível de

mudança da instrução de trabalho;

•Uma programação para reciclagem do treinamento para os

operadores designados, está sob critério da empresa.

•Colaboradores Suplementares/Temporários, não deverão

executar o trabalho sem que tenham sido treinados nos últimos

três meses.

208







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Última Revisão Inst. Trab. Data

Registro do Treinamento da SOP- 3510 01/01/2004

Instrução de Trabalho do Operador QAL-23 23/09/2004

Nome da Operação/# Operadores de CNC SOP- 3510 13/10/2004

Última data de trein.'to e Iniciais do InstrutorSOP-3510 QAL-23 SOP-3510

Colaborador DesignadoBurns, J. 2/01/04 J.M. 23/09/04 K.T. 13/10/04 J.M

Smith, K. 2/01/04 J.M. 23/09/04 K.T.

Underwood, L. 2/01/04 J.M. 23/09/04 K.T. 13/10/04 J.M

Whithers, A. 2/01/04 J.M. 23/09/04 K.T. 13/10/04 J.M

Colaborador SuplementarBrown, L 2/01/04 J.M. 23/09/04 K.T.

Troy, P. 2/01/04 J.M. 23/09/04 K.T. 13/10/04 J.M

(Exemplo)

209


Registro de

Monitoramento

de todo pessoal

treinado em um

determinado

trabalho para

um nível

específico de

mudança da

Instrução de

Trabalho






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CARTA DE FLEXIBILIDADE(Exemplo)

• Ajuda na analise dos requisitos de trabalho (ilustra o número de pessoas treinadas da equipe por tarefa);

• Identifica problemas potenciais da força de Trabalho / Fraquezas.

• Ajuda no plano de treinamento da Instrução de Trabalho necessário para suportar o Job Rotation;

• Apóia melhoria contínua.

RESULTADOS

210





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Ter um método padrão para treinamento do operador (Ex.: 4-Passos).

Assegurar que apenas operadores treinados executem o trabalho padronizado.

Assegurar que apenas instrutores certificados treinem.

Definir o conteúdo mínimo de treinamento para cada operação.

Assegurar que o treinamento do operador está sendo documentado e rastreado.

Definir freqüência de reciclagem.

As Organizações Devem…

211


5.5 – Resumo, Devem





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6.0 VERIFICAÇÃO DO DISPOSITIVO À PROVA DE ERRO

O dispositivo à prova de erro foi verificado?

212





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6.0) Introdução; Propósito; Escopo; Responsabilidade

6.1) Benefícios

6.2) Método de Verificação

6.3) Revisão Gerencial

6.4) Resumo; Devem.

VERIFICAÇÃO DO DISPOSITIVO À PROVA DE ERROApresentação

213





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VERIFICAÇÃO DO DISPOSITIVO À PROVA DE ERRO

PROPÓSITO:Assegura que os dispositivos à prova de erro/detecção estão trabalhando de acordo com o esperado para evitar que produto não - conforme seja feito ou transferido.

ESCOPO:

- Área de montagem

- Operações de manufatura

- Outras funções de apoio

RESPONSABILIDADE: Responsável

- Gerente da Qualidade Plano de Contingência para todas as situações


214

6.0 - Introdução




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•Assegura que dispositivos à prova de erro/detecção estão

trabalhando adequadamente;

•Evita que produto não - conforme seja feito ou

transferido;

•Estabelece um histórico para cada dispositivo; indica

quando a manutenção preventiva ou reparo é necessário;

•Impõe disciplina dentro do processo.

6.1 - Benefícios

215






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Todos os dispositivos à prova de erro/detecção com potencial de falhas, desgaste, desalinhamento ou de outra maneira possam começar a desajustar, devem ser verificados no mínimo uma vez por dia. Considerações para estabelecer a freqüência incluiriam:

•Tamanho do lote de peças passando entre uma verificação e

outra do dispositivo;

•Histórico do processo para determinar freqüência de verificação;

•Quão robusto é o processo?

•Quão fácil é conter o produto suspeito?

O método recomendado é que um membro/líder da equipe teste o

dispositivo no início e ao longo do turno.

Nota: Isto não é ajustar um dispositivo, (ex.: zerar um dispositivo). É enviar

reconhecidas peças boas/ruins através do processo para confirmar que o

dispositivo está operando corretamente.


216

6.2 – Método de Verificação





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Dispositivo à prova de erro – (EVITAR FAZER) – Dispositivos que evitam que produtos não - conforme sejam manufaturados ou montados.

Dispositivos para Detecção de Erro – (EVITA PASSAR OU NÃO ACEITA)Dispositivos que evitam a transferência de produto não - conforme (ex.: equipamentos de inspeção 100% na linha).

Nota: Esta seção do QSB usará o termo dispositivo à prova de erro para incorporar os dispositivos à prova de erro e detecção de erro.

• Os dispositivos à prova de erro devem ser verificados e suas respectivas localizações documentadas.– Lista mestra dos dispositivos à prova de erro, com número de

identificação e localização.– A freqüência de verificação deveria ser documentada.– Identificar os padrões (Bom/Ruim) e defeito a ser verificado.– Definir as certificações requeridas para todos os padrões.

217


6.2 – Método de Verificação(continuação)





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Resultados da verificação devem ser registrados com resposta imediata às falhas:

- Desenvolver registro da verificação de falha do dispositivo à prova de erro com um plano de reação para as não-conformidades, incluindo plano de contenção;

- Desenvolver um procedimento para notificar as não-conformidades e a reação de escalonamento.

- Relatório de ação corretiva (“6 passos” Essenciais / Resposta Rápida) deveria ser aberto para evitar que o dispositivo á prova de erro falhe novamente.


218

6.2 – Método de Verificação (continuação)





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• Planos de reação; quando os dispositivos à prova de erro falham, o produto deve ser rastreado de volta no processo até o ponto da última peça boa verificada.

- Refere-se a estratégia 2.0 (Controle de Produto Não - Conforme)

6.3 – Revisão da Gerência

• Os resultados da verificação devem ser revisados pela liderança.

- Método para informar a gerência;

- Determinar como a informação vai ser disponibilizada (postada).


219

6.2 – Método de Verificação (continuação)





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PRESENÇA DO ANEL DE MONTAGEM

op# ESTES ITENS DEVEM SER VERIFICADOS DIARIAMENTE Code

OP 30 4 OPERAR A FERRAMENTA DE INSTALAÇÃO B&R SEM O ANEL DE MONTAGEM RÁPIDA-A PEÇA ESTÁ REJEITADA? 4

OP 30 5 A LUZ VERMELHA DO DIPOSITIVO LUMINOSO (PIRULITO) ACENDEU? (B&R) 5

OP 30 6 A PEÇA REJEITADA PERMANECE NA ESTAÇÃO? (B&R) 6

OP 30 7 O ALARME ANDON SOOU? (B&R) 7

OP 40 8 OPERAR A FERRAMENTA DE INSTALAÇÃO DO ANEL PEQUENO SEM O ANEL - O DISPOSITIVO REJEITA A PEÇA? 8

9 A LUZ VERMELHA DO DISPOSITIVO DE LUZ (PIRULITO), ACENDEU? 9

10 A PEÇA REJEITADA PERMANECE NA ESTAÇÃO? (ANEL DE MONTAGEM PEQUENO) 10

11 O ALARME ANDON SOOU? (ANEL DE MONTAGEM PEQUENO)? 11

12 A PEÇA AINDA PERMENECE NA ESTAÇÃO QUANDO A VERAMENTA DE INSPEÇÃO MOSTRA A LUZ VERMELHA? 182

13 O ANEL DE MONTAGEM PEQUENO É VISTO NO LOCAL? 15

14 SE A FERRAMENTA DO ANEL DE MONTAGEM PEQUENO ESTÁ QUEBRADO, O DISPOSITIVO DE MONTAGEM SOBRESSALENTE É USADO?12

15 O DISPOSITIVO SOBRESSALENTE REJEITA A PEÇA SE O ANEL DE MONTAGEM NÃO ESTIVER PRESENTE? 13

16 A LÂMPADA VERMELHA ACENDE? (SOBRESSALENTE DO ANEL DE MONTAGEM PEQUENO) 14

SUPERVISOR: ______________________________

Lista de Verificação do Dispositivo à Prova de Erro

(Exemplo)

A conclusão da verificação deve ser documentada e estar facilmente acessível. O status de verificação dos dispositivos deveria estar visível para todos na área.

220






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Dep'to.____________ RESULTADOS DA VERIFICAÇÃO À PROVA DE ERRO

JAN FEB MAR APR MAY JUNE JUL AUG SEP OCT NOV DEC% EM CONFORMIDADE:

# DE ITENS NA LISTA DE VERIFICAÇÃO:# DE VERIFICAÇÕES

TOTAL # DE ITENS VERIFICADOS:# DE ITENS EM CONFORMIDADE

ITENS NÃO CONFORMES NÚMERO DE ITENS NÃO CONFORMES

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

JAN FEB MAR APR MAY JUNE JUL AUG SEP OCT NOV DEC

(Exemplo)

221






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Dispositivos à prova de erro devem ser verificados ao

menos uma vez ao dia;

A localização dos dispositivos à prova de erros deve estar

documentada (Lista Mestre);

Ter planos de reação para as falhas dos dispositivos (Ex.:

Controle de Produto Não - Conforme; estratégia 2.0);

Os resultados das verificações devem ser registrados;

A liderança deve rever os resultados das verificações.

222


6.4 – Resumo: Devem





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7.0 AUDITORIAS

ESCALONADAS DE PROCESSOA liderança realizou

auditoriasescalonadas de

processo?223





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AUDITORIAS ESCALONADAS DE PROCESSOApresentação

7.0) Pagina de introdução: Objetivo, Escopo,

Responsabilidades

7.1) Benefícios

7.2) Explicação do processo

7.2.1) Planejamento e monitoramento

7.2.2) Desenvolvimento de itens de alto risco para

auditar

7.2.3) Conceito de checklist para auditorias

escalonadas

7.2.4) Avaliação do checklist para auditorias

escalonadas

7.2.5) Planilha para plano de ação

7.2.6) Requisitos de revisão pela gerência

7.3) Resumo, Devem

224





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AUDITORIAS ESCALONADAS DE PROCESSO

PROPÓSITO:

• Assegurar aplicação e execução consistente de padrões;

• Melhorar o “feito com qualidade” e aumentar a conscientização do operador/líder pela interação do treinamento /ensino entre lideres e operadores.

ESCOPO:

• Área de montagem

• Operações de manufatura

• Expedição/ Recebimento

• Todas as operações

• Outras funções de apoio

225

RESPONSIBILIDADES:• Responsável

Gerente da planta / operações

•Plano de contingência para todas as situações


7.0 - Introdução




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7.1 - Benefícios

• Auditoria escalonada de processo fornece um sistema para:– Verificar a conformidade ao processo documentado;– Impor disciplina– Melhorar a comunicação– Melhorar a qualidade em geral

• Assegura um alto nível de controle do processo identificando e controlando itens de alto risco/significantes do processo;

• Manter a aplicação apropriada dos padrões como definido e alcançado através do processo operacional;

• Identifica oportunidades para a melhoria e fornece um processo para efetivo acompanhamento;


226





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• Auditoria Escalonada de Processo (LPA) é uma auditoria padronizada realizada em uma freqüência regular por todos os escalões da organização para verificar a aderência aos padrões operacionais;

• LPAs são um padrão da industria;

• LPAs complementam o plano de controle corrente e verificações de

instruções de trabalho;

• LPAs devem ser de responsabilidade da liderança de manufatura (Líder

de Time – Planta / Gerente de operações);

• Qualidade e outras funções irão participar e apoiar o sistema de

auditorias escalonadas de processo.


227


7.2 – Explicação do processo




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• O Sistema de Auditorias Escalonadas de Processo

incluí:–Programação e monitoramento das auditorias;

–Identificação de itens de alto risco para a LPA;

–O checklist da LPA avalia o processo atual e a aderência aos padrões estabelecidos;

–Identificação de requisitos para ações corretivas e planos de ação;

–Revisão regular do processo pela alta direção dos resultados da LPA e ações corretivas.

AUDITORIAS ESCALONADAS DE PROCESSO7.2 – Explicação do processo

(continuação)




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Escolha a estação a ser auditada baseado na programação de auditoria

Siga o checklist da LPA Informe imediatamente todos os

membros de equipe os resultados da LPA;

Registre todos os desvios no checklist da LPA e na planilha do plano de ação;

Defina data de fechamento e responsável;

Implemente o mais rápido possível as ações sugeridas no plano de ação

Follow-up dos itens em aberto, assegure que as datas de fechamento serão cumpridas;

Escale o problema ao mais alto nível se a ação está com data vencida;

Realize analise crítica pela alta direção.

Escolha a estação de trabalho

Conduza a auditoria

Dê feedback edocumente os resultados

Follow-up

AUDITORIAS ESCALONAS DE PROCESSO7.2 – Explicação do processo(continuação)





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230


• Defina níveis da organização para realizar auditorias• Defina as freqüências de auditoria para cada nível da

organização

Níveis e freqüência da Auditoria Escalonada de Processo:

• Diariamente o supervisor de manufatura deve realizar auditorias;

• Semanalmente, o gerente da área da manufatura deve auditar e verificar que a verificação do supervisor está sendo feita;

• Mensalmente, a liderança da planta deve conduzir auditorias escalonadas do processo e revisar os resultados e ações corretivas.

7.2.1 – Planejamento e monitoramento




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231


Supervisor / Team Leader Daily / Weekly

Manager / Engineers1 time/week

Plant Manager1 time / month

Executive Managers / Directors

Quarterly /minimum

Supervisores / LideresDiariamente

Gerentes/Engenheiros 1 vez / semana

Gerente planta1 vez / mês

Executivos / Diretores

Trimestral mínimo

(Exemplo)

7.2.1 – Programação e monitoramento (continuação)




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O exemplo a direita é uma outra forma de assegurar que cada um dos postos de trabalho da área são avaliados no mínimo uma vez ao mês. Esta planilha é usada por todos os auditores para determinar que postos de trabalho ainda não foram avaliados e requer que o auditor escreva o seu nome, data e turno para as estações que ele escolheu para a auditoria

Objetivo é auditar cada estação de trabalho onde um membro da equipe esteja presente uma vez por mês.

(Exemplo)

232


AUDITORIAS ESCALONADAS DE PROCESSO7.2.1 – Programação e Monitoramento

(continuação)




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Identificar auditorias a serem realizadas pelo pessoal da liderança é essencial para assegurar que todas as áreas do chão de fabrica interajam com o time gerencial.

