gestÃo das relaÇÕes com terceirizados na prestaÇÃo de...
TRANSCRIPT
FACULDADES INTEGRADAS DE PEDRO LEOPOLDO
Mestrado Profissional em Administração
CLÁUDIA MÁRCIA SÁ MARTINS MOURA
GESTÃO DAS RELAÇÕES COM
TERCEIRIZADOS NA PRESTAÇÃO DE
SERVIÇO EM UMA EMPRESA DE
TELECOMUNICAÇÕES
Pedro Leopoldo2006
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
CLÁUDIA MÁRCIA SÁ MARTINS MOURA
GESTÃO DAS RELAÇÕES COM
TERCEIRIZADOS NA PRESTAÇÃO DE
SERVIÇO EM UMA EMPRESA DE
TELECOMUNICAÇÕES
Dissertação apresentada ao Curso de MestradoProfissional em Administração da FaculdadeIntegrada de Pedro Leopoldo como requisitoparcial para obtenção do título de Mestre emAdministração.
Orientadora: Profª Vera L. Cançado, Drª.
Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo
Mestrado Profissional em Administração
2006
Ao meu marido, Rogério,
pelo constante apoio, compreensão, carinho
e, acima de tudo, tolerância,
presentes durante todo o mestrado.
AGRADECIMENTOS
À minha orientadora, Profª. Vera Cançado, pela disponibilidade em compartilhar conhecimento
através de suas orientações.
À Profª Valéria Júdice, pelas valiosas observações e contribuições.
Ao gerente de Recursos Humanos da empresa pesquisada, por permitir-me o acesso às pessoas
e aos dados da organização, fundamentais para o presente trabalho. Estendo meu
agradecimento a todos os entrevistados, a quem devo muito mais do que o acesso às suas
narrativas.
Aos amigos, colegas de trabalho e integrantes da minha equipe, que generosamente me
ajudaram no levantamento de bibliografia, informações e suporte para realização das
entrevistas: Gilson, Aléxia, Carlos Augusto, Olívia, Kátia, Victor, Beth.
Agradeço, de forma especial, aos amigos, por não terem desistido de mim, e à família, que
sempre me supriu de carinho, compreensão e estímulo durante toda esta jornada.
A Deus, pela possibilidade de iniciar este trabalho e, acima de tudo, concluí-lo.
“A diferença entre um homem comum e um homem de sucesso não é causada pelas
oportunidades diferentes que os dois tiveram, mas pela capacidade de cada um deles de ter
sabido aproveitar aquelas oportunidades.”
Ilie Gilbert
RESUMO
As empresas, pressionadas pelo dinamismo e rapidez das mudanças, passaram a adotararranjos organizacionais em formato em rede, objetivando ganhar mais agilidade ecompetitividade. Em termos organizacionais, ocorre uma reestruturação com vistas a maisflexibilidade, combinando novas tecnologias e novas formas de gestão. Uma dessas formas dereestruturação é através de terceirizações, que se caracteriza pela eficiente prática deflexibilidade organizacional na busca de especialização e racionalização dos recursos. Aterceirização é aqui entendida como a prática de comprar externamente produtos e serviçosnecessários ao processo produtivo, auxiliando as empresas a racionalizar recursos, redefiniroperações, funcionar com estruturas mais enxutas e flexíveis. Do ponto de vista das relaçõesde trabalho, as empresas vêm também flexibilizando os vínculos e os contratos de trabalho.Os gestores têm que lidar com recursos oriundos de múltiplos vínculos contratuais, sendodesafiados a conseguir o comprometimento necessário para o atingimento dos resultadosdesejados. No setor de telecomunicações, tem se observado a crescente prática deterceirizações e diversos problemas oriundos dessas novas relações. Nesse contexto, éobjetivo desta dissertação analisar como estão sendo gerenciadas as relações comterceirizados na prestação de serviço em uma empresa de telecomunicações. No referencialteórico, foram abordados os elementos históricos influenciadores do ambiente competitivoatual, a nova arquitetura organizacional, focalizando a organização em rede, a terceirização eo gerenciamento do processo da terceirização. Foi realizada uma pesquisa de campo, decaráter qualitativo, em uma empresa de telecomunicações aqui denominada Telmobile (nomefictício). Foram levantados dados secundários em documentos, relatórios e sites da empresa; edados primários por meio de entrevistas semi-estruturadas com 17 gestores que gerenciamrecursos de vínculos diferenciados e de grupo focus com oito desses gestores. Os resultadosda pesquisa apontam algumas diferenças na gestão de recursos terceiros e prestadores deserviço em comparação aos recursos efetivos, cuja política de salário e benefícios são maisatraentes, com maiores recompensas financeiras e perspectivas de carreira. Ficou evidenciadotambém que existe um distanciamento no nível de comprometimento, confiança ecumprimento das normas, padrão e procedimentos. Ressalta-se que essas diferenças não sãoobservadas na gestão de terceiros envolvidos com processos que exigem mais conhecimentotécnico específico. Constatou-se também que a relação estabelecida com os parceiros ébaseada na pessoalidade, já que os contratos não são bem construídos e gerenciados. Pode-seconcluir que os gestores sentem-se despreparados para lidar com esses desafios.
Palavras chave: Terceirização. Gestão de terceiros. Administração de pessoal.
ABSTRACT
The companies, pushed by the dynamism and speed of changes, started to use organizationalarrangements in net, aiming at increasing the agility and competitiveness. In organizationalterms, a restructuring takes place aiming at more flexibility, combining new technologies andnew managements. One of these ways of restructuring is through outsourcing, which ischaracterized by and efficient practice of organizational flexibility in search of specializationand rationalization of the resources. Outsourcing is I here understood as the practice ofpurchasing outside products and services necessary to the productive process, helping thecompanies to rationalize resources, re-define operations, work with more trimmed andflexible structures. About the work relationships, the companies have also made flexible theworkforce and employment contracts. The managers have to deal with resources from severalemployment contracts, being challenged to make the necessary commitment in order toachieve goals. In the telecommunication sector, it has been noticed an increasing practice ofoutsourcing as well as several problems originated from it. In this context, it is the objectiveof this dissertation, to analyse how the relationships with the outsourced providing theservices at a telecommunication company have been managed. With reference to theory, weapproached the historical elements which influence the current competitive environment, thenew organizational architecture, focusing on the organization in net, the outsourcing and themanagement of the outsourcing process. A quality field research was done in atelecommunication company called Telmobile (a fictitous name). Secondary data weresurveyed in documents, reports and sites of the company; and primary data through semi-structured interviews with 17 managers who manage resources of differentiated workforce,and of focus group with 8 of these managers. The results point out some differences from themanagement of outsourced resources and service providers in comparison to co-workersresources in terms of remuneration, benefits and career, concerning the salary policies andmore attractive benefits as well as more structured career planning. It was also clear that thereis a distance in relation to commitment, reliability and follow-up of the regulations, standardsand procedures if the co-workers`resources are compared to the outsourced and serviceproviders. We stand out that these differences are not noticed in the management of theoutsourced involved in the processes which require more specific technical knowledge. Wealso realized that the relationship established with the partners is based on individuality sincethe contracts are not well established and managed. We could conclude that the managers feelunprepared to deal with these challenges.
Key words: Outsourcing. Management outsourced. People management and human resources.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Fatores na tendência para organizações em rede ............................................... 30
Figura 2 – Transformação das empresas.............................................................................. 35
Figura 3 – Modelo de pesquisa............................................................................................. 65
Figura 4 – Organograma Telmobile...................................................................................... 74
Figura 5 – Estrutura da gerência de relacionamento com o cliente....................................... 77
Figura 6 – Estrutura da gerência de gestão de rede............................................................... 78
Figura 7 – Estrutura da gerência de tecnologia da informação .............................................. 80
Figura 8 – Estrutura da gerência de suporte a vendas .............................................................81
Figura 9 – Estrutura da gerência financeira .............................................................................82
Figura 10 – Caracterização da Telmobile como empresa em rede ..........................................83
LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1 – Portfólio de relacionamentos entre empresa central e fornecedores ...................... 45
Quadro 2 – Tipos de vínculos segundo o contrato .....................................................................50
Quadro 3 – Tipos de vínculos segundo a jornada e tempo de trabalho ......................................51
Quadro 4 – Segmentação dos canais de vendas x composição recursos ....................................75
Quadro 5 – Vantagens e desvantagens da terceirização ...........................................................105
Tabela 1 – Composição do quadro de funcionários da Telmobile ...........................................60
Tabela 2 – Distribuição dos múltiplos vínculos nas diversas áreas da Telmobile....................61
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CLT Consolidação das Leis TrabalhistasCRC Central de Relacionamento com o ClienteEUA Estados Unidos da AméricaGSM Global system móbile
MMS MultimídiaOPEP Organização dos Países Exportadores de PetróleoPJ Pessoa jurídicaSLA Service level agreement
TI Tecnologia da informaçãoURSS União das Repúblicas Socialistas Soviéticas
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................12
2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................................18
2.1 Elementos históricos influenciadores do ambiente competitivo atual..................................18
2.2 A nova arquitetura organizacional: a empresa-rede..............................................................24
2.2.1 Organizações em rede .......................................................................................................26
2.3 Terceirização.........................................................................................................................36
2.3.1 Gestão da terceirização......................................................................................................44
2.4 Gestão de múltiplos vínculos de trabalho.............................................................................48
3 METODOLOGIA..................................................................................................................59
3.1 Tipo de pesquisa..................................................................................................................59
3.2 Unidade de análise e observação........................................................................................60
3.3 Modelo de pesquisa.............................................................................................................62
3.4 Técnicas de levantamento de dados....................................................................................66
3.5 Análise dos dados................................................................................................................69
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO........................................................................................70
4.1 Caracterização da Telmobile como organização em rede........................................................70
4.2 Desafios na gestão da relação com terceirizados................................................................85
4.2.1 Questões gerais da terceirização......................................................................................85
4.2.2 Gestão...............................................................................................................................91
4.2.3 Percepções........................................................................................................................99
4.2.4 Vantagens e desvantagens, problemas e sugestões de solução......................................104
4.2.5 Gestão de contratos........................................................................................................109
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................114
REFERÊNCIAS....................................................................................................................123
APÊNDICES...............................................................................................................................129
produto, do atendimento ao cliente e do tratamento dispensado aos seus empregados torna-se
aspecto fundamental numa sociedade que cada vez mais demanda por excelência de produtos
e serviços com preços competitivos (FERNANDES, 2003).
Assim, com a crescente adoção do processo de terceirização de processos e de
pessoas no ambiente organizacional, torna-se pertinente aprofundar no tema, visto que não se
encontram muitos estudos que possam oferecer subsídios aos profissionais da área de gestão
de pessoas no desenvolvimento de projetos factíveis e de aplicação no ambiente
organizacional.
Para tanto, compreende-se terceirização como uma tendência de transferir, para
terceiros, atividades que não fazem parte do negócio principal da empresa, concentrando-se
esforços nas atividades essenciais e delegando-se a terceiros as complementares. Assim, a
terceirização pode ser definida como um processo pelo qual se repassam algumas atividades
para terceiros – com os quais se estabelece uma relação de parceria – ficando a empresa
concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atuam (GIOSA,
1997).
O setor de serviços, pontualmente o segmento de telecomunicações, absorve
grande contingente de trabalhadores terceirizados envolvidos na relação direta com o cliente e
vem enfrentando algumas especificidades:
a) No setor de telefonia móvel, em um ambiente altamente competitivo, o elemento
diferenciador é o atendimento, tendo como desafio garantir o mesmo nível de
qualidade, eficiência e eficácia dos serviços prestados por pessoas com diferentes
relações de trabalho com a empresa central e, conseqüentemente, diferente
vínculos contratuais.
14
b) O rigor pelo cumprimento das metas de gerenciamento do headcount5 remete para
a necessidade de capacitar os gestores para a gestão de pessoas em diferentes
vínculos de trabalho.
c) Observa-se despreparo dos gestores para lidar com os múltiplos vínculos, deixando
a empresa em situações de vulnerabilidade.
Na empresa a ser investigada nesta dissertação, denominada Telmobile (nome
fictício), a orientação e preocupação essencial é concentrar a atenção no seu core business, na
sua competência essencial que gera diferencial nesse mercado competitivo. Com o
acirramento da competitividade, com a concentração em atividades e processos estratégicos e
o rigor no controle do custo fixo, houve intensificação dos processos de terceirização e da
desmobilização de diversos postos de trabalho efetivo na empresa. Por outro lado, apesar da
transferência de postos de trabalho efetivo para processos terceirizados poder implicar em
redução de custo fixo e foco nos processos estratég
b) Identificar alguns dos desafios da gestão de pessoas terceirizadas na Telmobile.
c) Comparar a gestão dos diferentes tipos de vínculos de trabalho.
d) Identificar algumas situações de vulnerabilidade para a Telmobile frente à
gestão de terceirizados.
Para atingir tais objetivos, foi realizado um estudo de caso na empresa Telmobile,
de caráter qualitativo, por meio de levantamento de dados secundários, em documentos, site e
relatórios da empresa e de dados primários, com a realização de entrevistas e grupo focus com
gestores das áreas envolvidas (gerentes, coordenadores e supervisores).
A contribuição teórica deste estudo consiste em aprofundar no tema ainda pouco
explorado no meio acadêmico, mediante estudo da literatura disponível e confronto com a
realidade empresarial. Procuram-se analisar aspectos dos elementos intervenientes na
terceirização, suas inter-relações e implicações sobre os múltiplos vínculos contratuais, além
das tendências e perspectivas da terceirização.
Como contribuição para a empresa, serão buscadas alternativas para preparação
dos gestores frente à gestão de múltiplos vínculos. Essa proposta atende aos requisitos de uma
dissertação de mestrado profissional, na medida em que está associada à realidade
empresarial, com aplicação prática no setor das telecomunicações.
Este trabalho está estruturado em quatro capítulos, além deste que contém a
introdução. O referencial teórico, apresentado no capítulo 2, está subdividido em três seções:
na primeira focalizou-se o cenário das transformações organizacionais, compreendendo os
elementos que compõem o ambiente competitivo atual. Na segunda seção, procurou-se
abordar a nova arquitetura organizacional, focalizando a empresa-rede e o processo de
terceirização, especialmente nas empresas do segmento de serviços. Na terceira seção,
16
procurou-se descrever os múltiplos vínculos, bem como os desafios dos gestores em
gerenciar pessoas oriundas desses diferentes vínculos de trabalho.
O capítulo 3 apresenta a metodologia aplicada para o desenvolvimento do estudo
de caso na empresa do segmento de telecomunicações, aqui denominada Telmobile, a fim de
resguardar o sigilo solicitado pela empresa.
O capítulo 4 traz a apresentação dos dados obtidos pela pesquisa qualitativa
realizada com o grupo de 17 gestores envolvidos no gerenciamento de recursos oriundos de
múltiplos vínculos, confrontando-os com o referencial teórico.
O capitulo 5 descreve as conclusões do autor sobre o estudo de caso e as
recomendações para o aprofundamento dos pontos observados.
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo tem por finalidade apresentar um breve resgate da trajetória
industrial, discutindo as características do modelo taylorista fordista e as razões pelas qual ele
deixou de atender às necessidades das empresas. Descreve também o modelo de arquitetura
em rede como um tipo de resposta das empresas às mudanças ambientais no mundo dos
negócios, bem como a adoção da terceirização de processos e recursos pelas empresas e a
importância da gestão eficiente desses processos. E em face dessa nova estrutura em rede,
desafia a gestão dos múltiplos vínculos de trabalho.
2.1 Elementos históricos influenciadores do ambiente competitivo atual
Para compreender as diferenças entre as lógicas da sociedade industrial e da pós-
industrial, faz-se necessário contextualizar o cenário sócio-histórico-político-econômico,
resgatando, assim, importantes elementos da trajetória industrial.
Durante os anos 50 e 60, de grande expansão econômica sob o modelo taylorista-
fordista, implantado no pós-guerra pelos Estados Unidos da América (EUA), no Japão e na
Europa, realizou-se o círculo virtuoso: investimento – expansão da produção – pleno emprego
– aumento da produtividade – aumento real de salários – consumo de massa – ganhos de
escala – investimentos (CARVALHO NETO, 1997).
Até a década de 60, os EUA viveram notável hegemonia industrial, comercial e
econômica, que vinha desde o pós-guerra, os chamados golden years6 da indústria americana.
Nesse período, inexistia preocupação do empresariado em relação às variáveis de custos,
qualidade e preços dos produtos. Esse cenário denota, ainda, a despreocupação com questões6 Anos dourados.
18
monetária, aumentando a taxa de juros para atrair capital, desregulamentando o sistema
financeiro. O resultado foi o acelerado crescimento do mercado financeiro internacional e a
menor capacidade dos governos nacionais de controlarem ou mesmo estabelecerem políticas
monetárias próprias (CARVALHO NETO, 1997).
Esse novo contexto de crise da hegemonia dos EUA impulsiona as empresas
americanas no sentido de maior competição no mercado externo. A crescente globalização da
economia que se segue traz o acirramento da competição internacional e da procura pelas
empresas, especialmente transnacionais, de novos mercados em todo o planeta (PORTER,
1989).
Como resposta aos novos padrões competitivos internacionais, segundo Pereira et
al. (1997), passaram a predominar, em maior ou menor grau, nos diferentes países, políticas
que redefiniram o papel do Estado, estabelecendo cortes nos gastos, programas intensos de
privatizações, liberação de preços e maior abertura da economia a competição externa.
A origem mais próxima desse movimento global da economia, conforme Baumann
(1996), pode ser encontrada a partir de meados da década de 70, com a acumulação de capital
e crescimento dos lucros sendo obtidos cada vez mais por meio das trocas entre os grandes
grupos econômicos, das fusões e incorporações de empresas e, particularmente, mais pela
desenfreada especulação financeira do que pelo crescimento da produção.
Os mercados globalizados altamente competitivos da década de 80 e 90
demonstraram que a estabilidade pós-Segunda Guerra Mundial terminou. A era das constantes
mudanças, obrigando as empresas multinacionais de todo mundo a se reestruturarem e
adequando-as às novas regras do mercado está em pleno vigor (OVERHOLT, 2000).
As disputas intra e entre os novos blocos econômicos fizeram aumentar a pressão
por maior abertura comercial, segundo Porter (1989). A intensificação nas pressões para a
economia de mercado implicou políticas de privatização de empresas estatais e
20
desregulamentação ou flexibilização de monopólios estatais, permitindo a concorrência com a
iniciativa privada. Assim, o Estado passou a aceitar integralmente a lógica das duras
condições da concorrência no mercado mundial (CARVALHO NETO, 1997).
