GESTÃO DO CONHECIMENTO: CONCEITOS E PRÁTICAS EM

PORTUGAL E NO BRASIL

Organizadores: Maurício Castanheira e Antonio Palma Rosinha 

Com Apresentação de Diamantino Freitas Gomes Durão

Copyright© 2016 Maurício Castanheira e Antonio Palma Rosinha (Organizadores)Esta é uma obra aberta. É permitida a reprodução total ou parcial desde que os(as) autores(as) da obra ou capítulo sejam citados(as).

Editor: André FigueiredoEditoração eletrônica: Luciana Lima de AlbuquerqueRevisão Técnica: Rafael Alvarenga

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Sumário

APRESENTAÇÃO .............................................................7

PREFÁCIO .......................................................................11

Autores e minicurrículos em ordem alfabética ...................23

PARTE I – CONCEITOS CHAVE

O MODELO SECI E A SUA OPERACIONALIZAÇÃO NAS EMPRESAS DO SÉCULO XXI ..............................39Mariama Baldé e Aristides Isidoro Ferreira

ARGUMENTAÇÃO TEÓRICA SOBRE CAPITAL SOCIAL ORGANIZACIONAL PARA PROPICIAR ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL E CONHECIMENTO.........................57Antonio Martinez Fandiño

CONHECIMENTO TÁCITO – UMA ABORDAGEM AO ESTUDO DA LIDERANÇA .....................................74António Palma Rosinha

SOBRE O CONHECIMENTO DA FORMAÇÃO MORAL DO SUJEITO: AS DUAS CONCEPÇÕES ANUNCIADAS POR NIETZSCHE .............................101Rafael Alvarenga

PARTE II – PRÁTICAS EM PORTUGAL E NO BRASIL

CONTRIBUIÇÕES DAS INCUBADORAS, RFEPCT E PATENTES ACADÊMICAS: A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA RELAÇÃO UNIVERSIDADE-EMPRESA ......................................................................121Kelyane Silva, Francisco Rapchan, Ivan Ramirez, Alessandra Silva, Maurício Castanheira e Úrsula Maruyama

GESTÃO DO CONHECIMENTO E E-CRM: O CONTRIBUTO DOS CLIENTES ................................141Manuela Sarmento e António Palma Rosinha

CONEXÃO ENTRE ESTRATÉGIA E CONHECIMENTO NA CRIAÇÃO DE VALOR ADICIONAL PARA STAKEHOLDERS EXPRESSIVOS: UMA NOVA FORMA DE ORGANIZAR OS CONTEXTOS CAPACITANTES .................................161Edson Gonçalves Lopes, Joaquim Rubens Fontes Filho e José Francisco de Carvalho Rezende

PLANIFICAÇÕES DO FUTURO TECNOLÓGICO: DINÂMICAS DE PLANEAMENTO EM MARKETEERS E ENGENHEIROS ........................................................199Pedro Xavier Mendonça

GESTÃO DO CONHECIMENTO NA PROMOÇÃO DA SUSTENTABILIDADE: A PERSPECTIVA DA EDUCAÇÃO AMBIENTAL NO AGRONEGÓCIO BRASILEIRO .................................................................236Dilma Pimentel, Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, Alessandra Silva e Úrsula Maruyama

OS ADOLESCENTES E OS JOGOS: O USO DE JOGOS ELETRÔNICOS NO DESENVOLVIMENTO DO PENSAMENTO REFLEXIVO ......................................252Maria Apparecida C. Mamede-Neves e Stella Maria Peixoto de Azevedo Pedrosa

CONFIANÇA DO EMPREGADO NA ORGANIZAÇÃO: O IMPACTO DOS VALORES PESSOAIS E ORGANIZACIONAIS ...................................................272Áurea de Fátima Oliveira e Marcos Aguiar de Souza

A INFLUÊNCIA DO ESTILO DE LIDERANÇA NA ROTATIVIDADE DE TALENTOS EM UMA EMPRESA X DE SERVIÇOS ...........................................................303Jose Francisco Penido Xavier Francisco de Assis Bandeira, Míriam Carmen Maciel da Nóbrega Pacheco e Maurício Castanheira

CONHECENDO A SAÚDE E A SEGURANÇA NA PEQUENA OBRA DE CONSTRUÇÃO CIVIL:UMA ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE BRASIL E PORTUGAL ..................................................................333Haroldo Pereira Gomes, Pedro Miguel Arezes, Arlindo José Cabrito e Luiz Fadel de Vasconcellos

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APRESENTAçÃO

Foi com satisfação que aceitei o convite dos organizadores para apresentar a obra “Gestão do conhecimento: teorias e apli-cações em Portugal e no Brasil” - uma coletânea de textos que reúne trabalhos de investigadores e professores de universidades, centros de investigação/pesquisa e academias militares dos dois países irmãos.

Neste livro destaco não só a relevância e pertinência do tema, mas também a forma inovadora e abrangente da sua compilação. É meritória a proposta de apresentar formatos alternativos de pu-blicação, para além da versão impressa, para que possa ser lida em smartphones, tablets e computadores.

Nesta perspectiva, os jovens, os empresários e todos aque-les que se preocupam com o conhecimento - o principal motor do desenvolvimento da sociedade, que permite proporcionar o progresso dos povos e das nações, assim como o seu bem-estar - podem entender como o conhecimento é criado, como é arma-zenado, como se transforma e dissemina, estimulando o debate sobre a contextualização da gestão do conhecimento num âmbito alargado, através dos exemplos e estudos de caso relatados nesta publicação.

A articulação teórica associada aos conceitos chave permite ao leitor compreender como os gestores podem preparar os seus co-laboradores, para a partilha e criação de novo conhecimento, tão necessário às empresas do século XXI. As práticas apresentadas no Brasil e em Portugal traduzem a visão e as diferenças culturais, como ambos os países aplicam em diferentes domínios a gestão do conhecimento.

A gestão do conhecimento assume-se não só como uma disciplina central para a revalorização do capital humano, mas

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também como um recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas, contribuindo para que ambas se mantenham competitivas no mercado. Quanto maior a reflexão sobre a partilha do conhecimento, maior a possibilidade de abertura à mudança e à inovação, fatores cruciais para a revitalização da economia mundial.

Reconhece-se a necessidade das publicações nas revistas es-pecializadas, da avaliação criteriosa dos pares e da classificação nacional e internacional dessas produções científicas e técnicas. Todavia, concordamos com a ideia de um projeto que disponibilize gratuitamente essas informações a um público mais abrangente, sem perda da qualidade e do rigor académico e científico dos con-teúdos expostos.

Permito-me citar Alberto Caeiro que dizia:

Da mais alta janela da minha casaCom um lenço branco digo adeusAos meus versos que partem para a humanidade.

E não estou alegre nem triste. Esse é o destino dos versos.Escrevi-os e devo mostrá-los a todosPorque não posso fazer o contrárioComo a flor não pode esconder a cor,Nem o rio esconder que corre,Nem a árvore esconder que dá fruto.

...Quem sabe quem os lerá?Quem sabe a que mãos irão?

Que estes textos sobre Gestão do conhecimento: teorias e aplicações em Portugal e no Brasil sigam também o seu cami-nho de formação e de saber.

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Que outras iniciativas semelhantes possam surgir, para que ambos os países - dois povos unidos por semelhanças e objectivos comuns - se mantenham empenhados em projetos partilhados de investigação, em prol do desenvolvimento dos povos de língua portuguesa.

Diamantino Freitas Gomes Durão(diamantino.durao@gmail.com)

Professor Catedrático do Instituto Superior Técnico, da Univer-sidade de LisboaMinistro da Educação (XII Governo Constitucional de Portugal)Presidente do Instituto Superior Técnico, da Universidade de Lisboa (1983-2000)Reitor da Universidade Lusíada de Lisboa (2003-2014)Reitor Emérito da Universidade Lusíada (2014-…)

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PREFÁCIO

Para quem escrevemos? Com essa questão em pauta, um gru-po de investigadores/pesquisadores de Portugal e do Brasil reu-niu-se para elaborar uma coletânea que apresenta aspectos teóricos e práticos em torno do tema Gestão do Conhecimento e das suas aplicações que, frequentemente, aparecem em revistas internacio-nais especializadas submetidos aos critérios de avaliação entre pares para finalmente serem publicados, caso obtenham aprovação, para que sejam lidos, via de regra, por um público bastante restrito.

Será possível fazer circular o conhecimento de forma mais abrangente e ágil? Envolver jovens universitários, empresários, executivos, educadores e um público mais amplo em um formato acessível a baixíssimo custo? 

Esta é a ideia deste livro pensado em formato de e-book e com uma pequena tiragem impressa. Pretendemos disponibilizar esta coletânea nas páginas das universidades e academias militares portuguesas e brasileiras, nos programas de mestrado e doutorado e nas redes que se interessem pela temática da Gestão do Conhe-cimento e das suas teorias e práticas. 

Aparecem aqui professores, na sua maioria, de universidades públicas dos dois países, envolvidos na construção do conheci-mento no setor fabril, nas salas de aula, em comunidades caren-tes, nas academias militares e nos departamento de pesquisa e desenvolvimento de inovação tecnológica.

A coletânea está articulada em duas partes, a primeira “Con-ceitos Chave” é composta por 4 ensaios que passam em revisão os construtos associados à temática da Gestão do Conhecimento em diferentes vertentes.

O primeiro ensaio  intitulado “O modelo SECI e a sua operacionalização nas empresas do século XXI”, assinado pelos

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professores Mariama Baldé e Aristides Isidoro Ferreira, convida para a reflexão ao apontar que a criação de conhecimento é um tema proeminente nos diferentes domínios da gestão, sendo o modelo SECI uma referência incontornável na literatura existen-te. Este estudo procura apresentar as potencialidades do modelo SECI e a forma como os gestores podem estimular comporta-mentos de partilha e criação de conhecimento. A abordagem in-cide sobre intervenções específicas para cada uma das quatro fases do modelo SECI, considerando os níveis de análise individual e grupal. Ao longo do capítulo será possível perceber os desafios e obstáculos que líderes e subordinados encontram na correta gestão do conhecimento. Finalmente, sugere-se o recurso a meto-dologias quantitativas e qualitativas de análise, que possam ajudar as organizações a diagnosticar a criação de conhecimento, bem como as práticas de partilha de conhecimento dentro das equipas de trabalho. 

Em seguida, o professor Antonio Martinez Fandino oferece aos leitores o artigo “Argumentação Teórica sobre Capital Social Organizacional para Propiciar Estratégias de Gestão do Capital Intelectual/Conhecimento”, através do qual apresenta argumen-tação teórica sobre a importância do capital social organizacional como elemento viabilizador da transmissão, bem como, criação do conhecimento, apresentando os diferentes aspectos e perspec-tivas teóricas que compõe o capital social organizacional e como este interage com a gestão do conhecimento, para criar as condi-ções necessárias para uma estratégia organizacional eficaz. Especi-ficamente ao criar vínculos e condições entre os indivíduos para interagirem e compartilharem suas experiências e conhecimentos criando um movimento de retro alimentação positiva que bene-ficia a todos os participantes. A discussão final apresenta reflexão acerca das limitações do capital social dentro das organizações, caso não seja gerido, no sentido que este pode se converter em

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fator limitante do processo de criação de novos conhecimentos necessários a organização para lidar com o seu mercado. 

No texto “Conhecimento Tácito – Uma abordagem ao estu-do da Liderança” o professor António Palma Rosinha estabelece como objeto o estudo do conhecimento tácito em contexto mi-litar enquanto modelo explicativo do que os Comandantes de Pelotão “sabem” sobre o que é comandar. A abordagem escolhida fundamenta-se no modelo teórico sobre o conhecimento tácito de Sternberg e colaboradores (1993, 1995, 1999), que possibilita a análise dos fatores/conhecimentos explicativos do Comando do Pelotão. Explora-se o modelo estrutural subjacente ao construto, analisando o desenvolvimento do conhecimento tácito, a aplica-ção de estratégias de influência utilizadas na prática de comando. Os resultados da investigação (Rosinha, 2009) mostram que o conhecimento tácito apresenta-se como um construto unidimen-sional de 2ª ordem, representado por quatro fatores de primeira ordem: (1) motivar e preocupar-se com os subordinados; (2) influenciar e lidar com o superior hierárquico; (3) gerir o self pe-rante os subordinados; e (4) gerir o self perante o superior hierár-quico. Em termos globais, estes resultados clarificam a influência do conhecimento tácito nos estilos de liderança e a importância destas variáveis na promoção e desenvolvimento de competências de comando. 

O professor Rafael Alvarenga escreve o artigo “Sobre o conhe-cimento da formação moral do sujeito: as duas concepções anun-ciadas por Nietzsche” onde tem como objetivo apresentar as duas concepções de moral anunciadas pelo filósofo alemão Friedrich Wilhelm Nietzsche (1844 – 1900) como vias para se conhecer a formação moral do sujeito. Para tanto, é exibida a denominação dada pelo próprio filósofo: moral do senhor e moral do escravo. A primeira relacionada à postura daqueles indivíduos que atri-buem a si mesmos valores positivos; em contrapartida, a moral

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do escravo é a de quem não age, pois é sempre uma reação, sem-pre dependente do outro. É, portanto, aquele que atribui valor somente através de uma comparação com quem lhe parece mais forte, superior. De acordo com Nietzsche, a primeira é sempre ativa e altiva; enquanto que a segunda sempre reativa e frágil, daí o motivo de ser covarde. Por esse caminho, ao apresentar concep-ções morais que se opõe a partir da filosofia de Nietzsche, o texto expõe ainda outros conceitos dentro de seu pensamento, são eles o ressentimento, a culpa e a utilidade. Para o filósofo o valor dos valores morais são fabricados neste mundo. E não se deve julgar algo (como uma ação, por exemplo) como boa ou má em razão de sua utilidade. Pois até mesmo por trás da utilidade como critério há um valor que deve ser investigado. 

A segunda parte intitulada de “Práticas em Portugal e no Bra-sil” apresenta 9 ensaios, que traduzem as formas como os autores em cada um dos países aplicam a gestão do conhecimento em diferentes domínios e setores de atividade.

Os professores Kelyane Silva, Francisco Rapchan, Ivan Ramirez, Alessandra Silva, Maurício Castanheira e Úrsula Maruyama assinam o artigo “Contribuições das incubadoras, RFEPCT e patentes acadê-micas: a gestão do conhecimento na relação universidade-empresa” que pensa em um cenário dinâmico, complexo e cheio de incerte-zas, onde a economia foi transformada de tal forma pelos ativos in-tangíveis que atualmente são os seus principais fatores de criação de valor e riqueza. Assim, o maior desafio que norteia as organizações é: como estar preparado para a mudança e captar os melhores talentos para alcançar vantagem competitiva? Desta forma, o presente traba-lho apresenta as considerações sobre o capital intangível e a inovação aberta na relação universidade-empresa por meio dos NITs (núcleos de inovação tecnológica) na RFEPCT (Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica) utilizando o conceito proposto por Silva et al (2014) de patente acadêmica. 

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A seguir, os professores Manuela Sarmento e António Rosinha apresentam o texto “Gestão do conhecimento e e-crm: o contri-buto dos clientes” através do qual tem como objetivo mostrar o contributo dos clientes na gestão do conhecimento na organiza-ção. A literatura existente sobre gestão do conhecimento versa mais sobre o conhecimento em sentido mais lato, no entanto, o sentido restrito aplicado aos clientes tem uma importância capital para a organização, atendendo a que os clientes são a razão de ser da organização, pois sem clientes não há vendas nem resultados. Portanto, faz todo o sentido que as organizações sejam focadas no cliente, não apenas nos seus desejos e necessidades, mas também nas diferentes perspetivas analisadas pelo cliente. O modelo de gestão da relação com o cliente - CRM (Customer Relationship Management) permite através das Tecnologias da Informação e Comunicação obter informação sobre o cliente, gerando conhe-cimento e vantagens competitivas para a organização, sendo a mais importante – a satisfação do cliente, culminado na lealda-de. Neste sentido, o conhecimento gerado é coletivo e resulta da soma das interações com os clientes, sendo aplicado não só no lançamento de novos produtos, como também na alteração de métodos e processos internos. Tecem-se, ainda, considerações so-bre a gestão da relação com o cliente, com objetivo de disseminar o  conhecimento na organização e, consequentemente assegurar a competitividade e sustentabilidade da organização, atendendo aos constantes desafios e mudanças que ocorrem no mercado glo-balizado, que as empresas enfrentam. 

O Texto “Conexão entre estratégia e conhecimento na cria-ção de valor adicional para stakeholders expressivos: uma nova forma de organizar os contextos capacitantes” de autoria dos pro-fessores Edson Gonçalves Lopes, Joaquim Rubens Fontes Filho e José Francisco de Carvalho Rezende, questiona a razão porque as organizações não aproveitam os ativos de conhecimentos que

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transcendem aos definidos pela estratégia organizacional e que podem gerar valor adicional para seus stakeholders expressivos. A estratégia tradicional, baseada na eficiência e na racionalidade, é percepcionada como um obstáculo que limita as contribuições que decorrem dos excedentes cognitivos, não relacionados com os objetivos e metas estabelecidas no plano estratégico. Seguindo uma metodologia qualitativa, através de entrevistas, pesquisou-se a forma como as organizações lidam com os excedentes cogniti-vos, as barreiras, atitudes subjacentes aos contextos capacitantes e aos excedentes cognitivos e por fim são questionados os be-nefícios que podem trazer para os stakeholders expressivos da organização. Exige-se uma nova cultura de participação, e de mobilização ao uso dos excedentes cognitivos, capaz de alavan-car a criação de conhecimento e contribuir para maiores níveis de autonomia e agilidade organizacional.

O texto seguinte intitulado "Planificações do Futuro Tecno-lógico: dinâmicas de planeamento em marketeers e engenheiros" do professor Pedro Xavier Mendonça tem por objetivo analisar o modo como profissionais de marketing e engenharia conseguem planear e seguir o planeado no desenvolvimento e divulgação de tecnologias de informação e comunicação. Para o efeito, foi estu-dado o caso de uma empresa portuguesa de sistemas de navegação (GPS) que combina uma componente técnica de ponta com a presença do marketing na gestão. Recorreu-se a entrevistas, mas também a análise de conteúdo e observação. Conclui-se que é muito difícil seguir o planeado e que as planificações não defi-nem, em geral, as tarefas necessárias para se atingirem os objeti-vos. O ambiente é muito incerto. Os profissionais do marketing, contudo, definem mais as tarefas e imprimem mais velocidade no trabalho da empresa e nos engenheiros. Articula-se este aspeto com a forma como os processos de comunicação da sociedade contemporânea são também responsáveis pelo aceleramento

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tecnológico. Um contributo deste artigo para os estudos de ciên-cia, tecnologia e sociedade.

Em seguida o artigo “Gestão do conhecimento na promo-ção da sustentabilidade: a perspectiva da educação ambiental no agronegócio brasileiro” dos professores Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, Dilma Pimentel, Alessandra Silva e Úrsula Maruyama afirma que o agronegócio brasileiro, responsável por 42% do PIB nacional é considerado um setor estratégico para o desen-volvimento do país e também um dos maiores responsáveis pelo impacto ambiental decorrente das atividades humanas. Este tra-balho procura apresentar um breve estudo sobre os livros de ciên-cias naturais adotados no Ensino Fundamental e analisados pelo Programa Nacional do Livro Didático contextualizando-os aos estudantes que habitam áreas rurais e suas realidades estudantis e suas vidas cotidianas. Aponta-se a necessidade de se criar instru-mentos metodológicos que permitam planejar uma configuração de desenvolvimento rural sustentável para a gestão do conheci-mento local, inserindo-os no contexto social, econômico e agroe-cológico, onde estes se manifestam, com adequação às diferentes categorias e atores sociais presentes no rural. 

O artigo “Os adolescentes e os jogos: o uso de jogos eletrô-nicos no desenvolvimento do pensamento reflexivo” das profes-soras Maria Aparatada C. Mamede-Neves e Stella Maria Peixoto de Azevedo Pedrosa analisa criticamente os resultados já obtidos com um projeto em andamento no Brasil, com adolescentes aten-didos pela Organização Não-Governamental: PROJETO RODA VIVA, situada dentro de uma comunidade no Distrito da Tijuca, parte norte do Rio de Janeiro. Este artigo considera que quando se joga, os jogadores são livres para escolher seu próprio caminho para a resolução de conflitos, o que alivia tendências individualis-tas e habilita outros jogadores para identificar e socializar com eles através desta linguagem universal de jogos, esse jogo é usado como

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uma ferramenta para a agregação social, onde todos os jogadores respeitam os seus adversários, não enganam e a vitória não é mais importante do que se divertir. Dito isto, o presente artigo propõe atividades recreativas que não só permitem o desenvolvimento de habilidades de raciocínio, mas também a capacidade de usar a narrativa de prosa para explicar a própria linha de pensamento. O projeto utiliza jogos eletrônicos como pontos focais da reunião visando: a inserção de seus usuários no mundo informatizado; A oportunidade de validar uma metodologia psicopedagógica que otimize o ato de brincar, permitindo que os jogadores se tornem indivíduos capazes de fazer melhor uso de suas estruturas de pen-samento; o desenvolvimento de competências cognitivas e habi-lidades que os ajudem a aprender o conhecimento formal que foi negado para eles pelas condições precárias de sua educação básica. Durante as atividades do jogo, os adolescentes têm acesso a suporte digital e também exercem sua capacidade de auto-ex-pressão, que é um dos maiores déficits encontrados na juventude de hoje, especialmente aqueles de baixa renda. Cada encontro tem três momentos sucessivos: primeiro, uma atividade de grupo para permitir que o adolescente tenha uma relação mais próxima com o computador; em segundo lugar, uma discussão em grupo onde os adolescentes dizem o que e como eles fizeram na primeira fase; e, em terceiro lugar, um registro feito em um documento Word pelos adolescentes sobre seu desempenho no jogo, sendo permitida a utilização de desenhos explicativos, esquemas, escrita, etc Sempre que necessário, haveria uma parceria entre professor e adolescentes no que diz respeito ao uso do equipamento ou o pla-nejamento das estratégias de jogo. Cada procedimento feito em cada reunião tem como objetivos não só o desenvolvimento do desejo de aprender, mas especialmente a expansão da cosmo visão do adolescente. Quanto à escolha dos jogos, eles devem seguir critérios previamente determinados pelo grupo do pesquisador -

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não sendo jogos violentos, nem um que quebre as normas sociais, nem jogos que se centram exclusivamente na destreza manual e habilidade. A análise crítica dos resultados da proposta mostra que a harmonia do grupo foi melhorada e que a atenção de cada adolescente é maior quando comparada com suas outras tarefas escolares normais, o que levanta a hipótese de que isso é conse-quência do interesse gerado pelo jogo. Já existem indícios de que a cooperação acontece espontaneamente durante o jogo. Além disso, a ideia implementada de acompanhar o desempenho de um grupo (em vez de verificar pontuação individualmente) mos-tra ser um dos fatores mais importantes para a coesão do grupo, porque os adolescentes começam a se considerar parte de uma equipe que tem uma tarefa a cumprir.

O texto seguinte, “Confiança do empregado na organização: o impacto dos valores pessoais e organizacionais” dos professores Marcos Aguiar de Souza e Áurea de Fátima Oliveira tem por ob-jetivo verificar o poder preditivo dos Valores Pessoais e Organi-zacionais em relação à confiança do empregado na organização. Utilizou-se como referencial a teoria dos valores humanos e va-lores organizacionais que expressam motivações semelhantes do indivíduo e da organização. A amostra do estudo foi composta por 781 empregados, vinculados a organizações distintas. A coleta de dados foi realizada utilizando-se as seguintes escalas: Inven-tário de Perfis de Valores Organizacionais, Inventário de Valores Pessoais e Escala de Confiança do empregado na organização. As análises fatoriais revelaram bons indicadores psicométricos para todas as escalas. As variáveis critério foram Confiança nos Padrões Éticos, Reconhecimento Financeiro/Promoção do Crescimento do Empregado, Solidez Econômica da Organização e Normas Relativas à Demissão de Empregados. As análises de regressão múltipla sequencial indicaram, em todos os modelos, que valores pessoais e variáveis demográficas explicaram percentual reduzido

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de variância quando comparados aos valores organizacionais rea-lização/autonomia, bem-estar do empregado, domínio, prestígio, conformidade e preocupação com a coletividade. Esses resultados indicaram que a confiança do empregado na organização parece basear-se em uma avaliação do sistema organizacional. Nesse senti-do, os valores organizacionais enquanto uma variável de natureza macro sistêmica poderiam ser percebidos como mais relevantes na explicação da confiança.

O texto a “A influência do estilo de liderança na rotatividade de talentos em uma empresa x de serviços” dos professores Jose Francisco Penido Xavier, Francisco de Assis Bandeira, Míriam Carmen Maciel da Nóbrega Pacheco e Maurício Castanheira foca na seguinte questão: diante do enfoque dado à gestão de pessoas pelas organizações atualmente, reduzir a rotatividade de talentos torna-se pertinente para a manutenção das competências neces-sárias à organização e, consequentemente, para o estabelecimento de vantagem competitiva. O presente trabalho investiga a princi-pal causa da evasão de um programa de trainee estabelecido em uma empresa de serviços, com o objetivo de identificar o proble-ma responsável por esse cenário e propiciar a construção de uma proposta de melhoria que visa amenizar a evasão desse capital humano na futura edição do programa.

A presente coletânea é finalizada com o artigo “Conhecendo a saúde e a segurança na pequena obra de construção civil: uma análise comparativa entre Brasil e Portugal” assinado pelos pro-fessores Haroldo Pereira Gomes, Pedro Miguel Ferreira Martins Arezes, Arlindo José Ribeiro Mendes Cabrito e Luiz Carlos Fadel de Vasconcellos, onde uma reflexão se faz a partir da seguinte ideia: A Indústria da Construção Civil é tradicionalmente considerada uma atividade perigosa, tendo em vista a elevada incidência de acidentes de trabalho e, especialmente, aqueles fatais. Diante deste cenário, Portugal e Brasil tem legislado sobre os diversos aspectos

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de saúde e segurança neste atípico setor industrial. Este estudo traz uma revisão bibliográfica e uma pesquisa empírica a partir de entrevistas semiestruturadas com diversos atores desta atividade em Portugal. O objetivo central da pesquisa foi comparar as legis-lações dos dois países acerca das condições de saúde e segurança do trabalho na pequena obra de construção civil, com vistas a se identificar possíveis contribuições futuras para o pequeno can-teiro de obra. Os resultados a que se chegou demonstram que, na prática, ainda há muito a se investigar para que os requisitos de segurança e de saúde do trabalhador nas pequenas obras da construção civil sejam contemplados. Concluiu-se que ambos os países possuem corpus legislativos consistentes, dos quais se pode retirar contribuições tanto para Portugal quanto para o Brasil. 

Todos nós envolvidos neste projeto acreditamos ser este um passo importante para manter próximos todos aqueles que queiram colaborar com o fortalecimento dos laços que unem Portugal e Brasil aprofundando e disseminando o entendimento de como o conheci-mento oferece condições de melhorar a vida de nossos povos.

Boa leitura!

Maurício Castaneira e Antonio Palma Rosinha(Organizadores)

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Autores e minicurrículos em ordem alfabética

Alessandra Regina Santos SilvaEngenheira Eletricista. Tem experiência em Projetos de Enge-nharia de Sistemas Elétricos em Instalações Offshore e Onshore. (alerssil@yahoo.com.br)

Antonio Martinez FandinoPhD Engenharia de Produção pela COPPE – UFRJ; Economista pela Universidade Candido Mendes; Mestre em Tecnologia pelo CEFET/RJ. Pós-Doutorado no ISCTE em Lisboa, professor vi-sitante da HEC de Montreal. Atualmente é professor associado da Universidade Rural do Rio de Janeiro -UFRRJ. Pesquisador com áreas de interesse em: Gestão Estratégica do Conhecimento e Panejamento Estratégico. (fandino@gmail.com)

António Palma RosinhaTenente-Coronel de Artilharia, doutorado e licenciado em Psico-logia na variante Psicologia dos Recursos Humanos, do Trabalho e das Organizações pela Universidade de Lisboa. É Licenciado em Ciências Militares pela Academia Militar. É Director Adjunto e professor no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. É Professor na Academia Militar (AM), de “Psicossociologia das Organizações”, “Gestão de Recursos Humanos” e “Liderança de Equipas” e no Instituto Universitário Militar (IUM) de “Coman-do e Liderança”. É Investigador do CISDI/IESM e CINAMIL/AM. Tem vários artigos e livros publicados e participa em vários projetos de investigação. (antonio.rosinha@sapo.pt)

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Arlindo José Ribeiro Mendes CabritoProfessor, M.Sc. e Engenheiro Civil / Instituto Politécnico de Castelo Branco – Escola Superior de Tecnologia / Castelo Branco / Portugal.(cabrito@ipcb.pt)

Aristides Isidoro FerreiraProfessor Auxiliar na Business School do Instituto Universitá-rio de Lisboa (ISCTE-IUL) e investigador da Business Research Unit. Tem um Doutoramento em Psicologia pela Universidade do Minho. Diretor do Master in Human Resources Management and Organizational Consulting da Business School do ISCTE-IUL. Tem publicado em dezenas de revistas científicas nacionais e in-ternacionais e é co-autor de várias obras. Os seus interesses de investigação estão sobretudo centrados nas seguintes áreas: pre-sentismo, cidadania organizacional, capital intelectual / gestão do conhecimento, cognição e avaliação psicológica em diversos contextos de intervenção.(aristides.ferreira@iscte.pt)

Áurea de Fátima OliveiraDoutora em Psicologia pela Universidade de Brasília com gra-duação em Psicologia pela Universidade Federal de Uberlândia (1986), mestrado em Psicologia pela Universidade de Brasília (1997). Atualmente é Professsora Associada II da Universidade Federal de Uberlândia. Tem experiência na área de Psicologia, com ênfase em Comportamento Organizacional, atuando princi-palmente nos seguintes temas: bem-estar no trabalho, percepção de suporte organizacional, confiança do empregado na organi-zação, cultura organizacional e valores organizacionais. (oliveira.aureaf@yahoo.com.br)

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Dilma Lúcia da Costa Silva PimentelDoutora em Engenharia Civil pela Universidade Federal Flumi-nense na Linha de pesquisa Gestão Ambiental e Desempenho do Ambiente Construído. Possui mestrado profissional em Siste-ma Integrado de Gestão pela mesma universidade. Graduada em Ciências Biológicas pela Universidade Santa Úrsula possui ainda pós-graduação em Gestão de Negócios Sustentáveis pela UFF (RJ) e Educação Infantil pela PUCRJ. Atua como consultora de empresas públicas e privadas implementando Sistemas de Ges-tão Integrados - Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde do Trabalho, Governança e Relacionamento Comunitário. Atua como docente em cursos de pós-graduação na área de Sustenta-bilidade, Responsabilidade Social e Sistema de Gestão Integrados nas Universidades UFF, UNICAMP, UFRJ e IBMEC. É Profes-sora do Mestrado Sistema de Gestão Ambiental, UFF. (dilmapi-mentel@gmail.com)

Edson Gonçalves LopesCoronel da Reserva. Funções exercidas: Comandante de Orga-nização Militar; Chefe de Estado-Maior; Chefe de Gabinete; Assessor Especial do Comandante do Exército. Atuou nas áreas de Gestão; coordenação de programas, projetos e atividades do Sistema de Excelência do Exército Brasileiro. Representou o Exér-cito Brasileiro, junto ao Exército dos Estados Unidos da América, na execução do Exercício “Novos Horizontes”, realizado na Gua-temala. Coordenou os trabalhos de elaboração do texto inicial e a Oficina Temática do Capítulo 1 “O Estado Brasileiro”, do Livro Branco de Defesa. Doutor em Administração. Doutor em Ciências Militares. Especialização em Política, Estratégia, e Alta Administração, MBA em Gestão Empresarial e MBA Executivo. Certificado em cursos pela Fundação Getúlio Vargas, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Universidade Católica de Brasília. Pro-

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fissional certificado internacionalmente na avaliação de processos de Gestão de Conhecimento da Metodologia MAKE (Most Admi-red Knowledge Enterprise). Membro do Grupo Chiefs Knowledge Officers (CKO’s) do Estado do Rio de Janeiro (RJ). Atualmente, é Chefe da Seção de Gestão do Conhecimento e Gerente do Pro-grama Conhecimento da Academia Militar das Agulhas Negras. (celglopes@gmail.com)

Francisco RapchanBolsista do CNPq – Brasil. Engenheiro de Computação e Mes-tre em Informática pela UFES, é professor efetivo do Instituto Federal do Espírito Santo - IFES. Tem experiência em Gestão da Inovação, Propriedade Intelectual e Engenharia de Softwa-re. Atualmente cursa doutorado em Inovação e Propriedade Intelectual na Academia do Instituto Nacional de Propriedade Intelectual - INPI. (chicorapchan@gmail.com)

Francisco de Assis BandeiraPossui graduação em Matemática pela Fundação Educacional Unificada Campograndense (2010). Cursando Mestrado em Sis-temas de Gestão da Qualidade Total UFF/2016; atuou dois anos como professor substituto convidado do Cefet-RJ na graduação, onde atualmente é coordenador administrativo do departamento de ensino médio e técnico. Tem experiência na área de Educação onde tem atuado com professor convidado e na gestão adminis-tração de cursos e suporte de suprimentos. Desenvolve pesqui-sa nas áreas de gestão e integrada como membro do grupo de pesquisa do Cefet-RJ em meio ambiente e eficiência energética. (francisco.assis.bandeira@gmail.com)

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Haroldo Pereira GomesDoutor em Saúde Pública-ENSP/FIOCRUZ com estágio pós--doutoral pela Universidade do Minho/Guimarães, Portugal. Mestre em Ciências da Saúde e do Ambiente. Especialista em Docência Superior. Engenheiro Civil. Professor Efetivo do Ensi-no Básico Técnico e Tecnológico do Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca - CEFET-RJ. Publicou em 2006 o livro Recursos Hídricos: a gestão das águas, a preservação da vida. (haroldopgomes@gmail.com)

Kelyane SilvaPossui graduação em Ciências Contábeis (2007) e especialização em Gestão Pública (2011) ambas pela Universidade Federal de Alagoas (UFAL). Mestre em Economia e Gestão de Ciência, Tec-nologia e Inovação pelo Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG) da Universidade de Lisboa (UL). Doutoranda em Proprie-dade Intelectual e Inovação pelo Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI-Brasil) e Bolsista do CNPq – Brasil. Tem atuado na área de Sistema de Inovação, elaboração e gestão de projetos para inovação e realiza ações de empreendedorismo inovador com incu-badoras de empresas e parques tecnológicos, além de propriedade industrial e transferência de tecnologia em setores estratégicos. Faz gestão de projetos de desenvolvimento científico e tecnológico e apoio empresarial em inovação e projetos estruturantes da infraes-trutura à pesquisa e inovação. (kelyaneal@gmail.com)

Ivan Andres Ramirez PinzonDoutorando em Ciência da Informação em IBICT-UFRJ. Pos-sui mestrado em Maestria en Economia pela Pontifícia Univer-sidad Javeriana (2009). Economista. Tem experiência em análise de gerenciamento de mercados, estratégia, política e regulação, gerenciamento da informação, business intelligence, análise de

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dados, mineração de dados, professor universitário. Professor da Universidad Santo Tomás de Aquino, Colômbia. Gerente de projetos do Ministério de Minas e Energia da Colômbia. (ivanrapi@gmail.com)

Joaquim Rubens Fontes FilhoProfessor adjunto e Coordenador do Mestrado Executivo em Gestão Empresarial da FGV/EBAPE e membro do Conselho Deliberativo do FGV-PREVI (suplente). Doutor em Adminis-tração e Mestre em Administração Pública pela FGV, Mestre em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ e Graduado em En-genharia de Produção pela UFRJ. Atua como consultor da FGV/Projetos, e pesquisador e coordenador de projetos do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), e da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janei-ro (FAPERJ). É professor visitante do programa de doutorado da Universidade Andina (Equador). Foi gerente de planejamento estratégico da PREVI, assessor da presidência no Banco do Brasil e membro do conselho de administração e fiscal de diversas empresas, como Invepar, Linha Amarela, Belgo-Mineira, e CAEMI, e organizações como SINDAPP e Instituto Publix. (jorubens@gmail.com)

José Francisco de Carvalho RezendeDoutor em Ciências em Administração pela Universidade Fe-deral do Rio de Janeiro - Instituto Coppead de Administração (2006), Mestre em Veille Technologiqué - Universite de Toulon Et Du Var (2002), Especialista em Planejamento e Controle Fi-nanceiro - Instituto Coppead (1987-1988), Graduado em Ad-ministração de Empresas pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (1986). Professor Adjunto do Programa de Pós-Gradua-ção em Administração da UNIGRANRIO. Experiência na área

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de Administração Empresarial, com ênfase em Administração de Recursos Humanos e Estratégia Empresarial. Atuou como execu-tivo do Banco do Brasil nas Gerências de Estratégia Corporativa e de Desenvolvimento Profissional. Desenvolve estudos, leciona e presta consultoria no campo de Estratégia e Performance Organi-zacional. Autor do livro Balanced Scorecard e a Gestão do Capi-tal Intelectual (Campus, 2003). Organizador do livro: Gestão do Conhecimento, Capital Intelectual e Ativos Intangíveis (Elsevier, 2014). (rezende.jf@gmail.com)

Jose Francisco Penido XavierPossui graduação em Engenharia Mecânica pela Faculdade Souza Marques (1992). Tem experiência na área de Engenharia Mecâ-nica, com ênfase em Engenharia Térmica. Mestrado de Sistema de Gestão da Qualidade Total – UFF/2016, Pós-graduação em Engenharia de Segurança do Trabalho - CEFET RJ / 2000. MBA em Gerenciamento de Projetos - FGV/2008. Gestor de contra-tos de obras do sistema Petrobras. Professor do ensino técnico do CEFET-RJ/2007. Exercendo atividades variadas no campo da educação como pesquisador e professor do ensino fundamen-tal, médio e técnico. Membro o grupo de pesquisa do Cefet-RJ - meio ambiente e eficiência energética. ()

Luiz Carlos Fadel de VasconcellosDoutor em Saúde Pública pela Fundação Oswaldo Cruz. Pos-sui graduação em Medicina pela Escola de Medicina e Cirurgia. É médico do Ministério da Saúde cedido à Fundação Oswaldo Cruz. Tem experiência na área de Medicina e Saúde Pública, com ênfase em Medicina do Trabalho, Saúde do Trabalhador e Polí-ticas de Saúde. Atua em pesquisa e ensino, principalmente nos seguintes temas: política de saúde, trabalho e desenvolvimento

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sustentável, organização de serviços, fiscalização de ambientes de trabalho e vigilância em saúde. (elfadel@globo.com)

Manuela SarmentoProfessora catedrática da Academia Militar (AM) e da Universi-dade Lusíada (UL). Na AM é presidente da comissão científica do Mestrado Integrado em Administração Militar e regente de Gestão de Recursos Humanos e de Seminários Avançados em Li-derança. Na UL é regente de Metodologia Cientifica e de Gestão do Conhecimento no Mestrado em Gestão de Recursos Huma-nos. Publicou 11 livros, mais de 150 artigos e capítulos de livro em revistas nacionais e internacionais com arbitragem científica. Foi presidente de dois Centros de Investigação: Cinamil da AM e CITIS da UL. Participa em projetos de investigação nacionais e europeus. É avaliadora de projetos de investigação: Horizon 2020 (UE), de Itália e da Grécia. Foi presidente da direção regional Sul da Associação Portuguesa de Management e vice-presidente da Associação de Auditores de Defesa Nacional. (manuela.sarmen-to2@gmail.com)

Marcos Aguiar de SouzaDoutor em Psicologia, Mestre em Psicologia Social e Psicólogo com estágio pós-doutoral em gestão, com ênfase em métodos quantitativos pelo ISCTE - Instituto Superior de Ciências do Tra-balho e da Empresa. É Docente do Departamento de Psicometria da UFRJ. Atua como professor permanente nos Programas de Pós Graduação em Psicologia da UFRJ e da UFRRJ - Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro. Participa do GT da ANPEPP Cultura e Saúde nas organizações. Tem interesse em técnicas de coleta e análise de dados, Construção e validação de instrumentos de medida e em Psicologia Organizacional e do Trabalho, parti-cularmente no que se refere a investigações envolvendo psicologia

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em contextos de atuação militar e de segurança pública. Atual-mente é membro Diretoria da Sociedade Brasileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho. (maguiarsouza@uol.com.br)

Maria Apparecida Campos Mamede NevesPesquisadora do CNPQ há 20 anos ininterruptos, Professora Emérita da PUC-Rio. Doutora em Psicologia, Mestre em Psico-logia e Mestre em Educação. Possui graduação em Psicologia pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro e graduação em Pedagogia pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Tem experiência na área de Educação, com ênfase em Psicologia da Educação, sendo suas principais áreas de estudos: A constru-ção do conhecimento; Processos de pensamento. Dedica-se ao desenvolvimento de pesquisas dentro dos seguintes campos: as relações da juventude com a mídia, o ciberespaço e a cultura midiática, redes sociais e relacionamento pais e filhos, o jovem e os jogos eletrônicos. Foi Coordenadora Pedagógica da Co-ordenação Central de Educação a Distância (CCEAD) desde a sua fundação até 2010. Faz parte, desde 2012, do grupo de pesquisa LIDE do Departamento de Artes & Design da PUC-Rio que, com a chancela da UNICEF, concebeu o Plano Pedagógico para Educação Infantil da República Democrática de São Tomé e Príncipe, África. A mesma equipe implementou o Currículo da Educação Infantil na mesma citada República da África. (apmamede@gmail.com)

Mariama BaldéConsultora na EY. Tem um Mestrado em Gestão de Empresas pelo ISCTE-IUL. Os seus interesses de investigação centram-se nas seguintes áreas: gestão do conhecimento, criatividade e gestão de equipas. (mariamabalde2010@gmail.com)

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Maurício CastanheiraDoutor em Filosofia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, com estágio pós-doutoral em Educação pela PUC-Rio. Obteve o título de Livre Docente em Psicologia Social Institucional pela UGF em 1992. É Mestre em Psicologia Social pela UFRJ. Espe-cialista em Psiquiatria Social pela ENSP/FIOCRUZ. Especialista em Psicologia Social por comprovação de experiência profissional pelo Conselho Federal de Psicologia. Psicólogo, Bacharel e Licen-ciado em Psicologia e graduado em Ciências Sociais. Atualmente é Professor Titular do Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca. Foi Professor Titular do Mestrado em Educação da Universidade Católica de Petrópolis (2002 a 2011). Lidera o Grupo de Pesquisa em Gestão do conhecimento e da Inovação pelo CEFET-RJ no diretório de Grupos de Pesquisa do CNPq. Foi coordenador principal de 2004 a 2008, pelo CEFET/RJ, do programa de intercâmbio internacional CAPES/FIPSE que reuniu, pela parte brasileira, o CEFET/RJ e o CEFET/BA e, pela parte norte-americana, o Voorhees College (CS) e o Paul Quinn College (TX). Atua na área de Filosofia, com ênfase em Ética e Tecnologia, na área de Educação, com ênfase em Políticas para a Educação Superior e na área de Administração, com ênfase em Conhecimento e Inovação. Atualmente é avaliador Ad hoc de cursos de graduação pelo MEC/INEP. (mauricio.castanheira@gmail.com)

Míriam Carmen Maciel da Nóbrega PachecoDoutora em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro - COPPE (2005) com Mestrado em Tecnologia pelo Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca (1998), graduação em Engenharia Elétrica pela Univer-sidade Gama Filho (1993) e graduação em Química Industrial pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1986). Atualmen-

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te exerce o cargo de professor Associado I do Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca. Tem experiên-cia na área de Administração, com ênfase em Gestão de Recursos Humanos e Gestão da Produção, atuando principalmente nos seguintes temas: gestão da produção, gestão do conhecimento e gestão de pessoas. (nobrega.miriam@gmail.com)

Osvaldo Luiz Gonçalves QuelhasBolsista de Produtividade em Pesquisa do CNPq - Nível 2 - CA PE - Engenharia de Produção e de Transportes. Prêmio Láurea ao Mérito CREA RJ, 2013. Presidente da ABEPRO (Associação Brasileira de Engenharia de Produção) nos mandatos 2006-2007 e 2008-2009. Coordena o Latec-UFF (Laboratório de Tecnolo-gia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente). Vice -Coordenador do Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão do Departamen-to de Engenharia de Produção, UFF. Coordenador do Doutorado em Sistemas de Gestão Sustentáveis. Professor do Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção/UFF. Organizador e autor de diversos livros e capítulos de livros, dentre os quais: Pla-nejamento e Controle da Produção, (Editora Elsevier Campus, 2008) finalista em 2009 do Prêmio Jabuti/CBL Câmara Brasileira do Livro, na categoria Ciência & Tecnologia. Transparência nos Negócios e nas Organizações - Os desafios de uma Gestão para a Sustentabilidade; (Editora Atlas, 2009). Organizador dos eventos CNEG - Congresso Nacional de Excelência em Gestão e INO-VARSE - INOVAÇÃO & RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA, com articulação entre UFF, CEFET RJ, INPI, IBP, IFF CAMPOS e FIRJAN - Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro. Possui graduação em Engenharia Civil pela Uni-versidade Federal Fluminense (1978), Mestrado em Engenharia Civil pela Universidade Federal Fluminense (1984), Doutorado em Engenharia de Produção pela COPPE(1994 - UFRJ Univer-

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sidade Federal do Rio de Janeiro ) e atividades de Pós-Doutorado na Universidade do Minho (Portugal. 2005), Campus Guima-rães.(quelhas@latec.uff.br)

Pedro Miguel Ferreira Martins ArezesDoutor em Engenharia de Produção e Sistemas pela Universidade do Minho. Professor Catedrático do Departamento de Produção e Sistemas da Universidade do Minho, Portugal. Professor titular em Ergonomia e Fatores Humanos. Professor visitante AgeLab do MIT nos EUA. Lidera o grupo de pesquisa de Engenharia Humana. Coordenador da Universidade do Minho da área de Design de Engenharia e Manufatura Avançada (EDAM) do Pro-grama MIT Portugal. (parezes@dps.uminho.pt)

Pedro Xavier MendonçaDoutor em Ciências Sociais-Sociologia pelo ICS da Universidade de Lisboa, mestre em Comunicação, Cultura e Tecnologias de Informação, pelo ISCTE-IUL, e licenciado em Filosofia-ramo educacional pela Universidade de Coimbra. Foi visiting fellow na Universidade de Lancaster, no Reino Unido, e professor do en-sino secundário e formador. Desenvolve investigação em torno das ciências da comunicação, da sociologia das organizações, bem como dos estudos sociais da tecnologia. Interessa-lhe em parti-cular a interferência dos processos retóricos no desenvolvimento tecnológico. Tem publicado artigos em revistas com arbitragem científica, nacionais e internacionais, bem como em jornais onli-ne e publicações culturais. É editor da revista cultural Três Três. Mantém atividade como investigador colaborador no ICS da Universidade de Lisboa e docente no Instituto Superior de Co-municação Empresarial. (pedrofxm@gmail.com)

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Rafael AlvarengaMestre em Filosofia com a Dissertação: Filosofia e Ensino através de personagens de literatura: um estudo de valores a partir de um catálogo de personagens. (Endereço do blog: http://catalogo-depersonagens.blogspot.com.br/ produto didático desenvolvido durante o curso, 2016) e Especialista em Educação Tecnológi-ca (2014) ambos pelo CEFET/RJ. Graduado em Filosofia pela UFRJ (2008). Professor Docente II da disciplina de filosofia, com carga horária de 32 horas semanais, da Secretaria de Educação do Estado do Rio de Janeiro, desde 2012. É bolsista CAPES/OBE-DUC, vínculo atual. Membro da comissão editorial da Coleção de livros “Chás para a Filosofia”, lançada desde 2015. Autor de diversos contos, crônicas, ensaios e poesias publicadas no Brasil e no exterior. (maisumrafa@gmail.com)

Stella Maria Peixoto de Azevedo PedrosaDoutora em Educação pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro com mestrado em Educação pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Possui graduação em Pedagogia pela Universidade Santa Úrsula, Licenciatura em Ciências pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Professora adjunta do Programa de Pós Graduação da Uni-versidade Estácio de Sá (UNESA) Educação e Cultura Con-temporânea na Linha de Pesquisa Tecnologias de Informação e Comunicação nos Processos Educacionais Tem experiência na área de Educação, atuando principalmente nos seguin-tes temas: tecnologias digitais de comunicação e informação em educação, formação do professor, ensino-aprendizagem, educação a distância, material didático, ferramentas web 2.0, mídia e juventude. (smpedrosa@gmail.com)

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Úrsula Gomes Rosa MaruyamaDoutoranda do Programa de Pós-Graduação em Ciência da In-formação (PPGCI) do IBICT/UFRJ. Mestre em Ciência, Tec-nologia e Educação (PPCTE/CEFET-RJ). Graduada em Admi-nistração Industrial pelo CEFET-RJ, MBA Gerenciamento de Projetos, Especialização em Língua Inglesa, Especialização em Gestão de Recursos Humanos e MBA Gestão Pública. Formada no ensino técnico do CEFET-RJ como eletrotécnica, estagiou no CEPEL/Eletrobrás e trabalhou em multinacionais como ABB, Petroflex (Lanxess) e Shell. Diretora Sistêmica de Gestão Estra-tégica CEFET-RJ. Morou 2 anos em Washington DC (E.U.A.) em intercâmbio cultural e ao retornar trabalhou 5 anos nas áreas de Logística Industrial e Negócios Grandes Contas da White Martins. Analista na Gerência de Controles Internos na BB Tecnologia e Ser-viços, empresa controlada pelo Banco do Brasil SA (2013-2014). Ingressou como professora efetiva no CEFET-RJ (2014-atual), onde atua nos cursos de graduação em Administração, Engenha-rias (Elétrica, Automação, Eletrônica, Telecomunicações, Mecâ-nica), Ciência da Computação e Línguas Estrangeiras Aplicadas a Negócios Internacionais (LEANI). Bolsista do Programa de Pro-dutividade Acadêmica para Coordenadores de Disciplina (PA2) nos cursos de graduação oferecidos pelo Consórcio CEDERJ, dis-ciplina Gerenciamento de Projetos. Vice-coordenadora do curso EAD Tecnólogo em Gestão de Turismo, CEFET/RJ (CEDERJ - 2016). (maruyama.academic@hotmail.com)

PARTE I – CONCEITOS CHAVE

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O MODELO SECI E A SUA OPERACIONALIZAçÃO NAS EMPRESAS DO

SÉCULO XXIMariama Baldé – EY – Portugal

Aristides Isidoro Ferreira – ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa

Introdução

A economia global de hoje criou um ambiente mais complexo, dinâmico e competitivo no qual firmas / organizações devem aprender a competir eficientemente para alcançar um crescimento sustentável (Tarique & Schuler, 2010), portanto, é esperado deles que se rein-ventem continuamente, antecipando desafios futuros e buscando por novos caminhos de se aproximar de seus core busines (Devloo, Anseel, Beuckelaer, & Salanova, 2015). Isso requer um sistema de gestão do conhecimento bem planejado que permita as organizações se sobressaí-rem na criação de conhecimentos tecnológicos, de mercado e adminis-trativos (Popadiuka & Choo, 2006). A importância sempre crescente do conhecimento na sociedade contemporânea levanta a questão de como as organizações criam conhecimento (Seidler-de Alwis & Hart-mann, 2008), como a raison d´être de uma firma é a de continuamente criar conhecimento (Nonaka, Toyama, & Konno, 2000).

Pesquisas já realizadas identificaram a criação de conheci-mento como um gatilho para sucesso organizacional (e.g., Lee & Choi, 2003; Zelaya-Zamora & Senoo, 2013; Tseng, 2010), não obstante, como a influência do conhecimento ainda apresenta enormes desafios, é essencial para as organizações que identifi-quem quais fatores e contextos facilitam a criação de sabedoria dos empregados e partilha de comportamentos, para que as estra-tégias sejam apontadas nesta direção.

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Criação de conhecimento é o processo de tornar disponível e ampliar conhecimentos criados por indivíduos assim como cristali-zando e conectando-o ao sistema de conhecimento da organização (Nonaka & Krogh, 2009). A estrutura atual para examinar o pro-cessos de construção do conhecimento dentro de times é baseado no modelo SECI (acrônimo para Socialização, Externalização, Combinação, Internalização) de Nonaka e Takeuchi (1995), uma “espiral” que ilustra a relação entre as dimensões epistemológicas e ontológicas da criação de conhecimento (Nonaka., 1994).

Neste capítulo pretendemos apresentar o modelo SECI e ex-plorar um conjunto de estratégias que os gestores podem utilizar no sentido de aumentar o conhecimento nas suas empresas. Pro-curaremos enfatizar o trabalho da gestão do conhecimento, con-siderando os níveis de análise individual, grupal e organizacional. Será apresentado de seguida um breve enquadramento do modelo SECI, seguindo-se da perspectiva epistemológica e ontológica da formação de conhecimento implícito em explicito. De seguida, serão desenvolvidas as fases de produção do conhecimento. Para cada fase serão exploradas estratégias que poderão ser utilizadas para fomentar a criação e gestão do conhecimento. Por ultimo, apresentamos a conclusão e algumas reflexões importantes para a investigação e práticas nos domínios da gestão do conhecimento.

O Modelo SECI

Há mais de 20 anos atrás, Nonaka (1994) apresentou uma premissa pioneira que deu forma ao desenvolvimento da criação de conhecimento organizacional como existe hoje (Esterhuizena, Schuttea, & Toitb, 2012). O conceito de conhecimento tácito foi introduzido a esta teoria, consequetemente desafiando o velho paradigma ao oferecer uma visão dinâmica da criação do conhe-cimento e a dualidade de conhecimento tácito e explícito (Hoe,

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2006). A teoria de Nonaka tornou-se mais ou menos um axioma que transcende os confins do tempo, espaço e cultura (Glisby & Holden, 2003), encontrando com larga aceitação, especialmente entre os práticos da administração, devido a sua lógica intuitiva e clara delineação dos tipos de conhecimento entre tácito e explíci-to (Rice & Rice, 2008). Consequentemente, autores de diversos campos de pesquisa usaram esse modelo para conduzir suas inves-tigações (Chou & He, 2004).

O modelo SECI resulta da interação e interseção entre conhe-cimento tácito e implícito (Chou & He, 2004) - modelados como espirais do conhecimento (Amalia & Yanuar, 2011). Conhecimento explícito e tácito crescem tanto em qualidade e quantidade durante o processo de conversão do conhecimento (Esterhuizena, Schuttea, & Toitb, 2012), que começa com o indivíduo e então cresce e desenvol-ve-se através de várias comunidades interacionais, e deste modo, isto vai além dos limites empresariais como seção, departamento, divisão ou organização (Al-adaileh, Dahou, & Hacini).

Conhecimento Explícito versus Tácito: Dimensão epistemológica do SECI

Epistemologicamente, a criação de um novo conceito resul-ta do diálogo continuado entre conhecimento tácito e explíci-to (Nonaka., 1994). Conhecimento existe em um espectro. Em um extremo é quase completamente tácito, isso é, conhecimento semiconsciente e inconsciente preso na cabeça das pessoas. No outro lado do espectro, conhecimento é quase completamente ex-plícito, ou codificado, estruturado e acessível para outras pessoas além da que a originou (Polanyi, 1962).

Conhecimento tácito tem uma qualidade pessoal, que a faz difícil de ser formalizada e comunicada uma vez que é profunda-mente enraizada na ação, compromisso e envolvimento em um

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contexto específico (Nonaka., 1994). De acordo com Nonaka & Takeuchi (1995) o conhecimento tácito também inclui habili-dades congnitivas como crenças, instituições e modelos mentais assim como habilidades técnicas como “know how”. Uma vez que é muito mais difícil pegar a informação que está contida na mente da pessoa, ela não pode ser dada em palestras e não pode ser achada em bancos de dados, livros, manuais ou jornais in-ternos para difusão (Haldin-Herrgard, 2000), a dificuldade real é entender como documentar, compartilhar e administrar efeti-vamente (Goh, 2005). Por isso todas as organizações buscam ser bem sucedidas na criação de condições que permitam funcioná-rios a verbalizar o seu conhecimento tácito (Seidler-de Alwis & Hartmann, 2008), ou em outras palavras, organizações precisam achar métodos de comunicação e captura do conhecimento tácito (Hoe, 2006).

Por outro lado, conhecimento explícito se refere a conheci-mento que é transmitível em um sistema de linguagem formal (Nonaka., 1994), uma vez que ela não é articulável apenas em pa-lavras e números (Amalia & Yanuar, 2011), mas também captura-da em gravações do passado, como bibliotecas, arquivos e banco de dados (Nonaka., 1994). O conhecimento explícito pode ser compartilhado na forma de data, fórmula científica e manuais (Seidler-de Alwis & Hartmann, 2008). Exemplos incluem pa-tentes, trademarks, planos de negócio e pesquisas em marketing – qualquer informação que possa ser documentada, arquivada e codificada, geralmente com a ajuda da TI (Goh, 2005).