Um exemplo de programação, à direita, aborda ambos, a freqüência exigida pelo gerente e o status dessa interação

Verde se as auditorias

foram realizadas

Vermelho,se o item não está

completo

(Exemplo)

233


AUDITORIAS ESCALONADAS DE PROCESSO 7.2.1 – Programação e monitoramento

(continuação)




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234

Itens de alto risco devem ser identificados e incluídos nas auditorias;

Eles deveriam ser organizados em 3 seções principais:

•Posto de trabalho – lista de verificações, aplicável a todos os postos de trabalho;

•Focado na qualidade – Checklist são específicos para as operações e desenvolvidos por planta, baseado no feedback da qualidade, conhecimento do processo e solução de problemas;

•Sistema de manufatura – Lista de verificações de sistema que focam no atendimento às operações da planta.

AUDITORIAS ESCALONADAS DE PROCESSOS

7.2.2 – Desenvolvimento de itens de alto risco para

auditoria




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Exemplos de questões para posto de trabalho:

•Assegurar que práticas de segurança e EPIs estão sendo seguidos;

•Assegurar que ferramentas, dispositivos e materiais apropriados estão disponíveis e utilizados;

•Assegurar que o Trabalho Padronizado e normas da qualidade são seguidas e entendidas;

•Assegurar que o sistema Andon está funcionando apropriadamente;

•Assegurar que a organização no local de trabalho e os padrões de gerenciamento visual são mantidas (Ex: Normas da planta para organização no local de trabalho, política de gerenciamento visual).

•Assegurar atendimento ao material do processo – níveis do FIFO Min.- Max.

235


AUDITORIAS ESCALONADAS DE PROCESSOS


auditoria (continuação)




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Exemplos de questões focadas na qualidade:•Específico para a linha do produto ou área da planta;•Itens específicos relativos a implantação de ações

corretivas oriundas de reclamações de clientes (ex: verificação de dispositivos à prova de erros, uso de dispositivos adicionados para completar o Trabalho Padronizado);

•Assegurar que Dispositivo à Prova de Erro está funcionando adequadamente e elementos de processo identificados como alto risco / significativos são controlados para evitar reincidência de problemas conhecidos;

•Assegurar que as inspeções / documentações requeridas pela qualidade estão sendo completadas.

236


AUDITORIAS ESCALONADAS DE PROCESOS






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Exemplos de questões do sistema de manufatura• Realização de palestras e caminhadas da segurança;• Conformidade com o plano de controle do processo;• Conformidade do local de trabalho com os padrões de

organização;• Uso apropriado do sistema Andon;• Efetividade da solução de problema e implantação do

plano de ação;• Uso efetivo da auditoria escalonada de processo para

controle e acompanhamento de ações.

Deve ser incluída a verificação se auditorias de processos especiais são realizadas, como aplicável (Ex: CQI 9, 11, 12, Auditoria de Solda, Auditoria de Cromo e Auditoria de Processo de Pintura).

237








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•Resultados do LPA são documentados no próprio checklist.

A intenção é ter uma folha única para o formulário de LPA o qual é preenchido manualmente no chão de fábrica. O verso do formulário está disponível para escrever comentários sobre as não conformidades.

• Estabeleça as questões do checklist a partir dos itens de alto risco

- O checklist da LPA deveria ter duas seções comuns (Posto de trabalho e Sistema de Manufatura ) e outra seção (focada na Qualidade), que é customizada para uma linha especifica de produto ou área da planta;

- As seções posto de trabalho e focada na qualidade do checklist LPA devem ser preenchidas por todos os auditores. A seção Sistema de Manufatura deve ser preenchida somente pela liderança da planta.

- O Checklist de LPA deveria ser criado para cada área única de processamento

238


7.2.3 – Checklist do LPA





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Seção #1:Questões COMUNS para

posto de trabalho

Seção #3: Questões COMUNS para o

sistema de manufatura

Seção #2: SOMENTE questões com

foco na qualidade

Neste exemplo a organização teria (4) quatro folhas individuais de auditoria para cobrir todos os processos

239


(Exemplo)

7.2.3 – Checklist do LPA (continuação)


CABEÇALHO :Nome do sistema

Linha de produto ou área da planta

1. Injeção2. pintura3. Montagem4. Estoque/Expedição




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240

Cabeçalho e especifico para posto de trabalho (Exemplo)



O operador foi qualificado de acordo com os requisitos da operação e a qualificação está documentada?




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241

Focado na Qualidade e Sistema de manufatura

(Exemplo)






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Há quatro resultados que podem aparecer para cada questão:–Y – Desvios não foram encontrados–N – Desvio encontrado / não corrigido durante a auditoria–NC – Desvio corrigido durante auditora – Registre a NC–N/A – Não Aplicável (estabelecido pelo líder da planta ou turno);

•Todos os desvios devem ser registrados no checklist da LPA;

•Descreva os desvios em detalhes no verso do checklist da LPA;

•Qualquer desvio que possa ser corrigido imediatamente terá a sigla NC;

•Qualquer desvio que não possa ser corrigido imediatamente deveria ser registrado na planilha de plano de ação da área;

•Razões para as não conformidades deveriam ser entendidas.

242


7.2.4 – Avaliação do checklist do LPA AUDITORIAS ESCALONADAS DE

PROCESSO




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N

Se o item é corrigido imediatamente

C

Y

Y = conformeN = Desvio encontrado

243


(Exemplo)

AUDITORIAS ESCALONADAS DE PROCESSO 7.2.4 – Checklist do LPA avaliação




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Todas as questões respondidas com “N” no checklist da LPA e que não puderem ser resolvidas imediatamente serão registradas na planilha do plano de ação como item em aberto.

• A planilha do plano de ação monitora itens específicos abertos em uma operação/posto de trabalho para cada grupo;

• Todas as questões respondidas com “N” no checklist da LPA e que não puderam ser resolvidas imediatamente serão registradas na planilha do plano de ação como item em aberto;

• A planilha do plano de ação será atualizado e assinado na medida que os itens são resolvidos.

244


AUDITORIAS ESCALONADAS DE PROCESSO 7.2.5 – Planilha do plano de ação




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(Exemplo)

245


AUDITORIAS ESCALONADAS DE PROCESSO 7.2.5 – Planilha do plano de ação (continuação)

Item # Data Local Descrição do problema Resp. Plano de ação Data Alvo iniciais

Data Conclusão

4 7/7/08 005R

Nova opção de luz de presença lateral , peças não tem local padrão para marcação TL1

Alteração do lay out do posto para incluir lampadas de presença lateral 7/28/08 JC 7/26/08

6 7/7/08 005R

Ferramentas para a instalação dos plugs de dreno é diferente do padrão TM alterou sem informar TL TL1

buscar ferramenta padrão do almxarifado e trocar na estaçao 8/3/08 RS




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Processo de revisão do LPA– Líder do turno é o dono do processo;– Regularmente programa reuniões de revisão;– Revisa desempenho de cumprimento e realização do LPA;– Escala ações vencidas do plano de ação para o próximo

nível;– Revisa as questões da auditoria para melhoria continua

(adiciona , apaga , revisa quando necessário).• Quando apropriado, a não conformidade da auditoria deve ser endereçada ao Resposta Rápida e/ou checklist do C.A.R.E.;

• Quando apropriado os resultados da LPA devem ser adicionados ao banco de dados de Lições Aprendidas;

• Resultados de auditorias devem ser sumarizados e revisados pela liderança de manufatura da planta.

246


AUDITORIAS ESCALONADAS DE PROCESSO 7.2.6 - Requisitos de revisão pela gerência




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247


(Exemplo)DEPTO._________________ RESULTADOS DAS AUDITORIAS ESCAL. DE PROCESSO

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ% EM CONFORMIDADE: 88% 68% 95% 96% 97% 84% 95% 95% 94% 95% 95% 89%# ITEMS AUDITADOS: 20 15 20 30 20 10 20 25 20 20 20 20

# DE AUDITORIAS 20 9 28 15 20 10 20 20 20 20 20 20TOTAL # DE ITEMS AUDITADOS: 400 135 560 450 400 100 400 500 400 400 400 400

# ITEMS EM COMFORMIDADE: 353 92 533 434 386 84 380 477 376 381 378 357NÃO CONFORMIDADES: 47 43 27 16 14 16 20 23 24 19 22 43

NÃO CONFORMIDADES: NÚMERO DE ITENS NÃO CONFORMESegurança 10 8 5 2 1 1 1 1 1 1 1 1Auditorias perdidas 10 8 3 2 3 4 5 2 1 1 1 10 relativos ao 5S 2 7 7 3 2 2 2 2 2 2 3 2Produto 10 4 3 2 1 1 1 1 1 1 1 10Voz do Cliente 6 4 2 2 3 4 4 4 3 2 2 10Sistemicas 9 7 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2calibração dispositivos 5 6 3 2 2 5 6 7 2 2 2Poke Yoke 5 7 8 10 6

47

43

27

1614

16

2023 24

1922

43

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ




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Designar a manufatura como responsável por liderar e

conduzir as auditorias escalonadas;

Identificar itens de alto risco a serem verificados durante a

LPA;

Verificar se as auditorias nos processos especiais são

realizadas, quando aplicável;

Estabelecer programação e freqüência por nível;

Assegurar a participação de todos os níveis no processo de

auditoria;

Monitorar e analisar os resultados da LPA;

Vincular as questões da LPA à Resposta Rápida, C.A.R.E. e

Lições Aprendidas. 248


7.3 - Resumo,

Devem


Organizações devem…




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8.0 PROCESSO DE REDUÇÃO DE

RISCOPROATIVO REDUZIR O RISCO DE UMAFALHA DE QUALIDADE POTENCIALPROCESSO DE PFMEA REVERSO

REATIVOÀ PROVA DE ERROFALHAS DE QUALIDADE PASSADAS

249





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REDUÇÃO DE RISCOApresentação

8.0) Introdução: Propósito, Escopo,

Responsabilidade

8.1) Benefícios

8.2) Revisão do PFMEA

8.3) Processo de Revisão do PFMEA

8.4) Processo de Redução de RPN

8.4.1) Processo Proativo de Redução do

RPN

8.4.2) Processo do PFMEA Reverso

8.4.3) Processo Reativo de Redução do

RPN

8.5) Requisitos Gerenciais

8.5.1) Matriz de Rastreamento

8.6) Resumo, Devem

250





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PROCESSO DE REDUÇÃO DE RISCO

PROPÓSITO:

• Reduzir de risco para uma falha de qualidade inicial;

• Prova de Erro para falhas de qualidade passadas;

• Garantir que os Modos de Falha tem controles (prevenção e detecção) apropriados e funcionam corretamente.

ESCOPO:• Área de montagem• Operações de manufatura• Expedição e Recebimento• Todas operações• Outras funções de apoio

251

RESPONSIBILIDADE:• Responsável:

Gerente de EngenhariaGerente de Operações

• Plano de Contingência para todas as situações.


8.0 - Introdução




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• Suporta a melhoria contínua conforme solicitado pela

ISO/TS16949;

• Permite a liderança disponibilizar recursos para áreas

críticas;

• Promove uma base para um efetivo dispositivo à prova de

erro e solução de problemas;

• Ferramenta básica para os requisitos de APQP e PPAP;

• Cria arquivos de Lições Aprendidas;

• Promove trabalho com equipes multifuncionais;

• Atende a expectativa do cliente quanto a “documento vivo”.

252


8.1 - Benefícios





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Definição de PFMEA :

• Técnica analítica para cada etapa do processo que identifica:

– Formas em que o processo pode falhar para atender aos requisitos

– Conseqüências ao cliente interno /externo (severidade).

– Freqüência que a falha poderá/poderia acontecer (ocorrência).

– Efetividade dos controles atuais (prevenção e detecção).

– Classificação das causas e efeitos (número de prioridade de risco).

• Um procedimento estruturado para identificar e eliminar modos de falha do processo

PROCESSO DE REDUÇÃO DE RISCO8.2 – PFMEA Visão Geral

253





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POTENTIALFAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS

(PROCESS FMEA)REV'D DATE :

15xxxxx MODEL YEAR / CARLINE : FMEA DATE :

PRODUCTION PLANT : FMEA CONDUCTED BY :

10 Install pilot bearing

Incorrect part installed

Misbuild: part does not function.

7 Manual: incorrect part selected

7 No prevention

No detection

10 490

20 Correct sub-assy

Incorrect or reversed sub-assembly

unable to install

7 Machine Vision ID Incorrect

3 No prevention

In-line Audits

6 126

DET

RPN

PREVENTION DETECTION

CURRENT CONTROLS

SEV

CLASS

POTENTIAL CAUSE(S)/

MECHANISM(S) OF FAILURE

OCC

PROCESS NAME/ NUMBER

PROCESS FUNCTION

POTENTIAL FAILURE MODE

POTENTIAL EFFECT(S) OF

FAILURE

POTENTIALFAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS

(PROCESS FMEA)

B/P Level: 001, 7-NOV-02

Sensor to detect bearing type

Shad, B. 3/1/02 7 7 4 146

New Laser Station.

NA 7 3 2 42

RESPONSIBILITY & TARGET COMPLETION

DATE

ACTION RESULTS

ACTIONS TAKEN

SEV

OCC

DET

RPN

RECOMMENDED ACTION(S)

O que pode dar errado?

Como o cliente é afetado?

Com que freqüência a causa

acontece?

Como detectamos se

a falha acontecer?

Qual é a dimensão do

risco?

(Manual PFMEA AIAG)

(Exemplo)8.2 – PFMEA Visão Geral (Continuação)

254






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Os valores de severidade ocorrência e detecção do PFMEA são determinados pelo time multifuncional FMEA usando o Manual do PFMEA do AIAG.

PpK Ranking< 0.55 10

> 0.55 9

> 0.78 8

> 0.86 7

> 0.94 6

> 1.00 5

> 1.10 4

> 1.20 3

> 1.30 2

> 1.67 1

Probability Likely Failure Rates> 100 per Thousand Pieces

50 per Thousand Pieces



Very High: Persistent Failures

High: Frequent Failures




Moderate: Occasional Failures

0.5 per Thousand Pieces

0.1 per Thousand Pieces

Remote: Failure is Unlikely < 0.01 per Thousand Pieces

Low: Relatively Few Failures

Ra

tin

g

Detection Criteria

Err

or

Pro

ofe

d

Ga

ug

ed

Ma

nu

al

Ins

pe

cti

on

Suggested range of detection methods

10Almost

ImpossibleAbsolute certainty of non-detection. X

Cannot detect or is not checked.

