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GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA PRODUÇÃO

Conjunto de Anotações sobre a disciplina de

ARMANDO MACHADO CASTRO FILHO

1

ARMANDO MACHADO CASTRO FILHO

Conjunto de Anotações sobre a disciplina de Gestão

da Tecnologia da Informação da Produção

1ª Edição

São Luis, Ma.

Editora Atenas Maranhense

2016

2 2

PREFÁCIO

Este material se destina a ser um roteiro de estudo para os

alunos da disciplina Gestão da Tecnologia de Informação

da Produção, do Pitágoras São Luis, período 2016-2, e se

faz necessário a complementação com a leitura das

referencias indicadas e os livros básicos:

1. MOREIRA, Daniel Augusto: Administração da

Produção e Operação, 2 ed. rev. E ampl., São

Paulo: Cengage Learning, 2008.

2.

3 3

SUMÁRIO:

1. Gestão de Estoques.............................................. 06

1.1. Definição de Estoque..................................... 07

1.2. Tipos de Bens Físicos..................................... 07

1.3. Função da Gestão de Estoque......................... 08

1.4.Custo do Estoque............................................. 09

1.5. Tipos de Demanda.......................................... 10

1.6. Curva ABC..................................................... 11

1.7. Controle de Estoque Demanda Dependente...17

1.8. Kaban............................................................. 47

2. MRP - Planejamento das necessidades de

material................................................................. 67

2.1. História........................................................... 68

2.2. MRP – Entradas.............................................. 70

2.3. MRP – Dinâmica............................................ 71

2.4. MRP – Planilha Básica................................... 72

2.5. MRP – Exemplo............................................. 73

2.6. MRP – Exercício Proposto............................. 91

2.7. MRP – Exercício PMP.................................. 104

4

SUMÁRIO:

3. MRP II- Planejamento das necessidades de

manufatura....................................................... 109

3.1. O que é MRP 2......................................... 110

3.2. Módulos do MRP 2.................................. 112

3.3. Vantagens................................................. 121

3.4. Limitações................................................ 122

3.5. Pontos Importantes................................... 123

4. S&OP - PLANEJAMENTO DE VENDAS E

OPERAÇÕES (SALES AND OPERATIONS

PLANNING)...................................................... 124

4.1. Por que Sales & Operation Planning?....... 125

4.2. Processo do Sales & Operations Planning 131

4.3. Que é S&OP? ........................................... 150

5 5

SUMÁRIO:

5. GESTÃO DE DEMANDA......................... 152

5.1. Conceitos............................................... 153

5.2. Função Previsão de Demanda................ 154

5.3. Analise do Ambiente.............................. 158

5.4. Modelo de Previsão:............................... 165

5.5. Método Delphi........................................ 183

5.6. Método Quantitativos..............................196

6. SISTEMAS ERP - ENTERPRISE

RESOURCES PLANNING............................ 223

6.1. O que é ERP......................................... 224

6.2. História do ERP .................................. 225

6.3. Vantagens do ERP .............................. 227

6.4. Porque implantar o ERP ..................... 228

6.5. Estrutura do ERP................................. 230

6.6. Sistemas comerciais ERP..................... 233

CAPÍTULO 1

GESTÃO DE ESTOQUE

Definição de Estoque

Tipos de Bens Físicos

Função da Gestão de Estoque

Custo do Estoque

Tipos de Demanda

Curva ABC

Controle de Estoque Demanda Dependente

Kaban

Referencia:

MOREIRA, Daniel – Capitulo 16

7

DEFINIÇÃO ESTOQUE

Quaisquer quantitativos dos bens físicos que seja

conservados, de forma improdutiva, por algum

intervalo de tempo.

TIPOS DE BENS FÍSICOS ◦ Matérias primas;

◦ Peças e outros itens comprados de terceiros;

◦ Peças e outros itens fabricados internamente;

◦ Material em processo;

◦ Produtos acabados.

8 8

FUNÇÃO DA GESTÃO DE

ESTOQUES

1. os estoques cobrem mudanças previstas no

suprimentos e na demanda - combater

aumentos, dificuldades na compra no futuro,

campanha de marketing,...

2. os estoques protegem contra as incertezas –

nos insumos, no cambio...

3. Os estoques permitem produção ou compra

econômicas.

9 9

CUSTO

Custo do Item – custo de comprar ou fabricar o

produto = P;

Custo do Pedido – custo do item acrescido do

custo = C:

◦ Manutenção da estrutura de compras;

◦ Transportes;

◦ Recepção e conferencia.

Custo de Manutenção – é o custo de se manter

uma unidade de uma mercadoria. (1 ano)

◦ Custo do Capital;

◦ Custo da Armazenagem.

Custo da Falta do produto

◦ Vendas perdidas;

◦ Perda de imagem;

◦ Perda de negócios futuros.

1

0

1

0

TIPOS DE DEMANDAS

Independentes

não temos controle total, depende do mercado por

exemplo

Dependentes

nós temos controle total (produção interna)

11 11

CLASSIFICAÇÃO ABC

Classe A - Imprescindíveis

◦ Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma atenção especial pelos administradores.

Classe B - Importantes

◦ Grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e C.

Classe C - Demais

◦ Grupo de itens menos importantes que justificam pouca atenção pelos

administradores.

1

2

Geralmente

20 % dos

itens

Geralmente

30 % dos

itens

Geralmente

50 % dos

itens

1

2

Classificação ABC -

Graficamente

1

3

Diferenciação no comportamento das curvas

1

3

EXEMPLO –

CLASSIFICAÇÃO ABC

1

4

Dados coletados:

Colocando em ordem:

• Classe A (20%) = C, B

• Classe B (30%) = E, D, G

• Classe C (50%)= F, H, A, J, I

1

4

EXERCÍCIO –

CLASSIFICAÇÃO ABC

Um estoque de materiais apresentou a movimentação que

se segue ao longo de um ano. Elaborar a classificação

ABC, determinar o giro de estoque e a cobertura, supondo

365 dias no ano e o valor do estoque médio ao longo do

ano igual a R$ 3.900,00.

1

5

1

5

CURVA ABC

A = pequeno número de itens maior %

acumulado de investimento - 0 a 70%

B = numero intermediário de itens responsável

intermediaria do investimento - 70 a 80%

C = grande numero de itens pequena parte dos

investimentos - 80 a 100%

1

6

EXEMPLO:

Classificar em três

classes A, B e C os

itens ao lado:

1

6

CURVA ABC

EXEMPLO - SOLUÇÃO:

1

7

1

7

CONTROLE DE ESTOQUE

DEMANDA DEPENDENTE

Questões Importantes:

a) Quanto existe em estoque de cada item?

b) Qual é o investimento em estoque?

c) Para cada item, existe alguma quantidade já

encomendada para compra ou fabricação?

Quanto?

d) Para cada um dos itens em estoque, quanto

deve ser encomendado?

e) Quando deve ser feita a encomenda de um

dado item.

1

8

Modelos de Gestão:

a) Sistema de Lote Econômico de Compra;

b) Sistema de Revisão Continua ou simplesmente

Sistema Q;

c) Sistema de Reposição Periódica ou

simplesmente Sistema P.

1

8

CONTROLE DE ESTOQUE

DEMANDA DEPENDENTE

SISTEMA DE LOTE

ECONÔMICA DE COMPRA

Seja:

Custo Total = Custo de Pedir + Custo de manter

Custo de Pedir = Cp * (Demanda anual)

no de pedidos no ano

Custo de Manter = Cm*(Qmédia + Qreserva)

Logo:

Ct = Cp*D/Qc + Cm*(Qc/2 + Qreserva)

Onde:

LEC = SQR(2*Cp*D/Cm)

1

9

1

9

CONTROLE DE ESTOQUE

DEMANDA DEPENDENTE

SISTEMA DE LOTE

ECONÔMICA DE COMPRA

EXEMPLO:

Para o item em estoque, a demanda anual é de

144.000 unidades. Estima-se que para um pedido,

contando-se os custos de transporte e inspeção até

colocar a mercadoria no estoque, são gastos cerca de

R$1000,00. Manter o item em estoque acarreta um

custo de R$200,00 por unidade e por ano.

a) Adotando quantidades compradas de 400, 700,

1000 e 1500 unidades, calcular o custo de pedir, de

manter e o custo total anual para um estoque reserva

= 0

2

0

b) calcular LEC

LEC = sqr( 2 *

1000 * 144000 /

200) = 1.200 und.

2

0

CUSTO DE ESTOQUE

Todo e qualquer armazenamento de materiais gera

determinados custos que são:

◦ Juros;

◦ Aluguel;

◦ Depreciação;

◦ Equipamentos para

movimentação;

◦ Deterioração;

◦ Obsolescência;

◦ Seguros;

◦ Salários;

◦ Conservação.

2

1

Duas variáveis que

aumentam estes

custos:

•Quantidade em

estoque

•Tempo de

permanência em

estoque

Os custos são calculados baseados no estoque

médio e geralmente indicados por % do valor em

estoque (Fator Armazenagem).

2

1

CUSTO DE ARMAZENAGEM

(I)

2

2

Q = quantidade de material em estoque no tempo considerado

P = preço unitário do material

I = Taxa de armazenamento (% do custo unitário)

T = Tempo considerado de armazenagem

Considerações Importantes

1) O custo de armazenamento é proporcional

ao estoque médio;

2) O peço unitário deve ser considerado

constante no período analisado.

I = Icapital + Iarmazenamento + Iseguro + Itransporte, manuseio e

distribuição + Iobsolescência + Ioutras taxas

xTxPxIQ

2 mArmazenage de Custo

2

2

CUSTO DE ARMAZENAGEM

(II)

2

3

PxjurosxIcapital estoques dosvalor

lucro100

edifícios estoques dosvalor

seguro do anual custo100

xI seguro

estoque dovalor

oequipament do anual odepreciaçã100ãodistribuiç e manuseio ,transporte xI

estoque dovalor

ciaobsolescênpor anuais perdas100xI ciaobsolescên

estoque dovalor

anuais despesas100 taxasoutras xI

PC

ASxI marmazenage

.

.100

S = área ocupada pelo estoque

A = custo anual por m2 de armazenamento

C = Consumo anula

P = Preço unitário

2

3

CUSTO DE PEDIDO

2

4

As despesas que compõe o Custo Total Anual são:

Mão de Obra – para emissão e processamento;

Material – utilizados na confecção do pedido (papel,

lápis, borracha, envelopes, etc.)

Custos Indiretos – despesas ligadas indiretamente

com o pedido (telefone, luz, viagens, etc.)