No final, conhecimento tácito e explícito são complemen-tares, o que significa que ambos são essenciais para a criação do conhecimento. Conhecimento explícito sem insight tácito rapi-damente perde o seu significado (Seidler-de Alwis & Hartmann, 2008).

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A Dimensão Ontológica do SECI

Existe diversos níveis de interação social na qual o conheci-mento criado por um indivíduo é transformado e legitimizado (Nonaka., 1994). Conhecimento se move entre indivíduo, gru-po e níveis organizacionais (Hislop, 2005), consequentemente, o processo de criação de conhecimento pode ser visto como um processo de espiral para cima, começando no nível individual e subindo para o nível coletivo (grupo) e então para o nível organi-zacional, as vezes alcançando o nível interorganizacional (Nonaka., 1994), com possíveis ações reversas da organização em direção ao grupo e indivíduo (Bratianu & Orzea, 2010).

Os movedores primais no processo de construção de co-nhecimento são os membros individuais de uma organização (Nonaka., 1994). Em um nível fundamental, indivíduos criam conhecimentos, desenhando a partir de seus próprios recursos para gerar novos conhecimentos (Fong, 2003), no entanto, in-teratividade tem um papel principal em desenvolver estas ideias (Seidler-de Alwis & Hartmann, 2008). Inicialmente duas ou mais pessoas podem criar conhecimento, e o conhecimento cria-do é transferido e integrado com o conhecimento que eles já pos-suem e internalizaram ao ponto em que ele se torna um conjunto de conhecimento (Zárraga & García-Falcón, 2003). Dentro deste processo de criação de conhecimento, empregados compartilham o conhecimento criado, que então é transferido para o time e co-dificado para o formato escrito ou digital (Turner, Zimmerman, & Allen, 2012).

Times criam conhecimento gerando conhecimentos novos ou “emergentes” através da interação e comunicação (Fong, 2003). As habilidades, conhecimento e experiência do empregado são compartilhadas através da identificação de problemas, alcance de tarefas e interações time-membro enquanto o time trabalha frente

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ao seu objetivo em comum. É aqui que a criação de conhecimen-to toma lugar e dimensões críticas de administração de conheci-mento são manifestadas (Turner, Zimmerman, & Allen, 2012). Uma vez que membros do time tenham encontrado a fonte de conhecimentos novos ou emergentes, eles precisam integra-los ao conhecimento coletivo. Isso envolve combinar, modificar e nego-ciar ao longo de membros do time para que não apenas as suas necessidades, mas também as dos stakeholders, sejam vislumbra-das (Fong, 2003).

A Espiral de Criação do Conhecimento

Agora é possível unificar as dimensões epistemológicas e on-tológicas da criação de conhecimento para formar um modelo de espiral constituído por quatro modos diferentes (Nonaka., 1994). A conversão de conhecimento tácito para conhecimento táctico (socialização), conhecimento tácito para conhecimento explíci-to (externalização), conhecimento explícito para conhecimento explícito (combinação) e conhecimento explícito para conhe-cimento tácito (internalização). Cada um destes quatro modos (Figura 1.1) é caracterizado por diferentes atividades dentro de uma organização (Byosiere & Luethge, 2012), que podem resul-tar independentemente em novas criações de conhecimento, no entanto o modelo SECI se baseia em uma interação dinâmica entre diferentes modos de conversão de conhecimento e toma lugar quando todos os quatro modos de criação de conhecimento são “organizacionalmente” administrados para formar um ciclo contínuo (Nonaka., 1994).

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Figura 1.1. Representação gráfica das diferentes fases de transfe-rência do conhecimento.

Socialização

Socialização é o processo no qual conhecimento tácito é criado através de experiências compartilhadas (Nonaka., 1994). Aqui no-vos conhecimentos tácitos para uma pessoa são criados através do ganho de acesso ao conhecimento tácito de outros enquanto traba-lham juntos em uma base diária (Hislop, 2005). Este processo pode ser mais relevante para aprendizados em níveis de times através de interações sociais entre os grupos de indivíduos, que permite uma troca de ideias no nível de time (Al-adaileh, Dahou, & Hacini).

Neste modo de conversão do conhecimento o objetivo é compartilhar conhecimento tácito entre os indivíduos (Nonaka, Krogh, & Voelpel, 2006), portanto a vontade individual de trocar e compartilhar, tanto internamente ou externamente com forne-cedores, clientes e outros stakeholders (Glisby & Holden, 2003) é a chave para o sucesso deste estágio (Glisby & Holden, 2003). Isto pode ser tornar mais difícil por conta de sua relutância: medo de perder superioridade por ser dono daquele conhecimento e a

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percepção de não ser adequadamente recompensado por compar-tilhar o conhecimento (Bartol & Srivastava, 2002).

É essencial criar uma atmosfera na qual os empregados se sintam seguros em compartilhar seus conhecimentos (Seidler-de Alwis & Hartmann, 2008). Algumas organizações provêm aos seus membros com a oportunidade de aprender um com o outro (Argote, McEvily, & Reagans, 2003), encorajando empregados a compartilhar seus conhecimentos entre si, o que pode resultar em uma nova criação de conhecimento. O conhecimento compar-tilhado pode ser explícito ou tácito. Enquanto o explícito pode ser compartilhado em comunicação verbal (Bartol & Srivastava, 2002), o tácito pode ser adquirido com socialização, observação, aprendizado e treinos on-the-job (Nonaka., 1994).

No final, socialização pura é uma forma limitada de criação de conhecimento. Como o conhecimento nunca se torna explícito, é difícil para aplicar em campos além do contexto específico no qual foi criado e não pode facilmente ser utilizado pela organização como um todo (Nonaka., 1994). Apesar dos esforços de armazenar conhecimento tácito, um problema surge sobre como capturar e armazena-lo apropriadamente. É entendido que nem todo conhe-cimento tácito pode ser codificado (Amalia & Yanuar, 2011).

Externalização

É arriscado para organizações confiarem apenas em conheci-mento tácito; por isso a conversão do conhecimento tácito para explícito ou ao menos a habilidade de compartilha-la oferece grande valor a organização (Haldin-Herrgard, 2000).

Externalização é a conversão do conhecimento tácito para conhecimento explícito (Nonaka., 1994), que requer que um traduza o que é sabido intuitivamente em uma forma que pos-sa ser entendido por outros (Byosiere & Luethge, 2012), através

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de partilhas, análises e reflexões mútuas nos modelos mentais de cada um (Ortenblad, 2015). O sucesso desta conversão de mo-dos do conhecimento depende da capacidade do uso eficiente de metáforas, analogias e modelos cognitivos (Bratianu & Orzea, 2010). Dificuldades aparecem ao reduzir o elemento tácito de um conhecimento para torná-lo explícito, tal qual é frequentemente desafiador documentar e até mesmo expressar o que parece ser óbvio e natural para si mesmo (Haldin-Herrgard, 2000).

Por exemplo, o chefe financeiro de uma compania (CFO) não produz um relatório financeiro convencional, desenvolvendo no entanto um controle de orçamento inovador, que é baseado em conhecimentos implícitos que ele acumulou ao longo dos anos de experiência (Shih, Chang, & Lin, 2010).

Esse processo de criação de conhecimento envolve o movi-mento de conhecimento de um indivíduo para o nível de grupo (Hislop, 2005), o que permite que membros do time articulem suas próprias perspectivas e, assim, revelem conhecimentos táci-tos que são geralmente difíceis de comunicar (Nonaka., 1994). O conhecimento explícito criado é então externalizado para ser compartilhado dentro da organização (Magnier-Watanabe, Ben-ton, & Senoo, 2011), e por isso não deveria ser unicamente uma forte reflexão sobre a melhor prática dentro da aliança de um grupo, mas também entender além de sua linguística, organiza-ção e contexto cultural (Rice & Rice, 2008). Da perspectiva da organização, empregados são estimulados a documentar seus co-nhecimentos através de manuais e banco de dados, prevenindo assim a perda de conhecimento (Nonaka., 1994).

Combinação

Combinação é o proceso de criar conhecimento explícito a partir de conhecimento explícito (Nonaka., 1994), no sentido em

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que é feito de relações entre domínios do conhecimento previa-mente não relacionados (Schulzea & Hoeglb, 2008).

Combinações visam unificar diferentes entidades do conheci-mento explícito (Nonaka, Krogh, & Voelpel, 2006). Na prática, a fase de combinação depende de três processos. Capturando e integrando novos conhecimentos explícitos é essencial. Isso pode envolver a coleta de conhecimento explícito (i.e. informação pú-blica) de dentro ou for a da compania e depois combinar essa informação. Segundo, a disseminação do conhecimento explíci-to é baseada diretamente no processo de transferir essa forma de conhecimento através de reuniões e apresentações. Aqui, novos conhecimentos são espalhados ao longo de membros da organi-zação. Terceiro, a edicação ou processamento de conhecimentos explícitos o torna mais utilizável (i.e., documentos como planos, relatórios, informação de mercado)(Nonaka & Konno, 1998).

A captura e compliação de conhecimento deve ser um pro-cesso aberto e integrado verticalmente e horizontalmente (Rice & Rice, 2008). Cooperação e compartilhação ocorre quando pesso-as que adicionam e usam o banco de dados são apropriadamente reconhecidas e recompensadas por compartilhar suas formas de conhecimento especiais (Smith, 2001).

Uma falta de compromisso e negligência do significado pes-soal do conhecimento pode significar que a combinação pura se torna uma interpretação superficial de conhecimentos existentes, que tem pouca conexão com a realidade do aqui e agora. Pode também falhar em cristalizar ou corporificar conhecimento em sua forma que seja concreta o bastante para facilitar futuras cria-ções de conhecimento em um contexto social mais amplo.

Internalização

Internalização é a conversão de conhecimento explícito em conhecimento tácito (Nonaka, 1994) através de uma série de in-

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terações nas quais conceitos se tornam concretos e são absorvidos como uma crença integral ou valor (Lopez-Nicolas & Soto-Acos-ta, 2010). O processo socializa, externaliza e combina linguagens, textos, imagens ou informações explícitas e então as internaliza em conhecimento pessoal (Shih, Chang & Lin, 2010). Por isso, é uma tarefa orientada nos processos (Chou & He, 2004).

Na prática, internalização conta com duas dimensões. Pri-meiro, conhecimento explícito precisa ser corporificada em ação e prática. Por exemplo, programas de treinamento ajudam trainees a entender a organização e eles mesmos como um todo. Segundo, há um processo de corporificar o conhecimento explícito usando simulador ou experimentos que ativem processos de aprendizado por ações. Novos conceitos ou métodos podem ser aprendidos em situações virtuais (Nonaka & Konno, 1998). Através de um processo interativo de tentativa e erro, conceitos são articulados e desenvolvidos até que possam emergir em uma forma concreta. Este conhecimento tácito acumulado no nível individual podem então partir em uma nova espiral de criação de conhecimento quando é compartilhada com outros através da socialização (Nonaka, Toyama, & Konno, 2000).

Em ordem a tornar a internalização possível, é necessário encorajar e facilitar conversas e discussões informais. Portanto, desenhar espaços físicos de reuniões e conduzir reuniões face a face podem ser essenciais para a internalização (Chou & He, 2004). Além disso, Nonaka & Takeuchi (1995) argumentam que conhecimentos verbalizados e diagramados precisam ser transfe-ridos a documentos, manuais ou estórias orais para que ajudem indiretamente os indivíduos a experienciar o que os outros fazem. Finalmente, a política de rotação de empregados em grandes or-ganizações melhora consideravelmente a internalização de conhe-cimentos, uma vez que atua em um papel chave de interromper hábitos e quebras na percepção humana, que são precisamente

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um dos principais propósitos do processo de internalização (Nonaka, 1994).

Considerações finais

Neste capítulo foi apresentado o modelo SECI, dando ex-tensão aos estudos desenvolvidos por Lee e Choi, incluindo a perspectiva individual, de time e da organização. O comporta-mento associado à criação de conhecimento foi aqui analisado, considerando a complexidade da gestão do conhecimento nas suas diferentes fases. Por isso, este capítulo relata o desenvol-vimento do SECI, avançando a teoria e a prática na criação de conhecimento. Como times são as unidades básicas na qual o trabalho o trabalho é organizado em organizações modernas, uma escala para medir criação de conhecimento e práticas de partilha no time seriam de grande valor para entender e me-lhor suas práticas. Organizações usam escalas e entrevistas para diagnosticar práticas de criação de conhecimento e focar em dimensões apropriadas para permitir usos eficientes de recursos do conhecimento na organização.

Por exemplo, questionários podem ser usados para medir a percepção de um indivíduo sobre criação de conhecimento e compartilhar isso com o time, através de avaliação de colegas. Uma alta nota de um invíduo na escala SECI significaria que aquele indivíduo percebe que conhecimento é bem administrado no time. No contrário, uma nota baixa significaria que aquele indivíduo não sente que as práticas no time encorajam criação de conhecimento e partilha. O escala do nível do time também pode ser usado para medir a percepção de um time sobre a criação de conhecimento e sua compartilhação. Por isso, uma alta nova significaria que aquele time se envolve efetivamente em compor-tamentos de criação de conhecimento.

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Ao longo das diversas páginas do atual capítulo, procurámos desafiar o leitor para a importância da gestão do conhecimento. Em particular a necessidade das empresas desenvolverem estratégias que permitam converter conhecimento implícito em conheci-mento acessível que permaneça enquanto capital permanente e estrutural. As quatro fases do modelo SECI e os comportamentos que lhes estão associados explicam como os gestores podem pre-parar seus colaboradores para a partilha e criação de novo conhe-cimento necessário à sobrevivência das empresas do século XXI.

Uma vez que a raison d'être de uma firma é a de continua-mente criar conhecimento (Nonaka, Toyama & Konno, 2000; Nonaka 1994), quando promovendo o comportamento de criação de conhecimento e partilha no empregado, companhias também estarão investindo no desenvolvimento e sustentação de suas van-tagens competitivas, performance corporativa e criatividade. Por outro lado, equipes e colaboradores podem mostrar elevados níveis de criação e partilha de conhecimento quando eles experienciam motivação intrínseca, por conta disso gestores podem desenhar contextos de trabalho para cultivar motivação intrínseca. Por exemplo, recompensar cooperação, prover reconhecimento e me-lhorias para que os empregados partilhem suas preocupações e necessidades deve maximizar os efeitos na motivação intrínsica dos empregados. Similarmente, intervenções para dar mais poder são vistas como incentivadoras de motivação intrínseca (Gagné, Senégal, & Koestner, 1997), resultando em um aumento do de-sempenho das equipes de trabalho.

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ARGUMENTAçÃO TEÓRICA SOBRE CAPITAL SOCIAL ORGANIZACIONAL PARA PROPICIAR

ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL E CONHECIMENTO

Antonio Martinez Fandiño – Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro

Introdução

Competitividade e produtividade são elementos basilares das estratégias das organizações para se manterem no mercado, seja ele de concorrência mais, ou, menos acirrada, segundo as peculia-ridades de cada setor, o que inclui a esfera estatal. Especialmente na realidade brasileira, na qual governo e empresas buscam fir-mar no cenário nacional e internacional o país como produtor de tecnologia e produtos industrializados de alto valor agregado assim como qualidade, não mais como um simples fornecedor de commodities.

Dentro desta perspectiva, a competitividade pode ser enten-dida como o valor agregado percebido pelo cliente, em toda a cadeia econômica, o que abrange todas as indústrias e setores de serviços sejam de produtos finais ou intermediários, o qual representa a relação do desempenho do produto (somatório de qualidade, velocidade e flexibilidade) sobre os seus custos (preços oferecidos ao cliente). Esta relação que destaca a produtividade/eficácia, índice de aferição das saídas de uma organização sobre as entradas, demonstra como a organização está otimizando seus recursos internos.

Visto que organizações entregam resultados desejados na for-ma de produtos, os quais são críticos para viabilizar a qualidade dos produtos de outras empresas na qualidade de fornecedores ou

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a satisfação das necessidades de seus clientes quando produtores finais ao mercado. E que produtos são frutos da interação do tra-balho mais condições oferecidas pelas organizações para sua reali-zação (insumos, equipamentos, tecnologia, capital financeiro). O entendimento desta premissa foca o processo organizacional no desenvolvimento do principal ativo da empresa, o conhecimen-to, os quais residem em seus funcionários na quase totalidade do existente em qualquer organização.

Especificamente, em organizações que possuem característi-cas específicas com grande número de colaboradores externos e funcionários em distintas divisões, nas quais em geral há pouca interação entre elas de modo efetivo, o que significa que o fluxo de informações para a entrega do produto, fica comprometida. A necessidade de integração destes ativos dentro de uma estrutura de gestão do conhecimento que abarque todos seus integrantes, para gerar um serviço uniforme a seu nível ótimo na área de acre-ditação se faz decisiva para obtenção de resultados que atendam a demanda em ritmo crescente do mercado nacional não só em termos quantitativos bem como qualitativos.

Este enfoque é corroborado por Sveiby (1998) que evidencia os ativos intangíveis da empresa, provenientes dos seus funcioná-rios, como fator crítico de sucesso, visto que são estes os únicos recursos organizacionais vivos com capacidade de criação e de-cisão, capazes de promover a competitividade organizacional, o qual é nomeado por capital intelectual por ser um ativo produtor de riqueza. Neste contexto, a mudança na elaboração do planeja-mento da gestão dos indivíduos e, por decorrência, do intelecto, matriz do capital intelectual, definido como conhecimento, in-formação, propriedade intelectual e experiência que podem gerar riqueza das organizações, passa a ser a vertente do planejamento com a maior perspectiva de ampliar a capacidade de agregar valor ao negócio. Esta perspectiva coloca em destaque a necessidade de

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desenvolver sistemas de gerir o capital humano e o conhecimento intrínseco a este de forma a possibilitar seu pleno desenvolvimen-to (Zheng et al., 2010; Schotter & Bontis, 2009).

Em função do exposto este artigo visa realizar um levanta-mento teórico que propicie a identificação e incremento o fluxo do conhecimento imbricado nos funcionários, assim como o grau de cooperação existente entre funcionários e entre estes e orga-nização, para otimizar a capacidade da instituição de se manter e ampliar sua atuação no processo de incrementar o desenvolvi-mento não só das organizações bem como da economia, visto que são componentes integrantes de um mesmo sistema. Atendendo assim, as crescentes demandas advindas das transformações cria-das pela amálgama das variáveis sócio, técnico e econômicas das sociedades comtemporâneas.

Capital Social Organizacional e Gestão da Estratégica do Conhecimento

Os novos paradigmas, provenientes do desenvolvimento tec-nológico, alteraram os conceitos de trabalho, a natureza de sua atividade e seu modo de atuação, levando à criação de uma meta linguagem, fruto da comunicação inerente à realização do tra-balho, com características peculiares a cada organização. Nesta relação, a ação da palavra e das atitudes, comunicando o conhe-cimento encontrado no próprio local de trabalho, ganham iden-tidade própria, tornando-se mais eloqüente que um discurso e a vivência forjada sem esta identificação cultural, as quais propi-ciam o surgimento do conhecimento autóctone capaz de suprir as necessidades da organização relativas a sua particular realidade.

O enfoque descrito é ratificado por Huang e Wu (2010) e Phelps et al (2012), em seus trabalhos na qual definem que co-nhecimento é a capacidade dos indivíduos de solucionarem um

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determinado tipo de problema com uma dada efetividade. Nesta linha, Zack (1999) e Kalseth e Cummings (2001) afirmam que o conhecimento pode ser visto tanto como algo a ser estocado e mani-pulado como um processo simultâneo de conhecer e atuar, ou seja, aplicação de uma dada expertise. Como problema operacional, as organizações necessitam manejá-lo, tanto objeto como processo.

Dessa forma, a gestão do conhecimento pode ser entendida, basicamente, como arte de gerar valor a partir de bens intangíveis da organização, (Ehin, 2008; Sveiby, 1998). Ou seja, sua fun-ção é capturar o conhecimento organizacional e fomentar seu incremento na organização para usá-lo com fins de impulsionar a inovação através de espirais de aprendizagem organizacional (Filippini et al., 2012; Von Krog, 2000; Nonaka 1995). Estes processos geram riqueza e valor a partir do gerenciamento de ele-mentos que estão fora do contexto habitual de terra, capital e mão-de-obra, visão esta compartilhada por Davenport (1998) e Burgman e Roos (2007), que a define como uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização - informações regis-tradas e o talento dos seus membros - em maior produtividade, inovação, novos valores e aumento de competitividade.

Neste enfoque, a Gestão do Conhecimento tem a função de apoiar e orientar a melhor forma de capitalizar o conhecimen-to organizacional, a partir de um planejamento estratégico que inclui a informação e o conhecimento (Mu-Yen Chen, An-Pin Chen, 2006, Oluikpe, 2012).

Nesse tocante, para a existência do processo de transmissão do conhecimento é necessário o entendimento e aceitação de sua validade, que tem como pré-requisito a boa-vontade para a inte-ração do trabalho entre os membros em uma estrutura que seja um espaço de trocas que estimulem os relacionamentos entre os participantes (Davenport e Prusak, 1998; Von Krogh, et al, 2000; Fandiño, 2002).

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O que coloca uma abordagem na qual os funcionários são en-tendidos como integrantes de elos da cadeia de relacionamentos existente dentro das organizações para realização de suas ativida-des. Definido pelos pesquisadores de aspectos fundamentais do capital social, o qual é entendido como variável capaz de aglutinar os interesses individuais e coletivos dos membros da organização, de acordo com sua principal proposição, interação social de indi-víduos dentro de uma estrutura na busca de objetivos, inclusive econômicos, que são mobilizados através da rede social (Algue-zaui e Filieri, 2010; Fandiño, 2008; Nahaphiet e Ghoshal, 2000; Coleman, 1994). Esta colocação destaca o aspecto singular das trocas sociais, o foco deste trabalho, relações não econômicas que propiciam a obtenção de propósitos econômicos.

A realidade descrita é a pedra basilar para a capacidade corporativa assim como a estratégia competitiva da empresa, que é ratificado por Muñoz-Seca (1994) através da definição de que a estratégia de conhecimento é a capacidade dos indi-víduos trabalhando em redes de interações para solucionarem um determinado tipo de problema com uma dada efetivida-de. Nesta linha, Zack (1999) e Kalseth e Cummings (2001) afirmam que o conhecimento pode ser visto tanto como algo a ser estocado e manipulado como um processo simultâneo de conhecer e atuar, ou seja, aplicação de uma dada experti-se. Como problema operacional, as organizações necessitam manejá-lo, tanto objeto como processo e para tanto fomentar o capital social passa a ser a chave da continuidade da manu-tenção e/ou incremento do conhecimento organizacional, ou capital intelectual.

Aprofundando essa discussão, Nonaka e Toyama (2007) ar-gumentam que a estratégia efetiva de gerar conhecimento em termos organizacionais é coletiva, oriunda da sinergia das in-terpretações objetivas e subjetivas dos membros da organização

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acerca do ambiente e seus recursos e, por conseguinte, necessitam estar distribuídas entre os membros da mesma.

Neste enfoque, é necessario criar mecanismos nos fluxos de trabalho das empresas, e consequentemente dos seus funcionários, que geram o conhecimento, com a função de apoiar e orientar a melhor forma de capitalizar o conhecimento organizacional, a partir de um planejamento estratégico que inclui, como é a rede de relacionamentos da organização, a informação e o partilhar do conhecimento entre os membros desta (Mu-Yen Chen, An-Pin Chen, 2006).

Para a existência desse processo de transmissão do conheci-mento é necessário o entendimento e aceitação de sua validade, que tem como pré-requisito a boa-vontade para a interação do trabalho entre os membros em uma estrutura que seja um espa-ço de trocas que estimulem os relacionamentos entre os parti-cipantes (Davenport e Prusak, 1998; Von Krogh, et al, 2000; Fandiño, 2002).

As demandas antes discutidas têm estimulado uma variedade de estruturas e formas de organização do trabalho para lidar com os diferentes processos produtivos sejam para bens ou serviços bem, como a dispersão geográfica das unidades produtivas das empresas (Ferner, Quintanilla e Varul, 2001; Quintanilla e Fer-ner, 2003).Nesta realidade, a coordenação de redes passa a ser a principal tarefa da direção, com incremento nos elos das estrutu-ras organizacionais, tanto no nível horizontal quanto no vertical para propiciarem projetos inovadores e/ou incrementais que são realizados por grupos de trabalho nacionais e/ou internacionais a partir de regiões ou divisões de negócio (Malnight, 2001).

O desenvolvimento de estratégias relacionadas ao colocado tem estimulado uma grande variedade de estruturas interme-diárias e formas de difusão de políticas e metodologias de ma-nejo dos recursos humanos dentro das organizações e através

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das fronteiras nacionais, incluindo a difusão reversa de conheci-mento das subsidiarias estrangeiras para as matrizes (Quintanilla e Ferner, 2003).

Todo o descrito aponta o relacionamento entre os integrantes da organização como viabilizador do funcionamento de qualquer organização, que, por conseguinte possui valor agregado vital na capacidade competitiva das mesmas. O qual passa então ser clas-sificado como um tipo de capital organizacional o capital social. Este é entendido como variável capaz de aglutinar os interesses individuais e coletivos dos membros da organização, de acordo com sua principal proposição, interação social de indivíduos den-tro de uma estrutura na busca de objetivos, inclusive econômicos, que são mobilizados através da rede social (Nahaphiet e Ghoshal, 2000; 1997; Coleman, 1994; Burt, 1992, Fandiño, 2013, 2003). Esta colocação destaca o aspecto singular das trocas sociais, foco deste trabalho, relações não econômicas que propiciam a obtenção de propósitos econômicos.

Aprofundando a análise, as atividades econômicas, nas quais estão inseridas as empresas, consistem em um contínuo de rela-ções interpessoais de indivíduos, grupos e organizações que têm suas interfaces criticas nos relacionamentos e elos, criados a partir destes, os quais podem inibir ou estimular a ação dos indivíduos na obtenção dos seus interesses (Johannisson, 2000; Uzzi, 1997).

Como o capital social ocorre a partir de interações entre os indivíduos, pessoalmente e/ou em grupo, isso significa que ele acontece em micro, meso e macro nível social. Neste sentido, os cientistas sociais identificaram dois conceitos sobre ele, o primei-ro é a partir de uma unidade coletiva de análise, um grupo de atributos, onde a coesão social é um elemento principal a partir do contexto, que é operacionalizado por meio de mecanismos em nível de grupo como controle social ou socialização coletiva entre outros; a criação de valores tais crenças religião ou patriotis-

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mo compartilhado. Sublinhe-se que ele é independente de qual-quer conexão de rede individual; ele pertence ao grupo (Bollen & Hoyle, 1990).

O segundo é uma unidade individual de análise, com base na teoria de redes. Neste o recurso pertence aos indivíduos, sendo in-corporado em sua rede social; ele é usado por indivíduos para seu próprio benefício. Este como propriedade podem ser controlados pelos mesmos de acordo com seus próprios interesses e objetivos.

Estudiosos vêm ampliando o conhecimento sobre os efeitos do capital social nas redes do âmbito inter e intra-organizacionais. Nahapiete Goshal (1998) e Tsai eGoshal (1998) fornecem uma discussão detalhada sobre a inter-relação entre estrutura social e a criação e manutenção do capital intelectual das empresas. Leana & Van Buren III (1999) contribuíram com a derivação de um modelo de rede formal, no qual demonstram de como o uso de práti-cas organizacionais estimulam ou desencorajam, eventualmen-te, a ocorrência de ações coletivas bem-sucedidas. Trabalhos de Penningset al (1998) demonstraram, também, que redes sociais diminuem o fechamento de empresas de serviços profissionais, como por exemplo: consultorias. Em suma, a teoria do capital social começou a ganhar a sua posição de proeminência entre as teorias organizacionais.

De entre as várias vertentes de análise do capital social organi-zacional o modelo de análise proposto por Nahaphiet e Ghoshal (1997), tem relevância pela praticidade que a estrutura do mode-lo permite para aplicação em planejamento estratégico de gestão da gestão do conhecimento, pois este é decomposto em variaveis possíveis de serem aferidas e manejadas pela organização. Este é composto de três dimensões: estrutural, cognitiva e relacional. A primeira refere-se à estrutura organizacional, padrões de conexões entre indivíduos e elos que formam a rede organizacional. A se-gunda tem por base componentes que representam o conhecimento

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compartilhado, interpretação e sistemas de significados compartilha-dos (como por exemplo, linguagem, códigos e cultura). A última dimensão é composta por confiança, normas e sanções, obrigações e expectativas que permitem o estabelecimento das demais ao criar condições para a existência dos relacionamentos, como demonstra a figura 2.1.

Ademais do exposto, convém destacar que a maioria dos es-tudos sobre capital social, em especifico o organizacional, sejam parciais para explicar a totalidade dos efeitos das redes. É útil fazer uma distinção entre os resultados positivos e negativos das redes (Gabbay e Zuckerman, 1998; Adlere Kown, 2000; Hansen et al, 2001).

Figura 2.1: Modelo de Nahaphiet e Ghoshal 1997, p.37.

Nesta perspectiva, as redes sociais fornecem capital social (aquele que gera benefícios e é assim um ativo) apenas em alguns seus aspectos, quando geram efeitos produtivos e positivos para a realização das metas dos atores; quando as redes inibeme/ou

Capital social Combinação e trocas do capital intelectual 

Criação de novo capital intelectual

DIMENSÃO ESTRUTURALnós da estrutura

configuração da estruturaformato organizacional propício

DIMENSÃO COGINITIVAlinguagem e códigos compartilhados

narrativas compartilhadasconhecimento tácito compartilhado

DIMENSÃO RELACIONALconfiança normas

obrigaçõesidentificações

acesso entre os membros para a 

troca/combinação do capital intelectual

antecipação de valor através da 

troca/combinação do capital intelectual

motivação para troca/combinação do capital intelectual

combinação de capacidades

novo capital intelectual criado através da troca e 

combinação 

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impedem o desempenho de um ator e/ou atores, proporcionam passivo social, em vez de capital social. Uma rede pode assim, fornecer capital social para uma organização e passivo social para outra (prejuízo pela não obtenção dos objetivos pela dissolução da amálgama do fluxo produtivo do trabalho).

Da mesma forma, as redes sociais podem fornecer capital so-cial para a realização de um objetivo, bem como podem criar um passivo social na realização de outro. Assim torna-se relevante fazer distinção entre as consequências positivas e negativas que as redes podem acarretar. Por exemplo, uma rede coesa pode forne-cer a uma empresa o acesso a conhecimentos externos em tempo adequado, mas também pode diminuir a capacidade da empresa em poder antecipar mudanças no mercado ao bloquear informa-ções externas para empresa, devido a maioria dos membros inibirem aqueles que desejam buscar alternativas novas (Podolny, 1994). Este exemplo demonstra que redes sociais podem criar capital social em dado momento e criar um passivo social em outro. Gargiulo e Benassi (1999) identificaram redes que, no passado, tinham provido os gerentes com amplo capital social, porém com o passar do tempo tiveram aumento do número de falhas de coordenação em que estes gestores eram responsáveis pelo enfraquecimento e/ou rigidez nos elos dos relacionamentos entre os integrantes e os gerentes. A rede tornou-se uma restrição, diminuindo o desempenho das organizações.

A teoria do capital social organizacional centra-se no cum-primento de metas por atores organizacionais. Neste trabalho, argumentou-se uma perspectiva de como e quando a rede de uma organização eleva do desempenho acima do normal do praticado pelo mercado. Esta é uma questão que converge com a finalidade básica do paradigma da gestão estratégica (Barney e Zajac, 1994; Rumelt, Schendel e EECE, 1991). As pesquisas nesta perspectiva tradicional têm enfatizado a importância de ajustar as condições da

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indústria e as condições de mercado com a estratégia da empresa a fim de alcançar performance sustentável e acima dos competido-res. E para tanto o elemento chave é o humano, que é composto por hábitos, atributos de socialização e personalidades distintas, que geram distintas maneiras de perceberem o ambiente que estão inseridos em função dos valores particulares desenvolvidos na sua formação como individuo.

Essas peculiaridades em elementos que trabalham em rede para viabilizar os processos organizacionais, nas industrias, que possuem complexidade, tamanho e interdependência de proces-sos, coloca o entendimento e manejo destas redes de produção que são interdependentes com os relacionamentos de seus mem-bros como crítico. Pois o entendimento da sinergia do trabalho em rede que demanda cooperação entre seus participantes em função da interdependência da cadeia de trabalho, em todos os níveis: sejam em relações diretas entre funcionários do mesmo setor, inter setoriais, ou mesmo inter organizacionais é a via para exponencializar a capacidade produtiva e criativa dos funcionários e por conseguinte da organização.

Nas empresas com paradigmas ‘tradicionais’ de gestão estratégi-ca, as organizações são entendidas como entidades independentes que se confrontavam com ambientes genéricos sem atores a se relacionar (Astley, 1984). Esta perspectiva atomizada é a base das obras seminais de Andrews (1971) e Porter (1980) em que a in-terdependência competitiva é tratada como um dado e, uma vez conhecida, prescreve, e prevê, o comportamento de uma empre-sa. Isto leva a um foco, predominantemente, interno preocupado em ajustar as capacidades da organização com as demandas am-bientais. No entanto esta percepção

“…é cada vez mais inadequada em um mundo em que as empresas são incorporadas em redes sociais, profis-sionais, e as relações de intercâmbio com outros atores

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organizacionais a conduta e desempenho das empresas pode ser mais completamente entendida examinando a rede de relações em que são incorporadas. Ao adotar uma visão relacional, em vez da abordagem atomista, pode-se aprofundar a compreensão das fontes das dife-renças de condução das firmas e consequentemente da rentabilidade.” (Gulatiet al 2000: 203).

Considerações finais

Em consonância com a afirmação dos teóricos acima que expli-citam de forma clara e sucinta a atual realidade do mundo organi-zacional. Objetivou-se neste trabalho, com a visão dos estudos antes mencionados, integrar as diversas teorias apresentadas em um corpo de conhecimento capaz de favorecer o entendimento da dinâmica do trabalho/trabalhadores dentro das organizações. Bem como, a relação da gestão empresarial para viabilizar e fortalecer a dinâmica produtiva através dos relacionamentos profissionais dos seus compo-nentes. Toda esta argumentação é baseada a partir de um ponto de vista de redes intra e interorganizacionais, onde o conhecimento acu-mulado no capital social e na estrutura autóctone de conhecimento das empresas é capaz de gerar uma gestão estratégica que desenvolva uma metodologia de manejo organizacional de alto desempenho.

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CONHECIMENTO TÁCITO – UMA ABORDAGEM AO ESTUDO DA LIDERANçA

António Palma Rosinha – Instituto Superior de Comunicação Empresarial e Academia Militar - IUM

Introdução

Apesar de algumas investigações se focarem na natureza do trabalho dos líderes e nas suas competências pessoais, nenhuma olha para o que é que os líderes sabem sobre como comandar/liderar (Horvath et al., 1994). Os diferentes modelos de lide-rança procuram ser mais abrangentes integrando “Conhecimen-tos”, “Aptidões”, “Habilidades” e Outras características” (KSAO) (Munford, et. al, 1991) sobre a etiqueta de competências. Porém, não identificam os conhecimentos e as aptidões específicas que explicam o desempenho e os processos de agir na prática.

Do ponto de vista sistémico e contextual há que caracterizar os fatores característicos do comando no escalão Pelotão. A abor-dagem escolhida para o efeito foi a preconizada por Sternberg, Forsythe, Hedlund, Horvath, Tremble, Snook, Williams, Wagner & Grigorenko (1999) e surge como “ponto de ancoragem” para o estudo do conhecimento tácito, apresentando um conjunto de fatores explicativos e típicos do comando de Pelotão. O objetivo é articular a teoria subjacente ao conceito de conhecimento táci-to de Sternberg (1995; Sternberg, Wagner & Okagaki, 1993) e Wagner (1987) remetendo para a delimitação do que os Coman-dantes de Pelotão sabem efetivamente sobre o que é comandar ao seu escalão.

O estudo da medida da inteligência funcional (prática) par-tindo da validação e operacionalização da conceção de Sternberg [o Questionário de Conhecimento Tácito para Comandantes de

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Pelotão (QCT: Cmdt Pel)], adaptado ao contexto militar portu-guês (Rosinha, 2009) abre assim, a possibilidade do estudo das competências contextuais associadas à prática de comando do oficial subalterno.

Apresenta-se a estrutura fatorial do instrumento que avalia o conhecimento tácito em contexto militar no comando do Pelotão, bem como as variáveis que melhor representam as estratégias de in-fluência utilizadas na prática para efetivação do conhecimento tácito.

Assinale-se que o estudo da inteligência prática, medido pelo conhecimento tácito inscreve-se numa prática contextualista e permite aceder aos fatores explicativos do desempenho específico do grupo em análise – os oficiais subalternos – Comandantes de Pelotão.

Inteligência Prática – Conhecimento Tácito

A Inteligência Prática traduz a aquisição e o uso de conheci-mento relevante para a resolução dos problemas, através da con-jugação e aplicação da inteligência com a experiência, de modo ao indivíduo “adaptar-se, selecionar e moldar-se aos contextos” que mais valoriza (Sternberg et al., 1999, p. 17). A Inteligên-cia Prática pode ser explicada como uma aptidão para resolver problemas mal definidos e para os quais não existe uma solução clara e explicita, que é influenciada pelo contexto e codificada na memória episódica (Wagner, 1994; Wagner & Sternberg, 1985). A adaptação, seleção e modelação podem ser percebidas como conhecimentos para o sujeito se gerir a si próprio (conhecimento dos aspetos auto-motivacionais e auto-organizacionais do desem-penho no trabalho), gerir os outros (conhecimento relevante para as interações no trabalho com os subordinados) e gerir as tarefas (conhecimento de como executar tarefas de trabalho específicas) (Sternberg, et al., 2000).

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Como o conhecimento relativo a procedimentos contém as especificações da forma como pode ser usado, é provável ter valor prático e ser relevante para atingir os objetivos individuais. Como é adquirido com pouco suporte, pela experiência, é provável ter maior valor prático dada a relevância que assume para o tipo de situações com que o sujeito é confrontado. Finalmente, é mais plausível que o conhecimento adquirido pela experiência se rela-cione mais com o agir porque é adquirido no contexto das tarefas do dia-a-dia (Sternberg et. al., 2000).

Conhecimento tácito em contexto militar

O desempenho dos comandantes/líderes militares no coman-do de tropas requer conhecimento específico sobre o comando e liderança dos subordinados. O exercício do comando e o processo de influência pode ser explicado tendo em conta as características e condutas do comandante/líder, percecionadas pelos subordi-nados e pelo contexto onde ocorre. A aprendizagem e desenvol-vimento da liderança em meio militar assenta em processos de modelação e vicariância. O superior hierárquico apresenta-se com um modelo a seguir pelo exemplo que transmite. É por isso que o estabelecimento da confiança e da credibilidade são centrais na prática de comando (Hedlund, Forsythe, Horvath, Williams, Snook, & Sternberg, 2003). O exercício do comando/liderança está fortemente associado à influência direta e indireta exercida para o cumprimento da missão e para a forma como influenciar o superior hierárquico.

O estudo do conhecimento tácito em liderança militar, decorre inicialmente de um projeto a seis anos que envolveu a Universidade de Yale, a Academia Militar Americana de West Point e o Instituto de Investigação do Exército Americano. O pro-jeto teve como objetivos identificar o que os oficiais do Exército

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sabem sobre liderança com base na experiência das suas funções; compreender o conteúdo e a estrutura do conhecimento; medir o conhecimento tácito e ajudar a desenvolver este tipo de conheci-mento nos oficiais em formação (Hedlund et al., 2003; Sternberg et al., 2000).

O estudo é relevante porque identifica diferenças qualitativas do conhecimento tácito em três escalões: Pelotão, Companhia e Batalhão (Horvath et al., 1994, p. 22). São apresentadas as quatro fases genéricas do projeto (Sternberg et al., 1999, 2000).

Na primeira fase, da revisão de literatura, das lições apreen-didas e da análise de memórias militares (Horvath, et al., 1994) resultou uma estrutura preliminar do conhecimento tácito (Ta-bela 3.1), distinguindo itens para «gerir-se a si próprio», «gerir os outros» e «gerir a organização». Cada uma destas categorias repre-senta respetivamente conhecimento tácito ao nível intrapessoal, interpessoal e organizacional.

Constata-se que o conhecimento tácito militar, comparado com o de gestores civis, dá menos ênfase à «gestão do self», à «aprendizagem com os outros» e ao «visionar o futuro».

Tabela 3.1 – Estrutura Preliminar do Conhecimento Tácito para Líderes Militares

DOMÍNIO INTRAPESSOALself self

Lidar consigo próprio self contextoBusca/procura de Desafio e controlo R

DOMÍNIO INTERPESSOAL (self outros; self outros; self outros)self outros

Influenciar e controlar os outros

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(self outros)Apoio e Cooperação com outros (self outros

Apreender de outrosDOMÍNIO ORGANIZACIONAL (self Organização)Resolver problemas Organizacionais

As entrevistas aos Comandantes de Pelotão, Companhia e Batalhão procuraram, do ponto de vista qualitativo, enriquecer e perceber o que efetivamente aprenderam nas suas funções. Re-correndo à técnica de incidentes críticos, foi pedido a cada um dos comandantes o relato de uma história pessoal na qual tenham aprendido algo importante ao seu escalão. Depois de compiladas e resumidas essas histórias deram origem às questões do inven-tário. Não foram considerados relatos e conhecimento de índole doutrinário e tático, apenas conhecimentos informais aprendidos no desempenho das funções.

Na segunda fase, um painel de peritos constituído por 3 elementos seniores, avaliou se cada um dos resumos das histó-rias respondia ao critério do que é considerado conhecimen-to tácito: “(1) aprendido diretamente da experiência pessoal, (2) intimamente relacionado com a prática, (3) não suportado pela doutrina ou pelo treino formal, e (4) relacionado com o comando/liderança e não com o desempenho técnico.” (He-dlund et al., 1999, p.2). Cada uma das histórias que respon-deu ao critério foi reescrita segundo um formato padrão do tipo “se-então” (antecedentes – consequências) e uma expli-cação (“porque”). Apresenta-se na Tabela 3.2 um exemplo do procedimento seguido.

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Tabela 3.2 - Exemplo de uma história de Comando e resumo de item de Conhecimento Tácito.

(Adaptado de Hedlund et al., 1999, p.3)

História de Comando: Assumir o ComandoAssumi o comando do meu pelotão quando regressa da Guerra do Golfo. Todos os elementos do Pelotão eram veteranos de guerra e sentia que não tinha credibilidade por não ter servido no Golfo e passado na Escola de Ranger. Empenhei-me no desenvolvimento de um plano para construir credibilidade. Treinei arduamente para ficar em excelente forma física e ser imbatível fisicamente. Estudei manuais de campanha e história militar de modo a ganhar competência técnica e tática. Mantive boa aparência militar usando o uniforme ataviado, botas bem engraxadas e uma postura cuidada. Quando falava para os meus soldados usava um tom de voz que transmitia o respeito que sentia por eles. Não mudei os procedimentos que funcionavam e estava disposto a ouvir os meus soldados.Item de conhecimento tácito codificado: Como estabelecer credibilidade quando assume o comando de uma unidade com veteranos de guerra. SE está a assumir o comando de uma unidade composta por veteranos de guerraE SE não tem experiência de combateESE está preocupado em como estabelecer credibilidade no seu pelotãoENTÃO treine arduamente para ficar em excelente forma física, de modo a ser imbatível no treino físico. Melhore a sua competência técnica e tá-tica estudando manuais de campanha e história militar. Apresente uma boa aparência militar usando o uniforme ataviado, botas bem engraxadas e uma postura cuidada. Quando falar com os seus soldados use um tom de voz que transmita o respeito que sente. Não mude procedimentos que funcionam. Escute os comentários e su-gestões dos seus soldados. PORQUE as atividades referidas são responsáveis pela construção da imagem e das aptidões necessárias para estabelecer a credibilidade com os seus soldados.

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Posteriormente foi pedido a um painel de peritos que distri-buíssem os 174 itens obtidos do procedimento anterior para cada escalão (Pelotão, Companhia e Batalhão), tendo como referencial a estrutura do conhecimento tácito para gestores já apresentada. Os resultados da distribuição foram sujeitos para cada um dos três escalões a uma análise de cluster sendo-lhes posteriormente atribuído um nome, dando origem ao conteúdo de cada uma das categorias de conhecimento tácito (Tabela 3.3).

Ao nível Pelotão os maiores desafios incluem «motivar os su-bordinados» (28%), «gerir o self» (19%), «influenciar o superior hierárquico» (14%) e «estabelecer credibilidade» (12%) (He-dlund et al., 2003). Os itens relativos à categoria «gestão do self» são mais frequentes ao nível Pelotão do que ao nível Companhia e Batalhão indicando serem mais importantes para os líderes com menor experiência na organização. A categoria «estabelecer credi-bilidade» é representativa apenas do escalão Pelotão, onde é exigi-do que o papel de supervisão dos subordinados seja realizado com maior propriedade.

Tabela 3.3 - Categorias de Conhecimento Tácito e percentagem de itens obtida por nível.

(Adaptado de Hedlund et al., 2003, p. 128)

Categoria Descrição EscalãoBatalhão Companhia Pelotão

Comunicação Partilhar valores/visão;Comunicar expectativas;Procurar informação;

15% 13% 13%

Cuidar/Preo-cupar-se com os soldados

Fornecer apoio, gerir a carga de trabalho; lidar com problemas pessoais;

14% 12% 7%

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Gerir o Self Gerir o stress e as emo-ções; estabelecer objec-tivos; procurar feedback; procurar apoio social; monitorizar o seu de-sempenho; reflectir so-bre os erros; estabelecer e regular-se por recom-pensas intrínsecas para se motivar;

11% 9% 19%

Motivar os Su-bordinados

Fornecer recompensas/reconhecimento; in-cluir os subordinados na tomada de decisão; proporcionar as neces-sidades básicas aos sol-dados;

9% 14% 28%

E s t a b e l e c e r Confiança

Proteger os soldados; mantê-los informados; procurar informação adicional antes de de-cidir; atribuir respon-sabilidade; estar recep-tivo e ser honesto com os soldados;

7% 8% 7%

Desenvolver os Subordinados

Proporcionar oportu-nidades para ganhar experiência; aconse-lhar; identificar pontos fortes e fracos;

18% 6% -

Influenciar o Superior Hie-rárquico

Confrontar os superio-res; ter iniciativa; pro-curar autonomia;

- 8% 14%

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Proteger a Or-ganização

Exibir lealdade; enco-rajar a confiança; pro-teger os subordinados de ordens pouco razo-áveis;

14% - -

Lidar com fra-cos desempe-nhos

Resolver problemas de insubordinação e de-sempenhos fracos

7% - -

Gerir a mudan-ça Organiza-cional

Usar os subordinados como agentes de mu-dança;

4% - -

Dirigir e Su-pervisionar os Subordinados

Coordenar e organizar a unidade; encorajar a iniciativa e a coopera-ção; responsabilizar os subordinados;

- 16% -

Estabelecer um equilíbrio entre missão e tropas

Resolver conflitos en-tre as ordens superiores e as necessidades dos subordinados;

- 8% -

Cooperar com os outros

Estabelecer contactos; desenvolver a coopera-ção e a confiança entre pares;

- 6% -

Estabelecer cre-dibilidade

Reconhecer as limi-tações; melhorar os conhecimentos e as aptidões; mostrar res-peito e ouvir os solda-dos com maior experi-ência.

- - 12%

Os resultados obtidos na análise de clusters foram integrados na estrutura preliminar resultante da revisão de literatura, resultando na estrutura integrada do conhecimento tácito para líderes militares

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(Tabela 3.4). Relativamente à estrutura preliminar do conheci-mento tácito resultante das entrevistas não são feitas referências às categorias «busca/procura de desafio e controlo» e «apreender com os outros». Por outro lado, com as entrevistas emergiram duas novas categorias, o «ponderar entre a missão e os homens», única e relativa ao escalão Companhia, e o “estabelecer credibili-dade”, única e relativa ao escalão Pelotão. A categoria interpessoal apresenta maior número de itens do que a intra-pessoal.

Tabela 3.4 – Estrutura Integrada do Conhecimento Tácito para Líderes Militares.

(Adaptado de Sternberg et al., 1999, pp 81-84)

DOMÍNIO INTRAPESSOALself self

• Gerir o SelfB,C,P

self contexto• Busca/procura de Desafio e controlo R

DOMÍNIO INTERPESSOAL (self outros; self outros; self outros)

self outros

• Influenciar e controlar os outros•Motivar os Subordinados B,C,P

•Dirigir e Supervisionar os Subordinados C

• Influenciar o Superior Hierárquico C,P

• Desenvolver os Subordinados C

•Comunicar P

(self outros)• Apoiar e Cooperar com outros

•Cuidar/preocupar-se com os Subordinados B,C,P

• Estabelecer Confiança B,C,P

•Cooperar com os outros C

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(self outros

• Apreender com os outros R

DOMÍNIO ORGANIZACIONAL (self Organização)

• Resolver problemas Organizacionais•Comunicar/Obter Informação B,C

• Desenvolver os Subordinados/Lidar com erros B

• Lidar com desempenhos fracos B

•Gerir a Mudança Organizacional B

• Proteger a Organização B

CONHECIMENTO TÁCITO ADICIONAL• Estabelecer Credibilidade P

• Ponderar entre a missão e os homens C

Nota: B – Batalhão; C – Companhia; P – Pelotão; R –Revisão Literatura

A categoria intra-pessoal integra itens relativos ao conheci-mento para «gerir-se a si próprio» com duas subcategorias: «gerir o self» e a «procura de desafio e controlo». «Gerir o self»inclui conhecimento sobre como organizar o self, motivar-se, gerir o tempo, estabelecer prioridades e hábitos benéficos (Horvath, et al., 1994). O auto domínio em situações em que se está a perder o controlo e a compostura perante os subordinados, fazendo uma pausa ou respirando fundo antes de agir é essencial para que a credibilidade não seja ferida. A «procura de desafio e controlo» inclui conhecimento sobre como ter iniciativa, assumir responsa-bilidade e agir com discrição. Apesar do auto-conhecimento ser uma das características aceites como distintiva dos líderes, Hor-vath e colaboradores (1994) realçam que em contexto militar é feita pouca ou nenhuma referência sobre reconhecer e lidar com os seus próprios erros, podendo refletir “uma proibição cultural para discutir as fraquezas pessoais” (p.37). Este dado pode ainda encontrar explicação no facto da “liderança formal ser a primeira

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fonte de controlo do desempenho em organizações mecanicistas, enquanto que os possíveis substitutos da liderança formal emer-gem quando uma organização é orgânica” (Kerr & Slocum, 1981, p. 128).

Os itens incluídos na categoria inter-pessoal são os usados na relação com os outros enquanto indivíduos. A categoria inter--pessoal é operacionalizada segundo três sub-categorias (Horvath, et al., 1994): (1) conhecimento tácito de como «influenciar e con-trolar os outros» pressupõe uma relação unívoca entre o sujeito e os outros. Inclui o motivar, desenvolver, dirigir e supervisionar os subordinados, influenciar o superior hierárquico e comunicar; (2) conhecimento tácito em como «apoiar e cooperar com os ou-tros», pressupõe uma relação biunívoca entre o sujeito e os ou-tros. Inclui cuidar/preocupar-se com os subordinados, estabelecer confiança e cooperar com os outros e; 3) conhecimento tácito em como «apreender com os outros», pressupõe a existência de modelos de referência que o sujeito utiliza para se desenvolver. A motivação e preocupação com os subordinados são temas centrais na ação de comando.

A categoria organizacional inclui conhecimento usado na in-teração com os outros como elementos do sistema organizacional e em particular na resolução de problemas organizacionais. Inclui itens relativos ao diagnóstico, deteção e resolução de problemas disciplinares e específicos do treino militar e está presente nos escalões mais elevados (Companhia e Batalhão). A construção de equipas coesas e disciplinadas contribui para o espírito de corpo e para entidade organizacional.

O escalão Pelotão é o primeiro onde o oficial tem possibi-lidade de comandar entre 20 a 30 homens. O comando é ca-racterizado pelo contacto direto com os soldados refletindo a elevada percentagem de histórias de comando sobre a categoria «motivação dos subordinados» (28%). Mesmo as categorias do

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«estabelecimento de credibilidade» (exclusiva deste escalão) e do «cuidar e estar preocupado com os subordinados» referem-se à interação face-a-face. Apenas a «gestão do self»e a «influência do superior hierárquico» dizem respeito à relação consigo-próprio e com o escalão superior. A «gestão do self» é mais frequente no escalão Pelotão, onde o processo de liderança, exige adaptação e modificação do meio (modelação), e o auto-conhecimento pode fazer a diferença. A relação com o superior hierárquico requer «es-tabelecimento de confiança» e «influência» de modo a assegurar e alargar a limitada autonomia que caracteriza este escalão.

O escalão Companhia reflete maior poder e discrição na for-ma como se usa a posição que se ocupa. O processo de liderança ou ação de comando já não se faz de modo direto com os sol-dados, justificando a inclusão das categorias relativas a «dirigir e supervisionar os outros». A necessidade do Comando de Compa-nhia materializar a ligação entre o conceito e intenção do escalão superior (Batalhão) com a sua operacionalização através dos seus pelotões, justifica as categorias da «cooperação com os outros» e a necessidade de ter que «ponderar entre a missão e os homens» (exclusivas deste escalão).

O escalão Batalhão reflete maior experiência e maior ampli-tude de controlo. As preocupações são mais sistémicas e organiza-cionais, dai se encontrarem categorias exclusivas como o «gerir a mudança organizacional» e «proteger a organização». O processo de comunicação é mais indireto do que nos restantes escalões.

Por fim, partindo das categorias do conhecimento tácito identificadas anteriormente procura-se estabelecer analogias, pontos de contacto e de separação com categorias referentes a outras abordagens teóricas de liderança. Segundo Sternberg e colaboradores (2000) as abordagens que mais se coadunam para este fim são as de Bass & Avolio (1990), a de Yukl (1998) e a de Manz & Sims (1980). A grande maioria dos 14 comportamentos

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que integram a taxionomia de práticas de gestão de Yukl (1998) está próximo das categorias do conhecimento tácito identificadas. O «dirigir e supervisionar atividades», características apenas do escalão Companhia tem relação com o «planeamento e organi-zação de atividades». O conhecimento tácito sobre «desenvolver e preocupar-se com os soldados» tem relação com as práticas de «apoiar» e «desenvolver». O «motivar os subordinados» engloba as práticas de «motivar», «recompensar» e «reconhecer», já o «co-municar» abrange o «clarificar papéis e objetivos», o «informar», «monitorizar» e «consultar». As categorias de conhecimento tá-cito de escalão Batalhão que reportam a fatores macro como o «comunicar a visão», «utilizar os subordinados como agentes de mudança», «ajudar os subordinados a identificar os seus pontos fortes e fracos» e «preocupar-se com o seu bem-estar» têm seme-lhanças com características da liderança transformacional (Bass & Avolio, 1993a), como a «consideração individualizada», «esti-mulação intelectual», «demonstrar um claro sentido de visão». A categoria da «gestão do self» é consistente com as teorias da gestão e liderança do self (Manz & Sims, 1980; Marklam & Marklam, 1995, citados por Sternberg et al., 2000) que integram o «esta-belecer objetivos» e ter «iniciativa para os alcançar»; «regular os pensamentos e as emoções» e «auto-reforçar-se». Por fim o conhe-cimento tácito relativo a «estabelecer confiança e credibilidade» é próximo do construto «confiança» proposto por Mayer, Davis & Schoorman (1995) entendida como característica disposicional alicerçada no relacionamento interpessoal. De forma global, as categorias representativas do conhecimento tácito encontram pa-ralelo com as teorias mencionadas que há várias décadas estudam os comportamentos e as competências que caracterizam os líderes e os gestores.

Os procedimentos anteriores estiveram na base da construção de questionários de conhecimento tácito para líderes militares.

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O Questionário de Conhecimento Tácito para Comandantes de Pelotão (QCT: Cmdt Pel) adaptado para o contexto militar por-tuguês constitui um destes instrumentos cuja análise à sua estru-tura fatorial permite chegar à definição das macro competências de comando e às estratégias de influência utilizadas no seu exercício.

Categorias do conhecimento tácito e estratégias de influência em lideres militares

Os resultados que se apresentam decorrem da investiga-ção “Conhecimento tácito em contexto militar: Incursões na promoção do desenvolvimento de competências de comando” (Rosinha, 2009).

No estudo 1 conduzido com a amostra de especialistas a aná-lise em componentes principais para cada uma das 15 situações do questionário permitiu isolar quatro componentes, a primeira, relacionada com a motivação, preocupação e o estabelecimento de credibilidade perante os subordinados (mobilizando três si-tuações relativas à motivação dos subordinados, uma relativa ao estabelecimento de credibilidade e duas com a preocupação com os subordinados); a segunda, com a gestão do Self perante os su-bordinados (mobilizando quatro situações de gestão do Self); a terceira, com a influência do superior hierárquico (mobilizando duas situações relativas à influência do superior hierárquico e uma relativa ao estabelecer confiança); a quarta, com a gestão do Self perante o superior hierárquico (mobilizando duas situações relativas à gestão do Self).