Diante da rápida necessidade por renovação dos produtos e serviços e pela pressão
na aquisição de mercados, novas combinações de operações são buscadas para superar os
fracassos em desenvolver novas tecnologias, novos ramos de atuação. Intensificam-se as
operações de alianças, joint ventures, fusões e aquisições, no sentido de solucionar
deficiências de conhecimentos, de capital e de acesso a mercados (BALDI, 2002; NADLER;
GERSTEIN; SHAW, 1993; NADLER; TUSHMAN, 2000).
Frente ao desafio de atender a um mercado mais exigente e imprevisível, um
significativo número de empresas buscou adequação de suas estratégias, de seus processos e
seus métodos de gerenciamento, o que acabou provocando transformações nas configurações
organizacionais. As organizações viram-se compelidas a atender demandas diversificadas do
mercado local e global, em que o desafio é criar valor e manter o diferencial competitivo. Na
busca por melhor arranjo organizacional que possibilitasse maiores e melhores resultados
empresariais, os modelos de gestão caracterizados pelo controle, pela centralização e pela
hierarquização passaram a ser substituídos por outros mais flexíveis (FERNANDES;
CARVALHO NETO, 2004). Outra característica marcante desse ambiente empresarial são os
avanços na área de tecnologia da informação, criando negócios completamente novos
virtualmente em todos os setores, segundo Nadler e Tushman (2000). Deve-se, também,
destacar o crescimento do tamanho e importância do setor de serviços, no qual estão surgindo
praticamente todas as grandes oportunidades de negócios das últimas décadas
(GONÇALVES, 1998).
Por outro lado, a evolução dos modelos organizacionais em busca da flexibilidade,
principalmente em estruturas econômicas fragilizadas, acarretou também efeitos negativos. A
21
acirrada competição internacional levou à reestruturação produtiva da economia, com
significativa redução dos tempos de fabricação de produtos, substituição da mão-de-obra pela
crescente automação e enxugamento das estruturas empresariais. Esse quadro favorece a
desregulamentação de direitos trabalhistas, a flexibilização do contrato de trabalho e a
aceleração de variadas práticas de subcontratação como formas de diminuir os custos do
trabalho. Os cortes de benefícios sociais tornaram-se freqüentes. Os trabalhadores cujos
contratos de trabalho foram flexibilizados tiveram salários rebaixados e o acesso à seguridade
social e assistência médica restringido ou eliminado (LIPIETZ, 1991; MATTOSO, 1997).
Para as empresas brasileiras, a opção pela abertura de mercado aconteceu marcada
por características de total submissão. Com uma década de atraso em relação à economia
americana, o país não teve mais como postergar e se viu com necessidade de enfrentar a
concorrência acirrada do mercado internacional, embora de forma despreparada. A exemplo
das empresas americanas, e muito mais aprofundadamente do que naquele país, o modelo
brasileiro reproduziu características de ineficiência, traduzidas por: superdimensionamento da
burocracia, excesso de controles, fragilidade de resultados, além da pouca capacidade de
enfrentar a competição do mercado internacional (GONÇALVES, 1998).
Outra marca característica da desestruturação do mercado de trabalho brasileiro
tem-se dado pela expansão de ocupações precarizadas, comumente aquelas que têm sido
ampliadas através das empresas terceirizadas que, em geral, empregam com remuneração e
condições de trabalho inferiores (QUEIROZ, 1992).
Nesse intenso movimento de mudanças no país, segundo vários autores, como
Baumann (1996), Dedecca (1997) e Pochmann (1997), não tem havido propostas globais que
apontem a resolução do desemprego, uma vez que são diferentes as interpretações quanto aos
rumos que o Brasil deva seguir em sua trajetória econômica. Entre as diferentes previsões
quanto ao emprego, umas sugerem extensa e intensa redução do seu nível; outras, a ampliação
22
de algumas ocupações no futuro, embora admitam a queda geral do nível de emprego; outras,
ainda, defendem que a eliminação de empregos em algumas áreas será compensada pela
criação em outras.
Embora existam controvérsias quanto às conseqüências do processo de
reestruturação, torna-se inevitável para as empresas a adaptação aos novos tempos. Na
verdade, elas têm três motivos para se adaptarem: tirar o atraso das décadas que passaram sem
realizar maiores ajustes, adequar-se às novas exigências do mercado e reinventar modelos de
gestão (GONÇALVES, 1998).
Assim, a realidade mostra que a natureza do trabalho está mudando. O emprego
tradicional, em regime integral e por tempo indeterminado, está migrando para o trabalho em
tempo parcial, sejam terceirizados, temporários ou autônomos, segundo Cançado et al..
(2002). As empresas estão reduzindo a força de trabalho diretamente empregada, os core
workers, ou “empregado com jornada em tempo integral, com salário e condições de trabalho
melhores que os empregados temporários e/ou empresas subcontratadas” (CARVALHO
NETO, 1997, p. 55).
Esse movimento caminha para a flexibilização das estruturas organizacionais mais
rígidas do período fordista. A maioria das práticas gerenciais anteriores foram criadas para
atender a um ambiente estável e previsível. Assim, novas arquiteturas organizacionais e
mecanismos gerenciais multiplicaram-se. As empresas estão se reestruturando, com o objetivo
de se tornarem mais empreendedoras, competitivas, ágeis, com foco na criação de valor para o
cliente, buscando a maximização do desempenho e objetivando a manutenção do negócio.
2.2 A nova arquitetura organizacional: a empresa-rede
23
A mais importante transformação subjacente ao surgimento da economia global
diz respeito à gestão da produção e distribuição e ao próprio processo produtivo. Os
segmentos dominantes da maioria dos setores econômicos (tanto bens quanto serviços) estão
organizados mundialmente em seus procedimentos operacionais reais, formando “a rede
global”. O processo produtivo incorpora componentes produzidos em vários locais diferentes,
por diferentes empresas e montados para atingir finalidades e mercados específicos, em uma
nova forma de produção e de comercialização: produção em grande volume, flexível e sob
encomenda. Assim, para que a empresa opere em uma geometria de produção e distribuição
tão variável, há necessidade de uma forma flexível de gerenciamento (CASTELLS, 1999).
A evolução mostra o surgimento de um novo modelo de divisão internacional do
trabalho, característico da economia global, organizado em quatro posições diferentes na
economia informacional/global: produtores de alto valor com base no trabalho informacional;
produtores de grande volume baseado no trabalho de mais baixo custo; produtores de
matérias-primas que se baseiam em recursos naturais; e os produtores redundantes reduzidos
ao trabalho desvalorizado. A posição da divisão internacional do trabalho não depende,
fundamentalmente, das particularidades do país, mas das características de sua mão-de-obra
(inclusive dos conhecimentos incorporados) e de sua inserção na economia global
(CASTELLS, 2005).
A reestruturação econômica dos anos 80 induziu várias estratégias de
reorganização nas empresas. A primeira e mais abrangente tendência é a transição da
produção de massa para a produção flexível, ou do “fordismo” ao “pós-fordismo”. A segunda,
enfatizada pelos analistas nos últimos anos, é a crise da grande empresa e a flexibilidade das
pequenas e médias empresas como agentes de inovação e fontes de criação de empregos
(CASTELLS, 1999).
24
Dentro desse contexto, as empresas de pequeno e médio porte parecem ser formas
de organização bem adaptadas ao sistema produtivo flexível da economia informacional. O
seu renovado dinamismo surge sob o controle das grandes empresas, que permanecem no
centro da estrutura do poder econômico na economia global. O modelo corporativo
tradicional baseado na integração vertical e na gestão funcional hierárquico vem dando espaço
aos novos arranjos organizacionais. A organização de empresas em rede apresenta mais
flexibilidade e agilidade diante da necessidade de respostas rápidas do mercado fornecidas
pela descentralização de suas unidades juntamente com a crescente autonomia outorgada a
cada uma delas. Dessa forma, a colaboração e a interconexão oferecem a possibilidade de
partilhar custos, riscos e informações (DUPAS, 2001).
Contribuindo para ampliar o entendimento do conceito de flexibilização, Murphi
(1996) comenta que o termo está relacionado com organizações, pessoas, contratos e vida no
trabalho.
a) Organizações flexíveis – possuem habilidade para responder rapidamente às
oportunidades e aos desafios do mercado.
b) Pessoas mais flexíveis – são trabalhadores com múltiplas ou variadas
habilidades e mais flexibilidade sobre as tarefas. Essas características podem
adicionar valor ao empregado e aumentar sua qualidade ou nível de
produtividade e provavelmente sua futura empregabilidade dentro da
organização ou fora dela.
c) Contratos flexíveis – são realizados entre empregado e empregador, sem ou
com menos interveniência de órgãos reguladores, sindicatos/governos.
d) Flexibilidade da vida no trabalho – pessoas que se aposentam cedo ou na meia-
idade e começam a desenvolver novas carreiras ou atividades.
25
Tenório (2000) argumenta que esse novo modelo de gestão da produção tem como
objetivo superar a produção de massa por uma produção diversificada – elasticidade e
integração dos processos produtivos – e superar a produção centrada no trabalhador
especializado por um trabalhador multifuncional polivalente, versátil e em interação como o
processo produtivo.
Uma terceira evolução diz respeito a novos métodos de gerenciamento – sistema just-in-
time (produção ou compra do produto no momento exato em que é necessário). Nesse
modelo, a estabilidade e complementariedade das relações entre a empresa principal e a rede
de fornecedores são extremamente importantes. O que se torna importante é a desintegração
vertical da produção em uma rede de empresas, processo que substitui a integração vertical de
departamentos dentro da mesma estrutura empresarial. A rede permite mais diferenciação dos
componentes de trabalho e capital da unidade de produção (CASTELLS, 1999).
2.2.1 Organizações em rede
A gênese das redes de empresas remonta ao século XVIII. As regiões de Lyon na
França e Birminghan na Inglaterra, antes de se tornarem zonas de grandes indústrias (modelo
fordista), foram distritos industriais (pré-fordismo).
Uma multidão de pequenas unidades produtivas artesanais criou naquelas regiõesuma tradição savoir-faire a partir de uma intensa circulação de informações sobreas especializações em emergência (tecelagem/têxtil, ferramentas/pequenamecânica, serralheria/siderurgia, etc.) A grande indústria que se tornará tayloristanão nasceu de uma geração espontânea. Na origem, os ganhos de produtividadeforam obtidos pelos efeitos da proximidade e da propagação de um savoir-faire,criando uma população de profissionais (GILLY; PECQUER, 1995, p.309.Tradução livre do autor).
Adam Smith, em 1776, publicava a “Riqueza das Nações – Investigação sobre
suas naturezas e suas causas”, no qual afirmava que o principal fator de crescimento da
26
produtividade era a especialização do trabalho. Sem saber, Smith fazia referências a conceitos
atuais, como resultados por projetos, redes de subcontratação, joint-ventures7
e alianças estratégicas, que atualmente são necessários devido a especificidades de mercados.
Assim, o conceito de redes representa o fim do isolacionismo das organizações e suscita
mudanças, seja na forma de estrutura organizacional, no estilo de gestão ou na forma de
organização das relações entre as empresas (VILELLA, 2005).
Os elementos estruturantes de uma rede, segundo Britto (2002), são os nós
(organizações ou atividades), as ligações (relacionamento entre organizações), os fluxos (de
bens e informações) e as posições (estrutura de divisão do trabalho). A forma com que se
cooperação; redes formais – a dimensão contratual; e redes informais – a dimensão da
conivência.
Já para Candido e Abreu (2000), as redes envolvem amplo processo de atividades
conjuntas, podendo ter grande conjunto de variações e aplicações no contexto organizacional,
desde as redes flexíveis de pequenas e médias empresas, as redes top-down9, redes de
relacionamento, de informação, de pesquisa e de inovação envolvendo empresas de diversos
tamanhos e que atuem em diversos segmentos econômicos.
Embora exista um esforço em concentrar todas essas possibilidades, a ampla
diversidade de tipologias de arranjos, permitem destacar outros tipos de estruturas de rede,
segundo Britto (2002):
a) Alianças estratégicas entre empresas e outras formas de cooperação produtiva e
tecnológica.
b) Programas de cooperação específicos, envolvendo agentes com competências
em áreas distintas.
c) Processos de subcontratação e terceirização realizados por empresas
especializadas em determinadas atividades.
d) Sistemas flexíveis de produção baseados em relação estáveis e cooperativas.
e) Distritos industriais baseados na aglomeração espacial de empresas e outras
instituições.
f) Sistemas nacionais ou regionais de inovação como: empresas, universidades,
outras instituições.
O conceito de redes é amplamente utilizado nos últimos anos e, algumas vezes, em
situações aparentemente contraditórias (PECI, 1999). Todas as organizações se situam em
redes sociais e devem ser analisadas como tais. Uma rede social tem a ver com um conjunto
9 De cima para baixo.
28
de pessoas e de organizações ligadas por um conjunto de relações sociais de um tipo
específico (exemplo: amizade, transferência de fundos). O ambiente operacional de uma
organização também pode ser visto como uma rede de organizações, de fornecedores,
distribuidores, agências reguladoras e outras organizações. Alguns autores10 ressaltam a
importância das relações estabelecidas numa rede de organizações, sendo que as ações,
atitudes e comportamentos dos atores de uma organização são explicados em termos da sua
posição nessa rede. Entretanto, as próprias redes não são imutáveis. Elas se encontram em
processo de contínua mudança e podem ser construídas, reproduzidas e alteradas como
resultado das ações dos atores que a compõem (PECI, 1999).
O uso do termo rede é uma metáfora que traduz os novos tempos e a necessidade
de refinar as relações entre as empresas, buscando-se a interdependência harmonizada
mediante regras e objetivos comuns. Para Nadler, Gerstein e Shaw (1993), o ambiente cada
vez mais complexo e o ritmo acelerado dos novos conhecimentos são forças que tornam
obsoletas as soluções tradicionais da burocracia mecânica e da empresa simples. As atividades
mudam mais depressa do que a capacidade de adaptação dessas organizações, tornando as
soluções tradicionais menos eficientes.
Assim, essas organizações são levadas na direção do que é chamado “organização
em rede”. A FIG. 1 mostra os fatores na tendência para esse novo paradigma de organização.
10 Os conceitos utilizados são adaptados de Castells (1996).
29
RITMO DA MUDANÇA
BUROCRACIA MECÂNICA
ORGANIZAÇÃO EM REDE
EMPRESA SIMPLES
LENTO RÁPIDO
BAIXO
ALTO
CO
MPLEX
IDA
DE
AM
BIE
NTA
L
FIGURA 1 - Fatores na tendência para organização em rede.Fonte: Nadler, Gerstein e Shaw (1993).
As redes organizacionais nascem em conseqüência da coexistência de vários
fatores, conforme referenciam Nadler, Gerstein e Shaw (1993) e Peci (1999). Em primeiro
lugar, elas surgem como resposta às drásticas mudanças ambientais que fazem crescer a
necessidade de interdependência. A organização em larga escala integrada verticalmente ou a
empresa pequena isolada não conseguem sobreviver nesse ambiente altamente mutável e a
rede apresenta-se como alternativa viável. A empresa hierarquizada e integrada verticalmente
que, por vários anos, caracterizou o modo de produção e gestão fordista está se mostrando
cada vez menos adequada ao ambiente contemporâneo de negócios, o qual passa a ser
dependente da capacidade de mobilização dos diversos parceiros para a conclusão dos seus
projetos, ou seja, da estrutura em rede (VILELLA, 2005).
Candido e Abreu (2000) corroboram essa perspectiva, afirmando que a aplicação
dos conceitos de redes no atual ambiente de negócios decorre primeiramente do constante e
crescente aumento da concorrência e competitividade empresarial e do fato de que as
empresas atuando de forma isolada não terão condições de obter as devidas condições de
sobrevivência e desenvolvimento. Deve-se também considerar que o desenvolvimento
contínuo das novas tecnologias de informação e comunicação tornou-se elemento chave de
sustentação para o funcionamento das redes, segundo Peci (1999).
30
Villela (2005) complementa listando alguns motivos pelos quais as organizações
se estruturam em redes: complementaridade e compatibilidade, grau de integração, ganhos
relacionados ao progresso técnico, formação de infra-estrutura, aumento de poder de
barganha, redução do custo operacional, entre outros.
Subjacente ao conceito de rede está implícita a possibilidade de se obter vantagem
competitiva por meio da forma de organização dos recursos. Nesse sentido, Nadler, Gerstein e
Shaw (1993, p. 31) afirmam: "o que se tornou claro é que a arquitetura organizacional pode
ser uma fonte de vantagem competitiva, na medida em que motiva, facilita ou capacita as
pessoas e os grupos a interagir com mais eficiência com os clientes, o trabalho e entre si".
A partir da arquitetura organizacional concebida no foco da abordagem integrada,
segundo esses autores, garante-se, primordialmente:
a) visão da horizontalidade da dinâmica organizacional;
b) consideração da identidade estratégica como referência básica de todas as
atividades do negócio;
c) clara identificação da integração necessária dos principais grupos de atividades
a serem desenvolvidas;
d) adequada caracterização e consideração do cliente, do acionista e dos resultados
empresariais desejados;
e) clarificação da dinâmica de atuação dos papéis organizacionais à luz da visão
integrada de processos para cada uma das posições-chave;
f) adequação da estrutura às características de complementaridade do patrimônio
humano disponível.
Em face da necessidade de se reorganizarem, optando por formatos mais flexíveis,
as empresas se deparam com grandes desafios. Entre eles, destaca-se a capacidade de
31
transcender fronteiras convencionais, ou seja, de atuar num contexto em que não é mais
possível estabelecer com absoluta clareza as fronteiras da organização (LIPNACK; STAMPS,
1994). Ashkensas et al. (199511 apud CALDAS; WOOD JR., 1997) salientam que as
fronteiras organizacionais têm sido quebradas em quatro direções:
a) vertical – com hierarquias enfraquecidas;
b) horizontal – focalizando processos que atravessam toda a organização;
c) externo – na aproximação com fornecedores e clientes;
d) geográfico – com a expansão mundial dos negócios.
Assim, a estratégia de formação de redes como resposta aos novos desafios do
ambiente de negócios mais competitivo parece ser mais adequada à intensificação da
globalização, por sua capacidade de criar um jogo de equipe com mais participação dos
diversos níveis, assegurando inovações mais rápidas em toda a cadeia produtiva, menores
riscos e mais baixos custos de reestruturação diante da necessidade de mudanças
(FERNANDES, 2003).