9Very

RemoteControls will probably not detect. X

Control achieved with Indirect or random checks only.

8 RemoteControls have poor chance of detection. X

Control is achieved with visual inspection only.

7 Very LowControls have poor chance of detection. X

Control is achieved with double visual inspection only.

6 Low Controls may detect. X X Control is achieved with charting methods, such as SPC.

5 Moderate Controls may detect.X

Control is based on variable gauging after parts have left the station, or go/no-go gauging performed on 100% of the parts after parts have left the station.

4Moderately

High

Controls have a good chance to detect. X X

Error detection in subsequent operations, OR gauging performed on set-up and first piece check (for set-up causes only).

3 HighControls have a good chance to detect. X X

Error detection in station, OR error detection in subsequent operations by multiple layers of acceptance: Supply, select, install, verify. Cannot accept discrepant part.

2 Very HighControls almost certain to detect. X

Error detection in-station (automatic gauging with automatic stop feature). Cannot pass discrepant part.

1 CertainControls certain to detect. X

Discrepant parts cannot be made because item has been error proofed by process/product design.

CLASSIFICAÇÃO SEVERIDADE

CLASSIFICAÇÃO DETECÇÃO

CLASSIFICAÇÃO OCORRENCIA

8.2 - PFMEA Visão Geral (Continuação)

255


Effect

Criteria: Severity of Effect This ranking results when a potential failure mode results in a final customer and/or a manufacturing/assembly plant defect. The final customer should always be considered first. If both occur, use the higher of the two severities.

(Customer Effect)

Criteria: Severity of Effect This ranking results when a potential failure mode

results in a final customer and/or a manufacturing/assembly plant defect. The final

customer should always be considered first. If both occur, use the higher of the two severities.

(Manufacturing/Assembly Effect)

Ranking

Hazardous without warning

Very high severity ranking when a potential failure mode affects safe vehicle operation and/or involves noncompliance with government regulation without warning.

Or may endanger operator (machine or assembly) without warning.

10

Hazardous with warning

Very high severity ranking when a potential failure mode affects safe vehicle operation and/or involves noncompliance with government regulation with warning.

Or may endanger operator (machine or assembly) with warning.

9

Very High Vehicle/item inoperable (loss of primary function). Or 100% of product may have to be scrapped, or vehicle/item repaired in repair department with a repair time greater than one hour.

8

High Vehicle/item operable but at a reduced level of performance. Customer very dissatisfied.

Or product may have to be sorted and a portion (less than 100%) scrapped, or vehicle/item repaired in repair department with a repair time between a half-hour and an hour.

7

Moderate Vehicle/item operable but Comfort/Convenience item(s) inoperable. Customer Dissatisfied.

Or a portion (less than 100%) of the product may have to be scrapped with no sorting, or a vehicle/item repaired in repair department with a repair time less than a half-hour.

6

Low Vehicle/Item operable but Comfort/Convenience item(s) operable but at a reduced level of performance.

Or 100% of product may have to be reworked, or vehicle/item repaired off-line but does not go to repair department.

5

Very Low Fit and Finish/Squeak and Rattle item does not conform. Defect noticed by most customers (greater than 75%).

Or the product may have to be sorted, with no scrap, and a portion (less than 100%) reworked.

4

Minor Fit and Finish/Squeak and Rattle item does not conform. Defect noticed by 50% of customers.

Or a portion (less than 100%) of the product may have to be reworked, with no scrap, on-line but out-of-station.

3

Very Minor Fit and Finish/Squeak and Rattle item does not conform. Defect noticed by discriminating customers (less than 25%.

Or a portion (less than 100%) of the product may have to be reworked with no scrap, on-line but in-station.

2

None No discernible effect. Or slight inconvenience to operation or operator, or no effect.

1





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•PFMEA’s devem ser desenvolvidos e mantidos pelos times

multifuncionais para todos os processos de manufatura e

funções de apoio como requerido pelo manual do AIAG.

–Existir para toda a linha de produtos / part numbers.

–Funções de suporte incluem: (inspeção de recebimento,

manuseio de material, identificação, expedição, reparos,

retrabalhos, etc.).

•PFMEA’s devem:

–Estar conforme o manual atualizado do AIAG e requisitos de

cliente.

–Ter pontuação precisa para Severidade / Ocorrência /

Detecção.

–Ser atualizado regularmente (documento vivo).

–Ser utilizado para a melhoria continua (Procedimento GP-8).

8.2 - PFMEA Visão Geral (Continuação)

256






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Uma equipe Multifuncional deve revisar os PFMEA’s periodicamente.

• A freqüência e/ou número de revisões de PFMEA devem ser determinado pela liderança do fornecedor, baseado em:

– Expectativas do Cliente (PRR´s, DDW, atividades de lançamentos, etc.);

– Capabilidade do Processo (FTQ, CEP, etc.);– Mudanças do Processo (Provas de Erros, Mudanças de Tier 2,

etc.).• Critérios para a priorização para revisão do PFMEA inclui:

– Produto adquirido, movimentação de ferramenta ou mudança no fornecedor.

– PFMEA desenvolvido sem um adequado envolvimento multifuncional;

– PFMEA para peça(s) com histórico de PRR, Reclamações de Cliente;

– Itens de Garantia ou FTQ;– Índices de ocorrências (FTQ, refugo, etc.) que alterou

significativamente.– PFMEA com datas de revisão mais antiga;

PROCESSO DE REDUÇÃO DE RISCO8.3 - PFMEA Processo de Revisão

257





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• PFMEA deve ser revisado e atualizado baseado no seguinte:–Verificação de que todas operações/processos (pintura,

tratamento térmico, manuseio de materiais, etiquetagem, retrabalho/reparo, etc.) estão inclusos e precisos;

–Todos controles de processo estão incluídos;–Pontuações de Detecção são precisas;– Pontuações de Ocorrência são analisadas usando dados

(CEP, FTQ, Quality Gate, C.A.R.E.*, refugo, resultados da Auditoria Escalonada de Processo, etc.);

– Verificação que o PFMEA atende os requisitos e expectativas do cliente (AIAG, PPAP, Lançamento, DDW, etc.).

PROCESSO DE REDUÇÃO DE RISCO8.3 – PFMEA Processo de Revisão (Continuação)

258





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PROCESSO DE REDUÇÃO DE RISCO 8.4 – PFMEA Processo de Redução de RiscoPelo GP-8, Seção 4.2, fornecedores são solicitados a ter um processo formal e documentado de Redução de Risco - NPR;

•Processo de redução de NPR Proativo – reduzindo o risco potencial de falhas da qualidade;

- Processo de PFMEA Reverso.•Processo de redução de NPR Reativo - Prova de Erros em

ocorrências de qualidade passados.

Após completar a revisão do PFMEA:• Estabeleça e mantenha uma lista dos mais altos (NPR) com

oportunidades de Redução de Risco baseados nos documentos atualizados do PFMEA;

• Um plano de ação ou equivalente deve ser utilizado pela equipe multifuncional para rastrear o progresso na redução dos índices de NPR;

8.4.1 - PFMEA Processo de Redução de Risco Proativo

259





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Lista dos maiores (NPR) - Oportunidades de Redução de Risco

(Proativo)

No. OP No. Function & Failure ModeRPN

Value Who Recommended ActionsCompletion

DateRevised

RPN

1 10 INCORRECT BEARING INSTALLED 490 B. SHADSENSOR TO DETECT

BEARING TYPE 01/12/2008 112

2 20INCORRECT OR REVERSED

SUBASSEMBLY 126 N. ADAMS INSTALL LASER STATION 31/12/2008 42

3 50 HOLE MISSING 168 S. BROWNINSTALL POST ON ASSEMBLY

FIXTURE 23/12/2008 42

4 60 INCORRECT LABEL 112 V. WAGNER IMPLEMENT SCANNER 30/01/2009 21

O número de oportunidades de redução de NPR, na lista, é dependente da complexidade de peças e processos, tamanho da planta, feedback do cliente, etc.


260


8.4.1 – PFMEA Processo de Redução de Risco Proativo (Continuação)

(Exemplo)




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Definição de PFMEA Reverso:PFMEA Reverso é uma revisão na estação de trabalho para rever todos os modos de falha incluídos no PFMEA, conduzido pelo time multifuncional, com o foco de verificar se todos os modos de falha possuem controles apropriados (prevenção / detecção) e estão operando apropriadamente.

Propósito do PFMEA Reverso:PFMEA Reverso tem por objetivo ser uma ferramenta para auxiliar na revisão do PFMEA e esforços na redução do NPR, baseado nos dados de auditorias na estação de todos os modos de falhas. Esta revisão permite identificar novos Potenciais Modos de Falhas não considerados durante o desenvolvimento do PFMEA, como também validar as pontuações de Ocorrência e Detecção baseado em dados reais.

261


PROCESSO REDUÇÃO DE RISCOS8.4.2 – Processo do PFMEA Reverso




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Explanação do Processo:

•Times e programação de auditoria deveriam ser definidos. Com um auditor externo como “fresh eyes “para a auditoria;

•De maneira a padronizar o conceito de auditoria, os times deveriam trabalhar juntos no PFMEA Reverso. Isto irá assegurar que o mesmo critério é usado para não afetar o resultado da auditoria;

•Confirma que os atuais modos de falhas possuem métodos identificados e controles implementados.


PROCESSO REDUÇÃO DE RISCOS8.4.2 - Processo do PFMEA Reverso (Continuação)




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Explanação do Processo: (Continuação)

• Experimente na estação trabalho encontrar novos modos de falha (exemplo: utilizando componentes similares que poderiam ser misturados ou tentar montar peças invertidas para ver o que acontece, etc.).

NOTA: Esta verificação estará sob a supervisão do engenheiro de manutenção para evitar algum dano na estação.

• Uma vez terminada a auditoria, todos os pontos encontrados deveriam ser documentados num plano de ação com responsável e datas para completar e aumentar a prevenção de defeitos na linha de produção.


PROCESSO REDUÇÃO DE RISCOS8.4.2 - Processo do PFMEA Reverso (Continuação)




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PFMEA Reverso - Diagrama de FluxoDe acordo com calendário inicie auditoria na estação programada pelo time multifuncional (ex.: qualidade, produção, engenharia,

manutenção, etc) com o PFMEA e o checklist para rever cada modo de falha descrito no PFMEA

O modo de falha tem controles apropriados? (prevenção / Detecção)

Os controles (prevenção /

detecção) estão

trabalhando apropriada-

mente?

Verificar o próximo modo de falha no PFMEA

Todos modos de falha no

PFMEA foram verificados?

Uma vez verificados todos os modos de

falha, o próximo passo é tentar criar ou

encontrar novos modos de falha potenciais, não

incluídos no PFMEA

Novos Potenciais Modos de

Falha Encontrados?

FIM

Desenvolver plano de ação para toda não conformidade

encontrada durante a auditoria

Não

Não

Sim

SimSim

Não

Não

Sim


PROCESSO REDUÇÃO DE RISCOS8.4.2 – Processo do PFMEA Reverso (Continuação)




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Agenda de AuditoriaEstações já verificadas

LinhaNúmero

de estações

Número ou nome da Estação

Mês Semana

Estações pendentes de

auditoria

GREEN YELLOW REDEstação Auditada

Estação Pendente de Auditoria

Auditorias Atrasadas


PROCESSO DE REDUÇÃO DE RISCO8.4.2 – Processo do PFMEA Reverso (Continuação)

(Exemplo)




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Exemplo Checklist


PROCESSO DE REDUÇÃO DE RISCO8.4.2 – Processo do PFMEA Reverso (Continuação)

Parte inferior do formulário

Parte superior do formulário




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Redução do risco através de dispositivos à prova de erro

em problemas de qualidade passados:

• Quando as ações corretivas forem implementadas, a equipe

deve validar as novas pontuações de Ocorrência e de

Detecção e RPN resultante;

• Equipe deve atualizar o PFMEA com todos os resultados das

ações corretivas;

• Prova de Erro deve ser verificada pelo processo de

Verificação de Dispositivos a Prova de Erro.


267


8.4.3 – Processo de redução de RPN Reativo




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Responsabilidades da Liderança da Planta:

• Deveria rever a necessidade de treinamento de PFMEA pelo

menos uma vez por ano;

• Deve apoiar as atividades de redução de NPR,

disponibilizando recursos necessários;

• Deve monitorar e analisar as atividades de redução de NPR;

• Deve assegurar que equipes multifuncionais formais

são utilizados na preparação e na revisão dos PFMEA's.

PROCESSO DE REDUÇÃO DE RISCO8.5 – Requisitos do Gerenciamento

268





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(Exemplo: Formulário GM 1927-21)

(Somente para referência. Verificar última revisão)

PROCESSO DE REDUÇÃO DE RISCO8.5.1 – Matriz de Rastreamento

269


PFMEA RPN REDUCTION SUMMARY - Overall PlantOPERATION SUMMARY MONTHLY COMPARISONS OF OPERATION TOTALS

OPERATION NUMBER

COMBINED RPN

TOTAL NUMBER OF

CAUSES

# OF CAUSE

S > 40

HIGHEST INDIVIDUAL RPN

OPERATION NUMBER

BASELINEDec. 2005 RPN

Oct. 2006 RPN

Month Year RPN

0 0 222 WS 4078 2440 02363 11 295 BL 6488 2440 17872357 7 265 QTR 3355 3355 23571141 6 295 DG 1235 1235 1141

56789

10TOTAL 5861 215 24 84 TOTAL 15156 9470 5285 0

Item Oper. /

STA. #

RPN Valu

eFunction & Failure Mode

Recommended Action(s)

Compl. Date

Responsibility

1Extrusi

on56 31-Jan-06

Kelly Green

2Assem

bly84 1-Mar-07

Taylor Hemmi

ng

3 All 64 31-Jan-07Adam

Ant45678910

Missing Bar Code Labels

Implemented Scanning method

RPN Reduction Plan - Top Ten

Locator pin placementError Proofing robot through

Urethane applicationIdentification mark on all reveals for

910

78

56

265 QTR 89 84295 DG 37 64

222 WS 0 0295 BL 89 56

0

50

100

150

200

250

300

350

38292 38687 39052 Month, Year

To

tal

Ca

us

es

Month

Total Number of Causes Range Summary

100+

40-100

0-40




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A Liderança deve dar suporte para as atividades de redução de NPR e fornecer recursos necessários para revisões periódicas ao time multifuncional;

O time multifuncional deve revisar completamente os PFMEA’s para que:

haja conformidade com AIAG e Requisitos do Cliente; todos os processos e controles sejam incluídos e corretos; a pontuação de Ocorrência e Detecção sejam precisos aos

dados reais; atualizações são feitas para cada evento reativo e proativo.