Estes resultados permitem esclarecer o tipo de conhecimento tácito associado aos diferentes tipos de variáveis. A «motivação, preocupação e o estabelecimento de credibilidade perante os subordinados», exige a necessidade de assegurar o cumprimento da missão, fornecendo informação, gerindo a carga de trabalho,

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proporcionando as necessidades básicas, as recompensas e o reco-nhecimento dos subordinados. Por vezes as situações com que o Comandante de Pelotão enfrenta são complexas tendo que lidar com ordens que não são cumpridas, com problemas pessoais e do foro mental, exigindo sacrifícios aos subordinados de modo a cumprir a missão. Em todas estas situações é necessário que o Comandante mantenha a sua credibilidade, para isso necessita de atualizar os seus conhecimentos e aptidões, reconhecer as suas limitações, bem como ouvir e mostrar respeito pelos soldados.

A «gestão do Self perante os subordinados» exige a gestão do stress e das emoções perante situações de insubordinação evi-tando que o Comandante ultrapasse certos limites na relação com os seus homens. O Comandante é ainda confrontado com a ne-cessidade de separar a vida profissional da pessoal, mantendo um comportamento resiliente mesmo quando os desempenhos são menos bons.

A «influência do superior hierárquico» exige confrontar o Comandante quando se discorda com um determinado decurso da ação, sem perder a sua confiança. Saber auxiliar o Comandante de modo subtil para não ser conotado como um “yes man”.

Por fim a «gestão do Self perante os superiores» exige sa-ber estar perante os superiores, monitorizando o seu desempenho com recurso ao apoio de terceiros ou ao feedback do Comandante.

O Estudo 2, relativo ao estudo metrológico do QCT: Cmdt Pel analisou através de análise fatorial exploratória (sub-amostra 1) e confirmatória (sub-amostra 2) as relações entre as variáveis que melhor representam as estratégias de influência possíveis para enfrentar cada um dos cenários. Este estudo permitiu chegar do ponto de vista meramente organizativo a uma distribuição das estratégias de influência para cada uma das quatro categorias genéricas do conhecimento tácito. Cada um dos conceitos asso-ciados às estratégias de influência foi operacionalizado com base

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no conteúdo das opções e na revisão de literatura realizada sobre estratégias e táticas de influência.

As estratégias de influência organizam-se em torno de dois grandes eixos, o das abcissas, reportando a um plano de relações hierárquicas, do subordinado para os superiores. O das ordena-das, reportando a um plano intra e inter-individual, do Self para os outros (Figura 1).

Situações que apelem à «motivação, preocupação e ao esta-belecimento de credibilidade perante os subordinados» pode-rão ser resolvidas com o recurso a comportamentos ou estratégias de influência que mobilizem o «recurso a ajuda ou apoio de terceiros», a «passividade», a «pressão com recurso a sanções», a «legitimação pela hierarquia», o «facilitar o ajustamento às tarefas e à integração» dos elementos com maiores dificuldades, o «proporcionar estabilidade e facilitar as condições de traba-lho dos soldados» e a «procura de informação adicional».

O «recurso à ajuda ou apoio e à consulta» pode ser pos-ta em prática solicitando apoio ou suporte adicional ao seu Comandante, sempre que existam alterações ao planeamento com implicações diretas no dia-a-dia dos soldados, recorren-do a ajuda especializada quando os recursos do comando são insuficientes e consultando os subordinados, ouvindo os seus pontos de vista ou aproveitando as suas experiências em pro-veito do Pelotão.

A estratégia de «passividade» pode passar em certas situações por não tomar de imediato posição, assumindo que os soldados acabarão por resolver o problema sozinhos, o que implica de certa forma que o Comandante abdique da autoridade que lhe é inves-tida, ou noutras situações, reconhecer os limites dos soldados e permitir que a ordem não seja cumprida.

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Figura 1 – Modelo Integrado de Categorias do Conhecimento Tácito e Estratégias de Influência (Rosinha, 2009)

A «pressão e legitimação pela hierarquia» podem materia-lizar-se através de comportamentos de pressão, legitimação pela hierarquia e administração da disciplina. A pressão imediata ocorre em situações que os soldados desobedecem a uma ordem ou tenham consistentemente um desempenho pobre, tomando conta da situação, dando ordens diretamente, sem explicar as ra-zões. A legitimação pela hierarquia, acontece quando se procura

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fazer respeitar pela afirmação da posição hierárquica, clarificando de quem é o comando. A administração da disciplina passa pelo recurso a sanções mais graves, como a punição ou a transferência do posto de trabalho face a comportamentos desviantes das nor-mas e dos procedimentos militares, pondo em causa a hierarquia

O «facilitar o ajustamento às tarefas e à integração» dos soldados pode efetivar-se pela clarificação do papel de trabalho, estabelecendo e informando quais os objetivos que se pretendem atingir. Sempre que um soldado apresente dificuldades do foro psicológico, os restantes elementos do Pelotão podem ser facilita-dores do seu processo de integração.

«Proporcionar estabilidade e facilitar as condições de trabalho», passa por assegurar estabilidade e previsibilidade, filtrando informação que possa provocar instabilidade nos solda-dos, valorizando as suas preocupações e facilitando as condições trabalho, diminuindo o desconforto e satisfazendo as suas neces-sidades básicas. Em situações particularmente difíceis, consegue-se motivar e mobilizar os subordinados através do exemplo do Co-mandante, pela partilha do desconforto e mantendo o ímpeto e moral das tropas.

As estratégias de influência que mais se ajustam ao «influenciar o superior hierárquico» são o «recurso a alianças e ao apoio» para influenciar o Comandante, a «persuasão racional», a «defesa e sus-tentação da decisão superior» e a «neutralidade e passividade».

O «recurso a alianças e ao apoio» pode ser posto em prática pela coligação, reunindo consensos como argumento para persu-adir o Comandante a concordar com a sua opinião ou solicitando apoio ou suporte adicional à estrutura de Sargentos ou a outros militares sobre como lidar com a situação, evitando confrontar-se com quem deu a ordem.

A utilização da «persuasão racional» pode passar pelo recurso a argumentos lógicos e a evidências factuais de modo a persuadir

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que a decisão não é adequada ou atuando de forma proactiva, apresentando uma alternativa para lidar com a situação ou ante-cipando soluções para o problema.

A «defesa e sustentação da decisão superior» consiste em compreender as razões da decisão de modo a explicá-la aos seus soldados e em defender a decisão do Comandante perante os seus homens através de argumentos lógicos.

A utilização de uma estratégia de «neutralidade e passivida-de» perante os superiores pode passar por optar por esperar por indicações e assumir que as situações são como são e agir apenas quando o Comandante lhe transmitir indicações.

Situações que apelem à «gestão do Self perante os subordi-nados», poderão ser resolvidas com o recurso a comportamentos ou estratégias de influência que mobilizem o «recurso a ajuda ou apoio» de terceiros, a «passividade» face à autocrítica e ao problema, a «auto-regulação», e a «preservação da vida pessoal e o dimensionamento dos problemas» no tempo.

O «recurso a ajuda ou apoio» pode ser posto em prática aconselhando-se com os pares, superiores, ou outros militares em quem possa confiar, alguém que lhe proporcione feedback acerca do seu desempenho, sobre os seus problemas e frustrações.

A utilização de uma estratégia de «passividade» na gestão do Self perante os subordinados, pode evidenciar um comportamen-to de evitar confrontar-se com o problema, delegando nos outros ou não dando grande importância à situação ou não refletir sobre a situação, evitando a auto-crítica.

Como possíveis comportamentos de «auto-regulação», cons-tam a auto-crítica, o auto-controlo cognitivo-comportamental, a auto-observação/avaliação. A auto-crítica pode passar por assumir a responsabilidade, aprendendo com os erros de forma a desen-volver os subordinados, evitando assim, que se sintam desmora-lizados, ou mesmo pela apresentação de desculpas ao Pelotão e

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explicação das razões que originaram a situação. O auto-controlo cognitivo-comportamental passa por adotar técnicas cognitivo--comportamentais (escrever uma anotação no seu bloco de notas a dizer “controlar o meu temperamento” ou contar até dez várias vezes, de modo a atrasar e se possível, minimizar a reação) de for-ma a evitar determinados comportamentos. A auto-observação/avaliação pode passar por refletir sobre o seu próprio comporta-mento e desempenho implementando ações corretivas e delinear planos para modificar o comportamento. Pode ainda passar por colocar-se no papel dos outros, de modo a antecipar o que pode-riam vir a sentir, bem como questionar o modo como os melhores Comandantes ao seu nível, lidam com situações similares.

Por fim, as estratégias de influência que mais se ajustam à «gestão do Self perante o superior» são a «assertividade», o «respeito pela hierarquia» e o «recurso e apoio dos oficiais mais experientes e pares».

A «assertividade» pode passar por abordar de forma frontal o seu Comandante para lhe pedir “feedback detalhado sobre o seu desempenho e aconselhamento sobre a forma de o melhorar. Por apresentar os factos com rigor e ponderar sobre os problemas que se apresentam aconselhando-se com oficiais superiores, atuando com respeito e bom senso evitando mostrar que domina todo o conhecimento. Numa forma mais soft, por aceitar o facto de que o seu Comandante ser como é e assumir que quando não está a repreendê-lo, está satisfeito.

O «respeito pela hierarquia» manifesta-se por não ser ofen-sivo quando se está com oficiais hierarquicamente superiores, de-monstrando respeito e por evitar falar com outros oficiais acerca do seu Comandante, resolvendo as coisas sozinho da melhor maneira que puder.

O «recurso ao apoio» pode passar pelo aconselhamento de oficiais mais respeitados e com maior experiência e torná-los

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mentores ou pelos pares como grupo de feedback e de apoio social para avaliar e comparar o seu desempenho e desabafar. Poder-se-á ainda obter informação sobre o estilo de comando do seu Co-mandante de modo a compreender as suas expectativas.

Considerações finais

As “lições aprendidas” da experiência, com todo o conhe-cimento subjacente, ocupam um lugar de destaque, assumindo especial relevo, em contexto militar e em ambiente operacional, porque para além do cumprimento da missão, está em causa um valor maior, o valor da vida humana. É aqui, efetivamente, que a ação de Comando e Liderança são cruciais, em particular quando é necessário desenvolver e dar respostas adaptativas a novas situações.

As diversas abordagens que estudam a Liderança deram pou-ca ou nenhuma atenção ao que os comandantes/líderes sabem acerca de como liderar, qual o conhecimento relativo a uma Lide-rança efetiva e como é adquirido. A abordagem seguida no estudo do conhecimento tácito e das estratégias de influência possibilita combinar aspetos qualitativos e quantitativos dos comportamen-tos contextuais, da prática do Comando do Oficial Subalterno. A identificação de cenários emanados do “terreno” permite refletir sobre como reagir em situações específicas, bem como transferir conhecimento para novas situações.

O facto do exercício do Comando e do processo de Liderança envolver a resolução de problemas não implica que os conceitos que lhes estão associados sejam equivalentes. O Comando e a Liderança envolvem uma complexa forma social de resolução de problemas, pelo que um dos aspetos centrais que os líderes de-vem ter em conta é a avaliação do problema. Saber discriminar a informação relevante da irrelevante distingue os especialistas dos novatos e pode fazer toda a diferença no exercício prático da

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Liderança. A procura da melhor solução é condicionada por fato-res temporais e de recursos, por forma a implementar as melhores soluções (Munford et al., 2000).

O estudo subjacente a este artigo (Rosinha, 2009), mostrou que o QCT: Cmdt Pel permite avaliar questões associadas ao Co-mando militar (às diversas áreas do conhecimento representati-vas do Comando do Pelotão) e às diferenças individuais, no que respeita à especificidade do conhecimento tácito, adquirido ao longo da experiência e da carreira.

O padrão específico das relações entre as quatro medidas operacionais, representativas do conhecimento tácito, possibili-ta uma descrição integrada da natureza do conhecimento tácito, enquanto competências orientadas para a ação de comando ao nível Pelotão. Os resultados sugerem que o conhecimento tácito é um construto unidimensional de 2ª ordem, representado por quatro sub-escalas de primeira ordem: 1) «motivar e preocupar-se com os subordinados» (MPSubor); 2) «influenciar e lidar com o superior hierárquico» (IChefe); 3) «gestão do self perante os su-bordinados» (SelfSub); e 4) «gestão do self perante os superiores hierárquicos» (SelfSup). As quatro categorias informam sobre as áreas em que se opera a prática do comando e no qual o conheci-mento tácito se inscreve.

Os resultados alcançados em torno das dimensões do co-nhecimento tácito para Oficiais Subalternos, permitem perceber que, do ponto de vista empírico e formal, o Comando do Pelo-tão se processa em dois planos: o primeiro no plano hierárquico (domínio inter-pessoal) e o segundo no plano privado (domínio intra-pessoal). No plano hierárquico, na relação com os subordi-nados, a comunicação processa-se no sentido descendente, pela necessidade de «assegurar motivação, preocupação e criação de credibilidade» e no sentido ascendente na relação com o supe-rior hierárquico, pela necessidade de «influenciar as decisões» e ao

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mesmo tempo «estabelecer e ganhar a sua confiança». Estes dois tipos de relação consubstanciam-se pelo cumprimento da missão do escalão superior através dos subordinados e remetam para ten-sões do plano privado, na relação necessária e insubstituível com o superior e com os subordinados.

Aceitando que o construto conhecimento tácito é multifato-rial a intervenção passa por tornar explícito qual o conhecimento prático mais relevante para a prática de Comando, fornecendo indicações para que a aprendizagem a partir da experiência seja mais efetiva. Cada uma das dimensões informa sobre as mudan-ças chave que se operam na aprendizagem e desenvolvimento dos futuros Oficiais. As mudanças representam aspetos da prática do Comando e Liderança, que estão cobertas pela doutrina e não são aprendidas segundo o treino formal.

Do ponto de vista da intervenção, estes resultados permitem uma avaliação global do conhecimento tácito do sujeito, relativa-mente ao grupo de especialistas e análises diferenciais das com-petências que o sujeito tem mais desenvolvidas e mais necessita desenvolver na sua ação de Comando. Finalmente, as pontuações obtidas nas estratégias de influência podem ser úteis para deter-minar o tipo de comportamentos que o sujeito preferencialmente utiliza para enfrentar e responder a cada uma das competências. É de destacar que, comparativamente com outras taxionomias ou modelos por competências (que apenas permitem uma avalia-ção generalista das competências utilizadas, nunca chegando ao modo como se aplica a competência), o modelo proposto possibilita colocar o sujeito perante uma diversidade de desafios e situações e analisar quais os comportamentos específicos que estão na base da emergência e aplicação de uma determinada competência/dimensão.

Pelos motivos até aqui apresentados, a aprendizagem basea-da na experiência e todo o conhecimento tácito subjacente, abre espaço para a intervenção no desenvolvimento da liderança,

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podendo ocupar um lugar de destaque na formação dos futuros comandantes, conceptualizada na doutrina do Exército como pi-lar fundamental para o treino e desenvolvimento do comando.

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SOBRE O CONHECIMENTO DA FORMAçÃO MORAL DO SUJEITO: AS DUAS CONCEPçõES

ANUNCIADAS POR NIETZSCHERafael Alvarenga – Centro Federal Tecnológico Celso

Suckow da Fonseca/Rio Janeiro

Introdução

Quando o filósofo alemão Friedrich Nietzsche anunciou, du-rante a segunda metade do século XIX, guerra contra a moral vigente, era porque a via como uma ameaça. Para ele, a Europa de seu tempo sucumbia perante a imposição de uma moral dos escravos. Ora, em detrimento de uma moral do senhor. E o que isso significava, senão que valores de homens fracos eram tomados como padrão de julgamento. Onde um comportamento submis-so, manso e enfraquecido passava a ter o status de correto, de bom, de melhor.

O que Nietzsche faz, as armas que usa na guerra em que mer-gulha, é uma crítica a moral, bem como a demonstração de que ela deve ser observada a partir da divisão entre moral do senhor e moral do escravo. Nesse sentido, a primeira como uma concepção que encabresta e domestica o homem; enquanto que a segunda, como que de forma oposta, liberta e potencializa suas vontades fazendo dele um ser preparado para encarar o horror da existência com menos sofrimento.

Neste artigo que segue, buscou-se ainda demonstrar como as concepções morais descritas por Nietzsche são observadas tanto em personagens de ficção como também nos personagens criados pelo próprio filósofo. A moral, seja ela do senhor ou do escra-vo, cria e dissemina valores, ainda que através de personagens de

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ficção. Em todo caso, para Nietzsche, interessa que a moral do escravo seja eliminada, pois somente assim o homem se fará forte.

Moral do senhor

O projeto filosófico de Nietzsche é crítico, porque pretende encarar corajosamente a moral vigente e a pompa presunçosa que lhe reveste. Sua filosofia crítica é, além de tudo, uma indecência – porque insiste em ver por debaixo de todas as anáguas; porque não se satisfaz com as respostas desculpadas, lacônicas e inex-plicáveis acerca de uma metafísica origem dos valores morais. Nietzsche, não satisfeito, procura brechas, espia lascivamente, põe mãos e olhos. É mesmo um imoralista, pois mostra que para subir em altares bastam os passos de dois pés. Ele é alguém que sabe haver coisas humanas por atrás dos valores morais; e por isso duvida e critica as ideias de progresso e modernidade (Marton, 1993, p. 17).

Nessa insistente crítica, ele se esforça por mostrar-nos duas concepções diferentes de moral: a moral do senhor – ou aristo-crática, como ele mesmo se refere (Nietzsche, 2007, p. 35) – e a moral do escravo. E faz essas considerações a partir de uma varre-dura genealógica da história e das sociedades humanas no plano da vida, do sensível.

O autor então caracteriza a moral do senhor como aquela capaz de a si própria atribuir valores positivos, pois ele se vê e tem a certeza de que é superior (Nietzsche, 2007, p. 25). Faz a si atribuições de modo a exaltar sua personalidade que considera altiva e estimada. Percebe em seus gestos os contornos das deci-sões primorosas. Ele é, portanto, um modelo vivo. Agindo por instinto realiza suas atividades e não teme, dessa forma, que algo lhe saia erradamente, que qualquer dos seus gestos ganhe contor-nos exacerbados. Agir por instinto significa possuir predisposição

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para despreocupar-se com esclarecimentos sobre as consequências dos seus atos. A moral do senhor privilegia os instintos, enquan-to pulsão vital, enquanto inteligência, tal é o termo usado por Nietzsche: “[...] de todas as espécies de inteligência o instinto é a que prevalece.” (Nietzsche, 2006, p. 117). Neste caso, o instinto representa o agir a partir de um impulso vital bancado pela in-teligência, pela vontade de viver – a vontade de expandir-se, de dominar, de apropriar-se e, por conseguinte, a vontade de poder. A exaltação dos instintos a qual se refere o autor diz respeito a um grupo de pessoas que age afirmativamente, para os quais as ações não necessitam de astúcias racionais a fim de serem garantidas em razão de convincente explicação. Suas ações são o que deve e de-veria ser feito; o que delas decorre não fertiliza arrependimentos e ressentimentos e, portanto, não fazem nascer a má consciência.

Ao afirmar a si próprio o senhor, faz-se também legislador. Não estando de forma alguma empenhado em erguer outro valor que não seja aquele que provém dele mesmo, aquele que resulta como evidente de suas ações e decisões. Esse valor moral positivo não precisa ser esclarecido, porque se impõe como o valor de um tipo de homem capaz de criar valores independentes de outros sujeitos.

E mesmo que suas ações não sejam úteis elas, ainda assim, não perdem em estima. Como Nietzsche aludiu no seguinte tre-cho: “Foi o sentimento, não a utilidade [...] que determinou a origem da oposição ‘bom’ e ‘mau’” (Nietzsche, 2007, p. 25). Uma vez que sua moral não existe em razão de outro, tampouco em razão da conservação de toda uma espécie, ou seja, de algum nível de utilidade. A moral do senhor não é gregária. Existe, expande-se e domina por si mesma. Não se desenvolve por comparação ou compaixão. A moral do senhor, nobre, por conseguinte, cria valo-res a partir de sua autoafirmação. Basta olhar para si mesmo e lá estarão as deliberações morais que lhes forem necessárias.

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Essa é a moral onde não há arrependimento (Nietzsche, 2007, p. 35), porque nela as coisas que acontecem assim o tinham de ser. Por isso essa é, segundo Nietzsche, a moral do senhor, daquele que não pode ser julgado pelos seus atos e tampouco por conta de sua postura voltada para si mesmo; uma vez que cada um deles tem que acontecer e não por erro ou por falha de sua afirmação prática. Neste caso, Marton diz o seguinte:

Julgar um homem pelos seus atos é pressupor que a ele seria possível agir de outro modo. Mas, para o forte, não há escolha: ele tem de extravasar a própria força. (Marton, 1993, p. 54).

A moral do senhor - na medida em que admite o erro não como dor -, não dá espaço para arrependimento e ressentimento. Sobre ela não fecundam acabrunhamentos e incertezas quanto ao passado. De tal forma, controlar-se, dominar-se, como se faz com um cálculo matemático, é frear vontades e desejos; amarrar instintos e curva-se a outro tipo de moral.

A moral do senhor é demonstrada pela atividade, pelo fazer, engendrando em virilidade, em demonstração de força indepen-dente do outro e do seu julgamento. É o que Nietzsche enfati-za em: “Nos nobres a felicidade está ligada a ação. Nos outros a felicidade esta ligada ao ‘sabbat’, sob fora passiva.” (Nietzsche, 2007, p. 36). Na obra A Genealogia da moral, Nietzsche opõe essas duas morais e as atribui, respectivamente, aos guerreiros (cavaleiros) e aos sacerdotes. A esses cavaleiros são atribuídas características tais como:

[...] se baseiam numa vitalidade física poderosa, numa saúde em plena forma, até mesmo transbordante, para a qual contribui a guerra, as aventuras, a caça, a dança, os jogos e em geral tudo que implica uma atividade forte, livre e alegre. (Nietzsche, 2007, p. 31).

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É, portanto, através de sua atividade que se fazem como in-divíduos. Seu vigor está atrelado às suas ações, cujo valor é me-dido pelo próprio indivíduo – não necessitam do outro para rea-lizarem uma avaliação. Seus atos e escolhas não tem um vínculo primordial, prévio, estabelecido moralmente como verdade que se pretenda eterna, com nenhum sentimento (ou avaliação) tal como egoísmo, por exemplo. Se pratica uma ação egoísta isso não representou, desde o começo dos tempos, o símbolo de uma ação má – como parece querer levar a crer a moral dos escravos, ou dos sacerdotes, como também designa Nietzsche:

O ‘bom’ esteve ligado ao egoísmo também em certo momento. Mas o instinto gregário liga, necessariamente, o ‘bom’ ao não egoísta. (Nietzsche, 2007, p. 24).

Moral do escravo

A segunda concepção de moral apresentada por Nietzsche é aquela atribuída ao escravo ou aos sacerdotes; numa designação: aquele que é mais fraco, aquele cujos valores surgem da negação do mais forte. Por isso ele sempre dependerá da figura do outro para fazer-se a si mesmo sob o estandarte do tipo de moral que pretende fazer tremular nos altos de todas as torres, uma vez que: “O problema do outro origina o ‘bom’, bom como concebeu o homem do ressentimento.” (Nietzsche, 2007, p. 41). Não perten-ce, porquanto, às suas atribuições criar espontaneamente valores; não é característica sua dispensar o outro – abrir mão da depen-dência não faz parte de seu empreendimento existencial. E quem será esse outro senão aquele que se julga, que se autoproclama o melhor. Aquele que infla o peito e determina, através de referên-cias instintivas e solenes a si mesmo, às suas ações e deliberações, o brotar de suas virtudes.

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No entanto tal comportamento sugere ao escravo o sentimen-to de exploração de humilhação e consequentemente o desejo de vingança. Por imediata reação julga como negativo, como ruim, como falso, todos os gestos daqueles que se autodeclaram nobres e fortes. Entretanto, note-se que tal avaliação é empreendida ape-nas por causa da existência de outra ação, neste caso, primeira. A ação do escravo, do sacerdote, emerge como algo reativo. Sobre a ideia de exploração Nietzsche expõe:

A exploração não é o indício do caráter de uma so-ciedade corrupta ou imperfeita e primitiva. Pertence a essência de tudo que é vivo como função orgânica básica. É uma consequência da verdadeira vontade de dominar, que é justamente a vontade de viver. (Nietzsche, 2006, p. 159).

Segundo Nietzsche a moral dos escravos aponta para uma perspectiva disposta a condenar qualquer tipo de exploração. No entanto o que faz o filósofo é voltar os olhos para a própria na-tureza enquanto forma mais pulsante, pura e instintiva de vida e, por conseguinte, afirmá-la como a grande legisladora. É para a vida e suas relações naturais que devemos voltar a atenção caso haja qualquer desejo de avaliar. É nesse sentido, inclusive, que Marton afirma: “O único critério que se impõe a si mesmo, no entender de Nietzsche, é a própria vida.” (Marton, 2003, p. 61). A essa vida pertencem vontades que se engalfinham, porque em luta perene em função do próprio viver que não se faz sem expansão.

Essa moral teria, em vista disso, seu motor de arranque em todo ressentimento; em outras palavras: “A rebelião dos escra-vos na moral começa com o fato de que o próprio ressentimento se torna criador e gera valores.” (Nietzsche, 2007, p. 34). É por sentir-se humilhado, por ver-se cabisbaixo e relegado a funções

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desprezíveis, que se lança faminto à vingança como o faria a um alimento e dentro do conjunto de táticas que articula para seu presente e futuro busca o impossível: rolar a mais imóvel e sobre-carregada das pedras, quer dizer, o passado. E quanta lamentação procederá dessa tarefa impossível de ser realizada? Quanta culpa conjugada em cada passo miúdo, desenhado em cimento antes fresco, mas que agora, seco, não pode assumir outra forma senão aquela já impressa. No entanto, se a marca incomoda, pode-se esquecê-la. Contudo, ainda melhor seria assumi-la como acon-teceu, de uma vez por todas e necessariamente, uma vez que em hipótese alguma a marca pode ser refeita dentro do tempo ocor-rido. Sentir o passado como um erro; buscar a todo custo – mas sem qualquer sucesso – desfazer e refazer o que já foi feito é criar e interiorizar arrependimentos. É assim a moral de todos os ressentidos. Sobre isso declara Marton:

O fraco só consegue afirmar-se negando aquele a quem não se pode igualar. Negação e oposição: essa é a lógica da moral do ressentimento. Aqui, força e maldade con-fundem-se. Radicalmente diferente, a moral dos nobres surge da afirmação e, mais, da autoafirmação. Nisso reside a diferença fundamental entre elas. (Marton, 1993, p. 53).

Após sua vitória, feita em face de ressentimento e dependên-cia, essa moral que se pretende eterna, uma vez que se julga acer-tada, estabelece sujeitos atrás de todos os atos e assim instaura a responsabilidade. Esta, unida à culpa e ao castigo, garante a permanência e o respeito das regras morais gregárias que se impõe em prol da civilização. E, neste processo, o ressentimento lhe dá todo suporte: “O ressentimento concebe o inimigo como ‘mau’, e cria, assim, a ideia de ‘bom’ e ‘mau’” (Nietzsche, 2007, p. 37). Através da maneira dicotômica segundo a qual se ergue essa moral

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o homem deve remoer seus erros e pedir desculpas por todos os seus pecados, até mesmo àqueles inventados na pureza do nasci-mento. E assim nega radicalmente a maneira como os senhores procediam a partir da moral deles mesmos.

O conhecimento da formação através de personagens de literatura

Mesmo na literatura a moral do escravo impõe valores e for-mas de pensar e julgar bem claras; mais de uma vez apresenta-se fértil o universo das fábulas. O lobo e o cordeiro, a formiga e a cigarra são narrativas dispostas a engendrar e criar discípulos para uma moral específica, haja vista as tantas designações que permeiam o imaginário popular e servem para educar as crianças em vista de uma concepção moral específica. Veja-se que o lobo se transformou em nada mais, nada menos, que o lobo mau; e a cigarra – música, cantora, artística – recebeu a carapaça de à toa.

De acordo com a fábula o cordeirinho manso e amigável, re-frescava-se à beira de um córrego envolto em uma atmosfera tão bucólica e perfeita quanto o próprio jardim do Éden. Borboletas coloridas e flores exuberantes, além do variado canto dos pássaros, ilustram a cena; tudo é pacífico e por isso bom. Ninguém reclama espaço ou alimento, em vista do que a guerra é desconhecida. Todo planalto é verde e a vida abunda procedendo sem qualquer desarmonia (Marton, 1993, p.7). Mas, de repente, num virar de página, surge – ou é inventada – a figura do opressor. Aquele con-tra o qual todos devem se revoltar, pois ele vem a fim de gerar a discórdia ao derramar o sangue dos inocentes. É ele o culpado por toda calamidade; ele quem semeia as trevas na narrativa. Observa-se aqui a oposição evidenciada: de um lado pendulam os mansos, que também são inocentes porque incapazes de promover o que se convenciona julgar como mal: o incômodo. E, de outro, estão

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os arredios, os ariscos; ou seja, aqueles que são incapazes de negar suas necessidades. Nesse caso é exatamente por isso que são con-siderados perigosos, pois a qualquer momento semearão o mal; a qualquer momento se figurarão de forma destemperada, injusta e imprevisível. Basta sua presença, ainda que deitada sobre a macia relva, para causar desconforto nos pobres e fracos. Há aqui, além da polarização de dois personagens, a imposição de um valor mo-ral, a determinação de um comportamento correto. O que se dá, na moral do escravo, ocorre através de uma comparação recheada de um valor que primeiro assevera o outro:

O nobre concebe o conceito de bom a partir de si mes-mo. O plebeu o cria do seu ódio não satisfeito; neste caso, ele é o começo da concepção de moral para o escravo. (Nietzsche, 2009, p. 37).

Enquanto o lobo é mau, o cordeiro por sua vez é bom. Essa é forma como procede essa moral. Na fábula o lobo é mau porque ataca e devora o cordeiro. É mau porque age de acordo com seus instintos, com sua natureza carnívora.

O mesmo ocorre com a cigarra. Naturalmente cantar é parte de seu viver. Não é o trabalho incessante e fatigante – como carre-gar objetos mais pesados que seu próprio corpo, da maneira como fazem as formigas - que lhe caracteriza o modo de existir. Mas por uma convenção moral, um acordo cujos benefícios correm em direção a alguns homens, foi instituído que o trabalho dignifica o homem. Trabalhar corretamente, sem reclamar ou pestanejar; ser pontual e se esforçar ao máximo são características atribuídas àqueles que são sujeitos dignos, verdadeiros, respeitosos e, por-tanto, morais. A cigarra que se empenha em cantar, oferecendo a si mesma e aos outros o deleite de sua arte, não é um bom exemplo? Inclusive a providência divina não a socorre, pois ago-ra – no inverno do remorso - é preciso que se arrependa do que

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fez no verão abundante para receber a misericórdia das formigas trabalhadoras. E assim a cigarra sofre com o frio e a fome. Um castigo que, dure o quanto durar, pretende gerar resultados. Sobre isso Nietzsche pergunta: “Como é que fazer sofrer pode ser uma reparação?” (Nietzsche, 2007, p.61).

Essa é a maneira através da qual se imprime e reimprime a moral que Nietzsche chamou de escrava ou moral dos sacer-dotes. Uma moral artificializada pela fraqueza de um grupo de homens, haja vista o fato da própria natureza revelar o lobo não como mau, mas como uma espécie animal cujas necessidades devem ser satisfeitas visando à sobrevivência. Culpar os lobos pela voracidade com que devoram cordeirinhos indefesos é o mesmo que domesticá-los a base de sofrimento. É pedir-lhes para se alimentarem de vegetais e, nesta esteira, supor que assim se lhes tornariam melhores. Sobre essa espécie de amputação Nietzsche reclama:

[...] sempre se teve como objetivo ‘aprimorar’ o homem: a esse objetivo em si, principalmente, chamavam moral. Mas, sob a mesma palavra, ocultavam-se as tendências mais diversas. Então, aprimoramento tanto podia signi-ficar domar a besta-fera homem, como criar uma espé-cie particular de homens. [...] quem sabe o que acontece nas ménageries duvida que os animais sejam aprimora-dos ali. São enfraquecidos, tornados menos perigosos, e, por meio dos efeitos depressivos do medo, da dor, dos sofrimentos e da fome, convertidos em animais doen-tios (Nietzsche, 2009, p.70).

O que se pretende com os lobos, os quais em virtude de uiva-rem sob as togas dos legisladores de uma moral nascida do ressen-timento são considerados maus, é domesticá-los através dos mais dolorosos castigos (Nietzsche, 2007, p. 55) e assim supor que os tornarão melhores, uma vez que ressentidos e humilhados; em

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cuja memória fiquem as marcas inapagáveis dos valores morais aos quais devem dizer amém.

A moral e os personagens criados por Nietzsche

É oportuno notar que Nietzsche lançou mão em sua obra Assim falou Zaratustra de animais que adquiriam espaço em sua reflexão como personagens de destaque. É o caso da águia, do camelo, da serpente e do leão. Entretanto, eles não têm lugar den-tro dessa dicotomia que estabelece com rigidez uma divisão entre bons e maus. Pois os animais – que circundam Zaratustra – não têm suas ações guiadas pela moral; não estão, portanto, presos dentro dos limites entre o bem o mal.

Dentro da concepção moral dos escravos, a postura apropria-da para o lobo e para a cigarra é a da correção; pela busca do au-tocontrole acompanhada de um ascetismo descomunal. Ou seja, deve ele negar a carne e assim direcionar sua dieta para um novo ponto cardeal: abstinência, acima de tudo, mas não somente isso. O lobo e também a cigarra devem sentir-se culpados por todas as suas ações. Devem, respectivamente, se arrepender de todos os dóceis cordeirinhos que seu apetite devorou pusilanimemente, e de todas esforçadas formigas que não foram auxiliadas – pois a moral que prevalece orienta que o arrependimento é o caminho para a salvação.

Esses personagens precisam, nesse caso, do cultivo da memó-ria. Ela deve ser impressa neles, marcada em sua pele a ferro e fogo; e não há outra saída para tanto senão que muito sangue seja derramado: “[...] talvez em toda pré-história do homem não haja nada mais terrível nem mais inquietante que sua mnemotécni-ca.” (Nietzsche, 2007, p. 59). É preciso castigá-los, torturá-los, até que se entendam como autores de enormes malefícios. Até que se confessem culpados e arrependidos, e que por isso, após

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intransigente penitência, a sagrada misericórdia seja derramada sobre eles. Nietzsche irá chamar essa concepção como moral dos homens da igreja, moral dos escravos que um dia se rebelaram.

A moral dos escravos conclama e insufla uma caçada a quem incomoda. Uma perseguição a todos aqueles que, em virtude de seu comportamento desertor, negam a postura considerada corre-ta dentro dos padrões morais estabelecidos. Consequentemente, o sujeito acossado será espremido para que negue a sua conduta a qual, por comparação com os mais fracos, já fora considerada ruim. Uma vez perseguido, o pecador será merecedor de castigos e infâmias, indigno de permanecer entre os homens e de com eles compartilhar o forjado júbilo de sua existência moral se, além de tudo, não se apresentar transbordante do mais humilde arre-pendimento. O lobo precisa assegurar a si mesmo o peso de toda culpa. E dessa forma entender–se como errado e buscar a absol-vição através da negação de seus instintos. Nesse caso, através da negação de si mesmo, porque de sua natureza. No entanto isso é insalubre a ele próprio – anular-se, castrar-se, a quem tais ações hão de trazer benefícios? Sobre essa questão convém citar as pala-vras de Nietzsche:

Exigir da força que não se exteriorize sob a forma de forma de força, que não seja um querer conquistar, um querer subjugar, um querer tornar-se dono, uma rede de inimigos, de resistências e de triunfos, é tão insensato quanto exigir da fraqueza que se exteriorize como força. (Nietzsche, 2009, p. 42).

Quanta violência, portanto, deve ser empregada para frear a força e bloquear vontades? Uma violência descomunal, capaz de se chocar com os mais profundos e internos impulsos naturais de um ser vivo. Ideias como essas irradiam-se dos moralistas que bata-lham com subserviência por uma moral irremovível. E os lugares

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que lhes prestam de morada sagrada, de fonte de onde brotam as verdades e as tábuas de mandamentos, são os altares das igrejas e sinagogas. A moral do escravo, do homem fraco é, segundo Nietzsche, a dos homens da igreja. Eles que sugerem curas através de fórmu-las dolorosas: a negação das paixões; a abstinência de sexo, de ali-mentos e de entorpecentes. Pois para eles os desejos simbolizam demônios sinistros capazes de em um excesso arreganhar as portas do inferno, do mal, do erro.

Para a igreja o remédio para a paixão é a eliminação em todos os sentidos: sua prática, sua ‘cura’ é a castração. Ela nunca pergunta: ‘Como se pode espiritualizar, em-belezar, divinizar um desejo?’ – tudo o que sempre fez foi dar ênfase à disciplina, ela pôs a ênfase da disciplina na extirpação (da sensualidade, do orgulho, da ânsia de poder, da avareza, do desejo de vingança). Mas, atacar as raízes da paixão é o mesmo que atacar as raízes da vida; a prática da igreja é danosa a vida. (Nietzsche, 2009, p.50).

Claramente Nietzsche abre fogo contra os valores criados pela igreja católica, visto que representam negação, privação e encabres-tamento. Desejam criar homens dóceis e obedientes; previsíveis e capazes de frear seus desejos mais profundos e avassaladores em prol de uma moral dominante. Sobre isso avisa Nietzsche:

[...] certas ideias devem tornar-se indeléveis, onipresen-tes, inaudíveis, ‘fixas’. Com fim de hipnotizar o sistema nervoso e intelectual, suprimindo a concorrência de outras ideias [...] (Nietzsche, 2007, p. 59).

Nesse sentido, de acordo com Nietzsche, não há sob a terra algo que se pronuncie mais perigoso e danoso, não somente à es-pécie humana em particular mas a vida de forma geral. Uma vez

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que assim os desejos passam a ser olhados de canto de olho, com desconfiança; haja vista que, com relação aos sentidos, o platonis-mo e toda tradição racionalista atribuiu a mais purulenta senten-ça: os sentidos são enganosos. Não se podem confiar neles, não são merecedores de crédito e, portanto, uma coisa para ser válida, certa, bela, tem de afastar de si a maléfica influência dos sentidos. Embora Nietzsche posicione-se totalmente contrário a isso, na medida em que “É com os sentidos que percebemos a autentici-dade, a boa consciência, toda evidência da verdade.” (Nietzsche, 2006, p. 73). Sobre sentenças como essas Nietzsche é categórico ao discordar:

Os sentidos não mentem quando nos mostram o devir, o perecer, a transformação. [...] o mundo ‘aparente’ é o único que existe: o mundo ‘verdadeiro’ é apenas uma adição enganosa. (Nietzsche, 2009, p. 40).

Nietzsche, renega com energia e ironia as oposições que sustentam a metafísica, uma vez que demarcam polos bem dis-tintos e separados, como símbolos repousados em coordenadas geográficas nas quais sua suposta natureza não poderia jamais se encontrar. O certo e o errado, desse modo, não se tocam e consequentemente também não se confundem. Sua polarização é marca rígida – que além de tudo se pretende eterna e incor-rigível – de uma oposição que é também moral. Oposição essa que é a baliza de uma necessidade: “A crença fundamental dos metafísicos é a oposição de valores.” (Nietzsche, 2006, p.10). Ou seja, a referência aponta para valores morais que devem ser esclarecidos a fim de não se aproximarem, e assim também, em hipótese alguma, não se embaraçarem. Devendo, para tanto, re-pousar em lugares distantes e ainda afastar-se dos próprios ho-mens e de suas ações tão permeadas por paixões, impressões e sentidos explosivos e incontroláveis.

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Considerações finais

A moral do escravo na medida em que avalia personagens enquanto sujeitos realizadores de ações dentro da narrativa, os polariza com clareza e com intenção de afastá-los, tendo em vis-ta a concepção de que um comportamento é e sempre foi mau e outro é e sempre foi bom. E, além disso, a demarcação e sua manutenção dentro dessa moral significa cunhar e anunciar a existência do bem e do mal, como Nietzsche faz referência na seguinte passagem:

Nossa mente repele a ideia de que algo possa nascer do seu contrário, como, por exemplo, a verdade brotar do erro, ou ainda a aspiração pela verdade ser gerada pela vontade de enganar. Pode a ação egoísta surgir do egoísmo? Ou a contemplação pura do sábio emanar da cobiça? Tal origem parece impossível. Assim, aceitá-la parece próprio de tolos. As realidades mais sublimes devem ter outra origem, que lhes seja peculiar. Não po-dem derivar deste mundo efêmero, enganador, ilusório e mesquinho, deste labirinto de desejos e frustrações. É no mais íntimo do ser, no imperecível, na divindade oculta, na ‘coisa em si’, que deve estar o seu princípio, sua razão de ser, e em nenhuma outra parte. (Nietzsche, 2006, p. 10).

A moral que aparta bons e maus também abraça, de forma afetuosa, as ideias de uma metafisica incapaz de validar a possibi-lidade que algo surja do seu oposto. De acordo com tal máxima, a honestidade atribuída a um sujeito não poderia decorrer de uma espécie de trapaça promovida por ele, em qualquer que seja a oca-sião. Segue-se a isso que de proposições falsas não podem suceder conclusões verdadeiras. Do mesmo modo que, de um sujeito já avaliado como mau – por uma concepção moral como a dos

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escravos – não se poderia concluir qualquer tipo de bondade. O bem gera o bem e nada mais; e o mesmo se dá com seu contrário.

O lobo, que é marcado como mau a ferro quente pela mo-ral, tem que se arrepender; e o mesmo acontece com a cigarra, rotulada de à toa. Assim como ocorre com os sujeitos que se as-semelharem a esses personagens de fábulas. Devem frear instintos e desejos e através do castigo calcar uma memória que os façam lembrar-se das regras. Afinal, a moral pretende impor-se através dos tempos e, para tanto, não poupará esforços, lançando mão de um processo civilizatório do homem com intuito de torná-lo controlado e subserviente: “O essencial, em toda moral, é o fato de exercer uma longa imposição.” (Nietzsche, 2006, p. 83). Falta ao homem comparado ao lobo uma negação de seus instintos, ao mesmo nível que falta ao homem imoralista a obediência a tudo o que se prescreve de modo gregário.

A longa imposição a que Nietzsche menciona diz respeito aos valores que uma moral impõe sob a autoridade de terem nascido em um altar sagrado. Não se poderia, portanto, desconfiá-los. O simples suspeitar de sua origem pura e além desse mundo, re-presenta, por si só erro irreparável. Sujeito ao fogo de públicas fogueiras, à asfixia de longas cordas, estariam aqueles que duvi-dassem da correção abençoada da verdade. Tudo em prol de não alterar o rumo da “nau dos loucos” que navega no seio dos rios, retirando de cidade em cidade os que contestam, ridicularizam, zombam de toda sacralidade dos bons costumes que tem seus motivos ligados não ao sagrado imaculado, mas sim a interesses escusos e humanos, demasiadamente humanos. (Foucault, 2000, p. 13).

Cabe ao imoralista hastear uma bandeira que não traga as cores sagradas e as palavras de ordem imortais acerca do compor-tamento humano. Pois os tons dos panos que lhe servirem desbo-tarão com o sol e a chuva. E por isso, de tempos em tempos, serão

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novamente repensados, remendados e até mesmo completamente abandonados. E suas palavras de ordem não serão como uma tá-bua de categorias, posto que de si mesmas gargalharão acerca de designações que antes supunham qualquer dever.

Referências

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FOUCAULT, Michel. Microfísica do Poder. Tradução: Roberto Machado. Rio de Janeiro. Ed. Paz e Terra, 2014.

________________. História da Loucura. Tradução: José Tei-xeira Coelho Netto. São Paulo. Ed. Perspectiva, 2000.

GIACOIA, Oswaldo. Nietzsche X Kant: uma disputa perma-nente a respeito de liberdade, autonomia e dever. Rio de janei-ro. Ed. Casa da Palavra, 2012.

MARCONDES, Danilo. Iniciação à História da Filosofia: Dos Pré-socráticos a Wittgenstein. Rio de Janeiro. Ed. Jorge Zahar Editor, 2010.

NIETZSCHE, Friedrich. Assim Falou Zaratustra. Tradução: Paulo César Pinheiro. São Paulo. Ed. Companhia das Letras, 2011.

__________. A Genealogia da Moral. Tradução: Antônio Carlos Braga. São Paulo. Ed. Escala, 2007.

__________. Crepúsculo dos Ídolos. Tradução: Jaqueline Val-passos. São Paulo. Ed. DPL, 2009.

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__________. O Nascimento da Tragédia. Tradução: J. Guins-burg. São Paulo. Ed. Companhia das Letras, 2007.

__________. Além do Bem e do Mal. Tradução: Lilian Salles Kump. São Paulo. Ed. Centauro. 2006.

ONNFREY, Michel. Nietzsche em HQ. São Paulo. Ed. Nova Fronteira, 2014.

PARTE II – PRÁTICAS EM PORTUGAL E NO BRASIL

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CONTRIBUIçõES DAS INCUBADORAS, RFEPCT E PATENTES ACADÊMICAS: A

GESTÃO DO CONHECIMENTO NA RELAçÃO UNIVERSIDADE-EMPRESA

Kelyane Silva- Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI-Brasil)

Francisco Rapchan - Instituto Federal do Espírito SantoIvan Ramirez - Universidad Santo Tomás de Aquino,

ColômbiaAlessandra Silva - Universidade Veiga de Almeida

Maurício Castanheira - Centro Federal de Educação Tecnológica/Rio de Janeiro

Úrsula Maruyama - Centro Federal de Educação Tecnológica/Rio de Janeiro

Introdução

A inovação representa a implementação de ideias criativas dentro de uma organização em que os recursos para as atividades inovadoras estão incorporados, tanto nas competências dos indi-víduos, como sistema organizacional, rotinas e processos realizados na empresa. A criatividade é um motor, mas isolado não é suficien-te para gerar inovação (MIRANDA e FIGUEREDO, 2010).

Assim, embora a concepção e a criatividade estejam no âmbito dos atores humanos, a inovação ocorre em um contexto organi-zacional, por meio de um processo contínuo e não apenas como eventos isolados ou serendipidade. A fim de se tornar sistemático e maduro, tal processo necessitaria de um ambiente estimulante e catalisador das competências e das iniciativas dos vários atores que atuassem no processo criativo que, mesmo segundo lógicas peculiares, poderiam trabalhar cooperativamente.

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As universidades passaram por uma primeira revolução quando incorporaram, no final do século XVIII, a pesquisa como missão além do ensino. De acordo com Schwartzman (2001), foi a re-forma do sistema educacional alemão em 1809, com a criação da universidade de Berlim, que introduziu a pesquisa científica na universidade do século XIX vindo a tornar-se um importante modelo que influenciaria todos os países.

Para Etzkowitz (2008), ainda com esta primeira revolução em curso, uma segunda revolução no sistema educacional teve início em meados do século XX, quando surge o conceito de Univer-sidade Empreendedora que agrega uma nova missão, voltada ao desenvolvimento econômico e social.

O presente trabalho apresenta as questões emergentes no final do século XX e que ainda estão em pauta no século XXI sobre o processo de inovação nas universidades e o desafio na sua relação com as empresas. Para tanto, trazemos à luz considerações sobre o capital intangível e a inovação aberta na relação universidade--empresa por meio dos NIT (Núcleos de Inovação Tecnológica) na RFEPCT (Rede Federal de Educação Profissional, Científi-ca e Tecnológica) utilizando o conceito proposto por Silva et al (2014) de patente acadêmica.

O capital intangível & inovação aberta

Estamos imersos num ambiente dinâmico, complexo, variável e cheios de incertezas (PRAHALAD & HAMEL, 1990) que afeta todos os setores da economia, em ambos os setores: público e pri-vado. Desta forma, a economia foi transformada de tal forma pelos ativos intangíveis que atualmente são os seus principais fatores de criação de valor e riqueza (GRANT 1996; BUENO, 1998).

Esta perspectiva nos leva a redefinir os produtos e serviços para uma nova abordagem que tenha como premissa o reco-

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nhecimento que os ativos organizacionais estão intrinsecamente relacionados à informação, ao conhecimento e ao talento. Por conseguinte, a aprendizagem organizacional deverá contemplar mecanismos para conhecer e mensurar o valor do conhecimento e do seu capital intelectual, a fim de aprender como criar, trans-formar e transmitir este valor.

Kaplan e Norton (2000) argumentam que o que não pode ser mensurado, não pode ser gerenciado, apresentando a importância de identificar e medir os ativos intangíveis. Se não for identificado e medido por indicadores, a sua importância poderá ser preterida e assim, tornar-se-á inviável o controle de sua evolução. Destarte, as empresas têm procurado empregar métodos que valorizem os seus ativos com medidas financeiras para atingir de forma efetiva o seu propósito.

Gassmann, Enkel e Chesbrough (2009) sumarizam os três principais processos que podem ser diferenciados em termos de como fazer a inovação aberta: (i) outside-in: o processo de fora para dentro reflete a experiência das empresas em perceber que o locus de criação de conhecimento não é, necessariamente, igual locusda inovação; (ii) inside-out: transferir ideias da empresa para o ambiente externo através de transferência de know-how, licen-ciando de propriedade intelectual, comercialização de tecnologias próprias em novos mercados (cross-innovation), spin-offs, etc.; (iii) coupled: refere-se à co-criação com parceiros através de alianças de cooperação, combinado outside-in (para adquirir conhecimento externo) com o inside-out (para levar suas ideias para o mercado).

Portanto, ao analisar os processos que levam à inovação aberta e aos que definem o como fazê-la, devem favorecer a participação das organizações em redes bem como a criação e o aperfeiçoa-mento de práticas para a inovação internamente, estabelecendo suas competências de forma sustentável. Os preceitos da inovação aberta, em especial os três conjuntos de processos apresentados,

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parecem ser ferramentas úteis para os Núcleos de Inovação Tec-nológica (NIT) utilizarem em sua interação com as empresas, em especial conjunto de processos para a co-criação com parceiros através de alianças de cooperação – coupled.

A combinação para adquirir conhecimentos externos (outsi-de-in) advindo das empresas e da sociedade em geral com o levar as invenções para as empresas e assim para o mercado (inside-out) gerando inovação parece um caminho a ser modelado pelos NIT. Neste sentido, a busca por relações entre as inovações e produções acadêmicas que contribuam para gestão do conhecimento na re-lação universidade-empresa, ganham importância e repercussão em diversos segmentos.

Relação Incubadoras, RFEPCT e Gestão do Conhecimento

O início da história do ensino técnico e tecnológico brasileiro remonta a 1909, com a criação das “Escolas de Aprendizes Artí-fices” pelo presidente Nilo Peçanha (BRASIL, 1909). Em 1937 estas Escolas foram transformadas em “Liceus Industriais”, des-tinados ao ensino profissional de todos os ramos e graus e com um amplo programa de expansão. Em 1942 uma nova reforma modificou o sistema de ensino no Brasil. Neste ano, foi editada a Lei Orgânica do Ensino Industrial e o ensino profissional passou a ser considerado de nível médio e chamado de curso técnico industrial, transformando os “Liceus Industriais” em “Escolas Técnicas”.

Em 1978, as Escolas Técnicas Federais de Minas Gerais, do Paraná e Celso Suckow da Fonseca do Rio de Janeiro foram transformadas em Centros Federais de Educação Tecnológica – CEFETs. Estas instituições tinham por objetivos, além da for-mação de técnicos, também o ensino superior de graduação e pós-graduação lato sensu e stricto sensu. Seguindo o caminho

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inaugurado por estas três instituições, a Lei 8.948/1989 criou os parâmetros para a transformação das demais Escolas Técnicas Fe-derais em CEFETs.

Durante toda a década de 1990 as políticas públicas restrin-giam enormemente a atuação do ensino profissional, gerando enorme instabilidade ao futuro dos CEFETs. Esta situação de estagnação começa a se reverter a partir do primeiro mandato do Presidente Luiz Inácio Lula da Silva, culminando em dezembro de 2008 com a Lei 11.892 que instituiu a Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica – RFEPCT (DAGNINO e MOTA, 2013).

Atualmente a Rede Federal de Educação Profissional, Cien-tífica e Tecnológica – RFEPCT tem 42 membros que reúne mais de 600 campi em todos os estados e no Distrito Federal. Esta estrutura organizacional torna os membros da RFEPCT um arranjo educacional complexo e inovador: uma instituição multicampi extremamente capilarizada no território, de edu-cação verticalizada, comprometida com a pesquisa tecnológica aplicada e sob demanda da sociedade, que estimula o empreen-dedorismo e os arranjos produtivos locais em uma abordagem semelhante à da Hélice Tripla, preconizada por Etzkowitz e Leydesdorff (1995, 2000).

No modelo da Hélice Tripla, a chave para a inovação e o cres-cimento em uma economia baseada no conhecimento é a intera-ção formada entre a universidade, a indústria e o governo. Este modelo, em contraste com outras abordagens que enfatizam o papel do governo ou de empresas na inovação, propõe o pro-tagonismo da universidade empreendedora: como uma fonte de empreendedorismo e tecnologia, bem como investigação crítica (ETZKOWITZ, 2008). Segundo Etzkowitz (2008), uma univer-sidade empreendedora deve possuir quatro bases:

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1. Liderança acadêmica capaz de formular e implementar uma visão estratégica;

2. Controle legal sobre recursos acadêmicos, incluindo pro-priedade física, como edifícios universitários e propriedade intelectual que emana de pesquisa;

3. Capacidade Organizacional para transferir tecnologia por meio de patentes, licenciamento e de incubação;

4. Um ethos empresarial entre os administradores, professores e estudantes.

Observa-se neste contexto o grande alinhamento do espíri-to da lei de criação da RFEPCT e a proposta de Universidade Empreendedora no âmbito da Hélice Tripla. Para exemplificar este alinhamento, pode-se observar nos artigos 6º, 7º da Lei 11.892/2008, que tratam respectivamente das finalidades e obje-tivos dos membros da RFEPCT (BRASIL, 2008):

i. Promover a integração e a verticalização da educação básica à superior – desde os concluintes do ensino fundamental e para o público da educação de jovens e adultos à pós-graduação stricto sensu de mestrado e doutorado;

ii. Realizar pesquisas aplicadas, estimulando o desenvolvimento de soluções técnicas e tecnológicas;

iii. A busca da sintonia, da consolidação e do fortalecimento dos arranjos produtivos locais;

iv. Estimular o empreendedorismo e o cooperativismo;

Complementando, o artigo 9º, ao tratar da estrutura organi-zacional destas instituições ainda acrescenta:

v. Cada Instituto Federal é organizado em estrutura multicampi com proposta orçamentária independente.

127

Outro aspecto deste alinhamento pode ser visto pela impor-tância que a Hélice Tripla atribui ao estreitamento do relaciona-mento entre a academia e as empresas que buscam inovação. Se-gundo Etzkowitz (2008), uma das características mais importante de uma universidade empreendedora é a importância dada aos problemas de pesquisa trazidos para a órbita da universidade por empresários que buscam aprimoramento através de uma ligação mais estreita com a cena acadêmica.

Neste sentido, a relação da RFEPCT com a Empresa Brasi-leira de Pesquisa e Inovação Industrial (Embrapii), parece ser um bom exemplo deste estreitamento preconizado pela Hélice Tripla. A Embrapii foi formalmente constituída em maio de 2013 para fortalecer o desenvolvimento da inovação na indústria brasileira, através do fortalecimento de sua colaboração com institutos de pesquisas e universidades. Em seu Contrato de Gestão foram de-finidos cinco objetivos estratégicos dentre eles: “contribuir para a promoção do desenvolvimento dos Polos de Inovação dos Institu-tos Federais” (EMBRAPII, 2015). Atualmente a RFEPCT possui 5 polos Embrapii: IF Cerará, IF Espírito Santo, IF Bahia, IF Mi-nas Gerais – Formiga, IF Fluminense – Campos dos Goytacazes.

Além da relação estreita com as demandas das empresas já existentes, a Hélice Tripla também enfatiza a importância de ha-bitats que permitam a criação de empresas geradas a partir de pesquisa acadêmica como, por exemplo, em incubadoras. Segun-do o modelo, é importante perceber que o objetivo essencial de uma incubadora é tão educacional quanto o da academia e o de uma universidade empreendedora, que utilizam seus recursos de ensino e pesquisa, tanto para alunos tradicionais quanto para alunos incubados em empreendimentos específicos. No caso da RFEPCT, observa-se um rápido fortalecimento do movimento de incubadoras. Este crescimento pode ser observado pelo cresci-mento do número de membros da RFEPCT associados à Asso-

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ciação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec) (ANPROTEC, 2016).