Pressionadas por esse ambiente, as empresas passam a funcionar como uma rede
de recursos muito mais diversificada e freqüentemente com fronteiras menos perceptíveis. Os
negócios começam a ser feitos por um conjunto de empresas, somam-se recursos e fazem-se
intercâmbios técnicos e complementares sem que as empresas, contudo, percam sua
independência (FERNANDES, 2003). Esse conjunto de empresas independentes, a maioria de
função única, é conhecido como organizações em rede (MILES; SNOW, 1986). Castells
(2005) complementa esta abordagem apresentando as sete tendências principais da empresa
em rede:
a) organização em torno do processo em detrimento da tarefa;
11 ASHKENSAS, R. et al. The boundaryless organization: breaking the chains of organizational structure. SanFrancisco: Jossey-Bass, 1995.
32
b) hierarquia horizontal;
c) gerenciamento em equipe;
d) medida do desempenho focada na satisfação do cliente;
e) recompensa com base no desempenho da equipe;
f) aproximação da relação do fornecedor e cliente;
g) foco em informação, treinamento e retreinamento.
Assim, a rede pode ser concebida como um conjunto de unidades interconectadas.
No sentido social mais amplo, Castells (1999) conceitua redes como estruturas abertas
capazes de se expandirem de forma ilimitada, conectando novas unidades e que comuniquem
entre si, isto é, que compartilhem os mesmos códigos de comunicação, por exemplo, valores
ou objetivos de desempenho. Por esse prisma, os princípios fundamentais da aplicação dos
conceitos de redes são: sincronização, integração, interatividade, compartilhamento,
reciprocidade e complementaridade.
As condições para o sucesso da atuação em rede estão relacionadas a aspectos
subjetivos, como a motivação e o comportamento dos atores envolvidos no processo. Um
fator determinante é o engajamento voluntário dos atores nas atividades que lhes são
designadas, assim como sua forma de integração no grupo. Sem o devido engajamento e
participação, inexiste adaptação aos novos modos de produção necessária ao trabalho
sinérgico. Os sistemas de informação e de controle, mais do que em outro tipo de estrutura,
devem ser transparentes e fluídos (DÉTRIE apud VILLELA, 2005). Além disso, o elo que
mantém a rede unida é o espírito de cooperação. Se essa força, por algum motivo, ceder à
competição entre os participantes da rede, pode assistir-se ao desmantelamento dessa
arquitetura e até à sua ruptura. Esse delicado equilíbrio certamente é uma construção
complexa a ser feita e está longe de ser simples (FERNANDES, 2003).
33
FIGURA 2 - Transformação das empresas.Fonte: Tapscott (1997).
Diante do exposto, observa-se que as transformações impactam as sociedades em
todos seus espectros. Porém, são as relações sociais e as relações de trabalho as mais afetadas
no âmbito das sociedades desenvolvidas. Em termos organizacionais, as empresas vêm se
reestruturando com vistas a mais flexibilidade combinada às novas tecnologias e novas
formas de gestão. Uma dessas formas de reestruturação é por meio de terceirizações.
35
2.3 Terceirização
A estratégia de contratar serviços de terceiros surgiu nos Estados Unidos, antes da
II Guerra Mundial, com o desenvolvimento acelerado da indústria. No Brasil, a rotina da
terceirização foi introduzida pelas fábricas multinacionais de automóveis. No âmbito das
relações empresariais, o costume de contratar serviços de terceiros é antigo. Nova é a palavra
terceirização, assim como novidade é a intensidade com que o fenômeno vem se ampliando
(GIOSA, 1997).
Segundo Rezende (1997), a crescente burocratização das organizações, com o
crescimento desmensurado das atividades de apoio, a diminuição dos níveis hierárquicos e a
necessidade de fazer caixa para manter as atividades principais podem ser consideradas
aspectos conjunturais alanvacadores da terceirização.
A terceirização surge como forma criativa de buscar mais flexibilidade nas
relações de trabalho frente à realidade do mercado de trabalho. Essas soluções devem ser, sob
o ponto de vista patronal, competitivas em termos de custos e qualificação de pessoal,
enquanto que sob a ótica dos trabalhadores devem aumentar as oportunidades de emprego e
propiciar condições adequadas de trabalho e remuneração (REISDORFER, 2000).
Algumas empresas, principalmente as grandes indústrias, já descobriram as
vantagens de se adotar a contratação de terceiros. Seu princípio é que tudo que não constitui
atividade essencial para um negócio pode ser confiado a terceiros (LEIRIA, 1993).
Na visão de Valença e Barbosa (2002), a terceirização está sendo utilizada como
estratégia de gestão, como opção de modernização e posicionamento competitivo no contexto
atual e como forma de adequação às necessidades do mercado.
Para tanto, a empresa deverá concentrar-se no seu produto estratégico, naquilo que
é capaz de fazer melhor, com competitividade e mais produtividade, deixando as tarefas
36
secundárias e auxiliares a serem realizadas por empresas que se especializaram de maneira
mais racional e com menor custo (FARIA, 1994).
Esse conceito é compartilhado por Oliveira e Santos (2000), que afirmam que a
terceirização é vista como uma estratégia empresarial que permite à empresa concentrar
esforços e inteligência nas atividades-fim, deixando as atividades-meio a cargo de parceiros
especializados que melhor exerçam suas funções e traduzam melhores resultados com ganhos
efetivos para as duas partes. Os autores (p.1) mencionam que “as empresas têm recorrido à
terceirização com o intuito de aumentar a produtividade e a competitividade no mercado”.
Geralmente, as empresas optam pela terceirização a partir de três propósitos
básicos: a diluição dos custos diretos e indiretos; a elevação do nível de eficiência de
atividade, pela sua execução terceirizada; e a manutenção de um nível mínimo aceitável de
lealdade à empresa, por parte dos novos executores da atividade terceirizada (VALENÇA;
BARBOSA, 2002). Assim, a terceirização ganha importância em um momento em que as
empresas precisam racionalizar recursos, redefinir suas operações, funcionar com estruturas
mais enxutas e flexíveis (SÁ et al., 1997).
Para fazer frente às mudanças de mercado, as empresas produtivas têm buscado
enxugar suas estruturas de modo a tornarem-se mais eficazes e eficientes, para atingirem seus
objetivos (ALMEIDA; SILVA, 1997). Isto tem levado a busca por mais qualidade e
produtividade, promovendo um processo de escolha de profissionais mais preparados e
adequados às exigências globais. Essa necessidade vem ao encontro das novas formas de
gestão, entre elas a formação de redes organizacionais que permitem às empresas
concentrarem-se em suas atividades-fim, deixando para outras a execução de atividades
anteriormente exercidas internamente. Assim, a terceirização pode ser entendida como a
prática de comprar externamente produtos e serviços necessários ao processo produtivo
(COSTA, 1994).
37
Salerno (1995) ressalta que a empresa tende a terceirizar a partir de três processos
não excludentes:
a) terceirização da atividade produtiva – a empresa, ao comprar determinados
produtos e serviços de fornecedores, deixa de produzi-los;
b) terceirização de atividades de apoio – contratam-se empresas para
fornecimento de serviços como limpeza, manutenção, restaurante, entre outros;
c) subcontratação – sublocam-se pessoas, via agências, para atuarem em
atividades diretas da contratante, mas com vínculo junto à contratada.
O processo de terceirização caracteriza-se por uma eficiente prática de
flexibilidade organizacional na busca da especialização e racionalização dos recursos. Um dos
principais motivadores do interesse pela terceirização, conforme Segala (1994, p.32), “foi a
redução de custos, num momento de mercado marcado pela competitividade aguçada.” A
incorporação de know-how12 também é um dos motivos alegados por muitas empresas. Na
verdade, pode-se dizer que a terceirização combina objetivos econômicos (redução de custos)
e objetivos organizacionais (aumento de flexibilidade), buscando qualidade, produtividade e,
conseqüentemente, competitividade.
Pagnoncelli (1997) complementa afirmando que a necessidade de aumentar
vantagens competitivas, melhorar a produtividade e reduzir custos tem levado as empresas a
considerarem o relacionamento com os seus funcionários, clientes e fornecedores como uma
estratégia para atingir tais objetivos.
Segundo Barbosa e Valença (2002), Bernstorff (1999) e Bicudo (2003), as novas
técnicas de relacionamento e de terceirização têm sido muito utilizadas pelas empresas, tanto
no Brasil como no exterior, nos últimos anos.
12 Saber como fazer.
38
Um exemplo moderno que vem sendo bastante utilizado por alguns países são as
offshore companies13, entidades situadas no exterior, sujeitas a um regime legal diferente,
“extraterritorial” em relação ao país de domicílio de seus associados. Associado ao formato de
outsourcing, a companhia offshore pode contratar os serviços de um profissional fora do país
no qual ele normalmente reside e os honorários ganhos podem ser pagos e acumulados no
exterior, livres de impostos. Países como Índia e Filipinas estão sendo escolhidos para abrigar
o outsourcing dos Estados Unidos, call center14 que atendem clientes americanos (POLAK,
2005).
Pressionados a reduzir custos, empresas ao adotarem essa alternativa vêm se
deparando com desafios e dificuldades no que se refere à gestão e controle desse
relacionamento. Como forma de minimizar possíveis impactos, um planejamento bem feito
vem sendo realizado anteriormente à decisão de se utilizar o offshore. A fim de suportar esse
planejamento, quatro etapas são sugeridas por Polak e Charugundla (2005).
a) Gestão executiva – avaliar e analisar a legislação local, definindo o que e onde
implantar o outsourcing.
b) Gestão da informação – definir como será o armazenamento e gestão dos dados
e informação.
c) Gestão dos chamados – definir parâmetros quanto ao tráfego e volume de
chamadas.
d) Monitoração e controle – qualidade dos sistemas, ferramentas e conteúdo das
informações.
13 Empresas que compartilham parte da operação fora do país de origem.1
14 Central de atendimento.
39
Na visão de Alvarez (1996), a terceirização de serviços tem sido uma das
ferramentas para que as empresas enfrentem essa concorrência com competitividade, podendo
ser encarada não como modismo, mas como um novo conceito de relacionamento comercial.
Nas economias contemporâneas, o sistema outsourcing, ou seja, “especialização
flexível”, termo empregado nos Estados Unidos e Europa para definir terceirização, vem se
associar aos novos modelos e técnicas de gestão participativa que primam pela “focalização”
nas atividades estratégicas da empresa e pela sua reestruturação organizacional, na busca da
redução de custos, eficiência produtiva e flexibilidade gerencial. Dessa forma, todo esse
processo requer mudanças na cultura, na mentalidade e no comportamento das partes
envolvidas para o alcance do objetivo proposto (COSTA, 1994).
Rezende (1997) concorda que a contratação de terceiros melhora a
competitividade da organização, amplia significativamente a flexibilidade técnica e
econômica e possibilita o estabelecimento de parcerias. O autor descreve alguns fatores
estruturais alavancadores do processo de terceirização:
a) pagamento do bem ou serviço quando de sua efetiva utilização;
b) cálculo econômico – ocupação apenas dos segmentos mais rentáveis dentro da
cadeia produtiva;
c) benefício dos ganhos da especialização;
d) exploração das competências centrais;
e) flexibilização da produção;
f) transformação e integração de atividades ao mercado;
g) necessidade de intensificar o uso de ativos.
Contudo, é preciso lembrar que esse mesmo processo acaba sendo deflagrador de
uma extensa gama de riscos e conflitos relativos a: dependência dos fornecedores, eventuais
40
perdas estratégicas, perda da qualidade dos produtos e serviços, perda de comprometimento,
problemas de padronização, controle e gestão, bem como o risco de substituir a relação de
reciprocidade afetiva entre empregado e empregador por uma relação exclusivamente
contratual, afetando questões relacionadas à fidelidade, confiança e produtividade
(FERNANDES et al., 2001; OLIVEIRA, 1994; REZENDE, 1997).
Outros estudos demonstram situações contraditórias em terceirizações que não
atingiram seus objetivos no que se refere à qualidade nos serviços e produtos, tampouco na
redução dos custos. O descontentamento dos trabalhadores, quando da terceirização por
empresas de trabalhos temporários, situa-se principalmente em dois pontos: baixa
remuneração e reduzidas garantias sociais (REISDORFERI, 2000).
Do ponto de vista das relações de trabalho, a flexibilização tem acarretado a
precarização acentuada das condições de trabalho, fazendo com que profissionais nos diversos
tipos de vínculos contratuais acabem aceitando salários, garantias e benefícios inferiores, com
ausência, muitas vezes, de formalização contratual. A aceitação dessas condições adversas
pode, por sua vez, ser mal interpretada por gestores quando confundidas com
“comprometimento” por parte dos trabalhadores. Daí ressalta-se a dificuldade que esse quadro
representa para o estabelecimento de um clima de confiança entre gestores e trabalhadores
(DEDECCA, 1997; OFFE, 1997; TENÓRIO, 2000).
Na análise de Novelli (2002) e destacado também no trabalho de Fernandes
(2003), além da vulnerabilidade do emprego, tem-se a impressão de que a empresa exige
adesão dos empregados sem cumprir integralmente a parte que lhe cabe nesse pacto. A falta
de investimento em capacitação e desenvolvimento; a ausência de transparência e clareza nas
expectativas de desempenho e a falta de acompanhamento e orientação ao trabalhador
reforçam essa observação.
41
Complementando tais colocações, Costa (1994) cita que entre os aspectos mais
significativos que dificultam a terceirização podem-se destacar: dificuldade de integração das
culturas do contratante e do fornecedor; risco na escolha dos parceiros (negligência e
incapacitação, inexperiência); risco da não conformidade do produto ou serviço (qualidade);
não cumprimento das cláusulas contratuais como acordadas; risco de desemprego e não
absorção da mão-de-obra na mesma proporção; reclames jurídico-trabalhistas; e confronto
sindical.
Concordando com esses aspectos, Valença e Barbosa (2002), em pesquisa
realizada em grandes organizações de Minas Gerais, constataram a presença de diversos
problemas decorrentes do processo de terceirização:
a) insatisfação na prestação do serviço pelos terceiros;
b) relacionamento deficiente entre os terceiros e os funcionários efetivos da
empresa;
c) distanciamento entre as necessidades e expectativas da empresa daquilo que
tem sido oferecido pelos terceiros;
d) dificuldade em estabelecer relação de parceria com os terceiros;
e) gasto de muito tempo e energia na gestão da rede de fornecedores e serviços
terceirizados;
f) menos capacidade técnica dos terceiros;
g) choque cultural entre os terceiros e funcionários que já trabalham na empresa;
h) relacionamento ruim entre os funcionários da empresa e os terceiros.
Quanto mais as atividades terceirizadas estiverem ligadas ao negócio da empresa,
mais devem estabelecer relações de parceria de modo a garantir a qualidade dos resultados.
Entre os objetivos da terceirização, encontram-se: mais flexibilidade administrativa, incluindo
42
a flexibilização do contrato de trabalho, redução dos custos, mais possibilidade de controle de
gestão da atividade-fim e transferência da gestão de parte da força de trabalho a terceiros
(CARVALHO NETO, 2001).
Nesse cenário, as diversas formas de terceirização e quarteirização começaram a
ser otimizadas como saídas pertinentes para enfrentamento das mudanças em curso
(VALENÇA; RODRIGUES DA SILVA, 1997). Intensificaram-se a contratação de empresas
prestadoras de serviço e a concentração das empresas centrais em suas atividades principais.
Procurou-se, assim, reduzir a dimensão das organizações (downsizing) e aumentar sua
capacidade competitiva, focando suas competências distintivas (core business, em nova
arquitetura que gera interfaces ao longo da cadeia produtiva.
Apesar dos desafios, riscos e conflitos enfrentados pelas empresas, a realidade
traduz que as organizações, no caso brasileiro, têm ampliado os processos de terceirização
como estratégia principal de economia de custos. Assim, na adoção dessa prática, torna-se
necessário estabelecer e gerenciar esse relacionamento próximo de operação dos processos
que ocorrem em várias empresas (HAGEL III, 2003).
2.3.1 Gestão da terceirização
O compartilhamento de ativos, com o conseqüente crescimento alavancado, vai
além de um simples relacionamento entre comprador e vendedor. Implica a mobilização
coordenada de recursos fornecidos por muitas empresas e que funcionam em vários níveis da
cadeia de valor. Na última década, o sistema tradicional de terceirização evoluiu para um
modelo mais estratégico, no qual a empresa terceiriza várias atividades, exceto aquelas
específicas que lhe podem gerar vantagem competitiva (FRANCESCHINI et al, 2004).
43
Investimentos específicos do fornecedor
alto
Reforçando essa idéia, pesquisa desenvolvida por Bensaou (1999) revela que o
sucesso da gestão de terceiros requer efetivo gerenciamento de um amplo portfólio de
relações entre os envolvidos – empresa central (designada pelo autor como compradores) e
terceirizadas (fornecedores), conforme apresentado no QUADRO 1.
Comprador cativoCaracterísticas do produto
• Tecnologia moderna e complexa• Pouca inovação
Características do mercado• Demanda estável com crescimento
limitado• Mercado concentrado
Características do fornecedor• Propriedade da tecnologia • Poucos fornecedores fortemente
estabilizados• Forte poder de barganha
Parceiro estratégicoCaracterísticas do produto
• Alto nível de customização, próximo àcore competence do comprador
• Baseado em nova tecnologia.Investimento de capital
Características do mercado• Forte demanda, mercado competitivo e
concentradoCaracterísticas do fornecedor
• Fornecedores de multiprodutos• Proprietário forte de tecnologia• Ativo em pesquisa e inovação
Market exchange
Características do produto• Tecnologia madura, simples, pouca
inovação e mudança• Pouca customização• Pouco investimento de capital
Características do mercado• Demanda estável ou declinante• Alta competitividade• Muitos fornecedores capazes
Características do fornecedor• Não proprietários da tecnologia• Baixo custo de transação• Pouco poder de barganha
Fornecedor cativoCaracterísticas do produto
• Tecnicamente complexo• Nova tecnologia (desenvolvimento
próprio)• Forte investimento de capital
Características do mercado• Mercado de grande crescimento,
competitivo• Poucos fornecedores qualificados
Características do fornecedor• Forte proprietária de tecnologia• Alto investimento em P&D• Forte dependência do comprador e
confiança no trato econômico
baixo Investimentos específicos do fornecedor alto
Fonte: Adaptado de Bensaou (1999).