Uma lista das maiores oportunidades de redução de risco (NPR) deve ser estabelecida;

Um plano de ação ou equivalente deve ser utilizado para rastrear o progresso na redução da pontuação do NPR;

Ações corretivas devem ser validadas para novas pontuações de Ocorrência e Detecção e NPR resultante;

Um processo de PFMEA Reverso deve ser implementado.

PROCESSO DE REDUÇÃO DE RISCO8.6 – Resumo, devem

270





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9.0 CONTROLE DE CONTAMINAÇÃO





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Controle de ContaminaçãoApresentação

9.0) Introdução: Propósito, Escopo, Responsabilidade9.1) Benefícios9.2) Filosofia da contaminação

•Identificando questões de contaminação dentro de cada operação (externa / interna) que poderiam potencialmente contaminar peças frágeis.

9.2.1) Sedimentos9.2.1.1) Monitoramento e medição de sedimentos

( Laboratório de sedimentos)9.2.1.2) Estratégias para redução de sedimentos9.2.1.3) Limpeza das salas

9.2.2) Estratégia para redução de peças extras9.2.3) Sujeira na pintura9.2.4) Material retido em fundidos9.3) Comunicação, formato do relatório9.4) Solução de problemas Refere-se a seção 1.1.2 - Resposta Rápida – Solução de

problemas9.5) Resumo, Devem Global Purchasing and Supply Chain




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CONTROLE DE CONTAMINAÇÃO

PROPÓSITO:• Melhorar a limpeza da peça

ao longo do tempo via medição, controle e melhorias de processo / manuseio;

• Utilizar uma sistemática padronizada e uma abordagem estruturada para monitorar e controlar fontes de contaminação tais como sedimentos, peças extras em montagens, contaminação de pintura e peças pintadas

• Aplica uma abordagem disciplinada para responder questões

ESCOPO:•Operações de manufatura

•Área de montagem

•Expedição / Recebimento

•Todas as operações da planta

273

RESPONSIBILIDADE:•Responsável

Engenharia de Processo / Manufatura• Avaliação do desempenho

Gerente de operaçõesGerente da qualidadePlano de contingência e

reação para todas as falhas

9.0 Introdução





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CONTROLE DE CONTAMINAÇÃO9.1 BENEFÍCIOS:

•Fornece uma abordagem sistemática para o controle de

contaminação e comunicação das questões de

contaminação.

•Fornece elementos para um efetivo sistema de controle.

•Designa responsabilidades para a redução da

contaminação

•Estabelece e apóia áreas definidas para a melhoria

contínua.

•Previne repetitivos erros e reduz o desperdício de

recursos.

•Transfere conhecimento a todos os envolvidos dentro da

organização

•Melhora os Indicadores da Qualidade: reduz PPM e custos

de garantia.

274





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Esta seção vai focar em QUATRO áreas distintas de contaminação e os controles necessários para minimizar seu efeito na aparência e/ou função do produto:

•Sedimento;•Estratégias para redução de peças “extras”;•Sujeira na pintura;•Material retido em fundidos.

9.2 Filosofia da contaminação

Fornecedores devem ter procedimentos e instruções de trabalho para controle de contaminação onde apropriado.Instruções de trabalho podem requerer:

•Monitoramento do processo;•CEP ou coleta de dados;•Manutenção rotineira;•Manutenção preditiva ou preventiva.

Nota: Todos os modos de falha de contaminação devem ser incluídos no PFMEA e plano de controle sob “controles de processos”.Global Purchasing and Supply Chain





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9.2.1 Sedimento

Definição: Sedimento – pequenas partículas de material que afetarão de maneira adversa o desempenho do produto

•Exemplos de partículas incluem contaminantes como: fiapos,sujeira, areia, plásticos, cavacos de usinagem, etc.

•Exemplos de produtos que são afetados adversamente são :

–Motores;–Transmissões;–Freios;–Sistemas de direção;–Módulos de combustível;–Compressores.






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9.2.1.1 Monitoramento e medição de sedimento

Este método envolve a remoção de sedimentos de componentes de produção por lavagem, coletando o sedimento usando o aparato apropriado de filtragem, pesando e relatando o peso total e composição dos sólidos encontrados.

Laboratório de sedimento:Método de teste para quantificar material estranho conforme GMN6752

FILTRO

BALANÇA

VÁCUO

LAVAGEM

APARATOS DO FILTRO

(EXEMPLO)






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•Estabelece um nível inicial aceitável de limpeza da peça/processo;

•Estabelece processos e controles apropriados;•Requer procedimento para medir a limpeza da peça na

freqüência especificada;•Requer registros/plotagem destas medições;•Requer que os limites de controle sejam utilizados para

disparar planos de reação;•Requer ações corretivas para evitar produtos não

conformes.Monitoramento do processo deve ser incluído nas Auditorias Escalonadas de Processo e não conformidades incluídas como

candidatas para a Reposta Rápida

Limites de peso/tamanho de partículas podem ser utilizado para estabelecer limite superior de controle de processo ou valores objetivos no “Statement of Requirements” (SOR) do componente sem ser formalmente aplicado no desenho de engenharia.

278

9.2.1.1 Monitoramento e medição de sedimento (continuação)






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9.2.1.2 ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO DE SEDIMENTO

Cada local de manufatura deve definir procedimentos para o método e freqüência de verificações requeridas para assegurar o apropriado funcionamento de equipamentos e processos projetados para remover/prevenir contaminação por sedimentos

•Lavadoras de peças•Operações de rebarbação•Controle de fluidos de usinagem•Controles das estações de ar e fluidos.•Embalagens e sistemas de armazenagem de peças

–Incluí peças e materiais comprados e produto acabado.

•Limpeza do posto de trabalho

Controles do processo :






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9.2.1.2 ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO DE SEDIMENTO (continuação)

Procedimentos locais precisam ser desenvolvidos para definir e manter os sistemas de lavagem que garantirão a sua efetividade.Requisitos mínimos devem incluir, mas não se limitar à:

•Verificação diária do funcionamento dos bicos ( Ex: não conectados, quebrados, desalinhados, etc.);

Exemplos de verificação incluem:–Teste de contaminação bacteriana;–Verificação física de bicos.

•Verificação diária para assegurar se os fluidos de lavagem estão nos níveis corretos de concentração, temperatura correta, se aplicável e que não excedam os requisitos de contaminação / sujeira.

•Programa documentado de manutenção preventiva de lavadoras é requerido.

Lavadoras de peças:






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Tipos de rebarbação incluem água, mecânica, chama, etc.Procedimentos locais precisam ser desenvolvidos para definir e manter o sistemas de rebarbação que garantirão a sua efetividade.Requisitos mínimos devem incluir, mas não se limitar à:

•Verificação diária da funcionabilidade;Exemplos incluem:

–Verificação de peças pintadas / passivadas para assegurar que o equipamento de rebarbação está funcionando;

–Verificação física do produto para assegurar que as rebarbas foram adequadamente removidas.

•Verificação diária de parâmetros/ajustes de processos precisa ser estabelecida.

•Programa documentado de manutenção preventiva de rebarbadoras é requerido.

Operação de rebarbação:






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Procedimentos locais precisam ser desenvolvidos para definir e manter o método e freqüência de verificações requeridas para assegurar a limpeza e qualidade do fluido de usinagem.

Controle de fluidos de usinagem:

Requisitos mínimos devem incluir, mas não se limita à:•Propriedades dos fluidos de usinagem (ex: taxa de

concentração, bactéria, óleo integral, etc.);•Limpeza / Partículas (Ex: sujeira, cavacos, etc.)

suspensas no fluido;•Programas de manutenção preventiva documentado

que incluem métodos de filtração, bombas, separadores, etc.






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Procedimentos locais precisam ser desenvolvidos para definir e manter método e freqüência de verificações requeridas para assegurar a funcionabilidade das estações de fluidos e fluxo de ar.

Controle das estações de fluidos / fluxo de ar:

Requisitos mínimos devem incluir, mas não se limitar à:•Bicos de fluxo / sondas não estão conectados;•Fluxo do fluído na desejada vazão, pressão e direção;•Manutenção preventiva requerida.






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9.2.1.2 ESTRATÉGIA DA REDUÇÃO DE SEDIMENTO (continuação)

Procedimentos locais precisam ser estabelecidos para definir e manter a limpeza da estação de trabalho (especificamente nas áreas de estação de trabalho onde fisicamente a peça toca a superfície - tipo berço, galpões e superfícies de armazenagem).

Requisitos mínimos devem incluir, mas não se limitar à:•Verificação diária do padrão de limpeza estabelecido

(Nota: Teste da fita é um método efetivo para monitorar a limpeza). Ver exemplo na próxima pagina.

•Trabalho padronizado descrevendo métodos de limpeza, equipamento e freqüência é requerido;

Controles da limpeza da estação de trabalho:






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Exemplo de Teste da Fita

Método do teste da fita:• Definir área a ser verificada.

• Aplicar fita transparente na superfície a se verificada

•Transferir a fita para um pedaço de papel branco

•Qualquer partícula ou sujeira é visível contra o papel branco

•Compare este resultado com o padrão de aceitação de limpeza







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Procedimentos locais precisam ser desenvolvidos para definir e manter métodos usados para verificar materiais e processos envolvidos no armazenagem e transporte de peças para eliminar / reduzir sedimentos nos componentes.

Sistemas de Embalagens e Armazenamento de Peças

Requisitos mínimos devem incluir, mas não se limitar à:•Processo de limpeza de embalagens com freqüência e

método(Nota: Incluindo embalagens para peças em processo e

peças acabadas);•Monitoramento da limpeza de áreas de armazenagem

de material quanto a limpeza (Ex: peças acabadas estão seguramente protegidas contra a contaminação durante o transporte e armazenagem);

•Controle do ambiente de armazenagem para manter a integridade do produto (ex. Temperatura, umidade, sujeira, pó, pragas, etc.)

•O uso de papelão deveria ser limitado.Global Purchasing and Supply Chain





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9.2.1.2 ESTRATEGIA DE REDUÇÃO DE SEDIMENTO (continuação)

Procedimentos locais precisam ser desenvolvidos para definir quais componentes comprados requerem o monitoramento de sedimentos e/ou limpeza antes do uso.

Requisitos mínimos devem incluir, mas não se limita à:•Se peças compradas são limpas/lavadas internamente,

então procedimentos locais devem definir os requisitos;•Métodos e freqüência para verificar peças compradas;•Limites de aceitação precisam ser estabelecidos;

Material e peças compradas:






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9.2.2 Peças Extras

Definição: Peças ou materiais os quais caíram ou aderiram aos produtos que não tinham a intenção de fazerem parte do produto final.

O local de manufatura deve incluir um controle do processo para eliminar ou reduzir peças extras:

• Utilize transportadores e estações de descarga (Monitorar ocorrências);• Peças montadas no local determinado / estação de retrabalho;• Funcionabilidade de chave magnética;• Uso correto de máscaras (proteção) onde existe o potencial de quedas de peças dentro da montagem;• Operações de retrabalho usam as mesmas ferramentas da operação do processo;• Auditorias Escalonadas de Processo verificar armazenagem apropriada da peça;• Monitorar ocorrência de peças extras / uso gerencial de dados / ações corretivas.






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9.2.3 Salas LimpasSe salas limpas são requeridas como parte do processo de manufatura, o seguinte conjunto de requisitos deveria ser considerado como melhores práticas:

•Acesso limitado às salas limpas aos colaboradores para limitar a exposição aos contaminantes;

•Roupas para proteção das salas limpas definidos e mandatórios (Ex:. rede para cabelos, protetor para sapatos, aventais sem fiapos, panos, luvas, etc.);

•Pressão positiva para evitar que sujeira e pó sejam trazidos para dentro da sala limpa;

•Controle de ar para entrar e sair de sala limpa;•Tapetes adesivados para remover contaminantes dos

calçados;•Qualidade atmosférica do ar monitorada por norma.•Dispositivos anti estáticos (ESD) e verificação do

cumprimento antes de entrar nas áreas, se aplicável (Ex.: fio terra, pulseiras);

•Controle de químicas prejudiciais ao processo (Ex.: windex, loções, fragrâncias, aerossol sprays, etc.).






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Definição e Filosofia :•Sujeira é uma inclusão indesejada no filme de pintura

causada por distúrbios no processo ou operação de pintura;•Contaminação por sujeira é o grupo que representa a

maior causa de defeitos de pintura;•Fontes deveriam ser minimizadas em todas as áreas;•O controle da sujeira deve ser continuo e constante para

ser efetivo;

9.2.3 Sujeira na pintura






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9.2.3 Sujeira na pintura (Continuação)






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Questões chaves para o Pessoal da área• Treinamento de “sensibilização para sujeira”;• Auto inspeção / limpeza em todas as operações;• Toda a área da pintura deve ser considerada como

“área limpa”• Comunicar expectativas:

– Somente vestuário aprovado;– Entender e seguir as restrições para produtos

pessoais, tais como, o uso de desodorantes, pulseiras e sprays aerosol que contem silicone e causam crateras;

– Não comer / beber / fumar;– Sem material fibroso na área da pintura;– Sem papel toalha, jornal, papelão e etc.

292







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Questões chaves na área de Processo• Fontes de sujeira - Prevenção

– Borrifadas na pintura, lascas, overspray;– Cabelos, roupas, toalhas, papelão;– Lubrificantes para transportadores;– Oxidação, minerais da condensação;

•Comunicação das expectativas•Assegurar que o cronograma de Manutenção Preventiva

é seguido para:-Monitorar o processo-Auditar os requisitos

293







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Questões chaves na área da Planta•Manutenção da planta dirigida para as fontes de sujeira

em todas as estufas e cabines de pintura:- Limpeza;- Substituição de filtros;- Requisitos de balanceamento;

• Requisitos gerais de housekeeping• Limpeza e reparo apropriado de racks;• Toda a área da pintura fechada e vedada;• Ventilação positiva 24 horas por dia;• Sem tráfego.

294







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Questões chaves na área de Material•Toda a área de uso da pintura limpa:

-Lavagem apropriada;-Procedimentos e métodos apropriados para o uso.