A contribuição das patentes acadêmicas para a relação Universidade-Empresa

A criação de novos conhecimentos baseados em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) caracteriza significativa mudança tec-nológica e, consequentemente, o seu principal motor do desen-volvimento econômico (BUENSTORF e SCHACHT, 2013). Neste sentido, não surpreendentemente, as universidades têm sido um ator importante na geração de conhecimentos e inovações, despertando nas últimas décadas o interesse na comercialização da Propriedade Intelectual (PI) gerada por seus pesquisadores (BUENSTORF e SCHACHT, 2013; CARLAW et al., 2006).

Por sua vez, é comum no ambiente acadêmico a noção baseada em “crédito científico”, sendo este conferido ao pesquisador que contribui significativamente para o avanço do conhecimento em determinado campo da ciência por meio de publicações. No en-tanto, mais recentemente já é perceptível que o crédito científico seja também advindo do patenteamento, isto porque, ser listado entre os inventores de uma patente conhecida pode trazer ganhos econômicos e reputação (LISSONI e MONTOBBIO, 2015).

Embora originalmente o sistema de patente moderno tenha nascido como dispositivo legal para ajudar na divulgação do con-teúdo técnico e não para incentivo à inovação (CIMOLI et al. 2011), no entanto, atualmente as estatísticas de patentes têm sido utilizadas como indicadores de atividade inventiva, ino-vação e, portanto, progresso tecnológico (GRILICHES, 1990; OCDE, 2005).

Em se tratando do ambiente acadêmico, desde o final da década de 80, o patenteamento oriundo das universidades tem

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crescido substancialmente nos EUA, e esta tendência também tem sido observada em países da Europa, assim como em países emergentes. No entanto, a contribuição de inventores acadêmi-cos com o processo de inovação não se restringe à atividade de patenteamento direto da universidade. Por vezes, é o que se tem observado na Europa, inventores acadêmicos participam de pa-tentes atribuídas a outros titulares (ou requerentes de pedidos) que não somente às que estão sob a propriedade da universidade (CAPELLARI e DE STEFANO, 2016; LISSONI, 2012).

Um dos aspectos que tem assombrado os gestores universi-tários e decisores políticos é o fato de como levar estas invenções acadêmicas para o mercado. Tal situação reforça a necessidade e importância da institucionalização e profissionalização das ativi-dades de Transferência de Tecnologia (TT) oriundas do ambiente acadêmico (MARTÍNEZ, et al., 2016).

Vale ressaltar que a participação dos inventores acadêmicos nos processos de inovação tem sido objeto de análise desde mea-dos da década de 90 na Europa, principalmente após publicação do relatório da Comissão Europeia em que reforçava a existência de um Paradoxo Europeu (Comissão Europeia, 1995). O relató-rio destacava a visão de que a Europa desempenhava um papel de excelência científica mundial, porém com incapacidade em trans-formar este conhecimento científico em vantagens competitivas internacionais e em inovações, medido pelo indicador de patentes (FRAGKANDREAS, 2013; HERRANZ e RUIZ-CASTILLO, 2013), principalmente quando comparado aos homólogos Nor-te-Americanos.

Desde então, diversos estudos na Europa foram estruturados para analisar a efetiva participação das universidades e seu corpo docente na participação em questões de PI, uma vez que as evi-dências empíricas já demonstravam que o número de patentes in-ventadas por universidades era superior ao número de patentes sob

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propriedade (titularidade) das universidades (GEUNA e NESTA, 2006). Este fato era amparado em legislação pelo Hochschullehrer-privileg ou mais conhecido como “privilégio do professor” ado-tado em muitos países da Europa até a década recente. Situação bastante diferente é a Norte-Americana em que a Lei Bayh-Dole, desde a década de 80, permite às Universidades a titularidade das patentes quando financiadas por recursos públicos.

Enquanto países como Áustria, Finlândia, Alemanha e Di-namarca têm recentemente alterado suas legislações de Proprie-dade Intelectual, ao abolir o “privilégio do professor”, fazendo-se mais semelhante à legislação Americana (Bayh-Dole Act), a Itália, por sua vez, alterou, em 2002, a sua legislação para exatamente conceder aos inventores acadêmicos a titularidade de patentes (MARTÍNEZ, et al., 2016; LISSONI et al., 2008).

Nessa perspectiva, muitos estudos têm focado na avaliação das universidades, não apenas como entidade produtora de co-nhecimento, mas como estas podem interagir e transferir o saber da ciência básica e aplicada para atividades econômicas (MO-WERY, at al. 2001; THURSBY, et al., 2009; DECHENAUX, et al., 2011). Mais recentemente, a literatura tem avaliado a con-tribuição do inventor acadêmico na conversão do progresso cien-tífico em desenvolvimento tecnológico utilizando o indicador de patentes acadêmicas (LISSONI, 2008; BRESCHI, et al., 2008; CRESPI, et al., 2011; GEUNA e ROSSI, 2011; PERKMANN, et al., 2013).

Observa-se que nos últimos anos, no continente Europeu, há uma ampliação do conceito de patentes acadêmicas. Lissoni (2012) as define como: “any patente signed at least by one academic scientist, while working at his or her university”. Assim, à semelhan-ça deste conceito, consideramos para o caso brasileiro que paten-tes acadêmicas se constituem de dois tipos: “patente acadêmica universitária”, quando a universidade aparece como requerente

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do pedido ou titular da patente; e “patente acadêmica não-uni-versitária”, quando a universidade não aparece como a requerente ou a titular da patente, mas ocorrer vínculo institucional de um inventor como docente de uma Instituição de Ensino Superior (IES), conforme figura 1.

Figura 1 - Tipologias de patentes Acadêmicas para o Brasil

Fonte: Silva et al., 2014

Por sua vez, num estudo precursor, Silva (2014) analisou o cenário brasileiro sob a ótica das Patentes Acadêmicas, ou seja, aquelas que possuem dentre os seus inventores pelo menos um com vínculo institucional de professor relacionado a uma insti-tuição de ensino superior (IES). No referido estudo, constatou-se que dos 3106 pedidos de patentes publicados na via PCT (Patent Cooperation Treaty), com prioridade brasileira, no período de 2002-2012, 605 (19,5%) correspondem a patentes acadêmicas.

Estes dados colocariam o Brasil, numa tentativa de correla-ção, muito mais próximo ao panorama Norte-Americano e mais distante ao cenário Europeu, uma vez que, as patentes acadêmicas

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estariam em maior proporção sob a propriedade das universida-des. No entanto, do total de patentes acadêmicas, 38,5% não estão sob titularidade das universidade, ou seja, são acadêmicas, porém não-universitárias (SILVA, 2014; SILVA, et al., 2014), conforme Figura 2.

Figura 2: Comparação Internacional das Patentes Acadêmicas: Brasil e países da Europa e EUA

Fonte: Silva, 2014.Nota: Dados Europeus colhidos de Lissoni (2012) e correspon-dem ao período 1994-2001.Os dados dos EUA de Thursby et al. (2009) e correspondem ao período 1993-2004. Dados para o Brasil foram colhidos de Silva, 2014 e compreende o período 2002-2012.

O uso do conceito de “patentes acadêmicas” e sua tipologia no Brasil, permitiu a descoberta de novos panoramas de paten-teamento, bem como uma melhor compreensão dos esforços inventivos dos pesquisadores/professores brasileiros, tanto den-tro como fora das universidades aos quais estão formalmente

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vinculados. Por sua vez, vale ressaltar que os 19,5% de partici-pação acadêmica brasileira nos pedidos de patentes publicados na via PCT (2002-2012) representam muito mais do que antes se admitia, uma vez que estudos anteriores sobre patentes do setor acadêmico no Brasil adotaram como referencial de análise a universidade como requerente (PÓVOA, 2008; AMADEI e TORKOMIAN, 2009; QUERIDO et al., 2011; OLIVEIRA e NUNES, 2013), ou seja, deixando de contabilizar as patentes acadêmicas não-universitárias.

No entanto, o fato de 38,5% das patentes acadêmicas de ori-gem brasileira depositadas pela via do PCT não estarem abran-gidas pela categoria de patentes universitárias tem se revelado, também, a necessidade de aprofundar a discussão sobre os fatores que levam os inventores brasileiros vinculados às Universidades não creditar suas instituições universitárias como titulares dos pe-didos de patentes, uma vez que a legislação nacional prevê esta obrigação para as Universidade Públicas brasileiras.

É importante ressaltar, também, que a análise dos dados de patentes acadêmicas pode ser particularmente interessante por-que incluem informações tanto sobre os inventores individuais, bem como sobre a propriedade da organização, dando pistas in-teressantes sobre os padrões de colaboração entre a ciência e a indústria e sua Transferência de Tecnologia (CAPELLARI e DE STEFANO, 2016). Este panorama sugere que qualquer avaliação deve levar em consideração as patentes acadêmicas sob proprieda-de de outros que não somente das universidades, principalmente quando se tratar de medir o efeito das políticas de indução de patentes (DELLA MALVA et al., 2013).

Assim, entre as várias vias disponíveis para estabelecer essas ligações, está a comercialização do conhecimento acadêmico, envolvendo o patenteamento e o licenciamento de invenções. A comercialização é considerada um bom exemplo para a geração

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de impacto acadêmico porque constitui a aceitação do mercado imediato e mensurável para outputs de pesquisa acadêmica. Para apoiar a comercialização, muitas universidades criaram estrutu-ras especializadas, como escritórios de transferência de tecnologia (TTOs), parques de ciência, bem como normas e procedimentos internos de apoio (PERKMANN et al., 2013).

Considerações finais

As universidades têm sido um ator importante na geração de conhecimentos e inovações, despertando nas últimas décadas o interesse na comercialização da Propriedade Intelectual (PI) gera-da por seus pesquisadores. Ao longo desta pesquisa, foi observado na literatura, que uma das características mais relevantes de uma universidade empreendedora é a importância dada aos problemas de pesquisa trazidos, para o âmbito universitário, por empresários que buscam aprimoramento por meio de uma ligação mais estrei-ta com a cena acadêmica.

A Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tec-nológica – RFEPCT com 42 membros e mais de 600 campi em todos os estados brasileiros e DF, possui uma estrutura organiza-cional de arranjo educacional complexo e inovador que apresen-ta condições para ser o norteador desta mudança. Não obstante, tendo como base a relação universidade-indústria-governo, bus-ca-se enfatizar o impacto gerado pelos habitats permitindo a cria-ção de empresas geradas a partir de pesquisas acadêmicas, como, por exemplo, nas próprias incubadoras da RFEPCT.

Por fim, a utilização do conceito “patentes acadêmicas” e sua tipologia no Brasil, permitiu a abertura para novas perspectivas sobre patenteamento, bem como uma melhor compreensão dos esforços inventivos dos pesquisadores/professores brasileiros, tan-to dentro como fora das universidades aos quais estão formal-

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mente vinculados. Recomenda-se, então, que a chave de compre-ensão sobre o inventor acadêmico pode, também, contribuir para o desempenho crítico na transferência de tecnologia da relação Universidade-Empresa.

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GESTÃO DO CONHECIMENTO E E-CRM: O CONTRIBUTO DOS CLIENTES

Manuela Sarmento – Academia Militar e Universidade Lusíada

António Palma Rosinha – Instituto Superior de Comunicação Empresarial Academia Militar

Introdução

O presente trabalho de investigação aborda a temática da ges-tão conhecimento no âmbito dos contributos, que os principais clientes da organização proporcionam sobre as suas preferências, desejos e necessidades relativamente aos bens e serviços prestados pela organização. É vital para a empresa, ter clientes satisfeitos, pois têm mais tendência para comprar os seus bens e serviços, todavia, o alvo é fidelizar os clientes, pois compram incondicio-namente. Como consequencia a organização obtem resultados melhores e é mais competitiva no mercado.

O trabalho está estruturado nas seguintes secções. Na secção 2 são apresentados os fundamentos da gestão do conhecimen-to, o processo dados, informação e conhecimento, assim como a sua relação, para além de se referirem as consequências socio--organizacionais. Na secção 3 caracteriza-se o capital intelectual e a sua importância na atual sociedade, desenvolvendo a com-ponente capital de clientes. Na secção 4 aborda-se o Customer Relationship Management (CRM) e as suas múltiplas vantagens para o aumento do conhecimento da organização, assim como se tecem considerações sobre os pilares do relacionamento com o cliente. Na secção 6 examina-se a implementação do modelo de relacionamento com os clientes. Por último, na secção 6 sobre as conclusões sintetizam-se os principais marcos da contribuição

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do Capital de Cliente para a Gestão do Conhecimento e as suas implicações na competitividade da organização.

Fundamentos da Gestão do Conhecimento

O conhecimento é o ativo mais importante do século XXI e a sua divulgação na sociedade globalizada e interdependente em que vivemos, deve-se às tecnologias da informação em geral e, em particular, à Internet. A Internet é um recurso intangível fundamental para o desenvolvimento da sociedade na designada Era da Informação.

A economia toma consciência de que a produção intelectual estava a conseguir gerar mais riqueza, do que a produção indus-trial, tendo como exemplos a Microsoft ou a Google que valem cerca de 20 a 30 vezes mais do que os seus ativos financeiros.

Para Stewart (1998) os ativos intelectuais sempre tiveram im-portância, embora nunca tanto como agora. Atualmente é neces-sário saber gerir o conhecimento nas organizações.

Assim, na década de 80, surge uma nova conceção e visão da empresa, baseada nos recursos humanos com incidência no conhecimento. Entende-se por conhecimento a informação in-terpretada. A informação interpretada é apropriada à verdade do momento presente e tem um determinado significado, origi-nando impactes no meio ambiente organizacional e social.

A informação interpretada ou conhecimento pode ser:

• Tácito: conhecimento subjectivo, oriundo de experiências ao longo da vida, de díficil formalização e explicação a outras pessoas. É associado com saber.

• Explícito: conhecimento sistematizado, formalizado, codifica-do e tansmitido a outras pessoas, podendo ser armazenados em bases de dados ou publicações. É associado com informação.

143

A gestão do conhecimento tem a finalidade de controlar, facilitar o acesso e manter uma gestão integrada das informações nos seus diversos meios. Por seu turno, as informações são utilizadas na organização e geram tomadas de decisões e ações.

Atendendo a que o meio ambiente organizacional e social reage às informações, a empresa pode obter vantagens competitivas e cumprir os objetivos a que se propôs, desde que faça previsões, que permitam antever as mudanças e posicionar a organização corretamente no mercado.

A gestão do conhecimento pode definir-se como sendo um processo sistemático e articulado, apoiado na criação, dissemina-ção e apropriação de conhecimentos, com o objetivo de atingir a excelência organizacional, através dos vários modelos de gestão do conhecimento.

Uma vez que o conhecimento é um ativo intangível res-ponsável pelo sucesso das organizações, é importante definir, valorizar, controlar e gerir o conhecimento, já que este é cada vez mais um fator fundamental para a competitividade no atual contexto socioeconómico.

Conceito de Gestão do Conhecimento no Japão

Aborda-se o conceito de gestão de conhecimento no Japão, atendendo ao facto de o primado do cliente ter um expoente má-ximo no Japão.

Segundo Ferreira, Reis e Pereira (1997), a organização de em-presas japonesas é uma forma de divisão social do trabalho que, me-diante a rotação de tarefas e a não-alocação do trabalhador a um posto específico, faz com que haja o predomínio do grupo de tra-balho sobre os indivíduos. Por outro lado, permitem ao trabalhador conhecer e dominar melhor o processo global de produção o que facilita a criação de um ambiente propício para a eliminação de erros.

144

O conceito de Ba foi originalmente proposto pelo filósofo japonês Kitaro Nishida, em 1970 e desenvolvido por Shimizu, em 1995. Posteriormente, em 1996, Nonaka adaptou o conceito de Ba, visando o aperfeiçoamento de seu modelo SECI de cria-ção do conhecimento organizacional. Finalmente, o conceito Ba é introduzido na criação do conhecimento porIkujiro Nonaka e Noburo Konno (1998). O termo Ba também faz parte dos jar-gões utilizados na literatura especializada em gestão do conheci-mento, fora do Japão. Ba é um ideograma kanji que, na sua parte esquerda designa o potencial (e representa a terra, a água fervente, o crescimento) e a parte direita indica a capacidade de realização (e representa um tipo de motor).

Ikujiro Nonaka define o Ba como um espaço partilhado para a emergência de relações. Esse espaço pode ser físico (como um escritório ou outros locais de trabalho), mental (experiências compartilhadas, ideias ou ideais) ou toda a combinação dos dois.

Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a espiral do conheci-mento envolve o conhecimento tácito e o explicito e apresenta quatro tipos de Ba:

• Socialização: partilha de conhecimento tácito por meio da observação, imitação ou prática (tácito para tácito).

• Externalização: conversão do conhecimento tácito em explí-cito e sua comunicação ao grupo (tácito para explícito).

• Combinação: – sistematização de conceitos e padronização do conhecimento num manual ou guia de trabalho e incor-poração num produto (explícito para explícito).

• Internalização: novos conhecimentos explícitos são partilha-dos na organização e outras pessoas começam a utilizá-los

145

para aumentar e reenquadrar o seu conhecimento tácito (ex-plícito para tácito).

Para o autor, o que diferencia o Ba das interações humanas é o conceito de criação de conhecimento, que quando aplicado às organizações, se traduz numa aprendizagem e na inovação e na alteração de processos e métodos de trabalho.

A abordagem japonesa sobre os conceitos de gestão do co-nhecimento é distinta da norte-americana, que é mais orientada para as tecnologias de informação como suporte dos modelos de gestão.

Consequências do Desenvolvimento da Gestão do Conhecimento

A principal consequência da gestão do conhecimento para as or-ganizações é a necessidade da revalorização do capital humano, que se consubstancia na necessidade de mudança de paradigmas e enfo-ques, consoante a mudança tecnológica, organizacional e social.

As mudanças organizacionais e sociais são muitas, nomea-damente:

• Os recursos tradicionais convertem-se em recursos digitais.• O local do escritório perde importância na era digital.• O processo de trabalho é orientado para o cliente. • A organização e os métodos de trabalho são apoiados pela

informática.• A formação, o treino e a aprendizagem são cruciais para o

desenvolvimento da organização.• O relacionamento interpessoal é mais individualizado.• As organizações reconhecem que o último recurso da vanta-

gem competitiva duradoura é o capital humano.

146

Assim, os modelos de gestão do conhecimento com base na tecnologia da informação são cruciais para o desenvolvimento com sucesso das organizações. São diversos, tais como o e-CRM, Balance Scorecard, e-ERP, SIG, entre outros.

Os Sistemas de Gestão do Conhecimento visam a identifica-ção, a criação, a apresentação e a distribuição do conhecimento, dentro do contexto organizacional.

Capital intelectual

Segundo Sveiby (1998), o primeiro uso do termo “Capital Intelectual” foi atribuído a John Galbraith, em 1969. O ca-pital intelectual é considerado como um ativo intangível das organizações.

Davenport e Prusak (1998) definem o capital intelectual como sendo o material intelectual que foi formalizado para produzir um ativo de maior valor. Para Stewart (2002), o capital intelectual constitui o conjunto do conhecimento, informação, propriedade intelectual e experiência, que pode ser usado para gerar riqueza.

Leitner et al (2005) definem capital intelectual como a pro-porção de valor acrescentado de todos os recursos intangíveis da empresa. Particularmente, contém o conhecimento crucial da empresa, que é necessário para obter vantagem competitiva.

Estes autores dividem o capital intelectual em quatro categorias:

• Capital humano diz respeito às competências, tais como a habilidade, a perícia e o talento, e também às atitudes ligadas à liderança e à gestão. Refere-se ao potencial básico da organização.

• Capital organizacional refere-se aos processos, infraestrutu-ras, cultura e relações e assuntos de gestão. Está relacionado

147

com a habilidade em transferir este potencial para os bens e serviços.

• Capital do mercado diz respeito às competências relaciona-das com o mercado, os clientes, os fornecedores e de rela-cionamento. Refere-se à competência para gerir e integrar os interfaces externos com os parceiros da organização, respeti-vamente, os clientes e os fornecedores.

• Capital inovação refere-se à capacidade de uma organização gerar valor no futuro, de uma forma contínua. É composto pelo desenvolvimento de processos, bens e serviços, conjun-tamente com a tecnologia e a gestão.

Edvinson e Malone (1997) consideram que o capital intelec-tual da organização tem três categorias:

• Capital humano refere-se ao conhecimento e às aptidões das pessoas. O capital humano não pertence à empresa, mas aos trabalhadores.

• Capital estrutural diz respeito aos processos da organização, às bases de dados, às marcas registadas, entre outros.

• Capital de clientes compreende a amplitude e a profundida-de de relações com os clientes, e outros ativos intangíveis que têm valor no mercado.

O capital intelectual é um ativo intangível que beneficia as organizações, quando está associado a ativos tangíveis, pois é uma mais-valia competitiva e diferenciadora (Stewart, 2002).

A Figura 1 ilustra o modelo do capital intelectual. O capital intelectual de uma organização resulta da interseção do capital humano, do capital estrutural e do capital dos clientes.

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Figura 1: Modelo de capital intelectual.Fonte: Skyrme (1998).

Os gestores atribuem grande importância ao capital intelec-tual das suas empresas, sendo patente o interesse crescente de implementar processos, nomeadamente na área contabilístico--financeira, que visam identificar e quantificar esse capital intan-gível que representa um valor acrescentado para a organização, pois as pessoas são o principal ativo.

Capital de clientes

Para Sohrabi (2010) a gestão do relacionamento com o clien-te é benéfica para a organização, pois permite, entre outras pos-sibilidades, analisar o perfil dos clientes, as suas tendências de compra, preferências, desejos e necessidades.

O capital de clientes é um conjunto alargado de conhe-cimentos que a empresa necessita de ter sobre os clientes, incluindo as preferências, os fatores de decisão de compra, a reputação ou imagem da empresa, assim como outros indica-

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dores, que permitem conhecer a dimensão do mercado alvo e do mercado potencial.

Os estudos de mercado e análise da satisfação dos clientes per-mitem medir a imagem que os clientes têm da empresa e dos seus bens e serviços. Os resultados destes estudos originam normas e procedimentos de gestão, os quais fazem parte do capital estrutu-ral. Pode-se dizer, que o output do capital de clientes, constitui o input do capital estrutural.

Atendendo a que a informação é o cerne da economia do conhecimento, o intercâmbio de dados, as parcerias fornecedor--comprador e outras técnicas de gestão de cadeias de valor e de fornecimento permitem que os clientes conheçam bem as empre-sas que utilizam e vice-versa.

As empresas podem formar vários tipos de relações com os clientes, nomeadamente projetos de desenvolvimento, contra-tos, acordos de marketing e distribuição. O investimento nas relações com os clientes gera uma conquista de confiança capaz de enfrentar as dúvidas e as incertezas do cliente, gerando cum-plicidade e sintonia entre as partes, de modo a partilhar interes-ses e responsabilidades.

Neste sentido, no marketing relacional ou marketing one-to-one, os clientes e a empresa trabalham num ambiente de aprendiza-gem e colaboração. O cliente é tratado de forma diferente, cons-tituindo o foco, o que implica a satisfação das suas necessidades, e exige um investimento contínuo em inovação e desenvolvimento por parte da empresa.

As empresas devem investir nos seus clientes, da mesma forma que investem em pessoal e em estruturas. Nesta perspetiva, o ma-rketing relacional ou marketing one-to-one carece de um processo de mudança cultural, que deve envolver toda a empresa, partindo da administração. De facto, são os funcionários que estabelecem as relações e interagem com os clientes, pelo que a cultura subja-

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cente tem de ser sólida e baseada na Gestão pela Qualidade To-tal, onde há comprometimento de todos. O Quadro 1 mostra as principais diferenças entre o marketing tradicional e o marketing one to one.

Quadro 1: Diferenças entre o Marketing tradicional e Marke-ting one to one.

Marketing tradicional Marketing one to one

Vender para mercado Vender para clientesParticipação no mercado Participação no clienteDescontos como estímulo de venda Fidelização e maior lucratividadeSegmentação do mercado Segmentação dos clientesConquistar clientes Discriminar clientes

E-CRM

O CRM é uma evolução do Marketing Relacional ou Ma-rketing one to one, utilizando as Tecnologias da Informação, tais como Data Warehouse, Data Mining, Automação de For-ça de Vendas e Canais de Relacionamento (Anderson & Kerr, 2002).

O Customer Relationship Management (CRM) é uma prá-tica de gestão de marketing que tem o foco no cliente e nas re-lações da empresa com o cliente. Para o CRM, o cliente é a sua razão de existir, tendo como objetivos específicos:

• Identificar e definir o perfil dos clientes, com enfase nos melhores.

• Conhecer as suas necessidades e expectativas dos clientes;• Mensurar a satisfação proporcionada pelos bens e serviços

aquiridos;

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• Fornecer canais de comunicação amplos, tais como telemó-vel, fax, chats, blogs, twiter, Linkedin e Facebook.

• Organizar uma assistência técnica personalizada.• Demonstrar o reconhecimento aos clientes.

A gestão é personalizada, sendo os produtos criados de modo a se adaptarem às necessidades e expectativas dos clientes. A empresa pretende que o cliente seja conhecido e claramente identificado quanto ao seu perfil, por todos os membros.

O E-CRM é a integração entre o marketing e as tecnologias de informação que auxiliam na gestão do relacionamento com os clientes, para dotar a empresa de meios mais eficazes e integrados para atender, reconhecer e cuidar do cliente em tempo real.

As vantagens da gestão das relações com clientes são de ordem económica e estratégica, sendo as mais relevantes as seguintes:

• Aumentar a taxa de fidelização dos clientes ou pelo menos efetuar mais compras.

• Melhorar o marketing boca-a-boca, pois clientes satisfeitos fazem recomendações positivas aos seus amigos.

• Melhorar a resolução de reclamações em face de um proble-ma específico.

• Melhorar a colaboração entre os departamentos de produção, qualidade e inovação, comercial, marketing e pós-venda.

• Contribuir para vantagem competitiva da empresa, pois os bens e serviços são adaptados ao perfil dos clientes, logo maior probabilidade de venda.

• Aumentar os lucros da empresa, pois há maior margem por cada cliente.

• Antecipar a evolução do mercado.

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Tourniaire (2003) refere que uma aplicação eficiente do CRM necessita de uma tecnologia de suporte, que permita para além da gestão adequada da informação do cliente, saber em tempo real qual o produto ou serviço que melhor se adapta a determinado cliente.

O CRM tem três componentes principais:

• CRM colaborativo: é a componente do CRM que permite a integração dos dados do cliente, provenientes de vários pon-tos de contacto (mail, fax, MMS, SMS, Facebook, etc.) e que interliga com os sistemas do CRM operacional.

• CRM operacional: é a componente do CRM que integra todos os aplicativos informáticos, para melhorar o conheci-mento e atendimento ao cliente. 

• CRM analítico: é a componente do CRM que permite iden-tificar e acompanhar diferentes tipos de clientes, de modo a definir as estratégias para atender às diferentes necessidades dos clientes identificados. Utiliza data mining para encontrar padrões de diferenciação entre os clientes.

A união da tecnologia com o capital relacional e humano per-mite à empresa recolher e analisar dados e informações, que são não só sobre os próprios clientes e do relacionamento da empresa com o cliente, mas também das empresas concorrentes. É impres-cindível que estas informações sejam utilizadas de forma ética e legal.As organizações conseguem aumentar os seus ganhos sobre-tudo através de uma gestão eficaz da satisfação e da lealdade dos seus clientes (Whiteley, 1999).

A Figura 2 esquematiza a relação entre satisfação e lealdade do cliente relativamente ao desempenho do negócio.

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Figura 2: Relação entre satisfação, lealdade e desempenho.Fonte: Adaptado de Buttle (2009).

Em síntese, o CRM é um modelo de gestão de relacionamen-to com o cliente, que necessita de ser ética e legalmente utilizado, cuja eficácia depende não só das tecnologias da informação utili-zadas (hardware e software), mas também dos processos internos, ou seja, do treino adequado dos funcionários, da manutenção permanente do sistema e da interligação com os outros departa-mentos da empresa.

Pilares do relacionamento com o cliente

O conhecimento dos clientes é crucial para a organização, devendo ser percebido por todos os membros, de modo a incre-mentar a satisfação do cliente e conduzir à fidelização.

Peppers e Rogers (1993) consideram que a Gestão da Relação com o Cliente (CRM) assenta em quatro pilares: identificar, dife-renciar, interagir e personalizar.

• Identificar os clientes individual e pessoalmente em todos os possíveis contactos, quer sejam quanto aos bens e serviços, quer em todas as divisões da empresa ou locais. A identifica-ção dos clientes, especialmente dos melhores permite realizar o marketing one to one. Nem sempre o comprador é o

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utilizador do bem ou serviço sendo, portanto, necessário de-terminar quem deve ser considerado “cliente”, o comprador ou o utilizador.

• Diferenciar os clientes atendendo ao nível de valor de aquisi-ções feitas à empresa e/ou pelas suas necessidades e preferên-cias, que podem ser atingidos ou resolvidos através do uso de bens ou serviços da empresa.

• Após a identificação dos clientes, o próximo passo é diferen-ciá-los de maneira a:• Dar prioridade aos clientes que mais contribuem para o

volume de vendas, gerando mais resultados. • Adaptar e flexibilizar os bens e serviços da empresa com

base nas necessidades e desejos individuais dos clientes.• Interagir com os clientes de modo a melhorar a eficiência e a

eficácia das comunicações com os clientes, utilizando a forma mais adequada, rentável e útil de modo a fortalecer as relações com os clientes. Além disso, todas as interações com os clientes devem respeitar as suas preferências de contato e estabelecer-se dentro do contexto das outras interações com o cliente.

• Personalizar os clientes, significa adaptar o comportamento da empresa às necessidades individuais expressas pelo clien-te. Isso pode significar a personalização em massa de um bem e/ou serviço ou, ainda, a personalização das opções oferecidas sobre o produto. A personalização é o resultado percebido pelo cliente como resposta da empresa aos dados que lhe forneceu.

O relacionamento com o cliente, baseado na informação re-colhida antes, durante e após qualquer contato, permite antecipar todas as necessidades do cliente, aumenta a lealdade à marca co-mercializada (seja bem ou serviço), reduzindo o investimento na captação de novos clientes.

155

Segundo Kotler e Fox (1998) conquistar clientes novos custa entre 5 a 7 vezes mais caro do que manter os mesmos clientes. Assim, o CRM que visa o conhecimento do cliente, de modo a fidelizá-lo, são estratégias corporativas a definir e implementar.

A Figura 3 esquematiza o modelo concetual da gestão do re-lacionamento com o cliente (CRM) e o contributo do capital in-telectual da organização, que é composto pelo capital estrutural, capital humano e capital de cliente.

Figura 3: Modelo concetual da gestão do relacionamento com o cliente (CRM).

Implementação do Modelo de Relacionamento com os Clientes - CRM

A implementação de uma solução CRM deverá estar plena-mente suportada por:

• Um desenho de processos que tenha no cliente o seu alvo de atenções e que seja disseminado horizontalmente na organização.

156

• Uma forte utilização da informação relacionada com o clien-te integrada com as áreas de Marketing, de Vendas e de Ser-viços da organização (Silva & Alves, 2001).

• O CRM sem um redesenho de processos e sem um modelo de relacionamento que permita a criação de valor para o cliente, não resultará em grandes vantagens. Assim sendo, deverão ob-servar-se as seguintes vantagens, segundo os mesmos autores:• definição do modelo de relacionamento;• redesenho dos processos de atendimento;• seleção da solução de informação;• implementação do CRM.

De acordo com Peppers e Rogers (1993), os fatores críticos de sucesso assentam na necessidade de proporcionar treino ade-quado aos utilizadores da equipe de CRM, para além de garantir que a fase da implementação do sistema seja realizada no tempo correto e com o envolvimento dos gestores de topo.

O suporte de qualidade dado ao utilizador, através de help-desk e de outras ferramentas, garante a continuidade do projeto e constitui um excelente canal para a retroalimentação e melhoria contínua dos sistemas.

Tendo por objetivo o aumento das vendas, a retenção dos clientes e a diminuição dos custos, a implementação de um CRM, quando ao modelo de relacionamento, deve atender ao seguinte:

• Definir os procedimentos a adotar, o tipo e as classes de even-tos, que deverão ser gerados.

• Formular o plano de comunicação, de modo a concretizar o relacionamento entre a empresa e o cliente.

• Estabelecer o modelo de relacionamento, que será integral-mente implementado na tecnologia a adquirir, suportado pelos processos redesenhados.

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• Envolver os responsáveis da organização, atendendo à neces-sidade da tomada de decisões, que alterarão a postura perante o cliente.

Benavent e Villarmois (2006) consideram que a implemen-tação do CRM tem consequências transversais a toda a empresa, atendendo a que estimula a aprendizagem, a inovação e o desem-penho e, por outro lado, contribui para o sistema de controlo interno.

Considerações Finais

Este trabalho de investigação sobre “Gestão do Conhecimen-to e e-CRM: o contributo dos clientes” iniciou-se com a abor-dagem às bases conceptuais da Gestão do Conhecimento, sendo focado especificamente no relacionamento com o cliente. Desta-cou-se a importância do conhecimento como recurso económico das organizações, considerando os três ativos intelectuais - capital humano, capital estrutural e capital de cliente.

Os mercados globais e os consumidores estão cada vez mais próximos e exigentes, sendo a competição entre as organizações cada vez maior. A responsabilidade recai nas Tecnologias da In-formação e Comunicação, que capacitaram o mercado da oferta e da procura com Conhecimento, que permite a evolução e o desenvolvimento das pessoas e das organizações.

É uma verdade insofismável que o comportamento do con-sumidor está a mudar, pois o fácil acesso à informação, permite, não só um envolvimento maior do consumidor, como também uma exigência de qualidade nos processos, bens e serviços. Con-sequentemente, o atual modelo de negócio tem de estar centrado no cliente e, em informações em tempo real sobre os clientes, mercados e produtos, o que só é possível com modelos de ges-

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tão que utilizem as Tecnologias da Informação e Comunicação. É neste contexto que surge o Customer Relationship Management (CRM), que trata da relação multifacetada e multicanal entre o cliente e a organização.

Essa relação é um investimento extremamente importante no conhecimento e na satisfação dos desejos e necessidades dos clientes e, assim sendo, as organizações precisam de conhecer e compreender os seus clientes, procurando manter o contato dire-to com eles, pois o custo de aquisição de um novo cliente é cerca de 5 vezes superior ao custo de retenção de um cliente atual.

O CRM permite gerir de forma eficaz o relacionamento en-tre a organização e os seus clientes, no âmbito dos bens, serviços e processos prestados pela organização, constituindo uma vanta-gem competitiva diferenciadora. Qualquer sistema de CRM deve gerir toda a informação relativa a contatos, avaliando as sugestões, as reclamações e o nível de satisfação do cliente, de modo a garan-tir a sua fidelização. Estas informações são tidas em consideração por todos os departamentos da organização, incluindo a adminis-tração, proporcionando um conhecimento relevante, conducente a ações e estratégias adequadas.

A gestão do conhecimento na organização é ampliada e me-lhorada, devido ao contributo proveniente do relacionamento com o cliente, proporcionando vantagens competitivas, uma vez que aproxima as organizações dos seus clientes e maximiza a efi-cácia do negócio.

Referências

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161

CONEXÃO ENTRE ESTRATÉGIA E CONHECIMENTO NA CRIAçÃO DE VALOR

ADICIONAL PARA STAKEHOLDERS EXPRESSIVOS: UMA NOVA FORMA DE

ORGANIZAR OS CONTEXTOS CAPACITANTESEdson Gonçalves Lopes – Academia Militar das Agulhas

Negras/Rio JaneiroJoaquim Rubens Fontes Filho - FGV/EBAPE

José Francisco de Carvalho Rezende - UNIGRANRIO

Introdução

A pesquisa tratou sobre conexões entre estratégia e conheci-mento, envolvendo os contextos capacitantes e excedentes cogni-tivos nas organizações na busca de geração de valor adicional para stakeholders expressivos da organização (proprietários, funcioná-rios, clientes, fornecedores e comunidades). Para tanto, enfatizou os contextos capacitantes como espaços compartilhados de inte-rações vinculados ao processo de criação do conhecimento (VON KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001), nos quais as organizações podem identificar, potencializar e mobilizar os excedentes cogni-tivos dos seus integrantes. O conceito de excedentes cognitivos, cunhado por Shirky (2011), designa a soma de tempo, energia e talento livres que, usados colaborativamente, permitem que indi-víduos isolados se unam para grandes realizações. Na pesquisa, o termo “excedentes cognitivos” foi tomado para designar os ativos intangíveis (conhecimentos, habilidades, atitudes, valores e expe-riências) que as pessoas possuem e que excedem aos exigidos pe-los cargos ou funções pelos quais são contratadas e remuneradas. A abordagem adotada visando à mobilização de tais excedentes para gerar valor adicional decorrente dos excedentes cognitivos

162

estava alinhada com a visão estratégica baseada em recurso (RBV – Resource-Based View). Presumiu-se que os excedentes cognitivos podem ser mobilizáveis nos contextos capacitantes para a criação do conhecimento organizacional, gerar recursos intangíveis dis-tintivos e podem atuar como indutores de estratégias flexíveis na busca valor adicional (BARNEY, 1986; TURNER; MINONNE, 2010; GRANT, 1996; SPENDER, 1996; SHIRKY, 2011).

As formas como as organizações coordenam as suas ativida-des, facilitam a comunicação e apoiam a aprendizagem, impli-cando na criação de conhecimento ou na combinação de novos conhecimentos ajudam a explicar as razões pelas quais são bem--sucedidas (KOGUT E ZANDER, 1996). Há que se considerar também o conhecimento, em sua natureza complexa e em seus diferentes matizes, ser manifesto por intermédio das competên-cias distintivas, seja ao nível individual seja ao nível organizacio-nal. Assim como cada indivíduo possui atributos e competências que lhes são peculiares, as organizações possuem características e competências que as distinguem das demais (ANSOFF, 1990; HAMEL; PRAHALAD, 1990; MILLS ET AL, 2002; FLEURY; FLEURY, 2008).

Ao longo de suas existências, as organizações incorporam co-nhecimentos que lhes dão identidade e as conduzem ao sucesso e à sustentabilidade. Esses conhecimentos constituem o “core” do negócio e são críticos para a sobrevivência da organização. Tais conhecimentos necessitam ser identificados, preservados e ala-vancados pelas lideranças organizacionais. Entretanto, falta uma abordagem geral integrada nessa área estratégica e as organizações necessitam gerir mais eficazmente o conhecimento como fonte mais relevante de vantagem competitiva (TURNE; MINONNE, 2010).

Dessa forma, a dissonância entre o discurso das lideranças organizacionais em reconhecer a importância do conhecimento

163

como ativo estratégico e as ações estratégicas efetivas e promotoras do processo de criação do conhecimento; a ausência de ambien-tes reconhecidos, estruturados, institucionalizados e propícios à criação e compartilhamento do conhecimento nas organizações; a existência de pessoas possuidoras de excedentes cognitivos nas organizações, dispondo de conhecimentos, habilidades, atitudes, valores e experiências (C-H-A-V-E) que vão além do que os seus cargos ou funções exigem; e os baixos índices de colaboração dos integrantes das organizações no processo de criação do conheci-mento despertaram o interesse e motivaram a elaboração da pes-quisa sobre a conexão entre estratégia e conhecimento na criação de valor adicional para stakeholders expressivos das organizações, valendo-se dos contextos capacitantes nos quais ocorrem os pro-cessos de criação do conhecimento e nos quais as pessoas poderão aportar seus excedentes cognitivos. As organizações, ao reconhe-cer, estruturar, institucionalizar tais contextos e ao mobilizar os excedentes cognitivos poderão induzir estratégias mais flexíveis e que proporcionem maiores níveis de sustentação ao negócio, inovação e geração de valor adicional.

O objetivo final deste trabalho foi propor uma nova lógica para os contextos capacitantes que habilite as organizações a evidenciar e mobilizar os excedentes cognitivos dos seus integrantes, induzir estratégias mais flexíveis e gerar valor adicional para seus stakehol-ders expressivos. Foram estabelecidos os seguintes objetivos inter-mediários: (i) identificar como as organizações lidam e como po-deriam lidar com os excedentes cognitivos, ou seja, competências e conhecimentos que não trazem uma contribuição direta suas às es-tratégias; (ii) identificar a lógica que rege os atuais contextos capaci-tantes e as principais barreiras à evidenciação ou uso dos excedentes cognitivos; e (iii) identificar os principais benefícios decorrentes do uso dos excedentes cognitivos e as atitudes dos integrantes das or-ganizações em relação aos excedentes cognitivos.

164

As organizações e o fenômeno a ser estudado

A maioria das teorias de administração é desenvolvida de ma-neira que inevitavelmente cria desilusão e frustração, por limitações trazidas pelo próprio reducionismo inerente às teorias. Elas geral-mente têm um elemento de “verdade”, mas é uma verdade que, de fato, nega a complexidade das realidades às quais as teorias devam ser aplicadas (MORGAN, 2002). Acompanhando essa linha de pensamento, Morin (2011) afirma que jamais poderemos escapar da incerteza, pois na complexidade o saber total é impossível. O conhecimento de qualquer organização exige o conhecimento das interações dessa organização com o seu meio ambiente e o mun-do, tornando esta tarefa uma atividade altamente complexa. Em seus processos sistêmicos e evolutivos as organizações adaptam-se às mudanças ocorridas no ambiente externo para garantir a sobrevi-vência e a sustentabilidade, baseadas na expectativa que as decisões e ações conduzam aos resultados previstos (princípio da linearidade causa-efeito). Entretanto, a organização não é um fenômeno claro, objetivo e simples. Nela as pessoas compartilham, em maior ou menor grau: ambiguidades, paradoxos e conflitos.

A complexidade trazida pela sociedade do conhecimento e pe-los contextos instáveis exige das organizações atuais um afastamento dos modelos mecanicistas e a flexibilização para a adoção de novos modelos. Dessa forma, as organizações vivenciam uma mudança paradigmática em seus modelos de gestão. Algumas organizações ainda conseguem algum grau de sobrevivência com o paradigma antigo, haja vista o modelo mecanicista ser restrito a situações em que há: razoável grau de estruturação do problema; razoável estabi-lidade do ambiente; baixo grau de complexidade dinâmica; e baixo grau de influência das percepções de diferentes atores a partir de distintos interesses. Entretanto, para outras que não se enquadram nesses parâmetros, o modelo começa a apresentar deficiências, pois

165

o modelo mecanicista não proporciona suficientemente flexibilida-de e adaptação aos novos tempos (AURÉLIO ET AL, 2006).

Alguns estudiosos e pesquisadores do pensamento organiza-cional tem caracterizado a organização como composta pelo arca-bouço estrutural e pelos padrões de interações estabelecidos entre as pessoas que a integram. Arcabouço estrutural diz respeito às formas da organização dividir o trabalho e às formas de coordenar e controlar a execução do trabalho. Por sua vez, os padrões de in-terações estão relacionados com as interações dinâmicas e com os padrões de relacionamentos existentes na organização (Ranson; Hinnings; Greenwood, 1980), conforme o Quadro 1.

Quadro 1 - Definição de organização e a essência dos contextos capacitantes

Fonte: Adaptado de RANSON; HINNINGS; GREENWOOD, 1980.

Caracteriza-se, assim, o fenômeno a ser estudado como sen-do a essência dos contextos capacitantes, haja vista serem espaços compartilhados de interação e atuarem como plataformas para a

166

criação do conhecimento organizacional. As pessoas que partici-pam de tais contextos trazem consigo os seus excedentes cognitivos, os quais poderão ser disponibilizados como ativos de conhecimen-to, dependendo dos padrões que emergem das relações dinâmicas praticadas entre as pessoas.

Nesse sentido, as organizações que concentram esforços no sen-tido de gerir para todos os seus stakeholders, aqueles que afetam ou são afetados pelas decisões organizacionais, buscam evidenciar aten-ção aos padrões de interações e orientam suas estruturas e seu o fun-cionamento, visando atender múltiplos interesses nem sempre con-gruentes deste conjunto de relações e interações que visam criar valor (FREEMAN, 1984; HARRINSON; BOSSE; PHILLIPS, 2010).

Reconhecendo a complexidade das organizações como constru-ções sociais em movimento constante (MISOCZKY, 2003), o tra-balho buscou observar as organizações sob diversos ângulos de abor-dagens (percepções dos sujeitos entrevistados), permitindo com isso uma maior compreensão dos fenômenos organizacionais (SACO-MANO NETO; TRUZZI, 2002). Reconheceu, também, o conhe-cimento como ativo estratégico; os contextos capacitantes como lócus capturados pela estratégia tradicional; e a inclusão de uma postura de abundância e generosidade nas interações que ocorrem nos contex-tos capacitantes (DIAMANDIS; KOTLER, 2012). As proposições objetivaram uma nova dinâmica que possa desobstruir e permitir a evidenciação e mobilização dos excedentes cognitivos para a criação de valor adicional para a organização e para aqueles que a integram.

Tese, lógicas, argumentos, proposições e perguntas da pesquisa.

A revisão da literatura sobre os conceitos em estudo proporcio-nou elementos para o estabelecimento das proposições que supor-taram a tese da pesquisa. Os Quadros 2 e 3 sintetizam os elementos essenciais da pesquisa baseados no referencial teórico e estabelecem os fundamentos que deram sustentação ao trabalho de campo.

167

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A revisão da literatura também proporcionou elementos para o estabelecimento de uma estrutura anatômica da argumentação, representada no Quadro 4.

Quadro 6 – Estruturação da argumentação(*) – Conhecimentos – Habilidades – Atitudes – Valores –

Experiências

Método de pesquisa

Em função da natureza do problema a ser estudado, da questão e objetivos que orientavam a investigação, bem como da busca do entendimento do fenômeno como um todo, na sua complexi-dade, a opção pelo método recaiu na metodologia com enfoque qualitativo (GODOY, 1995).

A escolha do método qualitativo de pesquisa inclui-se, por sua importância, dentre as decisões que foram tomadas em relação aos temas selecionados para estudo. Se estes últimos foram moti-vados pelas inquietações e dissonâncias observadas pelo pesquisa-dor, o método o foi pelas suposições ontológicas, epistemológicas e da natureza humana, por parte do pesquisador (VERGARA,

172

2009). As ontológicas disseram respeito à essência dos fenôme-nos organizacionais selecionados para investigação: as interações nos contextos capacitantes, e a evidenciação e mobilização dos excedentes cognitivos para a geração de valor adicional; as episte-mológicas, coerentes com a noção de que o conhecimento é uma construção social e específica do contexto; as relativas à natureza humana disseram respeito ao mundo da vida que o pesquisador traz consigo, de sua visão sobre ação estratégica (ênfase na fina-lidade) e ação comunicativa (ênfase no diálogo) que se dão nos contextos capacitantes (HABERMAS, 1987).

Dadas essas suposições, a formação cartesiana e pragmática do pesquisador tornou-se evidente em face da busca de sistema-tização apresentada por meio de gráficos e tabelas. Entretanto, a natureza dos temas a serem pesquisados e o interesse do pesquisa-dor nas interações - pesquisador-sujeito - conduziu-o a optar por uma pesquisa de natureza predominantemente qualitativa e a em-pregar métodos e técnicas que fossem mais adequados para iden-tificar como os respondentes percebem o fenômeno em questão, bem como oferecessem robustez e ampliassem as possibilidades de validação dos resultados (MCCRACKEN, 1988).

Lógicas da pesquisa

O contexto teórico geral da pesquisa sobre a conexão en-tre estratégia e conhecimento na criação de valor adicional para stakeholders expressivos das organizações tomou como referência inicial a lógica convencional do planejamento estratégico que, ao comparar o que as organizações podem fazer com o que as organizações devem fazer, identificam a lacuna estratégica e, em decorrência, ao comparar o que as organizações sabem com o que devem saber para efetivar suas intenções estratégias, identificam a lacuna de conhecimento (ZACK, 1999). Nessa lógica o conheci-

173

mento é puxado pela estratégia. Entretanto, dado a existência dos excedentes cognitivos dos integrantes da organização, os quais podem ser reconhecidos como recursos distintivos valiosos, ra-ros, inimitáveis e organizáveis (Barney, 1986) e que podem ser mobilizados nos contextos capacitantes para a geração de valor adicional, estabelece-se uma nova lógica: os conhecimentos dis-tintivos decorrentes dos excedentes cognitivos podem puxar no-vas estratégias.

O referencial teórico envolveu, além dessas questões estraté-gicas retomadas, o processo de criação do conhecimento organi-zacional, a participação nos processos de interações que ocorrem nos contextos capacitantes para evidenciação e mobilização dos excedentes cognitivos. Assim, com base nesse referencial foram construídas as proposições ligadas às lógicas tradicional e emer-gente. Com base nessas proposições, foram formuladas as per-guntas das entrevistas. Um piloto foi conduzido, visando identi-ficar alguma incompreensão em relação às perguntas e avaliar o grau de pertinência das possíveis respostas que os entrevistados poderiam apresentar. As entrevistas se estenderam até que os comentários dos especialistas já não trouxeram alterações sig-nificativas às categorias estabelecidas ao longo do processo de entrevistas. Entretanto, como já haviam sido agendadas, as de-mais entrevistas foram realizadas, mesmo além desse ponto de saturação. Todos os comentários diretamente ligados às pergun-tas norteadoras foram consolidados e submetidos às análises de 1ª e 2ª ordem. Os 05 (cinco) comentários mais relevantes e com maiores índices de incidência de cada uma das 07 (sete) pergun-ta norteadora foram enviados para os entrevistados para uma rodada de validação. Após essas fases concluídas, os resultados obtidos foram analisados.

Assim, essas etapas podem ser sintetizadas conforme o esque-ma apresentado no Quadro 5.

174

Quadro 7 – Síntese da sequência das etapas da pesquisa

Delimitações da pesquisa

Dado a complexidade e especificidade das organizações, não foi adotada uma lente específica para observar o fenômeno a ser estudado. Ao contrário, o ambiente envolveu uma pluralidade de organizações e de sujeitos da pesquisa, haja vista os entrevista-dos possuíam distintas formações profissionais, áreas de atuação, perspectivas e visões de mundo. Dessa forma, o foco do traba-lho recaiu em buscar capturar essas diferentes leituras sobre o fenômeno estudado. Essa diversidade foi adotada por se ter a consciência de que se estava buscando analisar um alvo móvel (MISOCZKY, 2003).

O olhar lançado sobre as organizações não se ateve às formas de coordenar e controlar a execução do trabalho, mas focou os padrões de interações manifestos nos contextos capacitantes. Os assuntos relacionados à Estratégia se restringiram à identificação de lacunas de desempenho e de conhecimento apenas, não sendo foco do estudo os processos de elaboração e execução da Estraté-gia Organizacional.

175

Ambiente de pesquisa

Dentre as características básicas da pesquisa qualitativa, o am-biente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental foram aspectos comuns no estudo qua-litativo realizado (GODOY, 1995). Um dos critérios fundamen-tais levado em consideração em relação à escolha do ambiente da pesquisa estava ligado à questão da validade, ou seja, a capacidade de ter acesso às autênticas opiniões dos entrevistados (RICHAR-DSON, 2011).

Embora não se atendo às atuais organizações dos sujeitos da pesquisa, haja vista a intenção de capturar suas percepções sobre as organizações com as quais lidaram em suas trajetórias de vida, os entrevistados estavam vinculados a 16 (dezesseis) organizações distintas, envolvendo Instituições de Ensino Superior, tanto civil quanto militar, Instituto de Pesquisa, empresas da iniciativa pri-vada e órgãos públicos federais. Assim, a pesquisa não se ateve a nenhum tipo específico de organização, haja vista a intenção de caracterizar os temas estudados nas organizações de uma forma geral, conforme o Quadro 6.

176

ORGANIZAÇÕES

INSTITUIÇÕES DE ENSINO SU-PERIOR(IES)

Civis

Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJUniversidade Federal Rural do Rio de Janeiro - UFRRJUniversidade Mackenzie Fundação Getúlio Vargas – FGVFundação Dom Cabral – FDC

Militares

Departamento de Educação e Cultura do Exército - DECExEscola Superior de Guerra – Ministério da Defesa – ESG/MDEscola de Comando e Estado-Maior do Exército - ECEME

INSTITUTO DE PESQUISA

Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA

EMPRESASDE CONSULTO-RIA NAS ÁREAS

EstratégiaGestão do ConhecimentoGestão de Pessoas

Terra Fórum Con-sultores - TRANS K - INDIGO

PÚBLICAS

Agência Nacional de Aviação Civil – ANACComissão dos Jogos Olímpicos/Exército Brasileiro – CJOEmpresa Brasileira de Petróleo e Energia – PETRO-BRÁSEmpresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – EM-BRAPAEletrobrás Eletronuclear

Quadro 8 – Atuais organizações dos sujeitos da pesquisa

Sujeitos

A escolha dos sujeitos da pesquisa foi não probabilística (VERGARA, 2009) e definida pelos critérios da acessibilidade

177

e da tipicidade. Os sujeitos que integraram a equipe de especia-listas, conforme o Quadro 7, foram selecionados com base nos seguintes critérios: distinguir-se no aspecto “substantivo” de suas competências sobre os temas em questão, ou seja, possuir conhe-cimentos relevantes sobre o problema em estudo; desempenha-rem funções ou desenvolverem atividades relacionadas com o ob-jeto em estudo; participarem ativamente na vida da coletividade ou da instituição; terem participado em trabalhos anteriores sobre os temas relacionados com os que tratam a presente pesquisa; e terem disponibilidade e motivação para participar das entrevistas (ALMEIDA; SPINOLA; LANCMAN, 2009).

178

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180

Principais resultados

A descrição dos principais resultados da pesquisa busca forne-cer elementos robustos de contextualização e adequação temporal do estudo, visando facilitar possíveis transferências de elementos entre estudos futuros com mais segurança. Não há nessa descrição o foco se os achados podem ou não ser transferidos, mas o de fornecer dados suficientes para que esta análise seja efetuada de forma apropriada por potenciais aplicadores (LINCON; GUBA, 1985).

A revisão da literatura sobre conexão entre a estratégia e o conhecimento na criação de valor adicional para stakeholders ex-pressivos, visando uma nova forma de organizar os contextos ca-pacitantes, apoiou-se, particularmente, no estudo da análise das lacunas estratégica e de conhecimento, na dinâmica do processo de criação do conhecimento, na participação nos contextos capa-citantes e na percepção e criação de valor.

Em decorrência dessa revisão, foi possível refinar o problema, a questão de pesquisa, a tese e elaborar as proposições que deram sustentação à pesquisa e nortearam os trabalhos de campo. Após a coleta, tratamento e análise dos dados obtidos nas entrevistas, e visando validar os trabalhos anteriores, um conjunto dos comen-tários mais relevantes para a pesquisa foi submetido à validação dos entrevistados. Com base nessa etapa final, tomando como referência os elementos essenciais da pesquisa (Problema e Ques-tão de Pesquisa – Tese e Proposições), a análise dos principais resultados será, a seguir, explicitada.

Problema de Pesquisa

“As organizações estão deixando de aproveitar ativos de co-nhecimento passíveis de gerar valor.”

181

A pesquisa evidenciou que as organizações estão deixando de aproveitar os excedentes cognitivos de seus integrantes, o que pode ser atestado pelos índices de concordância dos especialistas entrevistados, particularmente em relação ao questionamento sobre como as organizações lidam com os excedentes cognitivos, a saber:

• 100% concordam que os excedentes cognitivos podem con-tribuir para o aumento do potencial inovativo e da competi-tividade das organizações (P6);

• 94,1% concordam que as organizações não sabem o que fazer com os excedentes cognitivos de seus integrantes (P1);

• 88,2% concordam que as organizações não estão conseguin-do dar conta do conhecimento que elas identificam como necessários para suas estratégias em curso, quanto mais com os excedentes cognitivos (P1); e

• 100% estão de acordo que as organizações não possuem uma abordagem estruturada para tratar os excedentes cognitivos de posse dos seus integrantes (P1).

O registro de que as organizações não estão conseguindo dar conta nem do conhecimento diretamente ligado à estratégia é um forte indício das dificuldades para se lidar com os excedentes cognitivos nas organizações e sinaliza a necessidade de atenção especial por parte dos estudiosos, pesquisadores, estrategistas e gestores do conhecimento.

Questão de Pesquisa

“Por que as organizações estão deixando de aproveitar os ex-cedentes cognitivos de seus integrantes que podem gerar valor adicional para seus stakeholders expressivos?”

182

O referencial teórico apresentou os excedentes cognitivos como elementos capazes de gerar valor adicional para os stakehol-ders expressivos das organizações. A pesquisa empírica, por sua vez, indicou aspectos que respondem ao “por que” da questão de pesquisa. Nesse sentido, além dos comentários que atestaram o problema, acrescentam-se:

• 70,6% concordam que falta às organizações a percepção da importância do conhecimento que os excedentes cognitivos representam (P3);

• 70,6% dos especialistas estão de acordo que uma das prin-cipais barreiras à evidenciação e mobilização dos excedentes cognitivos para gerar valor é o rigor no alinhamento aos ob-jetivos estratégicos (P3); e

• 64,7% foram de parecer que os superiores ignoram os ex-cedentes cognitivos dos seus subordinados nas organizações (P7).