Segundo o autor, nem todos os processos de terceirização implicam parcerias,
necessariamente e conforme se pressupõe. Existem condições específicas que justificam esse
investimento. Dependendo dos fatores-chave, como: a) o produto fornecido e sua tecnologia;
b) as condições competitivas do mercado; e c) as capacidades disponíveis dos fornecedores,
pode-se estabelecer um portfólio de relacionamentos, que vão desde a relação de troca ou
prestação de serviço à relação de parceria estratégica. Assim, as empresas devem combinar o
tipo ideal de relacionamento para os vários produtos, mercado e condições dos fornecedores e
44
Quadro 1 - Portfólio de relacionamentos entre empresa central e fornecedoras
adotar a forma apropriada de gestão para cada tipo. O fracasso da terceirização pode ser
resultado de uma decisão errada no design do tipo de parceria ou em sua gestão.
Ainda segundo o autor, para definir-se o tipo de relacionamento específico com o
fornecedor, três pontos deverão ser analisados:
a) o tipo de relacionamento deverá estar adaptado às condições do mercado,
tecnologia e competitividade do produto;
b) adoção do estilo de gestão para cada tipo de projeto;
c) a capacidade dos fornecedores disponíveis.
Torna-se importante definir-se a alternativa apropriada para conduzir diferentes
tipos de relacionamento, o que garantirá a longevidade do negócio traduzida por vantagem
competitiva. Mercados agressivos e em crescimento, com alto grau de inovação e freqüente
mudança da tecnologia exigem elevado investimento no relacionamento, com elevado grau de
cooperação mútua e estabelecimento de relacionamento de longo prazo. O modelo estratégico
de terceirização, adotado por grande número de organizações, tem demandado do comprador
e fornecedor estilo de relacionamento no formato de parceria estratégica. Nesse estágio, tanto
comprador quanto fornecedor são exigidos a investir alto no relacionamento, cultivando
reciprocidade no comprometimento, com alto nível de confiança e compartilhamento de
informações.
Na modalidade comprador cativo, a tecnologia é complexa, porém bem conhecida.
O processo possui poucas características de inovação e reduzida melhoria do produto. Os
fornecedores possuem forte poder de barganha. A demanda é estável, com limitado
crescimento do mercado. O mercado está concentrado em poucos competidores estabilizados.
Na modalidade mercado de troca, os produtos são altamente padronizados. A
tecnologia requerida é madura, com reduzido grau de inovação. O investimento e expertise
45
requeridos pela engenharia são pequenos. O mercado possui demanda estável com ligeiro
declínio. Existem muitos fornecedores capacitados, traduzindo-se em baixo poder de
barganha. O relacionamento entre fornecedor e comprador não está pautado em confiança
mútua e cooperação.
Na modalidade fornecedor cativo, os produtos possuem tecnologia complexa, com
a existência de novas funcionalidades e inovação constante, requerendo alto grau de expertise
e investimento de capital. O mercado é instável e oferece poucos competidores qualificados.
A competição é feroz em um mercado com tendência de elevado crescimento. Os
fornecedores dominam e possuem tecnologia e investem em pesquisa e desenvolvimento.
Neste formato a troca de informações é reduzida.
Alguns critérios servem, ainda, para nortear as atividades a serem terceirizadas,
segundo Franceschini et al. (2004):
a) Habilidade técnica do contratado – capacidade de gerenciar a transição para o
novo sistema de organização.
b) Custo total de compra – soma da produção do fornecedor e dos custos de
gerenciamento.
c) Impacto sobre o usuário final – nível de interação entre o contratante e o
consumidor final.
d) Relação com o negócio principal – uma atividade a ser terceirizada é
considerada de maior importância quanto mais se aproximar do negócio
principal da empresa.
Critérios, modelos e estilos de relacionamento não apenas orientarão o gestor,
como também facilitarão a relação de parceria e confiança entre compradores e fornecedores.
Entretanto, não bastam sistemas e processos bem definidos. A habilidade do gestor em lidar
46
com pessoas, em desenvolver o espírito de equipe, em fomentar o desenvolvimento
profissional, em fornecer feedback regular para os profissionais nos diversos vínculos
contratuais tornar-se-á fator chave para a gestão (FERNANDES, 2003).
As empresas terão, portanto, que desenvolver formas criativas de organização,
integrar seus diversos componentes e gerenciar os conflitos tanto no âmbito dos negócios, das
estratégias, de parceiros, quanto no que tange às relações e à gestão dos múltiplos vínculos
contratuais.
2.4 Gestão de múltiplos vínculos de trabalho
A tendência atual das empresas é adotar novas arquiteturas organizacionais, com a
flexibilização de suas estruturas, mediante parcerias e terceirização de atividades. Diante
dessas novas arquiteturas, vêm-se flexibilizando também os vínculos e contratos de trabalho
que, no passado, eram caracterizados por relações de empregos, com contratos regidos pela
Consolidação das leis trabalhistas (CLT) no Brasil.
Para Pettinger (1998), a flexibilização dos vínculos de trabalho é fruto da
combinação de diferentes contratos baseados na jornada de trabalho, na expertise do
contratado, na capacidade tecnológica da empresa e em aspectos específicos de determinadas
atividades empresariais, tornando-se possível melhor aproveitamento da força de trabalho.
Atualmente, utiliza-se a combinação de diferentes contratos, baseados na jornada
de trabalho, no conhecimento do contratado, na capacidade tecnológica da empresa e em
aspectos específicos de determinadas atividades empresariais, estabelecendo-se novas
relações de trabalho (CANÇADO et al., 2002).
47
As novas formas de organização levam à alteração das relações de trabalho e à
adoção de contratos de trabalho flexíveis entre empregados e empregadores, ampliando a
presença de subcontratados e terceirizados (FERNANDES, 2003).
Handy (199616 apud SILVA; ANTUNES, 2002) caracteriza essas novas relações
de trabalho na sua conhecida “organização em trevo”, segundo a qual os gestores terão que
gerenciar três grupos distintos de pessoas. A primeira folha desse trevo representa o núcleo de
profissionais, técnicos e trabalhadores detentores de conhecimento. Esses profissionais devem
obter salários compatíveis, benefícios adicionais e incentivos necessários à sua manutenção,
além de uma carga horária ditada pela necessidade e não pelo contrato coletivo. A segunda
folha representa os consultores, os fornecedores de serviços e outros especialistas contratados
para trabalhar em projetos específicos, remunerados por tarefa ou pelos resultados. A terceira
folha representa os funcionários temporários e de meio-expediente, contratados para efetuar
trabalhos extras ou trabalhos de menor especialização. Embora, de forma embrionária, essas
três folhas tenham sempre existido, hoje a escala e o grau de complexidade são muito
maiores. No lugar de um único tipo de vínculo de trabalho, atualmente existem vários, cada
qual com responsabilidades, expectativas e situação contratual distintas, tanto dentro quanto
fora da empresa.
Assiste-se, assim, a uma tendência das grandes empresas a diminuir o trabalho em
regime integral, por tempo indeterminado, substituindo-o por trabalhadores sem ou com
encargos sociais reduzidos, dentro do chamado cost-free labor (trabalho com custo flexível),
tipo trabalhadores temporários, com jornadas em tempo parcial, teletrabalhadores, aprendizes
e estagiários. No plano internacional, o número de cost-free labor cresce mais que o de
trabalho em tempo integral, assim como o emprego part-time, caracterizado como o emprego
de jornada em tempo parcial, em média quatro a seis horas diárias, cinco ou seis vezes por
semana (CARVALHO NETO, 2001, p.55). Ou seja, os core workers, trabalhadores em tempo
16 HANDY, Charles. A era da irracionalidade. Lisboa: Ed: CETOPO, 1996.
48
integral, com melhores salários, condições de trabalho e mais estabilidade no emprego,
considerados fundamentais pelas empresas, são em número cada vez mais reduzido.
Diversos tipos de vínculos contratuais podem ser estabelecidos com trabalhadores
de uma mesma empresa (QUADRO 2), que apresenta esses vínculos segundo a natureza do
contrato. O QUADRO 3 apresenta os vínculos segundo jornada e tempo de trabalho.
QUADRO 2
Tipos de vínculos segundo o contrato
Tipos de vínculos Conceituação
Terceirizados eQuarteirizados
Empregados de outras empresas que trabalham para a empresa-central, sob sua supervisãoindireta, sejam portadores de contratos mais ou menos formalizados – full time (jornadaem tempo integral, em média sete a oito horas diárias), part time ou flexitime (tempoparcial/flexível) – por tempo indeterminado ou determinado.
Subcontratados Terceirizados que atuam na empresa-central em regime full-time, part time ou flexitime,sob a supervisão direta do gestor dessa empresa-central, que define todos os termos docontrato individual.
Contratadosautônomos
Prestadores de serviços contratados como autônomos, free-lancers (profissional quetrabalha para diferentes empresas sem possuir vínculo com qualquer uma delas),consultores, mantendo relação individualizada com a empresa. Podem variar desde apoioadministrativo até especialistas utilizados para aumentar a performance organizacional,não sendo substitutos para expertise (conhecimento e experiência) regular, pois atuammais pontualmente.
Compartilhamen-to de tarefas
Quando um determinado posto de trabalho é dividido entre duas ou mais pessoas.
Teletrabalhador Existem diversas formas de teletrabalho, seja o empregado da própria empresa, autônomoou dono de uma micro-empresa, cujo trabalho pode ser full time, part time ou flexitime,nas seguintes condições:
� home-office (escritório em casa) – em tempo parcial ou integral, como empregado,autônomo, free-lancer, seja trabalhando distante do local de trabalho ou em casa, emtempo integral, para a empresa ou para vários clientes ou empregadores;
� pendular – alguns dias na residência e outros na sede da empresa;
� no escritório (de várias empresas ou da própria empresa) – que atendem empregadosque moram nas proximidades;
� em sistema de hotelagem – trabalhando em local a ser utilizado esporadicamente.
Fonte: Fernandes (2003, p. 48).
49
QUADRO 3
Tipos de vínculos segundo a jornada e tempo de trabalho
Tipos de vínculos Conceituação
Trabalho por tempoindeterminado
Trabalho contratado sem tempo determinado para encerrar, mais comum emtrabalhadores full-time, podendo abranger profissionais contratados direta ouindiretamente pela empresa (CARVALHO NETO, 2001).
Trabalho por tempodeterminado
Trabalho contratado com período determinado para encerrar, com prazo de início efim das atividades, podendo abranger profissionais contratados direta ouindiretamente pela empresa (SILVA; ANTUNES, 2002).
Contrato por horasanuais
Contrato que estabelece entre o indivíduo e a organização o número de horastrabalhadas (MURPHI, 1996).
Trabalho full-time Contratado por tempo em geral indeterminado, na maioria das vezes com todas asgarantias legais, melhores benefícios e condições de trabalho, incluindo saláriossuperiores. Há casos de contrato por tempo determinado (CARVALHO NETO,2001).
Trabalho part-time Contratado por tempo determinado ou indeterminado, trabalhando menos tempo doque o exigido em turno integral, geralmente com piores condições de salário etrabalho que os full-time (MURPHI, 1996).
Horário flexível Períodos compulsórios por dia, por determinados períodos ou, ainda, pordeterminados dias, permitindo que os empregados escolham o horário maisadequado, em que são mais produtivos (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000);ROBBINS, 2002).
Trabalho por turno(Shiftworking)
Situação em que o trabalhador ou grupo de trabalhadores, tendo completado umajornada normal de trabalho, é substituído por outro(s) trabalhador(es) cobrindo todo operíodo de 24 horas (PETTINGER, 1998).
Continental shifts Quando o trabalho é realizado em determinados padrões de dias pré-estabelecidos,como quatro dias de trabalho e 1 de folga, ou três dias e duas de folga(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000; PETTINGER, 1998; ROBBINS, 2002).
Twilight shifts Trabalho realizado entre 17:30h e 22:30h, propiciando conciliar interesses pessoais(PETTINGER, 1998).
Trabalho condensado Quando o trabalho é mais comprimido, em número menor de dias por semana –exemplo: 10 horas/dia por quatro dias, no lugar de 8 horas/dia por cinco dias(ROBBINS, 2002).
Hours to suit Quando as demandas do trabalho são conciliadas com a preferência de tempo dosempregados, mais livremente (PETTINGER, 1998).
FONTE: Fernandes (2003, p. 47).
A coexistência na empresa de empregados com tipos de contratos de trabalho
muito diferentes pode afetar os níveis de confiança dos trabalhadores na empresa e desta nos
trabalhadores. Diante das organizações flexíveis que contam com múltiplos vínculos
contratuais, aumentam-se as condições de vulnerabilidade dos trabalhadores (RODRIGUES,
50
CUNHA, 2000). Contribuindo para essa reflexão, Novelli (2002) salienta que o ambiente de
trabalho vem desestimulando a confiança dos empregados, o que pode gerar a cultura de
“insegurança no trabalho”.
Fernandes et al. (2001) identificam como um dos maiores desafios para o gestor de
empresas de grande porte quanto aos recursos oriundos de múltiplos vínculos contratuais o
estabelecimento de um relacionamento de confiança m
em empresas de grande porte do Brasil, no que se refere à gestão dos múltiplos vínculos de
trabalho (FERNANDES et al., 2001).
Essas discrepâncias em relação à remuneração encontram ressonância em outros
autores, como: Carvalho Neto (2001) Offe (1997), que alertam para a fragilização das
relações de trabalho a partir dos processos de flexibilização.
Diante de tantas variáveis a serem contornadas e gerenciadas, Pettinger (1998)
ressalta que as empresas e os gestores necessitam de adequada preparação para tratar de todos
esses aspectos nos diferentes vínculos contratuais.
Ulrich (1997) relata que, frente a esse cenário, novas habilidades são demandadas
do gestor:
a) capacidade de fortalecer a identidade da empresa;
b) capacidade de envolver os funcionários para atingimento dos objetivos
contratados;
c) capacidade de atuar de forma a favorecer a quebra das fronteiras
organizacionais;
d) capacidade para governar processos de mudança;
e) capacidade de envolver os funcionários na geração e manutenção de processos
de aprendizado contínuo, compartilhando com profissionais de múltiplos
vínculos.
Reforçando o que propõe Ulrich, os autores Useem e Harder (2000) apresentam quatro
competências que compõem a combinação de talentos, denominada liderança lateral. São
requeridos aos gestores que se vêem envolvidos em processos de terceirização:
52
a) pensamento estratégico – saber distinguir o que é essencial, analisando de
forma criteriosa e estratégica o que representa vantagem competitiva e o que
poderá deixar a empresa vulnerável se terceirizada;
b) negociação – assegurar-se de que os serviços prestados pelos terceiros sejam
adequados e efetivos. Implica a escolha correta do fornecedor, buscando a
adesão interna dos envolvidos e traçando cenários futuros de forma a
resguardar a empresa mediante um bom contrato, tentando os melhores
acordos;
c) governança compartilhada - após a escolha das áreas apropriadas para a
terceirização, através de avaliação estratégica, torna-se necessária a
coordenação dos múltiplos vínculos contratuais;
d) gestão da mudança – determinação para identificar e imprimir as mudanças
necessárias, administrando a resistência dos funcionários.
Embora novos parâmetros de gestão sejam apresentados, empresas e gestores
ainda estão distantes de incorporarem os múltiplos vínculos de trabalho. A maioria dos
administradores ainda repete o mesmo padrão de gestão em vigor nas décadas anteriores,
onde a estabilidade da economia, combinada à força de trabalho tradicional e com dedicação
em tempo integral, era característica dominante (GONÇALVES, 1998).
Fernandes et al. (2001) identificam como um dos maiores desafios para o gestor de
empresas de grande porte em relação aos recursos oriundos de múltiplos vínculos contratuais,
o estabelecimento de um relacionamento de confiança mútua entre os empregados da empresa
central, terceirizados e os prestadores de serviço. Com isso, amplia-se a necessidade de
alternativas capazes de gerar confiança entre os empregados e a organização, restando ao
gestor o desafio de lidar com as diferenças e integrá-las.
53
Também há que se considerar que os processos de comunicação constituem-se, por
sua vez, fator importante no engajamento desses recursos. Por meio da comunicação pode-se
alcançar a uniformidade e o entendimento dos valores e disseminação dos objetivos e metas
da organização (FERNANDES, 2003).
Sarsur et al. (2002) afirmam que a dificuldade de integração entre as culturas das
empresas centrais e terceirizadas e os prejuízos gerados à imagem da empresa e à agregação
de valor ao produto e serviço no longo prazo podem não estar sendo percebidos ou sendo
negligenciados.
Esse fato ratifica a necessidade de padronização dos serviços contratados entre
empresa central e terceirizados/prestadores de serviços, fazendo parte também do repertório
de desafios a serem enfrentados pelos gerentes, como observado na pesquisa desenvolvida por
Fernandes et al. (2001).
Bensaou (1999) e Carvalho Neto (2001) consideram que quanto mais próximas as
atividades terceirizadas estiverem do core business, maior a necessidade de estabelecerem-se
relações de parceria de modo a garantir a qualidade dos resultados.
Se, por um lado, empresas flexibilizam seus vínculos de trabalho para tornarem-se
mais competitivas mediante a focalização de sua atuação nas atividades que realmente
agregam valor, por outro lado, quando a motivação tem na redução imediata dos custos sua
única justificativa, pode-se incorrer em prejuízos empresariais nem sempre claros e visíveis
aos olhos do gestor, além de graves prejuízos sociais.
Riscos, dificuldades e desafios são mencionados por autores como Costa (1994),
Fernandes et al. (2001), Fernandes (2003) e Silva e Almeida (1997):
a) dificuldade em contar com equipe qualificada de terceiros, autônomos e
demais prestadores de serviço;
b) dificuldade em reter os trabalhadores que apresentam melhor desempenho;
54
Em pesquisa realizada por Fernandes (2003) com a aplicação de questionário a
513 executivos de grandes empresas do Brasil, esses desafios e dificuldades foram
confirmados. Em todos os aspectos da gestão de pessoas pesquisadas verificou-se que os
terceirizados, autônomos e demais prestadores de serviço revelaram médias
significativamente inferiores às dos core workers. A gestão dos terceirizados denota estar
mais fragilizada no que tange à extensão das práticas de treinamento em comparação com os
empregados. Os dados da pesquisa indicam que as grandes empresas no Brasil estão ainda
distantes da equalização das práticas e políticas de gestão de pessoas entre core workers e
terceirizados.
