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GILDASIO AMADO FILHO
O SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA
“BALANCED SCORECARD”
EM UMA INSTITUIÇÃO DE PESQUISA TECNOLÓGICA PÚBLICA:
ESTUDO DO CASO
INSTITUTO DE ENGENHARIA NUCLEAR
Monografia apresentada ao Progra-ma de Pós-graduação em Gestão pela Qua-lidade Total da Universidade Federal Flu-minense, como requisito parcial para obten-ção de Grau de Especialista em Gestão pelaQualidade Total
NiteróiMarço de 2001
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GILDASIO AMADO FILHO
O SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA
“BALANCED SCORECARD”
EM UMA INSTITUIÇÃO DE PESQUISA TECNOLÓGICA PÚBLICA:
ESTUDO DO CASO
INSTITUTO DE ENGENHARIA NUCLEAR
Monografia apresentada ao Progra-ma de Pós-graduação em Gestão pela Qua-lidade Total da Universidade Federal Flu-minense, como requisito parcial para obten-ção de Grau de Especialista em Gestão pelaQualidade Total
Aprovada em 26 de março de 2001
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________________Prof. José Rodrigues de Farias Filho, D. Sc. – Orientador
____________________________________________________________Prof. Emmanuel Paiva de Andrade, D. Sc.
____________________________________________________________Prof. Waldimir Pirró e Longo, D. Sc.
____________________________________________________________Prof. Sérgio Chaves Cabral, M. Sc.
3
A meu pai,
pelo exemplo de vida,
A minha mãe,
pela grandeza e dedicação,
A minha mulher,
pelo amor e personalidade,
A meus filhos,
pelas alegrias de vida que já me deram e pelas muitas
que ainda me darão.
4
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, professor José Rodrigues de Farias Filho, pela consider -
vel cultura e paciente tentativa de compartilhar comigo seus conhecimentos.
Ao professor Emmanuel Paiva de Andrade pelo incentivo aos estudos da Ges-
tão do Conhecimento, entre outros.
Ao professor Waldimir Pirró e Longo pela sapiência e atenção com que sempre
me dispensou.
Ao Superintendente do Instituto de Engenharia Nuclear - IEN, Sérgio Chaves
Cabral, pela permissão e estímulo para realizar esta monografia.
A meu chefe na Divisão de Segurança e Radioproteção - DISR, Domingos D’
Oliveira Cardoso, pelas inúmeras reflexões e discussões que mantivemos sobre indica-
dores de desempenho de interesse para o Instituto.
Aos meus colegas do DISR, pelas contribuições, compreensão e substituições
que me proporcionaram para que concluísse esta monografia.
Ao Presidente da AGQ, Isaac José Obadia, pela dedicação e liderança no pro-
cesso de implantação da Gestão pela Qualidade Total no IEN.
Aos meus colegas da AGQ, demais colegas do IEN e da sede da CNEN, bem
como da Coordenação do Projeto Excelência na Pesquisa Tecnológica da ABIPTI,
pelo apoio e consideração recebidas.
A minha mulher Silvia e meus filhos André, Pablo e Tiago pelas restrições que
passaram para que me dedicasse à elaboração desta monografia.
5
Seriedade e competência não são, apenas, qua-
lidades, são pré-requisitos indispensáveis para o exercício de
qualquer cargo ou função.
Gildasio Amado
6
SUMÁRIO
Página
Folha de rosto .................................................................................................. 1
Folha de aprovação ......................................................................................... 2
Dedicatória ....................................................................................................... 3
Agradecimentos ............................................................................................... 4
Epígrafe ............................................................................................................ 5
Sumário ............................................................................................................ 6
Lista de ilustrações .......................................................................................... 11
Lista de siglas e abreviaturas ......................................................................... 13
Resumo em vernáculo ..................................................................................... 14
Resumo em inglês ............................................................................................ 16
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO ................................................................... 18
CAPÍTULO II – A GESTÃO ESTRATÉGICA PELA QUALIDADE
TOTAL ................................................................................ 23
II.1 – A revolução de Deming ................................................... 23
II.2 – Fase evolutiva da Qualidade ........................................... 24
II.3 – Qualidade, Controle e Gestão pela Qualidade Total .... 27
II.3.1 – Qualidade ....................................................................... 28
II.3.2 – Controle da Qualidade – CQ e Controle da
dade Total – CQT ....................................................... 29
II.3.3 – Gestão pela Qualidade Total – GQT ........................... 31
7
II.4 – Dimensões da Qualidade Total ........................................ 32
II.4.1 – Competindo em Qualidade ........................................... 35
II.5 – Implantação da Gestão pela Qualidade Total ................ 36
II.5.1 – Estratégia proposta por Deming .................................. 37
II.5.2 – Estratégia baseada nos Critérios de Excelência do
Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ – 2001 ............. 38
II.5.2.1 – Fundamentos dos Critérios de Excelência do PNQ -
2001 ............................................................................... 39
II.5.2.2 – Critérios de Excelência do PNQ – 2001 .................... 40
II.5.2.3 – Pontuação dos sete Critérios de Excelência do PNQ
– 2001 ............................................................................ 44
II.6 – Diretrizes organizacionais ................................................ 46
II.7 – Treinamento e educação ................................................... 47
II.8 – Instrumentos facilitadores e inibidores da Qualidade .. 48
II.8.1 – Cultura organizacional .................................................. 48
II.8.2 – Procedimentos operacionais .......................................... 54
II.8.2.1 – Ciclo PDCA ................................................................. 55
II.8.2.1 – MASP ou MAMP ........................................................ 56
II.8.2.3 – Sete ferramentas da Qualidade ................................. 57
II.8.2.4 – Programa dos “5 S” .................................................... 59
II.9 –Término da implantação da GQT .................................... 60
II.10 – Resumo ............................................................................. 61
8
CAPÍTULO III – O SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA “BA –
LANCED SCORECARD” .............................................. 62
III.1 - As quatro perspectivas básicas propostas por Kaplan
e Norton ............................................................................. 62
III.1.1 – Perspectiva financeira .................................................. 65
III.1.2 – Perspectiva do cliente ................................................... 66
III.1.2.1 – Medidas essenciais .................................................... 66
III.1.2.2 – Medidas diferenciadas .............................................. 69
III.1.3 – Perspectiva dos processos internos ............................. 70
III.1.3.1 – O processo de inovação ............................................. 71
III.1.3.2 – O processo de operações ........................................... 72
III.1.3.3 – O processo de serviço pós-venda .............................. 74
III.1.4 – Perspectiva do aprendizado e do crescimento ........... 75
III.1.4.1 – Capacidade dos funcionários .................................... 75
III.1.4.2 – Capacidade dos sistemas de informação ................. 77
III.1.4.3 – Motivação, autonomia de ação e alinhamento ........ 77
III.1.5 – Conhecimento ............................................................... 78
III.1.5.1 – Tipo de conhecimento: explícito e tácito ................. 78
III.1.5.2 – Empresas e trabalhadores do conhecimento .......... 79
III.1.5.3 – A criação do conhecimento ....................................... 80
III.1.5.4 – A transferência do conhecimento ............................. 81
III.1.5.5 – Os quatro participantes do poder nas organiza -
ções do conhecimento ................................................ 82
9
III.2 – Relações de causa e efeito ............................................... 86
III.3 – Variação das perspectivas em um BSC ......................... 88
III.4 – Barreiras ao gerenciamento da estratégia .................... 89
III.5 – Medida de desempenho ou indicadores ......................... 91
III.5.1 – Indicadores segundo Kaplan e Norton ...................... 91
III.5.2 – Indicadores segundo Sveiby ........................................ 94
III.5.3 – Indicadores segundo a ABIPTI ................................... 97
III.5.4 – Indicadores de empregados pela CETREL S. A. ...... 98
III.5.5 – Semelhanças e diferenças entre os indicadores das
Propostas apresentadas ............................................... 100
III.5.6 – Equilíbrio do número de indicadores ......................... 102
III.5.7 – Indicadores: de resultado (“outcomes”) e de ten -
dência (“drivers”) ......................................................... 102
III.6 – Painel de bordo em um BSC .......................................... 104
III.6.1 – Painel de bordo de um BSC para um segmento de
Ciência e Tecnologia – C&T ....................................... 105
III.7 – BSC “versus” PNQ ......................................................... 109
III.8 – Resumo ............................................................................ 111
CAPÍTULO IV – O INSTITUTO DE ENGENHARIA NUCLEAR .......... 112
IV.1 – Objetivos e estrutura organizacional ............................ 112
IV.2 – Diretrizes organizacionais ............................................. 114
IV.2.1 – Missão ........................................................................... 115
IV.2.2 – Visão .............................................................................. 115
10
IV.2.3 – Fatores críticos de sucesso – FCS .............................. 115
IV.2.4 – Valores .......................................................................... 116
IV.3 – O Balanced Scorecard – BSC adotado no IEN ............ 118
VI.4 – Painel de bordo ............................................................... 124
IV.4.1 – Indicadores do painel de bordo por Processos e
Divisões ......................................................................... 127
IV.5 – Estágio atual do IEN ..................................................... 130
IV.5.1 – Disseminação e internalização da nova gestão es -
tratégia ......................................................................... 134
IV.5.2 – Indicadores sugeridos por Sveiby ............................. 135
IV.5.3 – A perspectiva responsabilidade social ...................... 136
IV.6 – Observação final ............................................................ 140
CAPÍTULO V – CONCLUSÃO .................................................................... 142
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................... 145
ANEXO 1 - INDICADORES DE DESEMPENHO PARA INSTITU -
TOS DE PESQUISA TECNOLÓGICA (do original da
ABIPTI, em nov/99 .................................................................... 150
11
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
(Quadros, Tabelas e Figuras)
Página
Quadro I Evolução dos Processos para Assegurar a Qualidade ........... 27
Figura 1 As oito dimensões da Qualidade Total, segundo Garvin ...... 32
Tabela 1 Pontuação dos critérios e itens do PNQ – 2001 ...................... 45
Quadro 2 Traços indesejáveis do administrador público brasileiro ..... 52
Quadro 3 Fatores que dificultam a mudança .......................................... 53
Quadro 4 Fatores que alavancam a mudança ......................................... 54
Figura 2 Ciclo PDCA de controle de processo ...................................... 55
Figura 3 Diagrama de causa e efeito, ou de espinha de peixe ou,
ainda, diagrama de Ishikawa ................................................... 58
Figura 4 As quatro perspectivas propostas por Kaplan e Nortan ....... 62
Figura 5 Traduzindo a estratégia em termos operacionais ................. 63
Figura 6 O Balanced Scorecard – BSC .................................................. 64
Figura 7 Medidas essenciais ao cliente ................................................... 67
Figura 8 Cadeia de valores genéricos na perspectiva dos processos
internos ...................................................................................... 70
Figura 9 As Quatro categorias de pessoal nas organizações do co-
nhecimento, segundo Sveiby ................................................ 82
Quadro 5 Diferenças entre chefe e líder .................................................. 85
Figura 10 Relação de causa e efeito entre as quatro perspectivas pro-
postas por Kaplan e Norton ..................................................... 87
12
Quadro 6 Plano de ação para implementar e avaliar uma estratégia
orientada para o conhecimento ............................................... 95
Tabela 2 Quantidade de indicadores da ABIPTI, segundo os critéri-
os do PNQ, estabelecidos em nov/99 ....................................... 97
Quadro 7 Principais indicadores empregados pela CETREL ............... 99
Quadro 8 Painel de bordo para o BSC de um segmento de C&T ......... 106
Tabela 3 Modelo mais apropriado para utilização em situações espe-
cíficas ......................................................................................... 110
Quadro 9 Primeiro BSC adotado no IEN: perspectivas e principais
tipos de informações correspondentes .................................... 118
Quadro 10 Os 31 indicadores em vigor no IEN ....................................... 122
Quadro 11 Painel de bordo do BSC em vigor no IEN .............................. 124
Quadro 12 Quantidade de processos, segundo os órgãos internos do
IEN ............................................................................................. 127
Quadro 13 Processos no IEN, segundo o tipo ............................................ 128
Quadro 14 Complementação do painel de bordo do BSC em vigor no
IEN ............................................................................................. 139
13
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
AGQ - Assessoria para Gestão pela Qualidade
BSC - “Balanced Scorecard”
CNEN - Comissão Nacional de Energia Nuclear
CQ - Controle de Qualidade
CQT - Controle da Qualidade Total
FPNQ - Fundação Prêmio Nacional da Qualidade
GQT - Gestão pela Qualidade Total
IEN - Instituto de Engenharia Nuclear
MCT - Ministério da Ciência e Tecnologia
p - Página
PBQP - Programa Brasileiro de Qualidade e Part icipação
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade
PPA - Plano Plurianual
PPM - Peças por milhão
Prof. - Professor
QPAP - Programa de Qualidade e Participação na Administração P blica
SECOM - Seção Comercial e de Comunicação da Superintendência do IEN
UFF - Universidade Federal Fluminense
UN - Unidade de Negócio
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RESUMO DA MONOGRAFIA APRESENTADA AO PROGRAMA DE
*PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL DA
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF, COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA
EM GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
O Sistema de Gestão Estratégica
“Balanced Scorecard”
em uma instituição de pesquisa tecnológica
pública: estudo do caso
INSTITUTO DE ENGENHARIA NUCLEAR
Gildasio Amado Filho
Março de 2001
Orientador: Prof. José Rodrigues de Farias Filho
O Instituto de Engenharia Nuclear - IEN, em abril de 2000, promoveu uma revisão
de seu planejamento estratégico por meio da realização de um seminário aberto a todos os
seus colaboradores. Entre as conclusões alcançadas, confirmou-se que um dos fatores críti-
cos de sucesso para se atingir a visão estipulada consistia em se prosseguir com a implan-
tação do atual programa de melhoria para Gestão pela Qualidade Total, promovendo práti-
15
cas gerenciais que conduzam ao aprimoramento contínuo, tendo como referência os critéri-
os de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.
Estudos da Assessoria para Gestão pela Qualidade – AGQ, indicam que as medidas
de desempenho a serem estabelecidas baseiam-se em indicadores não somente financeiros,
mas também, focados na responsabilidade social, nos clientes, nos processos internos, na
segurança e no aprendizado e crescimento das pessoas, segundo o “balanced scorecard”,
um sistema de controle balanceado que alinhe os sistemas de informações e de indicadores
de desempenho às estratégias da instituição.
A presente monografia tem por objetivo apresentar sugestões para complementar a
constituição do sistema de indicadores de resultado (“outcomes”) e de tendência (“drivers”)
a compor um “painel de bordo” para o IEN, enfatizando, na perspectiva de aperfeiçoamento
e crescimento, o conhecimento como o mais importante dos ativos intangíveis.
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ABSTRACT OF THE MONOGRAPH PRESENTED TO PÓS-
GRADUATION PROGRAM OF TOTAL QUALITY MANAGEMENT/UFF,
AS NECESSARY REQUIREMENTS FOR THE SPECIALIZATION DE-
GREE TO TOTAL QUALITY MANAGEMENT
O Sistema de Gestão Estratégica
“Balanced Scorecard”
em uma instituição de pesquisa tecnológica
pública: estudo do caso
INSTITUTO DE ENGENHARIA NUCLEAR
Gildasio Amado Filho
March/2001
Chairman: Prof. José Rodrigues de Farias Filho
In April 2000 IEN – Instituto de Engenharia Nuclear (Nuclear Engineering Institute)
promoted a revison of its strategic planning by means of a workshop, open to all its colla-
borators. According to the conclusions reached, it was proved that one of the key factors for
sucess, to achieve the pre-established vision, consisted in going on with the implementation
of current improvement program fo the Total Quality Management, promoting management
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practices that lead to continuous improvement, having as reference PNQ – Prêmio Nacional
da Qualidade (National Quality Award) excellence criteria.
Studies developed by Assessoria para Gestão pela Qualidade – AGQ (Quality Ma-
nagement Advisory), show that performance measures that are to be established, not only
based on financial indicators but are also focused on social responsability, on customer, on
internal processes, on safety, on learning and on the growth of people involved, accorfing
to a balanced scorecard system which aligns information systems and performance indica-
tors to the institution strategies.
The purpose of the present monograph is to propose some suggestions in order to
complement the organization outcomes and drivers system, set up a dashboard for IEN,
emphasing knowledge as the most of important of the intangible assets, when improvement
and growth are considered.
18
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
A globalização da economia mundial tem sido responsável por profundas mud
na gestão das organizações. As conseqüências mais imediatas dão conta de que o dina-
mismo da evolução científica e tecnológica e o acirramento da competitividade entre as
empresas atingem níveis sem precedentes. Fronteiras mercadológicas, até então tidas como
inexpugnáveis, vêm sendo varridas do mapa, da noite para o dia, e disputadas por uma
desmedida concorrência que, se hoje tem um vencedor, nada garante que amanhã não tenha
outro. A obsolescência de produtos tem exigido cada vez mais atenção das organizações,
não sendo raro produtos ficarem obsoletos antes mesmo de saírem da prancheta de proje-
ção.
Não foi à toa que a melhoria dos processos gerenciais tornou-se vital. As mudanças
gerenciais com que as organizações se defrontam na adaptação aos novos paradigmas são
consideráveis, pois, a grande maioria das providências reclamadas, praticamente, coloca-se
icalmente oposta as que vinham sendo desenvolvidas.
Questões como: a organização precisa ser transparente; o conhecimento do traba-
lhador é fundamental; o foco da organização é o desejo do cliente; a norma é mudar ao
invés de reagir as mudanças, retratam o que há bem pouco tempo seriam afrontas ao bom
senso gerencial. Hoje, no entanto, constituem alguns dos novos paradigmas mais contun-
dentes nas gestões organizacionais. Peter Drucker, em “Desafios gerenciais para o século
XXI” acrescenta um outro paradigma, que muito tem a ver com o redirecionamento das
atenções das pesquisas sobre inovações e rupturas de processos: “é com os
as mudanças sempre começam” (DRUCKER, 1999, pg. 33).
19
Nestes últimos anos, tem sido nítida a passagem da economia industrial, caracteri-
zada pela produção fabril em escala, para uma economia baseada em serviços e no conhe-
cimento. Esta transformação faz com que o conhecimento assuma cada vez mais importân-
cia, e seu surpreendente desenvolvimento e primazia nos processos decisórios leva a crer
que o momento atual retrata a passagem da Era Industrial para a Era do Conhecimento.
No Brasil, as organizações empresariais começaram a adotar os novos paradigmas,
praticamente, na década de 1980. Mesmo assim, poucas foram as organizações que assumi-
ram este comportamento, aquelas administradas por visionários, como eram conhecidos
seus dirigentes na época. Destaques para a Autolatina que, em 1983, juntamente com seus
fornecedores, passou a implementar a Gestão pela Qualidade Total, nos moldes japoneses,
e para a Rhodia que, em 1985, seguiu o mesmo caminho.
No Congresso da ABIPTI – Associação Brasileira de Instituições de Pesquisa Tec-
nológica - realizado em outubro de 2000, em Fortaleza, Ceará, o professor W. P. Longo
(LONGO, 2000) declarou que “nos últimos 20 anos foram gerados mais conhecimentos
científicos e tecnológicos do que em todo período da história da humanidade”. Igualmente
surpreendente foi a divulgação que o mesmo fez quanto a conclusão da Comissão Presiden-
cial “Hart-Rudman” vaticinar que “os próximos dez anos trarão mais mudanças tecnológi-
cas do que todo o século XX, e os governos serão incapazes de acompanhá-las”. (ibid.
LONGO, 2000).
No entanto, a conscientização nos meio empresarial brasileiro quanto a qualidade
ser a única resposta para a sobrevivência dos negócios veio a ocorrer somente, em 1990,
após a abertura do mercado nacional, quando as empresas do país foram levadas a compre-
ender que a sobrevivência só ocorreria baixando-se preços e aumentando-se a qualidade.
20
Data desta época, o lançamento, pelo governo federal, do Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade – PBQP, criado com o objetivo de promover a qualidade e a
produtividade para aumentar a competitividade dos bens e serviços produzidos no país.
Em 1991, dois fatos foram marcantes para a tão necessária disseminação dos con-
ceitos e princípios da Gestão pela Qualidade no país: a criação da Fundação Prêmio Nacio-
nal da Qualidade – FPNQ, em outubro, e o lançamento, dentro do PBQP, do Programa de
Qualidade e Participação na Administração Pública –QPAP, no mês seguinte.
A criação da FPNQ resultou da união de 39 organizações, privadas e públicas, que
decidiram fundar uma instituição com a finalidade de administrar um Prêmio Nacional da
Qualidade - PNQ, nos moldes do prêmio norte-americano “Malcolm Baldrige National
Quality Award”. O sucesso desta empreitada responde por parcela significativa do sistema
de gestão por excelência que graça nas organizações nacionais, nos últimos anos.
O lançamento do Programa de Qualidade e Participação Pública - QPAP, no mês
seguinte à criação da FNPQ, teve por objetivo, basicamente, introduzir, no setor público
comportamentais e de valores, bem como reformular os procedimen-
tos processuais em vigor, agregando-lhes eficiência e eficácia. O Programa não logrou
êxito nos primeiros anos, vindo a deslanchar, somente a partir de 1995, quando adotou a
ltada para a auto-avaliação e o planejamento da melhoria.
Em 1997, galgando mais um estágio na busca contínua da melhoria, o QPAP redire-
ciona sua estratégia para o reconhecimento e premiação e articula com a FPNQ a criação da
categoria “Órgãos da Administração Pública do Poder Executivo”, ao mesmo tempo que
cria seu próprio sistema de reconhecimento e premiação, lançando o Prêmio Qualidade do
Governo Federal.
21
Mas é em 1998 que o governo brasileiro compromete-se a focar a Administração
Pública federal na satisfação dos usuários, objetivando aumentar esta satisfação, a razão de
10 % ao ano, até 2003, ao mesmo tempo que deixa claro, e de forma inequívoca, que o foco
adão.
É neste contexto que as instituições brasileiras de pesquisa, vinculadas a órgãos p -
blicos, mormente federais, grande parte contando com múltiplas atribuições e mirrados
orçamentos, atrevem-se, não somente a sobreviver, mas, audaciosamente, a firmar presen-
ça.
É o caso do Instituto de Engenharia Nuclear – IEN, unidade administrativa subordi-
nada à Comissão Nacional de Energia Nuclear – CNEN, uma autarquia federal vinculada
ao Ministério de Ciência e Tecnologia – MCT que, a partir de 1999, criou uma Assessoria
para Gestão pela Qualidade, definiu suas diretrizes organizacionais, passou a empregar os
critérios de excelência do PNQ em sua gestão e se propôs a adotar o sistema de controle
Balanced Scorecard”, devidamente adequado à sua realidade.
A presente Monografia tem por objetivo apresentar as bases do sistema gerencial a
ser adotado em uma instituição de pesquisa tecnológica pública – no caso presente o IEN -
cujo foco nos processos de gestão pela qualidade e de inovação constituem suas principais
expectativas de sucesso, bem como contribuir com sugestões para a melhoria do sistema.
A metodologia adotada engloba, basicamente três etapas. Na primeira, aborda-se as
bases teóricas dos sistemas estratégicos adotados; na segunda, focaliza-se o estágio atual de
desenvolvimento destes sistemas na instituição de pesquisa tecnológica focada e, na tercei-
ra, apresenta-se uma análise final e as propostas de sugestões de melhoria.
As bases teóricas mencionadas são duas: sistema de gestão estratégica pela qualida-
de total e sistema de gestão estratégica “Balanced Scorecard”.
22
O desenvolvimento da Monografia verifica-se segundo quatro capítulos.
A gestão estratégica pela qualidade total é tratada no Capítulo I, evidenciando-se,
entre outros, o conceito de qualidade, suas estratégias, os critérios de excelência do Prêmio
Nacional da Qualidade, as diretrizes organizacionais e a temática da cultura organizacional.
O Capítulo II dedica-se a apresentar o Balanced Scorecard, suas perspectivas e con-
siderações, enfatiza a gestão do conhecimento na perspectiva de aprendizado e crescimento,
caracteriza os indicadores de resultados e de tendência, bem como a noção de painel de
bordo e conclui destacando uma comparação analítica entre o Balanced Scorecard e o Prê-
mio da Qualidade.
No Capítulo III, informa-se o sistema de gestão estratégica adotado na instituição de
pesquisa tecnológica focada – no caso o Instituto de Engenharia Nuclear - aonde se salienta
os objetivos da Instituição, suas estrutura, diretrizes organizacionais e o Balanced Score-
card em vigor. Ressalta, ainda, todas as particularidades pertinentes como, no caso do IEN,
a relação dos processos existentes no Instituto e a intenção da Alta Direção quanto a se
adotar o Balanced Scorecard nas estratégias das Divisões, especificando as perspectivas e
indicadores pelos processos desenvo lvidos.
As conclusões constam do Capítulo IV. Inicia-se com uma análise da situação do
desenvolvimento atual da gestão estratégica no IEN para, a seguir, apresentar as propostas
de contribuições para a melhoria da qualidade e conquista da excelência organizacional.
Como se depreende, a metodologia empregada pode ser aplicada a qualquer institui-
ção de pesquisa tecnológica do setor público, variando, apenas, as características pertinen-
tes à organização em foco. Esta a razão pela qual o título da Monografia abarca as institui-
ções de pesquisa tecnológicas de uma forma geral.
23
CAPÍTULO II - A GESTÃO ESTRATÉGICA
PELA QUALIDADE TOTAL
II.1 – A revolução de Deming
A grande revolução atribuída a Deming - William Edwards Deming (1900/1993) -
que ficou conhecido como o pai da Qualidade Total, ou do Controle da Qualidade Total,
como preferem alguns, foi comprovar que, num sistema produtivo, a melhoria da qualidade
de um produto implica, naturalmente, em aumento da produtividade.
A aceitação desta tese, por incrível que pareça, ainda hoje encontra resistências.
Na primeira metade do século foi notória a predominância da velha, clássica e ime-
diatista concepção de que, numa economia produtiva, o aumento da qualidade compromete
a produtividade e vice-versa.
Esta mentalidade prevaleceu enquanto se vendia tudo o que era produzido, fosse ou
não de boa qualidade. Porém, com o surgimento da competitividade, começaram a brotar
os primeiros investimentos em qualidade.
Deming tentou convencer os empresários americanos da validade de suas concep-
ções. No entanto, foi somente no Oriente, mais precisamente no Japão, que suas idéias
germinaram.
Após o término da Segunda Grande Guerra, o Japão reunia todas as condições favo-
ráveis para a adoção dos métodos de Deming. A profunda humilhação pela derrota frente
aos aliados estava a exigir uma compensação honrosa em que o povo pudesse se apegar
para o soerguimento do moral e do país. As teses de Deming ofereciam exatamente isto:
24
perspectiva dos produtos japoneses serem competitivos, inclusive, com os produzidos pela
indústria americana. A favor deste esforço, a milenar cultura de paciência e de persistente
amente.