•Controle apropriado dos consumíveis–Não comer, Beber ou Fumar.–Somente uso de produtos pessoais aprovados.

•Materiais corretos para pintura, Instruções para mistura e métodos de trabalho.

•Identificação apropriada da área de armazenagem e controles da área de rejeição.

295







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Elementos de um sistema efetivo de controle de contaminação:

•Faça controles visíveis:-Mantenha a lista de produtos aceitáveis/inaceitáveis

em áreas facilmente acessíveis;-Faça a lista fácil de atualizar;-Faça informação clara e concisa;-Lista de produtos pessoais afixados nos vestiários e

áreas dos empregados.•Defina claramente os produtos que necessitam ser

totalmente eliminados da área da pintura;•Defina claramente os produtos que podem ser usados

na área da pintura mas deveriam ser mantidos longe das superfícies do produto

296







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Fornecedores com produto pintado deve assegurar que os

padrões da operação de pintura e os cronogramas de

manutenção são cumpridos, seja para processo interno ou

através do Gerenciamento da Cadeia de Fornecedores.

Isto incluí:

Monitoramento do processo tal como:•Contagem de sujeira (CEP, Carta U);•Identificação da sujeira (Pareto).

Analise do processo e técnicas de investigação;

Estabelecer e manter Manual de Referencia de Sujeiras.

Auditorias Escalonadas de Processo e comunicação dos

resultados






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9.2.4 Material retido em fundidos GMN11174 -

Quantificar a limpeza de blocos e cabeçotes fundidos em areiaEste documento define o método para quantificar o material estranho retido em fundidos a partir de moldes de areia (Ex.: areia verde, fundido de precisão, moldes semi permanentes e cera perdida). Fundidos de ferro e alumínio estão inclusos.

No mínimo, a operação final (fundição, tratamento térmico, pintura, impregnação ou cubing/pré-usinagem) que envia o fundido para a planta de usinagem é requerido que se realize este teste. O uso do teste após qualquer operação é opcional, mas recomendado no mínimo até o processo demonstrar ser capaz e estável.

A finalidade é assegurar que os métodos de limpeza utilizados antes da peça alcançar ao local final da usinagem estão funcionando corretamente e removendo excesso de material de fundição, materiais de tempera de tratamento térmico, meios de limpeza, rebarbas de pré-usinagem, bem como restos de material estranho. Global Purchasing and Supply Chain





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9.2.4 Material retido em fundidos

O método envolve dois passos:

1. Passo um envolve o impacto do material originalmente retido. A coleta deste material é realizada através do manuseio / rotação da peça para que o material retido caia por todas as passagens. Ar comprimido pode ser usado para soprar o material retido para fora do fundido. Determine e registre o peso do material coletado (termo da fundição – “Teste do Sopro”).

2. Passo dois envolve a inspeção visual de todas as superfícies da peça, documentando qualquer material estranho potencialmente prejudicial aderido sobre a superfície do fundido (Ex: material estranho queimado na superfície interna, núcleo ou superfície externa, lâminas de metal frágil a partir do desalinhamento do molde, resto de material a partir do processo de cera perdida, etc.) e comparar com o padrão estabelecido para a peça especifica.






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•Ter procedimentos e instruções de trabalho para Controle de Contaminação onde apropriado;•Documentar todos os modos de falha por contaminação e incluir no PFMEA e plano de controle;•Monitorar o processo através das Auditorias Escalonadas de Processo, e não conformidades incluídas como candidatas para o Resposta Rápida;•Ter programa de manutenção preventiva documentado para o Controle de Contaminação•Liderança da planta deve rever os dados de contaminação para determinar as ações corretivas necessárias.

Organizações Devem…

9.5) Resumo, Devem

300






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Quais são suas expectativas de seus Fornecedores ?

Fornecedor Nivel 3

Fornecedor Nivel 2

Entusiasmo do cliente

Fornecedor Nivel 1

Concessionária

Fornecedorde Matéria

Prima

ServiçosProcessam.

Externo

Componentes comprados

10.0 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE FORNECIMENTO

301





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GERENCIAMENTO DA CADEIA DE FORNECIMENTO

Apresentação


10.1) Benefícios

10.2) Expectativas

10.3) Seleção e avaliação da cadeia de fornecedores

10.4) Monitoramento de desempenho

10.5) Monitoramento da solução de problemas

10.6) Resumo, Devem


302




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PROPÓSITO:

• Prover processo padrão para gerenciamento de todas camadas de fornecedores envolvidos na cadeia de fornecimento.

• Assegurar que todos os fornecedores envolvidos tenham sistemas e processos para avaliar, selecionar, comunicar expectativas e requisitos, medir desempenho e desenvolver seus fornecedores

ESCOPO:

• Aplicável a toda cadeia de fornecimento, incluindo todos os níveis, sub-fornecedores de matéria prima, processos externos e fornecedores de componentes comprados.

RESPONSABILIDADE:• Responsável:

Líder sênior de Compras• Champion:

Líder da Qualidade do Fornecedor

303

10.0 - Introdução





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10.1 - Benefícios

•Apóia os esforços de melhoria contínua e cumprimento de

metas através da aplicação de princípios, métodos e

processos comuns.

•Melhora os indicadores da qualidade, reduz PPM e custos de

garantia.

•Cria a habilidade para identificar onde existem problemas e

as ações necessárias para prevenir a entrada de problemas

adicionais na cadeia de fornecimento que impactam

negativamente o entusiasmo do cliente.


304





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10.2 - Expectativas



Expectativas de Qualidade na cadeia de fornecimento:

• Desenvolvimento de um sistema de gerenciamento da cadeia de fornecimento.

• Conformidade às diretrizes de qualidade da GM.• Implementação das estratégias do QSB (Quality System

Basics)• Uso da metodologia GM de solução de problema (Drill Deep

& Wide).• APQP, PPAP e PSW para o material fornecido.• Indicadores tais como: FTQ, PPM, qualidade interna /

externa.• Melhorias contínuas movidas em direção a maiores níveis de

qualidade e menores custos.

Uma abordagem proativa!




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Estes sistemas e processos deveriam ser similares aqueles que a GM utiliza com seus fornecedores.

•Avaliações de fornecedores para:–Novos fornecedores potenciais–Sistemas de qualidade da manufatura–Avaliação e melhoria contínua para Melhores Práticas

•Processo de Gerenciamento de Mudança–Mudanças internas em processo ou produto–Mudanças do fornecedor em processo ou produto–Movimentação de ferramental ou mudanças de fontes e

estratégias de armazenamento•Sistema Avançado da Qualidade

–Processo de aprovação de peças para GM e Tier 1•Requisitos TS referentes ao desempenho do fornecedor.

306

10.2 - Expectativas






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Avaliações de fornecedor:

Fornecedores potenciais:

•Todos os fornecedores novos devem ser avaliados antes de oficializar negócios.

– O fornecedor possui sistemas implementados que atendam a todos os requisitos do cliente?

Tais como TS-16949, Requisitos Específicos GM

•Sempre que um novo negócio estiver sendo concretizado com seu fornecedor do qual você não disponha de histórico de desempenho, você deverá ter:

– Um método para avaliar capabilidades daquele fornecedor. (ex.: PSA)

– A habilidade para pesar o risco de fornecimento com aquele fornecedor.

307

10.3 – Seleção e Avaliação






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CategoriaSub-

CategoriaItem Risco Guia para pontuar o risco Pontos Corte Comentários

Gerenciamento 1 3

2 3

3 10

4 5

5 20

6 15

Qualidade 7 0

8 15

O fornecedor tem capacidade de cumprimento do gerenciamento de mudanças por toda cadeia de fornecimento.

Fornecedor demonstra entendimento do processo de validação.

O que melhor representa o processo do fornecedor?

O fornecedor utiliza auditoria formal focando os sistemas de qualidade / manufatura de seus fornecedores.

O fornecedor nivel 1 tem plano de como fornecedores niveis 2-3-4 serão gerenciados.

Fornecedor tem sistema de Rastreamento de identificação de material suportado com dados atuais.

Qualidade

Processo formal é identificado para proteger gargalo da cadeia de fornecimento (MRP, KAN BAN, etc.) e prove de inventario de segurança.

O fornecedor utiliza um processo formal de auditoria escalonada nos seus sistemas de qualidade/ manufatura.

3

5

10

5

15

10

5

10

0 - Supplier has demonstrated Supply Chain Protection system.

3 - Supplier has supply chain protection system, but needs minor enhancements.

0 - Supplier has demonstrated understanding of Process Validation.

0 - Supplier has demonstrated Material Identification/Traceability System.

3 - Supplier has generic Material Identification/Traceability System; needs minor enhancements.

5 - Supplier has generic Material Identification/Traceability System; needs major enhancements.

10 - Supplier has no Material Identification/Traceability System.

0 - Supplier has strong Tier 2-3-4 management system and documentation.

10 - Supplier has generic Tier 2-3-4 management system, but needs enhancements.

15 - Supplier has generic Tier 2-3-4 management system, but needs major enhancements.

0 - Supplier has demonstrated capability on Change Management enforcement.

5 - Supplier has capability on Change Management enforcement, but needs improvement.

10 - Supplier has minimal capability on Change Management enforcement.

15 - Supplier has no capability on Change Management enforcement,

0 -Documented formal audits conducted by management with immediate corrective actions

3 - Documented formal audits conducted and reviewed with management - needs minor improvement

5 - Documented formal audits - not properly supported or conducted frequently enough - improvements required

0 - Documented formal audits conducted by "supplier quality", reviewed with their management with immediate corrective actions.

5 - Documented formal audits conducted and reviewed with management - needs minor improvement

10 - Supplier has no supply chain protection plan in place.

5 - Supplier has supply chain protection system, but needs major enhancements.

20 - Supplier has no Process Validation tasks in place.

10 - Supplier has some Process Validation skills, but needs major enhancementsments.

20 - Supplier has no Tier 2-3-4 management system or experience.

10 - No evidence a process exists or is not supported properly

10 - Documented formal audits - not properly supported or conducted frequently enough - improvements required

15 - No evidence a process exists or is not supported properly

0 - Simple, sequential, easy to follow Process Flow

3 - Realitively good flow, but opportunities for improvement

5 - Process flow difficult to understand and follow

AUDITORIA DE AVALIAÇÃO FORNECEDOR POTENCIAL (PSA)(EXEMPLO)

PESE O RISCO DE FAZER NEGÓCIOS

COM UM NOVO FORNECEDOR


308




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Sistemas de Qualidade da Manufatura

Avaliações do fornecedor:

Os fornecedores devem desenvolver um sistema para medir a performance quanto aos requisitos e melhores práticas de todos os seus fornecedores. Técnicas usadas para medir a cadeia de fornecimento poderiam incluir uso de auditorias tais como: auditoria QSB, auditoria PCPA, auditoria de Etiquetagem, auditorias de Processos Especiais (ex: CQI-9 Processo Tratamento Térmico)A cadeia de fornecimento poderia complementar os seguintes requisitos:

•Desenvolver um sistema de gerenciamento da qualidade do seu fornecedor com a meta de conformidade com a ISO/TS 16949 e requisitos específicos da General Motors.

•Usar ferramentas para rastrear o atendimento aos requisitos dos seus fornecedores estratégicos (APQP, Procedimentos gerais GM GP-5, Drill Deep & Wide, GP-9, GP-12, Normas AIAG, etc.)

309







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O foco está nas Estratégias Chave do Sistema que proporcionam uma base sólida para assegurar qualidade do produto e processos através de trabalho em equipe na eliminação do desperdício.

É expectativa GM dos Tiers1 terem sido auditados pelo Gate 1 e atendimento ao Gate 3 iniciando com todos programas do ano-modelo 2010.

A expectativa é de que este requisito deve ser estendido através da cadeia de fornecimento.

310

Auditoria QSB:







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Todos os fornecedores da cadeia de fornecimento deveriam usar um FMEA de Etiquetagem para entender o risco e implementar os métodos de controle apropriados no seu sistema de etiquetagem.

Questões de etiquetagem são graves. Têm resultado em “stockout”, “downtime” e ocasionalmente resultado em “major disruption”.

Com base no atual desempenho de PRR da GMNAO, cerca de 12% das reclamações dos clientes formais são relacionados a questões de etiquetagem. Materiais ou componentes com etiqueta errada, ilegível, formato errado ou informação errada.

Prevenção em questões de etiquetagem é a chave com o pensamento de “Não existe peça sem uma etiqueta e não existe etiqueta sem uma peça”

Uma avaliação do processo de etiquetagem da cadeia de fornecimento é requerida para assegurar que todas as especificações são atendidas e que os controles apropriados estão implementados.

311

Melhores Práticas de Etiquetagem:







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Process

Function/ Requirement

Potential Failure Mode

Potential

Effect(s) Of Failure

SEV

Class

Potential Cause(s) /

Mechanism(s) of Failure

O C C U R

Current Process

Controls

DETECT

R P N

Responsibility & Target Date Completion

Actions Taken

SEV

OCCUR

DETECT

R P N

Remove all old labels from container/pallet

Containers/pallets are not free of old labels (external AIAG labels) before reaching the mfg. floor

Procedure does not assign responsibility for removing old external AIAG labels before container/pallet reaches mfg. floor

Unable to remove old external AIAG labels

Containers/pallets are not free of old labels (internal labels) before being re-introduced to the process

Procedure does not assign responsibility for removing old internal labels before container/pallet is re-introduced to process

Unable to remove old internal labels

Generate component label

Component labels are not available to the operator

Equipment downtime (no back-up system)

Lack of trained, back-up personnel to generate component labels

Component label is not legible or scannable

Component label contamination (e.g. dirt, grease, torn, writing through barcode)

Equipment problems (e.g. printer misfeed, out of ink, misaligned)

Component label does not contain correct information or does not meet all QS9000 procedures & engineering requirements

Database information is incorrect

Manual data entry to generate component label

Apply component label to component part

Component label does not match component

Written work procedure for changeover is not available in the work cell

Similar components produced on the same line

Component labels available for more than one component number in work cell

(Exemplo)FMEA de Etiquetagem - Prova de Erros

312

Melhores Práticas de Etiquetagem:

10.3 – Seleção e avaliação






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SCM MCPS WSMGC

Supplier Name: Date:

Supplier DUNS No.: Auditor (SQE):

Plant Location Country Attendant Type: Buyer Com. Mgr Exec Part name: Commodity: Creativity Team: Part number: Model Year: Program: Drawing Date: Eng. Change Level EWO #: PPAP Level: Supplier Validation Complete: Yes No

Powertrain Part? Yes X No Safety Related Part? Yes No Audit Status: Initial Follow Up 1. Does supplier have Labelling FMEA; is it acceptable, does it corresponds to PCP, PFMEA? L *

2. Is the Labelling FMEA a living document? 3. Are controls in place to address high RPN’S, if not, are there plans to do so, this includes, Control instructions as well?