Há de se evidenciar que houve, nos últimos quatro anos, evolução dos aspectos de
gestão de pessoas em múltiplos vínculos de trabalho, o que revela avanço nas políticas e
práticas de gestão de pessoas nas empresas brasileiras de grande porte, conforme referencia
Fernandes e Carvalho Neto (2004). Embora seja evidente o progresso de aspectos da gestão,
percebe-se que, em alguns aspectos fundamentais, aumentou-se a distância no tratamento
concedido aos terceirizados. Essa constatação denota atraso em pontos importantes de práticas
de gestão, como: recompensa monetária pelo atingimento de metas, comprometimento com os
resultados, autonomia para decidir e compartilhamento do aprendizado. Os autores desta
pesquisa concluem que as empresas pesquisadas ainda estão longe de se revelarem preparadas
para a gestão dos profissionais em múltiplos vínculos de trabalho.
Diante da complexidade da situação, motivada por maior competitividade, as
empresas caminham com forte tendência a ampliarem a adoção de modelos flexíveis, a
exemplo da terceirização, a fim de responderem com rapidez à velocidade das mudanças.
Assim, o gestor se vê desafiado a gerenciar questões contraditórias, adversas e até paradoxais
(CALDAS et al., 2001).
56
No Brasil, historicamente, o relacionamento emocional, a camaradagem e a
informalidade estão associados a um sistema paternalista, assim como a segurança do vínculo
empregatício. Diante da flexibilização dos vínculos contratuais, questões relacionadas com
fidelidade e confiança são afetadas, pois de um parceiro se esperam impessoalidade e estrito
cumprimento de suas responsabilidades contratuais (FERNANDES, 2003).
É reservada aos gestores a responsabilidade pela obtenção de resultados por meio
de equipes diversificadas, composta de recursos de vínculos diferenciados e gerenciados por
diferentes práticas de gestão. Somado a isso, deve-se considerar o distanciamento dos gestores
em relação aos contratos firmados com esses parceiros, fragilidade nas relações e, muitas
vezes, desconhecimento do escopo de responsabilidade e conteúdo daquilo que foi contratado.
Esses desafios enriquecidos com tantas variáveis deverão ser conhecidos e compreendidos por
parte da empresa, com vista à maior compreensão do contexto e das implicações de todas as
variáveis no comportamento e desempenho dos diversos profissionais.
57
3 METODOLOGIA
3.1 Tipo de pesquisa
O objetivo geral desta pesquisa é compreender os desafios de gestão das relações
com terceirizados na prestação de serviço em uma empresa do segmento de
telecomunicações, aqui denominada ficticiamente de Telmobile.
Para tanto, optou-se por desenvolver uma pesquisa explicativa, por meio de um
estudo de caso de caráter qualitativo, realizado em uma empresa do setor de serviços do
segmento de telecomunicação. A escolha dessa empresa deveu-se ao fato de ser
representativa do segmento de telecomunicação móvel e de possuir funcionários oriundos de
diferentes vínculos contratuais em seu quadro, o que permite uma rica análise do seu
processo de terceirização e dos desafios na gestão de múltiplos vínculos.
A pesquisa explicativa tem como preocupação central identificar os fatores que
determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Esse é o tipo de pesquisa
que mais aprofunda o conhecimento da realidade porque explica a razão, o porquê das coisas
(GIL, 1999). No estudo de caso, segundo Yin (2002), colocam-se questões do tipo “como” e
“por que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se
encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em alguma situação da vida real. Tais
estratégias são, portanto, indicadas para o estudo proposto.
3.2 Unidade de análise e observação
A unidade de análise consiste-se em uma empresa do setor de serviços do
segmento de telecomunicação, aqui com o nome fictício de Telmobile. A empresa foi
58
escolhida pelo fato de abrigar em seu quadro diferentes vínculos de trabalho, entre eles o
terceirizado. Esses diferentes tipos de vínculo estão distribuídos conforme apresentado na
TAB. 1
TABELA 1
Composição do quadro de funcionários da Telmobile
Tipos de Vínculos Número de Funcionários
Efetivo 1175Terceiro 1711Temporário 69Subcontratados 198TOTAL 3153Fonte – Administração de pessoal da Telmobile (2005).
Os diferentes vínculos de trabalho são caracterizados como:
a) Efetivo: funcionário CLT com vínculo por tempo indeterminado com a
empresa central, geralmente em melhores condições de trabalho e melhores
salários (FERNANDES, 2003).
b) Terceiro: funcionário de outra empresa que trabalha para a empresa central por
tempo indeterminado, sob supervisão direta do gestor da empresa central
(SALERNO, 1995).
c) Temporário: funcionário com contrato de trabalho estabelecido entre empresa
central e contratado, com prazo de início e fim das atividades. Nesse caso, os
benefícios para os empregados, se existirem, são pré-determinados nos
contratos de trabalho (SILVA, 2001).
d) Subcontratado: funcionário sublocado, via agências, para atuar em atividades
diretas da contratante, mas com vínculo junto à contratada (SALERNO, 1995).
59
A unidade de observação é constituída pelos gestores (gerentes e coordenadores)
que possuem funcionários de diferentes vínculos de trabalho ou têm responsabilidade de
gestão das relações com terceirizados na prestação de serviço na Telmobile, na unidade a ser
pesquisada. Para a escolha dessas áreas e gestores, foram consideradas áreas que estão
relacionadas diretamente com o core business, além da acessibilidade. Foram selecionadas as
seguintes: atendimento ao cliente; fidelização de cliente; retenção de cliente; gestão de
outsourcing, cobrança; rede; tecnologia da informação: área de projetos e área de produção,
vendas consumer: grandes redes, televendas-telemarketing, revendas, financeiro e suporte a
vendas. Os diferentes tipos de vínculos presentes nessas áreas são apresentados na TAB. 2:
TABELA 2
Distribuição dos múltiplos vínculos nas diversas áreas da Telmobile
Áreas
Tipos de Vínculos
Efetivo Terceiro Temporário Subcontratrato Total %
Suporte a vendas 68 85 1 33 187 4,96%
Financeiro 14 06 02 0 22 0,58%
Gestão de outsourcing 09 1500 0 0 1509 40,03%
Vendas consumer 202 1161 0 14 1377 36,53%
Atendimento ao cliente 94 64 64 0 222 5,89%
Fidelização de cliente 18 37 0 0 55 1,46%
Retenção de cliente 80 29 0 0 109 2,89%
Cobrança 51 13 0 0 64 1,70%
Rede 78 50 0 5 133 3,53%
Tecnologia da informação 33 54 0 5 92 2,44%
Total 647 2999 67 57 3770 100%
Fonte: Administração de pessoal Telmobile (2005).
O foco da pesquisa são 17 colaboradores que ocupam posição de gerência e
supervisão desses terceiros e prestadores de serviço.
3.3 Esquema da pesquisa
60
Com base no referencial teórico, parte-se da questão central: como são gerenciadas
as relações com terceirizados na prestação serviço em uma empresa de telecomunicações?
Como fundamento para este estudo, considera-se como organização em rede um
conjunto de empresas – pessoa jurídica – reunidas para obter mais valor agregado aos produtos
e serviços, transpondo as fronteiras convencionais entre espaço físico, nicho de mercado e
limites estruturais. A rede caracteriza-se por mais flexibilidade administrativa que permite à
empresa utilizar, ao lado de sua força de trabalho permanente, um conjunto de profissionais
terceirizados em regime de contrato entre pessoas jurídicas, ou seja, entre empresas
(CÂNDIDO; ABREU, 2000; CASTELLS, 2005; LIPNACK; STAMPS, 1994; NADLER;
GERSTEIN; SHAW, 1993; PECI, 1999). São também consideradas algumas tendências
principais da empresa em rede, apontadas por Castells (1996, 1999) e Nadler, Gernstein e
Shaw (1993):
a) organização em torno do processo em detrimento da tarefa;
b) consideração da identidade estratégica como referência básica de todas as
atividades do negócio;
c) hierarquia horizontal com clara identificação da integração necessária dos
principais grupos de atividades a serem desenvolvidas;
d) gerenciamento em equipe; adequada caracterização e consideração do cliente,
do acionista e dos resultados empresariais desejados;
e) medida do desempenho focada na satisfação do cliente;
f) adequação da estrutura às características de complementaridade do patrimônio
humano disponível e recompensa com base no desempenho da equipe.
g) aproximação da relação do fornecedor e cliente;
h) foco em informação, treinamento e retreinamento.
61
i) clarificação da dinâmica de atuação dos papéis organizacionais à luz da visão
integrada de processos, para cada uma das posições-chave.
A terceirização é aqui entendida como a prática de comprar externamente produtos
e serviços necessários ao processo produtivo, auxiliando as empresas a racionalizar recursos,
redefinir operações, funcionar com estruturas mais enxutas e flexíveis, conforme proposição
de Costa (1994). A terceirização é vista como uma estratégia empresarial para que se possam
concentrar esforços e inteligência nas atividades-fim, deixando as atividades-meio a cargo de
parceiros especializados que melhor exerçam suas funções e traduzam melhores resultados
com ganhos efetivos para as duas partes. São consideradas as terceirizações de: atividade
produtiva (compra de determinados produtos e serviços de fornecedores); atividades de apoio
(para fornecimento de serviços como limpeza, manutenção, restaurante, entre outros); e a
subcontratação (sublocação de pessoas para atuarem em atividades diretas da contratante, mas
com vínculo junto à contratada) - (SALERNO, 1995).
Para se comparar e identificar o tratamento dispensado aos diversos funcionários
em função do contrato de trabalho, são tomadas como referência Costa (1994), Fernandes et
al. (2001), Fernandes (2003) e Silva e Almeida (1997), ressaltando-se os seguintes desafios:
a) contar com equipe qualificada de terceiros, autônomos e demais prestadores de
serviço;
b) reter os trabalhadores que apresentam melhor desempenho;
c) aos gestores, diante da não interferência direta na perspectiva de carreira e
diante do acesso à promoção e ao treinamento dos profissionais nos múltiplos
tipos de vínculos contratuais;
62
da empresas e dos gestores mais compreensão do contexto e melhor entendimento do impacto
das práticas de gestão no comportamento e no desempenho dos diversos profissionais.
Essas diversas referências constituíram a base para um modelo de pesquisa que
norteou o levantamento e a análise dos dados do estudo de caso (FIG. 3).
Gerenciamento dos recursos�Distribuição e gestão das metas
�Feedback quanto a desempenho e
resultado
�Treinamento & desenvolvimento
�Processo de comunicação
�Compartilhamento de informação
�Remuneração & benefícios
�Promoção & carreira
�Participação
�Comprometimento e cooperação
�Grau de autonomia
�Tomada de decisão
�Desejo de pertencimento
�Cumprimento normas e procedimentos
�Qualidade do serviço
�Posição de liderança /cargos
estratégicos
TIPOS DE VÍNCULO
Efetivo
Temporário
Subcontratado
FIGURA 3 - Modelo de pesquisa.
diversos, manuais da empresa, procedimentos, políticas de recursos humanos, orçamento de
pessoal e estrutura de cargos e site da empresa.
Os diversos tipos de vínculos de trabalho existentes na Telmobile foram analisados
a partir de documentos específicos, o orçamento de pessoal e a estrutura de cargos.
Para identificar e comparar os desafios enfrentados na gestão dos múltiplos vínculos
– terceiros e efetivos – foi realizado, inicialmente, um grupo focal com oito gestores escolhidos
(APÊNDICE A). A seleção dos entrevistados obedeceu aos seguintes critérios: acessibilidade,
representatividade das áreas de negócio em que existem pessoas de diferentes vínculos,
distribuição por sexo e tempo de experiência profissional. Essa etapa objetivou validar e
enriquecer o roteiro de entrevista.
O focus group (grupo focal) é uma modalidade de pesquisa qualitativa que
consiste na investigação das percepções de vários grupos de entrevistados. Valoriza as
interações sociais, a troca de idéias e as experiências compartilhadas por um grupo. É
particularmente útil nas abordagens de pesquisas exploratórias, revelando características,
padrões de comportamento, imagens, conceitos, tendências e atitudes dos entrevistados
(MALHOTRA, 2001).
McDaniel e Gates (2003) mencionam que essa técnica consiste na reunião de um
grupo de pessoas (oito a 12) para discussão de um tema comum a todos os participantes. A
coordenação da reunião fica a cargo do moderador, que apresenta aos participantes, a partir de
um roteiro tópico e flexível, aspectos que devem ser avaliados. Dessa forma, é possível
conhecer atitudes e opiniões referentes ao assunto em pauta, possibilitando ao pesquisador a
abertura para desenvolver pensamentos e conceitos que entrevistas e questionários
estruturados não conseguiriam.
As principais características do focus group são o envolvimento das pessoas, a
homogeneidade dos participantes, no que diz respeito aos aspectos e interesses da pesquisa, a
65
geração de dados novos, a natureza qualitativa e a discussão focada no objetivo da pesquisa
(MALHOTRA, 2001).
Foram também realizadas entrevistas em profundidade com 17 gestores (14
coordenadores e três gerentes) responsáveis pelas áreas selecionadas. As entrevistas foram
realizadas individualmente, no próprio local de trabalho do gestor e conduzidas pela autora
deste estudo, seguindo o roteiro apresentado no APÊNDICE B, com questões comuns a todos
os gestores. As respostas foram registradas por meio de anotações sistematizadas para cada
categoria estabelecida. O grupo de gestores foi organizado em três subgrupos:
a) gerencia processos e pessoas com vínculo terceirizado;
b) gerencia processos terceirizados;
c) gerencia pessoas com vínculo terceirizado.
A técnica de entrevista, mesmo sem obedecer a uma estrutura formal,
preestabelecida, permite ao pesquisador a utilização de um roteiro, com os principais tópicos
relativos ao assunto da pesquisa (ANDRADE, 2002). Yin (2002) ressalta que a opção por
entrevistas justifica-se por constituírem fonte essencial de evidências para os estudos de caso,
sendo que as informações devem ser registradas e interpretadas pelos olhos de entrevistadores
específicos e respondentes bem informados, seguindo o modelo de análise proposto.
A entrevista em profundidade, segundo Malhotra (2001, p.163), “é uma entrevista
não estruturada, direta, pessoal, em que um único respondente é testado por um entrevistador
altamente treinado, para descobrir motivações, crenças, atitudes e sensações subjacentes sobre
um tópico”. Na medida em que “a entrevista se desenvolve, o entrevistador investiga as
respostas e as usa como base para fazer perguntas adicionais” (McDANIEL; GATES, 2003,
p.143).
66
Além disso, houve a observação participante, haja vista que a pesquisadora é
funcionária da empresa em estudo. Segundo Marconi e Lakatos (1999, p.194), a observação
participante “consiste na participação real do pesquisador com a comunidade ou grupo. Fica
tão próximo quanto um membro do grupo que está estudando e participa das atividades
normais deste”. Já Gil (1999) relata que a observação participante consiste na participação
real do conhecimento na vida da comunidade, grupo ou de uma situação determinada,
podendo assumir duas formas distintas:
a) natural - quando o observador pertence à mesma comunidade ou grupo que
investiga. Esta é a situação deste estudo, devido ao fato de a autora ser
funcionária da Telmobile;
b) artificial - quando o observador se integra ao grupo com o objetivo de realizar
a investigação.
Reconhece-se que a observação participante apresenta, em relação às outras
modalidades de observação, algumas vantagens e desvantagens. As principais vantagens
relacionam-se com a facilidade e rápido acesso a dados. As desvantagens referem-se
especialmente às restrições determinadas pelo duplo papel de pesquisador e de membro do
grupo, devendo-se observar certo distanciamento a fim de se evitar viés na obtenção e análise
dos dados (GIL, 1999).
Considera-se aspecto de favorabilidade o fato de a autora deste estudo pertencer ao
quadro de funcionários da empresa em estudo, o que permite acesso mais rápido no
levantamento dos dados secundários, na realização do grupo focus e das entrevistas. Em
contrapartida, consideram-se elemento de risco o envolvimento da pesquisadora e a visão
tendenciosa devida à sua inserção no ambiente organizacional. Entretanto, acredita-se que o
referencial teórico e modelo de análise construído são de vital importância no sentido de se
67
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Neste capítulo são apresentados e discutidos os dados referentes à análise da
gestão das relações com terceirizados na prestação de serviço, a partir das variáveis definidas
no modelo de pesquisa:
a) Questões gerais sobre o processo de terceirização. Buscou-se compreender,
entre outros aspectos, o nível de participação na tomada de decisão em adotar a
terceirização.
b) Os desafios de gestão das relações com terceirizados a partir das práticas:
seleção do terceirizado e empresa contratada, treinamento, remuneração
(salário e benefícios), carreira, desempenho, processo de comunicação,
distribuição e gestão de metas e participação em eventos e comemorações da
empresa.
c) A percepção do gestor quanto ao nível de comprometimento, cooperação,
compartilhamento de informação, autonomia, qualidade do serviço, rigor no
cumprimento de normas e procedimentos, desejo de pertencimento à estrutura
da empresa central pelos recursos terceirizados.
4.1 Caracterização da Telmobile como uma organização em rede1718
A Telmobile faz parte de grupo multinacional que possui cerca de 42 milhões de
clientes na Europa e América do Sul, assegurando supremacia no mercado europeu em seu
segmento. A empresa possui pioneirismo tecnológico e inovação, com lançamento de serviços
17 As informações relativas à Telmobile foram extraídas do site e de documentos da empresa e de entrevistas comseus funcionários.
69
multimídia (MMS) e domínio da tecnologia GSM (Global System Móbile)18.19 Em meados da
década de 90, a Telmobile iniciou suas operações no Brasil após a compra da licença da banda
B. Para efeito deste estudo, em função da acessibilidade, será focada a Telmobile com atuação
no estado de Minas Gerais.
A Telmobile iniciou suas operações investindo na estruturação de sua tecnologia
de rede, ou seja, na infra-estrutura básica necessária para dar suporte sua operação de
telefonia celular. A área de rede é fundamental no início da atividade de uma empresa do
segmento de telecomunicação móvel. A área comercial foi organizada voltada para a
estratégia de mostrar visibilidade para o mercado. O foco da empresa foi investir em lojas
próprias. Simultaneamente, para garantir capilaridade e volume, estruturou-se em parcerias
com revendas e grandes redes de varejo. A estrutura de atendimento absorvia apenas recursos
próprios, com duas células de atendimento: pessoa física e pessoa jurídica. Toda a estrutura de
suporte a vendas e tecnologia da informação encontrava-se organizada com recursos próprios.
Inserida em um mercado altamente desafiador, dinâmico, competitivo e instável, a
Telmobile, ao longo do tempo, precisou redefinir sua estratégia e se ajustar, buscando
combinar volume e qualidade. A variável custo passou também a ser prioridade, sendo o
orçamento cada vez mais controlado e enxuto.