Foi no biênio 1948/1949 que inúmeras empresas japonesas comprovaram a tese de
Deming. Os resultados surpreenderam: a melhoria da qualidade, contrariamente ao que
se admitia até então, contribuía para a diminuição dos rejeitos e economia de energia,
resultando na diminuição dos custos e no aumento da produtividade. Em conseqüência, os
negócios não somente se mantinham, mas, se ampliavam.
O que houve a partir daí é do conhecimento de todos.
II.2 – Fase evolutiva da Qualidade
Antes da Era Industrial, o artesão decidia o que fazer e como fazer, respondendo di-
retamente por todas as fases criativas e produtivas do processo de fabricação de um bem ou
da prestação de um serviço, desde a escolha das matérias-primas e ferramentas empregadas
até a última etapa da processo, incluindo aí, certamente, o que hoje se atribui a um setor de
venda e, até mesmo, a um SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente.
Na produção industrial, a perícia e a arte do artesão deram lugar à fabricação em s -
rie, com emprego de ferramentas e máquinas cada vez mais sofisticadas. O processo pro-
dutivo passou a se decompor em operações elementares, realizadas por operários que se
envolvem, apenas, com algumas e não mais com todas as etapas da fabricação de um artigo
acabado. Quanto maior a especialização maior a distância entre o operário e o produto final.
Não demorou muito para que peças produzidas em fábricas distintas viessem a ser combi-
nadas na linha-de-montagem em uma terceira fábrica, muitas vezes localizada em outro
25
país, até mesmo em outro continente, dando origem a novo produto, fruto de complexa rede
de decomposições/conexões.
No início do século XX, ainda prevalecia a falta de preocupação dos produtores
com a adequação ou conformidade com o que produziam. Com o aumento da produção e o
conseqüente surgimento da concorrência, as reclamações dos consumidores assumiram
considerável vulto, tornando significativa a quantidade de recusas de produtos que não
atendessem às especificações de fabricação.
Os primeiros desentendimentos entre produtores e consumidores foram responsá-
veis pelo surgimento de inspeções 100 %, isto é, inspeções em todos os itens fabricados,
aceitando-se os que atendiam as especificações - itens conformes - e rejeitando os demais -
itens não-conformes. Segundo um ponto de vista gerencial, uma atitude reativa, visto que,
com base no efeito do produto, atuava-se no próprio produto.
Esta ação, no entanto, não interessava nem ao produtor nem ao consumidor, pois,
ambos não admitiam arcar com os custos da produção dos itens
O surgimento do Controle Estatístico do Processo - CEP - resultou deste inconfor-
mismo e do promissor desenvolvimento que a Estatística experimentou na década de 20,
com consideráveis aplicações em inúmeros campos do conhecimento cient fico.
A grande inovação trazida pelo CEP foi a possibilidade de se empregar técnicas de
amostragem no estabelecimento de ação corretiva no processo de fabricação. Dessa forma,
deixou-se de atuar no efeito da produção de itens não-conformes, concentrando-se nas cau-
sas das não-conformidades. Foi no final da década de 20, início da de 30, que Walter
Shewhart - tido como o pai do Controle Estatístico do Processo – desenvolveu e publicou
diversos estudos estatísticos sobre amostragem e gr ficos de controle.
26
Se o CEP trouxe uma certa tranqüilidade para o produtor no controle da fabricação,
o consumidor não se sentiu confiante, vez que se houvesse controle no sistema produtivo, o
mesmo era exercido não por ele, mas, pelo produtor.
Este descontentamento do consumidor desdobrou-se levando o mercado a exigir
que requisitos da qualidade fossem incluídos em cláusulas contratuais. A atual norma ISO
9001:2000 é uma conseqüência típica desse procedimento.
Logo se percebeu que para garantir a qualidade em um sistema produtivo não era
suficiente, apenas, enfatizar o processo de fabricação, as linhas de montagem, mas sim,
todos os setores, incluindo as áreas de finanças, contabilidade, pessoal, limpeza, etc.
A integração pela qualidade pôde assegurar que a produção atingisse excelentes n -
veis de qualidade, no entanto, não tinha condições de permitir que se conhecesse o desejo
do consumidor, nem mesmo o que o concorrente estava oferecendo.
Atender aos mercados consumidores e estabelecer estratégias competitivas surgiram
como questões afetas ao principal executivo da organização, uma vez que constituem ca-
racterísticas da gestão estratégica no atendimento e satisfação do cliente.
O Quadro I, que se baseia em Cerqueira e Martins (1994, p.6) e Farias F. (1999,
p.2), resume a evolução destes processos.
27
Quadro 1
Evolução dos Processos para Assegurar a Qualidade
Processopara
Assegurar aQualidade
NívelResponsável
Atitudeda
GestãoAção Visão
1900a
1930
Inspeção100%
Operacional ReativaSobre oproduto
atuando noefeito
Pontual
1930a
1950
CEP eInspeção
porAmostragem
Operacional CorretivaSobre osprocessos
atuando nascausas reais
Pontual
1950a
1970
Requisitosda
Garantiada
Qualidade
Tático Preventiva
Sobre osistema
atuando nascausas
potenciais
Sistêmicafechada
1970a
1990
GestãoIntegrada
daQualidade
Total
Estratégico ProspectivaCom foco na
cadeia devalores
Sistêmicacontingencial
1990a...
GestãoEstratégica
da Qualidade
Total
Estratégico ProspectivaCom foco nadinâmica da
indústria
Sistêmicacontingencial
II.3 – Qualidade, Controle e Gestão pela Qualidade Total
Qualidade, Controle da Qualidade – CQ, Controle de Qualidade Total – CQT e
Gestão pela Qualidade Total – GQT são expressões muito comuns na literatura da qualida-
de, daí a necessidade de conceituá-las antes de empregá-las.
28
II.3.1 – Qualidade
Deming (1990, p. 125) declara que a noção de qualidade é subjetiva, pois, depende de
quem a avalia. Ilustra este ponto de vista citando, entre outros, o caso de um operário que
pode-se orgulhar de um trabalho que considere de qualidade, enquanto que seu gerente, por
exemplo, pode não ter a mesma opinião.
O Novo Aurélio Século XXI (1999) define qualidade como a “propriedade, atributo
ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar
a natureza”. A NBR ISO 8402 (ABNT, 1994, p. 3), afirma que qualidade é a “totalidade de
características de um item que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades expl -
citas e implícitas”, enquanto que o Projeto NBR ISO 9000 (ABNT, 2000, p. 8), mais su-
cinto, classifica “qualidade como o grau no qual um conjunto de características inerentes
satisfaz a requisitos”.
A Sociedade Americana de Controle da Qualidade – ASQC resumiu a essência da
abordagem da Qualidade, segundo o ponto de vista do cliente, por meio de quatro aspectos
(GARVIN, 1992, p. 28 e 29 ):
“a) Não são os fornecedores do produto , mas aqueles para quem eles servem – os
clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou representam – que têm a úl-
tima palavra quanto a até que ponto um produto atende às suas necessidades e
satisfaz suas expectativas;
b) A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece;
c) A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida du-
rante a vida do produto, e não apenas na ocasião da compra;
29
d) É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação
àqueles a quem o produto atende.”
Juran, ao analisar a conceituação de qualidade, concluiu ser conveniente que a defi-
nição de qualidade incluísse as características que levam à satisfação do cliente e a ausência
de falhas. Sua definição constitui uma exemplo de elegância na síntese e acabou conquis-
tando ampla aceitação: “Qualidade é adequação ao uso” (JURAN e GRYNA, 1992, p. 21).
Se bem que estes conceitos de qualidade não apresentam contradições entre si, do-
ravante, a citação de qualidade será entendida segundo a Juran.
II.3.2 – Controle da Qualidade – CQ e Controle da Qualidade Total –
CQT
Até bem pouco tempo, “Controle de Qualidade” era sinônimo de “Controle Estatístico da Qualidade”,
o qual, com o passar dos anos, ficou mais conhecido como “Controle Estatístico de Processos - CEP”.
Esta interpretação deve-se a ênfase dada ao CEP pelos japoneses, que muito evoluíram seus processos
Segundo os padrões industriais japoneses “Controle da Qualidade” chegou a ser definido como um
“sistema de métodos de produção que produz economicamente bens e serviços de boa qualidade, aten-
dendo aos requisitos do consumidor. O controle de qualidade moderno utiliza métodos estatísticos e é
idade Estatístico.” (ISHIKAWA,1993, p.43).
No entanto, se o CEP foi importante para o Controle da Qualidade evoluir no Japão, fundamental,
mesmo, foi a cultura japonesa de envolvimento geral de todos os setores, de todas as pessoas, que leva-
ram o CQ para toda a organização. A formação de grupos de trabalho informais, constituídos pelos
próprios empregados para analisar as questões de qualidade em seus setores, os quais ficaram conheci -
30
dos como Círculos de Controle da Qualidade (DEMING, 1990, p. 36, 48, 64 e 102), muito contribuiu
para o sucesso desse enfoque.
Esta visão de que o CQ deva contar com a participação total levou as pessoas a passarem a identificá-lo
Feigenbaum define CQT como um “sistema eficiente que visa integrar esforços para o desen-
volvimento, manutenção e aperfeiçoamento da qualidade de vários grupos numa organização, de forma
a permitir marketing, engenharia, produção e assistência dentro dos níveis econômicos e que possibili-
tem satisfação integral do consumidor” (FEIGENBAUM, 1994, p. 6).
Por acreditar que a qualidade, que é tarefa de todos, pudesse tornar-se em tarefa de ninguém,
Feigenbaum defendeu a idéia de que o CQT fosse exercido por especialistas (ISHIKAWA, 1995,p. 93).
Entretanto, este não era - e continua não sendo - o enfoque nipônico, uma vez que, para os ja-
poneses o CQT tem de contar com a participação de todos, desde o presidente e diretores, passando
pela gerências gerais e intermediárias, pelos assessores e assistentes, supervisores, trabalhadores de
linha e da administração, vendedores e incluindo o pessoal terceirizado e subcontratado. Como informa
Garvin (1992,p.227), o enfoque japonês inclui quatro principais elementos:
1 – o envolvimento de outras funções além da fabricação nas atividades de qualidade;
2 – a participação de empregados em todos os níveis;
3 – as metas de contínuo melhoramento e
4 – atenção cuidadosa com a definição da qualidade pelos clientes.
Adepto da linha japonesa, Vicente Falconi Campos, define CQT como “o controle exercido por
todas as pessoas para a satisfação das necessidades das pessoas” (CAMPOS, 1993, p.15).
II.3.3 – Gestão pela Qualidade Total - GQT
Segundo a norma NBR ISO 8402 (ABNT, 1994, p.6), Gestão pela Qualidade Total – GQT con-
siste no “modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na participação de todos
os seus membros, visando o sucesso a longo prazo, através da satisfação do cliente e dos benefícios para
edade”.
31
É de se observar que CQT e GQT diferem entre si. Trata-se da diferença entre con-
trole e gestão. Enquanto o CQT, executado por operadores e especialistas, focaliza as técni-
cas e atividades operacionais empregadas na produção do bem ou do serviço, a GQT, lide-
rada pela Alta Administração, além do gerenciamento dos processos de controle da quali-
dade, responde por todas as atividades da função gerencial que determinam as intenções e
diretrizes da organização, os objetivos e responsabilidades, e os implementam por meios
como o planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria da qualidade,
como especifica a norma NBR ISO 8402 (ABNT, 1994, p.5).
Esta distinção, entretanto, é recente. Inúmeros autores consagrados, como Garvin,
David A., Ishikawa, Kaoru e Feigenbaum, Armand V., entre outros, deixaram de salientá-
la, tratando a Gestão pela Qualidade Total sob a titulação de Controle da Qualidade Total.
II.4 – Dimensões da Qualidade Total
Para Garvin (1992, p. 59 a 82), em que pese a dificuldade de terminologia, as dimensões ou categorias
da qualidade são em número de oito, quais sejam: desempenho, característica suplementar, confiabili -
dade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética e, qualidade percebida, conforme indicado na
Figura 1.
Desempenho Característicasuplementar
Confiabilidade Conformidade
Durabilidade Atendimento
Qualidade
QualidadeTotal
32
Para Garvin as dimensões da qualidade são estanques e distintas umas das outras, podendo um produ-
to ser bem cotado em uma dimensão e mal em outra. No entanto, em muitos casos, as dimensões encon-
tram-se inter-relacionadas, de tal forma que a melhora em uma dimensão só pode ser obtida às custas
do comprometimento de outra; outra vezes, de duas dimensões, como confiabilidade e conformidade.
Desempenho
Desempenho refere-se às características operacionais do produto.
No caso de uma geladeira, por exemplo, temperatura desejada, a facilida-
de de manejo, descongelamento automático sem necessidade de interven-
ção, otimização do espaço útil e redução do consumo de energia constitu-
em as principais características desejadas pela maioria dos clientes. No
caso de um serviço, entre as características importantes estão a rapidez
do atendimento e a observância do prazo acordado.
Característica suplementar
Característica suplementar é aquela que o cliente não espera e têm a propriedade de surpreendê-lo, ao
suplementar o produto. Por exemplo, um brinde surpresa que acompanha a compra de um produto.
Confiabilidade
A confiabilidade reflete o grau de crença que o cliente atribui ao mau funcionamento do produto num
determinado tempo. A importância da confiabilidade aumenta e diminui na razão direta da variação
33
do custo de manutenção. Reparos estão entre os principais fatores que contribuem para a perda de
confiabilidade.
Conformidade
A conformidade representa o quanto um projeto ou as características operacionais
de um produto estão de acordo com os padrões preestabelecidos.
A abordagem tradicional da análise da conformidade, invariavelmente, compara limites de especifica-
ções com limites de controle, avalia índices de capacidade de processos e o CEP (Controle Estatístico de
Processo). Em princípio, contagens simples ou percentuais de defeitos são normalmente suficientes em
Durabilidade
Durabilidade, em princípio, pode ser definida como sendo uma medida da vida útil do produto. Exis-
tem produtos que admitem reparos, outros não, como uma lâmpada que, quando queima, não pode ser
consertada.
Quando o produto admite reparos a durabilidade fica mais difícil de se interpretar e, assim, durabili -
dade e confiabilidade ficam intimamente relacionadas, pois, um produto que falha com freqüência deve
ser descartado mais cedo do que outro, mais confiável.
Os custos de reparos assumem importância na dimensão durabilidade, visto quanto mais elevados
mais aconselhável mudar de marca.
Atendimento
A dimensão atendimento tem a ver com a rapidez, a cortesia e a facilidade de reparo.
Uma das preocupações do consumidor não é com o produto falhar, mas com o tempo de espera até que
o produto venha a ser consertado. A facilidade para chamada de reparo, a rapidez e pontualidade do
atendimento, a cortesia e eficiência no atendimento constituem os aspectos fundamentais no atendime n-
to.
Estética
A estética – aparência de um produto, sua forma, cor, maneira de apresentação, é
34
outra dimensão extremamente subjetiva, uma questão de julgamento pessoal e reflete as preferências
individuais. As técnicas de marketing exercem importante papel nesta dimensão.
Qualidade percebida
Nem sempre se possui informações sobre um produto. A durabilidade, por exemplo,
raramente pode ser observada diretamente. O país onde um produto é produzido é considerado por
muitos consumidores uma indicação de qualidade.
A imagem ou reputação de uma organização tem peso considerável na qualidade percebida de um pr o-
duto. Esta conclusão tem origem em analogia não declarada de que “a qualidade dos produtos fabrica-
dos por uma empresa hoje é parecida com a qualidade dos produtos que ela fabricava em tempos pas-
sados, ou que a qualidade de novos produtos é parecida como a qualidade dos produtos antigos”
(GARVIN, 1992, p. 72).
II.4.1 – Competindo em Qualidade
A excelência em todos os aspectos raramente é uma necessidade. Os japoneses
entraram no mercado de automóvel norte-americano enfatizando confiabilidade e confo r-
midade e relegando a níveis secundários índices de segurança (desempenho) e pouca resis-
tência à corrosão (durabilidade). Deu certo.
Um erro comum consiste na busca de dimensões da qualidade que não têm impor -
tância para o consumidor. Este fato vem comprovar a necessidade de se realizar umapesquisa de mercado bem feita.
II.5 – Implantação da Gestão pela Qualidade Total
A implantação de um programa de Gestão pela Qualidade Total – GQT em qualquer
organização, seja ela uma unidade fabril ou prestadora de serviços, uma instituição de ensi-
35
no, de saúde ou de pesquisa, pública ou privada, tem por característica primeira a obser-
vância de alguns princípios.
Normalmente estes princípios são estabelecidos em função da estratégia de plane-
jamento escolhida entre várias existentes, como, por exemplo:
a) estratégia de utilização das ferramentas e filosofias do CQT japonês, aí se in-
cluindo o Círculo de Controle da Qualidade, o CEP, a prevalência da filosofia
dos trabalhos por equipe sobre os individuais, etc.;
b) estratégia proposta por um dos grandes estudiosos da Qualidade, como De-
ming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Crosby, entre outros;
c) estratégia adotada por uma empresa reconhecida como líder, segundo um “ben-
chmarking”, isto é, um “método sistemático de procurar os melhores processos,
as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que condu
zam a um desempenho superior” (SIMÕES, 1999, p.1) e
d) estratégia segundo critérios de um grande prêmio de reconhecida importância,
como o norte-americano Malcolm Baldrige National Quality Award, o japonês
Deming Prize e o brasileiro Prêmio Nacional da Qualidade.
A título elucidativo, apresenta-se, a seguir, duas estratégias: uma formulada por um
dos gurus da Qualidade e outra calcada nos critérios de um dos grandes prêmios da Quali-
dade. O guru selecionado foi Deming e o prêmio o brasileiro. Ambas as escolhas foram
feitas pelo autor, segundo critério subjetivo, a primeira retratando a profunda admiração
pelo mencionado guru e, a segunda, fruto de um genuíno nacionalismo.
II.5.1 – Estratégia proposta por Deming
36
A estratégia proposta por Deming, baseia-se em 14 princípios (DEMING,
1990, p. 14 a 72), quais sejam:
1 – estabelecer constância de propósitos;
2 – adotar nova filosofia;
3 – acabar com a dependência da inspeção de massa;
4 – cessar a prática de avaliar transações somente com base nos preços;
5 – melhorar continuamente o sistema de produção e serviço;
9 – eliminar as barreiras entre as áreas e o meio;
10 – eliminar “slogans”, exortações e metas para empregados;
12 – remover barreiras ao orgulho da execução;
13 – instituir sólido programa de Educação e auto-aprimoramento e
14 – agir no sentido de concretizar a transformação;
Em sua estratégia, Deming incluiu, também, o que entendia como doenças mortais e
obstáculos à gestão organizacional (DEMING, 1990, p. 72 a 110), destacando:
1 – ênfase nos lucros a curto prazo;
3 – mobilidade da Administração e
37
4 – administração somente pelo emprego de números visíveis.
b) entre os obstáculos:
1 – esperança do pudim perfeito;
2 – procura de exemplos;
obsoletismo nas Escolas e
4 – ensino deficiente dos métodos estatísticos nas indústrias.
Para Deming, seus 14 Princípios sustentam-se em um conjunto de conceitos que in-
teragem entre si e que são:
1 – visão geral de um Sistema;
2 – elementos da Teoria da Variabilidade;
3 – elementos da Teoria do Conhecimento e
elementos de Psicologia.
A este conjunto, Deming nomeou de “Saber profundo” (DEMING, 1990, p. xvii a
xxv).
II.5.2 – Estratégia baseada nos Critérios de Excelência do Prêmio
nal da Qualidade – PNQ - 2001
II.5.2.1 – Fundamentos dos Critérios de Excelência do PNQ - 2001
Os fundamentos dos modelo de gestão dos Sete Critérios do Prêmio Nacional da
Qualidade - 2001, (FPNQ, 2001, p.12) são, praticamente os mesmos apresentados em
38
2000, substituindo-se , apenas, dois termos: “qualidade” por “gestão”, no primeiro funda-
mento e, “fatos” por “informações”, no último fundamento.
1 - Gestão centrada no cliente
Quem julga a qualidade é o cliente, que o faz segundo seu julgamento da adequação
do produto a seu uso, a qual varia em função do dinamismo do valor agregado.
2 - Foco nos resultados
As necessidades e interesses de todas as partes interessadas devem ser medidas por
indicadores que traduzam estas características nos resultados alcançados de forma balan -
ceada, harmônica e sustentada.
3 - Comprometimento da alta direção
A alta direção deve demonstrar, inequivocamente, sua capacidade e liderar, desen -
volvendo um eficaz sistema de gestão e estimulando as pessoas a compartilhar valores, di-
retrizes e estratégias comuns em prol dos resultados.
4 - Responsabilidade social
A responsabilidade social responde pela integração da organização com a comunida-
de e a sociedade, superando sus obrigações legais e incentivando o exercício da cidadania e
do respeito ao meio ambiente.
5 - Valorização das pessoas
O sucesso de uma organização está vinculado ao conhecimento e sucesso das pesso-
as. Manter a força de trabalho motivada e integrada a equipes é o grande desafio.
6 - Visão de futuro de longo alcance
39
A organização deve-se alinhar para os compromissos futuros, tendo agilidade e flexi-
bilidade para responder rapidamente às mudanças de cenários e às necessidades das partes
interessadas.
7 - Gestão baseada em processos e informações
Manter permanente análise do sistema de gestão, dos processos e da interdependência
entre eles contribui para a compreensão do próprio sistema organizacional adotado. O aces-
so às informações é crucial, devendo o conhecimento adquirido ser mantido a fim de ser
empregado por todos, como memória da organização.
8 - Ação pró-ativa e resposta rápida
A pró-atividade e rapidez na antecipação do atendimento de demandas do cliente ala-
vanca sua satisfação e fidelidade, surpreendendo-o favoravelmente.
A incorporação contínua de melhorias representa o melhor estímulo para que o
aprendizado seja internalizado, tornando-se um traço da cultura organizacional.
II.5.2.2 – Critérios de excelência do PNQ - 2001
É de se frisar que os sete critérios de excelência não estabelecem formas de imple-
mentação, basicamente, porque seus focos estão direcionados para resultados e não para
procedimentos, ferramentas ou estruturas organizacionais. Estes motivos contribuem, inclu-
sive, para que as organizações possam exercer, com autonomia, o direto de escolher os pro-
cedimentos que melhor se adeqüem a suas idiossincrasias.
40
Liderança (FPNQ, 2001, p.22)
O sistema de liderança da organização deve salientar o envolvimento pessoal dos
membros da alta direção, verificando se há uma efetiva liderança eficaz e se a mesma é
internalizada e disseminada por toda a organização, explicitando as diretrizes e valores
que conduzem a excelência do desempenho.
Outro ponto de destaque é o exame de como a alta direção procede a análise crítica
do desempenho global da organização. O critério subdivide-se em três itens:
1.3 – Análise crítica do desempenho global.
(FPNQ, 2001, p.24)
O planejamento estratégico examina, basicamente, dois aspectos:
a) como a organização enfatiza suas estratégias, tendo em vista o fortalecimento de
seu desempenho e de sua posição competitiva e
b) como a organização desdobra suas estratégias em planos de ação e metas para to-
dos os setores e unidades da organização.
O exame enfoca, ainda, como a organização estabelece seu sistema de medição do
desempenho global.
O critério subdivide-se em três itens:
2.1 – Formulação das estratégias,
Operacionalização das estratégias e
41
2.3 – Planejamento da medição do desempenho global.
Clientes e sociedade (FPNQ, 2001, p.28)
O critério clientes e sociedade destaca a maneira como a organização monitora e se
antecipa às necessidades dos clientes, dos mercados e das comunidades, como divulga seus
produtos, marcas e ações de melhoria, como estreita seu relacionamento com os clientes e
interage com a sociedade.
O exame enfoca, também, como a organização mede e intensifica a satisfação dos cli-
entes, relativamente aos produtos e marcas. O critério subdivide-se em três itens:
3.1 –Imagem e conhecimento de mercado,
3.2 – Relacionamento com clientes e
(FPNQ, 2001, p.32)
O exame a ser feito concentra-se na gestão e na utilização das informações da organi-
zação e de informações comparativas pertinentes, bem como nas formas de proteger o ca-
pital intelectual da organização. O critério subdivide-se em três itens:
4.1 – Gestão das informações da organização,
4.2 – Gestão das informações comparativas e
4.3 – Desenvolvimento do capital intelectual.
Pessoas (FPNQ, 2001, p.36)
O destaque da gestão de pessoas deve se situar na forma como são proporcionadas
condições para que às pessoas que compõem a força de trabalho possam desenvolver e
42
utilizar todo o seu potencial, de acordo com as estratégias da organização. Como a organi-
zação cria e mantém um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam à
excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento pessoal e da organização.
O critério subdivide-se em três itens:
5.2 – Capacitação e desenvolvimento das pessoas e
5.3 – Qualidade de vida.
Processos (FPNQ, 2001, p.40)
Nesse critério, basicamente, a recomendação recai no exame dos principais processos
da organização, incluindo o projeto do produto com foco no cliente, os processos de apoio e
os relacionados aos fornecedores, em todos os setores.
Também examina como a organização gerencia seus recursos financeiros, de forma a
atender a estratégia, os planos de ação e a operação eficaz dos processos.
O critério subdivide-se em quatro itens:
6.1 – Gestão de processos relativos ao produto,
6.2 – Gestão de processos de apoio,
6.3 – Gestão de processos relativos aos fornecedores e
6.4 – Gestão financeira.
Resultados da organização (FPNQ, 2001, p.45)
Neste critério examina-se a evolução do desempenho da organização, relativamente
aos clientes e aos mercados, à situação financeira, às pessoas, aos fornecedores, ao relativos
43
ao produto, à sociedade, aos processos de apoio e aos processos organizacionais. Nesta
análise examina-se, também, os níveis de desempenho em relação às informações compa-
rativas pertinentes. O critério subdivide-se em sete itens:
7.1 – Resultados relativos aos clientes e ao mercado;
7.2 – Resultados financeiros;
7.3 – Resultados relativos às pessoas;
7.4 – Resultados relativos aos fornecedores;
7.5 – Resultados dos processos relativos ao produto;
7.6 – Resultados relativos à sociedade e
7.7 – Resultados dos processos de apoio e organizacionais.
II.5.2.3 – Pontuação dos sete Critérios de Excelência do PNQ - 2001
Os sete critérios estão subdivididos em 26 itens, os quais são pontuados através de
ponderações cujo propósito é salientar os pontos fortes e as oportunidades para melhoria de
cada um deles. Atualmente, a pontuação admite um total máximo de 1000 pontos, como
indicado na Tabela 1, a seguir (FPNQ-2001, p19).
Tabela 1
Pontuação dos critérios e itens do PNQ – 2001 (FPNQ-2001, p19).