As 46 (quarenta e seis) diferentes repostas apresentadas pelos especialistas à pergunta sobre as principais barreiras aos exceden-tes cognitivos geraram 112 (cento e doze) comentários distintos, sendo 92 (noventa e dois) institucionais e 20 (vinte) de caráter li-gado às pessoas. Esse número excessivo indicou as diversas razões que têm levado as organizações a deixarem de aproveitar esses ati-vos de conhecimento passíveis de gerar valor adicional para seus stakeholders expressivos.

Tese

“Os atuais contextos capacitantes constituem barreiras à cria-ção adicional para os stakeholders expressivos pela inibição aos excedentes cognitivos.”

183

Proposição 1

“Os contextos capacitantes são definidos, articulados e orien-tados como plataformas para a criação do conhecimento se-gundo a lógica dominante da estratégia em curso.”

Essa primeira proposição, sustentadora da tese, tratava sobre a Estratégia Tradicional e a sua lógica subjacente de alinhamento aos objetivos e metas estabelecidos na execução da estratégia.

• 58,8% dos entrevistados foram de parecer que o que rege os contextos capacitantes nas organizações é o alinhamento à estratégia em curso (P5).

• 58,8% concordaram que a eficiência na obtenção das me-tas (resultados) está entre os fatores que definem, articula e orientam os contextos capacitantes (P5).

Os dois primeiros percentuais confirmam a proposição de que existe uma lógica dominante decorrente da estratégia na con-cepção dos contextos capacitantes. Entretanto, os comentários da Pergunta 4 que tratava sobre a existência dos contextos capacitante indicaram uma inconsistência com o sentido geral da proposi-ção de que as organizações criam intencionalmente os contextos capacitantes como plataformas para a criação do conhecimento.

• 58,8% dos especialistas entrevistados discordaram que os contextos capacitantes são criados intencionalmente pelas or-ganizações como plataforma para a criação do conhecimento (P4).

• 88,2% dos especialistas entrevistados concordaram que exis-tem algumas iniciativas isoladas e não sistematizadas de criação de contextos capacitantes nas organizações (P4).

184

• 76,5% por sua vez afirmaram que os contextos capacitantes só existem nas organizações modernas que valorizam o co-nhecimento (P4).

Mesmo que existam algumas iniciativas isoladas para a criação de contextos capacitantes nas organizações, a miopia estratégica e a limitação na visão periférica, decorrentes do foco excessivo na obtenção de metas e alinhamento à estratégia em curso podem comprometer a evidenciação e mobilização dos excedentes cogni-tivos, conforme será visto a seguir.

Proposição 2

“Os contextos capacitantes, como tradicionalmente definidos, articulados e orientados para suprir as lacunas evidenciadas pela estratégia, podem conduzir à rigidez estratégica e inibir a evidenciação e mobilização dos excedentes cognitivos.”

Os comentários que foram elencados para sustentar a Propo-sição 2 são oriundos, também das perguntas ímpares, isto é, as que tratavam da Lógica Tradicional. Assim, são responsáveis pela miopia estratégica e limitação da visão periférica os aspectos já listados anteriormente: alinhamento aos objetivos (70,6%); ali-nhamento à estratégia em execução (58,8%); busca da eficiência na obtenção das metas (58,8%). Somam-se a isso o fato das or-ganizações não saberem o que fazer com os excedentes cognitivos (94,1%) e não possuírem uma abordagem estruturada para tratar os excedentes cognitivos (100%), além dos superiores ignorá-los (64,7%).

Esses índices retratam a inibição a que os excedentes cog-nitivos estão sujeitos, tanto em sua evidenciação quanto na sua mobilização para gerar valor adicional. Nessa lógica tradicional,

185

os contextos capacitantes funcionam como verdadeiros filtros, deixando passar somente o que interessa à estratégia estabelecida.

Proposição 3

“Os excedentes cognitivos podem induzir a criação de valor adicional para os stakeholders expressivos da organização.”

Essa proposição está vinculada à Lógica Emergente proposta para a criação, articulação e orientação dos contextos capacitantes como loci de evidenciação e mobilização dos excedentes cogniti-vos. Com base nessa nova lógica, foram formuladas as perguntas pares (P2 – P4 – P6). Os índices de concordância dos comentá-rios das entrevistas atestam a potencialidade dos excedentes cog-nitivos como elementos de valor e, portanto, capazes de gerar valor adicional.

• 100% dos especialistas concordaram que os excedentes cog-nitivos produzem um aumento do potencial inovativo e da competitividade (P6);

• 76,5% estão de acordo que os excedentes cognitivos induzem novas estratégias (P2);

• 88,2% concordam que os excedentes cognitivos contribuem para a melhoria do desempenho das organizações (P6);

• 88,2% concordam que o reconhecimento das ideias e a va-lorização dos detentores dos excedentes cognitivos podem induzir a criação de valor adicional nas organizações (P6); e

• 94,1% estão de acordo que a ampliação dos níveis de com-prometimento gerados pela mobilização dos excedentes cog-nitivos de seus detentores induz a criação de valor adicional nas organizações (P6).

186

Além desses aspectos, três outros comentários validados pelos especialistas entrevistados apontaram para a possibilidade de ge-ração de benefícios futuros, a saber:

• 70,6% - criar oportunidades para a evidenciação e mobiliza-ção dos excedentes cognitivos (P2);

• 82,4% - alocar as pessoas nas funções onde possam aplicar seus excedentes cognitivos (P2).

• 82,4% concordam que a mobilização dos excedentes cogni-tivos amplia os sensos de realização e de identidade de seus detentores (P7).

Esses índices confirmam a Proposição 3 e indicam a poten-cialidade dos excedentes cognitivos como elementos capazes de gerar valor que atendam às necessidades, interesses e expectativas (função utilidade) dos stakeholders expressivos da organização.

Proposição 4

“Os excedentes cognitivos podem sugerir novas dinâmicas de funcionamento para os contextos capacitantes como platafor-mas para a criação do conhecimento organizacional.”

A Lógica Emergente está baseada nas culturas da participação, abundância e generosidade, e pode gerar novas normas sociais de interações e sugerir novas dinâmicas decorrentes do fluxo de excedentes cognitivos que passarão e existir nos contextos capa-citantes. Nesse sentido, os especialistas expressaram seus graus de concordância em relação aos excedentes cognitivos como capazes de gerar as seguintes ações:

• 70,6% - ampliar as interações e conexões entre os integrantes da organização (P2);

187

• 76,5% - induzir novas estratégias (P2);• 94,1% - gerar inovações (P2);

Com base no que foi obtido na revisão da literatura e confir-mado pela pesquisa empírica é possível confirmar a tese de que os atuais contextos capacitantes constituem barreiras à criação de valor adicional para os stakeholders expressivos pela inibição aos excedentes cognitivos.

A lógica dominante da Estratégia Tradicional traz consigo uma rigidez que torna os contextos capacitantes verdadeiros fil-tros que dificultam a evidenciação e mobilização dos conheci-mentos que não estão diretamente alinhados com a estratégia em curso.

Embora não negando a validade da Estratégia Tradicional, uma nova forma de organizar os contextos capacitantes foi pro-posta, tendo como lógica subjacente as culturas da participação, abundância e generosidade, o que poderá proporcionar flexibili-dade às estratégias em curso, induzir a criação de valor adicional e sugerir novas dinâmicas de funcionamento para os contextos capacitantes como plataformas para a criação do conhecimento organizacional.

Uma síntese do confronto entre os elementos essenciais da pesquisa e os principais resultados obtidos foi apresentada, con-forme o Quadro 8.

188

Quadro 11 – Confronto entre os elementos essenciais e os resul-tados da pesquisa

189

Considerações finais

Este trabalho evidenciou uma nova lógica da conexão en-tre estratégia e conhecimento que passa pelo reconhecimento da essencialidade dos excedentes cognitivos, pela evidenciação, mobilização e uso desses excedentes nos contextos capacitantes e por ações estratégicas que conduzam à transformação do conhe-cimento disponível em valor, tanto para as organizações quanto para as pessoas que delas façam parte.

Ao conformar as ideias à natureza prática dos contextos capa-citantes, transita-se dialeticamente entre o mundo dos conceitos e o mundo das coisas, em um movimento pendular entre a teoria e a prática, entre ideias e fatos, entendendo que aquilo que se está estudando não é, necessariamente, o que ocorre, e o que ocorre não é, necessariamente, o que deveria ocorrer (VIEIRA; CAL-DAS, 2006).

Portanto, o desafio está em se percorrer fronteiras da teoria e da prática, do rigor conceitual e do próprio olhar subjetivo, entre a indefinição da identidade e a busca de um estilo que reflita o próprio pensamento, bem como a possibilidade de dar forma ao dilema da experiência humana vivida nas organizações. Da cons-tatação de que “é impossível mostrar as coisas como realmente são, senão a partir da perspectiva de como elas deveriam ser e que, na verdade, o dever ser se referir às possibilidades não realizadas pelo mundo social”(VIEIRA; CALDAS, 2006, p. 60) reduz-se o nível da dissonância cognitiva inicial percebida entre o discurso e a prática dos gestores.

Assim, as organizações estarão mais aptas ao cumprimento das finalidades para as quais foram constituídas, à medida que: (i) promovam as condições para a criação do conhecimento; (ii) estabeleçam padrões de interações para que as pessoas adotem posturas de cooperação e de generosidade em suas interações; (iii)

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identifiquem o processo de criação do conhecimento como contí-nuo, envolvente e que transcende a comportamentos individuais; (iv) criem ambientes favoráveis ao compartilhamento de novas ideias, ao aprendizado organizacional, à atualização e ao uso do conhecimento e à inovação; e (v) vinculem essas práticas aos seus objetivos estratégicos e sistêmicos.

A modernidade traz consigo um potencial de mudanças que, uma vez concretizado, obriga as organizações a se tornarem, cada vez mais, em um eficiente sistema coletivo para processar informa-ções com a finalidade de criar significados, construir conhecimentos e tomar decisões (CHOO, 2006). De acordo com essa exigência, as organizações, ao deixarem para trás a era industrial e se incluírem entre as organizações do conhecimento, enfrentam novos desafios, dentre eles, o de se submeter às mudanças paradigmáticas de seu tempo, de forma a promover melhores condições para que perceba com mais nitidez as mudanças do ambiente externo, crie, organize e processe as informações de modo a gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado e para que busque e avalie as informações de modo a tomar decisões acertadas (CHOO, 2006).

Esse trabalho reconheceu os contextos capacitantes como es-truturas que promovam e ampliem as relações e interações sociais, que alavanquem os processos de criação do conhecimento e atuem como espaços compartilhados, nos quais as atividades desenvolvi-das proporcionem uma visão mais ampla da organização, haja vista as interseções das redes de relacionamento dos seus integrantes.

No mesmo sentido, a criação e valorização das condições promotoras dos processos de criação do conhecimento, reco-nhecendo sua essencialidade para as estratégias organizacio-nais e para a transformação do conhecimento disponível em valor, tanto para as organizações quanto para as pessoas que dela fazem parte, poderão alavancar as organizações para um pa-tamar superior em suas áreas de atuação.

191

Os contextos capacitantes também proporcionam à liderança espaços e oportunidades para o desempenho dos vários papéis no processo de criação de conhecimento propostos por Nonaka (2005), tais como fornecer uma visão do conhecimento, desen-volver e promover a partilha dos ativos de conhecimento, criar, energizar, conectar e promover a espiral contínua de criação do conhecimento. Para o desempenho efetivo dessas atribuições, aos gestores organizacionais se requer a noção de que nenhuma or-ganização pode ter uma visão clara de sua direção e de seu futuro sem levar plenamente em conta o impacto dos ativos de conheci-mento sobre qualquer visão estratégica e o potencial reflexo, por sua vez, de tal visão estratégica sobre seus ativos de conhecimento. Essa recursividade deve estar explícita nas ligações e conexões entre os principais processos de negócio, as escolhas e políticas resultantes da gestão do conhecimento e os impactos no desempenho da orga-nização (TURNER E MINONNE, 2010; AIDEMARK, 2009).

Dessa forma, a gestão do conhecimento implica uma mudança conceitual maior, ou seja, o conhecimento deixa de ser visto como recurso e passa ser considerada uma capacidade organizacional. Sob essa última perspectiva, o que é gerenciado não é um recurso, mas o contexto que tal prontidão é manifestada e tal contexto é visto como um espaço de interação entre os conhecimentos tácitos e ex-plícitos de todos os membros de uma organização (ALVARENGA NETO, 2007; TSOUKAS, 2005; AIDEMARK, 2009).

Os contextos capacitantes criados, estruturados e orien-tados não só pelo paradigma da lógica dominante, mas, tam-bém, pela lógica emergente auxiliam as organizações nas are-nas da criação de significados, construção do conhecimento e tomada de decisão, ao se descortinar as possibilidades de mobilização e inclusão dos excedentes cognitivos na criação de valor (CHOO, 2006; BETTIS; PRAHALAD, 1995; LEO-NARD-BARTON, 1992).

192

Ao entrevistar especialistas que atuam como pesquisadores, consultores e líderes organizacionais, todos com reconhecida pro-jeção nas áreas de Estratégia, Gestão do Conhecimento e Gestão de Pessoas, foram obtidos insights sobre como eles percebem como as organizações lidam com os excedentes cognitivos de seus inte-grantes; o que as organizações poderiam fazer com os excedentes cognitivos; as barreiras que se erguem à evidenciação e mobili-zação desses excedentes, tanto ao nível organizacional quanto ao nível pessoal; o que rege a criação dos contextos capacitantes; a existência de espaços de interação construídos intencionalmente pelas organizações para a criação e compartilhamento do conhe-cimento e para a evidenciação e mobilização dos excedentes cog-nitivos; as atitudes dos integrantes das organizações em relação aos excedentes cognitivos; e a percepção dos benefícios que os excedentes cognitivos podem trazer para os stakeholders expressi-vos da organização.

Na etapa de campo foi possível reafirmar a complexidade dos fe-nômenos organizacionais e que as diferentes perspectivas pelas quais se podem observar as organizações corroboram a ideia da necessidade de se ter flexibilidade ao conviver com diferentes visões de mundo.

O método, as técnicas e os procedimentos predominante-mente qualitativos empregados nas etapas de coleta, tratamento, análise e redação, foram adequados à natureza do fenômeno es-tudado e proporcionaram robustez e consistência aos resultados obtidos e validados pelos especialistas entrevistados.

Faz-se necessário o registro de algumas sugestões e recomen-dações a outros pesquisadores que possam vir a prosseguir no es-tudo dos temas aqui tratados. A saber: a constatação de que as organizações não estão conseguindo lidar com os conhecimen-tos que estão ligados diretamente à estratégia organizacional; o papel da liderança na criação e sustentação das condições pro-motoras para a criação do conhecimento organizacional; a ação

193

articuladora e integradora da liderança, em particular na criação de um clima de confiança e reciprocidade que seja marcado pelas culturas da participação, abundância e generosidade, fatores de sustentação para as novas dinâmicas de interações nos contextos capacitantes; como avaliar a mobilização dos excedentes cogniti-vos nos contextos capacitantes.

Outra possibilidade para trabalhos futuros seria considerar que se têm quatro suposições apresentadas à discussão, explorá-las um pouco mais a fim de transportá-las para o formato “proposições preliminares” e testá-las. Posteriormente, com um novo patamar de conhecimento, as proposições ex post seriam submetidas a es-tudos confirmatórios.

O reconhecimento dos contextos capacitantes e a consequen-te decisão em criá-los, estruturá-los e institucionalizá-los, não se restringem ao viés de uma rigidez estratégica típica da Estratégia Tradicional, mas visam, também, oferecer aos integrantes das or-ganizações ambientes de interações propícios, criados sob uma nova Lógica Emergente, onde as normas sociais contemplem as culturas da participação, abundância e generosidade, e induzam a evidenciação, a mobilização e o uso dos excedentes cognitivos. Essa nova postura poderá alavancar a criação do conhecimento organizacional, proporcionar maiores níveis de autonomia e de realização e induzir ações estratégicas que permitam as organiza-ções gerar valor adicional e atuar com mais agilidade nas arenas nas quais estão imersas.

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199

PLANIFICAçõES DO FUTURO TECNOLÓGICO: DINÂMICAS DE

PLANEAMENTO EM MARKETEERS E ENGENHEIROS

Pedro Xavier Mendonça - Instituto Superior de Comunicação Empresarial

Introdução

A noção central que trabalhamos neste artigo é a de “plani-ficação do domínio tecnológico”. Entendemos “planificação” en-quanto complexo de capacidades de previsão, decisão e controlo de um dado fator em relação a um ambiente que se faz de suces-sões no tempo. Controlar esse fator ao longo das sucessões tem-porais é o objetivo de um plano, procurando uma configuração do futuro a partir de um presente consciente. No contexto em análise o fator é sobretudo a tecnologia, mas também algumas es-tratégias comunicacionais e seus efeitos. O ambiente é o mercado dos sistemas de navegação (GPS) rodoviários.

Realizamos um estudo de caso a uma empresa, de nome Ndrive, especializada na construção deste tipo de dispositivos. É uma organização empresarial portuguesa média, sediada na ci-dade do Porto. Fundada em 2007 por um profissional do ma-rketing, cresce no mercado do software de navegação rodoviá-ria, desenvolvendo a dada altura algum hardware (“o primeiro telemóvel português”), e expandindo-se posteriormente para o domínio de outras aplicações de software. A análise que fazemos neste trabalho reporta-se ao período entre 2007 e 2012, fazen-do parte de um estudo mais vasto que colocou outras questões além destas, particularmente incidentes sobre a relação entre os profissionais de marketing e os engenheiros no desenvolvimento

200

de novos produtos. Neste texto expomos as conclusões respei-tantes a um dos problemas específicos colocados ao caso (para o resto da problemática, consultar Mendonça, 2012 e Mendonça, 2015). Incide sobre a questão da planificação que marketeers e engenheiros procuram fazer cumprir ou não na sua atividade de criação técnica. Sendo que neste caso os marketeers interferem no desenvolvimento dos produtos, a sua incidência, a par da dos engenheiros, é particularmente relevante, permitindo compreen-der especificidades considerando intentos e culturas profissionais. Para o efeito, recorremos sobretudo a entrevistas aos envolvidos na empresa em questão, mas também a profissionais de outras fir-mas concorrentes ou parceiras por forma a desenhar a rede envol-vida na construção técnica. Também fazemos análise de conteúdo a documentação interna e externa, bem como alguma observação dos processos de trabalho.

Em torno de questões relacionadas com os processos de pla-nificação existe toda uma área de conhecimento designada de “Planning Theory”. Esta disciplina aborda esta matéria a vários níveis, como os governamentais, urbanos ou empresariais. Se numa primeira fase é dominada por visões positivistas que idea-lizam a aplicação do método científico às dinâmicas de planifica-ção, severamente criticadas (ver Mintzberg, 1994), hoje vencem posturas pós-positivistas e em alguns aspetos pós-modernas que valorizam os elementos comunicacionais e colaborativos do pla-neamento (Allmendiger e Twedwr-Jone, 2005). Deste ponto de vista, os contextos e a aplicação do conhecimento ao longo da ação numa perspetiva emergente sobrepõem-se a visões que pretendem determinar a realidade de partida (Friedmann, 2011). Os modelos racionalistas perdem a favor da ação situada. Estas ideias acompa-nham-nos ao longo desta abordagem no que ao caso diz respeito.

No contexto tecnológico, pretendemos saber se existem pla-nos, se são cumpridos e com que perceção de certeza os atores

201

os constroem - aspetos que trazem a questão da previsibilidade da ação. Este problema dialoga com a oposição entre processos lineares e não lineares na inovação. Quanto mais linear for uma dinâmica de inovação com sucesso, mais sujeita a planos e à sua consecução se encontra. Uma visão muito determinística tende a perspetivar o futuro de modo previsível, e assim mais planificável. Um dos argumentos centrais das teses não lineares é o de que o ambiente do desenvolvimento tecnológico é demasiado incerto para que não existam retroações e reconsiderações permanentes de todos os atores. Deste modo, os planos perdem prospetiva. Esta questão também se interseta com as mudanças e os ritmos do ambiente, os quais podem influenciar o trabalho de planificação.

Pretendemos sondar estas questões no que à construção dos artefactos da empresa Ndrive diz respeito. As conclusões que se ambicionam permitem compreender a previsibilidade do traba-lho tecnológico, logo também a capacidade de prever a sua im-plementação na sociedade. Este artigo pode ser um contributo para o entendimento dos movimentos de construção de futuro que estão envolvidos neste caso, e em muitos do mesmo tipo, considerando os processos de marketing e de engenharia. De se-guida, fazemos um enquadramento teórico que se subdivide em três partes: uma, que se foca na componente tecnológica; outra, que aborda a oposição entre uma ação baseada num plano e uma ação situada; e uma terceira, que aplica estas abordagens ao con-texto empresarial. Posteriormente, fazemos uma análise do caso, expondo as conclusões resultantes do estudo empírico.

Ação planificada e aceleramento no âmbito tecnológico

Grande parte da literatura dos últimos 40 anos sobre inova-ção tecnológica é unânime na ideia de que o processo de inovação é incerto e imprevisível, portanto, não linear (Fagerberg, 2005).

202

Desta perspetiva, mesmo que se elaborem planos no âmbito do desenvolvimento tecnológico, estes serão sempre sujeitos a mu-danças. Esta situação seria para Schumpeter (1996) um sinal de saúde económica, visto ter temido no seu tempo um futuro de tal modo burocratizado que a veia intuitiva e imprevisível do empre-sário se perderia a favor de automatismos. Do seu ponto de vista, a atividade de inovação assenta mais no desejo e na capacidade de assumir incertezas do que na racionalidade e previsibilidade. Considera que uma inovação, podendo compreender-se a poste-riori, não se pode prever a priori.

Existem outras abordagens, como a de Ellul (1954), para quem a atividade de planificação mantém-se como fator fun-damental no campo tecno-económico. Por mais incertas que a construção de tecnologia e a economia sejam, aparecem quase sempre associadas a um certo grau de planificação. O esforço de planeamento torna-se visível se pensarmos nos sistemas enge-nheiros mais englobantes e nos planos de transformação a que são sujeitos. A imprevisibilidade das mudanças radicais não põe de parte os intentos que visam planificações nos sistemas que se mantêm e aumentam. Aliás, este esforço é necessário mesmo em relação às inovações. A este respeito, Gille (1978) chama a aten-ção para a necessidade de colocar o desenvolvimento tecnológico em prospetiva de modo a controlá-lo. Somos obrigados a imagi-nar o futuro se pretendemos pensar a tecnologia de um ponto de vista político.

Todavia, as dificuldades são imensas. Além de as inovações radicais serem pouco previsíveis, a lógica liberal deixa o critério de construção entregue ao mercado, ele próprio nada estável. As pla-nificações tecno-económicas deixam escapar muitas das consequ-ências que resultam das suas aplicações. Não só é difícil prever a construção técnica, como depois de construída é difícil controlar as suas consequências. A escola do ator-rede, por exemplo, tende

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a radicalizar esta posição. Akrich et al. (2002a), além de defende-rem a versão mais profunda da não linearidade, possuem também a mais forte de que a inovação não é previsível.

Esta temática liga-se a perceções de velocidade ou de mu-dança acelerada do ambiente. Para atendermos a esta questão de-vemos partir da ideia de que a velocidade substancialmente não existe. A sua perceção produz-se por comparação entre várias for-ças (Virilio, 1999, 44; Stiegler, 2009: 11). Por isso, a técnica de hoje é veloz em confronto com a de ontem ou com as mudanças sociais, daí esta tendência comparativa se adaptar ao regime con-correncial, ele também tão comparativo. Bernard Stiegler (1998) junta-se aos que denunciam o divórcio entre cultura e tecnologia por via desta aceleração. Pergunta se ainda teremos poder sobre o nosso poder, denunciando uma certa desorientação (Stiegler, 2009) - uma maior velocidade na mudança representa uma me-nor capacidade de planificar, logo uma impotência.

O sociólogo Hartmut Rosa (2009) debruça-se sobre esta matéria distinguindo vários tipos de aceleração, portanto, aumentos de velo-cidade por comparação: a tecnológica, respeitante aos transportes, às comunicações e à produção; a da mudança social, referente às trans-formações institucionais a que a sociedade se sujeita; e a dos ritmos de vida, isto é, a compressão das experiências diárias em tempos cada vez mais densos em tarefas. As inovações tecnológicas inscrevem-se no primeiro caso, mas interferem em todos os outros de uma forma circular. Por isso, Rosa (2009) sublinha que há um paradoxo entre as acelerações tecnológicas e dos ritmos de vida. Afirma que o facto de a velocidade tecnológica contemporânea provocar um aceleramento nos ritmos de vida e a consequente falta de tempo entra em contra-dição com uma das promessas da técnica: fazer o humano ganhar tempo na execução de tarefas e na fruição do tempo privado. Este paradoxo refere-se precisamente à incoerência entre os mecanismos de controlo e os efeitos desorientadores dos mesmos.

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Ação situada, planos instrutórios e planos consigna

Antes de levarmos estes elementos para o contexto empresa-rial, é importante introduzir algumas abordagens que nos escla-recem sobre o efetivo poder de um plano na ação a que se refere. Desenvolvendo este problema empiricamente, no último quarto do século passado efetuam-se algumas investigações etnográficas sobre as planificações no contexto material. A obra da antropó-loga da ciência e da tecnologia Lucy Suchman (2007) ganha par-ticular notoriedade neste domínio. Contra as lógicas da filosofia da ação, da escolha racional e das ciências do comportamento, que tendem a perspetivar um efeito mais rigoroso da planificação sobre a ação, a autora, analisando a aplicação das fórmulas destas ciências à inteligência artificial e as dificuldades encontradas com a excessiva predeterminação das máquinas, defende o carácter si-tuado de qualquer ação, mesmo da mais planificada. Considera que esta depende de interações locais contingentes e não de pre-disposições ou regras pré-estabelecidas. Apesar de reconhecer a existência generalizada de planos, vendo neles um constituinte das práticas humanas, perspetiva-os enquanto dispositivos de ra-cionalização da ação em lugar de seus geradores em coincidência. Deste modo, a dita ação planificada é tão situada como as outras, isto é, construída ao longo de circunstâncias.

Os sociólogos franceses Bernard Conein e Eric Jacopin (1993) acrescem ao quadro argumentativo de Suchman uma cla-rificação da distribuição temporal dos planos que permite limitar a visão da antropóloga. Afirmam que, num estado inicial da ação, existem dois modos de agir diferenciados no tempo: aquele que aponta aos objetivos propostos e o que procura realizar esses ob-jetivos - ao primeiro, os autores chamam “consigna”, no sentido em que consigna um resultado; ao segundo, “instrutório”, por indicar as tarefas a realizar. Portanto, um foca-se nos fins da ação,

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sem atender aos processos necessários para os atingir; enquanto o outro atua sobre este entretanto, que conduz à realização do pretendido. Com esta distinção os autores franceses colocam em causa as teses que partem de uma única versão em cada plano, como é o caso de Suchman que atribui primazia ao instrutório vendo na sua ausência um dos aspetos que fazem o caráter situado dos planos. Conein e Jacopin defendem que estes dois mode-los estão sempre presentes. Em relação ao instrutório, destacam o papel dos objetos no ambiente como meios de controlo e as tarefas rotineiras como conhecimentos subentendidos. Estes ele-mentos tácitos introduzem o instrutório na ação que para Such-man parece tão indefinida. Os objetos estabilizam um ambiente, por exemplo numa cozinha, e as rotinas fixam comportamentos, como ligar um fogão. Por isso, um plano que apenas se refere a objetivos traz implicitamente estes aspetos instrutórios. O que aparenta ser improvisação está na verdade no interior da relação entre plano e ação, pois recorre a disposições materiais previsíveis, a rotinas incorporadas e traz consigo propósitos implícitos (Co-nein e Jacopin, 1993).

Enquanto a posição de Suchman mostra como o planificado não coincide por completo com a ação, Conein e Jacopin evi-denciam aspetos corporais e materiais estabilizados nos atores e no ambiente que limitam aquela visão disruptiva. Assim sendo, ainda que haja nos planos um certo grau de indeterminação do ato em relação ao projeto, o esforço de planificação persiste e é acompanhado por múltiplos fatores instrutórios. Na medida des-tes e da sua expressão, isto é, da sua evidência, os planos revelam maior ou menor grau de controlo e previsão. Estes aspetos de-pendem das constâncias no ambiente e do domínio dos atores sobre o mesmo. No contexto de inovação sob análise, os elemen-tos tácitos não são fulcrais, mas sim os que são mobilizados ex-plicitamente, até porque estamos num espaço coletivo no qual os

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atores têm que comunicar entre si. Quanto mais claras forem as instruções, maior perceção de domínio os profissionais têm sobre o ambiente. Quanto mais essas instruções conduzirem ao consig-nado, maior confirmação da veracidade dessa perceção. Levamos estes instrumentos para a análise empírica, procurando, portanto, o instrutório em termos explícitos em lugar de tácitos.

Devemos também ter em consideração o tipo de trabalho re-alizado dentro de uma empresa, destacando os traços que nele podem considerar-se processos de planificação. Recorremos a al-gumas distinções entre regimes de ação feitas por Laurent Théve-not, da escola convencionalista francesa.

O esforço de planificação em contexto empresarial

Para a compreensão contemporânea da ação, Thévenot (2001) propõe uma abordagem plural e pragmática que o afasta de no-ções abstratas e não situadas do que é uma ação. Permite-nos adquirir mais alguns instrumentos de análise que respeitam a ideia de ação situada num esforço de planificação. Posiciona-se como pragmático, porque sublinha que lidar com a realidade implica algum tipo de ação, e realista, porque, apesar de assumir a construção social, reconhece as réplicas que o espaço impõe à ação humana. Na ação articulam-se os propósitos do agente e a materialidade do con-texto, numa dependência mútua entre pessoas e coisas. Com este enquadramento, Thévenot (2001) mostra diferentes regimes de engajamento, isto é, variados modos de agir considerando a situa-ção, as coisas e um determinado propósito do agente. O conceito de “engajamento” promete captar a articulação entre um certo bem procurado e a resposta da realidade a esse envolvimento.

O autor distingue três regimes de ação que podem ser toma-dos por quem age: o de familiaridade, que procura como bem a “conveniência local e pessoal” (não se deve confundir com

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privacidade, na qual outros regimes podem ocorrer, como o de planificação), atua sobre o “meio usual” através de uma certa “ca-pacidade distributiva” (por exemplo, um escritório aparentemen-te desarrumado, mas distribuído de modo personalizado), tem como formato de informação a “local e idiossincrática” e produz--se numa “agência personalizada”; o de ação planificada regular, o qual determina como bem a “ação convencional com sucesso”, atua sobre “instrumentos funcionais”, apresenta como informa-ção relevante a “semântica comum da ação” e elabora como agên-cia a planificação; e, por fim, o regime de justificação , que toma como bem as “convenções coletivas do bem comum”, engaja-se sobre um objeto qualificado, o formato da sua informação é co-dificado e desenvolve como tipo de agência a “pessoa qualificada” (Thévenot 2001, 67). Portanto, o primeiro regime concerne a um engajamento personalizado, do qual resultam ambiências menos formais; o segundo, a processos planificados, convencionados e estruturados; e o terceiro, a procedimentos argumentativos que estabelecem convenções. O que provoca este terceiro regime, em que é preciso discutir qualificações à luz de um bem-comum, é uma falha no de planificação, nos seus dispositivos expectados, nas suas estruturas convencionadas de ação, que obriga a uma problematização com vista a um novo acordo que estabilize as práticas (Thévenot 2001).

Devemos atender ao facto de, enquanto construtora de arte-factos, a organização em estudo ser uma empresa. Neste tipo de entidade todos os regimes de um modo ou de outro estão pre-sentes, podendo estabelecer-se uma articulação entre eles (Théve-not, 2006). Contudo, o de planificação tende a considerar-se o mais comum, sobretudo enquanto esforço que se confronta com o caráter situado das ações. Por isso, pretendemos aprofundá-lo. As ações dos engenheiros e dos marketeers cabem neste modo de agir. Ainda que submetidos ao objetivo do lucro, ambos vi-

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sam um determinado bem no seu trabalho imediato em termos típicos: os engenheiros, uma dada funcionalidade e o seu bom funcionamento; os marketeers, a venda e a divulgação. Estes grupos lidam com um ambiente de instrumentos: os engenheiros, as funcio-nalidades estruturais e faciais dos artefactos; os marketeers, os aspetos discursivos e simbólicos próprios de um domínio comunicacional. Há nos seus discursos e práticas uma semântica da ação e uma agên-cia dirigida a fins explícitos. Todavia, cruzam-se: os marketeers atuam sobre as funcionalidades e alguns engenheiros pensam os aspetos per-suasivos. Veremos empiricamente estas interseções e como o esforço de planificação lida com a condição situada da ação.

Planificações do futuro tecnológico no caso

À pergunta, reconhecidamente ingénua, quanto à existência ou não de uma planificação no interior da empresa, a resposta é a de que “sim, existe, como é óbvio” (M2). Portanto, não obstante a tese da ação situada, é “óbvio” que uma empresa planifica. A divisão entre planos do marketing e da engenharia nem sempre é clara. Ambos integram-se numa planificação geral designada por business plan. Porém, em termos de ação, a diferença entre os grupos persiste em alguns aspetos. É possível considerar que os planos do marketing dizem respeito aos métodos e objetivos de comercialização e os dos engenheiros às funcionalidades a produ-zir. Os atores chamam-lhes roadmaps.

Ainda que estabeleçamos estas distinções, a divisão entre os dois grupos a este respeito é pouco clara. Os marketeers em geral parecem mais preocupados com a tecnologia do que com qualquer outra coisa. Por isso, o plano mais importante é o que se refere à construção de funcionalidades. Nas palavras de um dos marketeers:

“O roadmap é claramente definido [...] há períodos… e há versões… e o que é que elas têm de ter (M6).

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Segundo um dos responsáveis engenheiros, por sua vez, o road-map é mais ou menos público [dentro da em-presa], embora os timings não sejam certos [...] existe um documento escrito que nos diz que funcionalidades podemos ter, quando, com que versões… (T3).”

Porque a empresa é de tecnologia, este tipo de construção é o elemento mais relevante e o que marca o ritmo. Ainda que venhamos a explicar outras esferas, sublinhamos que as nossas considerações se dirigem a este processo. O que resulta da nossa vontade, mas sobretudo da expressão dos atores. Para já, é impor-tante perceber em que medida se cumprem estes planos

Todos são unânimes na afirmação de que os planos falham mui-to. Os desvios dizem respeito não só às funcionalidades previamen-te definidas como também à temporalidade da sua comercialização. Desviar é construir funcionalidades que não estão previstas ou não lançá-las no tempo estabelecido. Um dos engenheiros afirma:

“A versão 10, por exemplo, supostamente, era para Outubro que se dizia que se queria, mas depois ainda estamos a trabalhar vários meses depois, e as coisas vão crescendo… Afinal o que é uma versão 10, quando é que acabam as funcionalidades? (T4)”.

Ainda que se definam para uma certa data quais as funciona-lidades a concretizar, acontecem intersecções de outras conceções que vão chegando ao trabalho dos engenheiros, muitas vezes por via dos marketeers, que somam novas componentes e alteram a temporalidade. Os engenheiros criticam esta permeabilidade, mesmo quando a tomam como fator mais próprio do passado. Vejamos as palavras de um outro técnico:

“Há um tempo atrás era um bocado complicado, o nos-so planeamento não era rígido e era muito manipulado,

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acho eu, de maneira errada por parte da gestão. Por exemplo, onde vai a bola a gente corre atrás… [...] vinha um cliente comprar 5 mil e a gente tinha que parar o que estávamos a fazer para fazer aquilo (T6).”

A dita “gestão”, próxima do marketing, e aproveitando oportu-nidades de negócios, aposta em funcionalidades enquanto fator de aproximação a clientes empresariais. Estes têm um poder de remo-delação do previsto que o consumidor final não tem. Segundo um dos responsáveis marketeers (M6), o “road map derrapa sempre, os recursos nunca chegam [...] até porque entretanto surgem ou-tros projetos… solicitações….” Os desvios ao planificado, apesar de também serem consequência das dinâmicas técnicas, resultam em grande medida da relação ao exterior que atravessa a empresa.

Objetivos e tarefas

Percebido que existem planos e que são alvo de frequentes desvios, há que analisar as suas características à luz da diferença entre consignas e instruções. Questionamos os atores sobre o tipo de planos com que trabalham, designando a consigna por “pla-nos por objetivos” e o instrutório por “planos por tarefas”. Como vimos, qualquer plano é tanto por objetivos como por tarefas. Contudo, uns definem mais um dos polos do que outros. Esta diferença mostra variações na perceção de controlo do ambiente - quanto mais as tarefas são definidas, maior a perceção de domí-nio, como é explicado anteriormente.

Nos processos sob análise predominam planos por objetivos nos quais as tarefas a realizar são menos claras. A importância dos objetivos materializa-se numa das frases em destaque na parede da sala de trabalho: “objetivos são sonhos com prazos definidos”. Nesta inscrição a empresa dispõe no ambiente uma relação entre os propósitos e o imaginário utópico da tecnologia. Numa

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interpretação livre, o “sonho” compreenderá o imaginário tecnoló-gico mais futurista ou mais «impossível», que a empresa pretende tornar um seu objetivo «possível» e praticável. Este possível, em termos concretos, são as funcionalidades. Considerando esta fixa-ção, vejamos o relato de um responsável técnico.

“[A planificação] não é detalhada, é só por objetivos [...] Sempre definimos planos de objetivos - “olha, va-mos fazer esta, esta e esta funcionalidade” - e nunca os cumprimos no tempo. E a fixação de objetivos é de tal forma informal… através do Exel, uma lista… - “olha eu gostava de ter isto… eu gostava de ter aquilo… já agora gostava de ter aqueloutro…” - o que fez com que o processo de desenvolvimento fosse sempre um bocado caótico e nunca conseguíssemos ter aquela coisa - “olha, isto vai estar pronto dia tal” [...] A empresa funciona muito, como diz um dos nossos clientes, como uma star-up, tudo feito muito em cima, tudo feito com mui-ta pressão, mas sem grande planificação (T2).”

O que se «vai fazer» é definido pelas listas de funcionalidades que se devem construir sem que o modo de lhes chegar seja elaborado com clareza. Em termos de planos são mais idealizações de funciona-lidades em estado final do que idealizações dos processos que as pos-sibilitam, ainda que estas tenham sempre que ocorrer nem que seja no curto-prazo. Acresce que mesmo os objetivos não são estáveis. A exterioridade, que provoca alguma informalidade, alimenta a varia-bilidade a que estes estados finais se sujeitam, o que torna o processo um bocado caótico, nas palavras do responsável citado.

É possível identificar dois níveis de atuação dos marketeers: o da tradicional esfera simbólica e comunicacional e o do âmbito material. O primeiro diz respeito aos que operam a venda e a co-municação do artefacto para lá da sua conceção; e o segundo, aos que interferem na construção de funcionalidades. Sob este qua-

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dro, portanto, existem dois subquadros, com pontos de contato, por vezes incidentes nos mesmos indivíduos, que se referem a dois modos de ser marketeer. No trabalho típico da comunicação apare-cem planos comerciais, próximos da noção de plano de marketing, que englobam menos a empresa no seu todo, mas que marcam a ação de alguns atores. Neste âmbito de idealizações que se prometem nos mídia, algumas tarefas parecem ser mais claras. Vejamos o relato de um dos marketeers quando lhe pedimos para caracterizar os pla-nos desta esfera à luz do mesmo binómio tarefas/objetivos:

“É um bocado dos dois [planos por tarefas e objetivos], mas mais tarefas, são mais tipos de ações que nós vamos realizar, uma feira a que nós temos que ir, um plano de patrocínios [...] dado o budget que nós temos disponí-vel… pensar que aquele budget pode ter um impacto demasiado ambicioso… não é um budget por aí além… a capacidade de impacto é proporcional (M1).”

Reconhecendo as duas vertentes, este marketeer indica as ta-refas, como “uma feira” ou “um plano de patrocínios”, de forma destacada. O facto de este âmbito ser subalterno dentro da em-presa dá-lhe uma menor força económica, obrigando-o a uma definição clara daquilo que tem que fazer, sob pena de criar um desperdício mais irremediável do que o de outros departamen-tos. Diferenças na natureza das tarefas em relação aos engenheiros também ajudam a explicar esta situação um pouco mais à frente.

Não obstante este notar das tarefas, os objetivos são impor-tantes para esta função. Como afirmam Conein e Jacopin (1993), mesmo quando as instruções sobressaem, direcionam a um obje-tivo. Nesta circunstância, referem-se a números em vendas quan-do dizem respeito a vendedores, como é o caso dos responsáveis por regiões internacionais, e de projeção do nome Ndrive nos mídia e nos consumidores, quando dizem respeito à comunicação.

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Dentro do grupo de comerciais os vendedores são os que visam mais diretamente as vendas. Os que se dedicam à comunicação no sentido estrito, por sua vez, têm como objetivo imediato a divulgação do nome da empresa. Todavia, todos procuram as vendas e em última análise o lucro, bem como se intersectam num partilhar de tarefas que não deixa que os grupos e os papéis sejam estanques. A interferência do quadro de comunicação, e de alguns atores do seu grupo de especialidade, nas funcionalidades aproxima da construção destas o conhecimento sobre as vendas e comunicação enquanto domínios comunicacionais por excelência.

Os objetivos desta estratégia simbólico-comunicacional são mais estabilizados do que na que atua na materialidade das fun-cionalidades. Vender determinado número de artefactos ou pro-mover a empresa num dado sentido são aspetos menos sujeitos a transformação do que as funcionalidades. Isto deve-se em grande medida ao facto destas, além de serem alteráveis na construção técnica, sujeitarem-se à lógica comercial, passando de fins a meios substituíveis quando configuradas numa estratégia de mercado que atua na materialidade: as funcionalidades como tarefas para a persuasão - a finalidade das venda e da divulgação a atuar sobre o desenvolvimento. É próprio da interferência do quadro comuni-cacional no técnico intensificar as variações na materialidade com vista à venda. Enquanto as mudanças nas vendas e na divulgação são sobretudo quantitativas, nas funcionalidades são qualitativas. O quadro comunicacional vive então num espaço complexo de propósitos. Quando atua sobre a materialidade, mantém, por um lado, os seus objetivos comerciais fazendo das funcionalidades meios e, por outro, assume estas como fins no seu trabalho di-ário de idealização. O que é específico deste cruzamento é que a idealização mantém-se em tensão com o objetivo das vendas e da divulgação, em suma, com uma vigilância ao exterior. Estas so-breposições são muito importantes porque, em termos de ritmos

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e práticas dominantes, o futuro na empresa faz-se de funcionali-dades que se pretendem vender. É a partir delas que ocorre uma direção ao consumo. Sendo a venda um objetivo superior, as fun-cionalidades são o condicional, o mais importante a fazer do pon-to de vista prático. Sem elas, nada feito, se nos é permitido dizer.

Experiências e tentativa-erro

Devemos agora procurar perceber de que modo as tarefas são construídas neste registo de fragilidade. À forma como o ins-trutório é imaginado no trabalho dos engenheiros corresponde a idealização dos processos. É nesta que se apreendem as tarefas necessárias para a concretização das idealizações procuradas.

No que diz respeito à construção de funcionalidades, o ins-trutório é encontrado em grande medida através de dinâmicas de tentativa e erro, como talvez fosse de esperar considerando que estamos num âmbito em que as práticas são de descoberta. Se reportarmos ao nascimento da empresa, esta situação é ainda mais evidente. Quando os atores começam a construir o artefac-to de navegação, deparam-se com uma situação radical do tipo «objetivos definidos sem um conhecimento suficiente dos modos através dos quais é possível atingi-los». Consideremos as palavras de um dos pioneiros:

“Quando a gente começa a fazer isto [a primeira versão] a gente nem sabe se é possível, mas confiamos que é possí-vel porque a Tomtom [concorrência] já tem um. A gente só sabia que era possível porque havia uma empresa que o tinha feito [...] mas claramente na altura em que está-vamos a fazer isto não estávamos a copiar ninguém - quer dizer, estávamos a fazer uma coisa que três ou quatro em-presas no mundo tinham feito. Tinha um nível de com-plexidade elevadíssimo, não há manuais, não se aprende nas escolas, não há cursos sobre isto… (M2)”

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Numa primeira fase, os atores não têm acesso a “instruções” para procurar concretizar funcionalidades. A idealização dos processos não é dada, é criada. Partem de resultados finais: as idealizações concretizadas e prometidas por uma empresa con-corrente, a Tomtom, entre outras. Para chegar-lhes têm que ex-perimentar, tentar e errar, num processo circular explorado pelas teses do problem-solving. Poder-se-ia pensar que esta forma de de-senvolver se esgotaria nos primeiros anos. Mas não. Ainda que a experiência acumulada tenha permitido autonomizar e formalizar algumas tarefas, a verdade é que as formas de trabalho continuam a ser muito baseadas na descoberta do instrutório. Por exemplo, o mesmo ator (M2), referindo-se aos trabalhos que conduzem a um artefacto de navegação mais fino, afirma que abrem telemóveis, smartphones e Ipods com vista a perceber o seu funcionamento e a forma como é possível a redução do tamanho nesses aparelhos. É costume chamar-se “engenharia reversiva” a estas operações: a partir de um estado final fixado desconstrói-se um artefacto para se chegar à compreensão dos seus processos de construção.

A experimentação em geral dirige-se à descoberta de tarefas sequenciais, a linhas de movimentos, que conduzem a um fecha-mento do artefacto. As primeiras a realizar são percetíveis. Por isso, definem e levam à ação. Mas as seguintes estão em grande medida por descobrir, sobretudo quando se pretende criar inovações. De acordo com alguns engenheiros, a tentativa e erro aplicada nestas linhas de ação nunca é de longa duração. Vejamos um relato:

“Eu diria que é a tentativa e erro de uma manhã. De fac-to não há grande espaço para errar e dar grandes voltas. O que é necessário por vezes é ter um bom instinto para prever como é que a coisa vai ser feita e digamos pon-tualmente ir corrigindo, ou seja, o que eu quero dizer com isto é que não temos tentativa e erro em que eu co-meço a fazer alguma coisa e passado três meses percebo

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que me enganei e tenho que começar tudo outra vez, a tentativa e erro é de curta duração; mas só se consegue avançar - e por isso é que a experiência dos developers é importante - se conseguir antecipar um caminho que se vai fazendo. Normalmente é passo por passo: asseguro isto… agora isto está a funcionar… depois vou fazer outra coisa… (T2)”

Estes ensaios que lançam tentativas com alguma incerteza fazem-se numa linha de antecipação com uma previsibilidade de longo prazo. Poder-se-á errar, desde que não se coloque em causa um processo cumulativo. Trabalha-se por blocos de certeza, mas mantendo-se no seu interior um espaço de incerteza de curto e médio prazos - o que leva os profissionais a recorrer ao termo “intuição”, não na relação entre o uso e o funcionamento mas no interior do trabalho técnico. Contudo, também os blocos podem falhar, como acontece, por exemplo, no caso da versão do arte-facto de navegação mais antiga que tem que ser reconstruída de base para que a criação de novas funcionalidades possa continuar.

No que diz respeito ao quadro comunicacional, vimos como as tarefas aparecerem com maior definição à partida. Surgem numa linha inicial mais longa. Todavia, mesmo nesta maior definição, ocorrem por vezes momentos de experimentação em que as tare-fas posteriores às primeiras sequências vão surgindo por tentativa e erro. Segundo o responsável de marketing deste âmbito:

“Ultimamente, nós temos feito muitas experiências, principalmente com marketing online: anúncios em portais de tecnologia e mesmo com entrevistas onli-ne… blogues… [...] algumas têm corrido bem, ou-tras menos bem. Mas nós temos identificado que de um modo geral o retorno do investimento não é por aí além ao nível de anúncios em revistas de impren-sa escrita. O que nós temos visto que tem de facto

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um impacto bastante grande é o relacionamento com a imprensa [especializada], ter artigos escritos por ela baseados nos nossos produtos é uma coisa que tem um impacto muito grande. (M1)”

Portanto, também há tentativas ao nível comunicacional. Ex-perimentam-se tarefas no marketing online: umas correm bem, outras “menos bem”. Se o contacto com a imprensa de especia-lidade tem mais efeitos na divulgação (avaliada muitas vezes nos fóruns online) e vendas, aposta-se nesta tarefa. Mais uma vez, repete-se a circularidade própria do problem-solving.

Com esta descrição torna-se possível perceber que as tare-fas comunicacionais possuem uma natureza diferente das que são realizadas na materialidade: são menos labirínticas e opacas; acontecem num espaço social alargado; implicam mais interações sociais; e atuam sobre a comunicação entre humanos. Por exem-plo, a introdução de um algoritmo insere-se num processo muito mais isolado e invisível do que a relação da empresa com uma re-vista da especialidade e a eventual publicação de um artigo sobre um artefacto. É também por isto, e não apenas devido à pressão económica, que as tarefas comunicacionais são mais definidas à partida: é fácil fazê-lo. Quando as tarefas tipicamente comuni-cacionais interferem na materialidade com as suas idealizações, trazem consigo esta simplicidade e abertura - idealizando e não concretizando - aspetos que chocam por vezes com o “realismo” dos engenheiros.

O sucesso das tarefas mobilizadas em relação aos objetivos em cada caso resulta da perceção dos atores e não de uma regra universalmente estabelecida. As situações de interpretação mar-cam uma racionalidade irredutível a uma conceção abstrata. É no âmbito desta realidade que devemos explicar a interação entre meios e fins que tem emergido.

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Meios e fins situados

Porque as tarefas são meios e os objetivos fins, temos lidado com uma relação meios-fins que coloca vários problemas do pon-to de vista teórico que convém esclarecer. Devemos atender ao facto de os meios não serem neutros. Eles próprios modificam as condições nas quais se introduzem. Acresce que muitos são per-mutáveis com os fins. Certas tarefas podem ser entendidas como objetivos e vice-versa. É o caso das diferentes visões práticas dos marketeers e dos engenheiros considerando o seu trabalho diário: os primeiros tendem a ver a construção das funcionalidades como um meio para a venda e divulgação, mesmo que em tensão com o tipo de trabalho técnico, e os segundos como um fim.

Esta permutabilidade tem o potencial de remeter a cadeia meios-fins ad infinitum. As condições que fazem uma tarefa ou um objetivo, um meio ou um fim, são situadas. Segundo M. Kaplan (1976), esta relação meios-fins só pode ser estabelecida na seleção de um problema ou circunstância específicos, ainda assim analiti-camente. Numa visão geral, estes polos diluem-se na complexida-de. Daí que só considerando esta questão no contexto da empresa, dos grupos e dos artefactos nos permita eleger interações meios-fins pertinentes. Os relatos apontam para um tipo de trabalho predo-minante, com as suas especificidades quanto a tarefas e objetivos. Cada grupo trabalha com objetivos intermédios em relação aos quais sente maior responsabilidade, e que por isso marcam mais a sua ação. De um ponto de vista institucional, todos procuram o lucro - nas curiosas palavras de um marketeer, “vendemos siste-mas de navegação, mas poderíamos vender qualquer outra coisa” (M4) - mas os marketeers estão mais comprometidos em relação aos processos de exteriorização (comunicação, venda, atenção ao ambiente) e os engenheiros no que se refere ao funcionamento dos artefactos, ainda que os primeiros atuem sobre o funcionamento de

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modo determinante e os segundos por vezes sigam os processos ex-teriorizados próprios dos marketeers. Estas diferenças e interseções não dizem respeito a hierarquias de valores, mas a graus de respon-sabilidade tendo em conta uma prática e um quadro de referência.

A normalidade deste regime de planificação é assim sujeita a vários quadros de referência. Deste modo, há uma multiplici-dade na ação normal que cria graus diversos de estabilização: as tarefas em geral e as funcionalidades como objetivos são aspetos sujeitos a permanente revisão; os únicos fins estabilizados são a divulgação, a venda e o lucro (em crescendo) - as suas variações são meramente quantitativas, como dissemos. O bem que se pro-cura e pretende justificar nestes termos, em condicionamento se-quencial, é o de “funcionalidades - variadas - e - em - variação - para - uma - maior - venda - e - um - maior - lucro”. Sendo a venda e o lucro objetivos estabilizados e indiscutíveis, as funcio-nalidades aparecem como a variação mais importante e discutível. Têm mais relevância do que a divulgação por si só, secundária ou embebida no funcional. Visto serem as funcionalidades o que há a fazer, procura-se que sejam diversas no artefacto e ao longo do tempo de modo a manter/aumentar as vendas e os lucros.

No próximo ponto abordamos um fenómeno que atravessa as razões que explicam a falta de estabilidade dos planos principais. Como vimos, estes são transformados sobretudo pelas forças ex-teriores que abalam os edifícios de previsão. Esta abertura expõe a empresa a um ambiente de aceleração, isto é, a relações entre várias velocidades. Disto resulta uma perceção de incerteza.

Aceleração e incerteza

Para percebermos a aceleração deste ambiente enquanto fe-nómeno de velocidades não coincidentes é pertinente estudar as palavras de um dos marketeers:

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“A área das tecnologias tem um crescimento muito rápido, três/quatro vezes mais rápido do que o cresci-mento de qualquer outra empresa. Eu trabalhei em em-presas tradicionais e depois trabalhei em empresas de tecnologia, e, de facto, as coisas aqui acontecem muito rápido, três/quatro anos numa empresa de tecnologia equivalem a quinze ou vinte, ou seja, não há tempo. O que quer que vá acontecer, para o bem ou para o mal, acontece muito depressa e, portanto, isso faz parte do modus operandis da área das tecnologias. O nosso dia--a-dia tem sido exatamente esse, e nós, como empresa de tecnologia, temos um papel direto e uma intervenção direta nessa circunstância (M6).”

Esta perceção de compressão do tempo, tão própria do tec-nológico, coloca o trabalho da empresa, a um tempo, no interior das acelerações da produção e dos ritmos da vida mencionadas por Rosa (2009). Sempre comparando com outras empresas, os ato-res provocam uma grande velocidade na produção dos artefactos ao mesmo tempo que no seu ritmo de vida. Ironicamente, este complexo cria algumas das tecnologias e hábitos comerciais que colaboram nesta situação. Aqui se inscreve o paradoxo também re-ferido por Rosa (2009). O responsável do marketing citado parece reconhecê-lo quando diz que têm um “papel direto e uma inter-venção direta nessa circunstância” - sofrem e causam a velocidade.

Este “acontecer muito rápido” caracteriza-se pelo somar de cada vez mais eventos numa linha temporal que antes comportava menos. Enquanto cadência do exterior, os prazos que a empresa se impõe, participando numa agenda da indústria e da economia - por exem-plo, o lançamento de um novo produto no Natal - fazem muito do aceleramento. Esta temporalidade pressiona os objetivos e marca-lhes um ritmo. Ocupa o tempo com funcionalidades a realizar. Há uma condição veloz a atravessar o trabalho de todos que os coloca a “cor-rer” atrás de inovações. Nas palavras do mesmo marketeer:

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“Estamos sempre atrasados, estamos sempre a inovar tarde, sentimos que podíamos e devíamos estar mais à frente [...] nós paramos, e estamos mortos, a concorrên-cia é de tal maneira feroz que nesta área da inovação não dá para parar, é inevitável [...] há que inovar… é lançar e seguir… (M6).”

Esta ideia de que estão “sempre a inovar tarde” e de que po-deriam “estar mais à frente” faz-se das performances da concor-rência, como vemos. O exterior está carregado da temporalidade de outros: não só das empresas que fazem propostas, como das concorrentes. Porque estas últimas são maiores e estão sempre a inovar, a Ndrive mergulha numa velocidade relativa e na falta original, isto é, na permanente condição de atraso. É porque quer exercer o poder da inscrição que procura ultrapassar as inovações de outros, chegando primeiro. É discutível, contudo, que alguém chegue antes dos outros onde quer que seja. A sensação de atraso tende a manter-se. Se uma empresa fosse um organismo psicoló-gico coerente, diríamos que a Ndrive vive em ansiedade.

Num ambiente deste tipo a incerteza medra. Opera-se em relação às perceções do futuro e aos efeitos daquilo que se deci-de. Sabe-se menos como as coias irão acontecer e controlam-se menos as consequências daquilo que se faz. Poder-se-á dizer que toda a ação comporta incerteza, os planos possuem uma dimen-são situada muito forte, como vimos no início deste capítulo, e, portanto, os desvios ao planificado e as tarefas lançadas por tenta-tiva e erro resultam da «natureza das coisas». Todavia, os tempos e as transformações a que estes atores são sujeitos intensificam os fatores comuns que criam esta incerteza. Os vários níveis de aceleramento desajustam mais intensamente os dispositivos de previsão e controlo em relação ao ambiente a que se referem. As prospetivas tornam-se mais difíceis.