Do ponto de vista de atendimento, estabelecer um gerenciamento de
relacionamento com o cliente tornou-se realidade. Para tanto, foram criadas as células de
fidelização e retenção ao cliente. Com o intuito de minimizar as perdas de receita, a célula de
habilidades–cobrança também foi estruturada.
Atualmente, a estratégia de sustentabilidade do negócio encontra-se ancorada na
satisfação e fidelização dos clientes, com ampliação da base de clientes nos segmentos
rentáveis e estratégicos (alto valor). A Telmobile tem como visão, para a qual vem
canalizando todos os esforços, assegurar liderança em crescimento dentro do seu segmento
18 Sistema móvel global.
70
com o foco em excelência no atendimento ao cliente. A variável custo, por meio da
otimização do uso da capacidade instalada e dos custos de aquisição e retenção de clientes,
torna-se importante e necessária na sua gestão.
A exemplo da matriz, a Telmobile incorporou a diretriz estratégica do grupo
controlador de rigoroso controle de custo fixo. A opção pela terceirização baseou-se, segundo
a totalidade dos entrevistados, no desdobramento do modelo para as operações no Brasil e
fundamentalmente na redução de custo com o conseqüente controle do headcount (recursos
efetivos) e adaptação da estrutura para fazer frente à oscilação da demanda e competitividade
do mercado. Essa visão unânime dos entrevistados corrobora as observações de Costa (1994),
Faria (1994), Rezende (1997) e Sá et al. (1997) de que a terceirização ganha importância num
momento em que as empresas precisam, inicialmente, racionalizar recursos, redefinir suas
operações e funcionar com estruturas mais enxutas e flexíveis. À medida que o orçamento de
pessoal tornava-se escasso, a terceirização foi introduzida com a contratação de recursos
terceirizados – subcontratação. Esse processo estendeu-se para as áreas de suporte
administrativo. Já nas áreas de contato direto com o cliente – central de atendimento e lojas
próprias, toda a estrutura era arcada por recursos próprios.
As atividades consideradas não essenciais ao seu negócio principal (portaria,
transporte, segurança patrimonial, conservação e limpeza, help desk19)20foram terceirizadas.
Isso é confirmado pelas observações de Costa (1994), Faria (1994), Oliveira e Santos (2000) e
Salerno (1995), que pontuam que, com a terceirização, a empresa concentra-se no seu
negócio, naquilo que é capaz de fazer melhor, com competitividade e mais produtividade. As
tarefas secundárias e auxiliares são realizadas por empresas que se especializaram de maneira
mais racional e com mais baixo custo.
Desde o início de sua operação, a Telmobile tinha como estratégia o
estabelecimento de parcerias, através de revendas, para garantir capilaridade e ampliar volume
219 Suporte de atendimento.
71
de vendas. Optou por terceirizar processos e atividades que, embora representem importância
para o seu core business, sustentam uma combinação de variáveis, como: necessidade de
baixo expertise, oferta de fornecedores no mercado e baixo risco para o negócio. Foram
também terceirizados processos que implicam conhecimento técnico específico, mas que
favorecem a empresa, reduzindo custo fixo devido à flexibilidade na utilização desses
recursos, quando necessário.
A Telmobile, como uma empresa de serviço que tem como negócio principal o
atendimento, organiza-se em áreas que ocupam posição de contato direto com o cliente, seja
de forma ativa (vendas) ou retaguarda (Central de Relacionamento com o Cliente). Nesse
conceito, as demais áreas ocupam posição intermediária, dando suporte ao processo
comercial. Atualmente, organiza-se em torno das gerências de vendas consumer (varejo) e
vendas business (corporativo), relacionamento com cliente, marketing, recarga, suporte a
vendas, rede, tecnologia da informação; e das gerências de suporte: assuntos corporativos,
segurança corporativa, financeiro, recursos humanos, suprimentos e logística, jurídico e
planejamento comercial. A FIG. 04 apresenta o organograma da Telmobile.
72
FIGURA 4 – Organograma da Telmobile.
Fonte – Desenvolvimento organizacional Telmobile (2005).
Legenda:
Conforme apresentado na FIG. 4, a pesquisa foi realizada com as gerências:
financeiro, rede, consumer, suporte a vendas, relacionamento com o cliente e tecnologia da
informação, onde existe presença mais significativa de processos de terceirização de recursos
e processos – prestadores de serviço. Optou-se por concentrar o estudo nas seguintes áreas,
diretamente ligadas ao core business e de grande impacto no resultado da empresa:
a) Vendas varejo: grandes redes, revendas, telemarketing e televendas.
b) Relacionamento com o cliente: atendimento ao cliente consumer (pessoa
física), retenção e fidelização consumer e gestão de outsourcing e habilidades.
c) Tecnologia da informação: projetos e suporte técnico.
d) Rede: operação e manutenção de campo.
73
Gerências participantes pesquisa
Demais gerências da Telmobile
e) Suporte a vendas: Help desk comercial (suporte a rede de vendas varejo) e
Back Office (suporte ao segmento de vendas corporativo).
f) Financeiro.
A gerência de vendas consumer - varejo - está organizada com pessoas de vínculo
efetivo e parceiros (terceiros), conforme apresentado no QUADRO 4.
QUADRO 4
Segmentação dos canais de vendas x composição de recursos
Canal Segmentação Composição Recursos Consumer Pessoa física Próprios/Terceiros
Canais Especiais(telemarketing/Televendas
Cliente médio e baixo valor 5% próprios
95% terceiros
Lojas próprias Cliente pós-pago e pré-pago alto uso 100% próprios
Revendas Cliente pós-pago e pré-pago alto uso 100% parceiros terceiros
Grandes redes de varejo Cliente pré-pago baixo uso 100% promotores terceirosFonte: Gerência de Vendas Telmobile (2005).
Um dos pilares estratégicos da organização em estudo, dentro da perspectiva de
mercado, é ampliar a base de clientes nos segmentos rentáveis e estratégicos, fidelizando e
retendo a base de clientes. Assim, em alguns canais de venda, o foco é vender para cliente de
alto valor de uso, investindo-se na composição da estrutura organizacional em recursos
próprios (canal direto) e em terceiros nas revendas (canal indireto). O canal de vendas – lojas
próprias – tem na sua estrutura recursos próprios, sendo de responsabilidade da Telmobile
(empresa central) os processos de seleção, contratação, treinamento e remuneração.
O canal revendas possui recursos próprios nos cargos: coordenador, supervisores
regionais e consultores de vendas varejo. Cabe a esses recursos próprios a responsabilidade
pela gestão de toda a rede de parceiros, proprietários das revendas, distribuídas em todo o
74
estado de Minas Gerais. A Telmobile responsabiliza-se pelo treinamento da força de vendas,
ficando sob a responsabilidade da rede de parceiros a seleção, contratação e remuneração
desses recursos.
O canal grandes redes de varejo possui em sua composição recursos próprios nas
funções de coordenação e consultores de vendas varejo. A esses recursos cabe a
responsabilidade de gerir o contrato do parceiro terceirizado – líder –, monitorando a
qualidade do serviço prestado pelos promotores de vendas e o atingimento das metas de
vendas. O parceiro responsabiliza-se pelos processos de: seleção, contratação e remuneração.
A Telmobile responsabiliza-se pelo treinamento dos promotores.
No canal especial – televendas e telemarketing –, todo o processo de
teleagendamento, realização da oferta e fechamento da venda é realizado por parceiro
terceirizado (a empresa A&C). Fica também sob responsabilidade do parceiro terceirizado dar
suporte à atividade de tratamento dos contratos dos processos vendidos. Aos gestores da
Telmobile cabe o papel de monitorar o processo e controlar os resultados. Todo o processo de
seleção, contratação, treinamento e remuneração são de responsabilidade do parceiro
terceirizado. É atribuição da Telmobile capacitar os instrutores de treinamento do parceiro
acerca dos processos e oferta da empresa.
Essa realidade é percebida como desafiadora por alguns entrevistados ligados
diretamente a essas áreas de negócio, no tocante a coordenar e garantir o mesmo resultado de
volume e qualidade de venda através de recursos concentrados, algumas vezes integralmente,
nas mãos de parceiros diferenciados.
Com o foco de retaguarda, a Central de Relacionamento com o Cliente tem
importância vital e tem como atributo principal assumir todo o atendimento ao cliente,
evitando que este, uma vez insatisfeito, deixe a empresa.
75
TMS), os processos de seleção, contratação, remuneração e treinamento ficam sob a
responsabilidade dos parceiros terceirizados. Cabe à Telmobile a capacitação dos
multiplicadores dos parceiros terceirizados para que eles se responsabilizem pela capacitação
e atualização.
As demais áreas respaldam a área comercial (vendas e Central de Relacionamento
com o Cliente). Ocupa papel importante a gerência de tecnologia de rede, que se organiza em
áreas de: acesso à rede, infra-estrutura e gestão da rede. A adoção da estratégia de
terceirização foi concentrada na gerência de gestão de rede. Nas demais áreas, a estrutura
comporta apenas recursos efetivos, conforme apresentado na FIG. 6.
FIGURA 6 – Estrutura da gerência de gestão de rede.
Fonte: Desenvolvimento Organizacional Telmobile (2005).
Na gerência de gestão de rede, a estratégia foi terceirizar tudo aquilo que exige
nível baixo de conhecimento, aliado à oferta de fornecedores no mercado. O risco que o
processo representa para o negócio também foi considerado. A gerência está estruturada nas
áreas:
a) Comutação: (recursos próprios). Alto grau de expertise requerido, reduzida
oferta de fornecedores no mercado e processo com alto grau de risco para o
negócio.
Gerência de Gestão de Rede
Comutação100%
RecursosPróprios
TransmissãoPróprios – 10Terceiros – 30
Manutenção Civil100%
RecursosPróprios
Alarme100%
RecursosPróprios
b) Manutenção de campo: gestão da força de campo e tratamento de falhas em
campo (recursos terceirizados). Processos que requerem relativo ou baixo grau
de expertise, alta oferta de fornecedores no mercado e relativo risco para o
negócio.
c) Manutenção civil: processo com forte impacto para o negócio. Recebe suporte
de equipe de recursos próprios.
d) Alarme: processo com forte impacto para o negócio. Recebe suporte de equipe
de recursos próprios;
e) Sistemas: processo que exige know how específico. Composta de recursos
próprios.
f) Qualidade: processo que permeia todas as áreas, com o foco na garantia da
qualidade e efetividade de toda a rede. Estrutura totalmente composta por
recursos próprios.
Aos recursos próprios (coordenadores e especialistas) da Telmobile (empresa
central) cabe a responsabilidade pela gestão e controle dos resultados do parceiro terceirizado.
As práticas de seleção, contratação, treinamento e remuneração ficam também sob sua
responsabilidade. Devido ao teor técnico da atividade, é reservada ao prestador de serviço a
gestão de todo o processo de capacitação e atualização constante dos recursos terceiros
envolvidos com o processo.
Uma eficiente área de sistemas é de vital importância para respaldar todo o banco
de dados, contendo informações da base de clientes em uma empresa do segmento de
telecomunicações. Para tanto, a gerência de tecnologia de informação
FIGURA 7 – Estrutura da gerência de tecnologia da informação.
Fonte – Desenvolvimento organizacional Telmobile (2005).
Concentrando a atenção nas áreas de projeto e produção, pelo fato de abrigar em
sua estrutura recursos próprios e terceiros, além do fator acessibilidade, tanto a gerência de
projetos como a gerência de produção têm seus processos amparados por recursos próprios,
por terceiros e por processos terceirizados realizados por prestadores de serviço. Os processos
de help desk são realizados pelo parceiro terceirizado. Embora haja compartilhamento do
espaço físico, toda a responsabilidade pelos processos de recrutamento, contratação,
treinamento e remuneração são do parceiro terceirizado. De igual forma acontece com os
terceiros–consultores, sendo muito deles pessoas jurídicas (PJ).
Devido ao conceito que a área de vendas trabalha, comum no segmento de
telecomunicações, os processos realizados pela rede de parceiros, quer seja venda presencial
por revendas e grandes redes ou pelo telefone telemarketing e televendas, encontram recursos
na gerência de suporte a vendas por meio da área help desk comercial. Dessa forma, essa área
se organiza com estrutura de recursos próprios e de terceiros a partir de um prestador de
serviço (FIG. 8).
Gerência de Tecnologia da Informação
Projetos de SistemasPróprios – 16Terceiros – 18
Suporte TécnicoPróprios – 14Terceiros – 01
ProduçãoPróprios – 18Terceiros – 50
Planejamento e Controle100%
Recursos Próprios
79
FIGURA 8 – Estrutura da gerência de suporte a vendas.
Fonte – Desenvolvimento Organizacional Telmobile (2005).
Fica sob a responsabilidade dos recursos próprios coordenar a operação com vistas
ao atingimento dos resultados acordados. Os processos de seleção, contratação e remuneração
ficam sob a responsabilidade do parceiro terceirizado–líder, ficando a Telmobile com a
incumbência do treinamento (formação e atualização).
A gerência financeira está estruturada nas áreas de planejamento/orçamento e
fiscal. A área de planejamento e orçamento é composta por recursos próprios e tem como um
dos principais objetivos a garantia do cumprimento do orçamento, meta compartilhada por
todas as gerências da Telmobile. A área fiscal possui, entre outras atribuições, a manutenção e
controle do fluxo de contas – a pagar e receber. Esse processo tem suporte de recursos
próprios e de terceiros, conforme apresentado na FIG. 9.
Gerência de Suporte a Vendas
FIGURA 10 – Caracterização da Telmobile como empresa em rede.
Fonte: elaborado pela autora.
Assim, pode-se concluir que a forma da Telmobile se estruturar está de acordo
com a tendência de estruturação das organizações em rede, nas quais se observa um crescente
processo de externalização das atividades anteriormente desenvolvidas pela própria
organização, confirmando as proposições de Cançado et al. (2002), Fernandes et al. (2001),
Fernandes (2003), Lawler e Galbraith (1995) e outros.
A estratégia de terceirização adotada pela Telmobile foi a de concentrar esforços e
inteligência nas atividades-fim, deixando as atividades-meio a cargo de parceiros/recursos
especializados que melhor exerçam suas funções e que traduzam melhores resultados com
82
ganhos efetivos para as partes, conforme proposto por Costa (1994). A empresa buscou
aumentar vantagens competitivas, melhorar a produtividade e reduzir custos, conforme
observado por Pagnoncelli (1997), enfrentando a concorrência com competividade
(ALVAREZ, 1996). A principal vantagem da estrutura em rede buscada pela Telmobile é
proporcionar agilidade à organização, permitindo que se reaja de forma rápida e criativa às
variáveis de mercado, concentrando-se nas atividades e processos que garantam vantagem
competitiva e redução de custo fixo.
Dessa forma, a Telmobile caracteriza-se como empresa-mãe ou empresa central,
com relacionamento de parceria com empresas fornecedoras, de menor porte, cuja
organização se dá em torno de processos, sendo a hierarquia horizontalizada e a avaliação de
desempenho dos parceiros baseada na satisfação dos clientes, conforme demonstraram
Castells (2005), Lipnack e Stamp (1994) e Nadler, Gerstein e Shaw (1993)..
Observa-se também na Telmobile a estratégia de flexibilidade administrativa que
permite à empresa utilizar, ao lado de sua força de trabalho permanente, um conjunto de
profissionais terceirizados, em regime de contrato entre pessoas jurídicas, ou seja, entre
empresas (CANÇADO et al, 2002; CÂNDIDO; ABREU, 2000; CASTELLS, 2005; PECI,
1999). Assim, pode-se evocar a estrutura da organização em trevo, proposta por Handy
(1996), na qual os gestores têm que gerenciar três grupos distintos de pessoas: o núcleo de
profissionais, técnicos e trabalhadores detentores de conhecimento; os consultores, os
fornecedores de serviços e outros especialistas contratados para trabalhar em projetos
específicos, remunerados por tarefa ou pelos resultados; e os funcionários temporários e de
meio-expediente, contratados para efetuar trabalhos extras ou trabalhos que exigem
especialização. Na Telmobile, essa realidade se confirma na medida em que se vislumbram,
dentro da mesma área, recursos de diferentes vínculos contratuais envolvidos em processos
distintos.
83
Essa situação remete e confirma o desafio dos gestores na gestão desse variado
grupo de profissionais.
4.2 Desafios na gestão da relação com terceirizados207
4.2.1 Questões gerais da terceirização
O grau/nível de terceirização dos serviços/processos no setor gerenciado depende
da área. Segundo entrevistados da gerência de rede:
25% dos processos existentes na gerência de operação e manutenção de campoforam terceirizados. Ou seja, os processos ligados à manutenção de campo:recuperação de defeitos, manutenção preditiva e implementação de site”. Para ofinanceiro, “45% dos processos de contas a pagar e tratamento das notas fiscaispara provisionamento são terceirizados”. No suporte a vendas, “90% dos processosestão nas mãos de terceiros” (Entrevistado).
Nos processos tecnologia da informação (TI), existem situações distintas. Nas
atividades ligadas ao suporte ao usuário interno, 100% dos processos são terceirizados. Já nas
atividades de projeto, nos processos de desenvolvimento, 50% dos recursos são terceirizados.
Na Central de Relacionamento com o Cliente (CRC), 90% dos processos de
atendimento são terceirizados, distribuídos entre parceiros diferentes. De acordo com
depoimentos de entrevistados da CRC: [...]“Hoje todos os processos ligados a oferta,
migração, atendimento e fidelização estão terceirizados”. “Em função do alto turn-over,
possuímos também recursos terceiros, na condição de mão-de-obra temporária, como forma
de controlar esse índice”.
A Telmobile lança mão da terceirização na área de vendas para conjugar
velocidade com capilaridade. Dessa forma, 100% dos processos são realizados por terceiros.
720 Dados extraídos a partir das entrevistas com gestores e coordenadores e do Focus Group.
84
Assim, a opção pela redução de custo conjugado com a incorporação de know how
foi uma das estratégias adotadas, buscando melhorar a flexibilidade técnica e econômica da
empresa, conforme preconizado por Rezende (1997) e Segala (1994). Os seguintes
depoimentos ilustram essa situação: “Vejo como vantagem a rapidez na alocação do recurso
capacitado em determinada competência. A contratatação do terceiro é muito mais rápida e
traz economia para a empresa, pois não tem custo com seleção desse profissional” ou:
“algumas vezes, inclusive, ocorre de recursos terceiros possuir um conhecimento maior”.