44
PONTUAÇÃO MÁXIMACRITÉRIO / ITEM DO
ITEMDO
CRITÉRIO1 – Liderança ................................................................. - 90 1.1 – Sistema de liderança ........................................ 30 - 1.2 – Cultura de excelência ....................................... 30 - 1.3 – Análise crítica do desempenho global ............. 30 -2 – Estratégias e planos ................................................ - 90 2.1 – Formulação das estratégias .............................. 30 - 2.2 – Operacionalização das estratégias ................... 30 - 2.3 – Planejamento da medição do desempenho glo- bal ..................................................................... 30 -3 – Foco no cliente e no mercado ................................. - 90 3.1 – Imagem e conhecimento de mercado ................ 30 . 3.2 – Relacionamento com clientes ........................... 30 . 3.3 – Interação com a sociedade ................................ 30 -4 – Informações e conhecimento .................................. - 90 4.1 – Gestão das informações da organização ........... 30 - 4.2 – Gestão das informações comparativas .............. 30 - 4.3 – Desenvolvimento do capital intelectual ............ 30 -5 – Pessoas ...................................................................... - 90 5.1 – Sistema de trabalho ........................................... 30 - 5.2 – Capacitação e desenvolvimento das pessoas .... 30 - 5.3 – Qualidade de vida ............................................. 30 -6 – Processos ................................................................... - 90 6.1 – Gestão de processos relativos ao produto ......... 30 - 6.2 – Gestão de processos de apoio ........................... 20 - 6.3 – Gestão de processos relativos aos fornecedo -
res ....................................................................... 20 - 6.4 – Gestão financeira .............................................. 20 -7 – Resultados da organização ...................................... - 460 7.1 – Resultados relativos aos clientes e ao mercado . 100 - 7.2 – Resultados financeiros ....................................... 100 - 7.3 – Resultados relativos às pessoas ......................... 60 - 7.4 – Resultados relativos aos fornecedores ............... 40 - 7.5 – Resultados dos processos relativos aos produtos 60 - 7.6 – Resultados relativos à sociedade ................... 40 - 7.7 – Resultados dos processos de. apoio .e. organi-
zacionais ............................................................ 60 -TOTAL - 1000
II.6 – Diretrizes organizacionais
45
O estabelecimento dos componentes estratégicos da organização: missão, visão e
valores constitui o ponto de partida de qualquer planejamento, pois, nada pode ser feito sem
se saber qual o objetivo, aonde se pretende chegar e quais os princípios a serem respeitados.
A Cultura de Excelência - item 1.2 - do PNQ-2001 (FNPQ, 2001, p.22) inclui como
fundamental que a Alta Administração defina as diretrizes da organização, tais como “mis-
são”, “visão de futuro” e o conjunto de valores que devem balizar as ações das pessoas da
Missão é a “razão de ser da organização, as necessidades sociais que ela atende e seu
foco fundamental de atividades” (FPNQ, 2001, p.56).
Na identificação da missão, a experiência tem revelado que as atenções devem se
preocupar em responder, senão todas, pelo menos o maior número das seguintes questões: o
que a organização se propõe fazer? para quem? para quê? como? onde? e qual sua respon-
sabilidade social?
A missão deve ter a cara da organização, como orientam vários especialistas. Outra
preocupação é dotar a missão de flexibilidade para que possa, tanto quanto possível, man-
ter-se atualizada em mundo em constante evolução.
Visão é o “estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção
de propiciar o direcionamento dos rumos da organização” (FPNQ, 2001, p.60).
A visão deve traduzir uma grande ambição, tipo a realização dos mais belos sonhos
46
Valores
Os valores organizacionais são os “entendimentos e expectativas que descrevem
como os profissionais da organização se comportam e sobre os quais todas as relações or-
ganizacionais estão baseadas” (FPNQ, 2001, p.60).
Algumas instituições incluem na relação dos componentes estratégicos fatores críti-
cos de sucesso, oportunidades de melhoria e objetivos estratégicos, entre outros. Desde que
complementem os três explicitados só contribuem.
Ainda que treinamento e educação façam parte integrante dos critérios do PNQ,
explicitá-los em um item isolado tem a propriedade de enaltecer suas importânc ias.
Todos os gurus da qualidade são unânimes em enfatizar a importância do treina-
mento e da educação, afirmando, categoricamente que, sem estes dois componentes, qua l-
quer programa de Qualidade Total está fadado ao mais retumbante fracasso.
Deming destina dois de seus 14 princípios a treinamento e educação. “O tempo e
dinheiro despendidos em treinamento serão ineficazes a menos que os fatores que inibem o
trabalho bem feito sejam removidos” (DEMING, 1990, p. 40) era uma de suas afirmativas
mais repetidas. Outro de seus ensinamentos: “Uma instituição não precisa apenas de gente
boa; precisa de gente que vai-se aperfeiçoando sempre e através da formação adequada”
(DEMING, 1990, p. 64).
Juran e Gryna ( 1991, p. 252 a 255) explicitam que o treinamento deva abarcar o
pessoal operacional, planejadores da qualidade, fornecedores e clientes.
47
Ishikawa, por sua vez, repetia freqüentemente que “O controle de qualidade começa
com a educação e termina com a educação” (ISHIKAWA, 1993, p.38).
Qualquer que seja o programa de treinamento e educação, o mesmo deve ser condu-
zido pela Alta Administração, que deve declarar, em alto e bom tom, seu compromisso com
a implantação do Programa.
II.8 – Instrumentos facilitadores e inibidores da Qualidade
Vários são os fatores que influenciam, direta e indiretamente, os sistemas de Gestão
pela Qualidade. Alguns o fazem de forma positiva, como os procedimentos que valorizam
os trabalhos em equipe, outros de maneira negativa, como o imobilismo diante de gritantes
solicitações de mudanças gerenciais. Dentre os que atuam de forma positiva, alguns gozam
de um caráter cultural, outros salientam-se pela operacionalidade.
No que se segue, focaliza-se uma abordagem cultural e procedimentos operacionais.
II.8.1 – Cultura Organizacional
Antes de se tecer considerações sobre cultura organizacional é de bom alvitre escla-
recer qual o entendimento que se lhe atribui. Na presente monografia tem-se que cultura
organizacional refere-se ao conjunto de valores e símbolos compartilhados pelas pessoas da
organização.
A antropóloga Lívia Barbosa observa ser
48
”comum as pessoas falarem de cultura organizacional e mudan-
ças de valores referindo-se àqueles que a alta hierarquia da organização
decidiu serem os mais adequados para a empresa. Um bom exemplo são
aqueles quadros que vemos atualmente nos corredores de várias empre-
sas, ou as declarações de princípio do tipo: “Nossos valores são ...” Em
regra, tais princípios são decididos pela gerência sênior sem nenhuma
participação do restante da organização, tendo pouca legitimidade nos
demais níveis. Baseiam-se na idéia de que cultura é, apenas, uma questão
de liderança.” (BARBOSA, 1999, p. 136 e 137).
Mais adiante, continua Lívia Barbosa, a cultura de uma organização, atualmente, é
“enunciada como o resultado do pensamento da organização como um
todo, obtido mediante seminários e dinâmicas realizados com todo o gru-
po gerencial especificamente com este fim. Assim sendo, na maioria das
vezes em que se fala de cultura organizacional está-se falando dos valo-
res que o segmento gerencial considera ideais para “tocar” a organiza-
ção, e não dos valores que efetivamente existem subjacentes às práticas ,
às políticas administrativas, às estratégias, a identidade organizacional
etc. dos diferentes segmentos num determinado momento da vida da em-
presa.” (ibid, p. 137).
Estas as razões pelas quais “conhecer a cultura de uma empresa implica um traba-
lho de mapeamento, e não de enunciação” (ibid, p. 142).
Quanto a um programa de qualidade Total, observa Livia Barbosa
“considerando os pressupostos teóricos e técnicos dos programas de
qualidade, seria interessante contrapor algumas questões relativas às
49
práticas administrativas no Brasil. Como é que um programa cuja maio-
ria dos pressupostos se baseia numa concepção de longo prazo pode ser
implantado numa sociedade que em regra privilegia o curto prazo, que
não valoriza o planejamento e cujos “heróis organizacionais“ são os
apagadores de incêndio”? Como conciliar a noção de co-
responsabilidade pelos resultados com uma ideologia individualista que
enfatiza a avaliação de resultados individuais? Como combinar falta de
tradição de trabalho em grupo, a expectativa de avaliação de desempe-
nho individual e uma forte ideologia de carreira com uma proposta de
trabalho em equipe e de avaliação por grupos? Como compatibilizar uma
gestão baseada em fatos objetivamente mensurados e autocontrolados
com a nossa falta de tradição de estatísticas confiáveis e de uma “cultu-
ra” de controle externos? Como aliar a padronização de procedimentos
reinterpretação da lei e de aplicação particularizada
de normas, decretos e regras? Em suma, que requerem, em termos de
valores e lógicas, os programas de qualidade, e em que medida a lógica
social e a hierarquia brasileira de valores lhes ajudam ou dificultam a
implementação?” (ibid, p. 143).
Outra questão fundamental no comprometimento das administrações públicas de
qualquer país republicano – e a brasileira não escapa - é a conhecida “Síndrome dos quatro
anos”, como bem denomina José A. Monteiro, em seu livro “Qualidade Total no Serviço
Público: questionamentos e recomendações, segundo os 14 pontos de E.W. Deming. (AN-
DRADE, 1998, p.38 a 40). Trata-se de referência aos representantes do Executivo e do Le-
gislativo, não só os ocupantes de cargos eletivos, cujos mandatos, normalmente, são de
50
quatro anos, como, também, aqueles outros nomeados por estes para exercerem cargos de
confiança.
Segundo Monteiro, as características da grande maioria desses administradores /
a) Personalismo : preocupação em registrar seu nome, através de obras, sobrepu-
jando a instituição que representa;
b) Sucateamento: dedicação à inauguração de novos prédios, em detrimento da
manutenção dos existentes;
c) Imediatismo : nada de obras para inauguração no próximo mandato, principal-
mente se há chance do sucessor ser de partido oposicionista ao seu;
d) Imobilismo : visão de que a inovação não é coisa de governo, daí continuar ofe-
recendo produtos e serviços, geralmente de má qualidade e sem atender as ne-
cessidades dos clientes;
e) Inconseqüência: pouca preocupação com os gastos, custos e endividamento
icos;
f) Clientelismo : vício de colocar a máquina publica a serviço de um pequeno gru-
po político e de determinado conjunto de eleitores, visando a perpetuação no
poder e
g) Leviandade : falta de compromisso com a perenização de resultados e quali-
dade, em detrimento de qualidades aparentes.
Pedro Paulo Carbone, em seu estudo sobre a cultura organizacional do setor público
(CARBONE, 2000, p. 135) identifica os traços indesejáveis na postura do administrador
público brasileiro, oriundos de pesquisas organizacionais. Seus resultados, em síntese, são
apresentados no Quadro 2.
51
Quadro 2
Traços indesejáveis do administrador público brasileiro (CARBONE, 2000, p. 135)
Aspecto Comportamento
Ambiente externo DesconhecimentoDesinteressePermeabilidade excessiva a pressões externas
Ambiente negocial Ausência de competitividade e de visão de mercadoPaternalismo nas relaçõesNão aproveitamento de oportunidades
Ambiente interno Visão sectáriaAusência de articulações produtivasNão aproveitamento de oportunidadesMedoFalta de ousadiaFalta de comprometimento
Burocracia Apego às regras e rotinas
Hierarquia Supervalorização da hierarquia
Poder Apego ao poderLuta autofágica por espaços
Gerência de RH DespreparoAutoritarismoPaternalismoDescompromisso com a formação profissional
Cultura Apego ao passado, tradicionalismo como defesa frente amudanças
Segundo Carbone “o que valoriza o homem público brasileiro é a sua capacidade de
conciliar interesses, apaziguar conflitos e aparentar aquilo que não é “ (ibid., 136).
Claro que existem virtudes no comportamento do administrador público brasileiro,
prossegue Carbone. O importante consiste em identificá-las a fim de alavancá-las.
Para Hosfstede, “cada cultura, a seu modo, desenvolve uma forma de funcionamen-
to e iteração muito própria. É muito difícil reprogramar qualquer cultura. Mesmo porque
elas estão em permanente movimento, ajustando-se em torno de um eixo que já foi estabe-
52
lecido pelo tempo e pela história, uma espécie de código genético cultural, passível de
adaptação, até de submissão, mas nunca de reprogramação total. Intervenções drásticas
podem levar à desagregação e a desordem.” (ibid, p. 137).
Carbone consegue levantar os fatores que dificultam a mudança e os que alavancam
a reforma. São apresentados, respectivamente, nos Quadros 3 e 4, a seguir.
Quadro 3
Fatores que dificultam a mudança (CARBONE, 2000, p. 138)
Fator Decorrência para a administração públicaBurocratismo Excessivo controle de procedimentos, gerando uma admi-
nistração engessada, complicada e desfocada das necessida-de do país e do continente
Autoritarismo / Centralização
Excessiva verticalização da estrutura hierárquica e centrali-zação do processo decisório.
Aversão aos em-preendedores
Ausência de comportamento empreendedor para modificar ese opor ao modelo de produção vigente.
Paternalismo Alto controle da movimentação de pessoal e da distribuiçãode empregos, cargos e comissões, dentro da lógica dos inte-resses políticos dominantes.
Levar vantagem Permanente vingança em relação ao opressor, tirando van-tagem da coisa pública. Desconsideração do bom senso.Ética dúbia, nepotismo, fisiologismo, apradinhamento eintermediação generalizada de favores e serviços.
Reformismo Desconsideração dos avanços conquistados, descontinuida-de administrativa, perda de tecnologia e desconfiança gene-ralizada Corporativismo como obstáculo à mudança e me-canismos de proteção à tecnocracia.
Quadro 4
Fatores que alavancam a mudança (CARBONE, 2000, p. 139)
53
Fator Decorrência para a administração públicaFlexibilidade/mobilidade/mutabilidade/alta criatividade
Facilidade de conviver num cenário de permanente mudan-ça e ambigüidade nas relações sociais. “Jeitinho” extraordi-nário para solucionar problemas complexos e de difíceisencaminhamentos.
Boa convivênciaintelectual
Facilidade para gerenciar grupos raciais e étnicos. Boasperspectivas de convivência num cenário globalizado. Di-versidade potencializadora de saídas inusitadas.
Alegria / simpatia/ festividade
Relacionamento e sistemas de apoio informais baseados naafinidade e complementaridade. Desenvolvimento de lide-ranças e grupos informais, tecendo redes de influência. Cli-ma de trabalho cooperativo, alegre, criativo e favorável.
Seria ingênuo acreditar que as mudanças possam ocorrer sem choques e ajustes.
Carbone (ibid., p. 139) é de opinião que “a ameaça não está na cultura, mas na falta de lei-
tura de contexto. Ao se entender a cultura tão somente como obstáculo e entrave à mudan-
ça, a tendência natural é a radicalização. Por outro lado, ao se relativizar conceitos e pre-
conceitos torna-se possível a mútua alavancagem.”
II.8.2 – Procedimentos Operacionais
Se a implantação da GQT em uma organização necessita contar com um planeja-
mento estratégico que inclua, necessariamente, a definição da missão, da visão e de outros
componentes estratégicos, fundamental que uma série de procedimentos operacionais se
façam rotineiros em diversos setores da organização.
Na realidade, a implantação da GQT, em qualquer que seja o tipo de organização,
exige a adoção de vários métodos e técnicas que precisam ser enfatizados, como o ciclo
PDCA, o MASP ou MAMP, as sete ferramentas da Qualidade e o programa “5S”, breve-
mente descritos a seguir.
54
II.8.2.1 – Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA (P de “Plan”, D de “Do”, C de “Check” e A de “Action”) é um mé-
todo de controle de processo, de forma cíclica e permanente, com quatro fases (CAMPOS,
1992, p. 29/30):
1. – Planejar (“plan”) metas e métodos para atingi-las;
2. – Fazer ou executar (“do”) as tarefas planejadas e treinar o pessoal como
planejado;
3. – Checar (“check”) os dados coletados na execução e comparando os resul-
tados alcançados com o planejado e
4. – Corrigir ou agir corretivamente (“action”) de forma definitiva no que não
saiu como planejado.
C(CHECK)
D(DO)
Educar etreinar
Figura 2 – Ciclo PDCA de controle de processo (CAMPOS, 1992, p.30)
P(PLAN)
Atuar cor-retivamente Educar e
treinar
Verificar osresultados da
tarefaexecutada Executar
a tarefa
A
(ACTION) Defi-
C
(CHECK)
D
(DO)
55
PDCA é de grande ajuda como procedimento a ser seguido para se obter melhora
em qualquer estágio evolutivo de um processo. O processo de planejar fazer, checar e cor-
rigir é repetitivo, pois, ao se concluir um ciclo, inicia-se outro, e assim por diante.
Lameiras e Andrade Pinto (1996, p. 5) observam que só se consegue executar o Ci-
clo PDCA de forma concomitante, isto é, ao mesmo tempo planejando, fazendo, checando,
corrigindo. Mais adiante, acrescentam que “devido à nossa cultura de curto prazo, o ciclo
PDCA concomitante tem um efeito psicológico, porque não provoca a ânsia de se varrer
todo o ciclo ou a vontade de “queimar etapas desnecessárias”, sujeitas a grande perda de
energia, não só por causa do trabalho decorrente, como das críticas daqueles que querem
ver o ciclo varrido inteiramente”.
Como Deming (DEMING, 1990, p. 66) declara, o Ciclo PDCA é devido da Walter
A Shewhart. Entretanto, quando esteve no Japão, em 1950, apesar de tê-lo divulgado sob o
Shewhart”, o ciclo foi adotado pelos japoneses como “Ciclo de De-
ming”.
II.8.2.2 – MASP ou MAMP
Metodologia de Análise e Solução de Problemas – MASP e Metodologia de Análise
e Melhoria de Processos - MAMP são expressões que traduzem uma técnica empregada
para melhorar constantemente operações de rotina. Como diferença entre elas, tem-se que
MASP é reativa, enquanto MAMP é pró-ativa.
Na literatura em língua inglesa ambas são tratadas, por muitos, pela expressão “QC
56
1 – Identificação do problema,
2 – Observação,
3 – Análise,
4 – Plano de ação,
5 – Ação,
6 – Verificação,
7 – Padronização e
8 – Conclusão.
Como se pode ver, não deixa de ser uma aplicação do Ciclo PDCA, onde o plane-
jamento é feito através das quatro primeiras etapas; a execução pela quinta; o cheque pela
sexta e a correção pelas duas últimas etapas.
Muito freqüente no emprego dessa metodologia são as conhecidas Sete Ferramen-
tas da Qualidade, comentadas, a seguir.
II.8.2.3 – Sete Ferramentas da Qualidade
Ishikawa (1993, p. 203/204) classificou como “Sete Ferramentas da Qualidade” um
conjunto de sete técnicas: seis técnicas estatísticas elementares e um diagrama de causa-e-
efeito, que ficou conhecido como diagrama de Ishikawa, ou mesmo, como diagrama de
espinha de peixe, por sua configuração gráfica, como se pode ver na Figura 4.
57
As seis técnicas estatísticas que compõem a Sete Ferramentas da Qualidade são:
a) gráfico de Pareto, que indica serem poucas as causas vitais – 20 % - que res-
pondem por muitos defeitos - 80 % - e muitas as causas triviais – 80 % - que
respondem por poucos defeitos – 20 %;
b) estratificação, subdivisão de grupo em diversos subgrupos com base em fatores
de interesse;
c) folha de verificação, que nada mais é do que um formulário empregado para
discriminação ou classificação das causas de defeitos;
d) histograma, um gráfico em barras, representado uma distribuição de freqüência,
onde o eixo dos horizontal (eixo dos x) indica intervalos de valores da variável e
o eixo vertical as freqüências destes valores;
e) diagrama de correlação, gráfico empregado para visualizar a relação entre duas
f) gráfico de controle estatístico (os gráfico de controle de Shewhart), empregado
para monitorar a variabilidade de um processo.
Figura 3 – Diagrama de causa e efeito ou de espinha de peixe ou, ainda, diagrama de Ishikawa
Mão-de-obra Materiais Máquinas
Meio amb iente Método Medidas
Efeito
58
Para Ishikawa, 95 % dos problemas dentro de uma empresa podiam ser resolvidos
por meio dessas sete ferramentas, as quais, por serem classificadas como indispensáveis,
chegaram a ser comparadas com as sete ferramentas de Benkei, um guerreiro samurai do
século XII.
II.8.2.4 – Programa “5 S”
A extrema limpeza em todas as áreas de uma fábrica é um traço marcante da cultura
japonesa. Os japoneses acreditam firmemente que um ambiente limpo aumenta a qualidade.
Limpeza no sentido japonês transcende o conceito corriqueiro associado a palavra,
tendo a ver com uma filosofia ocidental constante de uma programação conhecida como
“Programa 5S”, que engloba os conceitos traduzidos por cinco palavras que começam com
seiri, seiton, seisou, seiketsu e shitsuke (RIBEIRO, 1994,p.17 e 18).
Seiri - senso de utilização (arrumação, organização e seleção) - refere-se à elimina-
ção de tarefas desnecessárias, excesso de burocracia e desperdícios de recursos em geral.
Inclui, também, a correta utilização dos equipamentos, visando aumentar sua vida útil.
Seiton – senso de ordenação (arrumação, organização e sistematização) – refere-se à
disposição sistemática dos objetos e dados, bem como uma excelente comunicação visual
que facilite o rápido acesso aos mesmos.
Seison – senso de limpeza – refere-se a limpeza da própria área de trabalho e, so-
bretudo, a consciência de não sujar. O conceito estende-se à limpeza das falhas humanas
que são laváveis, isto é, aquelas não muito graves, bem como a eliminação das fontes de
59
poluição que afetam não só o produto e os empregados, mas, também, os vizinhos da em-
presa.
Seiketsu – senso de saúde (higiene, asseio e padronização) – refere-se a preocupa-
ção com a própria saúde nos níveis físico, mental e emocional, enfatizando prevenção ao
Shitsuke – senso de autodisciplina (educação e disciplina) – refere-se a observância
de padrões técnicos, morais e éticos, sem necessidade de nenhum controle externo. A pes-
soa disciplinada discute até o último momento, mas, assim que a decisão é tomada, executa
o combinado.
II.9 – Término da implantação da GQT
A implantação da GQT alcança seu término quando todos na organização, desde a
turma da alta administração ate o todo pessoal operacional conheçam e apliquem, no dia-a-
dia, os conceitos que sustentam essa metodologia, sem ser necessário uma permanente
nteça.
Segundo um grupo de pesquisadores da Fundação Christiano Ottoni (COSTA, 1995,
p. 137) “ter chegado a este ponto significa que todos:
1 - conhecem seus processos, clientes e produtos;
2 - Sabem identificar claramente as relações de causa e efeito nos processos
que são responsáveis;
3 - Tenham itens de controle e os meçam periodicamente;
4 - Sejam treinados e saibam aplicar o PDCA em soluções de problemas;
60
5 - sabem os objetivos e metas para a instituição em todos os setores;
6 - sabem medir e avaliar os resultados gerais de seu trabalho e relatar anomalias;
7 - sabem e atualizam as necessidades dos clientes externos e internos e
8 - cooperem ativamente nos projetos de MASP.
Como se pode concluir, a GQT não produz resultados instantâneos nem milagrosos.
Requer tempo, envolvimento de todos, paciência, persistência, decisão e disciplina.
II.10 – Resumo
Segundo Garvin (1992, p.257), Qualidade tanto pode ser um problema como uma
oportunidade. Um problema porque, no mundo atual, quem parar de evoluir fica irremedia-
velmente para traz. Como declara o professor Longo (2000, p. 22 e 23) “indivíduos, em-
presas e países precisam correr cada vez mais para permanecerem no mesmo lugar”. E uma
oportunidade porque os consumidores, cada vez mais exigentes quanto a qualidade do que
adquirem e contratam, contribuem para que os fornecedores dediquem-se, cada vez mais,
ao gerenciamento da qualidade.
Como neste capítulo desdobrou-se em demonstrar, a Qualidade muito evoluiu, ten-
do atingido, hoje em dia, a gestão estratégica da Qualidade Total, cujo foco é o cliente e
que exige a melhoria contínua da qualidade e o comprometimento de toda a organização,
processos liderados pela Alta Direção.
No entanto, como o que não é medido não é gerenciado (KAPLAN e NORTON,
1997, p. 21), o estabelecimento de medidas de desempenho tornou-se fundamental para as
gestões estratégicas das organizações. Esta a razão do próximo capítulo.
61
CAPÍTULO III – O SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA
“BALANCED SCORECARD”
III.1 – As quatro perspectivas básicas propostas por Kaplan e Norton
Balanced Scorecard”, abreviadamente, BSC (1),
desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton (KAPLAN e NORTON, 1997), con-
siste de um sistema gerencial que orienta as organizações a gerirem seus negócios, agre-
gando à clássica e fundamental perspectiva financeira mais três outras perspectivas, quais
sejam: a do cliente, a dos processos internos e a do aprendizado e crescimento. A Figura 4
retrata o conjunto resultante.
A idéia de se dispor de um sistema estratégico constituído destas quatro perspecti-
vas objetiva ampliar o modelo da contabilidade financeira, de modo a incorporar a avalia-
ção dos ativos intangíveis e intelectuais de uma empresa, como produtos e serviços de alta
(1) Há algumas traduções de “Balanced Scorecard” como, por exemplo, “Sistema de Controle Balanceado”,constante da tradução do livro de Kaplan e Norton. Face ao consagrado uso internacional da expressão emlíngua inglesa, na presente monografia mantém-se a referida expressão, bem como sua sigla BSC.
Perspectiva financeira
Perspectivado cliente
Perspectiva dos processos internos
Perspectiva doaprendizado
e crescimento
Figura 4 – As quatro perspectivas do SBC propostas por Kaplan e Norton
62
qualidade, funcionários motivados e habilitados, processos internos eficientes e consisten-
tes e clientes satisfeitos e fiéis. Em termos de perguntas, estas questões podem ser resumi-
das como perguntas, conforme indicado na Figura 5.
O BSC deve traduzir a missão e a estratégia de uma organização em objetivos e
medidas tangíveis, pois, como já se constitui em uma máxima, o que não é medido não é
gerenciado (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 21).
Em um BSC as medidas procuram um equilíbrio entre indicadores externos volt a-
dos para o acionista e clientes, e os indicadores internos referentes aos processos críticos de
negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Há um entre as medidas de re-
Figura 5 – Traduzindo a estratégia em termos operacionais (Kaplan e Norton, 1997, p. 10)
FINANÇAS
Para sermos bemsucedidos, como
devemos ser vistospelos acionistas?
CLIENTES
Para alcançarmosnossa visão, comodevemos ser vistos
pelos clientes?
VISÃOe
ESTRA-TÉGIA
PROCESSOS IN-TERNOS
Para satisfazer osacionistas e clientes,
em que processosdevemos alcançar a
excelência?
APRENDIZADO ECRESCIMENTO
Para alcançarmos nossa visão,como sustentar nossa capaci -dade de mudar e melhorar?