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Devemos agora questionar-nos sobre a articulação entre pro-fecias quanto ao desenvolvimento tecnológico e esta perceção de incerteza. Nas palavras de um técnico, a “indústria [...] os fóruns, as conferências traçam caminhos de longo prazo, muitas vezes errados, por isso é preciso algum cuidado para saber se segui-mos ou não seguimos…” (T2). Um dos marketeers menciona a necessidade de antecipar trajetórias (M4). Ambos referem-se a profecias, dadas como diagnósticos e desejos, que nos fóruns da indústria são sugeridas com intenções persuasivas em relação ao futuro de funcionalidades. É verdade que estas nem sempre estão certas. Podem não ser suficientemente coletivas. É necessário ter “intuição”, “adivinhar”. Daí que mesmo a aposta da empresa em profecias quanto ao futuro tecnológico traga um certo grau de incerteza: umas falham; outras acertam. Não obstante, o grau de incerteza é sempre menor nos casos coletivos do que numa aposta isolada. A perceção de que uma trajetória é seguida por muita gente torna a crença no seu sucesso comercial mais provável. Esta característica não é indiferente aos atores. É também por causa dela que procuram seguir as possibilidades tecnológicas aliadas às crenças coletivas - os “caminhos de longo prazo”. Estes, ainda que tragam alguma incerteza, são sempre mais seguros do que qualquer outra escolha. A incerteza contribui para a necessida-de de seguir opções mais coletivas e coletivizáveis, alimentando a atenção ao mercado de profecias.

É neste contexto que o quadro comunicacional é bastante importante na reação ao aceleramento. É possível que as empre-sas com maior participação deste quadro sejam mais sensíveis a esta temporalidade. Dentro da empresa Ndrive encontramos uma diferença de ritmos comparando os grupos de marketeers e de engenheiros que confirma esta noção. Ambos divergem nas suas vivências do tempo.

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Duas velocidades: comercial e técnica

Existem diferentes relações com o tempo se compararmos marketeers e engenheiros: os primeiros são menos distendidos do que os segundos. Os marketeers tendem a pressionar os engenheiros para que o lançamento de dadas funcionalidades ou a transformação das existentes obedeça à agenda da indústria e do mercado. Os engenheiros lidam com um trabalho de concretização que obriga a ritmos próprios sob pena de não terem resultados. As funcio-nalidades são condição, mas também limite: condição de venda e limite de velocidade no trabalho. Em relação a isto, os engenhei-ros queixam-se:

“As questões temporais para nós [engenheiros] e para eles [marketeers] são completamente ao lado. Por exem-plo [...] [eles dizem] “amanhã posso passar por cá e está pronto? Não, podes passar por cá para o mês que vem…” Mas isso aí vem da falta de contexto das coisas técnicas, de quererem impressionar o cliente [empresas] - “eh pá, para a semana estamos aí a vender uns… e não sei quê…” - obviamente, quando vêm depois falar com o técnico, este sente uma faca no coração (T6).”

É em grande medida da relação do marketeer com o exterior que entra no trabalho técnico a injunção de velocidade que obriga a uma concretização de funcionalidades a um ritmo mais rápido. O marketeer, na sua necessidade de agradar, de persuadir, de fazer um auditório aderir, por vezes desvincula-se do tempo real do técnico e deixa-se intersectar no tempo irreal do mercado (irreal em relação ao modo de construção dos artefactos). Na confluên-cia destes dois tempos existem confrontos que, do ponto de vista técnico, nem sempre são os melhores. Algumas funcionalidades acabam por sair a 95%, como diz um dos engenheiros (T1). Por-tanto, por vezes o tempo comercial compromete o tempo técnico.

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Ironicamente, como vimos em relação à versão 10, a inter-ferência dos marketeers na introdução de novas funcionalidades pode trazer consigo uma distensão do tempo no lançamento das versões e uma maior lentidão à produção, embora não seja essa a intenção. Neste caso, o objetivo de ter muitas funcionalidades co-loca em causa o de tê-las a tempo. Do mesmo modo que o tempo pode arriscar a qualidade das funcionalidades, a introdução destas pode distender o tempo.

Não obstante as pressões comerciais, a velocidade é tempe-rada pelo que é próprio do ritmo de construção dos artefactos, criando-se resistências. Isto faz emergir um caracter da esfera da autonomia relativa dos engenheiros. A materialidade e o comple-xo de ações exigidos para a concretização do idealizado marcam percursos rápidos ou lentos em relação à velocidade exterior. O conhecimento e as possibilidades técnicas têm um tempo pró-prio. Mas a pressão mantém-se, tirando proveito daquilo que nes-tas resistências não é irreversível. A este respeito, um dos marke-teers refere que tudo depende do tempo disponível [...] se não é feito hoje, é feito amanhã (M1). Desde que a decisão ganhe força dentro da empresa e haja uma possibilidade técnica, a exigência comercial vai impondo-se.

Estabilização progressiva

Os processos de trabalho adquirem progressivamente uma maior formalização, o que legitima o senso-comum que depreen-de que mais tempo de labor numa dada realidade e um aumento de recursos produzem experiência acumulada e maior automati-zação dos elementos instrutórios. Os atores concordam que no nascimento da empresa o controlo é menor e as dinâmicas por tentativa e erro ainda mais frequentes, mesmo que hoje conti-nuem a dominar. Um dos responsáveis operacionais afirma:

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Temos um planeamento bastante mais estruturado há pou-cos meses, e esse planeamento bastante mais estruturado per-mite-nos projetar o que é que vai acontecer sem desvios. Isso quer dizer que o desenvolvimento do produto segue aquilo que é a regra do mercado, ou seja, vamos tentar diferenciar--nos, ou ganhar vantagens competitivas em vários aspetos: não só seguirmos o que os clientes estão a fazer, como também os concorrentes (O1).

Este novo planeamento “mais estruturado” pretende que não aconteçam desvios e que o desenvolvimento siga “as regras do mercado”, isto é, o que o quadro comercial concebe. De acordo com este relato e outros, esta exigência advém das intervenções do marketing dentro da empresa. Nas palavras de um dos engenhei-ros, é uma “necessidade do marketing de prever o que é que vai ter para vender e quando” (M2). Neste aspeto o poder hierárquico deste grupo tem alguma importância. Mas não podemos ignorar que a necessidade que tem de se relacionar com o exterior obriga-o mais do que qualquer outro a traçar caminhos nesse exterior, quer focando mercados e estratégias de comunicação, quer idealizando funcionalidades. Ainda que obrigue a transformações permanentes e a tempos apertados, na realidade, paradoxalmente, este grupo é aquele que mais perspetivas do futuro precisa de elaborar de forma a controlar um ambiente cuja velocidade em parte causa.

Esta pressão para o planeamento expressa-se de formas di-ferentes consoante os grupos. A nível técnico, as tentativas de estabilização são visíveis em dois aspetos: o trabalho do depar-tamento de testes e a utilização de um programa de desenvol-vimento de nome Scrum. O departamento de testes introduz erros de funcionalidades num programa informático que, ao testá-los, evita a sua repetição. Destes mecanismos saem relató-rios para a equipa de desenvolvimento. Nas palavras de um ator deste departamento:

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“Publicamos um report por cada teste que fazemos, em que dizemos todos os problemas que encontrámos e o que é que está a funcionar bem e o que é que está a fun-cionar mal, e a partir disso, portanto, é dado o ok [...] Isso foi uma inovação no meio do processo, porque não existia nenhuma salvaguarda entre o que já está pronto e o que não está, o que é que pode ser misturado, o que já foi testado… Há um ano e meio para cá criámos isto de forma a criar mais confiança nas pessoas, as pessoas sa-bem que estão a vender algo que nós já testámos (T3).”

Num procedimento que transporta segurança para a cons-trução de funcionalidades e se estende aos marketeers e à venda, assiste-se à fixação de dispositivos de prevenção que se inscrevem nas práticas «normais» como instruções para o quadro de funcio-namento. Este trabalho cria “mais confiança nas pessoas” median-te a automatização do fechamento dos artefactos, garantindo uma correspondência entre o que se promete e o que se comercializa.

Enquanto o departamento de testes atua como avaliador das idealizações prometidas, o programa Scrum estrutura a constru-ção de uma dada funcionalidade. O termo Scrum designa um método de desenvolvimento de software, mas não só, que prescre-ve um conjunto de princípios e práticas considerados ideais. Estes não dizem que códigos utilizar, mas que procedimentos seguir para codificar. Por vezes, o método toma ele mesmo a forma de um programa informático que enforma estes procedimentos. A sua adoção coloca a empresa numa grelha prática partilhada por muitos membros da comunidade de criação de software.

Sucintamente, os axiomas prescritos por este método valorizam as relações entre indivíduos, a construção das funcionalidades, a colaboração do consumidor e a permanente resposta à mudan-ça em lugar da fixação num planeamento. É um processo que define as funcionalidades a atingir, mas sujeitando-as à alteração constante em resultado das interações entre atores. Vem apenas

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formalizar aquilo que já existe em grande medida no trabalho de desenvolvimento: a interação entre grupos; a importância das funcionalidades como objetivos; e o carácter movediço destas. A fluidez das funcionalidades sai reforçada quando se aconselha uma sua revisão permanente. Formalizam-se como “normais” e regulares a instabilidade das funcionalidades.

No grupo de marketing também se criam alguns processos de formalização de tarefas. Em termos da interação com o consumidor, encontra-se um sinal desta tendência no call center, sobretudo se o considerarmos em comparação com o passado. O seu responsável afirma:

“O call center, quando eu cá cheguei, era um mal ne-cessário, eram pessoas que eram mal vistas, porque não estavam coordenadas…atiradas para um canto…e as chamadas caíam para ali… [...] saía uma nova versão para a rua e elas eram as últimas a saber quando deve-riam ser as primeiras [...] Agora está tudo mais organi-zado (O2).”

No passado, a plataforma mais importante de interação com o consumidor não se encontrava informada ou em articulação com as outras áreas da empresa, como o desenvolvimento. Este responsável procura formalizar estas interações, uma apetência que faz com que venha a tratar do “planeamento operacional”. Nisto, procura defi-nir alguns dos objetivos já mencionados. Uma das vertentes mais importantes, segundo afirma, é assentar prioridades:

Às vezes as pessoas ficam baralhadas: faço primeiro isto ou aquilo…? Para a empresa tudo é importante. Mas alguém vai ter de lhes dizer: “não, para a empresa é isto”… Para a empresa é tudo, mas para as pessoas, aquelas pessoas, não se pode fazer aqui-lo tudo [...] [criar prioridades] muitas vezes é a parte mais difícil [...] porque tudo muda muito rapidamente (O2).

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Estabelecer prioridades distribui objetivos relativos na lógica da relação meios-fins situada. Alguns deles coincidirão com objeti-vos coletivos, como a finalização de algumas funcionalidades; outros integrar-se-ão num complexo de tarefas que se complementam. O ator citado participa na sua progressiva definição mais clara e distribuída. A sua confissão de que a tarefa é difícil “porque tudo muda muito rapidamente” mostra a injunção de velocidade que afeta toda a estrutura de previsibilidade e estabilização da ação. A mudança de prioridades, como por exemplo de funcionalidades a construir, faz-se em grande medida em tensão com as mudanças no exterior.

Há que notar que este fenómeno de progressiva estabiliza-ção representa mais um esforço do que um resultado completo. Mesmo procurando um maior formalismo quanto ao que se vai fazer, o que se faz não resulta sempre do que se previu. Basta ter em conta como a versão 10 é alterada ao longo da sua construção para percebermos como a fluidez nos objetivos se mantém. A uma maior estrutura de formalização não corresponde necessariamen-te um maior controlo. Há mais perceção de domínio na medida em que cresce a definição do instrutório, mas isso não significa que este se confirme em objetivos estabilizados ou atingidos em correspondência às suas definições de partida. O modo como o programa Scrum prepara a incerteza em lugar de definir a certeza mostra como a empresa se adapta através de uma flexibilização e não de um controlo.

Porque esta estabilização relativa não é alheia ao crescimento da empresa e ao consequente aumento dos recursos, é pertinente trazermos a perceção que os atores têm da sua situação enquanto pequena organização em comparação com uma empresa de maior dimensão. Para o efeito, acedemos a alguns relatos de responsá-veis de uma das concorrentes da Ndrive de maior dimensão a operar em Portugal, a Garmin.

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Pequeno Vs grande

Segundo grande parte dos atores que trabalham na Ndrive, a informalidade dominante caracteriza as condições próprias de uma empresa pequena em termos relativos. Nas palavras de um técnico:

“Isto numa grande empresa é feito de outra maneira. Há um gajo que faz um plano, depois há um que faz uma especificação, depois há um tipo que faz uma especifi-cação detalhada, e, quando essa especificação detalhada chega aos programadores, os programadores já não têm muita margem para ter dúvidas - em teoria, não é... É uma espécie de um autómato que transforma aquilo de linguagem humana para programação. Não é assim que funciona aqui. Não há tempo, não há recursos para fa-zer uma abordagem dessas (T2).”

Concebe-se o trabalho de uma “grande empresa” como uma espécie de máquina, ou “autómato”, que interliga linearmente diferentes contribuições, que permitem, “em teoria”, como reco-nhece o ator, um dirigismo e uma objetividade impossíveis numa empresa pequena com muito menos recursos. Uma perceção que encontramos também em alguma literatura da especialidade (ver Tidd et al., 2003).

Abordamos os responsáveis pelos departamentos de marke-ting e técnico da Garmin em Portugal de modo a avaliarmos estas considerações. A Garmin é uma grande empresa americana, cria-da em 1989, especializada em navegação rodoviária, marítima e desportiva. Possui mais de 9000 trabalhadores. Portanto, alcança um espectro de “mercado” e uma escala muito maiores do que a Ndrive. Em 2007 opta por comprar os distribuidores por todo o mundo, adquirindo o português. Apesar de existir uma inde-pendência relativa de cada agência, há uma estratégia partilhada.

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A equipa de desenvolvimento concentra-se nos EUA, mas existe uma comunicação aos níveis comercial e técnico com as diferen-tes sucursais internacionais.

Verificamos que, não obstante a distância da agência portu-guesa em relação ao centro de desenvolvimento, as vias de comu-nicação existentes permitem contribuições dos marketeers e dos engenheiros portugueses. Todavia, estas intervenções têm um al-cance muito limitado: os marketeers concentram-se em questões comunicacionais; e os engenheiros na deteção de bugs, portanto, de erros nas funcionalidades já construídas. Não existe interfe-rência de nenhum dos grupos na idealização de funcionalidades. Há uma tendência para as decisões se tomarem do centro para a periferia e não o inverso. A participação destes atores distantes é muito circunstancial. Embora sem o automatismo tão rígido imaginado pelo técnico da Ndrive, o grosso das diretrizes é toma-do de modo linear.

Porque analisamos o contexto português, sublinhamos que esta circunstância oferece uma menor agência aos atores do país na construção dos artefactos do que no caso Ndrive. Sendo esta a geografia da análise empírica, não podemos saber se no espaço de desenvolvimento norte-americano há ou não mais participação e flexibilidade. Considerando a extensão da empresa e o lugar da sucursal portuguesa, não existem a um nível relevante no que às funcionalidades diz respeito. Com esta comparação não pretende-mos estabelecer uma distinção de cariz universal entre pequenas e grandes empresas deste tipo de tecnologias. Notamos apenas as diferenças entre estas duas escalas no que ao espaço geográfico nacional e aos artefactos de navegação diz respeito. Será por isso abusivo concluir do nosso estudo que nas grandes empresas existe sempre um maior automatismo nas decisões. Somente nos é per-mitido afirmar que em Portugal a Ndrive é muito mais informal do que a Garmin. Acresce que não nos referimos à participação

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ou não do quadro comercial na idealização de funcionalidades nos centros de decisão. Na Garmin de Portugal nem o técnico tem efetiva influência a este respeito. Não esqueçamos que são conhecidas claras interferências tipicamente comunicacionais em grandes empresas, como é o caso da Apple, imitada em alguns caracteres pela Ndrive.

Considerações Finais

Neste artigo consideramos ao fim de contas a formalização do trabalho dos atores. Analisamos o modo através do qual se fixam tarefas e objetivos que coordenam a ação e pretendem dominar o ambiente. Concluímos que estes aspetos são muito frágeis devido a uma abertura ao exterior (sobretudo propostas e concorrência de outras empresas) que traz uma injunção de velocidade. A em-presa faz planos, mas são sujeitos a desvios constantes. Predomi-nam as funcionalidades como objetivos muito variáveis deixando as tarefas entregues a processos de descoberta.

Quando praticam a vertente comunicacional, os marketeers elaboram planos cujos objetivos são mais estabilizados em núme-ros de vendas e em perceções de divulgação, bem como na defini-ção das tarefas a realizar. Não obstante, tal como os engenheiros, por vezes as tarefas são lançadas por tentativa e erro, ou seja, em experimentação. No caso técnico, considerando uma linha de ações que constrói uma concretização, a dinâmica é mais cega, retroativa e opaca. No âmbito da comunicação, as primeiras in-cumbências são mais claras, lineares e sociais nas suas disposições.

Num permanente estado de adaptação, as modificações no mercado obrigam a empresa a responder às cadências deste, mas também a produzi-las. No interior da Ndrive existem velocidades diferentes neste esforço de acomodação. Os marketeers exigem muito maior rapidez na construção de funcionalidades do que os

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engenheiros querem ou são capazes. Os marketeers são os mais diretos responsáveis pela injunção de aceleramento nos processos de trabalho. Os engenheiros, e o seu passo próprio, mostram-se como os únicos que conseguem desacelerar essa pressão, com a ajuda das especificidades da matéria técnica.

Com o crescimento da empresa, os esforços de estabilização das tarefas e dos objetivos tendem a ter mais recursos. Os engenhei-ros adotam maior rigidez nos testes aos artefactos e nos métodos de trabalho. Os marketeers especializam o campo do marketing e organizam a comunicação com o consumidor. A relação entre os dois grupos é formalizada. Ao mesmo tempo, cresce a preocu-pação com a definição e priorização dos objetivos. Comparando com uma grande empresa, os atores consideram que os métodos de trabalho na Ndrive são mais informais e flexíveis, aspetos que confirmamos sondando uma concorrente no país, conclusão que não nega a persistência da velocidade do ambiente. O crescimen-to do instrutório não cria necessariamente um maior sucesso na consigna.

Estas conclusões contribuem para reforçar a ideia de que o campo da inovação e do desenvolvimento tecnológico é incer-to e de difícil planificação, ao contrário das visões tradicionais quanto à racionalidade técnica. A principal novidade deste estudo prende-se com a distinção que é feita entre os tempos comuni-cacionais e os tempos técnicos, no que diz respeito à capacidade de colocar objetivos e de os cumprir, bem como em relação às tarefas que se delineiam de partida. Concluímos que os tempos comunicacionais são mais acelerados e definidos quanto a tarefas e objetivos. A sua inscrição no tempo técnico, contudo, não con-corre para um aumento de previsibilidade e planeamento. Bem pelo contrário. Neste caso, vemos como a componente retórica e comunicacional da sociedade contemporânea pode enformar a tecnicidade como ânsia de consumo.

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GESTÃO DO CONHECIMENTO NA PROMOçÃO DA SUSTENTABILIDADE: A

PERSPECTIVA DA EDUCAçÃO AMBIENTAL NO AGRONEGÓCIO BRASILEIRO

Dilma Pimentel - Universidade Federal FluminenseOsvaldo Luiz Gonçalves Quelhas - Universidade Federal

FluminenseAlessandra Silva - Universidade Veiga de Almeida

Úrsula Maruyama - Centro Federal de Educação Tecnológica /Rio Janeiro

Introdução

O agronegócio brasileiro, responsável por 42% do PIB nacio-nal, é entendido como o conjunto de relações, comerciais ou in-dustriais, que envolvem a cadeia produtiva agrícola e/ou pecuária no Brasil. O segmento é fundamental pela geração de empregos e divisas. Atualmente, envolve, principalmente, pequenos produto-res. Das sete milhões de propriedades rurais do país, 6,5 milhões são de pequenos produtores (SEBRAE, 2008).

Considerado um setor estratégico para o desenvolvimento do país, é visto também como um dos principais responsáveis pelo impacto ambiental decorrente das atividades humanas. Esta pesquisa é o resultado da confluência de três temas de pesquisa: agronegócio, impactos ambientais e educação formal básica.

Uma vez que um dos alvos do estudo é a população rural bra-sileira, e o que ela recebe como conteúdo formal enquanto per-manece matriculada, cumprindo a educação formal institucional, utilizou-se, como referência as obras “Educação e desigualdade de renda no meio rural brasileiro” (NEY, 2006) e “Projeções

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do Agronegócio Mundial do Brasil 2006/2007 a 2017/2018” (MAPA, 2006; GASQUES et al, 2008).

A partir destes estudos, observou-se que, do total de indivíduos ocupados na agricultura, mais de 25% são analfabetos ou têm escolaridade inferior a um ano. Além disto, cerca de 54% têm apenas o ensino primário completo ou incompleto, ou seja, cer-ca de aproximadamente 80% permanece na escola menos tempo que o recomendado.

Por conseguinte, com o pouco tempo de permanência escolar há uma conseqüente redução de acesso a conteúdos necessários ao desenvolvimento de competências para lidar com seu ambiente de atuação, os impactos negativos ao meio ambiente e a sua pró-pria saúde. O presente estudo se propõe a compreender o cenário da educação formal e suas deficiências a fim de refletir sobre a contribuição da gestão do conhecimento no desenvolvimento ru-ral local e à competitividade do agronegócio.

Estratégia de Pesquisa

A investigação exploratória descritiva envolveu, prioritaria-mente, pesquisa em meio eletrônico ou via Internet e levanta-mento bibliográfico. O levantamento dos dados foi realizado pelos próprios autores, no período de 2005 ao atual, tratados de forma qualitativa.

Como meio de investigação, analisou-se a qualidade das informações recebidas nos conteúdos abordados nos livros do PNLD. Em vários momentos da pesquisa, fez-se necessário deli-mitar o universo da amostra:

Produtos com impactos ambientais analisados: devido à enorme quantidade de produtos produzidos e comer-cializados pelo agronegócio, optou-se por escolher as culturas de soja em grão, do açúcar, do feijão e a produção

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de carnes, devido à grande concentração na produção, estando o Brasil em papel de destaque.Escolha dos estados brasileiros: a pesquisa envolveu três es-tados brasileiros – MG, MT e PR. Ressalta-se que a es-colha por estes estados não foi aleatória, originou-se de uma estratégia metodológica de envolver estados com forte produção rural das três regiões brasileiras, com impacto mais significativo no agronegócio. Abaixo, de-monstra-se, conforme o levantamento do “Fascículo In-dicadores da Produção Agrícola”, realizado pelo IBGE, que apenas estes três estados correspondem a 42,5% em área plantada, e 48,3 da produção nacional.Aspectos significativos para a educação de base: Como uni-dade de análise, levantam-se dois aspectos significativos para o sucesso da educação de base do país: a análise dos currículos dos cursos de Pedagogia, na área de Ciências Naturais e a análise das informações relacionadas com meio ambiente e atividades rurais existentes nos livros didáticos mais utilizados pelos municípios dos estados estudados.Livro didático e palavras-chave: O livro didático foi esco-lhido por ser o recurso mais utilizado pelos professores nesta época em que os cidadãos estão cada vez mais im-pregnados de informações e artefatos, advindos dos co-nhecimentos produzidos pela ciência e pela tecnologia, quase nunca incorporados ao cotidiano escolar.

Para realização destas tarefas, foram pesquisados os livros di-dáticos disponibilizados pelo Programa Nacional do Livro Di-dático (PNLD), programa do governo federal para que escolas públicas municipais tenham opções adoção anual destes materiais de apoio pedagógico, promovendo a verificação dos conteúdos e abordagens destes livros, disponibilizados tanto para as escolas urbanas ou rurais no Brasil, fonte de conteúdo tradicional para educadores e educandos.

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Os seguintes livros foram analisados, uma vez que há a dis-tribuição de livros didáticos aos estudantes e as escolas podem selecionar um dos títulos disponíveis dentre as seguintes coleções:

Quadro 1 – Coleções do 1º ao 4 º ano analisados pelo PNLD 2007

Para se verificar a identificação deste educando rural com o material disponibilizado pelo PNLD, foram selecionadas as se-guintes palavras-chave: agricultor, agricultora, agricultura fami-liar, agronegócio, agrotóxico, campos cultivados, contaminação do solo, desenvolvimento sustentável, fazenda, fazendeiro, irriga-ção, meio ambiente, pecuária, plantação, problemas ambientais, queimada e solo; foram selecionadas e procuradas em todos os textos, página a página, quantificados e verificados os respectivos contextos.

O levantamento dos livros didáticos de Ciências, recurso acessível a todos os alunos, escolhidos pelos municípios dos três estados, visava à posterior análise do conteúdo das coleções mais citadas. A análise realizada foi além da capacidade de transmissão dos conhecimentos científicos visando, também, à atualização destas informações e à formação de cidadãos críticos.

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A coleta de dados oficiais foi totalmente realizada com o auxílio da internet, já que tanto os órgãos públicos quanto os privados utilizam essa ferramenta para a divulgação e atualização de seus dados, ou seja, nos bancos de dados oficiais das institui-ções selecionadas para o estudo. Assim, a pesquisa bibliográfica desenvolveu-se com base em material primário ou secundário pu-blicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, a partir dos quais foram buscadas a atual situação da educação, da agricultura familiar e do agronegócio.

O que se entende como Agricultura Sustentável?

No setor agropecuário, o qualitativo sustentável também pas-sou a atrair a atenção de um número crescente de profissionais, pesquisadores e produtores. Entretanto, foi percebido que a dis-cussão em torno da noção que ficou internacionalmente conheci-da como “agricultura sustentável” permanecia cercada de dúvidas e de contradições, tanto no campo conceitual como operacional (EHLERS, 1998).

Assim, compreende-se que a natureza é a única determinan-te do processo econômico. Nada garante que as futuras gerações terão acesso aos recursos e serviços disponíveis atualmente pela natureza e de modo semelhante ao que tiveram as gerações prece-dentes (CECHIN, 2010).

Na primeira hipótese procurou-se abordar a perspectiva de uma situação prática e específica “no momento, o avanço em di-reção à agricultura sustentável depende principalmente da adoção de políticas públicas que estimulem a substituição da especiali-zação pela diversificação cultural, isto é, sistemas que integrem policultura e pecuária”. Já a segunda hipótese, considera “mais do que um conjunto definido de práticas, a agricultura é hoje, ape-nas um objetivo”. Portanto, procurava-se verificar se esta noção

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aponta para uma substituição de práticas consumistas de insumos externos e prejudiciais ao meio ambiente por práticas mais ‘bran-das’ ou se traduz numa mudança mais profunda de todo o sistema agroalimentar (EHLERS, 1998).

A conservação da biodiversidade de um agrossistema está associada com a manutenção dos recursos genéticos, tanto das espécies nativas como das variedades de plantas cultivadas e das raças de animais criados. Hoje, se sabe que quanto maior o núme-ro de espécies presentes em um determinado ecossistema, maior será o número de interações tróficas entre os seus componentes e, consequentemente, a estabilidade tenderá a aumentar, ou seja, a estabilidade é função direta da diversidade. Os agrossistemas está-veis tendem a absorver mais facilmente as perturbações externas, pois os impactos são dissipados entre os seus vários componentes (VEIGA & EHLERS, 2010).

A gestão do Conhecimento por meio da Educação como Esperança de Superação da Crise Ambiental

O modo particular de apreensão do mundo e as práticas di-versificadas relativas a vários grupos sociais devem ser considera-dos no planejamento e na execução de programas de educação ambiental e de saúde. Segundo relatório da OMS, cerca de 75% dos 49 milhões de pessoas que morrem todos os anos são vítimas de doenças relacionadas às questões ambientais ou a estilos de vida (PASCALICCHIO, 1998).

Após a execução da pesquisa questionou-se às crianças do campo, se haveria dificuldade em relacionar o nosso modelo de desenvolvimento com a degradação ambiental. Observou-se que os problemas ambientais têm suas raízes nas questões sociais, eco-nômicas, culturais, de forma que uma afeta às demais e que, con-seqüentemente, não há como tratá-las de forma dissociada.

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Assim, apesar do modelo cartesiano/reducionista, adotado pela nossa sociedade, nos orientar para uma visão fragmentada de mundo e nos impede o conhecimento do todo, já se compreendeu a necessidade de uma mudança, pois a relação antropocêntrica com a natureza – como se o ser humano estivesse acima ou dela não fi-zesse parte, colocando-a a seu inteiro dispor – vem levando, ao uso, sem precedentes, dos recursos naturais, tidos como inesgotáveis.

O sistema capitalista lapida a sociedade para um consumismo desenfreado, em busca do lucro a qualquer preço, exaurindo os recursos renováveis e não renováveis, e vem, até então, conseguin-do apenas afastar o brasileiro médio das causas ambientais.

Não falta, no mundo de hoje, situações ou condições que des-pertem desconforto ou indignação, o que deveriam, por sua vez, redundar em inconformismo. Todos os dias são informações que assustam, apavoram e cobram mudanças, muitas vezes bruscas, de atitudes e valores e vem crescendo o número de pessoas que, conscientes das realidades mundiais, compreendem os efeitos das ações individuais e coletivas para cada um e para todo o planeta.

Estamos avançando para uma nova ética mundial, que transcen-de todos os sistemas de lealdade e crenças, uma ética que tem suas raízes na consciência do caráter inter-relacionado e sagrado da vida.

A relação da agricultura familiar e do agronegócio, com os problemas ambientais, está cada vez mais claro, e a visão redu-cionista e fragmentada já não mais consegue explicar e solucionar os problemas, apontando para a urgência de uma mudança de paradigma. É preciso evoluir para uma visão de mundo sistêmica, que entenda o problema no todo, bem como suas relações.

Além de numa nova contextualização do próprio conceito de desenvolvimento e do consenso, acerca do nosso dever para com as gerações futuras e dos limites que o meio ambiente impõe, a contemporaneidade aponta para a urgência de transformações pro-fundas nas visões tradicionais sobre estratégias de desenvolvimento.

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Fornecer uma educação formativa, ao invés de informativa, será decisivo e fundamental, no sentido de preparar as crianças para um mundo que nem se imagina como será. No processo participa-tivo que compõe a educação, o indivíduo e a coletividade deveriam construir valores sociais, adquirir conhecimentos, desenvolver ati-tudes e competências voltadas para a conquista e a manutenção do direito ao meio ambiente, ecologicamente equilibrado.

Resultados

A instituição escolar seria um espaço viável para trabalhar as questões ambientais, num trabalho integrado com a comunida-de. Segundo vários autores, deve-se agir primeiramente sobre os valores, atitudes e comportamentos dos indivíduos e grupos, em relação a seu meio ambiente. Essa premissa faz jus ao lema “pen-sar globalmente e agir localmente”.

As propostas, nesse campo, referenciam o professor como o principal agente promotor da educação. Na prática cotidiana da au-tora, nas discussões com professores, percebe-se certo embasamento de conceitos ligados à natureza, mas uma carência de visão mais sistê-mica, a ponto de não se incluírem, como parte da natureza, quando instigados a conceituá-la. Tratar o ser humano e a natureza como se pertencessem a dois mundos diferentes é um legado da nossa cultura, inculcado pelas instituições de ensino e pela mídia.

Os livros didáticos, por sua vez, também apresentam exem-plos distantes da nossa realidade. Dão relevância à extinção da baleia azul e do mico-leão-dourado, enquanto são altíssimos os índices de internação nos hospitais públicos no Brasil, em decor-rência de doenças ligadas à falta de saneamento básico.

A participação da agricultura familiar no PIB do país ressalta a urgência de se repensar a escola rural. Atividades com impactos ambientais graves, como a produção de carnes ou de fumo, apre-

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sentam uma significativa participação da agricultura familiar, o que reforça a importância de que devem ser repassadas informa-ções sobre os impactos ao meio ambiente, ainda no período em que o futuro trabalhador se encontra frequentando a escola.

Baseado nos apontamentos de Charlot (2005) e Delizoivcov (2002), na busca de respostas para a questão inicial, alinhavou-se vá-rios pontos, que agora, fundamentados confirmam a necessidade de olhar melhor para o professor e para o livro didático como fontes de informação e garantia de uma educação mais focada em valores.

Figura 1 – Página do livro Conhecer e Crescer 4º ano sobre contaminação

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O conteúdo dos livros didáticos deveria estar conectado ao cotidiano da família rural. Como não estão, professores cometem um equívoco ao ensinar elementos fora da realidade dos alunos, criando um hiato entre o conteúdo urbano e a realidade rural. Em apenas uma das 28 páginas dos 28 livros analisados, por exemplo, cita-se o gravíssimo problema de contaminação por agrotóxico, de maneira contextualizada com o dia-a-dia do agricultor.

No entanto, foram identificadas em apenas 14 páginas no to-tal dos livros pesquisados, assuntos relacionados ao tema rural. Esta questão distorcida se repete nos assuntos relacionados com o tratamento de água, cuidados com o solo e atividades econômicas rurais.

Os professores do ensino fundamental, a partir disto, são en-tendidos neste estudo, como fundamentais na construção deste novo ser humano que precisa ser membro da sociedade e sujeito singular. Já os livros didáticos, por sua vez, confirmam a visão distorcida e desconectada, não só ao cotidiano da família rural, como nas questões ambientais.

A relação da agricultura familiar e do agronegócio, com os problemas ambientais, estão cada vez mais claros, e a visão redu-cionista e fragmentada já não mais consegue explicar e solucionar os problemas, apontando para a urgência de uma mudança de pa-radigma. É preciso apresentar uma visão de mundo mais sistema que compreenda as relações do homem e o meio ambiente, tanto no lado urbano quanto no rural.

Considerações finais

A revolução verde no Brasil falhou ao não atentar para im-portantes critérios do desenvolvimento sustentável. A produção e a renda agrícola, apesar de elevadas, se contrapõem a um meio ambiente visivelmente agredido e uma situação de pobreza ca-

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racterística do meio rural do país. Além disso, o fluxo cultural é desequilibrado, atingindo de todas as formas o homem do cam-po, que sempre obteve recursos no seu próprio ambiente que lhe garantiam a satisfação de suas necessidades e que talvez, exata-mente por isso intrigue, inquiete e alarme a uma mídia urbana tão voltada para a cultura do ter e não do ser.

Pessoas diferentes percebem suas vidas de forma diferente. Padrões de vida e valores diferentes atribuem pesos diferentes às questões relacionadas à saúde, às condições de moradia, às for-mas de se divertirem, à própria expectativa de vida entre outros aspectos. É conveniente esclarecer que a desejável universalização da educação deve considerar o contexto no qual será aplicada e os interesses das famílias e comunidades rurais. Atualmente, o que se vê é que, em nome da universalização mal-entendida, se está “educando” as crianças do meio rural para que admirem um mundo que não é seu, com toda a carga de valores e ilusões que isto significa.

Uma educação radicalmente repensada poderia constituir-se na peça mestra da reconstrução planetária que os problemas am-bientais vêm impondo. Até agora, por intermédio da instituição escolar, as sociedades industriais e capitalistas produziram pessoas valorizadas para os fins dessas sociedades. Mas, perante a enverga-dura e a acuidade do problema ambiental, o mundo da educação deveria ser chamado a participar desse imenso desafio, e de con-tribuir para desenvolver corresponsabilidades.

As políticas educacionais para as crianças e jovens do campo, em pouquíssimos casos, levam em consideração as especificida-des históricas, sociais, culturais e ecológicas da vida no campo. Como agravante, são dirigidas, geralmente, para níveis educacio-nais mais elevados como os terceiros e quartos ciclos do Ensino Fundamental e o Ensino Médio, não atingindo, assim, as massas de trabalhadores ou futuros trabalhadores.

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Por sua vez, a política de educação para o campo não vem pre-parando o jovem rural para enfrentar os desafios do agronegócio e incorporando ao seu cotidiano noções e práticas sustentáveis. Es-ses são problemas que minam a competitividade do setor. Cientes do peso que a agropecuária tem para a economia brasileira é fato que a retração das atividades do setor impacta, negativamente, a economia brasileira. Será preciso implantar políticas públicas que assegurem investimentos que garantam o desempenho competi-tivo do agronegócio brasileiro, uma vez que a sustentabilidade do setor agrícola tem se mostrado uma prioridade para o desenvol-vimento do país.

A contínua dinâmica do crescimento do agronegócio, seu pa-pel social e de geração de riqueza no Brasil, e a situação gravís-sima do atual estágio das negociações internacionais, justificam este estudo calcado na discussão sobre o modelo educacional mais apropriado para a realidade social do campo. Pensar o desenvolvi-mento rural para o Brasil implica, portanto, definir que caminho perseguir, que políticas devem ser acionadas para contextos tão diferenciados e específicos.

Não se pretende focar a educação do futuro “trabalhador ru-ral”, já que esta categoria esconde a pressuposição, de que quem vive no campo ou trabalha na agricultura é apenas trabalhador e mais nada. Raramente, se pensa no homem do campo como pre-servador e criador de cultura, como agente dinâmico do processo social e cultural. Consequentemente, a ideologia educacional aca-ba por desvalorizar o mundo e o trabalho rural.

Espera-se que este trabalho tenha explicitado a relevante im-portância do produtor rural na defesa do meio ambiente. O fato de morar e trabalhar tão próximo da “natureza” faz com que sin-tam, com mais intensidade e de uma maneira muito complexa, o próprio desequilíbrio ecológico que causam. Entretanto, não se pode jogar sobre seus ombros, só pelo fato de ser o morador da

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terra, obrigações que não lhe cabem e competências que ele não adquiriu. Muito menos aquelas que o ordenamento jurídico do país não lhe impõe. Fora dessa premissa, a efetiva solução dos problemas ambientais no campo caminharia na contramão do real objetivo da própria preservação ambiental, que só será bem--sucedida se contar com a colaboração consciente de todos.

A configuração de um desenvolvimento rural sustentável, nesta conjuntura de regionalização e globalização, aponta a neces-sidade de se criarem instrumentos metodológicos que permitam conceber e planejar um desenvolvimento que possa dar respostas aos problemas colocados, inserindo-os no contexto social, econô-mico e agroecológico, onde estes se manifestam, com adequação às diferentes categorias e atores sociais presentes no rural.

O destino da agricultura familiar não está selado nem pela vontade dos indivíduos nem está predeterminado pela contínua modernização do agronegócio. O processo de desenvolvimento territorial requer um conjunto de condições que assegurem a sua sustentabilidade. Neste sentido, o primeiro desafio é o conceito de interesses privados e que requer um grau adequado de capital social. O segundo desafio consiste em romper a histórica tendên-cia de se construir políticas públicas setoriais que não buscam integrar, de maneira harmoniosa, políticas de saúde, educação, desenvolvimento agrícola, fomento, crédito, meio ambiente, en-tre outras. O setor público não tem sido eficaz no sentido de promover esses avanços, devido a constrangimentos estruturais e instrumentais. Talvez a saída seja o fortalecimento de estruturas e mecanismos de mediação entre os interesses públicos e privados, na esfera dos territórios.

O destino da agricultura familiar depende, de forma crucial, da capacidade e da possibilidade de seus agricultores aproveita-rem e potencializarem oportunidades decorrentes das possíveis vantagens associadas à organização familiar da produção e, ao

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mesmo tempo, neutralizarem ou reduzirem desvantagens compe-titivas que enfrentam, em função de uma educação que só é “para todos” na televisão.

No fundo, esta pesquisa procurou demonstrar que, a partir da articulação entre temáticas que a sociedade entende como dis-tintas (i.e. educação, produção de alimentos e preservação am-biental), buscando trata-los de forma integrada corresponde ao que melhor podemos fazer visando um futuro sustentável, funda-mentado em um efetivo e responsável compromisso com a vida.

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OS ADOLESCENTES E OS JOGOS: O USO DE JOGOS ELETRÔNICOS NO

DESENVOLVIMENTO DO PENSAMENTO REFLEXIVO

Maria Apparecida C. Mamede-Neves - Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro PUC-Rio (BRASIL)

Stella Maria Peixoto de Azevedo Pedrosa - Universidade Estácio de Sá PPGE/UNESA (BRASIL)

Introdução

O ato de jogar é fator essencial no desenvolvimento psicos-social e, quando provém de motivação intrínseca positiva, gera o desejo de atingir metas que, quando alcançadas, resultam em prazer, auto-realização e novos interesses relacionados ao jogo. Ao explorar as possibilidades do jogo, independente da idade, o jo-gador constrói seu conhecimento e, quando realizadas de modo simultâneo ou em grupo, aumenta o sentimento de grupo e o respeito ao próximo.

Atualmente enfatiza-se a relação entre os jogos digitais – os games – e a aprendizagem escolar, sobretudo em revistas de gran-de alcance popular anuncia-se a relevância desses jogos com apoio em pesquisas cuja origem nem sempre é claramente apresentada. Por outro lado, a escola vê com certa desconfiança o jogo eletrônico, considerando-o mais um elemento da atualidade para o distan-ciamento e a repulsa dos jovens quanto às atividades escolares. Jogar é perda de tempo!

Entretanto, entre as possibilidades de uso da internet, a pre-sença dos jogos eletrônicos – ou somente “games” como usu-almente são denominados – é uma das mais significativas para os jovens. Para muitos, esse é o primeiro passo para uma apro-

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ximação com a linguagem digital e, consequentemente, para a inclusão digital, um espaço privilegiado de desenvolvimento do pensamento reflexivo.

Partindo desta premissa, buscamos o desenvolvimento de uma investigação que tivesse como foco estratégias de jogo digital desenvolvidas por jovens, intercaladas de momentos (após ou durante o ato de jogar) em que esses jogadores seriam incentivados a explicar para o grupo o porquê dessas escolhas. Pensávamos que, desse modo, teríamos em mãos subsídios para o entendimento de questões básicas relacionadas à cons-trução do conhecimento e ao processo ensino-aprendizagem em espaços de educação não-formal, como conceituada por Pedrosa (2007, p.21):

... a educação não-formal designa um amplo conjunto de processos educativos, estruturados, embora não cur-riculares, voltados, em geral, para o desenvolvimento de laços de pertencimentos, contribuindo para a constru-ção de uma identidade coletiva. Visa abrir novas pers-pectivas para o indivíduo e suas relações sociais.

Com esses pressupostos em mãos, o Grupo Pesquisa Jovens em Rede do Departamento de Educação da PUC-Rio, Rio de Ja-neiro, Brasil, do qual fazemos parte, realizou uma experiência sob a forma de pesquisa-ação com Adolescentes da ONG 'PROJETO RODA VIVA', situada dentro de uma comunidade do bairro da Tijuca, parte da zona norte do Rio de Janeiro. Vimos na reali-zação dessa proposta a possibilidade de consolidar, por meio de jogos digitais, a inserção do grupo na cultura digital da qual o grupo estava apartado e a avaliação das possibilidades que o ato de jogar oferecia no desenvolvimento de competências cognitivas (Mamede-Neves, 2004).

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O alicerce conceitual da experiência

Brougère, ao estudar o termo “jogo”, o descreve como uma noção aberta, polissêmica e às vezes ambígua. Para o autor, na palavra jogo são perceptíveis três níveis de análise lexical:

O Jogo como uma situação caracterizada pelo fato de que os que jogam têm uma atividade que diz respeito ao jogo. Jogo é o que vocabulário científico denomina atividade lúdica, quer essa denominação diga respeito a um reconhecimento objetivo por observação externa ou o sentimento pessoal que cada um pode ter em certas circunstâncias de participar do jogo.

O Jogo como uma estrutura, um sistema de regras que existe de modo abstrato independentemente dos jogadores, fora de sua realização concreta em um jogo entendido no pri-meiro sentido.

O Jogo quando entendido como material que a ele pertence, ou seja, as peças com as quais se joga, embora seja possível jogar--se um jogo sem material, quando para os jogadores basta uma representação interna abstrata de jogo, jogos às cegas ou quando se contentam com um material substituto

Para Brougère, os dois primeiros níveis se sobrepõem: quan-do o jogo se desenrola, há jogo no sentido de situação lúdica e presença de um jogo no sentido de um sistema de regras. Mas, a partir desse jogo, dessa estrutura, pode-se fazer ir além do ato de de jogar, como, por exemplo, analisar a estrutura e as jogadas de um ponto de vista matemático.

Pensando na mesma direção, Huizinga (1966) considera que jogar é “uma necessidade tanto para o indivíduo, como função vi-tal, quanto para a sociedade, devido ao sentido que encerra, à sua significação, a seu valor expressivo, a suas associações espirituais e sociais, em resumo, como função cultural” (1996, p.33).

Huizinga (1996, p.33) afirma que:

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o jogo é uma função significante, isto é, encerra um determinado sentido. No jogo existe alguma coisa "em jogo" que transcende as necessidades imediatas da vida e confere um sentido à ação. ...Seja qual for a maneira como o considerem, o simples fato de o jogo encerrar um sentido implica a presença de um elemento não material em sua própria essência. (grifos nossos).

Ele percebe, nos jogos, duas características, a lúdica e a de competição.

Na verdade o caráter lúdico do jogo está associado ao fato de a realização da ação do jogar ser uma experiência de satisfação, um ato temporário e autônomo, que decorre da própria motivação intrínseca do jogador.

Para Huizinga (1996, p.11), “o jogo apresenta a característica de ser um momento entre, um intermédio, um entreato essencial na vida da vida, com características de ato de prazer. Ele “não é vida corrente nem vida real” porque as situações presentes no jogo, embora estejam fora do cotidiano, apresentam-se com um toque de realidade, mas relacionadas a motivações intrínsecas, ou seja, é uma atividade em que a satisfação se dá pelo domínio da própria ação. Executá-la já é, por si mesmo, o ganho, ficando em segundo plano o resultado desta ação. (Mamede-Neves 2003 Aprendendo aprendizagem CDrom)

Finalmente, ainda que relacione o jogo à satisfação, Huizinga (1996, p.35-36) não o coloca em oposição à seriedade e esclarece:

O valor conceitual de uma palavra é sempre condicionado pela palavra que designa seu oposto... O significado de "seriedade" é definido de maneira exaustiva pela nega-ção de "jogo" — seriedade significando ausência de jogo ou brincadeira c nada mais. Por outro lado, o significa-do de "jogo" de modo algum se define ou se esgota se considerado simplesmente como ausência de seriedade.

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O jogo é uma entidade autônoma. O conceito de jogo enquanto tal é de ordem mais elevada do que o de se-riedade. Porque a seriedade procura excluir o jogo, ao passo que o jogo pode muito bem incluir a seriedade.

Segundo o autor, com freqüência, o jogo envolve um ar de misté-rio e, se as leis cotidianas perdem validade, existem regras que devem ser seguidas. No jogo há “uma necessidade tanto para o indivíduo, como função vital, quanto para a sociedade, devido ao sentido que encerra, à sua significação, a seu valor expressivo, a suas associações espirituais e sociais; em resumo, como função cultural” (p.33).

Tomando, portanto, as considerações desses dois autores, ex-traímos quatro conceitos que foram a base do nosso trabalho: o valor cultural do jogo, o caráter lúdico como invariante no ato de jogar, o jogo no sentido de um sistema de regras; a competição que está presente no jogar.

Nossa pesquisa analisou ações de jogo que eram essencial-mente atividades lúdicas, realizadas no espaço de educação infor-mal, em que se alternavam momentos em que os jogadores eram incentivados a pensar sobre as estratégias tomadas e a narrar como e porque as realizavam.

Com relação à competição presente nos ato de jogar, pen-sou-se o jogo como um agregador social, com jogadores que res-peitam seus adversários, que não trapaceiam, momento que se desenvolve dentro de um clima de consideração e colaboração, infelizmente nem sempre presente onde esses jovens moram. Nesse caso, ficou prioritária a autocompetição, pela qual os jo-vens observados sentiam e analisavam suas próprias produções no decurso da experiência, chegando à realização de gráficos que expressassem sua trajetória de acertos.

Em relação ao tipo de jogo, adotamos a classificação proposta por Caillois (1991): Agôn, no qual o vencedor seja considerado o mais preparado; Alea que se opõe a Agôn, pois seus resultados

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dependem apenas da sorte, colocando o jogador com ação restrita; Mimicry nos quais os jogadores adotam o papel de personagens apropriando-se de uma realidade que não a sua; e Ilinx que busca a vertigem, com o intuito visando o afastamento súbito da realidade.

Selecionamos jogos que classificamos como Agôn, no qual são criadas situações ideais e igualitárias para todos os jogado-res. Também não usamos jogos que dependessem da sorte (jogos Alea), porque queríamos que o ato de jogar fosse também um momento de desenvolvimento de competências cognitivas, passí-veis de serem conscientizadas pelos jovens ao longo da experiência como algo que sempre pode levar o ser humano a se auto-superar.

A cartografia da experiência

A experiência teve metas específicas que proporcionassem a realização efetiva de uma experiência singular para jovens de comunidades de baixa renda. A investigação que acompanhou todo o desenvolvimento da proposta teve o arcabouço de uma research-in-action, com avaliação sistemática de todo o proces-so, de modo que o feedback de cada encontro pudesse, sempre que necessário, reformular os passos do processo. As principais questões que sustentaram nosso percurso foram a possibilidade de aproximar os jovens da linguagem e das aplicações do formato digital através da imersão em jogos eletrônicos; o ato de jogar jo-gos eletrônicos vai além da habilidade em jogá-los, se trabalhados de forma psicopedagógica e que estruturas operatórias cognitivas vão se constituir quando esses jovens utilizam jogos eletrônicos.

O foco do presente trabalho foi, como já mencionamos, em uma favela da Zona Norte da cidade do Rio de Janeiro. Traba-lhamos com um grupo de 15 adolescentes, de 11 a 14 anos, com evidente déficit na aprendizagem escolar, todas eles incluídos em um programa social que os acolhe no contra-turno escolar, já que

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nas escolas de ensino fundamental públicas, as alunos permane-cem apenas por 4h:30m, pela manhã ou à tarde.

Estendeu-se pelo primeiro semestre de 2015, com encontros nomeados “Oficinas de Games”, que se realizaram uma vez por semana e duração de duas horas e meia.

As Oficinas de Games

As oficinas de games podem ser descritas como encontros que se iniciavam com uma breve apresentação de um game selecio-nado pela equipe, seguido de um convite para que o jogassem individualmente. Embora o jogo fosse realizado individualmente, cada um com seu computador, a comunicação com os mediado-res e com os companheiros era livre, desde que não interferissem negativamente na atividade dos demais colegas.

A equipe condutora da proposta foi constituída de três mediado-res que se revezaram de forma a que houvesse sempre dois mediado-res coordenando as atividades além de um elemento fixo que atuou como observador e principal responsável pelo diário de campo.

Durante e/ou ao final de cada encontro, cada participante re-gistrava em seu caderno impressões relativas aos jogos, gráficos de desempenho e desenhos concernentes ao ato de jogar feitos com uso do programa Paint.

Além do material presente nos cadernos dos jovens, a pesqui-sa contou também com os registros de observação minuciosa de todas as atividades, alem de fotos dos participantes em situação de jogo e gravações em áudio feitas com eles que registravam a narrativa do jovem a respeito de como havia jogado, ou seja, o porquê das decisões tomadas durante o jogo.

O ritmo de trabalho em cada oficina não se ateve ao ato de jogar, mas obedeceu a uma metodologia didática proposta por Mamede--Neves (2013), que pretendeu não somente levar os jovens a uma

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crescente apropriação da cultura digital, mas, principalmente, ofere-cer oportunidades para refletirem sobre as jogadas realizadas. Para tal, a oficina se desdobrava em três momentos sucessivos que se repetiam várias vezes num mesmo jogo e, certamente, no encerramento de cada oficina: jogar, discutir o porquê das jogadas adotadas e concluir (ou fixar) se o que foi pensado e executado devia ou não ser reestrutu-rado. Ou seja, os jovens eram incentivados a refletir sobre as jogadas que realizou e a se expressarem sob a forma de narrativa oral.

Por que a ênfase na narrativa? Mamede-Neves apoia-se em vá-rios lingüistas. Gofmann (1974) afirma que a narrativa não é um simples relatório ou informe objetivo de um evento, mas sim uma reapresentação de experiências pessoais; Reissman (2008) pontua que a narrativa é capaz de estruturar uma experiência perceptiva, estabelecer uma organização mnemônica e segmentar a constru-ção de propósitos para os eventos vividos;

Por outro lado, considera que a narrativa (que explícita a orga-nização das jogadas) é a que faz o processo do pensamento, sempre um ato inconsciente, ter a qualidade de organização psíquica cons-ciente, posto que é narrável, o que permite ao sujeito compreender como se deu a construção das estruturas de operação mental. Nesse sentido, Mamede-Neves se aproxima de Kristeva (2005) quando esta autora considera o sistema significante do inconsciente acessí-vel no sistema significante da língua através do discurso do sujeito.

Ao narrar uma história, o falante conecta eventos a partir de uma sequência lógica. Os eventos percebidos como importantes são selecionados, organizados, conectados e avaliados como sig-nificativos à medida que são relatados. Mas a narrativa é, muitas vezes, marcada pelos “pontos de virada”, caracterizados por even-tos que ocorrem de modo repentino e mudam a compreensão dos indivíduos sobre as experiências vividas. (Mishler 2002)

A possibilidade da conscientização do que foi produzido no pensamento permite ao próprio processo mental pôr em ação

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mecanismos de antecipação, talvez a sua característica mais impor-tante, porque é dessa estruturação que emerge a possibilidade do ser humano se tornar, por exemplo, organizado e disciplinado no estudo ou refratário a situações da vida escolar.

Portanto, o pensamento é muito mais do que simples pro-cessamento de informações. É, sobretudo, análise, julgamento e crítica; implica articulação permanente entre razão e emoção, um processo dinâmico que, a todo o momento, se depara com a ne-cessidade de escolher entre caminhos de suas redes.

A adoção dessa matriz instrumental de ação psicopedagógi-ca proposta inicialmente por Mamede-Neves (2014), e agora aplicada para as oficinas de jogos está, portanto, assentada no conceito de que a aprendizagem é, antes de tudo, um processo dinâmico, realizado pelo aprendente que, através da narrativa de como processou sua ação, toma consciência dos caminhos que seu pensamento percorreu (Mamede-Neves 2012a,b).

A matriz serviu não apenas para o planejamento e desenvolvi-mento das atividades com jogos, mas para facilitar o compartilha-mento entre os jogadores e para a auto-avaliação permanente dos jovens de como se deu o seu caminhar (Figura.1).

Figura1: Estrutura de trabalho com os jogos – Mamede-Neves (2013)

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Para chegar a essa proposta didática de trabalho com jo-gos, Mamede-Neves (2013) se apoiou nas considerações de Paes de Barros (1971), Polya,(1957), Piaget (1978) e Vergnaud (1994/2000). Vejamos a contribuição desses autores.

Paes de Barros (1971), parte do pressuposto que o pensamento é uma rede associativa que, para tal, pressupõe um suporte de or-ganização – no caso a organização psíquica - um sistema de repre-sentações dos impulsos internos, dos objetos e vínculos percebidos no mundo real, dos momentos vivenciais e das ações do próprio indivíduo, tudo isso recebido como informações pelo psiquismo, nele registrado e por ele significado.

Para haver essa construção, considera que é preciso que o sis-tema psíquico aja como um sistema fechado, mas não isolado, nos termos propostos por Bertananffy (1973). Este tipo de sistema comporta trocas com o meio circundante que se transformam em representações internas, fruto da percepção dos objetos e vínculos positivos ou negativos havidos no mundo real, dos momentos vivenciais e das ações do próprio indivíduo na realidade externa. Junto com os registros dos impulsos internos, todas essas entradas captadas pelo sistema psíquico (através do sistema de percepção externa) se transformam em informações, nele registradas e sig-nificadas, de forma positiva ou negativa, o que gera um jogo de forças opostas, um conflito intrapsíquico cuja decisão é o cerne do comportamento que o sujeito vai ter.

Considerando-se que a situação de conflito intrapsíquico é homóloga ao que Polya (1957) chamou de situação problema, a matriz didática adota as linhas de ação (problem solving) que esse autor propõe.

Piaget (1978) é outro autor que também dá suporte teórico à matriz didática, porque mostra que numa atividade nova, é neces-sário primeiro “fazer para compreender, para depois compreender para fazer”. No grupo de jovens da experiência, a maioria, quer

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pelo estágio de desenvolvimento de suas estruturas operatórias em que se encontravam quer por hábitos adquiridos, iniciava o ato de jogar de forma imediata, sem se preocupar em saber das regras, para depois iniciar o jogo.

Na verdade, mesmo estando numa etapa da construção do conhecimento que está abaixo do esperado pelo padrão de idade – caso específico de nossos jovens -, consideramos que usando o método clínico/crítico de Piaget(1976), pelo qual se incenti-va o jovem a dizer o que pensa e como pensa, aos poucos, eles conseguem ir melhorando a construção da narrativa, embora se saiba que o ato de fala nos situa como sujeitos e carrega as mar-cas dos significados que indicam nossa classe social, raça, crenças, ideologias e papéis sexuais. A construção destas marcas ocorre justamente nas relações entre sujeitos sendo localizada cultural e institucionalmente (Bakhtin, 1981).

Mesmo assim, os jovens vão melhorando a sua capacidade discursiva e, com esse improviment no ato de se expressar, vão se desprendendo dessa necessidade imediata da ação de jogar e começam a buscar primeiro a compreensão do jogo, para, depois iniciar a partida. Insistimos nessa hipótese, porque os dados anali-sados mostraram isso, ou seja que progressivamente foram desen-volvendo as competências cognitivas mais complexas, deixando, segundo Piaget, o pensamento predominantemente figurativo para dar lugar ao pensamento hipotético-dedutivo.