As estratégias de terceirização adotadas parecem ser compatíveis com a
perspectiva citada por Fernandes (2003), que lembra que formação de redes como resposta
aos novos desafios do ambiente de negócios mais competitivo parece ser adequada por sua
capacidade de criar um jogo de equipe com mais participação dos diversos níveis. E que isso
assegura inovações mais rápidas em toda a cadeia produtiva, menores riscos e menores custos
de reestruturação frente à necessidade de mudanças.
Observa-se, assim, que o ambiente cada vez mais complexo, o ritmo acelerado dos
novos conhecimentos e a velocidade da mudança são forças que tornam obsoletas as soluções
tradicionais da empresa simples. As atividades mudam mais depressa do que a capacidade de
adaptação dessas organizações, tornando as soluções tradicionais menos eficientes. Assim, as
organizações e especificamente a Telmobile são levadas em direção ao formato de
organização em rede, em busca de se adequar a esse ambiente e garantir níveis de
competitividade necessários (CANDIDO; ABREU, 2000; NADLER; GERSTEIN; SHAW,
1993; PECI, 1999; VILELLA, 2005).
Em relação aos fatores determinantes para a decisão de adotar a estratégia de
terceirização, para todos os entrevistados o principal foi a redução do custo fixo com
automática redução de recursos próprios – headcount.
85
Verificou-se que existiu um alinhamento de respostas por parte do grupo de
gestores de uma mesma área. Os entrevistados da área comercial atrelam, também, a adoção
da terceirização à necessidade de garantia da capilaridade e incremento do volume de vendas.
Já para os entrevistados do CRC, o modelo de negócio definido pela matriz aliado
à facilidade de flexibilidade da operação para fazer frente à oscilação da demanda e o elevado
turn-over se colocam entre as principais razões.
Para os entrevistados da TI, além da necessidade de limitação de headcount como
forma de redução de custo fixo, a terceirização foi uma alternativa para alocação de recursos
com know how específico para responder à ampliação da empresa e da demanda. A
determinação de fornecedores de desenvolvimento de sistemas pela matriz apresenta-se como
outro motivo. Um ponto peculiar detectado por todos os entrevistados desse grupo é o
reconhecimento positivo quanto à terceirização de processos, manifestado em alguns
depoimentos: “A contratação de serviços é essencial para a TI”; “Aceita-se e entende-se
como normal a terceirização dos processos”.
Para a área de rede, pode-se perceber que as razões derivam da necessidade de dar
foco ao negócio, transferindo para o parceiro terceirizado as atividades que demandam baixo
conhecimento e experiência. Pode-se constatar também a necessidade de padronização dos
processos, buscando um alinhamento com as demais unidades de negócio da Telmobile, com
vista ao ajuste de preço e conseqüente ganho de escala.
Já para a área de suporte a vendas, a razão manifestada pelo grupo deve-se à
necessidade de facilitar e minimizar o controle. Para o financeiro, a razão atribuiu-se-se
exclusivamente à limitação de recurso efetivo – headcount.
Comprova-se que a Telmobile vem utilizando a terceirização como forma de
redução de custos aliada à busca por mais flexibilidade em face da realidade do mercado de
trabalho. A combinação de objetivos econômicos (redução de custo) e objetivos
86
organizacionais (aumento da flexibilidade) tornam-se elementos importantes para garantir
competitividade. Concentrar-se nas atividades essenciais e entregar para parceiros atividades
que estes podem fazer melhor tem sido uma das estratégias adotadas pela empresa para
efetivar o enxugamento das estruturas de modo a tornarem-se mais eficazes e eficientes,
comprovando o que atestam diversos autores (SILVA; ALMEIDA, 1997; COSTA, 1994;
REISDORFER, 2000; SÁ et al.(1997; SEGALA, 1994, entre outros).
Em relação à participação no processo de decisão de terceirização, no que refere-se
à definição e escolha do parceiro terceirizado, todos os entrevistados manifestaram que essa
definição acontece em nível estratégico. Segundo alguns entrevistados da CRC e de TI, alguns
contratos são fechados em âmbito nacional e até internacional. Cabe aos gestores o papel da
gestão da operação, ou seja: seleção dos recursos, desdobramento de metas, acompanhamento
e feedback. Os entrevistados da área comercial (Grandes redes, revendas e televendas) e
suporte a vendas declararam ter autonomia na definição e escolha do parceiro, embora o
mercado limite essa oferta, tornando reduzidas as opções. Já para os entrevistados da área de
rede, a definição do parceiro foi tomada em nível estratégico, sendo que o critério deveu-se
exclusivamente às questões técnicas. Os entrevistados do financeiro percebem autonomia na
seleção dos recursos subcontratados.
Para a grande parte dos entrevistados, essa participação vinculou-se mais aos
aspectos de gestão da operação, escolha dos terceiros e gestão da equipe com vistas a garantir
resultados. Segundo a fala de um dos entrevistados, “a decisão pela terceirização foi definida
numa esfera mais estratégica, a minha autonomia está no âmbito da gestão da operação”.
Diante dos dados extraídos nos documentos consultados e da análise das
entrevistas, nota-se que ocorre o envolvimento de gestores das áreas com escopo mais técnico
nos processos de terceirização, em função do conhecimento do negócio e disponibilidade de
fornecedores capacitados e qualificados no mercado. A fala de um dos entrevistados reforça
87
Assim, pode-se concluir que no compartilhamento de valores de muitos parceiros,
cada qual com sua cultura e valores específicos, torna-se desafiador garantir a coerência e a
adesão aos valores da contratante. Há de se observar que, por sua vez, também a contratante
tem dificuldades em termos de foco e de transparência em relação aos seus próprios valores.
Diante da declaração de todos os entrevistados, deduz-se que na Telmobile, apesar
de um dos principais valores ser o foco no cliente, as situações vivenciadas na prática não
traduzem essa intenção. Uma das principais motivações para a adoção da terceirização pela
empresa foi a questão da redução do custo, o que, em algumas situações, compromete a
qualidade do serviço. Por outro lado, a terceirização levou à maior proximidade com o cliente,
na medida em que permitiu mais flexibilidade da estrutura. Entretanto, a não participação dos
gestores em etapas importantes do processo de decisão compromete o conhecimento de
variáveis que certamente contribuem para ampliar a visão sistêmica. Percebe-se nos
depoimentos que o conhecimento restringe-se às suas respectivas áreas de atuação.
Independentemente de seu escopo de atuação, para que seja instaurada a cultura da qualidade,
todos deverão estar conectados com esse princípio.
Respaldado nas considerações de Costa (1994), a Telmobile terá que trabalhar no
sentido de se aproximar do parceiro, investindo no alinhamento e integração de suas
respectivas culturas para garantir resultado.
4.2.2 Gestão
Em relação ao acompanhamento dos processos terceirizados e métodos de gestão,
distribuição e gestão das metas, feedback quanto ao desempenho e resultado , todos os
entrevistados afirmam que existe, embora haja diferenciação no nível de gestão de alguns
processos em detrimento de outros. Na Central de Relacionamento com o Cliente, o processo
89
de distribuição de metas e a cultura de feedback estão em fase de construção. Uma área
específica com o foco na gestão dos parceiros terceirizados foi criada e, embora a qualidade
seja considerada prioridade, os entrevistados afirmam que os parceiros terceirizados são
focados apenas em quantidade e ainda não existem sistemas e processos capazes de garantir
desdobramento e controle de metas de forma eficiente e eficaz. Um dos entrevistados afirmou
que “os parceiros têm clareza quantitativamente e não qualitativamente do que é esperado
deles”, havendo dificuldade e fragilidade de se exigirem metas qualitativas por parte da
contratante. Apesar de esse processo ser incipiente, os parceiros terceirizados já recebem
reporte diário das improcedências ocorridas, apontadas pela monitoria realizada pela
contratante.
Por outro lado, na gestão de recursos subcontratados, as metas são desdobradas de
forma similar à dos recursos próprios. São utilizados instrumentos de acompanhamento e
feedback adaptados e similares aos da empresa central. As informações são concentradas no
supervisor terceiro, alocado dentro da operação, ficando sob sua responsabilidade o
desdobramento e acompanhamento do processo.
Nas áreas de rede, as metas são repassadas e o acompanhamento de resultados vem
sendo realizado por meio de sistemas desenvolvidos internamente, de indicadores de nível de
serviço – service level agreement (SLA) – que são avaliados pela contratante. Na área de
Tecnologia da Informação, o processo de desdobramento de metas é compartilhado entre
próprios e terceiros e os processos terceirizados existentes são também acompanhados a partir
de indicadores de nível de serviço SLA. Existe uma rotina sistematizada de reuniões para
gestão de resultados.
Nas áreas de vendas, o desdobramento de metas é realizado com cada parceiro,
traduzido pelo volume a ser atingido. O acompanhamento objetiva o atingimento de resultado
de vendas. Nas áreas de suporte a vendas e financeiro, respectivamente, as metas, bem como o
90
processo de acompanhamento de resultado e feedback, acontecem de forma equivalente aos
recursos subcontratados.
Um fato interessante observado em quase todo o grupo de entrevistados foi a
preocupação em não configurar situações que possam representar vínculo trabalhista,
deixando a empresa em situação de vulnerabilidade. Apenas alguns entrevistados
manifestaram não perceber e não fazer diferenciação entre recurso próprio e terceirizado.
Observa-se uma preocupação das áreas de atendimento quanto aos aspectos
qualitativos, embora essa preocupação ainda não traduza com eficiência o controle e
acompanhamento do SLA – nível de serviço acordado. Existe ainda um longo espaço de
aprimoramento desse processo, não apenas para os terceirizados, mas a contratante necessita
evoluir para processos e sistemas eficientes de controle. Em contrapartida, a área de vendas,
embora tenha o discurso de preocupação com qualidade, tem como acompanhamento de
resultados exclusivamente o atingimento de metas relativo a volume.
Conclui-se que, para o gerenciamento eficiente dos processos de terceirização na
Telmobile, o acordo sobre o nível de serviço desejado (SLA), definido pelo contratante em
alinhamento com o prestador de serviço/fornecedor, precisa ser mais bem trabalhado nas áreas
onde já é adotado e implantado nas demais áreas. O SLA, que constitui o compromisso entre
os responsáveis pelo processo e suas equipes, deve ser incluído no contrato, conforme
proposição de Franceschini et al. (2004).
Quanto à preocupação em relação à terceirização: qualidade do serviço, custo e
fidelidade, observa-se uma polarização de opiniões. Um grupo reconhece a preocupação da
empresa com o aspecto de qualidade, com a implantação de uma área específica – gestão de
outsourcing – com dedicação exclusiva aos processos terceirizados. Segundo um entrevistado,
“não era assim. Hoje existe preocupação que não existia. Hoje a empresa está no caminho
91
certo”, porém outro, apesar de concordar com tal posicionamento, reconhece que o processo
está ainda incipiente.
Os demais entrevistados manifestam que a preocupaçã
denota uma distinção dessas práticas em relação às pessoas com vínculo próprio, terceiros e
prestadores de serviço.
No aspecto de treinamento, grande parte dos entrevistados manifestou existir
diferença no nível de capacitação. Os entrevistados do CRC manifestaram mais preocupação,
tendo em vista a atuação da área na linha de frente com o cliente. Detecta-se na fala dos
entrevistados: “Treinamento e capacitação são muito discrepantes entre próprios e terceiros.
Isso tem impacto grande na operação. E essa é a informação repassada ao cliente”. Ou: “o
impacto da fragilidade da capacitação esbarra no cliente”.
Para os entrevistados da área de vendas, a percepção não é homogênea. Gestores
ligados ao processo da venda presencial não percebem diferenciação, embora tenham
manifestado a inexistência de ferramentas de treinamento à distância para imprimir
velocidade à capacitação. Para o processo de vendas virtual, verifica-se nível de qualidade
inferior no atendimento.
Para os entrevistados de rede, a diferenciação do nível de capacitação entre os
recursos existe, embora haja uma cláusula contratual ratificando essa condição. Um ponto
peculiar foi manifestado por outro grupo de entrevistados que, apesar de não visualizarem
impacto na resposta de trabalho dos recursos terceiros, foram incisivos e críticos quanto à
diferença de investimento de treinamento para terceiros. Essa diferença é contornada pela
própria gestão, que envolve ocasionalmente os terceiros nos treinamentos oferecidos pela
empresa-mãe, a Telmobile. Por tratar-se de treinamentos que demandam alto investimento, os
custos são compartilhados com o prestador de serviço.
Os demais entrevistados não notam diferenciação do nível de capacitação entre
ambos os recursos.
No que tange à remuneração, observou-se quase unanimidade das respostas
manifestando discrepância nos aspectos relativos à remuneração dos recursos efetivos e
93
terceirizados, com recompensas financeiras e carteira de benefícios mais atraentes para os
efetivos. Grande parte dos entrevistados considerou esse aspecto de extrema delicadeza e
complexidade. A análise das entrevistas remete aos dilemas enfrentados pelos gestores,
verificados em alguns depoimentos “o meu desafio é criar uma equipe mais coesa, mais
harmonizada para garantir produtividade para a empresa. Para isso não adianta eu
trabalhar com meia equipe, cobrando mais daqueles que ganham mais”.
O grupo de entrevistados ligados aos processos de TI não registra diferenciação
substancial da remuneração entre efetivos e terceiros, embora manifestem que os terceiros não
recebem benefícios em função do vínculo que mantêm com a empresa terceirizada.
Uma peculiaridade que deve ser considerada é o pagamento de remuneração
variável para o grupo de terceirizados ligados aos processos de vendas e suporte a vendas.
Essa prática indica avanço se comparada com dados da pesquisa realizada por Fernandes
(2003), que constatou que a prática de remuneração por metas e resultados concentrava-se
apenas nos recursos próprios. Vale salientar que os programas de remuneração variável
relacionados ao atingimento de metas apresentam-se como uma das mais importantes formas
de comprometer os trabalhadores com os objetivos da empresa (CARVALHO NETO, 2001).
As discrepâncias em relação à remuneração evocam as considerações feitas por
alguns autores, como: Carvalho Neto (2001) e Offe (1997), que relatam a fragilização das
relações de trabalho a partir dos processos de flexibilização. Via de regra, os processos de
terceirização, subcontratação, quarteirização e contratação temporária acarretam rebaixamento
dos salários e restrição de benefícios, como observado na Telmobile.
Esse cenário ajuda a entender, por um lado, a dificuldade dos gestores em obter
quadro de terceirizados e demais prestadores de serviços mais qualificados. Por outro, traz
algumas explicações sobre o porquê desses profissionais manterem elevada expectativa de vir
a pertencer ao quadro efetivo da Telmobile.
94
No aspecto relativo à oportunidade de carreira, a Telmobile busca preencher suas
posições efetivas com recursos terceirizados. Esse processo permeia todas as áreas
pesquisadas, sendo utilizado com mais constância na CRC, devido ao alto índice de turn-
over21.22Essa alternativa é bastante utilizada pelos gestores como forma de melhorar o nível de
capacitação e comprometimento do grupo. Essas situações são percebidas na fala de alguns
entrevistados: “A mão-de-obra própria vem do terceiro”. Ou “Os terceiros viraram um
celeiro de talentos, minimizando com isso o impacto da seleção e treinamento”. A fala de
outro entrevistado ilustra a relação da efetivação como melhoria do comprometimento:
“Percebo um aumento do comprometimento dos terceiros, uma vez que a operação própria
vem absorvendo 70 a 80% destes. Assim, a qualidade do trabalho prestado por ele melhora”.
Essa prática de contratação dos terceirizados pela empresa central revela-se
incoerente e inconsistente com a política de flexibilização dos vínculos de trabalho que, para
comprometer os empregados, utiliza a reversão da flexibilização como fator motivacional.
Parece que a Telmobile está caminhando no sentido inverso ao “premiar” o terceiro não pelos
resultados alcançados, mas com a sua “efetivação” na empresa.
Posições estratégicas e de liderança, embora tenham existido alguns casos, ainda
vêm sendo muito timidamente exercidas pelos terceirizados. Detectou-se também na área de
vendas caso isolado de “carreira inversa”, ou seja, recurso efetivo convidado a gerenciar
negócio do parceiro – revenda.
Já na área de TI, alguns entrevistados mostraram-se críticos quanto ao assunto,
revelando a inexistência de critérios ou políticas de carreira, independentemente da natureza
do vínculo contratual. Coincidentemente, alguns terceiros, da área de consultoria, em
oportunidades de efetivação não manifestaram interesse em ocupar um cargo efetivo.
Dessa forma, vê-se a aplicação das folhas de trevo proposta por Handy (1996):
recursos ligados ao core business, consultores e técnicos especializados e prestação de
21 Índice referente à saída de funcionário do quadro de efetivos.
95
Isso configura mais um grande desafio para os gestores: manter qualidade na
informação, fluidez na comunicação para vários parceiros, cada qual com sua especificidade.
Observa-se a necessidade de se estruturar melhor o processamento e a troca de informação
entre a Telmobile (empresa coordenadora) e os prestadores de serviço. Cabe à Telmobile ser
seletiva no processamento e na troca de informações com os prestadores de serviços (HAGEL
III, 2003).
Também há que se considerar que os processos de comunicação constituem-se, por
sua vez, fator importante no engajamento desses recursos. Por meio da comunicação podem-
se alcançar a uniformidade e o entendimento dos valores e disseminação dos objetivos e
metas da organização (FERNANDES, 2003).
No tocante à participação em eventos e comemorações, contempla-se uma
mobilização em grande parte do grupo de entrevistados. Segundo depoimentos, além dos
recursos próprios, somente os subcontratados, que compartilham o espaço físico da
Telmobile, participam dos eventos e comemorações oficiais da empresa. Os entrevistados que
gerenciam processos nos quais os recursos não compartilham o mesmo espaço físico da
empresa central manifestaram compreensão. Um dos entrevistados, inclusive, buscou
justificar a empresa central: “Os terceiros não participam dos eventos e eu até acho isso
certo”, ressaltando, entretanto que teria dificuldade em relação a essa questão caso
gerenciasse recursos e não processos.
Outros entrevistados que gerenciam recursos, que fisicamente encontram-se no
mesmo espaço da empresa central, mostraram dificuldade também em lidar com essa
situação, relatando que ocorre um impacto direto na motivação do grupo: “Os terceiros não
têm acesso às comemorações e isso causa um impacto psicológico muito forte nos
operadores”. Ou: “O moral da equipe vai lá embaixo, além da desmotivação”. Para
minimizar essa dificuldade, os terceiros são envolvidos em comemorações internas
97
organizadas na própria área ou são distribuídos brindes como forma de reforçar a imagem da
empresa. Diante de todos os depoimentos conclui-se que os gestores têm que lidar com outro
grande desafio, em algumas situações: “tratar os diferentes como iguais e em outras
situações tratá-los de forma segregada”. A fala de um dos entrevistados ilustra bem esse
desafio: “Ele tem que ser tratado como igual, para que se sinta igual e se comporte como
igual”.