63
sultado (em inglês “outcomes”)– as conseqüências dos esforços do passado – e as medidas
de tendências ou desempenhos (em inglês “drivers”) que determinam o desempenho futu-
ro.
Neste sentido, o BSC é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais,
tratando-se de um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo,
viabilizando processos gerenciais críticos, pois visa:
1 - Esclarecer e traduzir a visão estratégica;
2 - Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
3 - Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas e
4 - Melhorar o “feedback” e o aprendizado estratégico.
Um resumo gráfico é apresentado na Figura 6.
Esclarecer e traduzir a Visão e aEstratégia:
♦ esclarecendo a Visão;♦ esclarecendo o consenso.
Comunicar e Estabelecer vinculações:
♦ comunicando e edu-cando;
♦ estabelecendo metas;♦ vinculando recompe n-
sas e medidas de de-sempenho.
BSC
BalancedScorecard
Melhorar o “Feed-back” e o Aprendizado
Estratégico:♦ articulando a visão
compartilhada;♦ fornecendo feedback
estratégico;♦ facilitando a revi- são e
o aprendizado estraté-gico.
Planejar e Estabelecer Metas:♦ estabelecendo metas;♦ alinhando iniciativas estratégicas;♦ alocando recursos;♦ estabelecendo marcos de referência.
Figura 6 – O Balanced Scorecard - BSC (Kaplan e Norton, 1997, p. 12)
64
III.1.1 – Perspectiva financeira
Três são os temas estratégicos para a perspectiva financeira apontados por Kaplan e
Norton (1997, p. 53):
1o. - Crescimento e “mix” de receita, que envolve:
a) ampliação de produtos e serviços;
b) conquista de novos clientes e mercados;
c) mudança do “mix” de produtos para itens de maior valor agregado e
d) modificação dos preços dos produtos e serviços.
2o . - Redução de custos e melhoria de produtividade, que passa por:
a) aumento da produtividade de receita;
b) redução dos custos unitários;
c) melhoria do “mix” de canais e
65
d) redução das despesas operacionais.
3o. - Utilização dos ativos e estratégia de investimento, que salienta:
a) retorno sobre o capital empregado – ROCE (“return on capital em -
ployed”),
b) retorno sobre o investimento;
c) valor econômico agregado;
d) ciclo de caixa e
e) melhoria da utilização dos ativos.
III.1.2 – Perspectiva do cliente
66
Como primeiro passo, a organização deve identificar os segmentos de mercado em
suas populações atuais e potenciais de clientes e, depois, selecionar os segmentos nos quais
prefere atuar.
Testemunho digno de nota é dado por um cliente que, além de preço compatível,
exigia mais de seus fornecedores de serviços de construção submarina (Kaplan e Norton,
1997, p. 69):
“ Queremos fornecedores capazes de sugerir novas formas de fazer negóci-
os e desenvolver novas tecnologias. Nossos melhores fornecedores de serviços de
engenharia saberão se antecipar às nossas necessidades e sugerirão maneiras
criativas de atender a essas necessidades, através de novas tecnologias, novas
abordagens de gerenciamento de projetos e novas alternativas de financiamento."
Os indicadores específicos da perspectiva dos cliente são classificados em dois gru-
pos: medidas essenciais e medidas diferenciadas.
III.1.2.1 – Medidas essenciais
Entre as medidas essenciais de resultado encontram-se:
a) participação de mercado;
b) retenção de clientes;
c) captação de clientes;
d) satisfação de clientes e
67
e) lucratividade de clientes e participação em contas (clientes) nos segmentos-alvo.
A Figura 7 retrata as medidas essenciais de resultados.
Na satisfação dos clientes, três são os parâmetros básicos a serem considerados:
Tempo
Já não é de hoje que o tempo se constitui em potente arma competitiva. Surpreender
o cliente com uma entrega em tempo recorde tem sido meta de grandes empresas.
A filosofia da entrega exatamente no tempo combinado, conhecida internaciona l-
mente pela expressão inglesa “just-in-time” é outro trunfo dos mais admirados. Muitas são
Participaçãode mercado
Captaçãode clientes
Lucratividadede
clientesRetençãode clientes
Satisfaçãode clientes
Figura 7 – Medidas essenciais ao cliente ((Kaplan e Norton, 1997, p.72)
68
as organizações que preferem pagar mais caro para ter um serviço de entrega que respeite
os prazos combinados. Hospitais e clínicas que trabalham com produtos cujas propriedades
se esvaem com o passar do tempo são exemplos típicos de instituições que não podem ad-
mitir atrasos de entrega por parte de seus fornecedores.
Qualidade
Foi na década de 90 que a qualidade evoluiu de vantagem estratégica para tornar-se
uma necessidade competitiva.
Incidência de defeitos em peças por milhão – PPM consiste em um dos indicadores
de desempenho mais empregados. Outros indicadores são: devoluções feitas por clientes,
uso de garantias e solicitações de atendimento.
No caso de serviço, quando falta qualidade e o cliente nada tem a devolver, a reação
é trocar de empresa fornecedora. A fim evitar este comportamento, as empresas fornecedo-
ras estão oferecendo programas de garantia de serviço e incluindo a incidência dos custos
dessas garantias nas medidas da perspectiva do cliente.
Preço
Se o cliente dá tanta importância ao tempo, a capacidade de resposta e a qualidade,
preocupante.
No entanto, um fornecedor que oferece baixos preços pode não ser bem qualificado,
exigindo inspeções nos lotes recebidos, devoluções das defeituosas e providências para
recebimentos das peças substitutas, o que eleva o preço de aquisição.
O fornecedor de baixo preço também pode apresentar atrasos nas entregas, exigindo
reprogramação fabril quanto aos itens em falta, o que encarece o produto.
69
Assim, se a pontualidade na entrega, a qualidade do produto/serviço e capacidade de
resposta são fundamentais, que estes fatores não sejam comprometidos por um preço mais
III.1.2.2 – Medidas diferenciadas
A perspectiva do cliente também deve incluir medidas específicas das propostas de
valor que a empresa oferecerá. Por exemplo, os clientes podem valorizar a rapidez da pro-
dução ou um fluxo constante de produtos e serviços inovadores; ou um fornecedor capaz de
prever suas necessidades emergentes e desenvolver novos produtos e métodos para atender
a essas necessidades.
Há clientes que desejam um fornecedor confiável, que ofereça preços baixos, outros
desejam um fornecedor diferenciado, que ofereça produtos/serviços com características
exclusivas. Há os que não querem supérfluos nem customização, só o básico, entregue
dentro do prazo, sem defeitos e pelo menor preço possível. Por outro lado, há os que prefe-
rem pagar mais caro por determinadas características que têm valor em suas visões da es-
tratégia competitiva.
O relacionamento com os clientes é uma dimensão que salienta três aspectos: o pes-
soal qualificado, capaz de identificar as necessidades do cliente e atendê-las de fo rma pró-
ativa; acesso conveniente, isto é, possibilidade do cliente acessar o fornecedor com facili-
dade e no maior número de horas diárias e; capacidade de resposta, que deve ser feita com
presteza, superando, inclusive, o sentido de urgência do cliente.
70
Outra dimensão que reflete os fatores intangíveis que atraem um cliente para a em-
presa e a imagem e reputação. Qualidade dos produtos/serviços e publicidade em alguns
ientes para gerar a fidelidade de clientes.
III.1.3 – Perspectiva dos Processos Internos
Segundo a proposta de Kaplan e Norton (1997, p. 97) para o BSC, a recomendação
para os executivos é no sentido de definirem uma cadeia de valores genérica que enfoque
a) o processo de inovação - identificação das necessidade atuais e futuras dos clien-
tes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades,
b) o processo de operação - entrega de produtos e prestação de serviços e
A Figura 8 resume a cadeia de valores.
1o. passo:Processo de
inovação
Identificaro mercado
Idealizar oferta doproduto/serviço
2o. passo:Processo deoperações
Gerarproduto/serviço
Entregar produto/
71
III.1.3.1 – O Processo de Inovação
Nos processos de inovações a Unidade de Negócios – UN pesquisa as necessida-
des emergentes ou latentes dos clientes e depois cria os produtos e serviços que atenderão a
estas necessidades.
72
A idéia é não somente satisfazer e encantar o cliente, mas, sim, surpreendê-lo, en-
contrando respostas para as seguintes duas perguntas:
1 – Que tipos de beneficio os clientes valorizarão nos produtos de amanhã?
2 – Como, através da inovação, oferecer esses benefícios ao mercado antes dos
concorrentes?
Antigamente, as medidas de desempenho voltavam-se para os processos produtivos
e operacionais, não para a pesquisa e desenvolvimento, P&D. Hoje, porém, muitas empre-
sas conseguem vantagens competitivas com base num fluxo de produtos e serviços inova-
dores, de modo que o processo de P&D passou a seu um elemento mais importante da ca-
deia de valor.
Algumas medidas utilizadas para a pesquisa básica e aplicada são:
1 – percentual de vendas geradas por novos produtos;
2 – percentual de vendas geradas por produtos proprietários, isto é, produtos que
se encontram sob proteção de patentes e
3 – lançamento de novos produtos versus lançamentos de novos produtos pelos
concorrentes.
Quanto ao desenvolvimento de novos produtos, uma medida utilizada é o tempo de
equilíbrio, que mede o tempo desde o início do desenvolvimento até que o produto seja
lançado e gere lucro suficiente para pagar o investimento originalmente feito em seu desen-
volvimento.
O novo paradigma da customização, ou seja, da produção personalizada, contribui
para aumentar a complexidade do processo produtivo e amplia as possibilidades de inova-
ção, vez que compromete-se a observar os seguintes aspectos ( ALBUQUERQUE e GO-
MES, 1999, p. 5/6):
73
a – orientação para o cliente;
b – diferenciação (produtos e serviços);
c – flexibilidade e resposta rápidas ao mercado;
d – diversificação da produção;
e – manufatura de baixo custo e alta qualidade e
f – curtos ciclos de desenvolvimento e vida dos produtos.
III.1.3.2 – O Processo de Operações
O processo de operações tem início com o recebimento do pedido do cliente e ter-
mina com a entrega do produto ou a prestação do serviço.
Nos processos operacionais dois são os parâmetros principais a serem focalizados:
tempo e qualidade.
Tempo
Como as empresas estão abandonando a prática de estocar grandes lotes para utili-
zação em caso de necessidade, e partindo para a produção tipo “just-in-time”, a redução dos
throughput”) dos processos internos passa a ser um objetivo crítico.
Os tempos do ciclo de um processo podem ser medidos de várias formas
O início do ciclo pode corresponder ao instante em que:
a) o pedido do cliente é recebido;
74
b) o pedido do cliente, ou o lote de produção é programado;
c) as matérias-primas são requisitadas para o pedido ou lote de produção;
d) as matérias-primas são recebidas e
e) a produção do pedido ou do lote é iniciada.
De forma semelhante, o final do ciclo pode corresponder ao instante em que:
a) a produção do pedido ou do lote é concluída;
b) o pedido ou o lote está estocado em forma de bens acabados, pronto para serem
despachados;
c) o pedido é despachado e
d) o pedido é recebido pelo cliente.
A escolha do início e do final do processo fica a critério de cada empresa.
Uma medida empregada por muitas empresas que adotam processos de fluxo de
produção just-in-time é a eficácia do ciclo de produção – ECP, assim definido:
ciclo do tempo
ntoprocessame de tempoECP ==
A teoria existente é de que o tempo, além do tempo de processamento – tempo ut i-
lizado para inspeção, retrabalho de itens defeituosos, movimentação de itens de um proces-
so a outro e espera de itens para serem processados na fase seguinte - é desperdiçado ou
não agrega nenhum valor.
Qualidade
Quase todas as empresas lançaram programas de qualidade, de modo que estão fa-
75
miliarizadas com uma série de indicadores da qualidade dos processos, entre os quais:
- taxas de defeito em peças por milhão (por processo);
- índice de acerto (razão entre os itens produzidos corretamente e os total de itens
produzidos);
- desperdício;
- perdas;
- retrabalho;
- devoluções;
- percentual de processos sob controle estatístico;
- longo tempo de espera;
- informações imprecisas;
- acesso negado ou retardado;
- solicitação não atendida ou transação não realizada;
- prejuízo financeiro para o cliente;
- cliente não valorizado;
- comunicação ineficaz e
- índice de acerto na primeira rodada de produção.
III.1.3.3 – O processo de serviço pós-venda
76
Nos processos de Serviço Pós-venda a UN presta serviço aos clientes, agregando
valor aos processos/serviços como, por exemplo, um programa de treinamento aos funcio-
nários dos clientes para que utilizem o produto/serviço de forma mais eficaz e eficiente.
O Serviço de pós-venda inclui:
- garantia e conserto;
- correção de defeitos e
- processamento dos pagamentos, como a administração de cartão.
III.1.4 – Perspectivas do Aprendizado e do Crescimento
O aprendizado e o crescimento organizacionais provêm de três fontes principais:
pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.
Também são três as principais categorias para esta perspectiva:
1 – Capacidade dos funcionários;
2 – Capacidade dos sistemas de i
3 – Motivação, “empowerment” (2) e alinhamento.
III.1.4.1 – Capacidade dos funcionários
(2) Expressão inglesa já consagrada. Em português, uma tradução poderia ser “autonomia de ação”.
77
O grupo de medidas essenciais para a capacidade dos funcionários é constituído de
três medidas: satisfação, retenção e produtividade dos funcionários.
Tem sido observado que funcionários satisfeitos tem se constituído em
para o aumento da produtividade, da capacidade de resposta, da qualidade e da melhoria do
serviço aos clientes. Em outras palavras, para se ter clientes satisfeitos necessário que o
atendimento seja feito por funcionários satisfeitos.
O moral dos funcionários varia na razão direta de suas satisfações: funcionário com
moral elevada é funcionário satisfeito.
A satisfação dos funcionários é medida por meio de pesquisa da satisfaço do func i-
onário, a qual deve incluir:
1 - envolvimento nas decisões;
2 - reconhecimento pela realização de um bom trabalho;
3 - acesso a informações suficientes para o bom desempenho da função;
4 - incentivo constante ao uso da criatividade e iniciativa;
5 - Qualidade do apoio administrativo e
6 - Satisfação geral com a organização.
Retenção do funcionário
A retenção dos funcionários, objetiva preservar aqueles funcionários antigos e leais
que guardam os valores da organização, o conhecimento dos processos internos e possuem
sensibilidade às necessidades dos clientes. Costuma ser medida pela rotatividade de pesso-
as-chave.
Produtividade do funcionário
78
A medida mais empregada da produtividade do funcionário, e m-
ples, é a receita por funcionário.
A receita por funcionário representa um importante indicador na medida da recicla-
gem doa força de trabalho. Esta medida, normalmente, subdivide-se em três parcelas:
a) Reciclagem estratégica - determinada parcela necessita de alto nível de habilida-
des estratégicas;
b) Reciclagem maciça – grande parcela necessita de renovação maciça de habilida-
des e
c) Atualização de competências – pequena ou grande parcela necessita de melhores
habilidades essenciais.
III.1.4.2 – Capacidade dos sistemas de informação
Serviços de informação excelentes constituem uma exigência para que os funcion -
rios possam executar suas tarefas e melhorar os processos. É neste particular que se salienta
a motivação, a autonomia de ação e o alinhamento dos funcionários, pois, aqueles que não
estiverem motivados a agir no melhor interesse da organização ou se não tiver liberdade
para decidir ou agir dificilmente contribuirá para o sucesso organizacional.
III.1.4.3 – Motivação, autonomia de ação e alinhamento
A implementação pela organização de sugestões propostas pelos funcionários é um
dos indicadores mais expressivos do moral dos funcionários o qual, também, contribui para
79
incentivar a autonomia de ações. Sua medida pode ser efetuada por meio de respostas a
perguntas “Estou motivado para meu trabalho?” e “Tenho autonomia para tomar decisão?“.
Os alinhamentos individual às estratégias da organização resultam de respostas à
questão: “como meu trabalho se insere e contribui para a estratégia da organização?”
Tem sido comum gerentes que não sabem lidar com a motivação intrínsica neutrali-
zarem este tipo de motivação ao apelarem para a motivação extrínseca, por meio, por
exemplo, de recompensas salariais.
Em termos de equipe, o alinhamento às estratégias da organização pode ser medido
por meio de indicadores de quantidade e do percentual de projetos com ganhos por equipes.
III.1.5– Conhecimento
Como se pode ver, a perspectiva do aprendizado e crescimento está intimamente
ligado ao que se entende por conhecimento, o que conduz a uma digressão sobre a noção de
conhecimento.
A teoria do conhecimento – epistemologia, em grego - tem sua origem na palavra
episteme, que significa verdade absolutamente correta (SVEIBY,1998, p. 35).
Na história da epistemologia ocidental existem duas abordagens radicalmente
opostas, ainda que complementares. Uma, conhecida como racionalismo, afirma que o co-
nhecimento é obtido por dedução, através do raciocínio, recorrendo-se a construções men-
80
tais de conceitos, leis e teorias; a outra, conhecida como empirismo, afirma que o conheci-
mento é obtido por indução, a partir de experiências sensoriais específicas.
Um abrangente estudo que aborda o conhecimento desde Platão e Aristóteles, pas-
sando por Descartes, Locke, Kant e outros tantos até focar a visão da tradição intelectual
japonesa e de outros pensadores atuais é apresentado por Nonaka e Takeuchi (1997, capí-
tulo 2), constituindo-se em leitura obrigatória para os estudiosos da matéria.
III.1.5.1 – Tipos de conhecimento: explícito e tácito
O conhecimento humano pode ser dividido em duas classes: conhecimento explícito
Nonaka e Takeuchi, 1997, p. xiii).
Conhecimento explícito
Entende-se por conhecimento explícito o conhecimento que pode ser articu-
lado na linguagem formal, em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especifica-
ções, manuais e assim por diante.
Conhecimento tácito
É um conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores
intangíveis como, crenças, sistemas de valores, perspectivas e emoções.
Para os gerentes de organizações, o conhecimento prático é muito importante, mas
difícil de expressar em palavras. Trata-se de um conhecimento tácito. Aliás, todo o nosso
conhecimento possui uma dimensão tácita.
Keynes já afirmava que “a maior dificuldade não está em persuadir as pessoas a
aceitar novas idéias, mas em persuadi-las a abandonar as antigas.” (SVEIBY,1998, p. xiv).
81
De fato, são necessários vários anos para abandonar antigas idéias e o período de transição
pode ser frustrante.
III.1.5.2– Empresas e trabalhadores do conhecimento
Atualmente, as empresas diferem das da era industrial por valorizarem o conheci-
mento de seus trabalhadores, daí serem, muitas vezes, identificadas como empresas do co-
nhecimento.
A maioria dos empregados das empresas do conhecimento são profissionais alta-
mente qualificados e com alta escolaridade, cujo trabalho consiste, em grande parte, em
converter informação em conhecimento.
Interessante observar que, ao contrário dos bens e serviços, o conhecimento não
desaparece quando vendido. Também não diminui quando compartilhado com outros, po-
dendo até ser ampliado, pois sempre se aprende algo com as pessoas com quem se compar-
tilha conhecimento.
Outra observação digna de nota é relativa ao aumento do conhecimento gerar uma
série de novos questionamentos o que é bem caracterizado na lei de
ignorância aumenta exponencialmente com o conhecimento acumulado” (BARROSO e
GOMES, 1999, p.3).
III.1.5.3.– A criação do conhecimento
82
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 55) sugerem que o conhecimento é criado por uma ite-
ração entre os conhecimentos explícito - o conhecimento da mente, que é objetivo, teórico e
digital - e o conhecimento tácito – o conhecimento do corpo, que é subjetivo, prático e
análogo. A inovação japonesa na década de 80 foi devida a um processo de iteração entre
os dois tipos de conhecimento. Para eles, o conhecimento vê a mente e o corpo como um
todo.
Esta iteração pode-se dar de quatro formas: socialização, exteriorização, interioriza-
ção e combinação.
Socialização é o processo de trocas de experiências, portanto o processo de cria-
ção do conhecimento tácito. Ex.: aprendizes com seus mestres.
é o processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos
explícitos. Na linguagem falada, a exteriorização assume a forma de metáforas, modelos
um pouco retorcidos, livros sobre gerenciamento.
Combinação é o processo de sistematização de conhecimentos explícitos em no-
vos conhecimentos explícitos. Ocorrem em instituições formais de ensino.
é a absorção de conhecimento explícito em tácito e está intima-
mente relacionada ao aprendizado pela prática.
III.1.5.4 – A transferência do conhecimento
83
A transferência do conhecimento pode se dar de duas maneiras: pela informação ou
A informação é um tipo de comunicação que se emprega quando se fala ou se es-
creve, utilizando a linguagem para articular alguns conceitos tácitos, na tentativa de transfe-
ri-los a outras pessoas. É ideal para transmitir o conhecimento explícito, sendo rápida, segu-
ra e independente de sua origem. É a que se tem em aulas, palestras, audiovisuais, etc.
Já a tradição, segundo Michael Polanki (SVEIBY, 1998, p.52), é o processo no qual
o aprendiz recria pessoalmente as habilidades do mestre. Neste caso, o conhecimento é
transferido de forma direta, de pessoa para pessoa, por meio do aprendizado pela prática.
Segundo Sveiby (1998, p. 9/12), o ativo intangível de uma organização é composto
1 – Competência do empregado, ou a capacidade dos empregados de agir em
diversas situações (escolaridade e experiência);
2 – Estrutura interna, que inclui patentes, conceitos, valores, cultura organiza-
cional, modelo de gerência, estrutura legal, manuais, P&D, software e
3 – Estrutura externa, que inclui relação com clientes (clientes importantes) e
fornecedores, marcas e reputação (ou imagem) da empresa.
Os ativos intangíveis são tão importantes que se os gerentes não souberem geren-
ciá-los levarão a empresa à ruína.
III.1.5.5 – Os quatro participantes do poder na organização do conhe -
cimento
84
São quatro os participantes do poder nas organizações do conhecimento: o pessoal
de suporte, o profissional, o gerente e o líder, cujas carreiras podem se dar quer pela com-
petência profissional, quer pela competência gerencial, como ilustra a Figura 9:
O Pessoal operacional
O pessoal operacional auxilia tanto o especialista como o gerente. Mantê-los moti-vados e qualificados é crucial para a eficiência de uma organização, pois, são essenciais
para oferecer aos clientes um nível de serviço adequado, além de contribuírem com uma
dose de observância das normas em uma organização do conhecimento.
O Profissional
Os profissionais mais qualificados - os especialistas – são os verdadeiros respons -
veis pelas receitas.
Gostam de problemas complexos, novos avanços em suas profissões, liberdade para
buscar soluções, laboratórios bem equipados e reconhecimento público pelas suas realiza-
ções.
Com
petê
ncia
Competência Organizacional
Profissional Líder
GerentePessoal operacional
Figura 9 - As quatro categorias de pessoal nas organizações do conheci -
mento, segundo Sveiby (1998, p. 64).
85
Não gostam de regras que limitem suas liberdades individuais, trabalhos rotineiros e
burocracia.
Desprezam as pessoas orientadas para o poder, os chefes tradicionais.
O Gerente
Os gerentes são pessoas nomeadas por superiores hierárquicos para liderar uma or-
ganização com a finalidade de atingir meta definida dentro de determinado referencial e
com recursos preestabelecidos. Têm pouca competência profissional, mas muita competên-
cia organizacional.
O papel do gerente de equipe ou gerente de projetos é muito importante nas organi-
zações do conhecimento, mas normalmente os gerentes de equipe são especialistas e ten-
dem a ver seu papel de liderança como tarefa auxiliar para sua função profissional.
O Líder
Nas organizações do conhecimento bem sucedidas, os líderes são pessoas compe-tentes tanto do ponto de vista profissional quanto organizacional.
Nas organizações do conhecimento bem sucedidas, os líderes são pessoas compe-
tentes tanto do ponto de vista profissional quanto organizacional.
Muito comum um líder ser um ex-especialista. Não necessariamente um ex-especia-
lista de destaque. Exemplo: um maestro de orquestra.
Contudo, a competência profissional é importante para que saiba despertar nos lide-
rados o que têm de melhor.
A liderança envolve duas tarefas: saber onde se quer chegar e persuadir as pessoas a
seguirem.
Os líderes são informalmente “nomeados” por seus liderados.
Entre as características da liderança destacam-se:
86
1 - A tarefa do líder é encontra a área mais proveitosa para atuação dos especia-
listas;
2 - As atenções devem estar voltadas para as receitas que os especialistas geram,
3 - O gerente deve oferecer aos [profissionais condições para que sejam criativos,
e com isto beneficiar os clientes, não permitindo que, ao mesmos tempo, a or-
ganização dependa deles. Como os gerentes, em uma organização do conheci-
mento são poucos e quase sempre entram em conflito com os especialistas, o
4 - O pessoal de suporte é quase sempre esquecido. O papel do líder é apoiá-los.
O professor Veras ( 1999, p. 17 e 18), analisando diferenças entre chefe e líder,
apresentadas pelos principais estudiosos, afirma que chefiar é fazer com que as pessoas
façam o que é preciso, enquanto que liderar é fazer com que as pessoas queiram fazer o que
é preciso. Uma de suas máximas apregoa que “a genialidade dos líderes não está em obter
conquistas pessoais, mas em libertar o talento de outras pessoas”. Prossegue, apresentando
algumas diferenças significativas entre as atitudes de um e de outro, como indicado no
Quadro 5.
Quadro 5
Diferenças entre chefe e líder (VERAS, 1999, p. 17 e 18)
87
Chefes Líderes
Empurram Puxam
Informam: mão-única Comunicam: mão-dupla
São mestres São maestros
São comandantes São treinadores
São donos da voz mais alta São donos dos ouvidos mais acurados
Administram Inovam
São cópias São originais
Mantém Desenvolvem
Focalizam o sistema e a estrutura Focalizam as pessoas
Perguntam “como” e “quando” Perguntam “o que” e “por que”
Convivem melhor no “status quo” Desafiam, mudam
São bons soldados São eles mesmos
Fazem as coisas corretamente Fazem as coisas certas
Obtém resultados através, ou apesar, das
pessoas
Desenvolvem pessoas e grupos
(continua)Quadro 5
Diferenças entre chefe e líder (VERAS, 1999, p. 17 e 18)
(continuação)
88
Chefes Líderes
Querem segurança e estabilidade Querem desafios
São obedientes São contestadores
São fazedores São criativos
Vestem a camisa da empresa Participam dos negócios da empresa
III.2 - Relações de Causa e Efeito
Entendendo-se estratégia como um conjunto de hipótese sobre causas e efeitos, a
cadeia de causas e efeitos deve permear todas as quatro perspectivas, a fim de serem geren-
ciadas e validadas.
Por exemplo, o retorno sobre o capital empregado (ROCE) pode ser uma medida do
SCB na medida financeira. A repetição e a ampliação das vendas aos clientes existentes
seria o resultado de um alto grau de lealdade entre os clientes.
Mas como a empresa conquista a lealdade do cliente?