(N) pedidos de anual Número

(CTA) pedidos dos anual totalCustoB

Quanto maior a

quantidade

comprada, em cada

pedido, menos

pedidos são feitos no

período e,

consequentemente,

menor é o CTA

2

4

EXEMPLO DO CUSTO DE

PEDIDO Uma empresa, a partir dos dados do ano anterior,

computou todas as despesas do departamento de compras, como mão-de-obra e encargos, materiais de escritório, aluguel das salas, correio, telefone e fax, chegando a um valor médio de R$ 15,00 por emissão de pedido de compra.

Determinar os custos que são incorridos na obtenção de um item de estoque cuja demanda anual é de 12.000 unidades, para as seguintes políticas:

2

5

15,00R$ Pedido do Custo

15,00R$ x anopor pedido 1 Pedido do Custo

período no pedido do custo x pedidos de número Pedido do Custo

anopor vezumaComprar -

R$30,00 Pedido do Custo

15,00R$ x anopor pedidos 2 Pedido do Custo

anopor vezesduasComprar -

R$150,00 Pedido do Custo

15,00R$ x anopor pedidos 10 Pedido do Custo

anopor vezesdezComprar -

2

5

EXEMPLO DO CUSTO DE

PEDIDO

2

6

Aumenta Diminui

Inversamente proporcionais

2

6

CUSTO TOTAL DE

ESTOQUE

2

7

Custo Total de Estoque=Custo Total de Armazenagem+Custo Total de Pedido

I = Taxa de armazenagem

Q = Número de peças compradas por pedido

P = Preço unitário da peça

B = Custo unitário do pedido

IQP

BQ

CCT .

2

..

Custo do pedido

Custo de armazenagem

2

7

EXERCÍCIOS – CUSTO DE

ESTOQUE

1. Serão compradas durante um ano 2.000 unidades de

uma peça. O custo do pedido é de R$ 50,00, e o

custo de armazenagem é de 10%, o preço de compra

é de R$ 3,00. Qual será o custo total se as peças

forem compradas em lotes de 200, 500, 1.000 e

2.000 unidades?

2. A matéria prima para a fabricação de um produto é

comprada de um fornecedor que entrega rapidamente

seus pedidos. Porém, sempre compra lotes de 200

unidades. O custo do pedido é de R$ 4.000,00, o

preço de compra é de R$ 20,00 e o custo de

estocagem é de R$ 5,00 por unidade, baseado no

estoque médio. Se o consumo anual é de 30.000

peças com uma taxa constante, qual o custo total

anual de estoque?

2

8

2

8

LOTE ECONÔMICO

2

9

2

9

LOTE ECONÔMICO DE

COMPRA – SEM FALTA

3

0

PI

CBQ

I

CBQ

.

..2 percentual valor em I Para

..2 monetário valor em I Para

Q = Quantidade do lote

B = Custo do pedido

C = Consumo do item

I = Custo de armazenagem

P = Preço unitário de compra

2... é anual totalcusto OQ

IQ

CBCPCT

Q

CPedidos :é pedidos de número O

C

Qt :é pedidos os entre intervalo O

3

0

EXEMPLO

LOTE ECONÔMICO DE

COMPRA – SEM FALTA

O consumo de determinada peça é de 20.000

unidade por ano. O custo de armazenagem por

peça e por ano é de $ 1,90 e o custo de pedido

é de $ 500,00. O preço unitário de compra é de

$ 2,00. Determine:

◦ Lote econômico de compra;

◦ Custo total anual;

◦ Número de pedidos por ano;

◦ Intervalo entre os pedidos.

3

1

períodopor peças 245.390,1

000.2000,5002

xxQ

anopor 00,164.46$2

245.390,1

245.3

000.2000,500000.2000,2 xxxCT

pedidos 2,6245.3

000.20Pedidos

anos 162,0000.20

245.3t

3

1

EXERCÍCIOS

COMPRA SEM FALTA

1. Uma fábrica de bicicletas compra um item de

um fornecedor com as seguintes

características: Consumo anual de 40.000

unidades, custo de produto de R$ 15,00, custo

de pedido de R$ 30,00 e custo de

armazenamento de 20%. Determine o Lote

Econômico de Compra, o custo total anual, o

intervalo entre os pedidos e a quantidade de

pedidos no ano.

2. Para o mesmo exercício acima, considere que o

custo do pedido seja de R$ 300,00.

3. Para o mesmo exercício 1, com custo de

pedido de R$ 30,00, considere o custo de

armazenamento de R$ 10,00.

3

2

3

2

LOTE ECONÔMICO DE

PRODUÇÃO – SEM FALTA

3

3

)1.(

..2

W

CI

CAQ

A = Custo de preparação

C = Consumo


W = Taxa de produção

P = Custo de fabricação

onde:

)1.(2

...

W

CQI

Q

CACPCT

Lote

econômico

Custo total de Produção

3

3

EXEMPLO - LOTE ECONÔMICO

DE PRODUÇÃO – SEM FALTA

O consumo de um fabricante de máquina de escrever, para determinada peça, é de 9.000 unidades por ano. A capacidade de produção desta peça é de 1.500 unidades por mês. Sendo o custo de armazenagem desta peça de R$ 2,00 por mês e o custo de preparação de R$ 200,00, calcule o lote econômico de produção e o custo total anual, sabendo-se que o custo unitário de produção é de R$ 4,00.

3

4

unidades 5483000005,0.24

3600000

)12.1500

90001.(12.2

9000.200.2

)1.(

..2

QQQQ

W

CI

CAQ

00,573.42$5,0.6576328536000)12.1500

90001.(

2

548.12.2

548

9000.2009000.4

)1.(2

...

RCTCTCT

W

CQI

Q

CACPCT

3

4

EXERCÍCIOS

PRODUÇÃO SEM FALTA

1. Uma empresa manufatureira produz uma pela usinada que é utilizada na fabricação de seu produto final, cuja demanda mensal é de 2.500 unidades. A peça é fabricada a um custo unitário de R$ 1,50 em centro de usinagem a uma cadência de 300 unidades por hora. O custo de programação do centro de usinagem para a fabricação da peça é estimado em R$ 25,00 por preparação. Os demais custos de emissão de ordem de fabricação são estimados em R$ 8,00 por ordem. A empresa trabalha 20 dias por mês com um turno único de 8 horas. Sabendo que o custo de armazenagem da peça é R$ 0,10 mensais, calcule o lote econômico de fabricação e o custo total de produção.

2. Refaça o mesmo exercício com um custo de armazenagem de $ 3,00.

3. Considere o exercício 1, com uma cadência de 3.000 unidades por hora.

3

5

3

5

LOTE ECONÔMICO DE

COMPRA – COM FALTA

3

6

CF

CFIx

I

CBQ

..2

QCFI

IF .

Q

FCF

Q

FQI

Q

CBCPCT

.2

.

.2

).(..

22

Lote Econômico

Faltas

Custo Total de Compra

A = Custo de preparação

C = Consumo


CF = Custo de falta no período

F = Quantidade faltante

W = Taxa de produção

P = Custo de fabricação

3

6

EXEMPLO - LOTE

ECONÔMICO DE COMPRA –

COM FALTA O consumo de determinada peça é de 20.000

unidade por ano. O custo de armazenagem

por peça e por ano é de $ 1,90, o custo de

pedido é de $ 500,00 e o custo de falta anual

é de $ 15,00 por unidade/ano. O preço

unitário de compra é de $ 2,00. Determine:

◦ Lote econômico de compra;

◦ Custo total anual;

◦ Número de pedidos por ano;

◦ Intervalo entre os pedidos.

3

7

períodopor peças 438.312,11052631515

1590,1

90,1

000.2000,5002

QxQx

xxQ

anopor 00,807.45$34382

38715

34382

)3873438(90,1

438.3

000.2000,500000.2000,2

22

CTx

x

x

xxxCT

pedidos 8,5438.3

000.20Pedidos

anos 17,0000.20

438.3t

Precisamos antes determinar o número de faltas:

peçasFxF 3873438159,1

9,1

3

7

EXERCÍCIOS – COMPRA

COM FALTA

1. O consumo de uma peça é de 1.400 unidades

por mês e são permitidas faltas. Se o preço de

compra for de R$ 2,00, o custo de pedido de

R$ 500,00, o custo de armazenagem de uma

unidade por ano for de R$ 3,00 e o custo de

uma falta R$ 15,00 por ano. Determine o lote

econômico de compra, o número ótimo de

faltas, o custo total ótimo, o número de pedidos

anuais, o tempo entre os pedidos, o estoque

máximo.

2. Considere o exercício anterior com um custo

de armazenagem de 20%.

3

8

3

8

LOTE ECONÔMICO DE

PRODUÇÃO – COM

FALTA

3

9

CF

CFIx

W

CI

CAQ

)1.(

..2

CFI

Ix

W

Cx

I

CAF

1

..2

W

Cx

Q

FCF

W

CxF

W

CQ

QQ

CACPCT

1

1

.2

.

1

1)1.(.

.2

1..

22

Lote Econômico

Faltas

Custo Total de Compra

B = Custo do pedido

C = Consumo


CF = Custo de falta no período

F = Quantidade faltante 3

9

EXEMPLO - LOTE

ECONÔMICO DE

PRODUÇÃO – COM FALTA O consumo de um fabricante de máquina de escrever,

para determinada peça, é de 9.000 unidades por ano. A capacidade de produção desta peça é de 1.500 unidades por mês. Sendo o custo de armazenagem desta peça de R$ 2,00 por mês, o custo de preparação de R$ 200,00 e o custo de falta por unidade de R$ 30,00 por ano, calcule o lote econômico de produção e o custo total anual, sabendo-se que o custo unitário de produção é de R$ 4,00.

4

0

unidades 74030

54

5,0.24

3600000

30

30)12.2(

)12.1500

90001.(12.2

9000.200.2

QxQxQ

00,215.41$

110216813843225512)165370.(02,0243236000

12.1500

90001

1

740.2

165.30

12.1500

90001

1165)

12.1500

90001.(740

740.2

12.2

740

9000.2009000.4

2

22

RCT

CTxxCT

xxxCT

peças 1655,074054

24)

12.1500

90001(740

3012.2

12.2

FxxFxxF

4

0

EXERCÍCIOS – PRODUÇÃO

COM FALTA

1. O consumo de uma peça, que é fabricada a

uma taxa de 2.000 por mês, é de 1.400

unidades por mês e são permitidas faltas. Se o

preço de produção for de R$ 2,00, o custo de

pedido de R$ 500,00, o custo de armazenagem

de uma unidade por ano for de R$ 3,00 e o

custo de uma falta R$ 15,00 por ano.

Determine o lote econômico de produção, o

número ótimo de faltas, o custo total ótimo, o

número de pedidos anuais, o tempo entre os

pedidos, o estoque máximo.