Vergnaud, da tradição neo-piagetiana, destaca que “é preciso dar toda atenção aos aspectos conceituais dos esquemas e à aná-lise conceitual das situações nas quais os aprendizes desenvolvem seus esquemas na escola ou na vida real” (1994, p. 58). O autor, portanto, enfatiza a necessidade de, quando acompanhamos o desenvolvimento cognitivo de alguém, atentarmos para o que ele chamou de “esquemas em ação”, situações provisórias do pensa-mento reflexivo. Para ele, conceitos e símbolos são duas faces da

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mesma moeda. E assim, “a habilidade em resolver situações em linguagem natural seria o melhor critério para aquisição de con-ceitos,...” (Vergnaud, 1982,p,57) (grifo nosso) Exatamente por mais essas considerações conceituais de Vergnaud, a matriz di-dática adotada enfatiza a importância do jovem narrar o que fez, para que, em se ouvindo ter mais um fator de desenvolvimento das competências cognitivas superiores.

Dinâmica e Observações durante as Oficinas – um exemplo

Após uma criteriosa análise das características do grupo e das condições de acesso do local onde as oficinas seriam realizadas, selecionamos os jogos que seriam apresentados ao grupo. Consi-deramos os mais adequados aqueles que seguissem o conceito dos que são disponibilizados online a partir de sites como, por exem-plo, a página friv.com (Figura 2) em que se observa a apresentação de uma série pequenas imagens que, ao serem clicadas, permitem o acesso a diferentes jogos simples, disponibilizados em flash.

Figura 2: Exemplo de página para acesso aos jogos

Esse procedimento se deu por dois motivos: o fato da NOG do Borel não ter boas condições de Internet e a decalage havida

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entre o nível operatório de desenvolvimento cognitivo ( ainda no es-tágio médio operatório concreto) e a idade cronológica desses jovens.

Como exemplo e de modo reduzido, no presente trabalho, apresentamos a dinâmica realizada por ocasião em que os jovens jogaram Wheely, disponibilizado em http://www.coolmath-games.com/0-wheely. A escolha desse jogo deu-se em função do interesse que gera em jovens da faixa etária daqueles com que trabalhos e das competências que pode desenvolver.

O interesse pelo jogo é tal que já estão disponibilizadas pelo menos cinco aventuras do Wheely, o carrinho vermelho que pro-tagoniza o jogo. Por ocasião da oficina apresentamos a primeira das aventuras de Wheely. As etapas dessa primeira aventura po-dem ser apreciadas em http://www.clickjogos.com.br/jogos/wheely/

Para concluir a aventura, o jogador deve movimentar o pe-queno carro vermelho (Figura 3) superando as 15 fases que o jogo apresenta. À cada fase surgem dificuldades crescentes que precisam ser superadas com uso de lógica.

Figura 3: O protagonista do jogo Wheely

Além do desenvolvimento do pensamento lógico, o jogo Wheely contribuiu para o desenvolvimento de competências tais como: observação de elementos e suas finalidades, relação tempo--espaço, relação causa-efeito, pensamento antecipatório, auto-comparação de desempenho e construção de gráficos.

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A sessão de jogo durou, assim como as demais, cerca de duas horas. A distribuição dos cadernos individuais pelas mesas com os computadores foi intencional visando separar os integrantes que formavam grupos que interferiam negativamente no andamento da oficina. Após a acomodação de todos os integrantes da oficina, foram apresentadas, utilizando-se um datashow, as regras gerais do jogo. Em seguida, os jovens foram liberados para iniciar o jogo, sendo solicitado que anotassem nos cadernos a pontuação de cada fase. Essa solicitação teve por objetivo que eles percebes-sem melhor a trajetória de suas performances, acompanhando o seu progresso em cada fase do jogo, visto que poderiam, se dese-jassem, repetir uma fase visando maior pontuação. Ao final do tempo destinado ao jogo ou tão logo finalizassem todas as fases, eles construíram um gráfico que relacionasse cada fase com a pon-tuação obtida. Consideramos e ratificamos que esse procedimen-to contribuiu muito para o desenvolvimento das competências relacionadas à construção de matrizes (através dos gráficos) e à autocomparação de desempenho.

Assim como descrito para Wheely, a escolha de jogo apresen-tado era sempre precedida por uma análise da equipe que con-siderava o perfil do grupo e as possíveis competências a serem desenvolvidas. A cada encontro era apresentado um jogo e, por vezes, um segundo.

Por considerarmos que "a colaboração entre pares durante a aprendizagem pode ajudar a desenvolver estratégias e habili-dades gerais de solução de problemas através da internalização do processo cognitivo implícito na interação e na comunicação" (VYGOTSKY, 1987, p. 17), os jovens enquanto jogavam pode-riam comentar suas jogadas, erros e acertos, bem como consultar os colegas, sempre que desejassem. Assim, aqueles que concluíam todas as fases assumiam o papel de monitores dos demais. Ao incentivar a troca de informações entre os participantes da oficina,

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contribui-se para que analisem, em conjunto, o que levou ao su-cesso ou ao fracasso da jogada.

Nos primeiros encontros, especialmente, os integrantes da oficina sentiam-se desorientados e desanimados quando erravam. Entretanto, ao perceberem a abertura que lhes era oferecida para repetirem cada fase tantas vezes quanto desejassem e que essa re-petição gerava melhores resultados, os jovens começaram a atri-buir ao erro um significado diverso. Aos poucos, foram concluin-do que o erro era um indicador que precisavam para modificar a ação ou o percurso escolhido, isso é, a necessidade de modificar a estratégia empregada. Nesse ponto, nossa proposta aproxima-se de Polya (1978) pois é a partir da formulação de uma hipótese com base nos dados fornecidos que são elegidas e executadas as estratégias, sendo que o acerto ou erro indica a necessidade ou não da reformulação da hipótese.

Também nos primeiros encontros era possível observar a ín-fima concentração nas atividades necessárias para prosseguir no jogo. As dificuldades significavam uma frustração que se traduzia, principalmente, em tendência à desistência, desejo de migrar para outro jogo, alta irritabilidade. A invariável demonstração da frus-tração acarretava a intervenção de um ou mais dos pesquisadores no intuito de contribuir com alguma informação que permitisse o avanço no jogo. Quando algum dos colegas já havia ultrapassa-do o ponto em que o obstáculo havia surgido, ele era chamado a contribuir para que o colega avançasse.

Aos poucos os jovens foram esforçando-se, cada vez mais, em busca de soluções quando surgia alguma dificuldade, obstáculo ou evidência de erro. Ao longo do trabalho junto aos jovens jogadores, iniciamos a elaboração de um quadro analítico com vistas a multi-plicar a proposta com base em uma taxionomia por nós construída.

Progressivamente, foram sendo apresentados jogos que apre-sentavam maior complexidade. A construção individual dos grá-

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ficos de desempenho numa série de níveis de um mesmo jogo lhes permitiu a observação de sua melhor atuação quando refaziam um percurso ou superavam um obstáculo. Nosso acompanha-mento somado à análise inicial dos dados indica que, ao mesmo tempo em que desenvolviam as estruturas de pensamento mais complexas, os integrantes do grupo passaram a refletir sobre a sua própria ação o que contribuiu para uma resposta branda de reação à frustração.

Nossas observações ratificam o que Macedo (2000) considera: a possibilidade dos jogos desenvolverem a autonomia, a tomada de decisões, antecipação de ações, a persistência face aos desafios, a busca de auto-superarão.

Considerações finais

Foi possível observar durante as oficinas realizadas que o pre-domínio do imediatismo de suas ações foi, pouco a pouco, dando lugar a algum interesse pelas regras e à busca da compreensão do que foi realizado e dos passos a serem dados frente a cada desafio.

Confirmamos a importância do desenvolvimento de um trabalho psicopedagógico, nos moldes apresentados, baseado no uso de jogos – no caso em estudo, jogos eletrônicos – para o desenvolvimento de estruturas operatórias fundamentais para ações cognitivas de maior complexidade. Isto é possível pelas possibilidades de análise, julgamento e crítica oferecidas no de-correr do jogo que contribuem para a organização psíquica e, consequentemente, para a organização e a disciplina necessárias na vida escolar.

Além disso, o trabalho com jogos junto ao grupo permitiu observar que ao longo dos encontros foram crescentes a relevância da colaboração entre seus integrantes, o resgate de erros e a auto-competição em detrimento da competição entre eles.

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Acreditamos que o prosseguimento do trabalho com base na metodologia adotada nas atividades da oficina expanda o alcance dos resultados e que os participantes que ainda permaneçam em etapas menos evoluídas da construção do conhecimento e outros que venham a participar das oficinas, progridam no desenvol-vimento do pensamento reflexivo afastando-se do pensamento predominantemente figurativo para dar lugar ao pensamento hipotético-dedutivo Após o recebimento de uma informação, ne-cessita-se registrá-la, significá-la e armazená-la. Portanto, o pen-samento relaciona-se com a capacidade de análise, julgamento e crítica e permanentemente articula a razão e a emoção. Assim, permanentemente, o pensamento necessita eleger um dentre os caminhos de suas redes, configurando-se, desse modo, como um processo dinâmico.

Ao projetarmos essa experiência como uma pesquisa-ação, tínhamos como meta produzir um material didático que tivesse sido avaliado não somente do tipo “before-“after”, mas que fosse objeto de uma avaliação contínua dos resultados e dos procedi-mentos adotados. Pensamos que, desse modo, o produto conse-guido teria mais consistência psicopedagógica. No momento es-tamos exatamente elaborando um conjunto didático que incluirá a taxionomia dos jogos considerados interessantes pelos teens e importantes para esse trabalho , um texto de suporte teórico da proposta e um guia de orientação pedagógica. Quando o protóti-po estiver concluído, espera-se poder duplicá-lo para oferecimen-to de uso por outras NOGs situadas em locais onde a inserção no mundo digital ainda se faça precária e cujos jovens precisem ter um acompanhamento psicopedagógico para melhorar suas estru-turas de aprendizagem.

Dos dados obtidos nos pólos que aceitarem aplicar o material, pretendemos extrair um banco robusto de dados cuja análise crí-tica comparativa sirvirá para o aprimoramento da proposta.

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CONFIANçA DO EMPREGADO NA ORGANIZAçÃO: O IMPACTO DOS VALORES

PESSOAIS E ORGANIZACIONAISÁurea de Fátima Oliveira - Universidade Federal de

UberlândiaMarcos Aguiar de Souza - Universidade Federal Rural do Rio

de Janeiro

Introdução

A confiança é um tema que tem despertado a atenção de pes-quisadores ao longo das últimas três décadas (Özyilmaz, 2010). Esse interesse tem se manifestado em várias áreas do conhecimen-to, como ciência política, antropologia, sociologia, psicologia e economia (Cook, Levi, & Hardin, 2009). Segundo afirmam Novelli, Fischer e Mazzon (2006), a confiança é investigada em uma perspectiva multidisciplinar que apresenta desafios teóricos e empíricos no campo do conhecimento das organizações.

O estudo da confiança no âmbito organizacional tem cresci-do nos últimos anos (Dirks, Lewicki, & Zaheer, 2009; Farahbod, Azadehdel, & Jirdehi, 2013; Kramer & Cook, 2006; Mansour, 2014; Polat, 2010, Poliszkiewicz, 2011; Schoorman, Mayer, & Davis, 2007). A ampliação das investigações pode ser atribuída aos benefícios da confiança para as organizações e ao reconheci-mento de sua importância na vida econômica e social. Kramer (1999) e Motlagh e Hariri (2013) a consideram uma forma de capital social no ambiente organizacional e relacionam seus efei-tos construtivos, como a redução dos custos transacionais dentro das organizações, o aumento da sociabilidade espontânea entre os empregados e a facilitação de formas adequadas de deferência, às autoridades organizacionais. Caetano e Sousa-Lima (2007),

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por sua vez, declaram que a confiança nas organizações mostra-se como uma condição indispensável ao bem-estar dos colaborado-res, além de proporcionar vantagem competitiva.

Considerando a importância desse fenômeno no âmbito or-ganizacional, conhecer a forma como se estrutura a relação de confiança entre o empregado e sua organização de trabalho é es-sencial. A relação entre pessoa-organização constitui a perspectiva intraorganizacional da confiança, de acordo com Tzafrir e Dolan (2004). Investigações que tratem especificamente da confiança nessa perspectiva ainda são escassas. Portanto, este estudo teve por objetivo identificar o impacto dos valores pessoais, variáveis demográficas e valores organizacionais sobre a confiança do em-pregado na organização. Os valores pessoais, as variáveis demo-gráficas e os valores organizacionais representam, respectivamente, os níveis micro e macro de análise (Tamayo, 2005). Os valores or-ganizacionais, componentes importantes da cultura organizacional, serão investigados como preditores da confiança. Os valores pesso-ais, por sua vez, indicam as metas preferenciais que orientam as escolhas dos indivíduos, afetando comportamentos e atitudes. Em se tratando das variáveis demográficas, os indicativos da literatura ainda são conflitantes (Von der Ohe & Martins, 2010), requeren-do, portanto, novas investigações. A identificação do impacto des-sas variáveis pode revelar as principais motivações de empregados e das organizações que explicariam o vínculo da confiança.

A confiança do empregado na organização

A confiança é um fenômeno multinível que pode ser investi-gado em termos de indivíduo, grupo ou unidade maior (como as organizações) ou entre organizações (Costa, 2000; Kramer, 1999). Nesse sentido, investigá-la na perspectiva do indivíduo em relação à sua organização de trabalho mostra-se útil à medida que permite

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o equilíbrio nas relações entre empregado e empregador, tendo em vista os novos modelos de gestão (Zanini, Lusk, & Wolff, 2009).

O fato de tratar-se de um fenômeno com diferentes níveis de análise, bem como o de ser investigado por várias áreas do conhe-cimento, tem levado não somente à ausência de consenso quanto à sua conceituação, como também à mensuração de diferentes dimensões (Watson, 2005).

Várias definições podem ser encontradas na literatura. Costa (2000) refere-se à confiança organizacional como a relação esta-belecida com o sistema formal, com base em leis, regulamentos e nas práticas que mantêm a organização como um todo. Para Mayer, Davis e Schoorman (1995), confiança é a prontidão de uma parte em estar vulnerável às ações de um outro indivíduo. Tal prontidão baseia-se na expectativa de que a pessoa realizará uma ação importante para aquele que confia, independente da habilidade desta pessoa para controlar ou monitorá-la. O modelo proposto por esses autores é baseado na díade indivíduo confiante e depositário da confiança, sendo descritas as características dos componentes da díade. Em relação às características dos indivíduos, acredita-se na propensão para confiar como uma característica es-tável de personalidade. Quanto ao depositário da confiança, são destacados a competência profissional e o fator confiabilidade composto por habilidade, integridade e benevolência.

Na perspectiva de Schockley-Zalabak, Ellis e Winograd (2000), confiança organizacional é definida como as expectativas positivas que um indivíduo tem sobre a intenção e os comporta-mentos dos membros da organização, com base nos papéis orga-nizacionais, relacionamentos, experiências e interdependências. A partir da abordagem cognitivista, Oliveira (2004) define a con-fiança do empregado na organização como as crenças a respeito de padrões éticos, credibilidade da comunicação, poder econômi-co da organização e sua capacidade de reconhecer o desempenho

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do empregado, tanto financeira quanto profissionalmente. Essa definição e a medida correspondente serão utilizadas neste estudo.

Observa-se, portanto, várias concepções de confiança que resultam em diferentes componentes identificados na literatura: competência (Ianaguivara, 2011; McAllister, 1995; Mishra, 1996; Shockley-Zalaback et al., 2000); habilidade (Mayer et al., 1995); responsabilidade (Drummond, 2007; McAllister, 1995); respeito (Drummond, 2007); integridade (Butler Jr., 1991; Mayer et al., 1995); cumprimento de promessas e consistência (Cummings & Bromiley, 1996; Wood, McDermont, & Swan, 2002); abertura e disponibilidade (Butler Jr., 1991; Mishra, 1996; Wood et al., 2002); benevolência e preocupação com os demais (Mayer et al., 1995; Mishra, 1996; Shockley-Zalaback et al., 2000); honestida-de (Drummond, 2007; Mishra, 1996; Shockley-Zalaback et al., 2000, Wood et al., 2002); padrões éticos (Hosmer, 1995, Iana-guivara, 2011) e oportunismo limitado (Cummings & Bromiley, 1996; Ianaguivara, 2011), entre outros. Os indicativos da multi-dimensionalidade do construto são muitos, assim, os pesquisado-res partem de concepções específicas que se ajustam à sua área de conhecimento e produções referentes ao assunto.

A complexidade do fenômeno não tem sido um impeditivo para o avanço nos estudos. A literatura consultada relaciona esse constru-to com desempenho organizacional e vantagem competitiva (Sala-mom & Robinson, 2008); variáveis biográficas, como gênero, tipo de organização e nível do cargo (Buchan, Croson, & Solnick, 2008); gestão organizacional (Drummond, 2007; Reina & Reina, 2007); comprometimento organizacional (Song & Kim, 2009); cidadania organizacional (Hassan & Semerciöz, 2010); satisfação no trabalho (Leat & El-Kot, 2009); resiliência (Batista & Oliveira, 2012); bem--estar no trabalho (Horta, Demo, & Roure, 2012); justiça e suporte organizacionais (Farahbod et al., 2013); capital social e confiança organizacional (Motlagh & Hariri, 2013); imagem da organização

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e níveis de confiança na organização (Polat & Hezer, 2011); percep-ção de suporte organizacional como preditor de confiança (Mansour, 2014; Polat, 2010); efeitos da confiança organizacional sobre os esti-los de tomada de decisão dos empregados (Oktug, 2012) e confiança na gerência e comprometimento organizacional como preditores de comportamento de cidadania organizacional (Sjahrvddin & Normi-jati, 2013). Não foram encontrados estudos que tenham investigado valores pessoais e organizacionais, de forma conjunta, em relação à confiança. No caso desta investigação, os valores pessoais, organiza-cionais e variáveis demográficas como preditores de confiança confi-guram um modelo inédito.

O papel dos valores pessoais no estabelecimento da confiança ainda não está definido. Foi identificado na literatura, o estudo de Armstrong e Yee (2001) que investigou os determinantes da con-fiança entre compradores chineses e vendedores da Malásia. Parte dos resultados indicou que os valores autodireção afetaram a con-fiança do comprador de forma negativa, ocorrendo o inverso quan-do os valores de benevolência eram percebidos pelos compradores. Por outro lado, Fard, Zahed-Babelab e Sattari (2013) afirmam que a confiança, criada na interação com os outros, está sob a influência dos valores, da cultura e da organização. Além disso, a influência do tempo de trabalho e gênero sobre a confiança apresentam re-sultados inconclusivos (Buchan et al., 2008; Von der Ohe & Mar-tins, 2010). Visando identificar os melhores preditores da crença na confiabilidade da organização, essas variáveis foram posicionadas como variáveis antecedentes no modelo investigado.

Valores pessoais e organizacionais

O estudo dos valores ocupa lugar de destaque em várias ciên-cias sociais, pois os autores atribuem a eles o poder de influenciar respostas afetivas e comportamentais.

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Para Schwartz (2005), “a teoria dos valores descreve aspectos da estrutura psicológica humana que são fundamentais, aspec-tos presumivelmente comuns a toda humanidade” (p.21). Nessa perspectiva, os valores são definidos como princípios ou crenças organizados hierarquicamente e relativos a estados de existência ou a modelos de comportamentos desejáveis e que, orientando a vida das pessoas, expressam interesses individuais, coletivos ou mistos (Schwartz & Bilsky, 1987, 1990).

A teoria proposta por Schwartz (1992) parte da premissa de que os valores expressam as metas motivacionais do indivíduo. Em estudos transculturais, foram identificados dez tipos moti-vacionais de valores (TMV): poder, realização, hedonismo, es-timulação, autodireção, universalismo, benevolência, tradição, conformidade e segurança.

O modelo baseia-se na dinâmica das relações de congruência e de conflitos entre os TMVs. A proximidade de tipos motivacio-nais revela semelhanças entre eles, e o distanciamento indica o an-tagonismo das motivações subjacentes (Schwartz, 1992). A partir dessas relações, têm origem duas dimensões bipolares: a primeira contrasta os valores de abertura à mudança (autodeterminação e estimulação) aos de conservação (segurança, tradição e conformi-dade), enquanto a segunda opõe os valores de autotranscedência (universalismo e benevolência) aos de autopromoção (poder e re-alização); hedonismo pode se situar em abertura à mudança ou autopromoção. Os pólos dessas duas dimensões constituem os valores de ordem superior.

O isomorfismo motivacional entre os valores pessoais e or-ganizacionais é postulado por Tamayo (2005) quando se refere a dois conjuntos distintos de valores que expressam motivações se-melhantes do trabalhador e da organização. As motivações básicas do indivíduo (autodireção, estimulação, hedonismo, realização, poder, segurança, conformidade, benevolência e universalismo)

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encontram o seu correspondente nas organizações, porém no for-mato de metas coletivas.

Este estudo apoia-se na teoria de valores de Schwartz (1992) descrita anteriormente. Os instrumentos de mensuração dos va-lores pessoais e organizacionais têm por base essa teoria, pois am-bos baseiam-se no modelo motivacional, o que confere ao estudo maior consistência teórica.

Os valores organizacionais são as crenças básicas de uma or-ganização, representando sua filosofia para o alcance do sucesso, além de fornecerem uma direção comum aos empregados (Deal & Kennedy, 1982).

Tamayo e Gondim (1996) definem os valores organizacio-nais como “princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos a tipos de estrutura ou a modelos de comportamentos desejáveis que orientam a vida da empresa e estão a serviço de in-teresses individuais, coletivos ou mistos” (p.63). Essa concepção adota como premissa a percepção dos valores dos empregados, o que pode não coincidir com os valores divulgados pela organiza-ção. Todavia, conhecer os valores percebidos pelos empregados é importante, pois eles podem afetar atitudes e comportamentos.

A literatura nacional mostra que os estudos sobre valores pes-soais e organizacionais têm se expandido. Foram encontrados es-tudos que verificaram o impacto dos valores organizacionais e da confiança do empregado na organização sobre o seu bem-estar (Araújo & Oliveira, 2008); a congruência entre valores pessoais, organizacionais e qualidade de vida no trabalho (Franco, 2008); o impacto dos valores pessoais e organizacionais no comprome-timento organizacional (Fernandes & Ferreira, 2009); os valores organizacionais e estilos de gerenciamento (Gosendo & Torres, 2010); a prioridade de valores dos líderes autênticos (Sobral & Gimba, 2012); a influência dos valores organizacionais no de-sempenho de agências bancárias (Melo & Domenico, 2012); os

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valores organizacionais e estresse ocupacional (Canova & Porto, 2010); e os valores organizacionais e percepção de estímulos e barreiras à criatividade no trabalho (Bedani, 2012).

Os estudos internacionais têm investigado a cultura organi-zacional mediante o uso de tipologias e valores com classificações distintas daquela utilizada neste estudo (Essawi & Tilchin, 2012; Fard et al., 2013). Destaca-se o trabalho de Belanche, Casaló e Fla-vián (2012), que identificaram o papel mediador da confiança em relação ao modelo de aceitação tecnológica e valores pessoais enten-didos como consciência do tempo e relativa ao meio ambiente. Por outro lado, os estudos sobre congruência entre valores pessoais e organizacionais têm recebido contribuições importantes por meio dos trabalhos de Bilsky e Jehn (2002) e Borg, Groenen, Jehn, Bil-sky, & Schwartz (2011). Tratam-se de trabalhos promissores que poderão contribuir também no estudo da confiança.

Em síntese, embora a literatura seja rica, há indicativos da necessidade de avanços a fim de verificar a contribuição de novas variáveis em relação à confiança do empregado na organização.

Método

Uma amostra de 822 empregados, sendo 55% do gênero masculino, com escolaridade variando entre ensino fundamen-tal incompleto à pós-graduação, com idade média de 28,6 anos (DP=9,3) e tempo médio de trabalho na organização de 5,6 anos (DP=7,2) participou do estudo. Mais de metade dos trabalhado-res estava vinculada a organizações privadas (64%).

Os seguintes instrumentos foram utilizados na coleta de da-dos: a) Inventário de Perfis de Valores Organizacionais - IPVO (Oliveira & Tamayo, 2004) – composto pelos fatores Realização, Conformidade, Domínio, Tradição, Bem-estar do Empregado, Autonomia, Prestígio Organizacional e Preocupação com a Co-

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letividade, cujos índices de precisão (Alpha de Cronbach) variam de 0,75 a 0,87. Os itens foram avaliados em uma escala de seis pontos (0 = não se parece em nada com minha organização, 5 = é muito parecida com minha organização); b) Escala de Con-fiança do Empregado na Organização - ECEO (Oliveira & Ta-mayo, 2008) – avalia os fatores Padrões Éticos, Solidez Econômi-ca da Organização, Reconhecimento Financeiro da Organização, Normas Relativas à Demissão e Promoção do Crescimento do Empregado. A confiabilidade dos fatores (Alpha) varia de 0,79 a 0,93. Os itens foram respondidos em uma escala Likert de 5 pontos variando de “discordo totalmente” (1) a “concordo total-mente” (5); c) Inventário de Valores de Schwartz – IVS (Tamayo & Schwartz, 1993) – composto por 10 tipos motivacionais de valores: Poder, Realização, Hedonismo, Estimulação, Autodire-ção, Universalismo, Benevolência, Tradição, Conformidade e Segurança. Os valores foram avaliados em uma escala de impor-tância que varia de1 (valores opostos aos princípios que orientam a pessoa) a 7 (valores de suprema importância como princípio orientador da vida da pessoa).

A amostra foi descrita por meio das variáveis gênero, idade, grau de instrução, tempo de trabalho e tipo de empresa (pública e privada).

Os dados foram analisados através do programa SPSS, versão 19. A análise preliminar do banco de dados indicou quatro casos extremos univariados identificados por meio do escore Z e 37 casos extremos multivariados, detectados através da distância de Mahalanobis (χ2 = 149,449; gl=100; p < 0,001) e foram elimina-dos. A amostra final foi composta por 781 participantes.

Os dados omitidos foram substituídos pela média dos itens, após a eliminação dos casos extremos. Não houve necessidade de eliminar outros casos em função de respostas ausentes, dado que os percentuais foram inferiores a 5% (Tabachnick & Fidell, 2001).

281

A normalidade da distribuição dos escores das variáveis foi verifi-cada por meio dos índices de curtose e simetria. Observou-se que as variáveis apresentaram uma distribuição próxima à normal. Confor-me os parâmetros definidos por Miles e Shevlin (2001), valores aci-ma de│2│requerem mais atenção do pesquisador. Neste estudo os valores permaneceram entre 1,0 e 2,0, sendo considerados aceitáveis.

Os efeitos prejudiciais da multicolinearidade na regressão múltipla foram verificados por meio do índice de condição, toman-do o valor 30 como referência, conforme recomenda Hair, Ander-son, Tatham e Black (2005). Porém, nenhum índice de condição foi maior que esse valor. Além disso, os valores do fator de inflação da variância (VIF) não foram superiores a 10, levando à conclusão de que a multicolinearidade não afeta o conjunto dos dados.

Para análise da estrutura fatorial do IPVO, ECEO e IVS foi realizada a análise dos componentes principais, seguida pela aná-lise fatorial pelo método de fatoração dos eixos principais com rotação oblíqua e carga fatorial maior que 0,40. Posteriormente, calculou-se o Alpha de Cronbach para verificar a consistência in-terna dos instrumentos.

A análise dos componentes principais da ECEO revelou bons indicativos de fatorabilidade (KMO = 0,961; teste de esfericidade de Bartlett significativo ao nível de 0,01). Os quatro fatores iden-tificados, descritos a seguir, explicaram 50,6% da variância:

F1 – Confiança nos Padrões Éticos (10 itens, Alpha=0,89): refere-se a princípios éticos como honestidade, manutenção de compromissos, respeito e transparência da organização ao divul-gar informações;

F2 – Confiança na Solidez Econômica da Organização (11 itens, Alpha=0,90): trata da estabilidade financeira da organiza-ção, que se reflete no cumprimento de suas obrigações com os empregados, perspectiva de futuro próspero, ainda que haja crises e interferências governamentais.

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F3 – Confiança no Reconhecimento Financeiro e Perspectiva de Crescimento do Empregado (7 itens, Alpha = 0,86): refere-se ao incentivo do crescimento do empregado por meio de alternati-vas concretas, assim como valorização financeira dos esforços dos empregados. Este fator agregou itens anteriormente alocados nos fatores Reconhecimento Financeiro e Crescimento dos Emprega-dos, formando uma unidade semântica.

F4 – Normas Relativas à Demissão de Empregados (7 itens, Alpha = 0,81): refere-se a normas e procedimentos organizacio-nais, utilizados ou não, na demissão de empregados. As demissões podem ocorrer considerando normas e procedimentos objetivos conhecidos pelos empregados ou em função de julgamentos pes-soais de dirigentes.

Desse modo, os resultados diferem da escala original por con-ter quatro fatores. Contudo, a estrutura identificada, em termos semânticos, corresponde àquela do estudo de validação original.

Em se tratando do IPVO, foram adotados os mesmos procedi-mentos. A análise dos componentes principais indicou um KMO de 0,95 e sete fatores com autovalor maior que 1,0 (variância expli-cada = 58,28 por cento). Esses fatores são discriminados a seguir:

F1 – Realização/Autonomia (11 itens, Alpha= 0,92): o foco é a valorização, por parte da organização, do planejamento e da competência coletiva e individual por meio da busca de aperfei-çoamento constante dos empregados, produtos e serviços.

F2 – Domínio (5 itens, Alpha=0,79): congrega itens relativos ao poder, cuja meta central é a obtenção de status, lucros, contro-le sobre pessoas e recursos, e a busca de posição dominante no mercado.

F3 – Tradição (5 itens, Alpha=0,70): reflete a busca da orga-nização de metas que visam promover a preservação de costumes e práticas tradicionais.

283

F4 – Bem-estar do Empregado (6 itens, Alpha=0,87): tem como foco a preocupação da organização em propiciar satisfação ao trabalhador, atentando-se para a qualidade de vida no traba-lho. Sua base teórica são os valores do hedonismo.

F5 – Prestígio (5 itens, Alpha=0,81): refere-se à busca, por parte da organização, de admiração e respeito da sociedade devi-do à qualidade de seus produtos e serviços.

F6 – Conformidade (4 itens, Alpha=0,66): refere-se ao grau de importância dada pela organização ao respeito às regras e mo-delos de comportamentos.

F7 – Preocupação com a coletividade (10 itens, Alpha=0,89): agrega, além dos itens originais, outros três itens relativos à Confor-midade, com os quais apresenta relação de compatibilidade. Esses valores referem-se à valorização da igualdade, à justiça, a lealdade e a honestidade nas práticas organizacionais e a observância de nor-mas de conduta adequadas à coletividade organizacional.

Em síntese, sete dos oito fatores previstos foram confirma-dos, mas a composição do primeiro fator contém os valores or-ganizacionais Realização e Autonomia. De acordo com Schwartz (2005), é possível a fusão de dois ou mais tipos motivacionais adjacentes, o que explicaria o resultado obtido. A confiabilidade dos fatores indica a adequação do uso do IPVO.

Em relação ao IVS, a análise dos componentes principais revelou bons indicativos de fatorabilidade (KMO = 0,944; tes-te de esfericidade de Bartlett significativo ao nível de 0,01). Os dois fatores identificados explicaram 29,91% da variância. O primeiro fator reuniu itens referentes aos valores Universalismo, Benevolência, Conformidade, Segurança, Tradição e Autodireção enquanto o segundo fator agregou os valores Poder, Realização, Hedonismo e Estimulação. Tomando como critério o estudo de Schwartz et al. (2012), os fatores foram denominados Valores Pessoais com Foco em Resultados Sociais e em Resultados Pes-

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soais, respectivamente. No caso do primeiro fator, os valores re-fletem a preocupação do indivíduo com resultados que afetam outras pessoas e instituições. Por sua vez, os Valores com Foco em Resultados Pessoais referem-se à preocupação da pessoa com seus próprios resultados.

Os resultados obtidos não confirmaram os dez TMVs à me-dida que não foram identificados dez fatores. Contudo, do pon-to de vista teórico, todos os tipos estão contidos nestes fatores. Os valores com foco em resultados sociais são representados por 34 itens que apresentam bom índice de confiabilidade (Alpha = 0,94) e explicam a maior parte da variância (24,65%). O ajuste desse fator à proposição de Schwartz et al. (2012) deve-se ao fato de os autores ordenarem os valores de ordem superior Conserva-ção e Autotranscendência na dimensão de Valores com Foco em Resultados Sociais. Porém, os valores de autodireção pertencem à dimensão pessoal cujo foco são os resultados pessoais. Todavia, esses valores são adjacentes ao tipo Universalismo compartilhan-do metas motivacionais.

Os Valores com Foco em Resultados Pessoais são representa-dos por 10 itens que apresentam confiabilidade satisfatória (Al-pha=0,82). Schwartz et al. (2012) ordenaram os valores de ordem superior Autopromoção e Abertura à Mudança na dimensão de Valores com Foco em Resultados Pessoais. As dimensões relatadas foram acrescidas pelos autores no refinamento da teoria dos va-lores individuais (Schwartz et al., 2012), que passou a conter 19 valores em função do desdobramento dos tipos já estabelecidos, conferindo maior concretude aos valores.

Nota-se que todos os TMVs estão devidamente representados, pois os fatores retiveram, no mínimo, 50% dos itens originais de cada TMV, com exceção de Hedonismo, que reteve um item. Ori-ginalmente, o tipo é composto por três itens. Considerando esses re-sultados, os valores pessoais compuseram o modelo de investigação.

285

Considerando que as variáveis demográficas e valores pessoais referem-se ao nível micro de análise, enquanto os valores orga-nizacionais representam o nível macro (Tamayo, 2005), foram calculadas regressões múltiplas sequenciais tendo como variáveis critério Padrões Éticos, Solidez Organizacional, Normas Relati-vas à Demissão de Empregados e Reconhecimento Financeiro/Promoção do Crescimento do Empregado. Os blocos foram compostos, sucessivamente, pelas variáveis demográficas (gênero, idade, tempo de trabalho, tipo de empresa e escolaridade), valo-res pessoais com foco nos resultados sociais e pessoais e valores organizacionais.

Resultados e discussão

As correlações parciais entre as variáveis critério e os valores pessoais com foco em resultados sociais e pessoais foram baixas e significativas (0,075 a 0,155; p <0,05). Por sua vez, os coeficien-tes de correlação entre valores organizacionais e variáveis critério foram moderadas e significativas, em sua maioria, com exceção de Preocupação com a Coletividade e Confiança nos Padrões Éticos (r = 0,709).

A regressão para Confiança na Solidez Econômica da Orga-nização indicou que as variáveis demográficas contribuíram com 9,1% (R2=0,091, p<0,001, F(5,775) =15,566, p<0,001). Idade e tempo de trabalho na organização mantiveram relação direta com essa variável critério. No segundo bloco, valores com foco em resultados pessoais (Poder, Realização, Estimulação e Hedonis-mo) apresentaram contribuição significativa (β=0,087, p<0,025) juntamente com idade, tempo de trabalho e tipo de empresa (R2=0,015, p<0,002, F(2,773) = 6,539). Todavia, com a inclusão dos valores organizacionais, houve um aumento considerável no percentual de explicação do modelo (R2= 0,388, p<0,001,

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F(7,766) =83,823). As variáveis em conjunto explicaram 49,4% da variância, (R2ajustado=0,485, p<0,001), conforme consta na Tabela 1.

Tabela 1. Regressão das variáveis biográficas e dos valores pesso-ais e organizacionais sobre a confiança na solidez econômica da organização.

Variáveis B β R2

Bloco 1 – Variáveis Demográficas 0,091 Constante 3,433 Idade 0,010 0,137 Tempo de trabalho 0,14 0,145 Bloco 2 – Valores Pessoais 0,015 Constante 2,905 Idade 0,12 0,156 Tempo de trabalho 0,015 0,157 Tipo de empresa 0,113 0,079 VP pessoal 0,048 0,087 Bloco 3 – Valores Organizacionais 0,388 Constante 1,308 Idade 0,005 0,070 Tempo de trabalho 0,010 0,103 Tipo de empresa 0,113 0,078 Escolaridade 0,090 0,062 V.O. Domínio 0,042 0,063 V.O. Prestígio 0,342 0,468 V.O. Coletividade 0,117 0,149 R2 modelo = 0,494; R2ajustado = 0,485; R = 0,703; p <0,05

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Os valores organizacionais Realização/Autonomia apresen-taram maior contribuição quando comparados aos valores de Bem-estar do Empregado e Domínio na predição de confiança no Reconhecimento Financeiro/Promoção do Crescimento do Empregado. Os valores de Domínio (Poder) indicam menor nível de confiança, pois o foco da organização estaria na obtenção de lucros e de uma posição dominante no mercado.

Os resultados da regressão para Confiança nos Padrões Éti-cos indicaram que as variáveis demográficas e os valores pesso-ais explicaram o percentual reduzido da variância (R2=0,030 e R2=0,028, p<0,001, respectivamente). Com a inclusão de valores organizacionais houve, novamente, um incremento na variância explicada (R2 = 0,480, p<0,001, F(7,766) =113,638, p<0,001). Os preditores significativos foram os valores organizacionais Pres-tígio (β= 0,130) e Preocupação com a Coletividade (β= 0,607) (Tabela 2). Resultado semelhante foi encontrado para Confiança na Solidez Econômica da Organização, ou seja, a busca de res-peito e admiração da sociedade, somada à conduta ética, favo-recendo a confiança do empregado na organização. O estudo de Souza (2012) indicou valores organizacionais como preditores de bem-estar nas organizações, eliminando as variáveis demográfi-cas, exceto salário. Silva (2007, citado por Souza, 2012) também verificou o impacto dos valores organizacionais (autonomia, rea-lização, domínio) sobre o bem-estar ocupacional. Assim, os valo-res, na condição de variáveis de contexto, parecem afetar de forma ativa a avaliação de bem-estar do empregado.

Por último, a regressão das variáveis demográficas e dos valo-res pessoais e organizacionais sobre Normas Relativas à Demissão de Empregados (Tabela 4) reafirmou a fraca contribuição des-tas variáveis que explicaram 4,8% e 0,9% da variância (p<0,001, p<0,028), respectivamente. Os valores organizacionais expli-caram 33,1% (F(7,766) = 59,266, p<0,001), sendo preditores

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significativos Realização/Autonomia, Conformidade, Preocupa-ção com a Coletividade (relação inversa) e Domínio (relação di-reta). Metas de competição, domínio de mercado e lucros (valor Domínio), na percepção do empregado, se relacionam à possi-bilidade de demissão arbitrária. Por outro lado, quanto maior a percepção de valores de Realização/Autonomia, Conformidade e conduta ética da organização, menor seria a percepção da inexis-tência de padrões definidos para demissão. Verificou-se ainda que quanto maior o tempo de permanência na organização, menor seria a crença dos empregados em demissões arbitrárias. No caso das organizações públicas, os resultados indicam que as demissões são percebidas como pautadas por critérios definidos.

Tabela2. Regressão das variáveis biográficas e dos valores pessoais e organizacionais sobre a confiança nos padrões éticos.

Variáveis B β R2

Bloco 1 – Variáveis Demográficas 0,030 Constante 4,097 Idade 0,009 0,118 Escolaridade -0,126 -0,086 Bloco 2 – Valores pessoais 0,028 Constante 3,377 Idade 0,009 0,121 VP social 0,118 0,158 Bloco 3 – Valores organizacionais 0,480 Constante 1,730 Gênero -0,079 -0,058 V.O. Prestígio 0,095 0,130 V.O. Coletividade 0,477 0,607 R2 modelo= 0,538; R2 ajustado = 0,53; R = 0,733; p < 0,05

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Notas: Gênero: 1= masculino; 2 = feminino. Escolaridade – 1 = até 2º grau completo; 2 = curso superior e pós-graduação. Tipo de empresa: 1 = privada; 2 = pública. Idade e tempo de trabalho: variáveis contínuas. V.O: valores organizacionais

Por último, a regressão das variáveis demográficas e dos valo-res pessoais e organizacionais sobre Normas Relativas à Demissão de Empregados (Tabela 3) reafirmou a fraca contribuição des-tas variáveis que explicaram 4,8% e 0,9% da variância (p<0,001, p<0,028), respectivamente. Os valores organizacionais explica-ram 33,1% (F(7,766) = 59,266, p<0,001), sendo preditores sig-nificativos Realização/Autonomia, Conformidade, Preocupação com a Coletividade (relação inversa) e Domínio (relação direta). Metas de competição, domínio de mercado e lucros (valor Domí-nio), na percepção do empregado, se relacionam à possibilidade de demissão arbitrária. Por outro lado, quanto maior a percepção de valores de Realização/Autonomia, Conformidade e conduta ética da organização, menor seria a percepção da inexistência de padrões definidos para demissão. Verificou-se ainda que quanto maior o tempo de permanência na organização, menor seria a crença dos empregados em demissões arbitrárias. No caso das or-ganizações públicas, os resultados indicam que as demissões são percebidas como pautadas por critérios definidos.

Tabela3. Regressão das variáveis biográficas e dos valores pessoais e organizacionais sobre normas relativas à demissão de

empregados.

Variáveis B β R2 Bloco 1 – Variáveis Demográficas 0,048 Constante 2,641

290

Tipo de empresa -0,173 -0,102 Tempo de trabalho -0,013 -0,113 Escolaridade 0,155 0,090 Bloco 2 – Valores pessoais 0,009 Constante 3,106 Escolaridade 0,125 0,073 Tipo de empresa -0,170 -0,100 Tempo de trabalho -0,013 -0,119 VP social -0,81 -0,092 Bloco 3 – Valores organizacionais 0,331 Constante 4,165 Tempo de trabalho -0,015 -0,137 Tipo de empresa -0,237 -0,140 V.O. Realização/autono-mia

-0,219 -0,284

V.O. Domínio 0,092 0,119 V.O. Conformidade 0,094 0,098 V.O. Coletividade -0,336 -0,364 R2 modelo = 0,388; R2 ajustado = 0,377; R = 0,623; p<0,05

Considerações Finais

A investigação da confiança nas organizações suscita nos pesquisadores a necessidade de respostas em relação aos seus antecedentes, tendo em vista a centralidade dessa variável na ex-plicação de comportamentos e atitudes nas organizações. Assim, este estudo teve por objetivo verificar o poder preditivo de variáveis demográficas, valores pessoais e organizacionais e em relação à confiança do empregado na organização.

Constatou-se que o poder preditivo dos valores pessoais e va-riáveis demográficas foram reduzidos quando comparados ao dos

291

valores organizacionais. Esses resultados sugerem que a confian-ça do empregado parece basear-se em uma avaliação do sistema organizacional. Canova e Porto (2010), ao estudarem valores e estresse de professores, argumentam que o contexto organiza-cional, avaliado por meio dos valores organizacionais, mostrou--se o preditor mais relevante do que as variáveis demográficas. Além disso, os valores organizacionais são fortes representantes da cultura, revelando a filosofia da organização (Deal & Kennedy, 1982; Oliveira & Tamayo, 2004). Portanto, os valores organi-zacionais, enquanto uma variável de natureza macrossistêmica, poderiam ser percebidos como mais relevantes na explicação da confiança. Esse resultado é consistente com a análise de Gomide Jr. (1999), quando se refere à força preditiva das macrovariáveis sobre as microvariáveis.

Os resultados evidenciaram que determinados valores orga-nizacionais predominaram na explicação das variáveis critério. Em relação à Confiança nos Padrões Éticos, foram enfatizados os valores Coletividade e Prestígio enquanto no Reconhecimento Financeiro/ Promoção do Crescimento do Empregado, os valores Realização/Autonomia, Bem-estar do Empregado e Domínio se destacaram. A Confiança na Solidez Organizacional, por sua vez, teve como preditores os valores Domínio, Prestígio e Preocupação com a Coletividade e Valores com Foco em Resultados Pessoais. Por fim, Normas Relativas à Demissão de Empregados teve como preditores significativos os valores organizacionais Realização/Au-tonomia, Domínio, Conformidade e Coletividade. A partir des-ses resultados, é possível inferir que as prioridades axiológicas das organizações provavelmente afetam a confiança do empregado de forma complexa.

Um nível de confiança elevado do empregado na sua orga-nização de trabalho estaria associado à percepção de determina-dos valores organizacionais em detrimento de outros, percebidos

292

como irrelevantes. Assim, a confiança plena na organização mos-tra-se como um vínculo difícil de ser estabelecido. Se há predomí-nio de um valor, a autonomia, por exemplo, o empregado poderia confiar que haveria oportunidades de crescimento profissional. Entretanto, haveria necessidade de que outros valores também fossem cultivados pelas organizações, para que a confiança se tor-nasse um vínculo sólido. É nesse sentido que Kramer (1999) dis-cute a fragilidade da confiança, assinalando a existência de fatores cognitivos que contribuem para uma relação assimétrica entre os processos que a constroem e a destroem. Assim, se um valor essencial não for priorizado pela organização, isso poderá afetar negativamente a construção da confiança, ainda que outros valo-res importantes sejam praticados. Certamente, a compreensão da formação desse vínculo necessitará da inclusão de novas variáveis em modelos mais complexos, visto que os valores constituem ape-nas um de seus determinantes.

As variáveis demográficas Tempo de Trabalho e Tipo de Or-ganização relacionaram-se de forma diferenciada com as variáveis critério. Provavelmente, o fato de a organização ser pública ou privada afeta o estabelecimento da confiança em função das polí-ticas de gestão de pessoas (Buchan et al., 2008). O tempo de per-manência na organização, por sua vez, pode contribuir na crença da confiabilidade da organização, levando a criação de expectati-vas positivas. Quanto à Idade, é possível fazer uma analogia com a mudança dos valores pessoais, pois os eventos históricos e as fases da vida determinam oportunidades e restrições que os indivíduos enfrentam e seus recursos de enfrentamento (Schwartz, 2005). É possível que as fases da vida e suas expectativas peculiares possam afetar a crença do empregado na confiabilidade da organização.

Em relação ao Gênero, a literatura revela posições variadas quanto a sua influência nos valores pessoais. Schwartz (2005), inclusive, aponta a importância de fatores culturais, sociais e

293

contextuais que podem influenciar as prioridades axiológicas dos indivíduos. Transpor esse argumento para a relação de confiança parece apropriado. Contudo, os dados são discrepantes para que sejam feitas afirmações conclusivas, indicando a necessidade de novos estudos.

Os resultados desse estudo devem ser vistos com parcimô-nia por ter utilizado amostra de conveniência. Do ponto de vista dos instrumentos utilizados, observa-se a adequação dos mesmos, considerando-se suas qualidades psicométricas.

Como agenda de pesquisa, propõe-se a inclusão de variáveis como civismo organizacional, criatividade e intenção de rotativi-dade na investigação das consequências da confiança. Quanto aos antecedentes, a percepção de suporte organizacional tem respal-do empírico, mas outras variáveis poderão ser estudadas, como a percepção de justiça organizacional e capital psicológico, a última por representar construto recente que tem merecido atenção da literatura internacional.

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A INFLUÊNCIA DO ESTILO DE LIDERANçA NA ROTATIVIDADE DE TALENTOS EM UMA

EMPRESA X DE SERVIçOSJose Francisco Penido Xavier Francisco de Assis Bandeira

Míriam Carmen Maciel da Nóbrega PachecoMaurício Castanheira - Centro Federal de Educação

Tecnológica Celso Suckow da Fonseca/RJ

Introdução

Observa-se na atualidade que as organizações vêm adotan-do estratégias fundamentadas sobretudo, na moderna gestão de pessoas com o objetivo de estabelecer um time coeso, forte, en-gajado, e que trabalha ao nível máximo da sua produtividade em busca de garantir uma vantagem competitiva da empresa no mer-cado cada vez mais acirrado.

Porém, existe uma lacuna entre o que a empresa estabelece como valor e o que é vivenciado na prática dentro do ambiente organizacional. Há uma maior consciência quanto à importância do diferencial das pessoas, mas isso de nada adianta se não existir uma liderança flexível no tratamento com a equipe, que saiba ali-nhar os objetivos pessoais e organizacionais, e que realize práticas que estimulem o colaborador com o trabalho.

As empresas têm ainda investido cada vez mais em programas que identificam os talentos da organização e buscam no merca-do de trabalho pessoas que se identificam como o seu perfil e que estão comprometidas em fazer diferente, com as capacidades de que necessitam. Mas até que ponto a organização como um todo está preparada para receber essas pessoas da melhor forma? O comprometimento atinge realmente um viés sistêmico ou se mantém preso à área de Recursos Humanos da empresa? Não

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adianta atrair e selecionar os talentos, se a liderança não estiver empenhada e preparada para receber esses profissionais, motivá-los e atender às suas expectativas.

A partir de um cenário de evasão de talentos identificado em uma empresa X de serviços, realizou-se uma pesquisa a fim de se investigar o principal motivo que acarretou esse processo e contestar a suposição do envolvimento de falhas na liderança.

Uma organização não funciona sem que haja pessoas moven-do processos, modificando velhos jeitos de se fazer, estabelecendo metas e objetivos para se alcançar. Quanto mais as previsões, vi-sões e direcionamento dessas pessoas estiverem em concomitância com o ambiente no qual a organização atua, mais a empresa terá sucesso em suas ações.

O diferencial da organização está pautado no diferencial de cada pessoa que trabalha por ela, que rege seus processos, mani-pula recursos, estabelece a demanda da tecnologia da informação de que necessita e dá a “liga” para que a organização funcione de forma sistêmica.

Por isso o resultado da organização está intimamente ligado à produtividade de cada funcionário. Se as pessoas trabalharem desmotivadas, elas farão apenas o necessário para se manterem empregadas e não se preocuparão em modificar processos que não funcionam mais, nem darão o máximo do seu esforço para pro-porcionar os melhores resultados possíveis. Portanto, a organiza-ção é impulsionada pelas pessoas que nela trabalham e reflexo de seus comportamentos.

Através dos anos, e com o desenvolvimento do setor terciário, as Organizações passaram a dar maior foco nas condições de trabalho e a analisar com maior atenção os sentimentos e as questões físicas e psicológicas dos trabalhadores. Dessa forma, passaram a mensurar, avaliar, e tentar melhorar a satisfação de seus funcionários com o

305

trabalho, e começaram a desenvolver formas específicas de atrair e reter profissionais chave.

Na atualidade, observa-se a preocupação das empresas com a gestão de pessoas: o conhecimento, a bagagem, experiências pró-prias de cada colaborador, e de que forma é possível motivá-los para que contribuam com o melhor de si para a organização pas-sou a ser o grande diferencial para se chegar ao sucesso.

Dessa vez, segundo BISPO, Patrícia (2012), a preocupação com os recursos humanos vai além de proporcionar boas con-dições de trabalho e cumprir com as normas de segurança e leis trabalhistas, mas almeja proporcionar recompensas únicas que fa-çam os funcionários se sentirem felizes a ponto de não desejarem migrar para outra empresa que lhes proporcione condições mais vantajosas e outros benefícios.

Assim, ao longo do tempo, a estratégia das organizações passa a contemplar de forma mais abrangente as questões relativas às competências humanas e passa então a determiná-las inerentes ao processo de concretização dos Objetivos pretendidos. Constrói-se assim uma nova abordagem chamada Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.

O Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas procura ali-nhar os objetivos individuais do colaborador e de cada área com os objetivos Organizacionais. Assim, procura-se alinhar Talentos e competências às necessidades da Organização e, com isso, esta-belecer uma relação onde todos são beneficiados.

Dentro desse contexto, se estabelecem os modelos de plane-jamento, que são tanto operacionais quanto com base em com-petências. Este trabalho baseou-se no modelo de planejamento estratégico de gestão de pessoas com base em competências, pois promoveu a análise da gestão de talentos com as competências requeridas pela organização.

306

A Empresa X de Serviços

Segundo informações retiradas do site da empresa X (2014) - sobre a qual realizou-se a pesquisa - esta se configura, atualmente, como uma das maiores empresas de serviços de telecomunicações do Brasil, e oferece uma ampla gama de produtos convergentes, que incluem serviços de telefonia fixa e móvel, transmissão de dados, acesso à internet em banda larga, provedor de internet e TV paga.

A companhia tem como objeto social a exploração de serviços de telecomunicações e atividades necessárias ou úteis à execução desses serviços, na conformidade das concessões, autorizações e permissões que lhe forem outorgadas.

A empresa em questão é uma concessionária responsável pelo serviço telefônico fixo comutado em todos os estados da federa-ção exceto São Paulo, além do Distrito Federal. Os contratos de concessão têm vigência até 31 de dezembro de 2025.

Além disso, a empresa possui autorização da ANATEL para a prestação de serviços de telefonia móvel em todo o país. Com-pletam ainda o portfólio da companhia os serviços de rede de transporte e backbone internacional, transmissão de dados e TV por assinatura.

A companhia oferece um leque de serviços diversificado. Entretanto, com vistas a tornar mais abrangentes suas ofertas e apoiando-se nos diferenciais estratégicos da integração e da con-vergência, no final de 2011, a companhia mudou a forma de con-duzir os negócios, passando a adotar uma visão segmentada por cliente (residencial, empresarial/corporativo e mobilidade pesso-al) e não mais por produto.

Com base nessa nova visão, ao final de 2014 sua base de clien-tes era de 74,5 milhões, divididos em: 17,5 milhões compreenden-do telefones fixos, banda larga e TV por assinatura; 48,5 milhões

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de clientes no segmento de mobilidade pessoal, sendo 41,3 mi-lhões de usuários pré-pagos e 7,1 milhões de pós-pagos; Além de 7,9 milhões de usuários no segmento Empresarial/Corporativo, divididos em telefones fixos, móveis e Banda Larga; e 0,7 milhões de telefones de uso público.

A Gestão de Pessoas na Empresa X

Durante o período de análise da empresa x pelo presente tra-balho, todas as ações da diretoria de recursos humanos foram fun-damentadas em quatro pilares definidos pela estratégia da empresa. Esses pilares são: Cliente no Centro de tudo; Fazer acontecer com Excelência; Gente que surpreende; e Resultado Sustentável.

Programa de Talentos

A área responsável pela gestão de recursos humanos da em-presa x possui um programa exclusivamente voltado para capta-ção no mercado e desenvolvimento de talentos que inclui estágio e trainee. Além de um programa de reconhecimento de talentos internos, que proporciona uma trilha de treinamento e desenvol-vimento para aqueles colaboradores que se destacam em diferen-tes áreas da empresa.

Para captação dos melhores talentos, a empresa investe em recrutamento, seleção e no desenvolvimento desses colaboradores para que possam se incorporar ao grupo de colaboradores defini-tivo da empresa, ao final dos programas de estágio e trainee.

No caso dos trainees, a intenção é empregar 100% do grupo após o término do programa, já que constituem uma equipe mais seleta e especialista de profissionais. Para tal, existe um esforço da área de recursos humanos em função de haver na companhia vagas disponíveis e especializadas para que sejam

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acolhidos em áreas que realmente demandem as competências por eles possuídas.

Apesar de todo esse esforço da área de recursos humanos para captar os melhores profissionais, e conseguir incorporá-los ao grupo de colaboradores definitivo da empresa, no período ana-lisado pelo presente trabalho observa-se um grande cenário de evasão de talentos, tanto do programa de estágio quanto do pro-grama de trainee.

A partir desse conjunto, instituiu-se a necessidade de haver uma investigação sobre os possíveis problemas que ocasiona-ram essas saídas e propor formas de diminuir a evasão com o aumento da satisfação dos profissionais, além do melhor apro-veitamento das suas capacidades para que o programa obtenha sucesso estratégico.

Ao longo do período de quatro anos de análise, a empresa possuía uma média de 400 estagiários em todo o território nacio-nal, apresentando sua maior parte na cidade do Rio de Janeiro. Já o programa de trainee se subdivide em dois focos: um voltado para preenchimento de vagas de nível gerencial e outro para alo-cação em vagas de analista sênior ou especialista em áreas mais tecnológicas e especializadas, mais especificamente de tecnologia da informação e engenharia.

Como o programa trainee é voltado para o preenchimento de vagas futuras da categoria seniores do efetivo de pessoal da empre-sa, o número de pessoas selecionadas é mais enxuto que nos pro-cessos seletivos de estágio, por exemplo, porém a sua importân-cia estratégica é maior, e o programa de desenvolvimento é mais dispendioso quando fracionado em custos por cada participante.

Devido ao seu grau de importância estratégica, existe um dano mais significativo para a empresa quando um desses pro-fissionais decide abandonar o programa ou sair da empresa após o período no qual se estabeleceu como trainee. Dessa forma, este

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trabalho irá posicionar o seu foco na investigação da evasão dos trainees da área de tecnologia que, por sua vez, é o enfoque prin-cipal da empresa em destaque.