Uma análise das preferências dos clientes pode indicar que a pontualidade na entre-
ga é altamente valorizada. Assim, tanto a lealdade dos clientes quanto a entrega pontual são
incorporadas à perspectiva do cliente no SCB.
Para melhorar a produtividade, a empresa pode optar por duas atitudes: a) reduzir os
ciclos dos processos operacionais e b) aumentar significativamente a qualidade dos proces-
sos internos.
89
Mas como melhorar a qualidade dos processos internos? Treinando e melhorando a
capacitação dos funcionários operacionais.
Dessa forma, tem-se uma cadeia de causa e efeito que atravessa as quatro perspecti-
va do SBC, como indicado, graficamente, na Figura 10.
Perspectivafinanceira
Retorno sobre o capitalempregado (ROCE)
Lealdade dosclientes
Perspectiva doaprendizado ecrescimento
Treinamento e melhoriada capacidade do
funcionários
Pontualidadenas entregas
Perspectivado cliente
Qualidadedos processos
Ciclodos processos
Perspectiva dosprocessos internos
90
III.3 – Variação das perspectivas em um BSC
A adoção das quatro perspectivas do BSC propostas por Kaplan e Norton tem-se
revelado adequadas em diversas circunstâncias. No entanto, como, por exemplo, se verá
adiante, existem organizações cujos BSC incluem outras perspectivas, bem como organiza-
ções cujos momentos por que passam exigem que pelo, menos, uma das quatro perspectivas
se subdivida em duas ou até mais.
Estas variações têm suas justificativas nas diferenças de contextos e no dinamismo
com que se atualizam as políticas estratégicas das organizações.
É perfeitamente compreensível que o conjunto de perspectivas de uma empresa lo-
calizada no sertão agreste do nordeste brasileiro não seja o mesmo do de uma outra que se
Figura 10 – Relação de causa e efeito entre as quatro perspectivas pro -
postas por Kaplan e Norton (1997, p. 31)
91
situe, por exemplo, no Rio de Janeiro. De maneira análoga, também não causa estranheza
que uma empresa que invista maciçamente em novos serviços venha a subdividir a pers-
pectiva processos internos em duas outras: processos e novos serviços.
As variações são incontáveis. O fato de haver significativa quantidade de colabora-
dores com dificuldades para assimilar o BSC pode contribuir para que a comunicação in-
terna seja elevada ao nível de perspectiva; uma produção ameaçada de encalhar, quando se
sabe da existência de enorme mercado potencial, é razão suficiente para justificar a eleva-
ção da comunicação externa à condição de perspectiva; e assim por diante.
Existem perspectivas que são específicas de certos tipos de organizações e outras
comuns a todas as organizações. No primeiro caso, as
indicam qual ou quais as perspectivas recomendáveis. Por exemplo, no caso de uma insta-
lação nuclear, ou mesmo radiativa, o BSC deve contar, obrigatoriamente, com um perspec-
tiva de segurança.
No segundo caso, encontram-se, em princípio, as quatro perspectivas propostas por
Norton e Kaplan. Uma outra perspectiva que deve constar, obrigatoriamente, do conjunto
de perspectivas comuns em um BSC é a perspectiva Responsabilidade Social.
III.4 – Barreiras ao gerenciamento da estratégia
O gerenciamento da estratégia de uma organização enfrenta algumas barreiras,
das quais destacam-se quatro:
Barreira 1: Visão e estratégia não compreendidas pelo pessoal
92
Implementar a estratégia começa por capacitar e envolver todas as pessoas respon-
sáveis por sua execução, comprometendo-as e com elas compartilhando esforços e respon-
sabilidades. A maioria do membros da alta administração acredita saber como implementar
a visão, enquanto que menos de 10 % dos gerentes de nível médio e dos funcionários o
sabem (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 203).
Barreira 2: Estratégia não associada às metas de departamentos,
equipes e pessoas
Se as estratégias de longo prazo não forem traduzidas em metas para os departa-
mentos, equipes e as próprias pessoas, os departamentos acabam focalizando suas atenções
no cumprimento dos orçamentos financeiros estabelecidos para o exercício e a implantação
de um BSC acaba comprometida.
A implementação da estratégia começa com a capacitação e envolvimento das pes-
soas que vão executá-la. O ideal é que todos na organização, do nível hierárquico mais ele-
vado ao mais baixo, compreendam a estratégia e como suas ações individuais se encaixam
no contexto global. Fundamental que a equipe executiva, ao compartilhar sua visão e es-
tratégia com toda a organização, envolva, também, os principais atores externos.
Este alinhamento consiste em um processo demorado que envolve algumas etapas, a
principal consistindo de um verdadeiro programa de comunicação e educação.
Tanto a comunicação quanto a educação têm de ser abrangentes e periódicas, de-
vendo ser empregados todos os meios disponíveis: vídeos, reuniões, folhetos, informativos,
boletins e quadros de avisos.
Barreira 3: Estratégias não associadas à alocação de recursos
93
Como visto, planejamento, estabelecimento de metas, alinhamento entre alocação
de recursos e iniciativas estratégicas, e orçamento são fundamentais para que os objetivos
estratégicos sejam transformados em ação e realidade.
Assim, a menos que recursos concretos sejam destinados para a efetivação desses
objetivos, as metas estipuladas ficarão intangíveis, impedindo de se atingir o comprometido
Barreira 4: “Feedback” tático e não estratégico
Um grande benefício do BSC, como sistema de gestão estratégica, ocorre quando as
organizações realizam revisões estratégicas regulares e não somente análises operacionais.
A gestão estratégica por meio de um BSC deve oferecer oportunidade para o apren-
dizado através da coleta de dados sobre a estratégia e da reflexão sobre a continuidade da
redirecionamento.
Por exemplo, muitas organizações medem o clima organizacional, muito mais por
ser politicamente correto e para indicar que valorizam seus empregados, do que por qua l-
quer outro motivo específico.
No entanto, uma empresa de engenharia nos Estados Unidos – a Echo Engeneering
(KAPLAN e NORTON, 1997, p. 266) descobriu que seus clientes mais satisfeitos eram
aqueles servidos pelos funcionários mais motivados. Consequentemente, a motivação dos
empregados passou não mais a se justificar por si só, mas, sim, por ser um elemento da es-
tratégia bem sucedida da empresa.
III.5 – Medidas de desempenho ou indicadores
94
Se as perspectivas no BSC de uma organização variam em função do contexto, do
dinamismo e da estratégia adotada, as medidas de desempenho ou indicadores que as com-
põem sujeitam-se, no mínimo, as mesmas influências. No que segue, apresenta-se, apenas,
Kaplan e Norton, como desenvolvida nos itens anteriores, a do
Sveiby, a da ABIPTI e a da CETREL S. A., vencedora do PMQ – 1999.
Kaplan e Norton
Como foi visto na apresentação das quatro perspectivas propostas por Kaplan e
Norton, entre os inúmeros indicadores mencionados pode-se selecionar 40 como principais,
quais sejam:
a) Relativo à perspectiva financeira:
Quanto ao crescimento e “
1 - Ampliação de produtos e serviços;
2 - Conquista de novos clientes e mercados e
3 - Mudança do “mix” de produtos para itens de maior valor agregado.
Quanto à redução de custos e melhoria de produtividade:
4 - Aumento da produtividade de receita;
5 - Redução dos custos unitários e
6 - Redução dos custos operacionais.
Quanto à utilização dos ativos e estratégia de investimento:
7 - Retorno sobre o capital empregado (ROCE);
8 - Retorno sobre o investimento;
95
9 - Valor econômico agregado e
10 - Melhoria da utilização dos ativos.
b) Relativo à perspectiva dos clientes:
11 - Participação de mercado;
12 - Retenção de clientes;
13 - Captação de clientes;
14 - Satisfação de clientes (tempo, qualidade e preço);
15 - Lucratividade de clientes;
16 - Relacionamento com clientes e
17 - Imagem e reputação.
c) Relativo à perspectiva dos processos internos:
Quanto ao processo de inovação:
18 - Percentual de vendas gerado por novos produtos/serviços;
19 - Percentual de vendas gerado por produtos proprietários e
20 - Tempo do ciclo de produção de cada novo produto.
Quanto ao processo de operações:
21 - Eficácia do tempo de processamento (tempo de processamento / tempo
do ciclo);
22 - Taxa de defeito por milhão;
23 - Desperdício;
24 - Retrabalho;
25 - Percentual de processos sob controle estatístico;
26 - Comunicação ineficaz e
96
27 – Devoluções.
Quanto ao serviço pós-venda:
28 - Garantia e conserto,
29 - Correção de defeito e
30 - Processamento de pagamentos.
e) Relativo à perspectiva de aprendizado e crescimento:
Quanto a capacidade dos funcionários:
31 - Satisfação dos funcionários;
32 - Retenção do funcionário e
33 - Produtividade do funcionário.
Quanto a capacidade dos sistemas de informação:
34 - Acesso ao sistema de informação;
35 - Manuseio do sistema de informação e
Atualização do sistema de informação.
Quanto a motivação, autonomia de ação e alinhamento:
37 - Percentual de motivação;
38 - Percentual de autonomia;
39 - Percentual de alinhamento individual e
40 - Percentual de alinhamento por equipe.
III.5.2 – Indicadores segundo Sveiby
97
Sveiby (1998, p. 234 e 237), ao analisar a criação e o monitoramento de uma estra-
tégia orientada para o conhecimento, ratifica que a escolha dos indicadores depende da es-
tratégia adotada e exibe um conjunto de indicadores relevantes, discriminando-os pelos três
grupos que, segundo ele, compõem a organização - competência do empregado, estrutura
interna e estrutura externa, ao mesmo tempo que salienta as ações e suas relações com os
ativos intangíveis. No Quadro 6, transcreve-se, parcialmente, alguns dos resultados de
Sveiby, por ele mesmo apresentado sob o título “.Plano de Ação para implementar e avaliar
uma estratégia orientada para o conhecimento”.
Quadro 6
Plano de Ação para implementar e avaliar uma estratégia
orientada para o conhecimento (Sveiby, 1998, p. 235 e 237)
Ação Relação com oAtivo Intangível
Forma de Monitoramento
Gerenciamento da Competência
Benefício Indicador
Recrutar de forma criteriosajovens brilhantes cujo trei-namento seja fácil.
Oferece a entrada de com-petência e energia novas;fortalece a cultura.
Taxa de novatos, divididaentre novatos de nível supe-rior e outros.
Melhorar o nível de educa-cional entre todos os func i-onários.
Aumenta a flexibilidade e ataxa de aprendizado.
Níveis de escolaridade.
Impedir que os ápices sejamalcançados.
Educação permanente. Total de treinamentos ofere-cidos/total de funcionários.
98
Utilizar profissionais junio-res como assistentes.
Possibilita a tradição do co-nhecimento tácito.
Proporção de tempo que es-ses profissionais dedicam-seaos clientes que aumentam acompetência.
Criar fidelidade para evitarque as pessoas deixem aempresa.
A empresa não perde com-petência para os concorren-tes.
Pesquisa de opinião sobreatitude; rotatividade de pes-soal.
Estabelecer estreitas rela-ções pessoais com clientesselecionados.
Gera entrada de conheci-mento.
Proporção de clientes queaumentam a competência.
Permitir que os jovensaprendam com os mais ve-lhos, em relação do tipomestre-aprendiz.
Possibilita a tradição do co-nhecimento tácito.
Pesquisas de opinião sobreclima organizacional.
Gerenciamento daEstrutura Interna
Benefício Indicador
Assumir grandes serviçosque permitam a utilizaçãode equipes.
As equipes permitem a tradi-ção do conhecimento tácitoentre os membros.
Proporção de clientes quemelhoram a organização.
Desenvolver conceitos emétodos próprios.
Gera novos conhecimentos eP&D.
Tempo dedicado a P&D.
Divulgar conceitos em li-vros e seminários para cli-entes e “potenciais clientes”.
Influencia o modo de pensardos clientes e cria padrões.
Quantidade e tempo dedica-do a estas atividades.
(continua)
Quadro 6
Plano de Ação para implementar e avaliar uma estratégia
orientada para o conhecimento (Sveiby, 1998, p. 235 e 237)
(continuação)Ação Relação com o
Ativo IntangívelForma de
MonitoramentoGerenciamento daEstrutura Interna
Benefício Indicador
Estabelecer estreitas rela-ções com clientes que con-tratem projetos de P&D ougrandes projetos.
Melhora a estrutura interna epossibilita o aprendizado.
Proporção de clientes quemelhoram a organização.
Incentivar a relação mestre /aprendiz em todos os seto-res.
Possibilita a tradição do co-nhecimento tácito.
Proporção de tempo que osprofissionais juniores dedi-cam aos clientes que au-
99
mentam a competência.Comunicar a missão para aempresa.
Dá sentido e finalidade àcriação do conhecimento.
Pesquisa de opinião sobreclima organizacional.
Gerenciamento daEstrutura Externa
Benefício Indicador
Dirigir o gerenciamento deinformações aos clientes,não aos mercados ou pro-dutos.
O conhecimento flui pelasrelações, não pelos merca-dos.
Proporção de clientes quemelhoram a imagem.
Construir a imagem de “Amais competente em seuSegmento”, promovendoseminários, etc.
Reduzir os custos de marke-ting.
Número de seminários reali-zados; pesquisas de opiniãocom clientes.
Selecionar clientes quecontribuam para os ativosintangíveis ou para os lucros
Concentra esforços nos cli-entes mais valiosos, melhoraa entrada de conhecimento.
Dividir os clientes em cate-gorias, computar a lucrativi-dade e as vendas por cliente.
Formar equipes tendo emvista a química do cliente.
Melhora a taxa de sucesso ea entrada de conhecimento.
Índices de ganho e de perda;índice de clientes satisfeitos.
Preservar a imagem comoum ativo importante.
Reduz custo de marketing. Dinheiro gasto, tempo utili-zado; índice de clientes satis-feitos.
Tratar os ex-funcionárioscom prestígio.
Retém os relacionamentosque melhoram a imagem, emvez de prejudicá-la; podetambém levar a relaciona-mentos com novos clientes.
Pesquisa de opinião combacharéis.
III.5.3 – Indicadores segundo a ABIPTI
A ABIPTI – Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica é uma
instituição que reúne, “hoje, 90 entidades que apoiam, fomentam, realizam e promovem a
pesquisa, o desenvolvimento a inovação e os serviços tecnológicos em 22 unidades da Fe-
deração” (ULLER e CASTELLO BRANCO, 2000, p. 8). Sua missão consiste em “intensi-
ficar a participação das entidades de desenvolvimento e promoção de pesquisa científica e
tecnológica no estabelecimento e na execução da política de desenvolvimento nacional”
(Ibid., p. 8).
100
Em novembro de 1999, a ABIPTI realizou o “1o. Whokshop” do Projeto Excelência
na Pesquisa Tecnológica - 2ª Etapa”, em Belo Horizonte, para os participantes do projeto.
O resultado foi a apresentação de 101 indicadores (ANEXO 1), organizados em módulos,
de acordo com os Critérios do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, conforme indicado na
Tabela 2.
TABELA 2
Quantidade de Indicadores da ABIPTI, segundo os
critérios do PNQ, estabelecidos em nov/99
Quantidade deIndicadores
1 – Liderança 122 – Planejamento estratégico 43 – Foco no cliente e no mercado 84 – Informação e análise 75 – Gestão de pessoas 156 – Gestão de processos 497 – Resultados da organização 6
TOTAL 101
Em agosto de 2000, em outro workshop, desta feita realizado em Salvador, a ABIP-
TI propôs reduzir aqueles 101 indicadores para um total de 62, através de uma profunda
reestruturação que resultou na retirada de uma série deles – incluindo os 21 atribuídos à
auditoria externa - alteração de outros tantos e inclusão cinco novos.
Como resultado, as discussões foram intensas, demoradas e, até mesmo, inconclus i-
vas, caso em que os indicadores, sobre os quais não se obteve consenso, foram reencami-
nhados para Rede, a fim de voltarem a ser discutidos. Consequentemente, as conclusões do
Workshop ficaram comprometidas, sendo adiadas “ r-
ço/abril de 2001, a fim de serem analisadas em outro “
101
III.5.4 – Indicadores empregados pela CETREL S. A.
A CETREL S. A. – Empresa de Proteção Ambiental, vencedora do Prêmio Nacional
da Qualidade em 1999, classifica seus indicadores da seguinte forma (CETREL, p. 22,
2000):
a) indicadores de comportamento das partes interessadas e
b) indicadores de desempenho global
Os indicadores de comportamento das partes interessadas ( acionistas, clientes, for-
necedores, órgãos ambientais, comunidades e empregados) permitem avaliar se as estrat -
gias adotadas atendem as partes interessadas, enquanto que os indicadores de desempenho
global indicam se o rumo segue o planejado nas estratégias.
A CETREL trabalha, também, com indicadores setoriais.
Os principais indicadores adotados pela CETREL são informados no Quadro 7, a
seguir (CETREL, 2000, p. 28).
Quadro 7
Principais indicadores empregados pela CETREL (CETREL, p. 28, 2000):
Indicadores de comportamento das partes interessadas
Parte interessada Indicador
Acionista Investimento
Aporte de recursos
Clientes No. de clientes G1(1) que contratam serviços dos concorrentes
% de retorno/retenção de clientes do grupo G2 (2)
Fornecedores Tempo de parceria dos prestadores de serviço
No. de situações com órgão de controle ambiental do Estado
102
Comunidades No. de inquietações/dúvidas do Conselho Comunitário
Empregados/contratados Índice de satisfação dos empregados
Indicadores de desempenho global
Perspectiva Indicador
Financeira Geração de caixa
Liquidez corrente
Receita operacional
Lucro bruto
Custo desembolsável
Tarifa operacional
Mercado/clientes % de receita proveniente de clientes do grupo G2
No. de clientes do grupo G2
Satisfação de clientes do grupo G2
% de clientes do grupo G1 totalmente satisfeitos
Fatia de mercado G2
Processos produtivos No. de emergências ambientais
e de apoio Índice geral de conformidade ambiental (continua)
Quadro 7
Principais indicadores empregados pela CETREL (CETREL, p. 28, 2000):
(continuação)
Indicadores de desempenho global
Perspectiva Indicador
Processos produtivos % de redução de impactos ambientais
e de apoio Redução da carga de poluentes prioritários
Índice de gestão ambiental (PNQ ambiental)
Disponibilidade operacional global (Estação de Tratamento
de Efluentes - ETE)
Eficiência operacional global (ETE)
103
Índice de desempenho dos fornecedores
Processos No. de visitantes do Programa de Educação Ambiental -PEA
Organizacionais Percentual de habilidades certificadas
e humanos Índice de qualidade de vida do empregado(G1) - Empresas que estão interligadas aos sistemas integrados da CETREL ou que utili-
zam de forma permanente esses sistemas.
(G2) – Empresas que contratam os serviços da CETREL por prazos determinados.
III.5.5 – Semelhanças e diferenças entre os indicadores das propostas
apresentadas
Os indicadores propostos por Kaplan e Norton, pela ABIPTI, por Sveiby e pela CE-
TREL apresentam algumas semelhanças e diferenças bem marcantes.
icam por conta, em primeiro lugar, dos indicadores relativos à
perspectiva financeira. Dificilmente, nesta perspectiva, consegue-se inovar. A relação apre-
sentada por Kaplan e Norton serve de referência. Pequenas variações podem ocorrer, como
faz a CETREL ao destacar liquidez corrente e tarifa operacional, porém, não chegam a se
constituir em caracterizações inovadoras.
Quanto aos indicadores atinentes à perspectiva do cliente, as semelhanças também
se verificam com naturalidade. Retenção, captação e satisfação de clientes, participação no
mercado, imagem e reputação, entre outros constituem indicadores clássicos. Uma variação
104
fica por conta da CETREL, que discrimina seus clientes em dois grupos, a fim de melhor
enfocá-los.
Quanto as perspectivas dos processos internos e de aprendizado e crescimento, a
CETREL apresenta uma espécie de simbiose, gerando duas outras perspectivas: processos
produtivos e de apoio e processos organizacionais e humanos.
Os indicadores apresentados pela ABIPTI (ANEXO 1), constituem a primeira rela-
ção providenciada, em novembro de 1999, com base nos critérios do PNQ –1999. Esta re-
lação, bem como os critérios de seleção dos indicadores, já em 2000, foram modificados,
conforme indicação feita mais adiante neste Capítulo (no item relativo a painel de bordo).
A CETREL inova, classificando seus indicadores em dois grandes grupos: compor-
tamento das partes interessadas e desempenho global, enquanto que o modelo de Sveiby
assume uma abordagem bem distinta, salientando o conhecimento e classificando os indi-
cadores em três grupos: competência dos empregados, estrutura interna e estrutura externa.
Emprego de dois de seus indicados estão incluídos nas recomendações para utilização pelo
Instituto de Engenharia Nuclear (ver adiante, no item IV.5.2).
A CETREL conquistou o Prêmio Nacional da Qualidade, em 1999, o que leva a crer
que sua experiência com a classificação dos indicadores tenha frutificado. Não obstante
este sucesso, a transposição, pura e simples, de seus indicadores para outra organização não
necessariamente produz o mesmo resultado.
III.5.6 – Equilíbrio do número de indicadores
105
Uma das questões que logo se apresenta quando se estrutura uma gestão com base
em um BSC é relativa a quantidade de indicadores. Existe um número ideal de indicadores
a compor cada perspectiva?
Kaplan e Norton respondem que não, em que pese suas experiências com diversas
empresas indicar que as organizações podem acompanhar suas estratégias “com um sistema
integrado de, aproximadamente, 24 medidas” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 170).
Mais uma vez atente-se que a variabilidade de estratégias e inserções em mercados é
tamanha que chega a ser praticamente impossível que um sistema único seja aplicável a
todas as organizações. Acrescente-se a estas condições o dinamismo temporal do processo,
pois, se uma condição, hoje, assume caráter vital, amanhã pode ter sua importância reduzi-
da a segundo plano, e assim por diante.
III.5.7 – Indicadores de resultado (outcomes”) e de tendência (“drivers”)
Os indicadores que compõem o BSC são classificados em duas categorias:
1 - Indicadores de resultado (“outcomes”) ou de ocorrência e
2 - indicadores de tendência (“drivers”) também denominados de vetores de de-
sempenho.
É de se observar que não há um uso consagrado para estas expressões. Em inglês
outcomes” também é denominado de “lagging indicators” e “drivers” e “performance
leading indicators” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 156).
gua portuguesa o mesmo ocorre. Indicadores de resultados também são co-
nhecidos como indicadores de fato e até como indicadores de ocorrência, enquanto que os
106
indicadores de tendência são identificados como indicadores de desempenho ou, mesmo,
vetores de desempenho (ibid., p.156)..
As traduções de “outcomes” por indicadores de resultado e de “drivers” por indica-
dores de tendência ou de desempenho, mantêm as fidelidades dos conceitos atinentes aos
termos em inglês. No entanto, na presente Monografia, a tradução de “driver” restringe-se a
“indicador de tendência”, a fim de evitar confusão de “indicador de desempenho” com a
expressão “medida de desempenho” – empregada no texto como sinônimo de indicador.
A necessidade de se ter indicadores de tendência, complementando indicadores de
resultado, é simples e está muito relacionado à essência do balanced scorecard.
Um indicador de resultado traduz um resultado alcançado. Conquista de novos cli-
entes, por exemplo. Se este resultado for bom pode-se festejá-lo, se for ruim pode-se deplo-
rá-lo, porém, o que não se pode é mudá-lo, pois, trata-se de um fato consumado.
O objetivo de um indicador de tendência consiste em permitir que durante o proces-
so de formação de um resultado, o processo possa ser reorientado, a fim de otimizar o re-
sultado a ser alcançado.
Em geral, os indicadores de resultado são medidas essenciais de resultados e refle-
tem metas comuns de muitas estratégias, como ampliação de mercado, satisfação dos cli-
entes, retenção de clientes e conquista de novos clientes.
Os indicadores de tendência, em geral, refletem os processos internos específicos e
os objetivos de aprendizado e crescimento que oferecem propostas de valor a segmentos de
clientes e mercados.
Um bom BSC combina indicadores de resultado com indicadores de tendência. Os
indicadores de resultado se não se fizerem acompanhar de indicadores de tendência, aca-
107
bam por não comunicar como os resultados são alcançados, além de não oferecer uma indi-
cação se a estratégia esta sendo implementada com ou sem sucesso.
Por outro lado, os indicadores de tendência – como os tempos de ciclo e a percenta-
gem de unidades defeituosas, por exemplo, as PPM (proporção de peças por milhão) – sem
os indicadores de resultado podem indicar alcance de melhorias operacionais, a curto prazo,
porém, não poderão indicar se essas melhorias contribuem para expansão dos negócios com
clientes novos e, consequentemente, com um melhor desempenho financeiro.
III.6 - Painel de bordo de um BSC
Um conjunto de indicadores-chave do sucesso de uma organização, composto por
indicadores de tendência e indicadores de resultado, é o que se denomina “painel de bordo”
Tableau de Bord”), em analogia à terminologia empregada na aviação, para
caracterizar o conjunto principal dos instrumentos necessários para se pilotar uma aeronave,
os quais se encontram no painel bem a frente do piloto.
Um painel de bordo da Alta Direção é, pois, um conjunto de medições interligadas
com a função de “permitir à Alta Direção:
a) avaliar se a organização está no rumo desejado, a curto, médio e longo prazo;
b) tornar claras a visão e as estratégias para as partes interessadas e
c) aprender sobre a organização, a partir do estudo das relações de causa-e-efeito
entre os indicadores.” (FPNQ, 2000, p. 8).
III.6.1 - Painel de bordo de um BSC para um segmento de Ciência e Tec-
nologia –C&T
108
A ABIPTI, em seu Projeto de Excelência na Pesquisa Tecnológica, realizado em
2000, promoveu um treinamento para utilização do BSC em um segmento de C&T.
Como ponto de partida, concentrou atenção no estabelecimento de uma estratégia
para C&T, concluindo por focar três aspectos:
- investir em tecnologia da informação,
- atender às necessidades das empresas e
- antecipar às demandas da sociedade.
A análise das perspectivas a comporem o BSC concluiu pelas seguintes sete:
1 – Financeira,
2 – Clientes e mercado,
3 – Produtos e serviços,
4 – Capacidade de inovação,
5 – Gestão de processos,
6 – Gestão de pessoas e
7 – Atualização tecnológica.
Para cada perspectiva a compor o painel de bordo, decidiu-se explicitar quatro ca-
racterísticas:
A – Objetivo estratégico,
B – Fatores críticos de sucesso – FCS,
C – Indicadores de tendência e
D – Indicadores de resultado.
O painel de bordo conseqüente foi parcialmente concluído durante o treinamento,
ficando alguns espaços, propositadamente em branco, a fim de serem preenchidos pelos
participantes.
109
Em reunião posterior na sede da ABIPTI, em Brasília, a Coordenação do Projeto de
Excelência na Pesquisa Tecnológica elaborou uma proposta preliminar para o painel de
bordo do segmento de C&T.