2. Considere o exercício anterior com um custo

de armazenagem de 20%.

4

1

4

1

Lote Econômico Sob

Desconto Existem situações em que os

fornecedores concedem descontos para

compras acima de determinada

quantidade. Devemos então determinar

o que é mais vantajoso para a empresa:

adquirir esta quantidade maior ou

manter o lote de compra convencional?

4

2

)1.(2

)1.(4)2(2 2

D

DDLDLK

em

que: BI

PCL

.

..2

O desconto para

uma compra

maior é

vantajoso

somente se:

CT≥CTK

D = Desconto

P = Preço de compra

I = custo de armazenagem

B = custo de pedido

C= consumo

4

2

Exemplo – Lote

Econômico Sob Desconto

Uma empresa compra uma peça de um fornecedor Alfa a um preço unitário de R$ 3,00. O consumo anual dessa peça é de 1.200 unidades, o custo de pedido de R$ 200,00, o custo de armazenagem de 20%. O fornecedor comunicou a empresa que, para lotes acima de 1.000 unidades, ele concede 5% de desconto. Qual a condição mais vantajosa para a empresa?

4

3

O lote econômico seria:

unidades 895320,0

12002002 Q

x

xxQ

Calculando L:

41,1340

7200

20020,0

312002 LL

x

xxL

unidades 120.2.

368,2895.

QK

xQK

Calculando K:

368,29,1

8,313,767,02

)05,01(2

)05,01(4)4,1305,02(4,1305,02 2

KK

x

xxxK

Para o desconto dado, é vantajoso comprar qualquer quantidade entre o lote convencional (Q) e K.Q Resposta: É melhor comprar uma quantidade maior, com

desconto!

4

3

Exercícios – Lote

Econômico Sob Desconto

1. Determinado item tem consumo anual de

6.000 unidades ao preço unitário de R$ 5,00, o

custo de pedido é R$ 15,00 e o custo de

armazenagem de 12%. O fornecedor dá um

desconto de 1% se o lote comprado for maior

ou igual a 1.200 unidades. Qual é a situação

mais vantajosa para a empresa?

2. Suponha a mesma situação acima, mas com

C = 1.080 unidades, P = R$ 200,00, B = R$

300,00, I = 30% e D = 5% para compras acima

de 10 unidades. Qual é, neste caso, a situação

mais vantajosa para a empresa?

4

4

4

4

Lote Econômico e Inflação

4

5

INFLAÇÃO

• Custo de Armazenagem

• Custo de Pedido

• Preço de Compra

Interfere diretamente:

).2

.

21.('

C

QAACTCT

Fator de Correção ou índice inflacionário

Ct = Custo total sem inflação

A = índice estimado de inflação

Q = Lote de compra

C = Consumo no período

P = Preço de compra

).2

.

21).(.

2.1..('

C

QAAP

Q

Q

CBCPCT

F

4

5

EXEMPLO

LOTE E INFLAÇÃO

Um rolamento é consumido por uma fábrica de patins a 250.000 por ano, o preço de cada rolamento é de R$ 2,00; o custo de pedido é de R$ 600,00; a taxa de inflação é de 20% ao ano e o custo de armazenagem é de 20%. Determinar o melhor programa de compras, considerando 1, 2, 3, 4, 6 e 12 compras anuais.

4

6

A melhor opção é fazer apenas 1 compra por ano.

4

6

EXERCÍCIO

LOTE E INFLAÇÃO

Um parafuso é consumido numa fábrica a razão

de 250.000 peças por ano. O preço de cada

parafuso é de R$ 2,00; o custo do pedido é de R$

10,00; o custo de armazenagem é de 60% e a

inflação prevista para o ano é de 40%. Qual o

programa e o lote econômico mais indicado para

esta empresa?

4

7

4

7

KANBAN

4

8

4

8

http://www.google.pt/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=MluysRXVgyoXFM&tbnid=tiOdinRNTpcQcM:&ved=0CAUQjRw&url=http://blogsmartconsultoria.blogspot.com/2013/04/kanban-nossa-nova-ferramenta.html&ei=8nSiUaO7B8LO0QXDjYDYDQ&bvm=bv.47008514,d.ZGU&psig=AFQjCNGBsTiDkgkjx-3KMpnrxomfGKv4LQ&ust=1369687566859380

O que é o Kanban?

• Kanban é uma palavra de origem japonesa que significa

literalmente registo ou placa visível. É um sistema

desenvolvido para a produção Lean e just-in-time (JIT).

Kanban é um sistema para controlar a cadeia logística do

ponto de vista da produção.

• Desenvolvido por Taiichi Ohno, no Toyota, para encontrar

um sistema para melhorar e manter um nível elevado de

produção. Kanban é um método através do qual é

alcançado o JIT.

Tornou-se uma ferramenta eficaz para apoiar a execução de

um sistema de produção como um todo, e provou ser um

excelente meio para promover a melhorias.

• No final de 1940, a Toyota começou a estudar

supermercados com a idéia de aplicar as tecnicas de

abastecimento de prateleiras em lojas para o abastecimento

de linhas produtivas. Num supermercado, os clientes obtêm

a quantidade necessária no tempo necessário, nem mais

nem menos. Além disso, os stoks dos supermercados são

baseados no que se espera vender dentro de um

determinado período de tempo, e os clientes levam apenas

o que eles precisam, pois o suprimento futuro

4

9

• Esta observação levou Toyota para visualizar um

processo como sendo um cliente de um ou mais dos

processos anteriores, e os processos anteriores são

vistos como um tipo de loja. O "processo" cliente vai

até a loja para obter os componentes necessários que

por sua vez faz com que a loja se reabasteça.

• Um sistema Kanban, pode reduzir drasticamente os

níveis de stocks, aumentar a rotação de stocks,

melhorar relacionamento fornecedor/cliente e melhorar

a precisão dos horários de fabricação.

• Kanban alinha os níveis de stock com o consumo real,

um sinal é enviado para produzir e entregar uma nova

remessa quando o material é consumido.

• Kanban utiliza a taxa de procura para controlar a taxa

de produção, passando a procura do cliente final através

da cadeia de processos de clientes da loja.

5

0

Quais os tipos de Kanban?

Existem três tipos de Kanban:

• De transporte ou logística: usado para avisar o

estágio anterior que o material pode ser retirado

do stock e transferido para um destino específico.

Este contém informações como: número e

descrição do componente, lugar de origem e

destino, entre outras.

• De produção: é um sinal para o processo

produtivo de que ele pode começar a produzir um

item para que seja colocado em stock. A

informação contida neste kanban normalmente

inclui número e descrição do componente,

descrição do processo, materiais necessários para

produção do componente, entre outras.

• Do fornecedor: são usados para avisar ao

fornecedor que é necessário enviar material ou

componentes para um estágio da produção.

5

1

Vantagens do Kanban

Vantagens do sistema Kanban

A grande vantagem da utilização do sistema Kanban

para as empresas é a redução de custos. Isto por que as

empresas ao manterem em Stock apenas o que irão

consumir conseguem uma maior disponibilidade de

tesouraria, não tendo a necessidade de manter muito

capital imobilizado sem saber quando os materiais

serão utilizados.

Outras vantagens obtidas com a utilização do método

Kanban:

Uma maior capacidade total das linhas produtivas, já

que os sectores produtivos são mais bem aproveitados;

Antecipação dos prazos de entrega dos produtos finais

aos clientes, já que as quantidades de materiais para a

produção estão sempre disponíveis na quantidade

requisitada por este cliente;

Redução do nível de existência de produtos finais em

Stock. Uma vantagem da produção “pull”.

5

2

Características do Kanban

O Kanban tem como

característica um

sistema visual,

sendo que as suas

cores são

equiparadas a um

semáforo, onde a cor

verde significada

que a produção está

fluindo bem; com o

amarelo devemos

ficar atentos e o

vermelho significa

que a situação está

crítica.

Como se aplica o Kanban?

Podemos observar o que ocorre entre os dois postos : O posto de trabalho 2 consome as peças fabricadas pelo posto de trabalho 1. Cada vez que o posto 2 utiliza um contentor ( C) de peças, retira-lhe o cartão, designado Kanban (K), que reenvia para o posto de trabalho 1. Desta forma, o cartão possui, para o posto de trabalho 1, uma ordem de fabrico de um contentor de peças. Quando o posto de trabalho 1 termina o fabrico do contentor, coloca-se 1 cartão Kanban. O contentor é ,então, encaminhado para o posto de trabalho 2. Entre 2 postos de trabalho circulam um numero definido de Kanban´s (Contentores). Um cartão Kanban só deixa um contentor para ser devolvido ao posto de trabalho 1, quando o contentor se encontra completamente vazio. .

Condições para aplicar o

Kanban.

1. Necessidade de um bom lay-out da fabrica e dos

meios produtivos;

2. Necessidade de tempos curtos para mudança em

série;

3. Eliminação de possíveis imprevistos;

4. Desenvolvimento de relações privilegiadas com

fornecedores;

5. Polivalência do pessoal e necessária formação

dos recursos humanos;

6. Normalização dos componentes e subconjuntos

constituintes do produto, o que permite diminuir

o número de referências a trabalhar;

7. É necessário nivelar a procura.

Exemplos de aplicação de

Kanban.

• Para cada peça temos uma sequência de posições onde são colocados os cartões.

• As posições vazias indicam o stock disponível (embalagens cheias) e cada cor indica o grau de urgência da reposição.

• Os cartões são colocados do verde para o vermelho.

http://www.google.pt/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=N_jTjyZQ-tk5_M&tbnid=MwybF8GHSvoiZM:&ved=0CAUQjRw&url=http://gestaodalogistica.wordpress.com/2012/10/21/kanban/&ei=3-C5UdvIDYqb0QWni4GIBA&bvm=bv.47883778,d.ZGU&psig=AFQjCNFkkgfd4BxieplwT7JEzMxIUjw_wQ&ust=1371222596316585


Kanban.

• O cliente só retira peças de stock quando for realmente necessário.

• O fornecedor só pode produzir peças das quais possui kanbans de produção e nas quantidades definidas nestes.

• Somente peças boas podem ser colocadas em stock.

• Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no quadro Kanban.

O quadro deve ser fixado em local acessível, visível e próximo do stock.


Kanban.

Responsável pela comunicação e funcionamento do sistema.

O numero de cartões kanban está diretamente relacionado com a velocidade de consumo na linha de montagem e com o tempo de reposição necessário ao fornecimento dos lotes.


Kanban.

Cada lote é armazenado num recipiente padronizado, com um numero definido de peças e um cartão correspondente a cada contentor.