4. Is error proofing present in suppliers labelling process, if not, what are the plans to do so? 5. Does PFD include Labelling process? * 6. Are there work instructions for the labelling process?

7. Do the operators understand the work instructions; are they present on the floor?

*

8. Are the work instructions sufficient to run the job properly, when were the work instructions last updated?

*

9. Are all “Current Controls” listed on the Labelling PFMEA detailed on the Control Plan? * 10. Is the supplier making labels up ahead? * 11. Does the supplier have controls in place to address handling of labels, WIP, In-Process,

Finished Goods? *

12. Has supplier had repeat issues for labeling, such as, mixed stock, wrong labels, wrong quantities, have they participated in a labeling workshop, if not, are there plans to do so?

*

13. Have supplier went back in labelling FMEA and addressed failures in system, from warranty,

PRR’S, customer concerns, etc. *

14. Does material handling and packaging handle protect damaged parts, as well, proper labelling.

15. Does supplier have a PM of labelling equipment; this includes error-proofing technologies as well?

*

16. Does a tracking matrix exist for labelling issues, PRR’S, customer concerns, exist, including short shipping, mixed stock.

*

* *

17. Is the tracking matrix on the floor and updated, and in all proper locations associated with issue of labelling?

*

18. Are problems communicated to the floor on labelling issues? Does management drive actions to correct labelling issues? Are customer concerns posted?

*

19. Are actions taken assigned properly and do they understand their roles? * 20. Does supplier pass information on to other shifts in regards to labelling issues, what shift has

more labelling issues (review PRR’S). *

21. Is training been provided for labelling, is it documented and posted? * 22. Has Labelling FMEA and all other paperwork been updated? Approved Need Documentation X Not Approved Follow-up Audit Date:

Auditors Comments:

PONTOS-CHAVES DA AUDITORIAO fornecedor tem PFMEA de etiquetagem?

Há dispositivos à prova de erros para o processo de Etiquetagem?

O fornecedor libera/preenche etiquetas antecipadamente? (armazenando ou burlando o sistema para produzir a etiqueta antes da necessidade)

As etiquetas finalizadas atendem aos requisitos da GM?

O sistema de etiquetagem do computador é protegido por senha de acesso?

Existe backup para prevenir a elaboração de etiquetas manuais ou de etiquetas antigas serem geradas?

As questões de etiquetagem são comunicadas e o PFMEA atualizado?

Tem havido questões de etiquetagem com seus fornecedores e eles têm sido auditados?

(Exemplo)

313






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SCM MCPS WSMGC

Processos especiais:Todos os fornecedores da cadeia de fornecimento devem avaliar o fornecedor de processos onde se aplicam as Avaliações de Processos Especiais AIAG: CQI-9 Sistema de Tratamento Térmico, CQI-11 Sistema de Galvanoplastia, e CQI-12 Sistema de Acabamento Superficial.

Estes documentos especificam requisitos de processo para uma organização ou seus fornecedores que realizam os processos aplicáveis, os quais necessitam:

•Demonstrar a habilidade de prover consistentemente produto que atenda o cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis, e

•Melhorar a satisfação do cliente através de aplicação efetiva do sistema incluindo processos para uma melhoria contínua.

Estas avaliações são aplicáveis aos locais onde são processadas para o cliente as peças para produção e / ou serviço para toda a cadeia de fornecimento automotiva.

314







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(CQI-9 Exemplo de Avaliação de Tratamento Térmico)

Estas Avaliações de Processos Especiais estão disponíveis no AIAG

315

Processos Especiais:

10.3 – Seleção e avaliação






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AUDITORIAS ESPECÍFICAS DE PRODUTO E PROCESSO

Date:

Supplier Name:

Mfg. DUNS: Plant Location & Country:

Auditor: (SQE, SQI) Auditor Phone:

Auditor: E-Mail:

Part Number (s): Part Name:

Drawing Date:

PPAP/Interim/Benestare Status: Program

Creativity Team:

Reason For Audit:

Type of Audit:

Driver of Audit:

Focus of Audit:

Approved

Yes No N/A1.2.3.4.5.

6.7.8.9.10.11.12.

13.14.

TECHNICAL INFORMATION AVAILABILITY

Commodity:

Safety Related Part ?

Approved, but need Documentation Not Approved Follow-Up Audit Date:

Product Validation/Qualification Complete:

Model Year:

Are actual drawings availabe at production facilty with the latest change level?

Does the Process Flow Diagram include scrap?

QUALITY SYSTEM DOCUMENTATION

Does the supplier have the final customer approved drawing?Is the print complete (Tolerances, GD&T, Correct Datums, KPCs, etc.)?

Eng. Change Level:

GM Division:

Is a Process Flow Diagram available?Does the Process Flow Diagram include receiving?

Does the Process Flow Diagram include gauging/inspection?

Does the Process Flow Diagram include rework?

Does the Process Flow Diagram include shipping?Does the Process Flow Diagram include labeling and Part ID at receiving, WHIP, finished good and shipping areas?Is there a PFMEA available?Is the PFMEA acceptable (RPNs, numbers match Process flow and include KPCs/PQCs/KCCs)?

GM 1960-BGM 1927-16

GPSC Supplier QualityProcess Control Plan Audit Summary Sheet

Comments

Supplier Phone:

Are all technical regulations/CTS/SSTS available?If supplier is design responsible, has DFMEA been used to develop the PFMEA?

EWO #: / ODM #

Future Launch Current Partial Other

Initial Follow Up Run at Rate (GP9 Attachement B)

APQP Confirmation Mgmt. Request Plant Request Run @ Rate

Top Focus CSL-1 CSL-2 Major Disruption

DD&WComponent Check Plan Critical Fastner (D02) D/PFMEA

Shutdown/Start Up Audit

CPIP/Warranty

Other

Part / Assembly Line /Cell Operation / Machine Complete Mfg. System Quality System - Ongoing Documentation

Yes No

Yes No N/A

N/A

Auditoria do Plano de

Controle de Processo(PCPA)

Folha resumo

(Exemplo)

316






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Todos os fornecedores da General Motors devem ter uma abordagem compreensiva e documentada para gerenciar sua base de fornecimento:

•Classificação dos fornecedores chaves•Sistema de classificação para os indicadores chaves •Sistema para direcionar questões do fornecedor•Emissão de solicitações de ações corretivas•Processo documentado para melhoria do fornecedor•Controle das características pass through

O gerenciamento da cadeia de fornecimento deve incluir atualizações no seguinte:

•Questões do fornecedor e respostas•Desempenho inaceitável do fornecedor frente as

expectativas•Atuais atividades de qualidade do fornecedorO time do workshop poderia

discutir como definir um fornecedor chave

317

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE FORNECIMENTO10.4 – Monitoramento de desempenho





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GRAFICO SIX PANEL

Report Name: Supplier Activity / Charts Data As Of Sep 16 2006PRR Types = Quality | Warranty | Cust. Sat.

286% Deterioration CYTD No Change CYTD

No Change CYTD No Change CYTD

300% Deterioration CYTD No Change CYTD

PR/R's

1 1

0 0 0

4

2

0 0

2

0

4

0

1

1

2

2

3

3

4

4

5

Sep-05 Oct-05 Nov-05 Dec-05 Jan-06 Feb-06 Mar-06 Apr-06 May-06 Jun-06 Jul-06 Aug-06

GCA PR/R's

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

00000111111


PPM's

0 0 0 0 0 0

8,957

0 0 89 0 46

01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,000

10,000

Sep-05

Oct-05 Nov-05

Dec-05

Jan-06 Feb-06 Mar-06 Apr-06 May-06

Jun-06 Jul-06 Aug-06

Stockouts

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

00000111111


Plant Disruptions

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0

0

0

0

0

1

1

1

1

1

1


Downtimes

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

00000111111


(Exemplo)

318

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE FORNECIMENTO10.4 – Monitoramento do desempenho





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SCM MCPS WSMGC

(Exemplo)

319






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SCM MCPS WSMGC


320

Supplier Metrics

Ove

rall

Sta

tus

Supplier Location Contact Contact Number PP

M (

6 M

on

th

Ro

llin

g)

CA

Rs

(6 M

on

th)

QS

900

0

T

S 1

6949

Co

ntr

oll

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Sh

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pen

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Su

pp

lier

Au

dit

S

core

Dat

e o

f L

ast

Su

pp

lier

Qu

alit

y V

isit

Y ACB Detroit, MI Bill Smith 888.888.8888 G G Y G Y

G ZXW Cleveland, OH Debra Jones 999.999.9999 G G N/A N/A G 11/10/2008

R MNO PONTIAC, MI Kathy West 555 555 5555 R R N/A R R

R

Y

G

N/A

Below minimum requirement or requirement not initiated

Improvement or not complete

Meets requirements or Complete

Not Applicable


(Exemplo)




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SCM MCPS WSMGC 321

Todos os fornecedores da General Motors devem demonstrar uma abordagem sistemática e disciplinada para solução de problema. Isto se aplica a todos os níveis na cadeia de fornecimento.

No mínimo, a análise da causa raiz incluirá uma análise 5 Porquês para direcionar a causa raiz técnica. Outras ferramentas tais como Espinha de peixe (Ishikawa), É-Não é, também são aceitáveis. A finalidade é demonstrar disciplina na aplicação do método(s) de análise prescrito ou preferido.

O próximo nível, Drill Deep & Wide ou também conhecido como 5 Porquês x 3 vezes, deve ser usado através da cadeia de fornecimento para determinar porquê o sistema falhou. (ref. Resposta Rápida)

1.Porque o planejamento de processo atual falhou em prever o defeito?

2.Porque o processo atual permitiu o defeito ter acontecido?3.Porque o método de controle atual não detectou ou evitou o defeito

de ser enviado?

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE FORNECIMENTO10.5 – Rastreamento da Solução de Problema





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A GM espera que você, como fornecedor, utilize um sistema que gerencie seus fornecedores da mesma forma usada pelos seus clientes para gerenciar você.

As organizações devem:• Gerenciar seus fornecedores usando uma abordagem sistemática

documentada.• Utilizar ferramentas de gerenciamento em seus fornecedores para:

Avaliar conformidade e auditar atividades do fornecedor quanto aos requisitos bem como medir as diferenças com as melhores práticas realizando:

– Avaliação dos Fornecedores Potenciais (PSA), Auditoria QSB, Auditoria de Etiquetagem, Auditoria de Processos Especiais AIAG, Auditoria Drill Deep & Wide.

Monitorar desempenho do fornecedor contra metas estabelecidas; Ter um sistema para rastrear respostas as questões verificando a

abordagem sistemática e disciplinada para a solução de problema com uso de ferramentas para determinação da causa raiz.

322

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE FORNECIMENTO10.6 – Resumo, Devem





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11.0 Gerenciamento de Mudanças

323





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GERENCIAMENTO DE MUDANÇASApresentação


11.1) Benefícios

11.2) Processo de mudança

11.3) Processo corrida piloto de produção (PTR)

11.4) Processo de armazenamento (banking)

11.5) Processo de desvio (by-pass)

11.6) Resumo, Devem

324





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PROPÓSITO:•Ter um sistema para gerenciar

todas mudanças de processo da planta

• Mudanças planejadas• Mudanças não planejadas

(Emergência)•Estabelecer um processo

comum de corrida piloto com comunicação padronizada, revisões de disponibilidade e de qualidade.•Definir requisitos mínimos

para desvio dos processos de produção existentes. •Implementar um processo de

armazenamento controlado.

ESCOPO:•Mudanças que podem afetar

o produto final•Máquinas e sistemas que

tenham sido aprovados pelo cliente.•Estações manuais e

automatizadas dentro da planta.•Controlado através de um

Processo de Controle de Documento.

RESPONSABILIDADE:• Responsável:

Gerente de OperaçõesGerente de Manufatura /

EngenhariaGerente da Qualidade

GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS11.0 - Introdução

325





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11.1 - Benefícios

•Melhora a comunicação e conscientização em toda a organização em relação a ações tomadas que possam criar condições fora de controle;

•Designa responsabilidade e processo para comunicação e condução das corridas piloto de produção.

•Melhora a qualidade das peças armazenadas.

•Proativamente define e aprova métodos de processo / controles para desviar e retornar para o processo de produção existente.

•Assegura uma abordagem sistemática para todas as mudanças em processos aprovados pelo cliente.

326


GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS




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Todos fornecedores devem ter um procedimento para Mudanças em Processos da Planta:

•Mudanças deveriam ser documentadas utilizando um formulário de mudança em processo da planta (referencia exemplo PPCR da Powertrain).

•Todos formulários de mudança de processo devem ser controlados através de Processo de Controle de Documentos.

• O procedimento deve cobrir tanto as mudanças Planejadas como as de Emergência (Tipicamente modificações temporárias em processo / trabalho padrão devido situações não planejadas, como “downtime”, “stockout”, retrabalho autorizado pelo cliente, flutuações de programa, etc.).

O propósito da Solicitação de Mudança de Processo da Planta (PPCR) é para:

•Manter um registro de todas mudanças que podem impactar o produto final.

•Rastrear mudanças no sistema que podem ter um impacto negativo no processo, mas não necessàriamente na qualidade do produto final.

•Assegurar que todos envolvidos tenham conhecimento das mudanças dos requisitos e tenham informações para controlar as condições fora do padrão.

11.2 – Processo de Mudança

327






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As solicitações de mudança de processo (PPCR) são necessárias para qualquer mudanças de hardware ou software que possam afetar:

• Custo final da peça • Confiabilidade da máquina / sistema• Capabilidade da máquina / sistema• Instruções de trabalho• Material de treinamento• Procedimentos de manutenção

Exemplos de algumas solicitações de mudanças que requerem PPCR poderiam incluir :

• Modificações nos procedimentos de calibração• Instruções de operação• Metas de setup de máquina• Mudanças no plano de controle de processo• EWO’s aprovados

328



(continuação)





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Rev. Date: 10/5/07 PLANT PROCESS CHANGE REQUEST PPCR NO.