No Quadro 9 consubstancia-se estes indicadores: os afetados com um asterístico de-
notam os oriundos da reunião na sede da ABIPTI e os com dois asterísticos retratam as su-
gestões do autor, na qualidade de participante do referido treinamento.
Quadro 8
Painel de bordo para o BSC de um segmento de C & T (ABIPTI)
Perspectiva financeiraOBJETIVO
ESTRATÉGICOFATORES
CRÍTICOS DESUCESSO – FCS
INDICADOR DE
TENDÊNCIA
INDICADOR
DE RESULTADO
Aumentar a capaci-dade de recursos pro-venientes do mante-nedor, do fomento edo faturamento.
Prioridades estratégi-cas da política dedesenvolvimento dopaís eVisão de mercado.
Índice de aprovaçãode propostas de ser-viços,Recursos aplicadospara conhecimentodo cliente e do mer-cado eValor total das pro-postas (*).
Captação de recursosprovenientes do;a) mantenedor,b) faturamento pú-
blico,c) faturamento pri-
vado,d) fomento.
(continua)
Quadro 8
Painel de bordo para o BSC de um segmento de C & T (ABIPTI)
(continuação)
110
Perspectiva clientes e mercadoOBJETIVO
ESTRATÉGICOFATORES
CRÍTICOS DESUCESSO – FCS
INDICADOR DE
TENDÊNCIA
INDICADOR
DE RESULTADO
Buscar a satisfaçãodos clientes e a suaOferecer retenção(fidelidade) e res-postas aos problemastecnológicos apre-sentados pela socie-dade.
Serviço pós-venda,Qualidade no aten-dimento,Atratividade de seusprodutos e de seusserviços,Preservar fidelidadedos clientes eArticular relaçãooferta x demanda.
Índice de atend i-mento a solicitações,Recursos aplicadospara conhecimentodo cliente e do mer-cado (** ) eÍndice de acesso aInternet (** ).
Índice de aprovaçãode propostas de pro-jetos eÍndice de reclamaçãoem relação aos servi-ços prestados.
Perspectiva produtos e serviçosOBJETIVO
ESTRATÉGICOFATORES
CRÍTICOS DESUCESSO – FCS
INDICADOR DE
TENDÊNCIA
INDICADOR
DE RESULTADO
Oferecer tecnologiasde produtos e servi-ços com a Qualidadee a preços competiti-vos.
Criatividade eDisponibilidade derecursos para inves-timentos em novosprodutos.
% de projetos acom-panhados (*) eTempo de ciclo deprodução de cadaproduto/serviço ( **).
% de atendimento noprazo (*) e% de venda de cadaproduto/serviço(** ).
Perspectiva capacidade de inovaçãoOBJETIVO
ESTRATÉGICOFATORES
CRÍTICOS DESUCESSO – FCS
INDICADOR DE
TENDÊNCIA
INDICADOR
DE RESULTADO
Ser capaz de gerarprodutos e serviçosnovos e aperfeiçoa-dos.
Conhecer as necessi-dades dos clientes edo mercado eManter os investi-mentos de P&D aolongo do tempo.
% de investimentoem atividades deP&D (* )
,
No. de inovações porTéc. De nível superi-or (* ) eTempo de ciclo deprodução de cadaproduto novo (**).
% de venda de novosprodutos / serviços e % de vendas deprodutos proprietá -rios (** ) .
(continua)
Quadro 8
Painel de bordo para o BSC de um segmento de C & T (ABIPTI)
111
(continuação) Perspectiva gestão de processos
OBJETIVOESTRATÉGICO
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO – FCS
INDICADOR DE
TENDÊNCIA
INDICADOR
DE RESULTADO
Adotar e aperfeiçoarmodelos de gestãofinanceira, do conhe-cimento e de atend i-mento aos clientes eao mercado eBuscar reconheci-mento de seus pro-cessos por organis-mos de excelência.
Modelo de gestãoeficiente,Processos imple-mentados e dissemi-nados eAcompanhar as rápi-das mudanças mun-diais.
% de processos pa-dronizados (* ) ,No de não-conformi-dades (*), Patentes no Brasil eno exterior(** )
Publicações em peri-ódicos nacionais eestrangeiros (** ).
Capacidade da orga-nização de efetuar asatividades planeja-das,% de ensaios e análi-ses credenciados (*) ,PPM(** ) ePontuação PNQ (** ).
Perspectiva gestão de pessoasOBJETIVO
ESTRATÉGICOFATORES
CRÍTICOS DESUCESSO – FCS
INDICADOR DE
TENDÊNCIA
INDICADOR
DE RESULTADO
Promover perma-nentemente a capa-citação e o treina-mento da força detrabalho.
Motivação e ambi-ente propício à criati-vidade.
N o de acidentes detrabalho,Concentração da for-ça de trabalho,Índice de produtivi-dade e% de investimentoem treinamento (*).
Índice de qualifica-ção (*),Satisfação da forçade trabalho (** ) eRetenção da força detrabalho dedicada aatividade fim.
Perspectiva atualização tecnológicaOBJETIVO
ESTRATÉGICOFATORES
CRÍTICOS DESUCESSO – FCS
INDICADOR DE
TENDÊNCIA
INDICADOR
DE RESULTADO
Atualizar a infra-es-trutura (equipamen-tos e instalações) e oacesso a informação.
Acompanhamento doestado da arte dastecnologias eCritérios de especifi-cação para a compra.
% de novas tecnolo-gias (** ),% de desperdício(** ),% de retrabalho(** ), eÍndice de treinamen-to(** )..
% de equipamentos einstalações atualiza-dos (* ), % de devoluções(** ),% de atendimentos aclientes (** ) ,Tempo dedicado aclientes(** ).
(*) Indicadores com origem na Reunião na sede da ABIPTI(** ) Indicadores sugeridos pelo autor, como participante do mencionado treinamento.
112
III.7 – BSC “versus” PNQ
Entre o PNQ e o BSC é possível determinar qual a melhor ferramenta para o geren-
ciamento estratégico? Em outras palavras, existe situações em que a utilização do PNQ é
mais aconselhável do que a do BSC e vice-versa?
Três consultores da 2GC (organização internacional com sede em Londres e atuação
na Europa, Ásia e América do Norte concluem que sim. (ANDERSON, LAWRIE e
SHULVER, 2000, P. 1 a 13).
O estudo dos três baseou-se na análise entre o BSC e Business Excellence
Model”), o modelo de excelência em negócios do Prêmio Europeu da Qualidade ( “Europe-
an Quality Award”), administrado pela EFQM – Fundação Européia para Gestão pela Qua-
lidade (“European Foundation for Quality Management”).
Abrindo-se um parêntese, o autor esclarece que entender os resultados da compara-
ção do BSC com o Prêmio Europeu da Qualidade como válidos para se comparar o BSC
com o PNQ justifica-se pela semelhança entre o EFQM e o PNQ. De fato, entre estes dois
prêmios há consideráveis semelhanças. No entanto, uma análise detalhada da comparação
entre eles foge ao escopo da presente Monografia, daí não ser realizada. Não obstante, é de
se observar que os critérios de excelência adotados em ambos, os quais resultam dos prop -
sitos e fundamentos considerados em suas respectivas formulações, pouco diferem entre si.
Os do PNQ, como visto, nas páginas 40 a 43, são os sete: liderança, estratégia e planos,
clientes e sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados da orga-
nização, enquanto que os critérios do EFQM são em número de nove: liderança, público,
113
política e estratégia, parceria e recursos, processos, Desempenho, Clientes, força de traba-
lho e sociedade.
Voltando-se à comparação dos três consultores entre o BSC e o BEM, tem-se, em
síntese, o estudo conclui haver situações em que o BSC é mais indicado do que o BEM e
vice-versa, como mostra a Tabela 3.
Tabela 3
Modelo mais apropriado para utilização em situações específicas
(Anderson, H., Lawrie, G. e Shulver,M., 2000, p. 8)
Objetivo Modelo mais apropriado
Avaliar, regularmente, a “saúde” de todos os processos,identificando seus pontos fortes e fraquezas.
Modelo de Excelência daEFQM
Desenvolver um processo contínuo de melhoria de progra-mas.
Modelo de Excelência daEFQM
Permitir “benchmarketing” para os processos da organiza-ção.
Modelo de Excelência daEFQM
checklist”, indicando as melhores práticasusadas para planejamento e avaliação do negócio. EFQMMelhorar a compreensão de causas e efeitos projetadas parainformar e melhorar as ações e decisões gerenciais
BSC
Alinhar atividades operacionais com prioridades estratégi-cas, baseadas na visão e missão
BSC
Priorizar iniciativas estratégicas. BSC
Facilitar a comunicação bilateral da estratégia e dos temasestratégicos em toda grande organização.
BSC
Focar a agenda gerencial mais com temas estratégicos futu-ros do que com resultados financeiros históricos.
BSC
A conclusão dos três consultores é de que “o BSC é, indiscutivelmente, a melhor e
mais apropriada ferramenta de gestão estratégica”. Por outro lado, e tendo em mente que
114
os objetivos relacionados na Tabela 3 aplicam-se a uma série de circunstâncias e que o BSC
e o Modelo de Excelência do EFQM não são mutuamente exclusivos, conclui-se, também,
que a “organização pode combinar as duas estrat gias sempre que se fizer necessário.”
Importante observar, contudo que, apesar de aparentes similaridades, o BSC e o
Modelo de Excelência da EFQM baseiam-se em diferentes conceitos referentes ao como
melhor avaliar uma organização.
Enquanto o Modelo de Excelência da EFQM é um sistema de gestão que contempla
práticas de gestão, o BSC é uma prática de gestão. Esta diferença explica as dificuldades
dos três consultores na comparação que desenvolveram.
O Balanced Scorecard deve ser entendido como uma prática de gestão e não, ape-
nas, como um conjunto de medidas financeiras e não financeiras agrupadas em quatro ou
mais perspectivas. Sua implantação é responsabilidade da Alta Direção, mas só se confirma
após sua filosofia se espraiar por toda a organização.
Balanced Scorecard que relacione a missão e a estratégia da
organização a objetivos e medidas representa seu ponto alto.
Os indicadores de resultado desvinculados dos indicadores de tendência deixam de
contribuir para a maneira como os resultados devem ser alcançados, enquanto os indicado-
res de tendência isolados dos indicadores de resultado eficientes, mas podem direcionar as
ações para bem distante da eficácia organizacional.
115
CAPÍTULO IV – O INSTITUTO DE ENGENHARIA NUCLEAR
IV.1 - Objetivos e estrutura organizacional
O Instituto de Engenharia Nuclear – IEN é uma unidade administrativa da Comis-
são Nacional de Energia Nuclear – CNEN, órgão vinculado ao Ministério de Ciência e
Tecnologia - MCT, tendo sido criado por meio de um convênio firmado entre a CNEN e a
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, então Universidade do Brasil, em 2 de
janeiro de 1962, objetivando desenvolver atividades em torno de um reator de pesquisa.
De acordo com os termos do Artigo 21 da Portaria No. 053/SAE – PR, de 18 de
maio de 1994, que aprova o Regimento Interno da CNEN, o IEN tem a seguinte finalidade:
1 - Realizar pesquisa e desenvolvimento em ciência e tecnologia avançada em ener-
gia nuclear, promovendo sua transferência para o setor privado;
2 - Prestar apoio às atividades de licenciamento e controle das instalações e materi-
ais nucleares e radioativos;
3 - Prestar serviços à sociedade, utilizando critérios e técnicas nucleares;
4 - Contribuir para a formaçào de recursos humanos para o setor nuclear.
Ao longo destes anos, as atividades de pesquisa evoluíram, passando a exigir doInstituto uma crescente concentração de esforços nas áreas de Proteção
Materiais, Química, Física e Instrumentação Nucleares.O IEN situa-se no campus da UFRJ, na Ilha do Fundão, Rio de Janeiro, ocupando
uma área de 146 mil m2 , dos quais 18 mil m2 são de área construída. Sua força de Trabalho
é constituída por 285 servidores ativos, sendo 139 com formação universitária, (20 com
doutorado, 60 com mestrado e 48 com especialização), quatro colaboradores provenientes
116
das Indústrias Nucleares do Brasil S. A. – INB (um com especialização) e 65 colaboradores
terceirizados dedicados aos serviços de limpeza, restaurante, vigilantes, transporte e repro-
grafia.
O organograma do IEN foi recentemente reestruturado, a fim de se adequar aoprescrito no recente Decreto 3565, de 17 de agosto de 2000, que aprova a Estrutura
Regimental da Comissão Nacional de Energia Nuclear – CNEN e dá outras n-cas.
Ligados à Coordenação Geral do IEN – CIEN, encontram-se uma ASSE e sete Divisões operacionais. Vinculados à Assessoria e às Divisões estão os Se r-
viços, distribuídos como indicado a seguir:a ) ASSE – Assessoria
a.1) SECOM – Serviço Comercial e de Comunicação,b) DISR – Divisão de Segurança e
c) DICH – Divisão de Instrumentação e Confiabilidade Humanac.1) SEINS – Serviço de Instrumentação,
c.2) SEESC – Serviço de Engenharia e Sala de Controle,d) DIRA – Divisão de
d.1) SERAD – Serviço de d.2) SECIC – Serviço do Cicloton,
e) DIRE – Divisão de Reatorese.1) SEREA – Serviço do Reator Argonauta,
e.2) SETER – Serviço de Tecnologia e Engenharia de Reatores,f) DIQN – Divisão de Química e Materiais Nucleares
f.1) SETEQ – Serviço de Tecnologia Química de Materiais e Ambientalf.2) SETER – Serviço de Tecnologia e Engenharia de Reatores,
g) DIAT – Divisão de Apoio Técnicog.1) SENGE – Serviço de Engenhariag.2) SEINF – Serviço de Informática,
h) DIAL – Divisão de Apoio Logísticoh.1) SESUP – Serviço de Suprimentos,
h.2) SEFIN – Serviço Financeiro,h.3) SERHU – Serviço de Recursos Humanos eh.4) SERAP – Serviço de Administração Predial.
A Assessoria para Gestão pela Qualidade – AGQ não consta desta estrutura,Assessoramento, criada por portaria da Coordenadoria
Geral da Superintendência do IEN. Na revisão do Regimento Interno, que se encontraem fase final e elaboração, a AQG está prevista como uma outra Assessoria vinculada
à CIEN.
IV.2 – Diretrizes organizacionais do IEN
117
As diretrizes organizacionais ou componentes estratégicos do Instituto foram esta-
belecidos recentemente.
A Missão resultou de inúmeras discussões levadas a efeito em todas as áreas do
Instituto, consubstanciando-se ao final do ano anterior, mais precisamente, em 13 de de-
zembro de 1999, quando foi divulgada pela Ata da 9a. Reunião da AGQ – Assessoria para
Gestão pela Qualidade.
Já a visão, os fatores críticos de sucesso, os valores, os processos e macroprocessos
foram estabelecidos pela AGQ com base, inclusive, em programas como o “Repensar o
IEN”, que congregou a atenção de grande parcela dos servidores do IEN durante o ano de
1998.
Todas estas diretrizes organizacionais foram amplamente divulgadas no
“Workshop” Planejamento Estratégico do IEN, que a Superintendência fez realizar,
em abril de 2000, com o objetivo de definir e divulgar as atividades a serem des-
envolvidas no Instituto, nos próximos quatro anos. Em síntese, as diretrizes orga-
nizacionais do IEN são as seguintes:
Contribuir para o bem estar da sociedade, proporcionando o desenvolvimento dos
setores nuclear e correlatos e a utilização segura da energia nuclear, através do forneci-
mento da tecnologia, produtos, serviços e capacitação de recursos humanos.
118
Ser um centro de excelência de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, reconhe-
cido no país por suas contribuições efetivas à melhoria da qualidade de vida da sociedade.
IV.2.3 – Fatores críticos de sucesso – FCS
Foram estabelecidos seis Fatores Críticos de sucesso para o IEN. São eles:
Assegurar a contínua competência dos técnicos e pesquisadores do IEN.
FCS 2 - Atualização tecnológica
A infra-estrutura de equipamento e sistemas do IEN deve acompanhar o ní-
vel tecnológico disponível no mercado.
FCS 3 - Gestão pela qualidade
As práticas de gestão do IEN devem levar ao seu aprimoramento contínuo,
tendo como referência os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade.
O IEN deve divulgar, amplamente, todas as suas atividades para os públicos
internos e externos.
FCS 5 - Transferência de tecnologia e comercialização
O IEN deve possuir mecanismos ágeis para atender a demanda por seus pro-
dutos e serviços.
FCS 6 – Marketing
119
O IEN deve pesquisar novos clientes e mercados consumidores, dentro de
suas áreas de atuação.
IV.2.4 – Valores
Houve consenso na compreensão de que os valores representam os princípios bási-
cos compartilhados pela instituição e que norteiam a conduta e a postura do IEN e de seus
servidores. Trata-se dos componentes que caracterizam a identidade do IEN. São eles:
Valor 1: responsabilidade social
Conscientização e compromisso do IEN de definir suas atividades visando sempre o
bem estar da sociedade.
Valor 2 : ética
Comportamento exemplar de cada servidor do IEN, conduzindo-se com respeito,
dignidade e honestidade perante qualquer pessoa ou instituição que se relacione com o IEN.
Conscientização e preocupação permanente do IEN no que se refere aos aspectos de
segurança nuclear e proteção ao meio ambiente durante o desenvolvimento de suas ativida-
des.
Valor 4 : profissionalismo
Conduta profissional dos servidores do IEN, executando sempre suas atribuições
com seriedade e interesse, almejando obter resultados com qualidade da primeira vez.
Valor 5 : valorização humana
120
Compromisso com a capacitação, desenvolvimento e educação dos servidores do
IEN, visando sua satisfação profissional e pessoal e a conseqüente eficiência no desempe-
nho de suas funções.
Valor 6 : inovação
Postura pró-ativa, transparente e criativa frente a necessidade de acompanhar o esta-
do da arte tecnológico, metodológico e comportamental.
IV.3 – O Balanced Scorecard – BSC adotado IEN
A primeira experiência do IEN na composição de um BSC resultou no acrés-cimo de da perspectiva “Segurança” às quatro perspectivas propostas por Kaplan eNorton. Em cada uma das cinco perspectivas consideradas destacou-se os principais
tipos de informações correspondentes, como indicado no Quadro 10.
121
Quadro 9
Primeiro BSC adotado no IEN: perspectivas e principais tipos de informações
correspondentes (IEN, junho/2000)
Perspectiva Tipo de informação
Distribuição do orçamento
Execução orçamentáriaFinanceira Receita própria gerada
Receita de fomento
Indicadores
Conhecimento do cliente e do mercado
Requisitos do clienteCliente / Mercado Divulgação e marketing institucional
Gestão de reclamações
Satisfação dos clientes
IndicadoresMetas estabelecidas no plano de trabalho
Informações técnico-científicas
Processos Controle de qualidade
Cadastro e avaliação de fornecedores
Leis e regulamentos
Indicadores
(continua)
Quadro 9
Primeiro BSC adotado no IEN: perspectivas e principais tipos de informações
correspondentes (IEN, junho/2000)
(continuação)Cadastro de pessoal
Treinamento/especialização
122
Pessoas Benefícios
Comunicação
Satisfação
Indicadores
Requisitos
Segurança Procedimentos
Ações
Indicadores
IV.3.1 – A perspectiva “Segurança” no BSC
A decisão de inserir a perspectiva “Segurança” no BSC do Instituto está dire-tamente relacionada com o fato do IEN ser uma instalação radiativa e nuclear e,
como tal, ter de contar, obrigatoriamente, com um adequado esquema de segurançanuclear, a fim de proteger sua força de trabalho, a própria instalação, o meio ambien-
te, a comunidade circunvizinha e a sociedade.As bases da proteção radiológica no país, a exemplo do firmado entre os países
membro da International Commission on Radiological Protection – ICRP assemtamseem três princípios:Princípio da justificação:
“Nenhuma prática envolvendo exposição à radiação será adotada a menos queproduza um benefício líquido positivo.”
Princípio da otimização, também conhecido como princípio ALARA – primeirasletras das palavras da frase “as low as reasonably achievable”:
“Toda exposição será tão baixa quanto razoavelmente aceitável, levando-se emconta fatores econômicos e sociais.”
Princípio da limitação da dose individual“A dose equivalente para indivíduos não deverá exceder os limites recomend -
veis pela Comissão (ICRP) para cada circunstância apropriada.”O atendimento a estes três princípios, que tem sido responsável por sucessivos e
volumosos investimentos no setor nuclear, constitui um dos inúmeros requisitos a se-rem observados.
A legislação brasileira, na área nuclear, abrange uma série de normas emitidaspela CNEN - Comissão Nacional de Energia Nuclear, órgão que, por força de lei, ficou
123
responsável pela normatização do setor, conforme estabelecido pela Lei No. 7 781, de27 de junho de 1989.
As normas da CNEN referentes às atividades realizadas no IEN são:1 - NE – 1.01 Licenciamento de operadores de reatores,
2 - NE – 1.04 Licenciamento de instalações nucleares,
3 - NE – 1.06 Requisitos de saúde para operadores de reatores,
4 - NE – 2.01 Proteção física de unidades operacionais de área nuclear,
5 - NE – 2.04 Proteção contra incêndio em instalações nucleares do ciclo
6 - NE – 3.01 Diretrizes básicas de radioproteção,
7 - NE – 3.02 Serviço de Radioproteção,
8 - NN – 3.03 Certificação da qualificação de supervisores de radioprote-
ção,
9 - NN – 3.05 Requisitos de radioproteção e segurança para serviços de
Medicina nuclear,
10 - NE – 5.01 Transporte de materiais radioativos,
11 - NE – 6.02 Licenciamento de instalações radiativas,
12 - NE – 6.05 Gerência de rejeitos radioativos em instalações radioativas e
13 - NE – 6.06 Seleção e escolha para locais de depósitos de rejeitos radioa-
tivos.
Ao se elevar a segurança ao nível de perspectiva no BSC do IEN, a e-
rentes à segurança e saúde do trabalhador, à saúde pública e à proteção ambiental passaram
a ser tratadas sob esta perspectiva. .
Se em junho de 2000, o BSC do IEN compunha-se de cinco perspectivas, já em de-
zembro, este quadro evoluiu para um mais detalhado, onde a perspectiva “pessoas” abriu-
se, dando lugar ao “conhecimento” como uma nova perspectiva. Dos 31 indicadores, 16 são
de tendência e 15 de resultados, como mostra o Quadro 10.
124
Quadro 10
Os 31 indicadores em vigor no IEN - dezembro de 2000
PespectivaIndicador de Tendência
( Driver)Indicador de Resultado
(Outcomes)Captação total de recursos
Financeira Receita gerada
Recursos da CNEN
Recursos de fomento
No. de demandas atendidas
Índ. de satisfação dos clien-tes
No. de inovações
Cliente / MercadoNo. de pedido de registros de
patente
Índ. de cumprimento de pra-zos
Índ. de reclamações
Índ. de aprovação de propos-tas
No. de publicações em perió-dicos nacionais
No. de publicações em perió-dicos internacionais
ConhecimentoNo. de trabalhos em congres-
sos nacionais
No . de trabalhos em con-gressos internacionais
No. de Relatórios TécnicosIEN
125
Quadro 10
Os 31 indicadores em vigor no IEN - dezembro de 2000
(continuação)
PespectivaIndicador de Tendência
( Driver)Indicador de Resultado
(Outcomes)Número de computadores
com acesso a Internet
ConhecimentoNúmero de computadores
com acesso a Intranet
Índice de qualificação
Número de participantes emeventos técnico/cientifico
No. de acidentes de trabalho
SegurançaNo. de emergências radioló-
gicas
Índice de cultura de seguran-ça
Pontuação PNQ
ProcessosNo. de processos com sistema
de qualidade
No. de ferramentas de gestãoimplantadas/aprimoradas
Índice de infra-estrutura
Índice de satisfação das ser-vidores (clima organizacio-
nal)
PessoasNúmero de horas de capacita-
ção recebidas
Índice de investimento emtreinamento
Índice de investimento embenefícios
IV.4 - Painel de bordo
126
As estratégias para as quais o painel de bordo, atualmente em vigor no IEN,está direcionado são as seguintes:
1 - Orientar as ações do Instituto visando incorporar as demandas da socie-dade relativas ao uso pacífico da energia nuclear,
2 - Priorizar as atividades que levem a excelência,3 - Atuar em nichos relevantes aos setores nuclear e correlatos,4 - Estabelecer parcerias e5 - Buscar e utilizar mecanismos de fomento.
Com base nestas cinco estratégias, o painel de bordo dos indicadores no IEN
passou a ser o seguinte:Quadro 11
Painel de bordo do BSC em vigor no IENP1 – Perspectiva financeira
OBJETIVOESTRATÉGICO
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO – FCS
INDICADOR DE
TENDÊNCIA
INDICADOR
DE RESULTADO
Aumentar a captaçãode recursos financei-ros.
Captação de recur-sos da CNEN eObtenção de recur-sos de fomento.
Recursos CNEN eRecursos de fomento.
Captação total de re-cursos eReceita gerada.
(continua)
Quadro 11Painel de bordo do BSC em vigor no IEN
(continuação)
P2 – Perspectiva cliente/mercado
127
OBJETIVOESTRATÉGICO
FATORES CRÍTICOS DESUCESSO - FCS
INDICADOR DE
TENDÊNCIA
INDICADOR
DE RESULTADO
Adequar as ativida-des do IEN às de-mandas do setor nu-clear e da sociedade eSatisfazer o cli-
ente.
Foco no cliente e nomercado,Marketing eDivulgação instituc i-onal.
No. de registro depatentes,Índice de cumpri-mento de prazos,Índice de reclama-ções eÍndice de aprovaçãode propostas.
No. de demandasatendidas.Índice de satisfaçãodos clientes eNo. de inovações .
P3 – Perspectiva conhecimentoOBJETIVO
ESTRATÉGICOFATORES
CRÍTICOS DESUCESSO - FCS
INDICADOR DE
TENDÊNCIA
INDICADOR
DE RESULTADO
Aumentar a pro-dução eAumentar a dis-seminação doconhecimentotécnico-cientí-fico do IEN.
Competência técnico-científica eSistema de informa-ções.
No. de computadorescom acesso a Inter-net,No. de computadorescom acesso a IN-TRANET,Índice de qualifica-ção eNo. de participaçõesem eventos técnico-científicos.
No. de publicaçõesem periódicos nacio-nais,No. de publicaçõesem periódicos inter-nacionais,No. de trabalhos emcongressos nacionais,No. de trabalhos emcongressos internaci-onais eNo. de RelatóriosTécnicos do IEN.
(conti-nua)
Quadro 11Painel de bordo do BSC em vigor no IEN
(continuação)
P4 – Perspectiva segurança
128
OBJETIVOESTRATÉGICO
FATORES CRÍTICOS DESUCESSO - FCS
INDICADOR DE
TENDÊNCIA
INDICADOR
DE RESULTADO
Ter imagem deinstituição públi-ca segura.