Os contentores cheios e vazios devem ficar nos lugares pré-establecidos, devidamente sinalizados.


Kanban.

Quando o cliente for retirar um contentor do stock para consumo, deve colocar o cartão no quadro kanban seguindo a ordem: 1º verdes, 2º amarelos, 3º vermelhos. O fornecedor interno ou externo, saberá quantos contentores foram retirados do stock, funcionando como uma autorização para produzir a peça.


Kanban.

Será produzida apenas a quantidade de contentores representada pelos cartões no quadro, nem um contentor de peças a mais poderá ser produzido. Podendo recorrer a uma webcam direcionada para o quadro kanban, estando o fornecedor a visualizar o quadro on line.

http://www.google.pt/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=keMp9J0xGB48OM&tbnid=7boWHgRfyv40BM:&ved=0CAUQjRw&url=http://tech.mindcandy.com/&ei=zue5UbfaKs6z0QW3noGgBQ&bvm=bv.47883778,d.ZGU&psig=AFQjCNEz0MSC_DQEHBsYAkJSAm8TN7PqsQ&ust=1371224386350178

http://www.google.pt/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=MEzwmZ0nmfTFBM&tbnid=i36D5RMgVj1MhM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.zicaigrupo.com/index.php?controller=product&path=45&product_id=378&ei=Yui5Ue65BcnH0QXQ6oHwAQ&bvm=bv.47883778,d.ZGU&psig=AFQjCNGK8rLWlivCdoO9ZWHfrvW6K3LKww&ust=1371224536295897

KANBAN

Seja:

K = número total de caixas

V = Volume de produção em

uma estação de trabalho

T = tempo que leva para

receber um pedido

C = capacidade da caixa

K= V * T / C

6

2

6

2


Kanban.

Produção em 1º lugar

Produção em 2º lugar

Quando as peças forem produzidas internamente (kanban interno) ou recebidas de fornecedores de fora (kanban externo) o contentor vai para o local de stock pré-determinado e o cartão deve ser retirado do quadro e fixado junto ao contentor.


Kanban.

Kanban cheio = 0 Stock

Kanban vazio = Stock máximo


Kanban.

Quando um cartão kanban é perdido ou não é reposto no quadro, significa que existe material em stock, não correspondendo à verdade.


Kanban.

Utilização inadequada de contentores pode provocar a paragem da produção. Boas práticas:

Não remover as placas de identificação; Não mudar a posição das placas de identificação; Não colocar peças diferentes daquelas que estão indicadas; Não utilizar o contentor como banco ou caixa de ferramentas, lixo.

http://www.google.pt/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=e9smlDz0tBzUpM&tbnid=4MRzQX4fENH8SM:&ved=0CAUQjRw&url=http://pamportateis.com.sapo.pt/HSST_Simbolos/HSST_simbolos1.htm&ei=aO-5UabPOs6n0wXj2YHABg&bvm=bv.47883778,d.ZGU&psig=AFQjCNFoGMusTLSbGqHXJNUwyXqszbfU0g&ust=1371226285696953

Pontos Importantes Kanban.

O Kanban é um sistema auto-controlado e

extremamente simples de ser implementado.

O kanban elimina a necessidade de controlos por

meio

de documentos formais e contribui para a

desburocratização.

O kanban valoriza o trabalhador, fazendo com

que ele possa contribuir com a sua experiência

para o sucesso do sistema.

O kanban limita e permite reduzir stocks.

O kanban reduz custos de fabricação.

O kanban tem baixo custo de implementação

http://www.google.pt/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=ZtpQWwjFike1AM&tbnid=CjUesUWiB2lXTM:&ved=0CAUQjRw&url=http://oabastado.blogspot.com/2012/06/reduzindo-os-custos-parte-3.html&ei=AvK5UfrGNo6b1AXaj4HQDQ&bvm=bv.47883778,d.ZGU&psig=AFQjCNEefbheYA5PrVyrscAA0Vdr1foC0g&ust=1371226981897095

CAPITULO 2

MRP - PLANEJAMENTO DAS

NECESSIDADES DE

MATERIAL

6

8

História

MRP - Entradas

MRP – Dinâmica

MRP – Planilha Básica

MRP – Exemplo

MRP – Exercício Proposto

MRP – Exercício PMP

Referencia:

MOREIRA, Daniel – Capitulo 19

6

8

HISTÓRIA

Após a Segunda Guerra Mundial:

Estados Unidos da América passaram por um

longo período de crescimento.

ƒ Responsáveis também pela reconstrução de

muitos países no pós-guerra.

Problemas:

Volume de itens tratados muito grande.

ƒ Controle manual impossível de fazer.

Surgimento do sistema MRP fim da década de

1950 criado por Oliver Wight.

6

9

6

9

HISTÓRIA

MRP: Material Requirements Planning ou

Planejamento das Necessidades

No qual se divide em duas partes:

1. MRP I (de materiais) - permite o cálculo de

quantos materiais de determinado tipo são

necessários e em que momento, verificando os

componentes envolvidos no pedido para que o

mesmo seja providenciado a tempo;

2. MRP II (de manufaturas) - permite que a

empresa avalie os impactos e implicações da

demanda futura, das áreas de finanças,

engenharia, mkt e produção e também analisem

as implicações quanto à necessidade de

materiais. Teve seu surgimento a partir de 1960

juntamente com a tecnologia da informação.

7

0

7

0

MRP - ENTRADAS

7

1

Pronóstico demanda

independente

VENDAS

Programa mestre de produção

PRODUÇÂO

Ordenes externas de componentes

CLIENTE

Inventarios

ESTOQUES

Listas de materiais

ENGENHARIA

SISTEMA MRP

OUTPUTS

7

1

MRP - DINÂMICA

A dinâmica de processamento no MRP parte da

quantidade desejada (Previsão de Vendas , Pedidos

firmados ou Demanda)de um produto final numa

data especificada.

A programação fornecida pelo MRP geralmente traz

as seguintes informações, item por item:

Um Escala de tempos, geralmente semanal;

A identificação do item;

As Necessidades Brutas e suas datas;

O Estoque Disponível;

Os Recebimentos Programados e suas datas;

As Necessidades Líquidas e suas datas;

As datas e quantidades de cada Liberação de

Ordem.

7

2

7

2

MRP - Planilha Básica

7

3

Onde:

NB(Necessidades Brutas) = São a demanda total

originária de todos os planos de produção dos produtos

acabados;

RP(Recebimentos programados) = São os pedidos que

foram colocados mas ainda não foram terminados;

Estoque Disponível = É uma quantidade de estoque

disponível a cada semana;

RPL (Recebimento Planejado) = Planejar o recebimento

de novos pedidos evitará que o saldo disponível projetado

fique negativo;

LP (Liberação de Pedido) = Indica quando um pedido

para uma quantidade específica de um item deve ser

emitido.

7

3

MRP - EXEMPLO

Para uma mesa de cozinha, é conhecida a demanda

(Necessidades Brutas) para as próximas 12 semanas,

que é de 100 unidades, prevendo-se uma entrega de

40 unidades ao início da Semana 5 e outra de 60

unidades ao início da Semana 11, segundo a tabela

abaixo:

7

4

7

4

Mesa

Tampo(1) Tronco(1) Suporte(8)

A mesa é composta por um tampo, um tronco

e oito suportes idênticos; quatro dos suportes

acoplam-se à parte superior do tronco para

que o tampo se ajuste, enquanto dos suportes

acoplam-se à parte inferior, para o devido

apoio da mesa no solo.

7

4

MRP - EXEMPLO

Realizar o MRP para cada um dos itens:

Mesa, Tampo, Tronco e Suporte

7

5

7

5

MRP – EXEMPLO

MESA

7

6

7

6

7

6

MRP – EXEMPLO

MESA Lead Time = 1 semana;

Necessidade Bruta de Entrega = 40 na 5º Semana e 60 na 11º Semana;

Estoque Disponível = 5 unidades;

Recebimento Programado = 0 unidades;

Necessidades Liquidas = Necessidade Bruta – Estoque Disponível;

Necessidades Líquidas para 5º Semana = 40 – 5 = 35;

Necessidades Líquidas para 11º Semana = 60 – 0 =60;

Liberação de Ordens=São as Necessidades Liquidas com PRAZO DO LEAD TIME;

Liberação de Ordens = 35 unid. para 4º semana e 60 unid. para 10º semana.

7

7

7

7

7

7

MRP – EXEMPLO

MESA Lead time 1 semana

7

8

7

8

7

8

Estrutura de Produto

Mesa

Necessidade Liquida da Mesa é de = 35 unid. Para 5º semana e 60 unid. Para 11º semana.

Nós temos de Necessidade de Tampo de 35 unidades para entrega na semana 4º semana e 60 unidades na 10º semana, porém a Lead Time de Processo é de 1 semana antes, ou seja, produzir

na 3º semana na programação e 9º semana.

7

9

7

9

Mesa


7

9

MRP – EXEMPLO

TAMPO Lead Time = 1 semana;


Estoque Disponível = 15 unidades para 4º semana;





Liberação de Ordens=São as Necessidades Liquidas com PRAZO DO LEAD TIME;

Liberação de Ordens = 20 unid. Para 3º semana e 60 unid. para 9º semana.

8

0

8

0

8

0

MRP – EXEMPLO

TAMPO

Lead Time 1 semana

8

1 81

8

1

MRP – EXEMPLO

TAMPO

Lead Time 1 semana

8

2 82

8

2


Mesa

Necessidade Liquida da Mesa é de = 35 unid. Para 5º

semana e 60 unid. Para 11º semana.

Nós temos de Necessidade de Tronco de 35 unidades

para entrega na semana 4º semana e 60 unidades na

10º semana, porém a Lead Time de Processo é de 2

semana antes, ou seja, produzir na 2º semana na

programação e 8º semana.

8

3

8

3

Mesa


8

3

MRP – EXEMPLO

TRONCO

Lead Time 1 semana Lead Time = 2 semana;







Liberação de Ordens=São as Necessidades Liquidas conforme O LEAD TIME;

Liberação de Ordens = 23 unid. Para 2º semana e 60 unid. para 8º semana.

8

4

8

4

8

4

MRP – Item Tronco

Lead Time 2 semana

8

5 85

Tronco

8

5

MRP – EXEMPLO

TRONCO

Lead Time 1 semana

8

6 86

8

6


Mesa

Necessidade Liquida da Mesa é de = 35 unid. Para 5º semana e 60 unid. Para 11º semana.

Nós temos de Necessidade de Suporte de 35 x 8 = 280 unidades para entrega na semana 4º semana e 60 x 8 =480 unidades na 10º semana, porém a Lead Time de Processo é de 1 semana antes, ou seja, produzir na 3º semana na programação e 9º semana.