Objetivo dos programas de talentos

O objetivo dos programas de talentos da empresa x compre-ende-se em suprir a necessidade de posições-chave na organização por meio da captação, identificação, desenvolvimento e retenção de jovens talentos que se destaquem por seu alto potencial nas competências da empresa. (Adaptado material relativo ao progra-ma de talentos da empresa x, 2012)

Abaixo a Figura 1 retrata o resumo dos três programas de talentos perpetrados pela empresa durante o período de análise do presente artigo.

Figura 1: Programas de Talentos Desenvolvidos pela Empresa X de 2012 até 2014.

Fonte: Informações retiradas da empresa X.

Contexto da empresa para a promoção do programa de talentos

Desafio: ser a telecom preferida dos clientes, prestando servi-ços completos com excelência.

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Cenário: mercado agitado e competição crescente, exigem ra-pidez no desenvolvimento de novas competências.

Estratégia: Acelerar o processo de transformação, identifi-cando e desenvolvendo jovens profissionais com capacidades diferenciadas.

Resultado: Nova geração de talentos para viabilizar nosso propósito estratégico.

(Adaptado material de divulgação do programa de talentos na Empresa x)

Programa Trainee

O programa trainee no período de 2011 até 2014 foi com-posto por duas frentes: uma responsável por captação de talentos para as áreas de Tecnologia da Informação (TI) e Engenharia, e outra para composição do efetivo de gerentes de diversas áreas da organização. O nome original do programa, convencionado pela empresa, será oculto para preservar as informações. Para efeito de distinção dos dois tipos de programa, o presente trabalho se refe-rirá ao primeiro caso citado acima como trainee de tecnologia, e ao segundo caso como trainee de nível gerencial.

A seguir será apresentado o perfil dos participantes de cada programa, além de informações sobre o processo seletivo realiza-do nos anos de 2011 (Figura 2) e 2012 (Figura 3).

Perfil do trainee de tecnologia

Formação: 1 a 3 anos de formado em cursos de ciências exatas;

Domínio: Informática e Inglês;Experiência: profissional em empresas, acadêmica em univer-

sidades ou estágios.

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Perfil do trainee de nível gerencial

Formação:3 a 5 anos de formação superior, além de pós-gra-duação, MBA, mestrado ou doutorado;

Domínio: informática e inglês fluente;Experiência: líder de projetos, processos ou pessoas;Obs: preferencialmente ter vivência no exterior.

Figura 2: Informações Processo Seletivo Trainee 2011.Fonte: elaborado pelo autor a partir de informações da Empresa

X, 2011.

Em relação ao grupo de tecnologia, no ano de 2011 foram selecionadas 20 pessoas ao final do processo seletivo. A média de idade dos selecionados é de 25 anos, e o grupo é composto por 19 homens e 1 mulher. Os selecionados já possuíam formação superior há 2 anos e meio, em média. Desses, 15 são engenhei-ros, dos quais 11 são engenheiros de telecomunicações. Além da formação superior, 5 pessoas do grupo já possuíam pós-graduação ou mestrado e 65% do grupo já possuía experiência profissional no segmento de telecomunicações.

312

Já no nível gerencial, os selecionados têm idade média de 29 anos, e 59% do grupo é feminino. Possuem formação superior há 5 anos, em média, desses, 9 possuem pós-graduação e 2 possuem mestrado. Em relação à área de formação, 7 pessoas têm forma-ção na área de humanas e 5 são da área de exatas, dos quais 3 são engenheiros. O grupo possui ainda 2 pessoas de nacionalidade es-trangeira, 1 do Chile e outra de Portugal, além de 75% do grupo possuir experiência profissional ou acadêmica internacional. De todo o grupo, 4 já haviam ocupado, anteriormente, posições de gestão em outras empresas de diversos segmentos.

Figura 3: Informações Processo Seletivo Trainee 2012.Fonte: elaborado pelo autor a partir de informações da Empresa

X, 2012.

O grupo de tecnologia do processo seletivo de 2012 contava com 14 candidatos aprovados para trainee de engenharia e 13 aprovados para trainee na área de tecnologia da informação. Em relação ao gênero, está divido em 17 homens e 10 mulheres, com média de idade de 27 anos. Esse grupo possui 16 engenheiros, dos quais 6 são de telecomunicações, além de possuir 16 pessoas com pós-graduação ou mestrado completo ou em curso. Em relação à

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região geográfica, 11 pessoas são do Rio de Janeiro, 6 pessoas de Minas Gerais e o restante do grupo vindo de São Paulo, Bahia, Pernambuco e Rio Grande do Sul. Apesar da grande diversidade de locais de origem dos trainees, todos foram seleciondos para trabalhar na localidade do Rio de Janeiro.

Quanto aos trainees de nível gerencial, observa-se uma dimi-nuição no número de pessoas selecionadas em relação à 2011. Esse grupo possui 5 mulheres e 1 homem, com idade média de 29 anos. Todos oriundos de faculdades de excelência, com metade do grupo formado na área de exatas e a outra metade na área de humanas. Três pessoas possuem pós-graduação, uma possui formação em MBA, e outra possui mestrado.

Em relação à localidade de onde vieram, quatro pessoas são oriundas do Rio de Janeiro e duas de Minas Gerais. Anterior-mente ao processo seletivo, já haviam trabalhado nos setores de telecomunicações, petroquímica, cosméticos, consultoria e farmacêutico.

A Conjuntura de Turn Over na Empresa

O Quadro 1 apresenta a ocorrência de turn over nas diretorias da empresa ligadas à tecnologia no ano de 2013. Pode-se analisar a porcentagem de turn over por ordem decrescente de níveis de cargo: Especialista, Analista III, Analista II, Analista I, Assistente/Auxiliar e Técnico.

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Quadro 1 - Turn Over das Diretorias de Tecnologia por Cargo da Empresa (2013).

Fonte: Empresa X, 2013.

É importante destacar que, após o término do programa de desenvolvimento, o plano é de que os trainees de tecnologia mencionados neste trabalho, devam se integrar à empresa nos cargos de Analista III ou Especialista, dependendo do desem-

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penho do trainee, da estratégia do RH e da existência de vaga no cargo almejado.

A empresa conta atualmente com apenas 11 pessoas desse grupo, pois 16 pessoas dos 27 trainees de tecnologia que entraram em 2012 já saíram da empresa até a presente data, ocasionando um turn over de aproximadamente 59% dos talentos pertencentes a esse grupo.

Trata-se de um número muito alto quando comparado com a porcentagem de desligamento dos colaboradores no efetivo geral da empresa. Também representa um resultado bastante signifi-cativo e preocupante devido à importância estratégica do capital intelectual perdido, além do alto valor investido no programa.

A partir dessa condição, identifica-se a necessidade de inves-tigação dos principais problemas que ocasionaram essas saídas, para servir de embasamento para proposição de melhorias na in-tenção de diminuir a rotatividade e suas implicações negativas.

Avaliação do Programa de Talentos por Trainees das edições de 2011 e 2012

O Quadro 2 apresenta as notas que os participantes deram quanto às atividades propostas pelo programa e quanto ao enga-jamento das outras áreas da empresa e da gerência em relação ao programa de desenvolvimento.

Pesquisa com os Participantes da Edição de 2012

• Convidados a participar: 23 Trainees de Tecnologia e 6 Trai-nees de Nível Superior

• Total respondentes: 29 Trainees• Período de realização: de 02 a 23 de agosto de 2013• Número de perguntas: 10

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• Número de perguntas para item de avaliação: 7• Escala: 5 pontos sendo de “Discordo totalmente” a “Concor-

do Totalmente”• Meio: Intranet da empresa (Campanhas)• Divulgação: e-mail• Média mínima a ser alcançada: nota 8• Resultado obtido: nota 7,29

Questionário de Avaliação 2012 2011 1 - O Programa de Talentos proporciona conhecimen-tos, meios e ferramentas para o meu desenvolvimento profissional, facilitando as minhas entregas.

8,55 8,23

2 - Os Gestores das áreas onde atuei estavam envolvidos com o Programa de Talentos e o meu desenvolvimento.

6,55 6,11

3 - A alta liderança está engajada com o Programa de Ta-lentos e isto cria as condições para que o meu potencial seja tangibilizado.

5,86 6,80

4 - As atividades profissionais que realizei enquanto Trai-nee foram desafiadoras e alinhadas aos meus objetivos de desenvolvimento profissional.

8,14 7,89

5 - Reconheço a importância e eficácia das ações de for-mação e desenvolvimento do Programa de Talentos para a Qualidade e a continuação do Negócio da Empresa.

8,97 8,51

7 - Eu reconheço e me identifico com os valores da Em-presa.

8,83 9,14

10 - Indicaria o Programa de Talentos para amigos e fa-miliares como uma oportunidade de desenvolvimento profissional.

8,48 8,80

Media total para ICG 7,91 7,93 6 - Na minha visão, a remuneração e os benefícios ofere-cidos aos participantes do Programa de Talentos estão de acordo com as práticas de mercado.

4,62 6,91

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8 - A Empresa se preocupa e atua para termos equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

7,72 6,40

9 - Os mecanismos que a Empresa utiliza para comuni-car sua estratégia são eficientes para que eu a conheça e trabalhe de modo alinhado a ela.

5,17 7,37

Media total Pesquisa 7,29 7,62

Quadro 2: Avaliação do Programa de Talentos pelos Participan-tes de 2012 e 2011.

Fonte: adaptado pesquisa da empresa (2013).

Através desses resultados, identifica-se que os temas que apre-sentaram menor nota não são os vinculados diretamente ao pro-grama de desenvolvimento de talentos mas sim ao engajamen-to dos níveis de liderança com o programa, como exposto nas questões 2 e 3. Outros pontos que precisam de atenção são os levantados nas questões 6 e 9, que dizem respeito à política de remuneração e à comunicação e alinhamento da estratégia da em-presa com seus colaboradores, o que está indiretamente ligado ao direcionamento que deve ser fornecido pela liderança.

O trainee de nível gerencial apresentou melhores resultados nos item relacionados aos desafios diários e no entendimento da comunicação corporativa, dessa forma o RH optou por aplicar melhores práticas do programa de trainee gerencial no programa dos trainees de tecnologia. Diante desse resultado o RH pôde chegar às conclusões abaixo relacionadas, e desenhou ações para reverter o pontos negativos.

As percepções da área de RH da empresa sobre a pesquisa estão explanadas na Figura 4.

318

Figura 4: O que vai bem e o que vai mal no Programa de Talen-tos de 2011 e 2012.

Fonte: adaptado da empresa X (2013).

Recomendações discorridas pela área de RH acerca da pesquisa

• Rever a política de comunicação usada nos programas de ta-lentos (criar parceria e fluxos de comunicação com presidên-cia e report diretos a exemplo de como é praticado nas demais empresas);

• Identificar melhores práticas no programa de trainee de nível gerencial e aplicar no de trainee de tecnologia;

• Estabelecer obrigatoriedade de apresentação do RH para in-troduzir os trainees em seus jobrotation;

• Pensar em incluir uma avaliação do Trainee sobre a área e o gestor que o recebeu em JobRotation;

• Rever os valores de salário para os próximos programas de trainee de tecnologia (congelados e abaixo da média praticada no mercado).

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Pesquisa de satisfação dos gestores com os trainees da edição de 2011

Na edição do programa de trainee de 2011, a pesquisa do RH foi realizada junto aos gestores. O objetivo era obter a percepção dos líderes em relação ao desempenho dos talentos. Os respon-dentes destinaram uma nota em uma escala abaixo esclarecida para dimensionar a atuação dos talentos vinculando-a com as competências que a empresa adotava em sua estratégia, à época. No Quadro 3, abaixo, seguem as respostas obtidas.

Trainees de Tecnologia 2011

Quadro 3: Resultado Pesquisa Satisfação Gestores com os Trai-nees de Tecnologia.

Fonte: pesquisa empresa X (2011).

Além da avaliação com notas, os gestores fizeram as seguintes colocações sobre o trabalho desempenhado pelos trainees Quadro 4:

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Quadro 5: Resultado Pesquisa Satisfação Gestores com os Trai-nees de Nível Gerencial de 2011.

Fonte: pesquisa empresa X (2011).

Quadro 4: Percepções dos Gerentes sobre os Trainees de Tecno-logia de 2011.

Fonte: Pesquisa empresa X (2011).

Trainees de Nível Gerencial 2011

No Quadro 5, abaixo, seguem os resultados dos trainees de nível gerencial.

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Assim, como no trainee de tecnologia, os gestores do grupo de trainees de nível gerencial fizeram colocações sobre o trabalho desempenhado pelos trainees, conforme Quadro 6.

Quadro 6: Percepções dos Gerentes sobre os Trainees de Nível Gerencial 2011.

Fonte: Pesquisa empresa X (2011).

Através das pesquisas acima, discorre-se que a percepção dos líderes em relação ao trabalho e engajamento dos trainees é bas-tante positiva (a maioria com notas acima de 8) e comentários positivos em relação aos conhecimentos, habilidades e atitudes e julgamentos dos trainees, porém houve ressalva quanto à falta de recebimento de informações sobre o programa de talentos pelos gestores, relatada pelo "Gerente 3" da turma de tecnologia.

A última turma de trainees de tecnologia (iniciada em 2012 até 2014) foi o público-alvo escolhido para realização da pesquisa

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conduzida pelo presente trabalho via questionário eletrônico, na qual trataremos no próximo tópico, devido ao alto grau de desli-gamentos durante e após a concretização do programa.

Análise da Pesquisa Survey (ex-post-facto)

No início do programa destinado especificamente aos trai-nees de tecnologia, estes estiveram alocados em outro estado em espécies de repúblicas durante três meses e meio, para a realização de uma pós-graduação oferecida pela empresa. Este período propiciou uma grande interação entre o grupo e a construção de relações interpessoais que ajudaram a incentivá--los no momento de inserção em uma empresa nova. Porém, outras ações de motivação - além do programa de desenvolvi-mento - se fariam necessárias para que eles pudessem seguir entusiasmados com o trabalho em si, ou seja, no que tange à motivação intrínseca.

Foi realizado um questionário com 13 perguntas fechadas e mais um campo aberto, direcionado para os 27 trainees de tec-nologia da edição de 2012 (16 pessoas que saíram da empresa durante ou após o período que participaram do programa de ta-lentos, mais 11 pessoas que permanecem na empresa até a pre-sente data).

Podemos subdividir as questões em duas frentes de investi-gação. Como explicitado anteriormente, o objetivo "A)" deverá ser atingido através das primeiras quatro perguntas do questio-nário. As dez questões restantes respondem ao objetivo "B)" mencionado.

As primeiras quatro questões foram baseadas da teoria dos três estilos de liderança de White e Lippitt, a fim de relacionar o comportamento dos líderes das áreas da empresa X que recebe-ram trainees com cada um dos três estilos definidos pela teoria.

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Essas questões, que se estruturam da seguinte forma: para cada tópico abordado existem três opções relativas ao comporta-mento do líder que apresentam características próprias de um dos três estilos de liderança, a saber: autocrático, liberal e democráti-co. A nomenclatura dos estilos não foi exposta nas opções, apenas as atitudes típicas de cada um deles.

1) Em relação à tomada de decisões:

( ) Apenas o líder decidia e fixava as diretrizes, sem qual-quer participação do grupo.( ) Havia total liberdade do grupo para tomar decisões, com mínima intervenção do líder.( ) As diretrizes eram debatidas e decididas pelo grupo, que era estimulado e orientado pelo líder.2) Em relação à programação dos trabalhos:( ) O líder dava ordens e determinava providências para a execução de tarefas sem explicá-las ao grupo.( ) Havia participação limitada do líder, informações e orientações eram dadas desde que solicitadas pelo grupo.( ) O líder aconselhava e dava orientações para que o grupo esboçasse objetivos e ações. As tarefas ganhavam perspectivas com os debates.

3) Em relação à divisão do trabalho:

( ) O líder determinava a tarefa a cada um e qual seria seu companheiro de trabalho. ( ) A divisão da tarefa era escolha dos colegas do grupo. Nenhuma participação do líder.( ) O grupo decidia sobre a divisão das tarefas e cada mem-bro tinha liberdade para escolher os colegas.

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4) Em relação ao comportamento do líder:

( ) O líder era dominador e pessoal nos elogios e nas críti-cas ao grupo.( ) O líder assumia o papel de membro do grupo e atuava somente quando era solicitado.( ) O líder era objetivo e limitava-se aos fatos nos elogios ou críticas. Trabalhava como orientador da equipe.

Todas as primeiras opções relacionam-se com o líder auto-crático, que possui pouca flexibilidade com relação às decisões e entregas, e não costuma estimular o empowerment entre seus su-bordinados. É um estilo de liderança que entra em conflito com a geração de jovens trainees da empresa, que possui tipicamente opiniões que divergem com as atitudes desse tipo de gestão.

As segundas opções estão relacionadas com o líder liberal, que não expõe de forma clara os objetivos a serem atingidos. Não existe explicação e envolvimento do líder no acompanhamento das atividades dos subordinados, a menos que seja solicitado para tal. É uma liderança que possui comportamento de fuga, e que não estimula a realização das atividades, portanto, não explora os talentos da melhor forma, o que também pode causar a desmoti-vação desses profissionais.

Já as terceiras opções das questões acima, referem-se ao líder democrático. Este líder é o ideal para trabalhar com talentos. Pois existe estímulo e envolvimento do líder nas atividades dos seus subordinados além do incentivo para participar das decisões e de-finir as metas e os meios de se chegar onde se pretende. Assim, trabalha-se da melhor forma para conciliar os objetivos organiza-cionais e os objetivos pessoais de cada colaborador.

Quanto às outras oito questões subsequentes do questionário (da 5ª até a 12ª), estas apresentam opções de respostas em uma

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escala de três níveis, à saber: sim; parcialmente; e não. A questão 13 apresenta um maior número de opções de respostas, inclusive uma opção "outro" que possui espaço para adição de resposta pessoal, já que diz respeito à escolha do principal motivo que levou o responde a sair da empresa.

Informações adicionais que se considera relevante registrar:

Para esse item obteve-se uma colocação, explicitada a seguir:"O próprio RH conceitua a gestão na geração atual como

compartilhada, entretanto na prática podemos perceber casos iso-lados dentro da empresa"

Com base nesses resultados, conclui-se que o fenômeno da evasão de talentos ocorrido na empresa X - analisado sob a pers-pectiva do público-alvo de referência - foi provocado priorita-riamente por falhas da liderança, mais especificamente no ali-nhamento dos gestores com a estratégia da organização e com o programa trainee, e na subutilização da capacidade dos talentos para a realização de atividades não aderentes à sua formação e em discordância com as suas expectativas.

Consideração finais

Com os resultados observados nas pesquisas identifica-se que o problema da evasão de talentos da empresa X é responsabilizado em grande parte pela falta de motivação com o trabalho e por problemas no alinhamento das atividades com o líder. O presente trabalho propõe as seguintes medidas a serem adotadas pela em-presa para evitar a ocorrência desses conflitos e, consequentemen-te, aumentar a retenção de talentos.

Como forma de reparação das dificuldades elucidadas em cada item do questionário que apresentou resultado negativo, foi

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elencada uma frente de ação baseada em três grandes esferas da administração da empresa: Na definição das competências a se-rem adquiridas a partir da estratégia; na escolha, treinamento e desenvolvimento do líder; na Avaliação da performance dos co-laboradores.

Definição das competências a serem adquiridas a partir da Estratégia:

Identificou-se uma falta de esclarecimento por parte dos co-laboradores de onde se pretende chegar e de que forma é possível atingir esse objetivo. Além de não haver uma clara elucidação so-bre qual a importância das competências de cada talento selecio-nado pelo programa e das atividades de desenvolvimento que são cumpridas para a realização do trabalho em si, no dia-a-dia.

Como relatado em um dos depoimentos da pesquisa, a em-presa X sofre grandes mudanças em sua estratégia a todo mo-mento, e isso dificulta a manutenção de um direcionamento tático de cada área da organização, e do progresso das atividades desenvolvidas, dessa forma não é possível estabelecer as compe-tências de forma clara.

Como o RH pode atuar para amenizar o problema

• A administração de recursos humanos deve ser envolvida tan-to na formulação da estratégia como na sua implementação, para que assim possa estabelecer as competências que real-mente irão ajudar no alcance das metas definidas pela alta administração da empresa.

• O RH deve alocar as pessoas certas no lugar certo: conhe-cendo a estratégia, deve desenrolá-la até que se chegue na de-manda das competências de cada colaborador para identificar

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o gap entre o que se possui na organização e o que lhe falta, e só a partir daí desenvolver um plano de recrutamento e seleção que vai buscar as pessoas-chave para a organização. A escolha desses profissionais também deve ser acompanhada pelos gestores das áreas que demandam tais competências. Além disso, esses gestores devem ser especialmente escolhi-dos e preparados para trabalhar com jovens talentos. Deve apresentar características que se adéquem ao perfil jovem e ser preparado através de

• Os líderes também precisam possuir capacidade de disse-minar as informações. No que tange a esse aspecto, através da pesquisa, foi identificado um grande número de gerentes pautados na liderança liberal, com atitudes de fuga. Estes so-mente dão os direcionamentos, explicações e informações se isso for solicitado por um membro da equipe. Isso demonstra falta de comprometimento com o time, e passa uma ideia de desmotivação que pode contaminar toda a equipe.

• Outra habilidade necessária para a liderança é a competência para tomar decisões. O líder deve ouvir seus colaboradores, praticar o empowerment, permitir um ambiente livre de críti-cas e que valorize a proposição de novas ideias. Além de co-nhecer as expectativas dos seus colaboradores e garantir que estejam alinhadas ao que a empresa espera deles.

Desenvolver e preparar o colaborador para ser um líder

É preciso preparar os gerentes que irão receber jovens ta-lentos: essa geração não se prende a uma organização onde não enxerga valor para si. É preciso conhecer as suas expectativas de crescimento, o que esperam da realização do trabalho e dos re-sultados do esforços que investirão na empresa. Os gerentes pre-cisam ter conhecimento das competências que os talentos trarão

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para a organização. Para estarem preparados para isso, é necessá-rio que passem por treinamentos que os ajudem a desenvolver as habilidades democráticas de um líder e abandonem atitudes autocráticas de chefe.

Implementar métodos de medir a performance

Realização de feedback: foi identificado que os gerentes de linha dos trainees da empresa X não realizavam feedback re-gularmente, o que deixa o colaborador perdido quanto ao seu desempenho. Além disso, não há como saber se o seu esforço está sendo percebido e valorizado pelo gestor. Não há acordo quanto ao que se espera dele e do que ele espera da organização, deixando o colaborador em ambiente de total incerteza. Junto a isso, pode-se destacar o depoimento de um dos respondentes da pesquisa, que destacou não ter entendimento do que acarretou no se desligamento da empresa. A avaliação do gestor sobre seus subordinados flutua em um meio de subjetividade, e não há como saber os aspectos que devem ser mantidos e os que preci-sam ser aperfeiçoados.

Aplicação de Avaliação de desempenho

Deve ser implantada para que haja uma retroação, proporcio-nando conhecimento a respeito dos resultados do desempenho e das atitudes e competências. Isso permite que cada colaborador identifique seus pontos fortes e frágeis. Permite haver uma justi-ficativa concreta sobre aumentos de salários, promoções transfe-rências e demissões.

O cenário apresentado pela pesquisa proporcionou a identifi-cação de pontos de melhoria que podem ser explorados para que a empresa estabeleça de fato uma gestão estratégica de pessoas.

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Essas medidas procuram diminuir a rotatividade de capital intelec-tual, proporcionando retorno à organização do que foi investido no programa de talentos.

É importante destacar que essas ações devem ser capazes de vencer as barreiras de resistência a mudanças. Em uma organiza-ção onde a mudança é um status comum, as pessoas tendem a perder a credibilidade nas novas propostas. Os líderes precisam enxergar valor nessas novas perspectivas de gestão e se conscien-tizar que esse esforço, com o propósito de estabelecer uma maior sinergia na empresa, lhes proporcionará aumentar a assertividade das suas ações no médio e longo prazo.

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CONHECENDO A SAÚDE E A SEGURANçA NA PEQUENA OBRA DE CONSTRUçÃO

CIVIL:UMA ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE BRASIL E PORTUGAL

Haroldo Pereira Gomes - Centro Federal de Educação Tecnológica – RJ

Pedro Miguel Arezes - Universidade do Minho – PortugalArlindo José Cabrito - Escola Superior de Tecnologia -

Castelo BrancoLuiz Fadel de Vasconcellos - Fundação Osvaldo Cruz-Fiocruz

- RJ

Resumo

A Indústria da Construção Civil é tradicionalmente considerada uma atividade perigosa, tendo em vista a elevada incidência de acidentes de trabalho e, especialmente, aqueles fatais.Diante deste cenário, Portugal e Brasil tem legislado sobre os diversos aspectos de saúde e segurança neste atípico setor industrial. Este estudo trazuma revisão bibliográfica e uma pesquisa empírica a partir de entrevistas semiestruturadas com diversos atores desta atividade em Portugal. O objetivo central da pesquisa foi comparar as legis-lações dos dois países acerca das condições de saúde e segurança do trabalho na pequena obra de construção civil, com vistas a se identificar possíveis contribuições futuras para o pequeno can-teiro de obra. Os resultados a que se chegou demonstram que, na prática, ainda há muito a se investigar para que os requisitos de segurança e de saúde do trabalhador nas pequenas obras da construção civil sejam contemplados. Concluiu-se que ambos os países possuem corpus legislativos consistentes, dos quais se pode retirar contribuições tanto para Portugal quanto para o Brasil.

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Palavras-chave: Construção civil. Pequena obra. Legislação. Por-tugal. Brasil.

Introdução

A construção civil é um setor que apresenta especificidades dentro do universo produtivo da economia, quer seja em Portugal ou no Brasil, desempenhando um papel fundamental no desen-volvimento de ambos os países.

Atualmente, em Portugal, o número de empregos na cons-trução portuguesa aumentou 3% do 3º trimestre de 2013 para o último trimestre do ano, passando de 288,9 trabalhadores para 298,1 mil. A contribuição das obras públicas na construção para o Produto Interno Bruto (PIB) português foi, em 2013, 0,9% (INCI, 2014). No Brasil, esse setor já representou, no início dos anos 2000, cerca de 10% do PIB (Araújo e Meira, 2001) e mais recentemente, em 2013, esse setor respondeu, sozinho, por 5,4% do PIB do país, e conta com mais de 3,5 milhões de trabalhadores, dentre os empregos formais com carteira assinada (Apeop, 2015).

Entretanto, o setor da construção – em ambos os países - também se destaca por apresentar elevados índices de acidentes de trabalho. Em Portugal, segundo a Autoridade para as Con-dições do Trabalho (ACT), em 2014 ocorreram 308 acidentes graves nas atividades laborais e, destes, 88 foram na indústria da construção civil assim como, dos 135 acidentes mortais, a ativi-dade da construção deteve 41 casos, permanecendo em 1º lugar dentre todas as outras atividades nos últimos três anos. Dados do Tribunal Superior do Trabalho (TST, 2015) demonstram que, no Brasil, em 2010, ocorreram 54.664 acidentes na construção, tornando-se esse setor o segundo em número de acidentes e, con-forme a Previdência Social, em 2013, como a segunda atividade em acidentes com mortes.

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Diante desse contexto, Brasil e Portugal têm revisado e/ou criado legislações com o intuito de modificar essas estatísticas e, principalmente, garantir segurança e saúde aos trabalhadores. No Brasil, a legislação pertinente é composta por um conjunto de Normas Regulamentadoras (NRs), enquanto que, em Portugal, estas são por meio de decretos.

Para caracterizar a pequena obra de construção civil em Por-tugal e no Brasil, foco deste trabalho, partiu-se da análise das legislações, observando-se tudo que propiciou condições para caracterizar e situar a pequena obra. O artigo atual tem como objetivo principal comparar as legislações sobre as condições de saúde e segurança do trabalho na pequena obra de construção civil em Portugal e no Brasil, de modo a se identificar possíveis contribuições futuras.

Esta análise comparativa poderá resultar em indicações con-cretas de como um país poderá se beneficiar da experiência po-sitiva experienciada pelo outro e, nesse sentido, usar o modelo português como uma possibilidade para a realidade brasileira.

O panorama BrasileiroDados do Setor

De acordo com a Câmara Brasileira da Indústria da Cons-trução (CBIC, 2015), em agosto de 2014 o custo médio da construção aumentou em 0,26% no país, sendo que as regi-ões que registraram maiores altas foram o Sudeste (onde se concentram as maiores cidades: São Paulo e Rio de Janeiro), e a Região Centro Oeste. Se, em 2010, o PIB da construção no Brasil havia tido um crescimento de 13,1%, em 2014 esse percentual foi negativo, com 2,6% de decréscimo. Esses são os dados de referência da construção para a economia brasileira, mais especificamente, a indústria da construção ainda tem um

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grande peso, tanto no número de empresas quanto no de pes-soal contratado.

No entanto, é importante sublinhar que, no ramo das edifica-ções, as contratações geralmente são feitas por subempreitadas e, como assinala Lima Júnior (2005), tem especificidades como alta rotatividade dos trabalhadores, aliada a uma baixa qualificação profissional, além do nomadismo e breve duração das obras, onde muito frequentemente, as empresas são de pequeno porte.

Nesse sentido, mesmo com o setor da construção passando a oferecer menos postos de trabalho em 2014, segundo os dados oficiais, é fundamental lembrar que esses dados não incluem a maioria dos trabalhadores dos pequenos canteiros de obras, posto que, via de regra, essas pessoas não trabalham com carteira assi-nada e, portanto, não fazem parte do universo de trabalhadores que são percebidos por não terem carteira de trabalho, não con-tribuírem para a Previdência Social e, por conseguinte, por não fazerem parte do universo de “pessoal ocupado” formalmente no setor da construção civil.

Legislação atual

A legislação trabalhista, no Brasil, se firmou com a Consoli-dação das Leis do Trabalho (CLT), no governo Vargas, na década de 1940 (Decreto lei no. 5.452 de 1º de maio de 1943). O Capí-tulo V do Título II da CLT trata de princípios de segurança e da medicina do trabalho, temas que foram aperfeiçoadosem 1967.

Desde então, os instrumentos de proteção ao trabalhador fo-ram sendo aprimorados mas, no que tange à indústria da cons-trução especificamente, a legislação só se consolidou na década de 1970, com as Normas Regulamentadoras (NRs).

A NR-18 se refere à indústria da construção, e regula as obras de construção, demolição e reparos: estabelece diretrizes

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de ordem administrativa, de planejamento de organização, que objetivem a implementação de medidas de controle e sistemas preventivos de segurança nos processos, nas condições e no meio ambiente de trabalho na indústria da construção civil. De acordo com Cruz (1998), a NR-18 trouxe inovações na sua formulação e na maneira como ela foi consolidada, tendo em vista que ela se ateve às prescrições da Organização Internacional do Trabalho. Essa normativa já sofreu 21 alterações no seu texto, visando o aprimoramento da regulação da segurança e da saúde no trabalho da construção, sendo a primeira alteração em 1992 e a mais re-cente, em maio de 2015.

A maioria das NRsse interrelacionam, de alguma maneira, isto é, direta ou indiretamente, com a NR-18.Vale ressaltar as NRs que são explicitamente citadas na NR-18 são as: NR-03, NR-05, NR-06, NR-09, NR-17 e NR-35.

Especificando, a NR-5 trata da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPAs), que visa tornar os trabalhadores mais partici-pantes no quesito prevenção de acidentes e de danos à saúde (cuja última atualização foi em 2011). Quanto à NR-6, é importante por tratar dos Equipamentos de Proteção Individual (EPI) (atualizada em abril de 2015). Em relação às NR-7 (atualizada em 2013) e NR-9 (alterada em 2014), tratam, respectivamente, do Programa de Controle Médico em Saúde Ocupacional (PCMSO) e do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA). As normas NR-8 e da NR-10 à NR-16, tratam de aspectos mais específicos do processo de trabalho. A NR-17 trata da ergonomia, que remete à reflexão que os problemas no ambiente e nos processos de trabalho vão depender de como o trabalho se estrutura e a NR-35 trata do trabalho em altura (criada em 2012 e alterada em 2014), considera, para fins da aplicação da normativa, o trabalho executado acima de 2 metros. Assim, percebe-se que a normativa é bem elaborada e específica para as condições de segurança e de trabalho na construção.

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Caracterização de obras de pequena dimensão

É uma tarefa difícil caracterizar a pequena obra, exatamente por que esta é nômade, invisível e de caráter temporário, confor-me as palavras de Lima (2008). Essa obra tem por característi-cas ser de reformas, demolição, pintura, limpeza e manutenção, criando relações de trabalho que, por seu turno, também são tem-porárias e precárias.

É importante ressaltar que a NR-18 estabelece, através de seu artigo 18.3, o Programa de Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção (PCMAT) (última atuali-zação em 2011). Entretanto, este programa só é obrigatório nos estabelecimentos com 20 ou mais trabalhadores. Conclui-se, por-tanto que, se o conhecimento da NR-18 e seu cumprimento são obrigatórios em qualquer obra da construção civil, esta norma-tiva, ao estabelecer que as empresas com até 19 empregados são desobrigadas de seguirem o PCMAT, está, na verdade, deixando uma grave lacuna no que tange aos preceitos de segurança e de saúde nos pequenos canteiros de obras, onde por vezes, são pou-cas pessoas trabalhando, até mesmo um único indivíduo, como acontece. Dessa forma, estes locais ficam à revelia da lei por não terem nenhuma orientação prática e simplificada das condições minimamente aceitáveis de trabalho na construção, estabelecidas pela NR-18.

Formalmente, as obras de pequeno porte são aquelas em que o número de empregados no estabelecimento, independente da fase da obra, seja até 19 trabalhadores. O tipo de obras desse pe-queno porte são aquelas residenciais, de construção ou de reforma e estão vinculadas à NR-18, embora sem a mencionada exigência do PCMAT (Gomes, 2011).

No Brasil, devido a essas características, a relação de trabalho se dá, via de regra, sem contrato e, na maioria das vezes, apenas

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com um acordo entre as partes. E é nessa precariedade de relações no trabalho que as condições de segurança do trabalhador ficam fragilizadas, levando, muitas vezes, ao erro, à falha e ao acidente e, por conseguinte, à falta de saúde do trabalhador nos canteiros de obras de pequeno porte.

Nesse sentido, a legislação brasileira, embora avançada e de-talhada, ainda carece de um instrumento simplificado para que a pequena obra, mesmo com suas características de nomadismo e temporalidade, torne-se visível, seja por parte do contratante, seja pela fiscalização e principalmente, por uma maior divulgação dos princípios basilares da segurança na construção civil. Tal noção vem sendo delineada, ainda que de forma isolada e independente no Brasil, com a elaboração de leis estaduais e municipais, para que se formalize quem são os atores que atuam nos pequenos can-teiros de obras e suas responsabilidades no sentido de que essas pequenas obras devem garantir a segurança no trabalho e a saúde do trabalhador.

O panorama portuguêsDados do setor

Nos últimos anos houve uma forte contração da atividade no setor da construção em Portugal, situação que se verificou quer nas obras públicas, quer nas obras particulares. A administração central, regional e local, viram os seus orçamentos condicionados, o que limitou a abertura de concursos de obras públicas. Devido à quebra generalizada da procura de habitação no país, as obras de edifícios residenciais foram muito afetadas e a atividade da construção foi fortemente reduzida. Também devido à crise gene-ralizada que se instalou no país, o investimento em edifícios não residenciais, nomeadamente de comércio e serviços, foi também muitoreduzido.

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Segundo a FEPICOP, apesar de em 2014 o PIB português ter registado o primeiro crescimento dos últimos três anos, a con-tração do setor da construção embora tenha abrandado não pa-rou. O VAB do setor da construção em 2014 reduziu-se em 4%, quando em 2013 se tinha reduzido de 13.1% e em 2012 se tinha reduzido de 14.7%.

O nível da procura orientada para o setor, tem decrescido. Nas obras públicas, quando comparados os dois primeiros me-ses de 2015, com igual período de 2014, verificam-se quebras de 56% no valor dos concursos promovidos e de 37% no valor dos contratos assinados. Nos edifícios residenciais, em Janeiro de 2015 houve um aumento de 8.2% de licenças de obras novas e uma quebra de 17.6% de licenças de obras de reabilitação, em relação a Janeiro de 2014. Quanto ao crédito à habitação conce-dido em Janeiro de 2015 verificou-se um aumento de 39.3% em relação a Janeiro de 2014, contudo o volume de crédito conce-dido continua a níveis historicamente baixos. Nos edifícios não residenciais, em Janeiro de 2015 registaram-se quebras nas licen-ças de obras novas de 15.7% e quebras nas licenças de obras de reabilitação de 27%, em relação a Janeiro de 2014.

A legislação de segurança e saúde no trabalho em Portugal

Em Portugal há bastante legislação sobre segurança e saúde no trabalho, muita dessa legislação resulta datransposição de Di-retivas Europeias. De seguida é apresentada legislação portuguesa estruturante, em matéria da segurança e saúde no trabalho da construção:

a) A Lei 102/2009 de 10 de setembro, alterada pela Lei 3/2014de 28 de janeiro, é geralmente chamada de Lei-quadro, pois é a base de toda a legislação da segurança, higiene e saúde no trabalho, que se lhe seguiu. Define os princípios gerais e o

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sistema de prevenção de riscos profissionais, as obrigações gerais do empregador e do trabalhador, a obrigatoriedade de consulta, in-formação e formação dos trabalhadores e a obrigatoriedade da elei-ção de representantes dos trabalhadores para a segurança. Obriga àproteção do património genético, define atividades proibidas ou condicionadas em geral, para trabalhadoras grávidas, puérperas ou lactantes, bem como para menores. Define a organização e funcionamento dos serviços de segurança e saúde no trabalho.

b) Decreto-lei 273/2003 de 29 de outubro, estabelece regras gerais de planeamento, organização e coordenação para pro-movera segurança, higiene e saúde no trabalho em estaleirosda construção e transpõe para a ordem jurídica internaa Directiva 92/57/CEE, do Conselho, de 24 de Junho,relativa às prescrições mínimas de segurança e saúdeno trabalho a aplicar em estaleiros temporários oumóveis.

Há contudo alguma legislação sobre segurança e saúde no tra-balho da construção que não resultou da transposição de Direti-vas Europeias, nomeadamente:

c) Decreto 41821 de 11 de agosto de 1958, que publica o “regulamento de segurança no trabalho da construção civil”, que estabelece procedimentos de segurança mínimos para execução de diversas atividades de risco elevado.

d) O Decreto 46427 de 10 de julho de 1965, que publica o “re-gulamento das instalações provisórias destinadas ao pessoal empre-gado nas obras”, que estabelece as condições mínimas de salubrida-de e conforto para os trabalhadores, que devem ser consideradas na planificação do estaleiro e durante a execução da obra.

e) A Lei 98/2009 de 4 de setembro, que regulamenta o regi-me de reparação de acidentes de trabalho e de doenças profissio-nais, incluindo a reabilitação e reintegração profissionais.

f ) A Lei 42/2012 de 28 de agosto, estabelece o regime de acesso e deexercício das profissões de técnico superior de seguran-

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ça no trabalho e de técnico de segurança no trabalho, da emissão dos respetivos títulos profissionais e da atividade de formação profissional desses técnicos.

Caracterização de Obras de Pequenas Dimensão

Embora na legislação portuguesa não haja uma definição cla-ra do que é uma pequena obra, numa perspetiva da segurança e saúde no trabalho da construção,mas tendo em atenção o artigo nº 5 e o nº 15, do Decreto-lei 273/2003, poderá a mesma ser entendida como a obra cuja dimensão e demais caraterísticas, não obriga à elaboração do “plano de segurança e saúde”, nem à “co-municação prévia da abertura do estaleiro”.

No nº 4 do artigo nº 5, consta:“O plano de segurança e saúde é obrigatório em obras sujeitas

a projeto e que envolvam trabalhos que impliquem riscos espe-ciais previstos no artigo 7º ou a comunicação prévia da abertura do estaleiro.

No nº 1 do artigo 15º do DL 273/2003, consta:“1 - O dono da obra deve comunicar previamente a abertura

do estaleiro à Inspeção-Geral do Trabalho quando for previsível que a execução da obra envolva uma das seguintes situações:

a) Um prazo total superior a 30 dias e, em qualquer momen-to, a utilização simultânea de mais de 20 trabalhadores;

b) Um total de mais de 500 dias de trabalho, correspondente ao somatório dos dias de trabalho prestado por cada um dos tra-balhadores.”

Metodologia

Metodologicamente, o estudo é composto de duas vertentes. Uma, de base bibliográfica sobre a contextualização do tema e o

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levantamento dos aspectos de saúde e segurança do trabalhador em ambos os países. Outra vertente trata de uma pesquisa empíri-ca, baseada em entrevistas semiestruturadas com profissionais de diversas áreas de formação e atuação na indústria da construção civil, em Portugal, com a finalidade de analisar a sua compreensão em relação à política e legislação de saúde nas pequenas obras.

Para o trabalho empírico, optou-se por uma pesquisa de cunho qualitativo, visando ouvir as diversas vozes daqueles que trabalham na indústria da construção, em Portugal. Tendo em vista que as diretivas da Comunidade Europeia trouxeram um corpo legislativo coeso para todos os países, desde os mais de-senvolvidos até aqueles com menos condições econômicas e/ou financeiras, essas normas serviram para adequar todas as nações partícipes daquela Comunidade, uniformizando o mínimo ne-cessário para um trabalho seguro e promotor da saúde para os trabalhadores da indústria da construção. Assim, ao se eleger o discurso português como o mais ideal, comparado ao brasilei-ro, se trouxe o entendimento que essa pesquisa qualitativa tra-ria elementos importantes, que poderiam ser seguidos, também, no Brasil. Nesse sentido, em consonância com Minayo (2004), a elaboração deste pequeno quadro de amostra do que os traba-lhadores consideram sobre a pequena obra em Portugal, quis-se analisar e compreender como se configuram as políticas de saúde e de segurança nestas pequenas obras. Sendo análise qualitativa, buscou-se a análise de conteúdo, para se descobrir os núcleos de sentido na fala dos entrevistados.

O trabalho de pesquisa foi realizado em três municípios de Portugal: a cidade de Porto com 204 mil de habitantes; Braga, com 177 mil habitantes; e Guimarães, com 162 mil habitantes (INE, 2010). Essa diversidade permitiu ter uma visão mais abran-gente sobre as pequenas obras em cidades médias e pequenas do país –que apesar de estar passando por uma queda na execução

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de obras, por conta da crise que ora se percebe em toda a UE, podemos verificar uma concentração maior de pequenas obra, foco desta pesquisa- e, também, em função do conhecimento dos autores com obras e pessoas a elas ligadas. Procurou-se diversificar ao máximo as categorias entrevistadas justamente para se obter um universo o mais amplo possível de opiniões sobre os canteiros de obra e sobre a saúde ocupacional dos trabalhadores da cons-trução civil.

Em geral, é muito difícil se conseguir a confiança de um tra-balhador das categorias de base, de tal forma que estes expressem o que acham da sua realidade laboral – o receio de que críticas possam vir a por em risco seu emprego ou trabalho é grande. Mas era importante, também, entrevistar pessoas que dirigem e orientam as obras, para que fosse possível, afinal, formar um quadro maior do conjunto de pessoas envolvidas em uma obra, pois o ensejo dessa pesquisa foi, justamente, encontrar as falhas que levam à precarização da saúde ocupacional e aos acidentes de trabalho na construção civil. Por isso, optou-se por entrevistas semiestruturadas com diversas categorias profissionais, seguindo um roteiro orientador que serviu de guia para compreender a percepção dos sujeitos sobre as características de uma pequena obra. Esse roteiro foi previamente elaborado e passou por certos ajustes após uma sondagem efetuada com alguns entrevistados. As entrevistas não foram gravadas e todos os entrevistados foram informados do conteúdo da pesquisa, e foi-lhes explicado que não seriam identificados.

O foco central era verificar como esses entrevistados viam as diferenças entre grandes e pequenas obras, com ênfase no conhe-cimento da normativa; nas práticas de proteção; nas falhas mais usualmente encontradas; nas diferenças de proteção, fiscalização e vigilância de acordo com o porte das obras; na percepção quanto aos equipamentos de proteção; no entendimento a respeito da

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causalidade dos acidentes mais frequentes nos canteiros de obras e nas práticas de prevenção, assim como a atuação do Estado na fiscalização das condições de trabalho e segurança nos ambientes de trabalho.

Foram entrevistadas pessoas responsáveis pela fiscalização, pro-fissionais de diversas categorias que atuam no setor ou estão direta-mente envolvidos nos processos de trabalho de pequenas obras, além de trabalhadores. Ao todo, foram doze pessoas, assim distribuídas: três inspetores do trabalho, dois engenheiros civis de obra de peque-no porte; duas arquitetas de obra de pequeno porte; um técnico de segurança de trabalho; dois encarregados de obras de pequeno porte; um sindicalista ligado aos empregados, um membro de associação patronal ligado aos empresários da área. As entrevistas foram realiza-das nos próprios canteiros de obra ou nos seus escritórios, como no caso dos inspetores do trabalho. Como critério adicional de preser-vação da identidade, consideramos o gênero masculino para todos os profissionais embora, na amostra, houvesse mulheres.

Neste estudo, considerou-se que a amostra de 12 entrevista-dos seria suficientemente abrangente para incluir os diferentes profissionais, direta ou indiretamente, envolvidos na indústria da construção; e que as respostas encontradas permitiram delinear um panorama de pesquisa na qual “a avaliação da saturação teórica a partir de uma amostra é feita por um processo contínuo de análise dos dados, começado já no início do processo de coleta (Fontanella, 2008)”. Foi realizada uma leitura compreensiva de todo o material de campo e, a partir dela, buscou-se, nos relatos, os conteúdos mais significativos, que foram analisados como temas relevantes.

Resultados

Para os entrevistados, via de regra, o trabalho na construção portuguesa ainda exige um olhar mais específico, embora se reco-

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nheça que a legislação contempla os aspetos fundamentais. Ficou claro, também, que para as empresas médias e grandes, não res-tam dúvidas quanto ao que precisa ser feito em termos de saúde do trabalhador e de segurança nos pequenos estaleiros. No entan-to, quando se trata de uma pequena obra, não é só no Brasil que isto acontece, também em Portugal a comunicação é precária, a fiscalização tem mais dificuldade em acompanhar esses pequenos estaleiros, muitas vezes invisíveis e temporários, de forma a que hoje um trabalhador pode estar fazendo um pequeno conserto em uma residência e amanhã, estará em outra obra, seja através de uma pequena empresa, ou por conta própria, como autônomo – e aí reside a dificuldade de aplicação da normativa, conforme foi analisado pelos autores e pelos entrevistados.

Diferentes concepções sobre a pequena obra

Para um engenheiro civil, “um pequeno canteiro de obra tem até 50 empregados”. No entendimento do encarregado de obra deum canteiro de pequeno porte possui “por volta de 30 fun-cionários”. O técnico de segurança, afirmou que “uma obra de pequeno porte tem até 100 empregados”, enquanto o sindicalista entende que o pequeno canteiro de obra “tem entre 100 e 200 trabalhadores”.

Essa divergência entre os entrevistados é reveladora de uma ausência de parâmetro específico baseado em algum critério de classificação na literatura, além de expressar, também, o desco-nhecimento da normativa.

Saúde ocupacional e segurança nas pequenas obras

Os entrevistados apresentaram, também, diversos entendi-mentos a respeito da segurança nas obras de pequeno porte, o

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que leva à fragilidade da saúde ocupacional. A rigor, a maioria manifestou sua compreensão estabelecendo comparações com a obra de grande porte e acabou dando maior ênfase à utilização de Equipamentos de Proteção Individual, ignorando outras formas de segurança laboral. De forma explícita ou implícita, acabaram referindo que, na pequena obra, não existe política de segurança, atribuindo essa deficiência a várias razões.

Os acidentes de trabalho e sua causalidade

São poucos, ainda, os estudos disponíveis na literatura aca-dêmica sobre o percentual de trabalhadores da ICC que sofrem algum tipo de acidente de trabalho (considerando-se que os da-dos oficiais referem-se somente àqueles empregados com carteira assinada, via de regra, em obras de maior porte e quase nunca nas pequenas obras).

Assim, pode-se afirmar, conforme alguns entrevistados des-tacaram que é o conteúdo da tarefa – o ritmo, a produção da obra – que ocasionam os acidentes. Tanto o encarregado de obra, quanto a arquiteta declararam “o ritmo de trabalho é dife-rente, quando se trata de pequena ou grande obra e, portanto, a lógica é outra”.

Papel do Estado

Constatou-se que, a respeito das políticas públicas, todos os entrevistados ressaltaram que o estado vem atuando de forma a minimizar as falhas de na fiscalização. Para os inspetores do tra-balho o estado vem contribuindo com campanhas de informação a fim de viabilizar o acesso aos procedimentos de segurança em quaisquer atividades que gerem riscos a trabalhador.

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Discussão

Obrade pequena dimensão –Brasil versus Portugal

Para o Brasil, a normativa principal é a NR-18, que deve ser do conhecimento de todos e é a ela que se deve reportar, indepen-dente do tamanho ou da temporalidade da obra que está sendo executada. No entanto, o PCMAT só precisa ser aplicado a obras com mais de 20 trabalhadores no canteiro, e aqueles com número menor, ficam isentos de apresentar um programa relativo às con-dições de trabalho. Vale ressaltar que, no caso brasileiro, conside-ra-se, para tal, locais de trabalho com menos de 20 empregados. Isto também caracteriza o que se entende por pequena obra.

No caso brasileiro, até pouco tempo atrás (antes de 2013), nada obrigava o dono (contratante) de uma pequena obra, com 1 ou poucos trabalhadores temporários, a comunicar a qualquer órgão a futura realização de uma obra em um escritório, uma loja, uma residência. Obras, a rigor, de pequeno porte. Apenas recen-temente, estão sendo elaboradas leis e decretos nos níveis estadu-al e municipal (sem abrangência de todo o território nacional), com vistas a regular os pequenos canteiros de obra. No Estado do Rio de Janeiro, a Lei estadual n. 6.400/2013, que determina a inspeção de obras tanto internas quanto externas (fachadas), a Lei complementar 126/2013, que obriga inspeções em prédios de cinco em cinco anos, e o Decreto municipal n. 37.426/2013, que estabelece a inspeção técnica nas obras do município do Rio de Janeiro. Estão em estudo, também, a criação de leis e decre-tos semelhantes em outros estados e cidades brasileiros, porém, ainda se está falando de localidades. E o Rio de Janeiro (tanto Estado quanto a cidade), por seu grande número de obras de in-fraestrutura, encontra-se, também, com grande número de obras menores, residenciais ou privadas, que antes não eram atendidas

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por nenhuma normativa, justo por serem pequenas obras e com poucos trabalhadores.

Em Portugal, se para executar uma obra, não for necessário elaborar o “plano de segurança e saúde”, nem a “comunicação prévia da abertura do estaleiro”, poder-se-á considerar, trata-se de uma pequena obra. Contudo surgem dúvidas na interpretação da legislação, nomeadamente:

Da análise do nº 4 do artigo 5º do DL 273/2003, é necessário saber quando é que as obras estão “sujeitas a projeto”, mas isso não é claro na legislação portuguesa, nem quanto às obras públi-cas, nem quanto às obras particulares.

Da análise das alíneas a) e b), do nº 1 do artigo 15º, do DL 273/2003, para se poder aferir se uma determinada obra pode ou não ser considerada como “uma pequena obra”, é necessário que haja uma programação detalhada da execução dessa obra, pois sem isso não se consegue saber o prazo de execução da obra, nem a carga diária de mão-de-obra, nem a quantidade total de traba-lho necessário para executar a obra.

Isto coloca duas novas questões:

• As empresas fazem um planeamento suficientemente deta-lhado da execução das obras, que forneça os elementos ne-cessários para se poder aferir da necessidade de fazer ou não a “comunicação prévia da abertura do estaleiro”?

• A legislação portuguesa exige um planeamento tão detalhado da execução das obras?

Em relação à primeira questão, considera-se ser importante analisar dois cenários. Primeiro, se a pequena obra for feita por uma média ou grande empresa, como estas têm uma estrutura técnica e administrativa significativa, é muito provável que seja feito um planeamento detalhado da execução das obras que exe-

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cutam. Segundo, se a pequena obra for feita por uma pequena empresa, como a estrutura desta assenta quase exclusivamente na produção, é menos provável que seja feito um planeamento deta-lhado da execução das obras. Pelos mesmos motivos, é ainda me-nos provável que nas microempresas seja feito um planeamento detalhado da execução das obras.

Em relação à segunda questão, considera-se que nas obras públicas é necessário uma programação detalhada da execução das mesmas, mas nas obras particulares isso já não é assim. O Regime Jurídico da Urbanização e da Edificação regulamenta as obras particulares e no nº 1, do artigo 11º, da Portaria 232/2008, constam os elementos necessários à instrução dos pedidos de li-cenciamento de obras de edificação. O único elemento exigível relativo a prazos para execução de obra, a carga de mão-de-obra, ou a trabalho necessário à execução das obras é o que consta na sua alínea i), na qual apenas é exigida uma “calendarização da execução da obra;”. Isto na prática leva a que qualquer calendari-zação seja aceite pela generalidade das Câmaras Municipais, ainda que a calendarização apresentada não tenha qualquer base técni-ca, nem nela conste a informação indispensável para aferir da ne-cessidade de apresentar ou não “comunicação prévia da abertura do estaleiro”.

Em Portugal, nos termos do DL 273/2003, mesmo numa obra pequena, para a qual não seja necessário elaborar o “plano de segurança e saúde”, mas se as atividades a executar tiverem riscos especiais previstas no artigo 7º, é obrigatório elaborar fichas de procedimentos de segurança, nos termos do artigo 14ºl, a fim de evitar acidentes de trabalho.

Por fim, se em Portugal a exigência recai sobre a temporali-dade da obra, no Brasil, caracterizar a pequena obra não remete a qualquer prazo de execução da mesma. Resta, a título de igual-dade de padrão, que nos dois países, uma pequena obra é aquela

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que tem menos de vinte empregados, critério que não contribui para se promover as necessárias ações de saúde e de segurança para o trabalho nas pequenas obras.

Legislação Saúde e Segurança – Brasil versus Portugal

No Brasil, como descrito anteriormente há apenas uma nor-ma regulamentora (NR 18) que apesar de remeter a outras nor-mas é tão somente o principal documento que visa detalhar todos os procedimentos necessários à saúde e segurança nos processos e no ambiente de trabalho. Isso faz com que seja um regulamento por demais prescritivo e detalhado para sua correta aplicabilida-de, principalmente em canteiros de pequeno porte.

Em Portugal, entretanto, há uma série de decretos e leis que por serem mais diversificadas e pontuais permitem uma melhor compreensão dos procedimentos de segurança. Neste salientamos o descrito no DL 273/2003 sobre a caracterização e definição de funções dos principais atores responsáveis pelos aspectos da segurança e saúde nos canteiros tias como os coordenadores de segurança; dono da obra; diretor de obra; subcontratados; etc.. Aspectos estes não explicitados na norma brasileira.

Há que considerar ainda que Portugal, membro da UE, que traça diretivas comuns a todos os países do bloco europeu se be-neficia desta troca de informações entre os demais países. Fato que permite acompanhar de perto como cada país, dos 28 ora integrantes da UE, adaptou estas diretivas ao seu direito interno e o que conseguiu de relevante para minimizar os acidentes nos seus canteiros de obras.

Considerações finais

Dos resultados encontrados, é possível verificar que, no Bra-sil, a fiscalização de pequenas obras ainda é, frequentemente,

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ineficaz – seja pelas dimensões do país e imenso número de obras de porte limitado a residências, escritórios e fachadas, onde o ca-ráter nômade dificulta que os aspectos de saúde e de segurança sejam observados -, e que, em Portugal, a fiscalização parece ser mais frequente e, eventualmente, mais eficaz.

Esse estudo teve um caráter investigativo, no qual se procurou conhecer o que a legislação e as práticas de saúde e de segurança do trabalhador da indústria da construção podem trazer de contribuição a esse tema, quando se trata de pequenas obras. Eleger comissões de estudos para se buscar soluções que garantam que as pequenas obras serão comunicadas, autorizadas a abrir seus canteiros e fiscalizadas, é uma necessidade urgente, sobretudo no Brasil, que pode aprender, com Portugal, algumas orientações constantes da legislação que, na prática, podem funcionar para que se tenha maior segurança, mesmo em pequenas obras, e mais saúde para os trabalhadores.

Acredita-se que a cooperação técnica entre engenheiros, juris-tas, pessoal administrativo da área de segurança e de saúde do tra-balhador pode trazer algumas luzes a esse tema que, por mais que se busquem soluções para o trabalhador da pequena obra, ainda deixa bastante a desejar, principalmente pela volatilidade dessa obra realizada no interior das residências e lojas ou escritórios, pela rapidez com que são realizadas – dificultando a fiscalização – e por se lidar, nessas situações, com trabalhadores à margem dos preceitos de saúde e de segurança no trabalho.

Agradecimentos

Os autores gostariam de agradecer ao Centro Federal de Edu-cação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca (CEFET-RJ, Bra-sil), bem como à Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES, Brasil), que concedeu uma subvenção a esta estudo de pesquisa, processo nº BEX 1651 / 14-5.

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