Postura pró-ativa epreventiva quanto aquestões de seguran-ça eCumprimento das e-xigências legais ati-nentes à segurançaradiológica e nuclear.
Índice da cultura desegurança.
No. de acidentes dotrabalho eNo. de acidentes comradiação.
P5 – Perspectiva processosOBJETIVO
ESTRATÉGICOFATORES
CRÍTICOS DESUCESSO - FCS
INDICADOR DE
TENDÊNCIA
INDICADOR
DE RESULTADO
Adotar e apri-morar processosde gestão, Se-gundo os critéri-os de excelênciado PNQ eAumentar a qualida-de dos atendimentosde demanda.
Gestão organizacio-nal,Cultura de excelênciaeAtualização de tec-nológica e de infra-estrutura.
No. de ferramentas degestão implantadas /aprimoradas eÍndice de infra-estru-tura.
Pontuação PNQ
No. de processos comsistema da qualidade.
P6 – Perspectiva pessoasOBJETIVO
ESTRATÉGICOFATORES
CRÍTICOS DESUCESSO - FCS
INDICADOR DE
TENDÊNCIA
INDICADOR
DE RESULTADO
Satisfazer as pessoaseAprimorar a capaci-tação das pessoas.
Benefícios ofereci-dos,Participações em e-ventos técnico-cientí-ficos,Ambiente de trabalhoadequado eTreinamento.
No. de horas de capa-citação recebidas,Índice de investi-mento em treina-mento eÍndice de investi-mento em benefícios.
Índice de satisfaçãodas pessoas (pesquisade clima organizaci-onal).
IV.4.1 – Indicadores do Painel de bordo por Processos e Divisões
129
Durante o ano de 2000, o IEN procurou identificar os processos em desenvol-vimento no Instituto. Ao final do ano estavam identificados 50 processos no IEN, dis-
tribuídos pelas órgãos internos, como indicado no Quadro 13.
Quadro 12Quantidade de processos, segundo os órgãos internos do IEN
- julho de 2000 -
Órgão Quantidade
de processosCIEN - Coordenação-Geral do IEN 3
DISR - Divisão de Segurança e 9
DICH - Divisão de Instrumentação e Confiabilidade Humana 6
DIRA - Divisão de Radiofármacos 4
DIRE - Divisão de Reatores 4
DIQN - Divisão de Química e Materiais Nucleares 4
DIAT - Divisão de Apoio Técnico (*) 6
DIAL - Divisão de Apoio Logístico (*) 14
Instituto 50{*} Na época compunham um mesmo órgão, a CADI – Coordenadoria de Administra-
ção e Infra-estrutura.
Com a continuidade dos trabalhos, procedeu-se a uma classificação por tipo deprocesso no IEN, cujo resultado é indicado no Quadro 13.
Quadro 13Processos no IEN, segundo o tipo – dezembro/2000
Tipo de Processo Processo 1 - P & D em segurança e tecnologia de reatores nuclea-
res, 2 - P & D de técnicas nucleares com o reator Argonauta,
3 - Desenvolvimento de instrumentação nuclear,
4 - Desenvolvimento de sistemas de Salas de Controle,
130
de 5 - P & D de tecnologia para Salas de Controle,Conhecimento 6 - Desenvolvimento de radiofármacos,
7 - P & D de processos químicos e metalúrgicos,
8 - P & D de tecnologia ambiental e
9 - P & D de ensaios de materiais.
10 - Produção de radioisótopos e radiofármacos,
11 - Produção de equipamentos,
12 - Manutenção eletrônica,
Produção 13 - Serviços de irradiação e análise de amostras,
de Bens 14 - Aplicação de técnicas nucleares,
15 - Análises químicas
16 - Serviço de
17 - Dosimetria e
18 - Radiometria (incluindo radônio).
19 - Manutenção do reator Argonouta,
20 - Manutenção do Ciclotron e infra-estrutura,
Processos - Serviço de radioproteção (16),
de Apoio - Manutenção eletrônica (12),
21 - Calibração elétrica,
22 - Calibração e ensaios radiológicos,
23 - Salvaguardas, (continua)
Quadro 13Processos no IEN, segundo o tipo – dezembro/2000
Tipo de Processo Processo 24 - Projetos de instalações e equipamentos e gerencia-
mento de obras,
25 - Fabricação de peças, equipamentos e mobiliário,
26 - Manutenção de instalações e equipamentos,
Processos 27 - Gerenciamento da informação técnico-científica,
131
de Apoio 28 - Gerenciamento dos recursos computacionais,
Técnico 29 - Produção e abastecimento de hidrogênio líquido,
30 - Medicina ocupacional,
31 - Atendimento médico e odontológico,
32 - Prevenção e combate a incêndio e
33 - Segurança do trabalhador.
34 - Aquisição de materiais, contratação de serviços eobras
(nacional e internacional), 35 - Gerenciamento de materiais,
36 - Concessão de diárias,
37 - Auditoria,
38 - Expedição e recebimento de correspondência,
Processos 39 - Transporte de servidores e equipamentos,
de Apoio 40 - Execução de serviços gráficos,
Administrativo 41 - Gerenciamento de serviços gerais,
42 - Gerenciamento da proteção física,
43 - Recrutamento e seleção,
44 - Gerenciamento de informações cadastrais,
45 - Gerenciamento de treinamento,
46 - Folha de pagamento e
47 – Gerenciamento de benefícios. (continua)
Quadro 13Processos no IEN, segundo o tipo – dezembro/2000
Tipo de Processo ProcessoProcessos de Apoio ao 40 - Divulgação e Marketing e
Cliente e ao Mercado 49 - Comercialização.
Processo de Gestão 50 - Gestão pela Qualidade.
132
O ano de 2001 inicia-se com as atenções voltadas para as Divisões, e até mesmo,
para os Serviços, uma vez que cada órgão está sendo incentivado a identificar seus
processos, selecionar indicadores, de tendência e de resultados, em princípio, entre os
utilizados no painel de bordo do IEN (ver Quadro 12), e compor um painel de bordo
específico para suas atividades.
Neste sentido, a Alta Direção já encaminhou para todas as Divisões uma suges-
tão e até mesmo, como exemplo, a composição dos indicadores por processo referente
umentação e Confiabilidade Humana.
.
IV.5 – Estágio atual do IEN
Como pode-se ver, o Instituto de Engenharia Nuclear – IEN em pouco tempo
muito evoluiu quanto ao novo sistema de gestão estratégica.
De fato, ao se entender a criação da Assessoria para Gestão pela Qualidade –
AGQ, em setembro de 1999, como o marco inicial da implantação da nova gestão es-
tratégia adotada no Instituto, tem-se que, em um ano e meio, o IEN definiu suas dire-
trizes organizacionais e focou sua gerência nos critérios de excelência do PNQ e na
Balanced Scorecard, em perfeita sintonia com o resultado do estudo dos
consultores Anderson, H., Lawrie, G. e Shulver, M. da 2GC ( p. 111).
Ésta conquista foi obtida superando as expectativas, haja vista a intimidade
com que, hoje, a cúpula do Instituto refere-se ao BSC e manipula o painel de bordo
O ano de 2000 foi pródigo de avanços na implantação de procedimentos adaptados à
nova estratégia em desenvolvimento. Na última reunião da AGQ no ano, ficou estabelecido
133
que o Plano de Ação para 2001 contemplaria: 1) apresentação do Projeto Excelência na
Pesquisa Tecnológica; 2) curso sobre os Critérios de Excelência do PNQ, com estudo do
caso IEN, tendo por base o Relatório de Gestão 1999; 3) apresentação do “Balanced Score-
card”; 4) definição da Áreas de Resultado do IEN, pela Alta Direção; 5) definição do Sis-
tema de Indicadores do IEN (Chefias) e 6) criação de grupos de trabalho por critério do
PNQ para propor melhorias de gestão em função dos resultados de avaliação externa.
O ano de 2001 teve início com novas propostas de ações, com orientação diri-
gida às Divisões, em janeiro de 2001, no sentido de alinharem seus processos à missão
e a visão do Instituto e planejarem e controlarem suas gestões por meio de um Balan-
ced Scorecard próprio.
Outros aspectos também vêm merecendo significativa atenção por parte da Alta
Direção do IEN. A transparência das deliberações é um deles.
Tem sido considerável o aumento das informações pertinentes ao Instituto, delibera-
ções da Coordenação Geral, notícias da CNEN e do próprio MCT, para citar, apenas, as de
caracteres institucionais, que a Alta Direção vem disponibilizando para os servidores, via
Intranet.
A excelência dos serviços prestados pelos laboratórios do Instituto constitui outro
aspecto que a Alta Direção do IEN está empenhada em desenvolver. Para tanto, criou um
grupo de trabalho para alavancar os processos laboratoriais, elaborar os respectivos siste-
mas e manuais de qualidade e providenciar os devidos credenciamentos pelos organismos
de certificação credenciados – OCC.
A nova gestão estratégica do IEN já é de conhecimento no âmbito do Ministério de
Ciências e Tecnologia – MCT. A divulgação ocorreu, ao final de outubro de 2000, em reu-
nião realizada pelo ministro do MCT com os dirigentes de 22 unidades de pesquisa vincu-
134
ladas ao MCT onde a direção de cada Instituto dispôs de 30 minutos para informar aos de-
mais sua tendência e seu papel institucional, discriminando os períodos “97/99”e “visão de
futuro” e enfocando quatro quadrantes: Pesquisa e Desenvolvimento; Difusão e Formação
Técnica-científica; Acervo, Infra-estrutura e Monitoramento e; Serviços. No julgamentos
dos dirigentes das instituições presentes, o IEN foi muito bem avaliado: segundo lugar em
pesquisa e desenvolvimento, tanto em “97/99” quanto na “visão do futuro”; terceiro lugar
na visão do futuro, quer em difusão e formação iços.
Uma das atividades que a Alta Direção revela consenso quanto a prioridade de ser
tratada com brevidade diz respeito a disseminação e internalização dos conceitos e proce-
dimentos atinentes à nova gestão estratégica.
A importância desta atividade é inquestionável, razão pela qual constitui o primeiro
dos três procedimentos propostos, nesta Monografia, para contribuir com a melhoria da
qualidade do sistema de gestão adotado no IEN.
Os dois outros procedimentos sugeridos são, respectivamente, a aplicabilidade de
dois indicadores sugeridos por Sveiby e a inserção da Responsabilidade Social como pers-
pectiva no BSC do IEN.
Claro que o foco nestes três aspectos não representa que somente estes estão a me-
recer atenção, ao se objetivar a melhoria da qualidade e a conquista da excelência na gestão
organizacional do IEN. Existem muitos outros que, se devidamente tratados, certamente,
promoverão resultados surpreendentes.
Por exemplo, um benchmarketing na gestão do Instituto Nacional de Tecnologia –
INT ou na gestão do Instituto Militar de Engenharia – IME constitui procedimento dos
mais recomendáveis, haja visto que ambas as instituições foram recentemente agraciados
135
com premiações no Programa Qualidade no Serviço Público – PQSP, pelo destaque na
melhoria de suas respectivas gestões.
Outro exemplo é um estudo mais aprofundado da matriz de indicadores adotada no
INT (NEVES, TRAVALLONI e LEMOS, 2000, p. 114), tendo em vista a viabilidade de se
realizar um benchmarketing devidamente adaptado às realidades do IEN.
Aspectos importante a serem tratados realmente, são inúmeros, e a presente mono-
grafia não tem a veleidade de enumerá-los, muito menos, de analisá-los, quando muito não
seja por questões de tempo e objetividade.
Os tópicos selecionados para serem enfocados, a seguir, são os três já indicados.
escolha subjetiva do autor. Poderiam ser mais de três, como, também, outros de importân-
cia inquestionáveis para o IEN alcançar a excelência em seu processo de gestão estratégi-
ca. O reduzido número dos três selecionados tenta emprestar, de alguma forma, um caráter
de objetividade à escolha subjetiva dos referidos tópicos.
internalização da nova gestão estratégica
A Alta Direção do IEN tem dado conta da necessidade e importância de se dissemi-
nar e internalizar a nova gestão estratégica por toda a organização, pois, se assim não for,
isto é, se não se envolver e capacitar as pessoas, comprometendo-as e compartilhando os
esforços e responsabilidades com os encarregados pela execução das mínimas tarefas, as
barreiras que surgirão ao gerenciamento das estratégias serão suficientes para comprometer
o trabalho desenvolvido.
136
Como se percebeu, trata-se do momento para que as lideranças do IEN recriem
oportunidades a fim de que os servidores e demais membros da força de trabalho identifi-
quem os clientes e produtos dos processos em que estão envolvidos e as relações de causa e
efeito nos processos em que participam; meçam periodicamente os itens de controle e se-
jam devidamente treinados, como indicado no Item I.10 – “Término da implantação da
A Alta Direção está incentivando as áreas para que promovam encontros, formais
ou não, de chefes com seus colaboradores para discutir os processos, suas características,
possibilidades de melhorias, participações dos colaboradores e das equipes e os treinamen-
tos necessários.
Discussões a respeito de como uma atividade/tarefa, realizada por um colaborador
ou equipe, ficam a cargo das áreas, devendo ser programadas e contarem com tempo sufici-
ente para serem assimiladas por todos os integrantes de um setor que a comporte.
Uma das metas deste trabalho é que cada colaborador tenha consciência de como
sua participação se enquadra na missão e na visão do Instituto e como contribui para a ex-
celência do processo de gestão e a satisfação do público a ser atendido.
Outra meta consiste em se incentivar a análise dos fatores críticos de sucesso e dos
valores da organização. Um exemplo típico de empreitada nesse sentido, e que está nas
cogitações da Alta Direção do IEN, quanto a realização de um seminário sobre “A Ética e
o Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal”
(BRASIL, 1994).
IV.5.2 – Indicadores sugeridos por Sveiby
137
Entre os indicadores propostos por Sveiby (pg. 94/96), pelo menos dois são de
grande utilidade, principalmente, em instituições públicas, nas quais o ingresso de colabo-
radores é condicionado a concursos públicos, cuja freqüência tem sido pequena. São eles os
indicadores mestre – aprendiz e pesquisador – cliente.
Indicador mestre – aprendiz
O indicador mestre – aprendiz tem a ver com o gerenciamento do aprendizado dos
jovens com os mais velhos, possibilitando a tradição do conhecimento tácito e contribuindo
para minimizar a perda de conhecimento pela aposentadoria e outros tipos de saídas da or-
ganização, por parte de profissionais sêniores.
Seu monitoramento deve ser feito por meio da proporção do tempo em que os pro-
fissionais juniores dedicam-se aos profissionais sêniores, acompanhando seus trabalhos e
pesquisas e recebendo orientações específicas quanto aos procedimentos a serem executa-
dos e suas razões.
Indicador pesquisador – cliente
O estabelecimento de estreitas relações com os clientes que tenham potencial para
contratar projetos de P&D ou que desejam fornecedores que contribuam com esta respon-
sabilidade é a razão de ser do indicador pesquisador – cliente.
O benefício direto da adoção deste indicador resulta na concentração de esforços em
clientes valiosos, na melhora da estrutura interna e do aprendizado, contribuindo, inclusive,
para o alavancar o processo de inovação.
A prática tem revelado que o contato direto e sistemático com o cliente contribui,
significativamente, para direcionar as pesquisas referentes às inovações que atendam aos
138
interesses dos clientes. Quanto mais contato houver, maior a possibilidade de se captar os
desejos dos clientes e, consequentemente, das pesquisas sobre inovações propiciarem re-
sultados surpreendentes.
O monitoramento deste indicador deve-se dar por meio da proporção do tempo que
os pesquisadores dedicam-se aos clientes que aumentam a competência.
IV.5.3 – A perspectiva Responsabilidade Social
O caráter imprescindível da responsabilidade social de integração de uma organiza-
ção com a comunidade e a sociedade é suficiência bastante para elevá-la a condição de
perspectiva em qualquer BSC.
A responsabilidade social, como hoje é entendida, engloba a responsabilidade p -
blica, no que diz respeito às obrigações legais referentes às suas atividades específicas. Po-
rém, sua abrangência é mais ampla, visto envolver o exercício da consciência moral e cívi-
ca, como resultante de seu papel no desenvolvimento da sociedade.
Tem chamado atenção a quantidade de gestores e de instituições que vêm atribuído
cada vez mais importância à responsabilidade social.
A FPNQ retrata esta tendência quando explicita no fundamento “Responsabilidade
Social”, do PNQ – 2001 que “no tocante à segurança, à saúde pública e à proteção ambi-
ental, a organização cidadã prevê os impactos adversos que podem decorrer das instalações,
produção, distribuição, transporte, uso , descarte ou reciclagem final de produtos e toma as
ações preventivas e de proteção necessárias.” (PNQ – 2001, p. 13).
139
Os fundamentos de excelência do PNQ apontam, inclusive, que o exercício desta
cidadania pressupõe a liderança e o apoio de interesses sociais, que podem incluir “educa-
ção, assistência comunitária, proteção dos ecossistemas, adoção de políticas
discriminatórias, promoção da cultura, do esporte e do lazer e a participação ativa no des-
envolvimento nacional, regional ou setorial”.
Isto significa que não bastam belos discursos e programas bem redigidos abrangen-
do vasta amplitude de recomendáveis ações comunitárias, sem que sejam seguidos de efe-
tivas aplicações, aí incluindo-se as respectivas alocações de recursos orçamentários.
Os fundamentos de excelência do PNQ, destacam, ainda, que a liderança na cidada-
nia tem a responsabilidade de “influenciar outras organizações, públicas e privadas, a torna-
rem-se parceiras nestes propósitos e também em estimular as pessoas de sua força de tra-
balho no engajamento em atividades sociais”.
Se estes argumentos são válidos para se inserir a responsabilidade social no BSC de
qualquer empresa privada, o que, então, não dizer para o de um organização publica, quan-
do o QPAP - Programa de Qualidade e Participação na Administração Pública – 2000 apre-
goa que o caráter estratégico do Programa consiste em “gerar benefícios para todas as ins-
tâncias da sociedade: aos cidadãos, propiciar melhor qualidade de vida; ao setor produtivo,
assegurar a infra-estrutura necessária a seu funcionamento e desenvolvimento, aos servido-
res públicos, proporcionar melhores condições de trabalho, assim como oportunidades de
participação e reconhecimento; e, finalmente, aos órgãos públicos possibilitar o resgate de
sua legitimidade perante a sociedade, como instância responsável pela manutenção do bem-
estar social e pelo desenvo lvimento auto-sustentado do país.”
Neste mesmo Programa, a comparação entre os setores público e privado, destaca-
se, princ ipalmente, os seguintes aspectos:
140
1o. - Enquanto no setor privado a principal finalidade é o lucro, no setor público é
a prestação de serviços à sociedade;
2o. - Enquanto no setor privado a preocupação de satisfazer o cliente é o interes-
se, no setor público é o dever;
3o. - Enquanto que no setor privado as políticas de Qualidade referem-se as me-
tas de competitividade, no setor público a meta é a busca pela excelência no
atendimento a todos os cidadãos, ao menor custo possível.
Ratificando a necessidade de se inserir a responsabilidade social no conjunto de
perspectivas constantes do planejamento estratégico das organizações públicas, o recente
Decreto N o. 3507, e 13 de junho de 2000 (BRASIL, 2000), fecha questão ao dispor sobre o
estabelecimento de padrões de qualidade do atendimento prestado aos cidadãos pelos ór-
gãos e pelas entidade da Administração Pública Federal direta, indireta e funcional, Em seu
artigo 2 0., salienta que os referidos padrões de qualidade devem ser:
a- observados na prestação de todo e qualquer serviço aos cidadãos-usuários;
b- avaliados e revistos periodicamente;
c- mensuráveis;
d- de fácil compreensão; e
e- divulgados ao público.
Consequentemente, a contribuição da perspectiva Responsabilidade Social para o
painel de bordo do IEN pode se dar conforme ilustrado no Quadro 14.
Quadro 14Complementação do Painel de Bordo do BSC em vigor no IEN
Perspectiva Responsabilidade Social
141
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO – FCS
INDICADOR DE
TENDÊNCIA
INDICADOR
DE RESULTADO
Ter imagem de or-ganização ética
Não ter incidentespúblicos
No. de servidores trei-nados no Código deÉtica.
% de entidades queconsideram positiva aimagem do Instituto
Ter imagem de or-ganização que pro-tege o meio ambi-
ente
Invest. Na Agenda21 (1) em Prog. deEduc. Ambiental,etc.
No. de servidores trei-nados em programasambientais.
Quant. de investimentosrealizados no ano
Ser conhecido pelacomunidade
Palestras em Esco-las, Associações,Visitas ao IEN e“site” na Internet
Pesquisa de opiniãoda comunidade
No. de palestras/ano,No. de visitantes noIEN/ano eNo. de visitantes na pá-gina/ano
Manter relaçõescom as comunida-
des
Não ter reclama-ções das comunida-des
Satisfação das comu-nidades
% de reclamações
(continua)
Quadro 14Complementação do Painel de Bordo do BSC em vigor no IEN
Perspectiva Responsabilidade Social(continuação)
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO – FCS
INDICADOR DE
TENDÊNCIA
INDICADOR
DE RESULTADO
Realizar Prog. Am-biental de metas(Ex.: mil visitan-
tes/ano)
Convênios comSec. Meio Ambi-ente (Estadual eMunicipal)
Satisfação dos parti-cipantes
No. de visitantes/ano eNo. de convênios/ano
Não ter sanções emultas
Cumprimento dalegislação (Ibama,Mtb, CNEN, Corpode Bombeiros)
Satisfação dos parti-cipantes
% de reclamações
(1) Agenda 21 – estabelecida no Rio 92 – Conferência das Nações Unidas sobre Meio Am-biente e Desenvolvimento representa um compromisso da humanidade para a preserva-ção da vida.
IV.6 – Resumo
142
O tempo encarregar-se-á de selecionar quais os indicadores e perspectivas que, de
fato, gozarão da propriedade de contribuir para a gestão estratégica do IEN possa atingir os
Provavelmente, alguns indicadores e algumas perspectivas deverão revelar inade-
quações, devendo sofrer substituições, quer por não terem tido eficácia, quer pelo evoluir
dos interesses da gestão do IEN. Nestes casos, as relações de indicadores constantes nas
propostas de Norton e Kaplan (item II.5.1, p. 92), por Sveiby (item II.5.2, p. 95), pela CE-
TREL (item II.5.4, p. 99) e os 101 relacionados no primeiro whorshop da ABIPTI (anexo, p
146) terão extrema serventia.
Deve-se ter em mente que o processo global é dinâmico e que este dinamismo fun-
ciona como mola propulsora dos avanços a serem conquistados. Esta concepção constitui
um dos principais objetivos inseridos na Monografia.
143
CAPÍTULO V – CONCLUSÃO
A elaboração da presente Monografia exigiu do autor a participação em diversos
seminários específicos, entrevistas com professores, consultores, gerentes, especialistas e
servidores dos mais variados níveis gerenciais e operacionais, além de consulta a vasta lite-
ratura condizente. A relação das referências bibliográficas conta com quase 40 indicações,
entre livros, artigos, normas e relatórios. Outros significativos fatores que contribuíram,
decisivamente, para o desenvolvimento da monografia foram participações efetivas nas
diversas disciplinas que integram o Programa de Pós-graduação em Gestão pela Qualidade
Total, oferecido pela Universidade Federal Fluminense – UFF; participações em workshops
promovidos pela FPNQ e pela ABIPTI, em companhia de técnicos e especialistas de diver-
sas instituições congêneres, participação na equipe do IEN para avaliar relatório de gestão
de instituição de pesquisa tecnológica e plena integração nos trabalhos da Assessoria para
Gestão pela Qualidade – AGQ no IEN.
Se este trabalho contribuir para solidificar a adoção do Balanced Scorecard na ges-
tão estratégica do IEN terá alcançado seus objetivo.
Bem pensado, muito há por fazer. Francamente, o que foi feito, malgrado todos os
esforços, representa uma diminuta parcela do que ainda precisa ser feito.
A pesquisa recém iniciada sobre satisfação dos clientes hospitais e clínicas médicas
que empregam o iodo – 123 ultra puro produzido no IEN em diagnósticos da tireóide cons-
titui iniciativa, cujos resultados muito contribuirão para que se possa melhor redirecionar os
processos internos e os treinamentos inerentes à produção de iodo – 123 ultra puro, a fim de
144
otimizar a satisfação dos clientes. Nesta pesquisa, hoje, os clientes são as organizações m -
dicas, amanhã os médicos e pacientes.
São inúmeros os caminhos a seguir, as experiências a acompanhar. As idéias se so-
brepõem em ritmo acelerado. Desenvolver pesquisas em potenciais clientes é outra alterna-
tiva que poderá render bons resultados, tanto quanto a ampliação das vendas de iodo – 123
ultra puro como, também, das vendas dos detectores tipo MIR.
Pesquisa que a Alta direção já sacramentou ser iniciada, em breve, é concernente à
satisfação da força de trabalho. Uma outra pesquisa que muito contribuirá para redirecionar
treinamentos tem a ver com o mapeamento da cultura da organização (BARBOSA , 1999,
p.142).
Além das propostas sugeridas no Capítulo anterior, inúmeras outras clamam por
atenção. O relatório de Lameira e Andrade Pinto, por exemplo, sobre a implantação da
Gestão pela Qualidade Total no CDTN data de 1995. Em que estágio encontra-se aquela
experiência? Frutificou? A prática do PDCA concomitante repercutiu favoravelmente? O
que deu certo e o que deu errado? O comitê de Qualidade Total como órgão decisório m -
ximo funcionou? Como e porquê?
Enfim, o que não falta são novos temas, novas pesquisas, novos conhecimentos.
Manter a força de trabalho motivada e integrada a equipes é outro grande desafio que, por
si só, se constitui em campo dos mais férteis para germinar pesquisas.
Como dito ao final do Capítulo anterior, o processo é dinâmico e o dinamismo fun-
ciona como mola propulsora dos avanços a serem conquistados. Esta concepção constitui
um dos principais objetivos inseridos na Monografia.
Finalmente, cabe frisar que a motivação para realizar esta monografia teve sua razão
de ser na satisfação de participar da equipe da AGQ, visto serem ilimitadas as oportunida-
145
des de estudar e pesquisar os desafios que se apresentam, além de poder contar com um
verdadeiro laboratório para realização de estudos aplicados. Acrescente-se o fato de saber
que este trabalho contribui para que o Serviço Público brasileiro gere benefícios de quali-
dade e em tempo hábil para a sociedade, fica fácil entender o porquê de sentir a realização
profissional atingir os mais elevados patamares.
146
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151
ANEXO 1
INDICADORES DE DESEMPENHO PARAINSTITUTOS DE PESQUISA TECNOLÓGICA
(do original da ABIPTI, em nov/99)
Este conjunto de indicadores de desempenho é o resultado da Análise Crítica realizadano 1º Workshop do Projeto Excelência na Pesquisa Tecnológica - 2ª Etapa, realizadoem Belo Horizonte, nos dias 25 e 26 de novembro de 1999.