8

7

8

7

Mesa


8

7

MRP – EXEMPLO

SUPORTE

Lead Time 1 semana Lead Time = 1 semana;







Liberação de Ordens=São as Necessidades Liquidas conforme O LEAD TIME;

Liberação de Ordens = 190 unid. Para 3º semana e 480 unid.para 9º semana.

8

8

8

8

8

8

MRP – EXEMPLO

SUPORTE

Lead Time 1 semana

8

9 89

8

9

MRP – EXEMPLO

SUPORTE

Lead Time 1 semana

9

0 90

9

0

Exercício

Suponhamos que queremos produzir o produto T, que

consiste em duas peças U, três peças V e uma Y. A

peça U, por sua vez é feita de uma peça W e duas

peças X. A peça V é feita de duas peças W e duas Y.

O plano de necessidades é de 100 u de T na semana

8.Abaixo mostramos a árvore de estrutura do produto

T.

9

1 91

9

1

EXERCICIO

Estrutura do Produto

9

2 92

9

2

MRP – Item T

Lead Time 1 semana

Estoque Disponível = 25

Liberação de Ordem = 75

9

3 93

9

3

Estrutura do Produto U

NECESSIDADE DE T É DE 75 UNID;

LEAD TIME DE T É DE 1 SEMANA;

COMPONENTE U = 2 X 75= 150 UNID.

9

4

9

4

9

4

MRP – Item U

Lead Time 2 semana

Estoque Disponível = 5 unid.

Recebimento Programado = 5 unid.

na 3º semana

9

5 95

9

5

Estrutura do Produto V

NECESSIDADE DE T É DE 75 UNID;

LEAD TIME DE T É DE 1 SEMANA;

COMPONENTE T = 3 X 75= 225 UNID.

9

6

9

6

9

6

MRP – Item V Lead Time 2 semana


9

7 97

9

7

Estrutura do Produto X

NECESSIDADE DE U É DE 140

UNID;

LEAD TIME DE U É DE 2

SEMANA;

COMPONENTE U = 2 X 140 =

280 UNID. (NB)

9

8

9

8

9

8

MRP – Item X Lead Time 2 semana


9

9 99

9

9

Estrutura do Produto W

NECESSIDADE DE V É DE 210 UNID;

LEAD TIME DE V É DE 2 SEMANA;

COMPONENTE W = 1 X 210 (V) + 140 (U) = 560

UNID. (NB)

1

0

0

1

0

0

1

0

0

MRP – Item W

Lead Time 3 semana


1

0

1 101

1

0

1

Estrutura do Produto Y

NECESSIDADE DE Y É DE 210 UNID;

LEAD TIME DE V É DE 1 SEMANA;

COMPONENTE U = 75 (T) + 210 X 2 = 420

1

0

2

1

0

2

1

0

2

MRP – Item Y Lead Time 2 semana


1

0

3 103

1

0

3

Calculo de Necessidade

conforme Estrutura do

Produto

COMPONENTE U = 2 X 75= 150 U

COMPONENTE V = 75 X 3 = 225 U

COMPONENTE W = 2 X 210 = 420 + 140(W)

COMPONENTE X = 2 X 140 = 280

COMPONENTE Y = 75 (COMPONENTE T) +

210(V) X 2

1

0

4 104

1

0

4

EXERCÍCIO PROPOSTO DE

PMP

A estrutura analítica do produto AP703, cujo TA =

1 semana, é dada a seguir:

Necessita-se de 15 u do AP703 p/ a semana 6.

Na montagem de uma unidade dele necessita-se de

3 de D e 2 de F, que são compradas.

Dispõe-se de 10 u de D em estoque e nenhuma de

F.

O tempo de entrega de D é uma semana e o de F é

duas semanas.

Determine as necessidades de D e F e quando

deverão ser solicitadas.

1

0

5

1

0

5

EXERCÍCIO PROPOSTO DE

PMP

1

0

6

AP703

D(3) F(2)

1

0

6

RESOLUÇÃO EXERCÍCIO

Item D NB= 45 unidades;

RP = 0;

Estoque = 10 unidades;

Necess.Liquid = 35 unidades;

Lib. Ordem = 35 para 5º semana.

1

0

7

Item F NB= 30 unidades;

RP = 0;

Estoque = 0 unidades;

Necess.Liquid = 30 unidades;

Lib. Ordem = 30 para 3º semana.

1

0

7

1

0

8

1

0

8

1

0

9

1

0

9

CAPÍTULO 3

MRP II - PLANEJAMENTO

DAS NECESSIDADES DE

MATERIAL

O que é MRP 2

Módulos do MRP 2

Vantagens

Limitações

Pontos Importantes

11

0

O QUE É MRP II

Manufacturing Resource Planning ou

comumente chamado de MRP 2 é um

sistema de calculo de necessidades onde é

utilizado para controlar as quantidades e os

momentos que são necessários utilizar os

recursos de produção. Com isso ele

favorece os custos, qualidade e o tempo de

execução de cada atividade dentro do

sistema produtivo.

11

1

11

1

OBJETIVOS BÁSICOS

1. Melhorar o serviço ao cliente através do

cumprimento dos prazos de entrega.

2. Reduzir investimento em estoques

11

2

11

2

MÓDULOS DO MRP

O MRP 2 e composto por cinco módulos

principais:

1. Planejamento da Produção

2. Planejamento mestre da Produção (MPS)

3. Cálculo das necessidades de Materiais

(MRP)

4. Cálculo das necessidades de capacidades

(CRP)

5. Controle da Fabrica (SFC)

11

3

11

3

11

4

11

4

PLANEJAMENTO DA

PRODUÇÃO

O MRP 2 tem a função de auxiliar na decisão

dos planejadores quanto aos niveis agregados

de estoque e produção período a período

baseando nas previsões de demanda futura.

Esta ligado ao planejamento a longo prazo.

11

5

11

5

PLANEJAMENTO

MESTRE DA PRODUÇÃO

(MPS)

É o estabelecimento de um efetivo plano de

produção de itens finais para o produto. É um

plano para a produção de produtos finais período

a período já levando em consideração as

limitações de capacidade previamente

identificadas.

11

6

11

6

CÁLCULO DAS

NECESSIDADES DE

MATERIAIS (MRP)

O MRP 2 se baseia num registro básico que

representa a posição e os planos com respeito a

produção e estoque de cada item, seja ele um

item de matéria prima, semi – acabado ou

acabado ao longo de um período.

11

7

11

7

CÁLCULO DAS

NECESSIDADES DE

CAPACIDADES (CRP)

É o planejamento da capacidade de produção onde as

provisões de capacidade é adequada aos benefícios de

um sistema produtivo. Sua função é localizar

inviabilidade de um determinado plano mestre de

produção

11

8

11

8

CONTROLE DA FABRICA

(SFC)

Este modulo é responsável pelo sequenciamento

das ordens dentro de um período de

planejamento e pelo controle de produção. Ele

busca garantir que o que foi planejado será

executado da forma mais fiel possível aos planos.

11

9

11

9

Ao módulo básico de cálculo de necessidades de

materiais do MRP, foram agregados novos módulos,

programação-mestre da produção, cálculo grosseiro de

necessidades de capacidade, cálculo detalhado de

necessidade de capacidade, controle do chão de

fábrica, controle de compras, planejamento de

operações e vendas, dando origem ao MRP II, que

passou a atender às necessidades de informação para a

tomada de decisão gerencial sobre todos os recursos de

manufatura.

1

2

0

1

2

0

ÁREAS DE ABRANGÊNCIA

MRPII fornece o mecanismo para a coordenação dos

esforços de:

marketing

produção,

finanças

outras áreas na empresa

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2

1

1

2

1

VANTAGENS

Uma das principais vantagens do MRP 2 é que

ele é um sistema que reage bem a mudanças

com isso ele é se torna muito útil em situações

em que as estruturas de produto sejam muito

complexas, com vários níveis de complexidade

e que as demandas sejam instáveis.

1

2

2

1

2

2

LIMITAÇÕES

O MRP 2 tem dificuldade de lidar com lead

time variável pois o lead time de produção é

conseqüência da programação e não pode ser

um dado de entrada no sistema de programação

da produção.

1

2

3

1

2

3

PONTOS IMPORTANTES

Podemos concluir que o MRP 2 é um software

de computador que comanda as necessidades e

capacidades de produção. Esta relacionado com

os outros setores da empresa avaliando

qualidade, custos e prazos para serem

transferidos para a produção.

Apresenta um bom numero de benefícios, por

ser adaptável as necessidades e como limitação

o lead time mesmo que o lead time seja um

problema de programação e não de software.

1

2

4

1

2

4

CAPÍTULO 4

S&OP - PLANEJAMENTO DE

VENDAS E OPERAÇÕES

(SALES AND OPERATIONS

PLANNING)

4.1. Por que Sales & Operation Planning?

4.2. Processo do Sales & Operations Planning

4.3. Considerações sobre S&OP?

1

2

5

POR QUE SALES &

OPERATION PLANNING? (PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES )

4.1. Por que Sales & Operation Planning?

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POR QUE SALES &


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4.3. Que é S&OP

É o processo processo de balanceamento da produção com a demanda, projetada para um determinado tempo

OBJETIVOS

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Minimizar custos/maximizar lucros

Maximizar o atendimento ao cliente

Minimizar o investimento em estoque

Minimizar variações nos níveis de

produção

Minimizar alterações nos níveis da

força

de trabalho

Maximizar a utilização da fábrica e do

equipamento

CONSIDERAÇÕES SOBRE

S&OP (PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES )

CAPÍTULO 5

S&OP - PLANEJAMENTO DE

VENDAS E OPERAÇÕES

(SALES AND OPERATIONS

PLANNING)

5.1. Conceitos

5.2. Função Previsão de Demanda

5.3. Analise do Ambiente

5.4. Modelo de Previsão:

5.5. Método Delphi

5.6. Método Quantitativos

1

5

2

SISTEMA DE PREVISÃO

Lugar de troca, em sentido amplo, em que o valor dos bens transacionados e acordado, face às quantidades disponíveis, pela convergência entre o preço pelo qual o produtor ou vendedor estão dispostos a vender e aquele que o consumidor ou cliente estão dispostos a pagar.

Conceito de Mercado

O Mercado e as Previsões de Demanda


As Previsões de Demanda formam a

base de todo o planejamento da cadeia

de suprimentos. Considere a visão

empurrar/puxar. Todos os processos do

tipo empurrar são realizados em

antecipação à demanda do cliente,

enquanto todos os processos do tipo

puxar são realizados em resposta a essa

demanda. Para os dois casos, o primeiro

passo que o gestor deverá tomar é

prever qual será a demanda do cliente.