(ALL SHADED AREAS MUST BE COMPLETED) CONTACT: EXT. 5-5391

SECTION 1: BACKGROUND INFORMATION EMERGENCY PPCR? YES NO

IF "YES", GIVE COPY TO QUALITY

PART NAME(S) IMPACTED Manufacturing Process Bypassed?

YES NO

MODEL YEAR AND APPLICATIONPART #(S) IMPACTED

MFG. DEPT(S) IMPACTED OPERATION / STATION #

PLANNED CHANGE DATE

OPPORTUNITY / PROBLEM STATEMENT:

DESCRIPTION OF CHANGE/EMERGENCY REACTION PLAN:

WHAT IS THE AIM OF THIS CHANGE? WHY SHOULD WE WORK ON THIS NOW?

EXPLAIN THE METHOD BY WHICH PROPER OPERATION WILL BE VERIFIED:

INITIATOR NAME INITIATING DEPARTMENT

AREA MGR. SIGN. (EMER. ONLY)

SECTION 2: DETERMINE IF CHANGE REQUIRES PDT/CIT-LEVEL OR PPAP REVIEW AND APPROVAL

CHECK ANY OF THE FOLLOWING THAT MAY BE APPLICABLE:

CM, P A NEW PART OR PRODUCT (i.e. A SPECIFIC PART, MATERIAL OR COLOR NOT PREVIOUSLY SUPPLIED TO THE SPECIFIC CUSTOMER).

CM, P PRODUCT MODIFIED BY AN ENGINEERING CHANGE TO DESIGN RECORDS, SPECIFICATIONS OR MATERIALS.

CM, P USE OF ANOTHER OPTIONAL CONSTRUCTION OR MATERIAL THAN WAS USED IN THE PREVIOUSLY APPROVED PART.

CM, P PRODUCTION FOLLOWING ANY CHANGE IN PROCESS OR METHOD OF MANUFACTURE WHERE, IN THE JUDGEMENT OF TECHNICAL

EXPERTS, THE POTENTIAL EXISTS TO IMPACT PRODUCT INTEGRITY (e.g. MATERIAL PROPERTIES, SURFACE FINISH ... ETC.).

P PRODUCTION FOLLOWING ANY CHANGE IN PROCESS OR METHOD OF MANUFACTURE.

P CORRECTION OF A DISCREPANCY ON A PREVIOUSLY SUBMITTED PART.

P PRODUCTION FROM TOOLING AND EQUIPMENT TRANSFERRED TO A DIFFERENT PLANT LOCATION OR FROM AN ADDITIONAL PLANT LOCATION.

P PRODUCTION FOLLOWING REFURBISHMENT OR REARRANGEMENT OF EXISTING TOOLING OR EQUIPMENT.

P CHANGE IN SOURCE FOR SUBCONTRACTED PARTS, MATERIALS, DUNNAGE OR SERVICES (e.g. HEAT-TREATING, PLATING, PAINTING, ETC.)

P PRODUCT RE-RELEASED AFTER TOOLING HAS BEEN INACTIVE FOR VOLUME PRODUCTION FOR TWELVE MONTHS OR MORE.

P FOLLOWING A CUSTOMER REQUEST TO SUSPEND SHIPMENT DUE TO A SUPPLIER QUALITY CONCERN.

P PRODUCTION FROM NEW OR MODIFIED TOOLS (EXCEPT PERISHABLE TOOLS), DIES, MOLDS, PATTERNS ... ETC.,

INCLUDING ADDITIONAL OR REPLACEMENT TOOLING.

NO ITEMS APPLICABLE CHANGE ALREADY PDT/CIT APPROVED

IF YOU CHECKED ANY "CM" ITEM(S): 1) DO NOT CONTINUE TO SECTION 3 UNTIL FURTHER NOTIFIED BY YOUR PDT/CIT LEADER.

2) FORWARD THIS SHEET TO THE MANUFACTURING ENGINEERING CLERK.

IF YOU CHECKED ONLY "P" ITEM(S): CONTINUE TO SECTION 3. COMPLETE PPAP SECTION (MANDATORY).

IF YOU CHECKED NO ITEMS: CONTINUE TO SECTION 3. COMPLETE PPAP SECTION AS APPLICABLE.

CORRESPONDING GMPT CMP TRACKING NUMBER

CHANGE LEADER NAME (if different than initiator)

IF "YES", COMPLETE Manufacturing Process Backup Worksheet (in S:\ECO\FORMS)

DATE INITIATED

(IF EMERGENCY, TIME ALSO REQUIRED)

Rev. Date: 10/5/07 PLANT PROCESS CHANGE REQUEST PPCR NO.

SECTION 3: DETERMINE WHICH FUNCTIONAL GROUPS NEED TO RESPOND TO THIS CHANGE

CHECK ANY ITEMS THAT MAY BE APPLICABLE / IMPACTED: RESPONSE DUE DATE:

SAFETY: CONTACT: SIGNATURE:

GUARDING OTHER WORK-FIT INSTRUCTIONS

MANUFACTURING: CONTACT: SIGNATURE:

MAINTENANCE MANUFACTURING INSTRUCTIONS PRODUCTION MONITORING

MANUFACTURING ENGINEERING: CONTACT: SIGNATURE:

PROCESS ROUTING PROCESS PARAMETERS GAGE (DRAWING, PLAN)TOOLING AND DRAWINGS PFMEA CMM (DRAWING, FIXTURES)PROCESS CONTROL PLAN MACHINE DRAWINGS (MECH/ELECT) FLOAT SHEETSERROR PROOFING GAGE CHECK SHEET PROCESS FLOW DIAGRAM

TOOLING ENGINEERING: CONTACT: SIGNATURE:

CUTTING TOOLS & DRAWINGS CNC PART PROGRAM TOOL ROUTING

INDUSTRIAL ENGINEERING: CONTACT: SIGNATURE:

WORKPLACE LAYOUT ENGINE SEQUENCING SYSTEM JOB INSTRUCTIONS (SWC/SOS/STS/JES)TAKT TIME / LABOR CONTENT CYCLE TIME (PART TO PART) STANDARDIZED WORK VIDEO DUNNAGE (INTERNAL & EXTERNAL) ERGONOMICS GAGE/TOOL CHG/COMP. FREQ.MATERIAL HANDLING JOB DESIGN (METHOD CHANGE) VISUAL CONTROLS

ANDON SIGNALING SYSTEM

PLANT ENGINEERING: CONTACT: SIGNATURE:

ELECTRICAL/CONTROLS SOFTWARE WASHER PARAMETERS/CHEMICALSRELOCATION/REARRANGEMENTS INSTALLATION/REMOVAL COOLANTS/FILTRATION

ENVIRONMENTAL ENGINEERING: FOR QUESTIONS ON ASSESSING ENVIRONMENTAL IMPACT, CONTACT ENVIRONMENTAL ENGINEER.

CONTACT: SIGNATURE:

IS THERE AN ENVIRONMENTAL IMPACT? YES NO

TRAINING: CONTACT: SIGNATURE:

WORK REFERENCE STATION SYSTEM LEVEL JOB AIDS CHECKLISTSINTEGRATED TASK PROCEDURES TASK/STATION LEVEL JOB AIDS OTHEROEM / SUPPLIER TRAINING MODULES

PRODUCTION CONTROL & LOGISTICS: CONTACT: SIGNATURE:

BREAK-POINT REQUIRED MATERIAL PULL SYSTEM SUPPLIER DUNNAGEDELIVERY ROUTES ADDRESS SYSTEM SUPPLIER PACKAGINGMATERIAL PARTS LIST

IS&S:

CONTACT: SIGNATURE:

IS THERE AN IMPACT ON IS&S? YES NO

QUALITY / RELIABILITY:

GAGES (EQUIPMENT, PROGRAMS) CONTACT: SIGNATURE:

CMM'S (EQUIPMENT, PROGRAMS) CONTACT: SIGNATURE:

MATERIAL SPECIFICATIONS CONTACT: SIGNATURE:

STATISTICAL VERIFICATION CONTACT: SIGNATURE:

QUALITY SYSTEM CONTACT: SIGNATURE:

PPAP (PRELIMINARY REVIEW): CONTACT: SIGNATURE:

CUSTOMER'S EASE OF ASSEMBLY CUSTOMER'S AUDITS/TESTS CUSTOMER'S PROCESS OR TOOLINGERROR PROOFING AUDIT DUNNAGE/PACKAGING CONTROL PLAN (INSP. METH./FREQ.)

IMPORTANT: 1. THIS SECTION REQUIRES SIGN-OFF IF ANY OF THE ABOVE ITEMS OR IF ANY OF THE "P" ITEMS FROM SECTION 2 APPLY.2. AFTER CONTACTING THE SQA, FORWARD THIS FORM AND A PPAP WARRANT TO THE SQA, AS APPLICABLE.3. THE SQA IS TO SIGN THIS SECTION AS APPROVAL OF ALL REVIEWED PRE-IMPLEMENTATION PLANS FOR FULFILLING PPAP REQTS.

ADVISE PRODUCTION OF IMPENDING CHANGE? YES CONTACT:

SECTION 3 REVIEW FOR APPROVAL THIS AREA IS FOR USE BY CHANGE LEADER'S SUPERVISOR ONLY

APPROVED BY: PRINT NAME SIGN DATE (LEADER'S GENERAL SUPERVISOR OR SUPERINTENDENT)

SECTION 4: OTHER INSTRUCTIONS / COMMENTS

SECTION 5A: TO IMPLEMENT PPAP WARRANT APPROVED (IF APPLIC.)THIS AREA IS FOR USE BY CHANGE LEADER'S SUPERVISOR ONLY

APPROVED BY: PRINT NAME SIGN DATE (LEADER'S GENERAL SUPERVISOR OR SUPERINTENDENT)

THIS AREA IS FOR CUSTOMER (MANUFACTURING) USE ONLY

APPROVED BY: PRINT NAME SIGN DATE (MANUFACTURING GENERAL SUPERVISOR OR SUPERINTENDENT)

POST-IMPLEMENTATION SIGNATURE BY CHANGE LEADER

ACTUAL IMPLEMENTATION DATE BREAKPOINT (IF APPLIC.)(USE ENG. # OR DATE)

SECTION 5B: FINAL APPROVALTHIS AREA IS FOR USE BY CHANGE LEADER'S SUPERVISOR ONLY

APPROVED BY: PRINT NAME SIGN DATE (LEADER'S GENERAL SUPERVISOR OR SUPERINTENDENT)THIS AREA IS FOR CUSTOMER (MANUFACTURING) USE ONLY

APPROVED BY: PRINT NAME SIGN DATE (MANUFACTURING GENERAL SUPERVISOR OR SUPERINTENDENT)

Formulário de Solicitação de Mudança em Processo da Fábrica

329


(EXEMPLO)11.2 – Processo de Mudança

(continuação)





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Diretrizes sugeridas para o Processo de Gerenciamento de Mudanças:

•Qualquer um pode iniciar uma solicitação de mudança (PPCR).

•Um processo de controle de documentos rastreia todas as solicitações de PPCR abertas e fechadas.

•Um processo é definido para designar um Líder de Mudança para cada PPCR.

•Define o tipo da mudança e que sistemas são impactados. •Determina quais grupos funcionais são envolvidas com a

mudança•Antes da implementação, a gerência deve aprovar a

mudança.•Após implementação, o líder da mudança deve assinar e

datar a seção pós-implementação e documentar o breakpoint.

•Após todas as questões abertas serem resolvidas / fechadas, a gerência deve assinar a seção de aprovação final.

330



(continuação)





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FLUXO DO PROCESSO PPCR

331


1

2

3

4 4A

4C

4B

5

3. INITIATOR OBTAINS PPCR TRACKING NUMBER FROM MANUFACTURING ENGINEERING CLERK

1. INITIATOR COMPLETES PPCR FORM SECTION 1 AND SELECTS CHANGE LEADER.

2. CHANGE LEADER COMPLETES SECTION 2.

4. IS THE PROPOSED CHANGE TO GO THROUGH CHANGE MANAGEMENT PROCESS (CMP) SYSTEM OR REMAIN IN PPCR SYSTEM? 4A. THE PPCR FORM IS REVIEWED WITH MFG. FOCUS TEAM (PDT/CIT). PDT/CIT WILL GUIDE THE CHANGE THROUGH CMP UNTIL IT IS EITHER ACCEPTED OR REJECTED. 4B. HAS THE PDT/CIT APPROVED OR REJECTED THE CHANGE? 4C. THE PDT/CIT LEADER NOTIFIES THE CHANGE LEADER OF APPROVAL OR REJECTION.

4D. THE CHANGE PROCESS IS STOPPED.

5. CHANGE LEADER DETERMINES THE APPROPRIATE PERSONS/DEPARTMENTS REQUIRED TO IMPLEMENT THE CHANGE AND COMPLETES SECTION 3 OF PPCR FORM.XLS. 6. IS CHANGE LEADER ABLE TO OBTAIN APPROVAL SIGNATURES FROM EACH DESIGNATED DEPARTMENT?

6A. IF ANY SIGNATURE CANNOT BE OBTAINED, THE CHANGE PROCESS STOPS. ALL OTHER DEPARTMENTS CONTACTED IN SECTION 3 OF PPCR FORM.XLS MUST BE NOTIFIED OF THE REJECT.

APPROVED

REJECTED

CMP

PPCR

4D

6 6A REJECTED

APPROVED

1. O Iniciador completa seção 1 do formulário PPCR e seleciona o líder da mudança

2. O líder da mudança completa a seção 2

3. O iniciador obtém numero para o PPCR para rastreamento, com o escriturário da Engenharia de Manufatura

4. É para a mudança proposta seguir através do Sistema CMP (Processo de Gerenciamento de Mudança) ou mantida no sistema PPCR?

4A. O formulário PPCR é revisado com o Time de Foco Manufatura. (PDT/CIT) direcionará a mudança através do Processo de Gerenciamento de Mudança (CMP) até que seja ACEITO ou REJEITADO

4B. O PDT/CIT Aprovou ou Rejeitou a Mudança?