O indicadores estão organizados em módulos, de acordo com os sete Critérios doPrêmio Nacional da Qualidade – PNQ, enquanto que a metodologia utilizada para AnáliseCrítica dos Indicadores constou de discussões em grupo e apresentação dos resultados emplenário para aprovação junto a todos os participantes do Projeto. Foram formados 6 gruposde trabalho para análise dos indicadores por crit rios.
• Todos os valores monetários devem ser registrados em Reais (R$);• Os valores da medições dos indicadores serão alimentados por cada Instituto, através
da Internet, no Sistema de Gerenciamento de Indicadores de Desempenho desenvolvi-do pela ABIPTI, o qual será disponibilizado no site da ABIPTI ( www.abipti.org.br).
• Para a correta alimentação do Sistema, leia atentamente a forma de medição definidapara cada indicador.
GLOSSÁRIO
Eventos – Congressos, workshop, seminários, feiras, dias de campo.Força de Trabalho - É formada por todas as pessoas com diferentes tipos de vínculo coma organização, tais como: funcionários, terceiros, acionistas, sócios, temporários, autôno-mos, bolsistas, estagiários e outros.Funcionários - Pessoas que têm vínculo empregatício com a organização. Recursos hu-manos próprios.HH - Homem hora ( horas trabalhadas).HH Total - Total de horas trabalhadas pelas pessoas que compõem a força de trabalho da
Missão - A razão de ser de uma organização, as necessidades sociais a que ela atende eseu foco fundamental de negócios ( NBR ISO 14004).Recursos Financeiros Totais – Inclui os diversos desembolsos efetuados pelos Institutosno período de aplicação do indicador, considerando o pessoal ativo.Serviços –Diversos serviços oferecidos pelos institutos, incluindo os serviços técnicosespecializados, que se referem aos serviços laboratoriais de aferição, dosa-gens, determinações e testes de desempenho para qualificação de produtos e processosde interesse industrial, cujas incertezas de execução já tenham sido removidas pela sis-temática agregação de conhecimento, transformando-os em uma atividade de rotina deexecução já padronizada, preferencialmente fundamentada em normas técnicas ou pro-cedimentos sistematizados, passíveis, portanto, de serem reproduzidos por diferentestécnicos, em diferentes laboratórios e dentro de faixas de incerteza experimental pré-estabelecidas.
152
TNM - Técnicos de Nível Médio.TNS - Técnicos de nível superior (3º grau).TNS Especialistas - Técnicos de nível superior envolvidos exclusivamente em atividades
Visão - Estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de pro-piciar o direcionamento dos rumos de uma organização ( NBR ISO 14004).
INDICADORES DE DESEMPENHO DO ORIGINAL DA ABIPTI
CRITÉRIO 1 – LIDERANÇA
CÓ-DI-GO
INDICADOR FORMA DE MEDIÇÃOUNI-DA-DE
FRE-QÜEN-
CIA101 Pontuação PNQ
para o Critério 1 –Item 1 (Sistema deLiderança)
Avaliação feita por auditor externo, segundometodologia do PNQ, no âmbito do ProjetoExcelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ª me-dição refere-se à Avaliação Cruzada realizadadurante a 1ª etapa desse Projeto, em 1999.
Pontos ...
102 Pontuação PNQpara o Critério 1 –Item 2 (Responsabi-lidade Pública eCidadania).
Avaliação feita por auditor externo, segundometodologia do PNQ, no âmbito do ProjetoExcelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ª me-dição refere-se à Avaliação Cruzada realizadadurante a 1ª etapa desse Projeto, em 1999.
Pontos ...
103 Captação de recur-sos provenientes doorganismo mante-nedor.
Recursos financeiros provenientes do organis-mo mantenedor / recursos financeiros totais x100.A somatória dos indicadores 103, 104 e 107deve corresponder a 100%.
% Anual
104 Captação de recur-sos provenientes defaturamento.
Recursos financeiros provenientes de fatura-mento (dos setores público e privado) / recur-sos financeiros totais x 100.O indicador 104 corresponde à somatória dosindicadores 105 e 106.
% Anual
105 Captação de recur-sos provenientes defaturamento público.
Recursos financeiros provenientes de fatura-mento do setor público / recursos financeirostotais x 100.A somatória dos indicadores 105 e 106 devecorresponder ao indicador 104.
% Anual
106 Captação de recur-sos provenientes defaturamento público
Recursos financeiros provenientes de fatura-men-tomento do setor público / recursos finan-ceiros totais x 100.A somatória dos indicadores 105 e 106 devecorresponder ao indicador 104.
% Anual
107 Captação de recur-sos de fomento.
Recursos financeiros provenientes de fomento /recursos financeiros totais x 100.A somatória dos indicadores 103, 104 e 107deve corresponder a 100%.
% Anual
108 Captação de recur-sos do mantenedorpor força de traba-lho.
Recursos financeiros do organismo mantene-dor / total força de trabalho.
% Anual
(continua)
153
CRITÉRIO 1 – LIDERANÇA
(continuação)CÓ-DI-GO
INDICADOR FORMA DE MEDIÇÃOUNI-DA-DE
FRE-QÜEN-
CIA109 Captação de recur-
sos de faturamentopor força de traba-lho.
Recursos financeiros provenientes de fatura-mento (dos setores público e privado) / total
abalho. % Anual
110 Captação de recur-sos de fomento porforça de trabalho.
Recursos financeiros provenientes de fomento /total força de trabalho.
% Anual111 Comunicação de
valores na organi-zação.
% da força de trabalho que conhece a missão,a visão a as políticas da qualidade da organi-zação, com base em amostragem representati-va.
% Anual
112 Dedicação a açõesde cidadania.
HH dedicado a ações de cidadania / HH total(força de trabalho) x 100. % Anual
CRITÉRIO 2 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CÓ-DI-GO
INDICADOR FORMA DE MEDIÇÃOUNI-DA-DE
FRE-QÜEN-
CIA201 Pontuação PNQ pa-
ra o Critério 2 – Item1 (Formulação dasestratégias)
Avaliação feita por auditor externo, segundometodologia do PNQ, no âmbito do ProjetoExcelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ªmedição refere-se à Avaliação Cruzada reali-zada durante a 1ª etapa desse Projeto, em1999.
Pontos ---
202 Pontuação PNQ pa-ra o Critério 2 – Item2 (Operacionaliza-ção das estratégias)
Avaliação feita por auditor externo, segundometodologia do PNQ, no âmbito do ProjetoExcelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ªmedição refere-se à Avaliação Cruzada reali-zada durante a 1ª etapa desse Projeto, em1999.
Pontos ---
203 Capacidade da or-ganização em exe-cutar as atividadesplanejadas.
Metas cumpridas em relação às metas defini-das no planejamento estratégico.Forma de medição: metas cumpridas / metasplanejadas x 100.
%
Anual
204 Índice de participa-ção no Planeja-mento Estratégico.
Número de pessoas envolvidas no Planeja-mento Estratégico / total da força de trabalhox 100.
% Anual
154
CRITÉRIO 3 - FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO
CÓ-DI-GO
INDICADOR FORMA DE MEDIÇÃOUNI-DA-DE
FRE-QÜEN-
CIA301 Pontuação PNQ
para o Critério 3 –Item 1 (Conheci-mento mútuo).
Avaliação feita por auditor externo, segundometodologia do PNQ, no âmbito do ProjetoExcelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ª me-dição refere-se à Avaliação Cruzada realizadadurante a 1ª etapa desse Projeto, em 1999.
Pontos
---
302 Pontuação PNQpara o Critério 3 –Item 2 (Relaciona-mento com o cli-ente).
Avaliação feita por auditor externo, segundometodologia do PNQ, no âmbito do ProjetoExcelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ª me-dição refere-se à Avaliação Cruzada realizadadurante a 1ª etapa desse Projeto, em 1999.
Pontos ---
303 Índice de aprova-ção de propostasde projetos.
Nº de propostas de projetos aprovadas / propostas de projetos submetidas aos clientesx 100
% Anual
304 Índice de aprova-ção de propostasde serviços.
Nº de propostas de serviços aprovadas / propostas de serviços submetidas aos clientesx 100
% Anual
305 Recursos aplicadospara o conheci-mento do cliente edo mercado.
Recursos financeiros destinados à pesquisa docliente e do mercado / recursos financeirostotais x 100. % Anual
306 Índice de satisfaçãodos clientes.
Metodologia a ser definida por consultor exter-no.
--- Anual
307 Índice de reclama-ção em relação aosserviços prestados.
Nº de reclamações / nº total de serviços pres-tados x 100.Reclamação formal e registrada (ter metodolo-gia formalizada)
%Anual
308 Índice de atendi-mento a solicita-ções.
Nº de solicitações respondidas / a-ções recebidas x 100.
% Anual
CRITÉRIO 4 - INFORMAÇÃO E ANÁLISE
CÓ-DI-GO
INDICADOR FORMA DE MEDIÇÃOUNI-DA-DE
FRE-QÜEN-
CIA401 Pontuação PNQ
para o Critério 4 –Avaliação feita por auditor externo, segundometodologia do PNQ, no âmbito do Projeto
155
Item 1 (Gestão dasinformações daorganização).
Excelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ª me-dição refere-se à Avaliação Cruzada realizadadurante a 1ª etapa desse Projeto, em 1999.
Pontos Anual
(continua)
CRITÉRIO 4 - INFORMAÇÃO E ANÁLISE
CÓ-DI-GO
INDICADOR FORMA DE MEDIÇÃOUNI-DA-DE
FRE-QÜEN-
CIA402 Pontuação PNQ
para o Critério 4 –Item 2 (Gestão dasinformações com-parativas).
Avaliação feita por auditor externo, segundometodologia do PNQ, no âmbito do ProjetoExcelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ªmedição refere-se à Avaliação Cruzada reali-zada durante a 1ª etapa desse Projeto, em1999.
Pon-tos
Anual
403 Pontuação PNQpara o Critério 4 –Item 3 (Análisecrítica do desem-penho da organiza-ção.
Avaliação feita por auditor externo, segundometodologia do PNQ, no âmbito do ProjetoExcelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ªmedição refere-se à Avaliação Cruzada reali-zada durante a 1ª etapa desse Projeto, em1999.
Pontos Anual
404 Índice de acesso. Nº de equipamentos em rede com acesso aInternet / nº total da força de trabalho x 100.
% Anual
405 Índice de integra-ção em rede.
Nº de equipamentos em rede interna (da orga-nização) / nº total da força de trabalho x 100.
% Anual
406 Índice de satisfação. % da força de trabalho que está satisfeita coma utilização do sistema gerencial de informa-ção da organização. Medição por amostragemrepresentativa, utilizando os índices:Índice de utilização: Você usa o sistema deinformação?Índice de efetividade: O sistema é efetivo para
Índice do tempo de resposta: O tempo de res-posta é satisfatório?
% Anual
407 Índice de Compa-ração.
Nº de indicadores com comparações perti-nentes / total de indicadores praticados x 100.
% Anual
CRITÉRIO 5 - GESTÃO DE PESSOAS
CÓ-DI-GO
INDICADOR FORMA DE MEDIÇÃOUNI-DA-DE
FRE-QÜEN-
CIA501 Pontuação PNQ
para o Critério 5 –Avaliação feita por auditor externo, segundometodologia do PNQ, no âmbito do Projeto
156
Item 1 (Sistemas detrabalho).
Excelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ª me-dição refere-se à Avaliação Cruzada realizadadurante a 1ª etapa desse Projeto, em 1999.
Pontos ---
(continua)
CRITÉRIO 5 - GESTÃO DE PESSOAS
(continuação)CÓ-DI-GO
INDICADOR FORMA DE MEDIÇÃOUNI-DA-DE
FRE-QÜEN-
CIA502 Pontuação PNQ pa-
ra o Critério 5–Item2 (Educação, treina-mento e desenvol-vimento de pesso-as)
Avaliação feita por auditor externo, segundometodologia do PNQ, no âmbito do ProjetoExcelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ª me-dição refere-se à Avaliação Cruzada realizadadurante a 1ª etapa desse Projeto, em 1999.
Pontos ---
503 Pontuação PNQpara o Critério 5 –Item 3 (Bem-estar e satisfação daspessoas).
Avaliação feita por auditor externo, segundometodologia do PNQ, no âmbito do ProjetoExcelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ª me-dição refere-se à Avaliação Cruzada realizadadurante a 1ª etapa desse Projeto, em 1999.
Pontos---
504 Capacitação e trei-namento de recur-sos humanos.
Horas de treinamento / total da força de traba-lhoInclui-se no treinamento a participação em cur-sos, seminários e congressos, estágios e inter-câmbios, comprovada com certificado ou listade presença (registros formais). Não serãoincluídas as horas referentes à participação emcursos de doutorado, mestrado e especializa-ção.
Razão Anual
505 Números de aci-dentes de trabalhona organização.
Nº de acidentes de trabalho ocorridos / HH totalx 1.000.000. Considerar apenas os acidentesde trabalho com afastamento.
Razão Anual
506 Índice de investi-mentos em benefí-cios.
Valor do orçamento dedicado a benefícios /valor total do orçamento x 100. Não se incluemos benefícios obrigatórios por lei, excluídaqualquer participação do colaborador. Incluem-se as despesas com associação de funcionári-os.
Razão Anual
507 Qualificação dosrecursos humanosda área meio naorganização.
5D + 4M + 3E + 2G + SG / total da força detrabalho da área meio da organização.D – Doutores; M - Mestres; E - Especialistas; G– Graduados; SG - Segundo Grau.Área meio: Administrativa, manutenção, vigi-lância, limpeza.
Razão Anual
508 Qualificação dosrecursos humanosda área fim na or-ganização.
5D + 4M + 3E + 2G + SG / total da força detrabalho da área fim da organização.Área fim: Pesquisa, serviços tecnológicos, edu-cação.
Razão Anual
509 Vinculação da forçade trabalho.
Nº de funcionários / total força de trabalho x100.
% Anual
510 Concentração da Nº de pessoas da força de trabalho dedicadas
157
força de trabalho. às atividades fins da organização / total daabalho x 100.
% Anual
(continua)
CRITÉRIO 5 - GESTÃO DE PESSOAS
(continuação)CÓ-DI-GO
INDICADOR FORMA DE MEDIÇÃOUNI-DA-DE
FRE-QÜEN-
CIA511 Tempo médio de
permanência naorganização.
Somatório dos anos de trabalho das pessoasque compõem a força de trabalho / total forçade trabalho.
Ano Anual
512 Rotatividade - saí-das.
Nº de saídas da organização (demissões) /total força de trabalho.
Anual
513 Rotatividade - in-gressos.
Nº de entradas na organização (admissões) /total força de trabalho.
Anual
514 Aplicação de recur-sos em treinamento.
Recursos financeiros aplicados em treinamento/ recursos financeiros totais x 100.Treinamento: participação (viagens, diárias,locomoção, taxas de inscrição, material didáti-co) em cursos, congressos, seminários,workshop, visitas técnicas e est gios.
% Anual
515 Índice de produtivi-dade.
Recursos financeiros provenientes da elabora-ção de produtos e prestação de serviços / TNSEspecialistas.Produtividade – especificar % de rateio doapoio por atividade.
R$ Anual
CRITÉRIO 6 - GESTÃO DE PROCESSOS
CÓ-DI-GO
INDICADOR FORMA DE MEDIÇÃOUNI-DA-DE
FRE-QÜEN-
CIA601 Pontuação PNQ
para o Critério 6 –Item 1 (Gestão deprocessos relativosao produto).
Avaliação feita por auditor externo, segundometodologia do PNQ, no âmbito do ProjetoExcelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ª me-dição refere-se à Avaliação Cruzada realizadadurante a 1ª etapa desse Projeto, em 1999.
Pontos ---
602 Pontuação PNQpara o Critério 6 –Item 2 (Gestão deprocessos deapoio).
Avaliação feita por auditor externo, segundometodologia do PNQ, no âmbito do ProjetoExcelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ª me-dição refere-se à Avaliação Cruzada realizadadurante a 1ª etapa desse Projeto, em 1999.
Pontos ---
603 Pontuação PNQpara o Critério 6 –
Avaliação feita por auditor externo, segundometodologia do PNQ, no âmbito do Projeto
158
Item 3 (Gestão deprocessos relativosaos fornecedores eparceiros).
Excelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ª me-dição refere-se à Avaliação Cruzada realizadadurante a 1ª etapa desse Projeto, em 1999.
Pontos ---
(continua)CRITÉRIO 6 - GESTÃO DE PROCESSOS
CÓ-DI-GO
INDICADOR FORMA DE MEDIÇÃOUNI-DA-DE
FRE-QÜEN-
CIA604 Patentes solicitadas
no Brasil.Nº de depósitos de pedidos de registro de pa-tentes no Brasil. Considerar apenas os depó-sitos referentes ao ano de aplicação.
Pedi-dos depaten-
tes
Anual
605 Patentes solicitadasno Exterior.
Nº de depósitos de pedidos de registro de pa-tentes no Exterior. Considerar apenas os depó-sitos referentes ao ano de aplicação.
Pedi-dos depaten-
tes
Anual
606 Patentes concedi-das no Brasil.
Nº de patentes registradas no Brasil. Conside-rar apenas os registros referentes ao ano deaplicação.
Paten-tes
regis-tradas
Anual
607 Patentes concedi-das no Exterior.
Nº de patentes registradas no Exterior. Consi-derar apenas os registros referentes ao ano deaplicação.
Paten-tes
regis-tradas
Anual
608 Protótipos de pro-dutos desenvolvi-dos.
Nº de protótipos de produtos desenvolvidos /TNS Especialistas. Considerar apenas os pro-tótipos finalizados no ano de aplicação do indi-cador.
Razão Anual
609 Processos desen-volvidos.
Nº de processos desenvolvidos / TNS Especi-alistas. Considerar apenas os processos finali-zados no ano de aplicação do indicador.
Anual
610 Software desenvol-vidos.
Nº de software desenvolvidos / TNS Especia-listas.Considerar apenas os software finalizados noano de aplicação do indicador.
Razão Anual
611 Publicações emperiódicos técnico-científicos nacio-nais.
Nº de publicações em periódicos com circula-ção nacional / TNS Especialistas. Razão Anual
612 Publicações emperiódicos técnico-científicos internaci-onais.
Nº de publicações em periódicos com circula-ção internacional / total de TNS Especialistas. Razão Anual
613 Publicações emanais de congressonacionais.
Nº de trabalhos técnico-científicos completospublicados em anais nacionais /Total de TNSEspecialistas.
Razão Anual
614 Publicações emanais de congressointernacionais.
Nº de trabalhos técnico-científicos completospublicados em anais internacionais /Total deTNS Especialistas.
Razão Anual
615 Resumos em con- Nº de resumos apresentados em congressos
159
gressos nacionais. nacionais / TNS Especialistas. Razão Anual (continua)
CRITÉRIO 6 - GESTÃO DE PROCESSOS
CÓ-DI-GO
INDICADOR FORMA DE MEDIÇÃOUNI-DA-DE
FRE-QÜEN-
CIA616 Resumos em con-
gressos internacio-nais.
Nº de resumos apresentados em congressosinternacionais / TNS Especialistas. Razão Anual
617 Índice de inovação. Nº de inovações /Total de TNS Especialistas.Inovações: processos e/ou produtos e/ou servi-ços novos ou melhorados na organização.
Anual
618 Índice de ensaiose/ou análises efetu-ados.
Nº de ensaios/análises efetuados (externos) /TNS Especialistas. Razão Anual
619 Índice de ensaiose/ou análises cre-denciados.
Nº de ensaios e/ou análises credenciados / nºtotal de ensaios e/ou análises da organização x100.Considerar todos os organismos credenciado-res : INMETRO, INT, CNEN, etc.
Razão Anual
620 Produtos em catálo-go.
Nº de produtos em catálogo / TNS Especialis-tas.
Razão Anual
621 Produtos lançados. Nº de produtos lançados. Produ-tos
Anual
622 Serviços em catálo-go.
Nº de serviços em catálogo / TNS Especialistas Razão Anual
623 Lançamento deserviços.
Nº de serviços lançados. Servi-ços
Anual
624 Conclusão de pro-jetos.
Nº de projetos concluídos. Proje-tos
Anual
625 Promoção / Organi-zação de eventos
Nº eventos técnico-científicos promovidos ouorganizados pela organização / TNS Especia-listas.
Razão Anual
626 Índice de cumpri-mento de prazos deprodutos.
Nº de produtos rotineiros entregues no prazo /nº total de produtos rotineiros entregues x 100. % Anual
627 Índice de cumpri-mento de prazos deserviços.
Nº de serviços concluídos no prazo / nº total deserviços concluídos x 100. % Anual
628 Índice de cumpri-mento de prazos deprojetos.
Nº de projetos concluídos no prazo / nº total deprojetos concluídos x 100. % Anual
629 Autorias de livros Nº de livros publicados / TNS Especialistas. Anual630 Autorias capítulos
de livros.Nº de capítulos de livros publicados/ Total deTNS Especialistas .
Razão Anual
631 Orientações de ini-ciação científica.
Nº de orientações de iniciação científica con-cluídas / TNS Especialistas.
Razão Anual
160
632 Orientações de Es-pecialização/Aperfeiçoamento.
Nº de orientações de especialização/aperfeiçoamento concluídas / TNS Especialis-tas.
Razão Anual
(continua)
CRITÉRIO 6 - GESTÃO DE PROCESSOS
CÓ-DI-GO
INDICADOR FORMA DE MEDIÇÃOUNI-DA-DE
FRE-QÜEN-
CIA633 Orientações de
mestrado.Nº de orientações de mestrado concluídas /TNS Especialistas.
Razão Anual
634 Orientações dedoutorado.
Nº de orientações de doutorado concluídas /TNS Especialistas.
Razão Anual
635 Co-orientações Nº de co-orientações concluídas / TNS Especi-alistas.
Razão Anual
636 Participação embancas de pós-graduação.
Nº de participação em bancas de pós-graduação / TNS Especialistas. Anual
637 Participação embancas de concursopúblico.
Nº de participação em bancas de concursopúblico / TNS Especialistas. Anual
638 Citações no ISI. Nº de citações no Institute for Scientific Infor-mation / TNS Especialistas.
Razão Anual
639 Citações no Web ofScience.
Nº de citações no Web of Science / TNS Espe-cialistas.
Razão Anual
640 Participações naelaboração de nor-mas técnicas.
Nº de participações na elaboração de normasicas publicadas / TNS Especialistas. Razão Anual
641 Participações naelaboração de rela-tórios técnicos daABNT.
Nº de participações na elaboração de relatóriostécnicos da ABNT (Associação Brasileira de
cnicas) / TNS Especialistas. Razão Anual
642 Apresentações emeventos nacionais.
Nº de apresentações como palestrante convi-dado em eventos técnico-científicos nacionais /TNS Especialistas.
Razão Anual
643 Apresentações emeventos internacio-nais.
Nº de apresentações como palestrante convi-dado em eventos tecnico-científicos internacio-nais / TNS Especialistas.
Razão Anual
644 Produção técnica. Nº de documentos finais produzidos pela orga-nização/ TNS Especialista + TNM.Documentos finais: relatórios técnicos, relatóri-os de ensaios, certificados de calibração, demateriais de referência, laudos técnicos.
Anual
645 Tempo de TNS Es-pecialista dedicadoàs atividades admi-nistrativas.
HH de TNS Especialista dedicado a atividadesadministrativas na organização / HH de TNSEspecialista x 100.
% Anual
646 Tempo de TNS Es-pecialista dedicado
HH de TNS Especialista dedicado a atividadesde pesquisa na organização/ HH de TNS Espe- % Anual
161
às atividades depesquisa.
cialistas x 100.
647 Tempo de TNS Es-pecialista dedicadoàs atividades deensino.
HH de TNS Especialista dedicado a atividadesde ensino na organização / HH de TNS Especi-alistas x 100.
% Anual
(continua)
CRITÉRIO 6 - GESTÃO DE PROCESSOS
CÓ-DI-GO
INDICADOR FORMA DE MEDIÇÃOUNI-DA-DE
FRE-QÜEN-
CIA648 Tempo de TNS Es-
pecialista dedicadoàs atividades deprestação de servi-ços.
HH de TNS Especialista dedicado a atividadesde prestação de serviços na organização / HHde TNS Especialistas x 100. % Anual
649 Índice de horastrabalhadas ematividades-fim.
HH total dedicadas às atividades-fim da organi-zação / HH total x 100.Definir as atividades-fim da organização.
% Anual
CRITÉRIO 7 - RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO
CÓ-DI-GO
INDICADOR FORMA DE MEDIÇÃOUNI-DA-DE
FRE-QÜEN-
CIA701 Pontuação PNQ
para o Critério 7 –Item 1 (Resultadosrelativos à satisfa-ção dos clientes eao mercado).
Avaliação feita por auditor externo, segundometodologia do PNQ, no âmbito do ProjetoExcelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ªmedição refere-se à Avaliação Cruzada reali-zada durante a 1ª etapa desse Projeto, em1999.
Pontos ---
702 Pontuação PNQpara o Critério 7 –Item 2 (Resultadosfinanceiros)
Avaliação feita por auditor externo, segundometodologia do PNQ, no âmbito do ProjetoExcelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ªmedição refere-se à Avaliação Cruzada reali-zada durante a 1ª etapa desse Projeto, em1999.
Pontos ---
703 Pontuação PNQpara o Critério 7 –Item 3 (Resultadosrelativos às pesso-as).
Avaliação feita por auditor externo, segundometodologia do PNQ, no âmbito do ProjetoExcelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ªmedição refere-se à Avaliação Cruzada reali-zada durante a 1ª etapa desse Projeto, em1999.
Pontos ---
704 Pontuação PNQ Avaliação feita por auditor externo, segundo
162
para o Critério 7 –Item 4 (Resultadosrelativos aos forne-cedores e parcei-ros).
metodologia do PNQ, no âmbito do ProjetoExcelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ªmedição refere-se à Avaliação Cruzada reali-zada durante a 1ª etapa desse Projeto, em1999.
Pontos---
(continua)
CRITÉRIO 7 - RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO
CÓ-DI-GO
INDICADOR FORMA DE MEDIÇÃOUNI-DA-DE
FRE-QÜEN-
CIA
705Pontuação PNQpara o Critério 7 –Item 5 (Resultadosrelativos ao produtoe aos processosorganizacionais).
Avaliação feita por auditor externo, segundometodologia do PNQ, no âmbito do ProjetoExcelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ªmedição refere-se à Avaliação Cruzada reali-zada durante a 1ª etapa desse Projeto, em1999.
Pontos ---
706 Pontuação PNQGeral.
Avaliação feita por auditor externo, segundometodologia do PNQ, no âmbito do ProjetoExcelência na Pesquisa Tecnológica. A 1ªmedição refere-se à Avaliação Cruzada reali-zada durante a 1ª etapa desse Projeto, em1999.
Pontos ---