Função previsão de Demanda

Razões para previsões:

exemplos’

Longo prazo:

Planejamento de novas

instalações;

Médio prazo:

Planejamento da

produção;

Curto prazo:

Planejamento da força de

trabalho;

Previsão da Demanda

A previsão da demanda é a base para o

planejamento estratégico da produção, vendas e

finanças de qualquer empresa.

◦ Permite que os administradores destes

sistemas antevejam o futuro e planejem

adequadamente suas ações.

As previsões são usadas pelo PCP em dois

momentos distintos: para planejar o sistema

produtivo (longo prazo) e para planejar o uso

(curto prazo) deste sistema produtivo.

Longo prazo: produtos/serviços, instalação,

equipamentos,...

Curto prazo: planos de produção,

armazenagem e compras, sequenciamento

Previsão da Demanda

A responsabilidade pela preparação da

previsão da demanda normalmente é do setor de

Marketing ou Vendas. Porém, existem bons

motivos para que o pessoal do PCP/Logística

entenda como esta atividade é realizada:

A previsão da demanda é a principal informação

empregada pelo PCP na elaboração de suas

atividades;

Em empresas de pequeno e médio porte, não

existe ainda uma especialização muito grande

das atividades, cabendo ao pessoal do PCP

(geralmente o mesmo de Vendas) elaborar estas

previsões.

Atualmente as empresas estão buscando um

relacionamento mais eficiente dentro de sua

cadeia produtiva (JIT/TQC – Cadeia

Automotiva, Celta, Fiat online).


Análise do ambiente

Numa análise muito clara sobre a importância da análise do ambiente para a formulação das estratégias da organização, Scott Morton apud Lobato (1997) oferece a seguinte contribuição:

Neste ambiente em que mudanças ocorrem com altíssima velocidade, perceber tendências, visualizando-as antes que elas ocorram, passa a ter um valor extraordinário como fator decisivo de sucesso e às vezes, da própria sobrevivência. Scott Morton apud Lobato (1997, p.91).


Uma previsão é uma afirmativa ou inferência sobre o futuro, usualmente baseada em informação histórica.

Uma demanda é a quantidade de material necessária ao atendimento dos clientes, relacionada a uma determinada unidade de tempo ou a um evento específico.


A previsão de demanda consiste em métodos quantitativos e qualitativos utilizados para se obter informações que sirvam de embasamento para um planejamento a curto, médio, ou longo prazo. O conhecimento empresarial nesta área e sua utilização são indispensáveis para empresas atuantes em qualquer ramo.


A Demanda varia segundo um determinado padrão e se pode planejar a produção de forma a regularizar o seu fluxo, independente da flutuação da venda. Todo hoteleiro entende bem as expressões “baixa temporada” e “alta temporada”. Todo fabricante de brinquedos aguarda ansioso a época do Natal e a comemoração do Dia das Crianças. Panetones, porque fabricá-los no final do ano?

Dimensão da Variação da Demanda


Por quê Planejar a Demanda?

Muitas empresas necessitam

satisfazer a demanda do

consumidor utilizando diretamente

o estoque, e para isto, a previsão

de demanda e um

acompanhamento da sua

reatividade com o mercado é

muito importante.

Até empresas que trabalham com

produtos utilizando pedidos fechados

precisam de uma previsão para

ordenar ordens de compra de

componentes e de matéria-prima


Por quê Planejar a Demanda?

Uma empresa que não entende sua

demanda está se expondo e

correndo riscos de efetuar

operações ineficientes.

Está correndo um perigo real com

relação a investimentos em

inventários que podem ter efeitos

significativos em sua rentabilidade.

De maneira geral, todas as empresas

precisam olhar adiante a fim de

planejar orçamentos, finanças, etc.


Planejamento, predição e previsão

o Planejamento: processo lógico que

descreve as atividades necessárias

para ir do ponto no qual estamos até o

objetivo definido;

o Predição: processo para

determinação de um acontecimento

futuro baseado em dados

completamente subjetivos e sem uma

metodologia de trabalho clara;

o Previsão: processo metodológico

para determinação de dados futuros

baseados em modelos estatísticos,

matemáticos ou econométricos ou

ainda em modelos subjetivos apoiados

em metodologia de trabalho clara e

previamente definida.

Etapas de um Modelo de

Previsão

Objetivo do modelo

Coleta e análise dos dados

Seleção da técnica de previsão

Obtenção das previsões

Monitoração do modelo


Objetivo do modelo - A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual necessitamos de previsões. Que produto, ou famílias de produtos, será previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão. Coleta e análise dos dados - Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. Seleção da técnica de previsão - Existem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de ação e sua aplicabilidade. Obtenção das previsões – Com a definição da técnica de previsão e a aplicação dos dados passados para obtenção dos parâmetros necessários, podemos obter as projeções futuras da demanda. Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista. Monitoração do modelo A medida em que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda real, deve-se monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos. Em situações normais, um ajuste nos parâmetros do modelo, para que reflita as tendências mais recentes, é suficiente.

Etapas de um modelo de previsão

Objetivo do Modelo

A primeira etapa consiste em definir a razão pela

qual necessitamos de previsões. Que produto,

ou famílias de produtos, será previsto, com

que grau de acuracidade e detalhe a previsão

trabalhará, e que recursos estarão disponíveis

para esta previsão.

A sofisticação e o detalhamento do modelo

depende da importância relativa do produto,

ou família de produtos, a ser previsto e do

horizonte ao qual a previsão se destina.

Itens pouco significativos podem ser

previstos com maior margem de erro,

empregando-se técnicas simples. Assim

como admite-se margem de erro maior para

previsões de longo prazo, empregando-se

dados agregados de famílias de produtos.

Coleta e Análise dos Dados

Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão

que melhor se adapte. Alguns cuidados básicos:

Quanto mais dados históricos forem coletados

e analisados, mais confiável a técnica de

previsão será;

Os dados devem buscar a caracterização da

demanda real pelos produtos da empresa, que

não é necessariamente igual as vendas passadas

(faltas, postergação,...);

Variações extraordinárias da demanda (greves,

promoções, ...) devem ser analisadas e

substituídas por valores médios, compatíveis

com o comportamento normal da demanda;

O tamanho do período de consolidação dos

dados (semanal, mensal,...) tem influência

direta na escolha da técnica de previsão mais

adequada, assim como na análise das variações

extraordinárias.


1) Entender o objetivo da previsão; 2) Integrar o planejamento da demanda e a

previsão por toda a cadeia de suprimentos; 3) Entender e identificar os segmentos dos

clientes; 4) Identificar os principais fatores que influenciam

a previsão de demanda; 5) Determinar a técnica de previsão apropriada; e 6) Estabelecer medidas de desempenho e erro

para a previsão.

Abordagem básica para a previsão de demanda


1) Entender o objetivo da previsão; 2) Integrar o planejamento da demanda e a previsão

por toda a cadeia de suprimentos; 3) Entender e identificar os segmentos dos clientes; 4) Identificar os principais fatores que influenciam a

previsão de demanda; 5) Determinar a técnica de previsão apropriada; e 6) Estabelecer medidas de desempenho e erro para

a previsão.

Abordagem básica para a previsão de demanda


Características das previsões

Existem uma série de técnicas disponíveis, com diferenças substanciais entre elas. Porém, cabe descrever as características gerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas de previsão que são: • As previsões são sempre imprecisas e, assim, devem incluir seu valor esperado e uma medida de seu erro. • Supõem-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro • As previsões não são perfeitas pois não somos capazes de prever todas as variações aleatórias que ocorrerão; • Previsões de longo prazo normalmente são menos precisas do que previsões de curto prazo; ou seja a acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tempo auscultado; • A previsão para grupos de produtos é mais precisa do que para os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previsão se anulam.

Seleção da Técnica de Previsão

Existem Técnicas Qualitativas e

Quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de

ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores

merecem destaque na escolha da Técnica de

Previsão:

Decidir em cima da curva de troca “custo-

acuracidade”;

A disponibilidade de dados históricos;

A disponibilidade de recursos computacionais;

A experiência passada com a aplicação de

determinada técnica;

A disponibilidade de tempo para coletar,

analisar e preparar os dados e a previsão;

O período de planejamento para o qual se

necessita da previsão.

Técnicas de Previsão

Existem uma série de técnicas disponíveis, com

diferenças substanciais entre elas. Porém,

cabe descrever as características gerais que

normalmente estão presentes em todas as

técnicas de previsão, que são:

Supõem-se que as causas que

influenciaram a demanda passada

continuarão a agir no futuro;

As previsões não são perfeitas, pois não

somos capazes de prever todas as

variações aleatórias que ocorrerão;

A acuracidade das previsões diminui com

o aumento do período de tempo

auscultado;

A previsão para grupos de produtos é

mais precisa do que para os produtos

individualmente, visto que no grupo os

erros individuais de previsão se anulam.


As técnicas de previsão podem ser subdivididas em

dois grandes grupos:

As técnicas qualitativas privilegiam

principalmente dados subjetivos, os quais são

difíceis de representar numericamente. Estão

baseadas na opinião e no julgamento de

pessoas chaves, especialistas nos produtos ou

nos mercados onde atuam estes produtos;

As técnicas quantitativas envolvem a análise

numérica dos dados passados, isentando-se de

opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se

modelos matemáticos para projetar a demanda

futura. Podem ser subdivididas em dois

grandes grupos: as técnicas baseadas em

séries temporais, e as técnicas causais (Mais

conhecidos: Regressão Simples e Múltipla)

Técnicas Qualitativas

◦ Pouco tempo para coleta de dados,

introdução de novos produtos, cenário

político/econômico instável

◦ Questões estratégicas – em conjunto com

modelos matemáticos e técnicas

quantitativas

Técnicas Quantitativas

Séries Temporais – modelo matemático da

demanda futura relacionando dados

históricos de vendas do produto com o

tempo

Causais – associar dados históricos de

vendas do produto com uma ou mais

variáveis relacionadas à demanda



Demanda Independente: é a

demanda que não pode ser

estabelecida por uma lei de

formação exata, isto é, a

necessidade não se vincula

diretamente com a demanda de

qualquer outro item.

Demanda Dependente: é a

demanda que pode ser

estabelecida por uma lei de

formação exata, isto é, a

necessidade está relacionada com a demanda de outro item.


“O consumo de braços de poltrona ilustra bem a

diferença entre esses dois tipos de demanda. O

consumo de braços de poltrona na fabricação de

poltronas caracteriza uma demanda dependente,

pois cada poltrona sempre recebe duas

unidades. É, assim, uma variável nitidamente

dependente da fabricação de poltronas.”