4C. O líder do PDT/CIT notifica o líder da mudança da Aprovação ou Rejeição

4D. O processo de mudança é interrompido

5. O líder da mudança determina as pessoas / departamentos apropriados requeridos para implementar a mudança e completar a seção 3 do formulário PPCR

6. O líder da mudança é competente para obter assinaturas de aprovação de cada departamento designado?

REJEITADO

APROVADO

APROVADO

REJEITADO




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332

FLUXO DO PROCESSO PPCR (CONTINUAÇÃO)

7

8

9

10

11

6A. IF ANY SIGNATURE CANNOT BE OBTAINED, THE CHANGE PROCESS STOPS. ALL OTHER DEPARTMENTS CONTACTED IN SECTION 3 OF PPCR FORM.XLS MUST BE NOTIFIED OF THE REJECT. 7. CHANGE LEADER REVIEWS PENDING PROCESS CHANGE WITH HIS/HER GENERAL SUPERVISOR OR SUPERINTENDENT (SEE SECTION 3 OF PPCR FORM.XLS).

8. DOES THE CHANGE LEADER ACQUIRE WRITTEN DIRECTION TO PROCEED WITH CHANGE (OTHER INSTRUCTIONS, SECTION 4 PPCRLOG.XLS) FROM HIS/HER GENERAL SUPERVISOR OR SUPERINTENDENT, ALONG WITH SIGNATURE (SIGNATURE BLOCK, SECTION 5A OF PPCR FORM)?

8A. IF DIRECTED TO NOT PROCEED, STOP. NOTIFY ALL CONCERNED PARTIES (SECTION 3 OF PPCR FORM.XLS) WITH REASON FOR CHANGE REJECTION.

10. CHANGE LEADER RECORDS THE DATE THE PROCESS CHANGE WAS IMPLEMENTED ON THE PPCR FORM (PPCR FORM.XLS) AND ON THE PPCR LOG SHEET (PPCRLOG.XLS, SEE SECTION 5B).

11. CHANGE LEADER ATTACHES APPLICABLE WORK SHEETS AND FORWARDS COMPLETED PPCR FORM TO GENERAL SUPERVISOR OR SUPERINTENDENT FOR FINAL APPROVAL. SECTION 5B (PPCRLOG.XLS)

8A

PROCEED

STOP

APPROVED

12. CHANGE LEADER GIVES ORIGINAL COPY OF FINAL APPROVED PPCR TO MFG ENGINEERING CLERK.

9. CHANGE LEADER, ALONG WITH THE PARTIES NAMED IN SECTION 3 OF PPCR FORM.XLS, IMPLEMENTS PROCESS CHANGE

12

6A. Se alguma assinatura não puder ser obtida, o processo de mudança para. Todos os outros departamentos contatados na seção 3 do formulário PPCR devem ser notificados da Rejeição7. O líder da mudança revisa as pendências do Processo de mudança com seu / sua supervisor geral ou superintendente (ver seção 3 do formulário PPCR)

8. O líder da mudança obteve direcionamento por escrito para prosseguir com mudança (outras instruções, seção 4 PPCR LOG), do seu / sua supervisor geral ou superintendente, endossado com assinatura (bloco de assinaturas, seção 5A do formulário PPCR)?8A. Se a direção for não prosseguir: Pare. Notificar todas as partes envolvidas (seção 3 do formulário PPCR), com a razão para a rejeição da mudança

9. O líder da mudança, juntamente com as partes envolvidas designadas na seção 3 do formulário PPCR implementa a mudança de processo

10. O líder da mudança registra a data da implementação da mudança no formulário PPCR e na folha PPCR Log Sheet (PPCRLOG.XLS ver seção 5B)

11. O líder da mudança anexa a folha de trabalho aplicável e envia o formulário PPCR completado para o Supervisor Geral ou Superintendente para aprovação final. seção 5B (PPCRLOG.XLS)

12. O líder da mudança entrega a via original da aprovação final do PPCR para o escriturário da Engenharia de Manufatura

APROVADO

PARE

PROSSIGA




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Os fornecedores devem estabelecer e utilizar um processo definido de corrida piloto de produção (PTR) que proporcione os seguintes elementos para assegurar sucesso na execução:

•Comunicação e Documentação padronizada•Revisões da disponibilidade para execução•Revisões de Qualidade antes e depois da mudança

Elementos-chaves de um processo PTR efetivo:•Um PTR é um tryout limitado, controlado e contido de

produção utilizado para avaliar uma mudança antes da implementação total na produção.

•O PTR confirma a manufaturabilidade da mudança dentro do ambiente normal de produção.

•O PTR não é um substituto ou extensão do processo de validação do produto.

•Um procedimento escrito e o fluxograma devem definir o processo e os requisitos do PTR.

11.3 – Processo Corrida Piloto de Produção (PTR)

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• Deve ser utilizado um formulário de comunicação para documentar cada etapa do processo e registrar todas as aprovações e resultados.

Seções sugeridas para o Formulário de Comunicação de Corrida Piloto de Produção:

•Solicitação e informação da corrida piloto pelo Líder da mudança

•Decisão e aprovação para conduzir a corrida piloto de produção, pelo time principal.

•Contatos com cliente

•Decisão dos requisitos do cliente/interno da corrida piloto de produção

•Aprovação da disponibilidade para corrida piloto de produção

•Revisão e aprovação interna do resultado da corrida piloto de produção

•Avaliação da corrida piloto de produção pelo cliente

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11.3 - Processo Corrida piloto de produção (PTR) (Continuação)





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Formulário de Corrida Piloto de Produção

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(EXEMPLO)Metade superior do formulário Metade inferior do

formulário





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11.4 – Processo de armazenamento (banking)•Todos os fornecedores devem desenvolver um

procedimento para a identificação, proteção e recuperação de peças quando armazenadas por longos períodos de tempo. Alguns exemplos de onde poderiam ser requeridos são:

–Transferências de negócios (BTAB - Movimentação de ferramental);

–Mudanças de engenharia;–Reforma de ferramental;–Paradas programadas da fábrica;

•Responsabilidade organizacional para o processo de armazenamento:

–Gerente de Materiais: Implementação do processo, execução e rastreabilidade do material;

–Gerente de Operações: Embalagem protetiva e estocagem apropriada;

–Gerente da Qualidade: Processos de Controle de Qualidade. Global Purchasing and Supply Chain





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Diretrizes para o processo de Armazenamento

•Todo material armazenado deve ser colocado no container aprovado ou embalagem designada para o material específico.

•Containeres de estocagem devem ter etiquetagem clara (data, no. do lote, etc.) nos múltiplos lados.

•Deve ser seguido o processo FIFO.

•Local do material estocado deve ser livre de vazamentos de água, vazamentos de óleo e qualquer outra propriedade ambiental danosa (umidade, temperatura, etc.) que pode causar não-conformidades ao produto (Ex: ferrugem, contaminação, mofo, distorção).


11.4 – Processo de armazenamento (banking) (Continuação)





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Diretrizes para o processo de Armazenamento

•Todo material armazenado deve ser protegido. Por exemplo – vedar com materiais de embalagem: inibidor de vapor corrosivo (VCI)

•Devem ser realizadas Auditorias Escalonadas semanais para assegurar que o processo é seguido.

•Devem ser registradas todas as pendências das Auditorias Escalonadas e ações corretivas implementadas.

•Requisitos de Qualidade devem ser estabelecidos e seguidos para todos os materiais armazenados antes do embarque.







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Lições Aprendidas / Melhores Práticas•Nunca utilizar divisores de madeira quando estocar produto

acabado em armazéns. A madeira pode adicionar umidade ou pode reagir negativamente com determinados metais e causar danos permanentes, como a ferrugem.

•É recomendado aplicar manualmente solução preventiva de ferrugem nos componentes manufaturados em aço antes da colocação nos sacos inibidores de vapor corrosivo. Este é mais essencial quando o produto final é estocado em ambiente de alta umidade e alta temperatura.

•Lavadoras de peças deveriam usar químicas anti-corrosivas.•Proteção contra calor, umidade, variação térmica.•Entrega de viagem longa deve ser considerada na proteção

do material.







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11.5) Processo de desvio (By-pass)

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A qualquer momento em que o processo é modificado em relação ao plano de controle documentado aprovado, os fornecedores devem estabelecer um procedimento de controle do processo by-pass que:

•Define os requisitos mínimos para desvio de um processo de manufatura existente.

•Define requisitos mínimos para verificação do processo original quando estiver em desvio;

Exemplos de quando um processo de desvio pode ser requerido:

• Falhas na ferramenta de torque;• Alguma operação de backup fora do fluxo normal de processo;• Prova de Erros ou dispositivos que estão desligados;• Qualquer retrabalho temporário para retornar com a peça para a especificação.





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11.5) Processo de desvio (By-pass) (Continuação)

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O procedimento do Controle do Processo de desvio deveria incorporar o seguinte:

•Os métodos/controles do processo definidos para um desvio de um processo de manufatura são aprovados pelo Gerente de Operações (dono do processo), o Gerente de Engenharia e o Gerente da Qualidade.

•Uma lista dos processos aprovados para desvio são mantidos através do Processo Controle de Documentos.

•O PFMEA e o Plano de Controle incluem o processo de desvio.

•Instruções do Trabalho Padronizado são estabelecidas para o processo de desvio.

•Um formulário de comunicação é afixado em cada ponto de desvio ativo.





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11.5) Processo de desvio (By-pass) (Continuação)O monitoramento e controle do processo de desvio deveria ser mantido com as seguintes diretrizes:

•Um formulário de desvio do processo de manufatura é desenvolvido e usado para rastrear cada processo que está no procedimento de desvio.

•O formulário backup e o plano de ação para cada desvio ativo de processo são revisados nas reuniões diárias - Resposta Rápida.

•A iniciação e finalização de breaking points são registrados.•Uma auditoria Escalonada de Processo é desenvolvida para

cada processo sob desvio.•Operadores que realizam o processo sob desvio são

treinados e certificados. •Antes de retornar ao processo original, depois do desvio, os

parâmetros de processo e os ajustes são verificados e uma quantidade preestabelecida de peças são validadas.

•O Gerente de Operações aprova o retorno ao processo original.





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Formulário suporte do processo de manufatura

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(EXEMPLO)

Este formulário é um registro que documenta:

• breakpoint da entrada e saída do processo de desvio.•Identifica

ferramental, inspeção e requisitos de auditoria





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11.6) Resumo, Devem

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As organizações devem:Estabelecer e manter um Processo de Controle de

Documentos. Ter um procedimento de Mudança de Processo da

Planta.Cobre mudanças planejadas e emergenciais. Utiliza um formulário de mudança de processo.Mantém um registro de todas as mudanças de processo.

Estabelecer um procedimento proativo de controle de desvios de Processo.

Define requisitos mínimos para desviar e retornar num processo de manufatura aprovado.

Utilizar um procedimento definido de Corrida Piloto de Produção.

Implementar um processo de armazenamento para controlar e proteger todo material armazenado.





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1. Resposta Rápida Processo de Resposta Rápida Solução de Problemas Lições Aprendidas

2. Controle Produto Não - Conforme3. Estação de Verificação4. Operações Padronizadas

Organização do Local de Trabalho – os 7 Desperdícios

Instruções de Trabalho Padronizadas – FTP Instruções do Operador – FET Gestão de Dispositivos de Controle da

Manufatura5. Treinamento Padronizado do Operador 6. Verificação do Dispositivos á Prova de Erros7. Auditorias Escalonadas de Processo8. NPR - Redução de Risco9. Controle de Contaminação10. Gerenciamento da Cadeia de Fornecedores 11. Gerenciamento de Mudanças

ESTRATEGIAS CHAVE

Sem “Major Disruptions”

Sem PRR’s

+ 0 PPM’S

= Qualidade de Classe Mundial

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WORKSHOP




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O Tempo do workshop é valioso. Favor evitar gastar tempo de trabalho do grupo para outros assuntos.

Se o grupo precisa de recursos externos (RH, EI, etc.), contatar os que podem ajudar. Contatar o instrutor do workshop ou o responsável.

Os resultados serão entregues para a Alta Gerência da empresa durante o segundo dia do treinamento. Usar isto como oportunidade para melhorar os procedimentos já existentes e atingir todos requisitos para cada estratégia apresentando cada idéia do time.

As apresentações são pontos de início e vão precisar mais desenvolvimento pelos colaboradores e gerencia à medida que são implementados. Resultados que não podem ser completados durante a reunião de fechamento, devem ser incluídos no Plano de Ação - QSB.

ITEMS DA AGENDA DO WORKSHOP

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Formar times de três a cinco pessoas quando possível. Segue sugestões como juntar as estratégias e determinar os times:

Engenheiros de Manufatura ,Manutenção, Operadores, Supervisores, Auditores/Qualidade

REDUÇÃO DE RISCO VERIFICAÇÃO À PROVA DE ERROS CONTROLE DE CONTAMINAÇÃOGERENCIAMENTO DE MUDANÇAS

TREINAMENTO DO OPERADOR OPERAÇÕES PADRONIZADASPRODUTO NÃO CONFORMEGERENCIAMENTO DA CADEIA DEFORNECIMENTO

Supervisores, Operadores,Treinamento ou RH,Engenheiros da Engenharia,Engenheiros de Qualidade

AUDITORIAS ESCALONADASESTAÇÃO DE VERIFICAÇÃORESPOSTA RAPIDA

Gerente de Operações ,Gerente da Qualidade,Operadores

FORMANDO OS TIMES DO WORKSHOP

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Rever a apresentação e determinar se todos os DEVEM estão sendo atualmente cumpridos pelo seu Sistema.

– Existe um formulário? Como os requisitos são documentados?– Como os requisitos são rastreados e analisados? – A Gerência está revisando os resultados?– Como os resultados são comunicados para os colaboradores? Os

resultados são expostos ? Os resultados estão sendo discutidos nas Reuniões de Trabalho?

– O requisito foi incluído no processo da QS 9000?

Desenvolver sugestões para formulários, métodos de rastreamento, cronograma de revisão gerencial e responsabilidades de comunicação.

Desenvolver uma “lista do fazer” ou use o formulário do ‘Plano de Ação’ para iniciar a listagem de ações requeridas para implementar as estratégias.

Como uma equipe, decidir como e quem vai apresentar as idéias do time.

TIMES DO WORKSHOP – DOCUMENTOS A SEREM FORNECIDOS

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AGENDA DA APRESENTAÇÃO DO WORKSHOP

• Apresentar cada membro do time;

• Explicar a estratégia a ser apresentada;

• RESUMIDAMENTE descreva os requisitos e o seu status: atendido,

parcialmente atendido e não atendido;

• Apresentar suas sugestões: Formulários, Métodos de Rastreamento, etc.

• Apresentar sua “lista do fazer” ou ”itens de ações”;

• Perguntar por dúvidas ou comentários.

NOTA: A apresentação para cada estratégia deve durar aproximadamente 10 minutos.

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