Demanda dependente e

demanda independente;


Demanda Programada (Dependente) – são as demandas planejadas quanto a quantidades e prazos de utilização, vinculadas a programas de operação ou investimentos específicos.

Demanda Probabilística (Independente) – são as demandas não vinculadas a programas específicos, com distribuição de probabilidades conhecidas, previsíveis através de modelos estatísticos.


Demanda Incerta (Independente) – são as demandas decorrentes de fatores difícil previsão

Demanda Eventual – são as demandas decorrentes de necessidades específicas, para aplicação imediata e cuja repetição não é prevista.

Consenso do comitê executivo

Método Delphi

Pesquisa da equipe de vendas

Pesquisa de clientes

Analogia histórica

Pesquisa de Mercado

Métodos Qualitativos mais

comuns

MÉTODOS QUALITATIVOS DE

PREVISÃO

Consenso do comitê executivo. Executivos

com capacidade de discernimento, de vários

departamentos da organização, formam um

comitê que tem a responsabilidade de

desenvolver uma previsão de vendas. O

comitê pode usar muitas informações (inputs)

de todas as partes da organização e fazer com

que os analistas do staff forneçam análises

quando necessário. Essas previsões tendem a

ser previsões de compromisso, não refletindo

as tendências que poderiam estar presentes

caso tivessem sido preparadas por um único

indivíduo. Esse método de previsão é o mais

comum.

Método Delphi. Esse método é usado para se

obter o consenso dentro de um comitê. Por

esse método, os executivos respondem

anonimamente a uma série de perguntas em

turnos sucessivos. Cada resposta é repassada

a todos os participantes em cada turno, e o

processo é então repetido. Até seis turnos

podem ser necessários antes que se atinja o

consenso sobre a previsão. Esse método pode

resultar em previsões com as quais a maioria

dos participantes concordou apesar de ter

ocorrido uma discordância inicial.


PREVISÃO

Características: anonimato, realimentação controlada das informações, quantificação das respostas (escala numérica), resposta estatística (pode não haver consenso)

Processo:

1o. Passo – Coordenador elabora Questionário

2o. Passo - Grupo responde Questionário (escala numérica)

3o. Passo – Coordenador confere coerência das respostas, altera questões (se necessário), processa análise estatística, sistematiza os argumentos manifestados

4o. Passo – Grupo responde novo Questionário (com as informações da análise estatística e dos argumentos), respostas discrepantes com relação à Média devem ser justificados

5o.Passo – Coordenador verifica se não houve variações significativas (Fim - Relatório), caso contrário retornar ao Passo 2.

Método Delphi

Vantagens

Ótimo método para lidar com aspectos inesperados de um problema

Previsões com carência de dados históricos

Interesse pessoal dos participantes

Minimiza pressões psicológicas

Não exige presença física

Desvantagens

Processo lento, média de 6

meses

Dependência dos participantes

Dificuldade de redigir o

questionário

Possibilidade de consenso

forçado

Pesquisa da equipe de vendas. Estimativas de

vendas regionais futuras são obtidas de

membros individuais da equipe de vendas.

Essas estimativas são combinadas para formar

uma estimativa de vendas única para todas as

regiões, que deve então ser transformada pelos

gerentes numa previsão de vendas para

assegurar estimativas realísticas. Esse é um

método de previsão popular para empresas que

têm um bom sistema de comunicação em

funcionamento e uma equipe de vendas que

vende diretamente aos clientes.


PREVISÃO

Pesquisa de clientes. Estimativas de vendas

futuras são obtidas diretamente dos clientes.

Clientes individuais são pesquisados para

determinar quais quantidades dos produtos

da empresa eles pretendem comprar em cada

período de tempo futuro. Uma previsão de

vendas é determinada combinando-se as

respostas de clientes individuais. Esse

método é um dos preferidos das empresas

que têm relativamente poucos clientes,

como, por exemplo, concessionárias de

veículos.


PREVISÃO

Analogia histórica. Esse método une a

estimativa de vendas futuras de um produto

ao conhecimento das vendas de um produto

similar. O conhecimento das vendas de um

produto durante várias etapas de seu ciclo de

vida é aplicado à estimativa de vendas de um

produto similar. Esse método pode ser

especialmente útil na previsão de vendas de

novos produtos.


PREVISÃO

Pesquisa de mercado. Nas pesquisas de

mercado, questionários por correspondência,

entrevistas telefônicas ou entrevistas dde

campo formam a base para testar hipóteses

sobre mercados reais. Em testes de mercado,

produtos comercializados em regiões ou

centros de compras tipo outlets são

estatisticamente extrapolados para mercados

totais. Esses métodos comumente são

preferidos para novos produtos ou para

produtos existentes a serem introduzidos em

novos segmentos de mercados.


PREVISÃO

O consenso do comitê executivo e o método

Delphi descrevem procedimentos para

assimilar informações dentro de um comitê

executivo com o propósito de gerar uma

previsão de vendas e são úteis tanto para

produtos e serviços existentes como para

novos. Por outro lado, a pesquisa da equipe

de vendas e a pesquisa de clientes descrevem

métodos que são usados principalmente para

produtos e serviços existentes. A analogia

histórica e as pesquisas de mercado

descrevem procedimentos úteis para novos

produtos e serviços. O método de previsão,

portanto, depende da etapa do ciclo de vida de

um produto.


PREVISÃO

Em resumo, estes métodos qualitativos são

subjetivos ou optativos por natureza e são

baseadas em estimativas e em opiniões.

Funcionários experientes e conhecedores de

fatores influentes nas vendas e no mercado

estabelecem a evolução das vendas futuras.

Tais técnicas são utilizadas, principalmente,

quando não existem dados disponíveis.


PREVISÃO

Situações muito complexas

Geralmente utilizado para o

longo prazo

Aplicado quando não há

parâmetros que permitam

uma previsão segura

Análise de Cenários

Determinação dos

Cenários Três possíveis cenários:

Cenário base:

sem surpresas

Cenário alternativo 1:

otimista

Cenário alternativo 2:

pessimista

Vantagens

Estruturar e sistematizar o processo de projeções qualitativas

Identificar as variáveis que impactam a demanda e seus impactos mútuos

Estabelecer objetivos de longo prazo

Identificar prioridade de ação

Desvantagens

Dependência dos resultados

em função da escolha das

variáveis

Complexidade para se tratar

muitas variáveis ao mesmo

tempo

Pequenas alterações nas

variáveis podem causar

grandes distorções nas

previsões

Métodos de previsão

Modelos Quantitativos:

◦ modelos matemáticos

baseados em dados históricos;

Séries temporais:

◦ conjunto de valores

observados medidos ao longo

de períodos de tempo

sucessivos – tendências;

Regressão linear;

Média móvel;

Média móvel ponderada;

Média móvel com ponderação

exponencial;

Média móvel exponencial com

tendência

1

9

7

Métodos Quantitativos de

Previsão

Partem do princípio de que a demanda futura será

uma projeção dos seus valores passados, não

sofrendo influência de outras variáveis.

É o método mais simples e usual de previsão,

e quando bem elaborado oferece bons

resultados.

Para se montar o modelo de previsão, é

necessário plotar os dados passados e

identificar os fatores que estão por trás das

características da curva obtida (Previsão final

= composição dos fatores).

Uma curva temporal de previsão pode conter

tendência, sazonalidade, variações irregulares

e variações randômicas (há técnicas para

tratar cada um destes aspectos).

Previsões Baseadas em Séries Temporais

1

9

8

Previsões Baseadas em

Séries Temporais

0

10

20

30

40

50

60

Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.

Dem

an

da

Variação irregular

Sazonalidade Tendência

Variação randônica

Tendência: É a orientação geral, para cima ou para baixo, dos dados históricos; Ciclicidade: Padrões de variação dos dados de uma série que se repetem a cada determinado intervalo de tempo (longo prazo); Sazonalidade: Variações cíclicas de curto prazo (menos de um ano); Aleatoriedade: São os “erros” ou variações da série histórica de dados que não são devidas a variáveis presentes no modelo de previsão.

1

9

9

Séries Temporais - ST

ST de Modelo Fixo (Fixed-Model Time-Series) –

apresentam equações definidas baseadas em

avaliações a priori da existência de determinadas

componentes nos dados históricos (Mais simples,

séries históricas não muito grandes);

ST de Modelo Aberto (Open-Model Time-Series)

– analisam as ST de modo a identificar quais

componentes realmente estão presentes, para

então criar um modelo único que projete tais

componentes, prevendo os valores futuros (Mais

elaboradas, maior quantidade de dados).

Existem mais de 60 métodos do tipo ST!!

Classificação

2

0

0

ST de Modelo Fixo

Média simples (MS)

Média Móvel Simples (MMS)

Média Móvel Dupla (MMD)

Amortecimento Exponencial Simples (AES)

Amortecimento Exponencial Duplo ( Método de

Brown)

Amortecimento Exponencial Duplo ( Método de

Holt)

Amortecimento Exponencial Triplo ( Método de

Winter)

Metodologias de Seleção de Coeficientes de

Amortecimento

2

0

1

Média Simples (MS)

Média aritmética simples de todas as vendas

passadas:

n

R

P

n

t

t

t

11

1tP

tR

n

- Previsão para o próximo período;

- Valor real observado no período t;

- Número de períodos no histórico de vendas

passadas

Não é indicada quando há Tendência ou Sazonalidade

Média Móvel Simples (MMS)

A média móvel usa dados de um número

já determinado de períodos, normalmente

os mais recentes, para gerar sua

previsão. A cada novo período de

previsão se substitui o dado mais antigo

pelo mais recente.

Não é indicada quando há Tendência ou Sazonalidade

n

RRRRMP ntttt

tt

)...( 1211

1tP : previsão para o próximo

período;

: média móvel no período t;

: valor real observado no período

t;

: número de períodos

considerados na média móvel.

tM

tR

n

Média Móvel Simples

Período Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho

Demanda 60 50 45 50 45 70 60

Previsões para Julho

Mm3

50 45 70

355 00

,

Mm3

45 70 60

358 33

,

Mm5

50 45 50 45 70

552 00

,

Previsão para Agosto


Média móvel ponderada Pontos específicos podem ser ponderados mais ou menos do que outros, como parecerem adequados pela experiência. Visto que a média móvel simples dá peso igual para cada componente do banco de dados de média móvel, uma média móvel ponderada permite que quaisquer pesos sejam dados a cada elemento, contanto que, é claro, a soma de todos os pesos seja igual a 1. Exemplo: Uma loja de departamentos poderá descobrir que, num período de quatro meses, a melhor previsão é obtida utilizando-se 40% das vendas reais para o mês mais recente,30% de dois meses atrás, 20% de três meses atrás e 10% de quatro meses atrás.

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 100 90 105 95 ?

P5 = 95 * 0,4 + 105 * 0,3 + 90 * 0,2 + 100 * 0,1 = 97,5


Média ponderada exponencial

– Pontos recentes são ponderados mais

com peso, declinando

exponencialmente à medida que os

dados se tornam mais antigos.

Análise de regressão

– Adapta uma linha reta aos dados

passados, geralmente relacionando os

valores de dados no tempo. A técnica

de adaptação mais comum é a de

mínimos quadrados de grupos ou

indivíduos dominantes.


Técnicas para Média Exponencial Móvel (Suavização Exponencial)

O peso de cada observação decresce no tempo em progressão geométrica, ou de forma exponencial. Cada nova previsão é obtida com base na previsão anterior, acrescida do erro cometido na previsão anterior, corrigido por um coeficiente de ponderação.

Mt = Previsão para o período t; Mt1 = Previsão para o período t1; α = coeficiente de ponderação; Dt1 = Demanda do período t1.

Mt = Mt1 + a(Dt1 – Mt1)

O coeficiente de ponderação (α) é fixado pelo analista dentro de uma faixa que varia de 0 a 1. Quanto maior o seu valor, mais rapidamente o modelo de previsão reagirá a uma variação real da demanda.


Obs.: Se o erro for geralmente muito grande usar aprox. α=0,8 se for pequeno usar aprox. α=0,2

Demanda Ingênua =Previsão do período+α * Erro =90+0 10*5

Técnicas para Média Exponencial Móvel


Exercícios

Exercício de Revisão Média Exponencial Móvel.


Técnicas para Tendência Equação Linear

SISTEMA DE PREVISÃO Técnicas para Tendência Equação Linear


b =

b =

a =

Técnicas para Tendência Equação Linear

Y 9 =

Y 10 =

Y 11 =


Técnicas para Previsão da Sazonalidade

A sazonalidade é expressa em termos de uma quantidade, ou de uma percentagem, da demanda que desvia-se dos valores médios da série. Caso exista tendência, ela deve ser considerada. O valor aplicado sobre a média, ou a

tendência, é conhecido como índice de sazonalidade.

A forma mais simples de considerar a sazonalidade nas previsões da demanda, consiste em empregar o último dado da demanda, no período sazonal em questão, e assumi-lo como previsão.



Exemplo: Caso esperemos que a demanda para o próximo ano seja de 1100 unidades, preveríamos que a demanda ocorreria como se segue:

Utilizando os fatores Sazonais apurados com base na demanda do período anterior.

SISTEMA DE PREVISÃO Técnicas para Previsão da Sazonalidade

Exercício: Esperamos um crescimento em nossas vendas para o próximo ano de 20%, utilizando os fatores sazonais apurados com base na demanda do período anterior apure as necessidades dos trimestres para o próximo ano:



No caso da demanda do produto apresentar sazonalidade e tendência, há necessidade de se incorporar estas duas características no modelo de previsão. Para se fazer isto, deve-se empregar os seguinte passos:

1. Retirar o componente de sazonalidade da série

de dados históricos, dividindo-os pelos correspondentes índices de sazonalidade;

2. Com estes dados, desenvolver uma equação que

represente o componente de tendência; 3. Com a equação da tendência fazer a previsão da

demanda e multiplicá-la pelo índice de sazonalidade.

SISTEMA DE PREVISÃO Técnicas para Previsão da Sazonalidade

Exemplo:

A demanda trimestral de determinado produto apresenta sazonalidade e tendência. Para o 1º trimestre o índice de sazonalidade é de 1,3 , para o 2º é de 1,0 , para o 3º é de 0,8 , e para o 4º é de 0,9. Nos últimos dois anos a demanda deste produto apresentou os seguintes dados: a) Retirar a sazonalidade dos dados e gerar uma equação linear para previsão da tendência da demanda;

Retira-se a sazonalidade dos dados dividindo-os pelos respectivos índices de sazonalidade. Assim, tem-se a seguinte tabela:

I1 = 1,3 I2 = 1,0 I3 = 0,8 I4 = 0,9


Demanda para o próximo Ano

D1 Trim = (47,90 + 4,28 x 9) x 1,3 = 112,3

D2 Trim = (47,90 + 4,28 x 10) x 1,0 = 90,7

D3 Trim = (47,90 + 4,28 x 11) x 0,8 = 75,9

D4 Trim = (47,90 + 4,28 x 12) x 0,9 = 89,3


CAPÍTULO 6

SISTEMAS ERP -

ENTERPRISE RESOURCES

PLANNING)

6.1. O que é ERP

6.2. História do ERP

6.3. Vantagens do ERP

6.4. Porque implantar o ERP

6.5. Estrutura do ERP

6.6. Sistemas comerciais ERP

2

2

3

O que significa ERP?

ERP - Enterprise Resource Planning ou

SIGE - Sistemas Integrados de Gestão

Empresarial (no Brasil) são sistemas de

informações que integram todos os

dados e processos de uma organização

em um único sistema.

Os ERPs em termos gerais são uma

plataforma de software desenvolvida

para integrar os diversos

departamentos de uma empresa,

possibilitando a automação e

armazenamento de todas as

informações de negócios.

História do ERP

O uso de computadores no suporte a processos de

negócios tem início na década de 1960,

essencialmente com aplicações financeiras. Os

equipamentos eram caros, lentos e tinham capacidade

muito limitada.

Na década de 1970, os computadores tornam-se mais

poderosos e baratos e surgem os Sistemas MRP –

(Materials Requirements Planning). Esses sistemas

efetuam o controle dos estoques e dão apoio a funções

de planejamento de produção e compras.

Na década de 1980, surgem os Sistemas MRP II –

(Manufacturing Resources Planning)

Além de executar as funções de planejamento de

produção e estoques, tratam de planejamento de

capacidade de produção e aspectos financeiros, como

orçamentação e custeio da produção.

A partir de 1990 os Sistemas MRP II evoluem e passam

a ser chamado de Sistemas ERP (Enterprise

Resource Planning). A tecnologia evoluiu para os

ambientes “cliente-servidor”, no qual os bancos de

dados são centralizados e atendem a um grande

numero de aplicações.

História do ERP

Vantagens de um ERP

Eliminar o uso de interfaces manuais;

Reduzir custos;

Otimizar o fluxo da informação e a qualidade da

mesma dentro da organização;

Agilizar o processo de tomada de decisão;

Eliminar a redundância de atividades;

Reduzir os lead times e tempos de resposta ao

mercado;

Mostrar uma visão real da atual situação da

empresa.

A maioria dos sistemas ERP é construída utilizando-

se a orientação a objetos. Do ponto de vista prático,

isso significa que o sistema é mais robusto e

integrável. Além disso, o trabalho de

desenvolvimento pode ser reaproveitado.

Por que Implantar Sistemas

ERP?

Há três classes de motivos que podem levar

uma organização a implantar um sistema

ERP:

1. motivos de negócios estão associados à

melhoria da lucratividade ou do

fortalecimento da posição competitiva da

empresa e serão subdivididos em

estratégicos e operacionais.

2. motivos de legislação estão ligados a

exigências legais que a empresa deve

cumprir e que não são atendidas pelos

sistemas atuais.

1. motivos de tecnologia estão relacionados

a mudanças necessárias em função de

obsolescência econômica das

tecnologias em uso ou a exigências de

parceiros de negócios.

Principais fatores de sucesso

na implantação

De Sistemas de Informação

Envolvimento do usuário

Apoio da direção

Definição clara da necessidade

Planejamento adequado

Expectativas realistas

Marcos intermediários

Equipe competente

Comprometimento

Visão e objetivos claros

Equipe dedicada

Estrutura básica de um

ERP

Estrutura detalhada de um

ERP

ORGANIZACIONAL

A Implantação

A implantação de um sistema integrado de

gestão envolve uma grande quantidade de

tarefas que são realizadas em períodos que

variam de alguns meses a alguns anos, e

dependem de diversos fatores, tais como: as

dimensões da empresa, a magnitude do

esforço de redesenho de processos, a

disponibilidade de recursos etc. uma forma de

apresentar essas tarefas é criar um modelo

de projeto e explorar seus componentes,

estrutura e inter-relações.

Alguns Sistemas ERP

Origem: Alemanha

Tempo no Brasil: 14 anos

Funcionários no país: mais de 800

Quantidade de clientes: cerca de 1,9 mil

Mercados-alvo: saúde, governo, óleo & gás e varejo.

Preço da licença: não informado

Faturamento: 11,5 bilhões de euros (números globais de 2008)

Origem: Brasil.

Tempo no mercado: 26 anos

Número de funcionários: 9 mil

Quantidade de clientes: 22,9 mil

Mercados-alvo: Agroindústria, saúde, finanças, jurídico,

construção civil,

educação e logística

Preço da licença: sob consulta.

Faturamento R$ 844,854 milhões (em 2008)

Alguns Sistemas ERP

Origem: Estados Unidos

Tempo no Brasil: 21 anos

Funcionários no país: não divulgado

Quantidade de clientes: mais de 320 mil (no mundo)

Mercados-alvo: manufatura, varejo, construção civil,

finanças, telecom,

agronegócio, utilities e petroquímico.

Preço da licença: não divulgado.

Faturamento: não divulgado

Origem: Estados Unidos

Tempo no Brasil: 20 anos (6 com a software de

ERP)

Funcionários no país: 570

Clientes locais: cerca de 300 na solução de ERP

Mercados-alvo: manufatura, governo e finanças

Preço da licença: não informado

Faturamento: não divulgado

Referenciass ARAUJO, Marco Antonio. Administração de

Produção e Operações. 1 ed. Rio de Janeiro,

Brasport, 2009

Fujimoto, T. The Evolution of a Manufacturing

System at Toyota. NY: Oxford University Press,

1999.

Grubbstrom, Robert W. Material Requirements

Planning and Manufacturing Resource Planning.

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2

3

5

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Pinto, J. Pensamento Lean A Filosofia das

organizações vencedoras. Lidel, 2009

Russell, Roberta S., and Bernard W. Taylor III.

Operations Management. 3rd Edition: Prentice

Hall, 2000

SHINGO, S. O sistema Toyota da produção: do

ponto de vista da engenharia de produção. Porto

Alegre: Arte s Médicas, 1996

Vormittag Associates, Inc. System 2000 MRP.

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gestão de estoquesarmandocastro.com.br/wp-content/uploads/2017/05/ebook25.pdf · 2017. 5. 23. ·...

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