Fernandes et al. (2001) identificam como um dos maiores desafios para o gestor de
empresas de grande porte frente aos recursos oriundos de múltiplos vínculos contratuais o
estabelecimento de um relacionamento de confiança mútua entre os empregados da empresa
central, terceirizados e os prestadores de serviço. Com isso, amplia-se a necessidade de
alternativas capazes de gerar confiança no nível dos empregados e da organização, restando
ao gestor o desafio de lidar com as diferenças e integrá-las, observando aspectos importantes
como: identidade, comprometimento e sentimento de pertencimento.
98
Essa característica pode significar que a autonomia está relacionada ao conhecimento e
experiência do profissional.
Esses resultados vão ao encontro da constatação da pesquisa realizada por
Fernandes et al. (2001), em que o item comprometimento dos terceirizados, autônomos e
demais prestadores de serviço foi considerado um dos quatro maiores desafios encontrados
em empresas de grande porte do Brasil, na gestão dos múltiplos vínculos de trabalho. Nesta
pesquisa, comprometimento, cooperação e autonomia não são vistos como os maiores
problemas pelos entrevistados. Há de se ressaltar que a questão do comprometimento de
terceiros foi relacionada à possibilidade de contratação pela empresa central (ou à
remuneração variável para o pessoal de vendas). Isso pode estar sendo incentivado por esse
movimento reverso à flexibilização, já detectado anteriormente.
As informações coletadas em relação à qualidade e confiança mostram opiniões
diferentes entre recursos próprios e terceiros, com exceção dos entrevistados da TI, que não
vêem qualquer distinção entre os dois grupos. O estabelecimento de relacionamento de
confiança guarda estreita relação com a qualidade de resposta do trabalho desenvolvido por
esses recursos.
Perceberam-se posicionamentos enfáticos de alguns entrevistados do CRC quanto
à confiança. Como exemplo, um deles afirma que “não existe confiança em relação à
qualidade do serviço prestado pelo terceiro. Confiança vem da proximidade e não existe
proximidade, pois a interface do atendente que está na linha de frente da operação com o
cliente é com o supervisor da terceirizada”.
Na medida em que 90% dos processos de atendimento da Telmobile estão
concentrados nas mãos dos recursos terceirizados, constata-se uma lacuna no estabelecimento
de um elo de confiança nessas relações. Essa situação merece cuidado, pois, como salientam
Rodrigues e Cunha (2000), a confiança é um fator de extrema importância para se estabelecer
100
a relação de pareceria. Quanto mais as atividades terceirizadas estiverem ligadas ao core
business da empresa, maior a necessidade de estabelecer relações de parceria de modo a
garantir a qualidade dos resultados.
A adoção crescente do modelo de terceirização vem causando insegurança e receio
generalizado nos recursos efetivos em tornarem-se terceiros. Esse receio parece desestimular
a confiança, o que pode gerar uma cultura de “insegurança no trabalho”, conforme apontado
por Novelli (2002).
Fernandes et al. (2001) também identificaram como uma dos maiores desafios
para o gestor de empresas de grande porte frente aos múltiplos vínculos contratuais o
estabelecimento de um relacionamento de confiança mútua entre os trabalhadores da empresa
central, os terceirizados e os prestadores de serviço. Nessas condições, aumenta-se a
necessidade de mecanismos capazes de gerar confiança, ficando a cargo do gestor lidar com
as diferenças e integrá-las.
Na avaliação de padrões, normas e procedimentos, o posicionamento é
diferenciado entre entrevistados da mesma área. Para alguns, o não cumprimento das normas,
padrões e procedimentos é total: “Eles fazem registro no sistema quando querem”.
Entrevistados dos processos de vendas ressaltam o não cumprimento dos padrões,
procedimentos e normas da empresa central. Outros reconhecem que ocorre o cumprimento
das normas, embora não o visualizem como positivo. Um deles alegou que “o terceiro
esconde-se no procedimento para justificar uma atividade não cumprida”. Já outros
comentam que durante as monitorias verifica-se o cumprimento desses aspectos na operação
terceirizada.
Um ponto peculiar abordado por alguns entrevistados é a co-responsabilização da
Telmobile quanto ao não cumprimento das normas pelos terceiros: “O não cumprimento do
101
procedimento pelo parceiro deve-se muitas vezes à falta de estrutura e de sistemas
disponibilizados pela própria Telmobile”.
Por outro lado, nas demais áreas - rede, TI, financeiro e suporte a vendas, os
depoimentos demonstram não haver quaisquer desobedi
mencionado, não existe diferenciação significativa de remuneração entre efetivos e terceiros.
Percebe-se na fala de alguns entrevistados que a razão que os move pode estar atrelada à
necessidade de fazer parte de algum um grupo. “Na maioria das vezes não é evidente o
desejo de pertencer à Telmobile. Percebo que os recursos não se sentem ligados a nenhuma
empresa. Nem à Telmobile, nem à empresa com a qual mantém contrato”.
Essa situação já foi abordada nos itens remuneração, benefícios, carreira e,
principalmente, comprometimento. O desejo de pertencimento está intimamente ligado ao
desejo de vincular-se a uma empresa que possibilite melhores condições de remuneração,
possibilidade de carreira, sentimento de pertencer à equipe e integração. Pettinger (1998)
ressalta que as empresas e os gestores necessitam de uma adequada preparação para tratar
desses aspectos nos diferentes vínculos contratuais.
4.2.4 Vantagens e desvantagens, problemas e sugestões de solução
Com o intuito de tornar mais organizado e dar visibilidade, os diversos aspectos
levantados pelos entrevistados foram reunidos no QUADRO 5, preservando-se literalmente a
fala dos entrevistados.
QUADRO 5
Vantagens e desvantagens da terceirização
Vantagens DesvantagensRapidez na alocação do recurso capacitado
Substituir a mão-de-obra com velocidade, com vistas a
minimizar o turn-over
Flexibilidade para ajuste com o aumento ou redução da
demanda
Administrar o alto turn-over
Flexibilidade para ampliar ou reduzir estrutura
Flexibilidade combinada com agilidade
Desmotivação dos terceiros
Nível de comprometimento dos terceiros
Restrição de acesso aos sistemas
Perda da qualidade de atendimento
Não enraizamento da cultura/valores Telmobile
Vulnerabilidade da empresa em deixar informações nas
mãos dos terceiros
Perda do sigilo da informação
103
Realizar mais do que a equipe suporta
Possibilidade de adequar a equipe à sua necessidade,
embora tenha o limitador da necessidade do
conhecimento específico
Absorver o pico do trabalho
Ausência de vínculo com o recurso, minimizando o
impacto e ônus social
Garantia da capilaridade do negócio
Ampliação das vendas
Complementar o headcount
Trabalhar a limitação de estrutura física aliada à
limitação de headcount
Facilidade para justificar custo
Redução de custo
Ajudou a empresa a concentrar no seu core business
Diminuição da gestão de etapas acessórias ao negócio
para concentrar no essencial
Dificuldade de reposição do recurso terceiro com
determinado conhecimento técnico
Não atuar mais diretamente na resolução do problema
Fonte: elaborado pela autora a partir de informações coletadas nas entrevistas.
Apesar de serem apontadas desvantagens, o grupo de entrevistados na Telmobile
considera um maior número de vantagens com a adoção da terceirização. O aspecto destacado
como mais significativo pelo grupo foi a flexibilidade que a organização passa a ter no sentido
de reduzir ou ampliar a estrutura quando necessário. O grupo considera como desvantagens: a
vulnerabilidade quanto ao sigilo das informações e o não enraizamento da cultura da
contratante pelas contratadas, refletindo no reduzido nível de comprometimento. Na seção
anterior, o comprometimento não foi um dos principais problemas, mas em termos de
desvantagens o item ganha relevância.
Os pontos abordados pelos entrevistados são similares à análise de diversos
autores sobre o assunto. Como visto no referencial teórico, autores como Faria (1994), Leiria
(1993), Oliveira e Santos (2000), Rezende (1997) e Valença e Barbosa (2002) destacam os
motivos alavancadores do processo de terceirização nas empresas, aqui ressaltados pelos
entrevistados como vantagens. Esses mesmos autores e outros como Costa (1994), Fernandes
104
et al. (2001), Fernandes (2003), Oliveira (1994) e Rezende (1997) referenciam também os
impactos negativos do processo, aqui vistos como de
atividades terceirizadas estiverem do core business, maior a necessidade de estabelecerem-se
relações de parceria de modo a garantir a qualidade dos resultados.
A homogeneização das práticas de gestão de pessoas com vínculo efetivo e com
vínculo terceirizado, no tocante à remuneração e capacitação, foi outro ponto sugerido pe
e) capacidade para envolver os funcionários na geração e manutenção de
processos de aprendizado contínuo, compartilhando com profissionais de
múltiplos vínculos.
A proposta de Useem e Harder (2000) para o desenvolvimento da liderança lateral
complementa aspectos centrais a serem desenvolvidos pelos gestores da Telmobile:
a) pensamento estratégico – decidir sobre o que produzir na empresa central e o
que deve ser repassado a outros, distinguindo entre o que é essencial e o que
não é;
b) negociação – escolher o melhor fornecedor, assegurando que os serviços
prestados por eles sejam adequados e efetivos;
c) governança compartilhada – coordenar os múltiplos vínculos contratuais;
d) gestão da mudança – identificar as mudanças necessárias e implementá-las.
Esses resultados sugerem que a Telmobile deva oportunamente repensar o
processo em direção à adoção de uma estratégia mais planejada, pois, conforme ressalta um
dos entrevistados, “a terceirização da forma que vem acontecendo é uma situação e não
derivada de um planejamento vinculado a uma estratégia da empresa”. Diversos autores
descrevem a necessidade da gestão tanto das pessoas, com a conseqüente preparação dos
gestores, como dos contratos, assunto analisado na próxima seção.
4.2.5 Gestão de contratos
O aspecto no qual se percebe mais fragilidade refere-se ao conhecimento e gestão
do contrato. A maior parte dos entrevistados demonstrou desconhecer o contrato ou o
107
conteúdo que foi contratado, conforme declarações: “Desconheço o contrato e nem sei como
funciona”. Ou: “Tenho vaga noção do conteúdo”.
Para alguns entrevistados da TI, o desconhecimento do contrato se deve ao fato de
que grande parte foi negociada pela matriz, deixando os gestores locais vulneráveis junto ao
fornecedor: “O fornecedor age como se fizesse um favor”. Eles têm clareza de que o sucesso
na relação com o parceiro atribui-se ao que foi contratado e manifestaram não sentirem-se
preparados para a gestão da terceirização. Outros entrevistados posicionam-se a favor da
necessidade da formatação de contratos inteligentes e da necessidade da empresa se estruturar
para que sejam definidos processos e sistemas capazes de aferir o SLA – nível de serviço
acordado.
Algumas exceções foram apontadas. Diferentemente dos demais, um entrevistado
do CRC declarou conhecer o objeto do contrato com os parceiros, inclusive revelando haver
diferenciação no conteúdo contratado com cada um deles. Na área de rede, percebe-se uma
evolução, na medida em que os entrevistados afirmaram ter participado de todo o processo,
desde a definição do escopo técnico, estabelecimento do SLA e custo. Integraram um grupo
de trabalho para troca de experiência, uma vez que o processo estava sendo instaurado em
outras unidades de negócio. Alegam também que o contrato é objeto de constante consulta na
sua gestão: “O contrato é de total conhecimento do gestor, com acompanhamento diário”.
Diante do relatado e considerando que grande parte dos processos terceirizados
estão intimamente ligados ao core business, vê-se a necessidade de conhecimento e gestão
mais próximos de todo o processo com vistas a garantir a integração do recurso terceiro nos
processos gerenciados.
Há ainda de se observar a necessidade de estabelecerem-se contratos diferentes
para cada situação específica. Bensaou (1999) salienta essa questão ao analisar os tipos de
relacionamento entre contratada e contratante, que poderão ser estabelecidos em função do
108
investimento, tangível ou intangível, feito pelo fornecedor, bem como dos investimentos
aportados pelo comprador. Para tanto, o tipo de relacionamento deverá estar adaptado às
condições do mercado, tecnologia, competitividade do produto e capacidade dos fornecedores
disponíveis.
Na questão relacionamento contratante-fornecedor, grande parte dos entrevistados
não conhece um modelo definido pela Telmobile que norteie o relacionamento entre
contratante-fornecedor, situação agravada pelo desconhecimento do objeto de contrato.
Grande parte dos entrevistados reconhece que essas condições dificultam, e muitas vezes
impedem, que o gerenciamento seja mais eficiente. Esse quadro favorece a construção de
algumas relações com base na pessoalidade.
Os entrevistados do CRC citam diferenciação de relacionamento entre os diversos
parceiros contratados. Alguns apresentam boa infra-estrutura e disposição para
estabelecimento de parceria; outros, embora tenham infra-estrutura adequada, não apresentam
abertura e flexibilidade para negociação e construção de uma parceria; e outros, ainda,
evidenciam fragilidade de infra-estrutura e do objeto de contrato, favorecendo que a
negociação seja baseada totalmente na pessoalidade.
Grande parte dos entrevistados da área comercial, vendas e suporte a vendas
sabem que a relação com parceiros e fornecedores tem evoluído para uma parceira. Já para TI,
houve unanimidade em dizer que pelo fato de os fornecedores/prestadores de serviço serem
contratados no exterior, torna-se difícil o acesso ao contrato e o conhecimento do conteúdo
contratado. Por outro lado, os depoimentos desse grupo indicam que a construção de uma
relação de parceria guarda íntima relação com o que foi contratado: “A relação com os
parceiros oscila para mais evoluída ou não, quanto maior for a evolução do contrato e do
que foi negociado com o fornecedor”.. Entretanto, para outro entrevistado da TI, a relação
com o contratado encontra-se bem próxima do formato de parceria, com rotina sistematizada
109
de reuniões para acompanhamento, do nível de serviço acordado – SLA. Essas diferenças de
opinião parecem indicar o uso de diferentes contratos para cada área.
Os entrevistados da área de rede percebem que, embora o processo esteja
incipiente, “o contrato estabelecido é de muita parceria”. O contrato é de total conhecimento
do gestor, com SLA bem definido e acompanhamento diário com monitoramento dos
indicadores mais críticos.
Merece salientar também que alguns entrevistados disseram que algumas vezes a
própria contratante não cumpre as condições pactuadas no contrato: “Muitas vezes a
contratante não se preocupa com o negócio da contratada, assim, a relação de parceria é
quebrada”. Ou quando o foco é a questão do compartilhamento de informações, característica
essencial do formato de parceria estratégica: “A troca de informações hoje é mais
homogênea, mas num passado recente o terceiro era visto como inimigo”.
Um ponto de atenção que deve ser considerado e que foi relatado por muitos
entrevistados é que, se por um lado a empresa evolui, com contratos mais bem redigidos, por
outro lado o fato de serem firmados em nível nacional ou até internacional dificulta o
estabelecimento de mais proximidade e acompanhamento junto a esses prestadores de serviço
contratados. Grande parte dos fornecedores está localizada distante da operação/unidade de
negócio, prejudicando o compartilhamento de informações. Não se pode deixar de considerar,
no entanto, o ganho de escala e poder de barganha, característicos de negociações conjuntas
em âmbito nacional e internacional.
O grupo reconhece sinais de melhoria quando comparado com o que acontecia
num passado recente. Atualmente, alguns contratos já estão mais bem elaborados, com o
objeto mais definido e inserção de cláusulas que atrelam o SLA às questões de ordem
qualitativa.
110
Para garantirem-se eficiência e efetividade no relacionamento, deve-se atentar para
características do mercado, do produto e das condições dos prestadores de serviço existentes,
estabelecendo contratos diferenciados, conforme já ressaltado por Bensaou (1999). Torna-se
importante definir um modelo apropriado para conduzir diferentes tipos de relacionamento. A
definição da estratégia correta para conduzir diferentes tipos de relacionamentos garantirá a
longevidade do negócio traduzida por vantagem competitiva. Mercados agressivos e em
crescimento, com alto grau de inovação e freqüente mudança da tecnologia exigem alto
investimento no relacionamento com elevado grau de cooperação mútua e estabelecimento de
relacionamento de longo prazo. O modelo estratégico de terceirização, adotado por grande
número de organizações, demanda da contratante e contratada relacionamento no formato de
parceria estratégica. Nesse estágio, de ambas é exigido investir firmemente no
relacionamento, cultivando reciprocidade no comprometimento, com alto nível de confiança e
compartilhamento de informações.
Na realidade, apesar da grande utilização da terceirização pela Telmobile, ainda há
necessidade de se definir um procedimento estruturado capaz de coordenar os diversos
processos de forma conjugada, buscando garantir a efetividade. Pode-se concluir que em
função das especificidades de cada área pesquisada, há a necessidade de estabelecimento de
tipos de relacionamento e de contratos diferenciados, embora as entrevistas demonstrem a
necessidade de evolução e melhoria nos diversos aspectos já mencionados. Algumas áreas, no
intuito e necessidade de agregar novas habilidades técnicas, devem manter relacionamento de
médio a longo prazo, próximo de uma relação de parceria. O grau de confiança deverá estar
pautado na eficiência e melhoria dos processos acordados entre contratante e contratada.
Outras áreas devem estabelecer relacionamento de parceria de longo prazo, seguindo a
orientação estratégica. O grau de confiança requerido é de elevada reciprocidade e a
necessidade de compartilhamento de informações é primordial (BENSAOU, 1999). Percebe-
111
se, entretanto, na Telmobile, fragilidade nesses aspectos, conforme comenta um dos
entrevistados: “A relação de parceria ainda não existe. Não existe reciprocidade de intenção.
A empresa está resgatando os papéis e investindo na construção do relacionamento”.
Um fato importante que merece ser salientado é que grande parte das áreas
pesquisadas guarda relação próxima com o negócio principal, representando impacto sobre o
cliente, requerendo, dessa forma, planejamento mais acurado, bem como gerenciamento
eficiente de todas as etapas do processo. Franceschini et al. (2004) ressaltam que as empresas
deverão observar alguns critérios que servirão para nortear as atividades a serem terceirizadas,
como a habilidade técnica do contratado, o custo total de compra e a relação com o negócio
principal.
Embasando, portanto, a análise de Bensaou (1999) e Franceschini et al. (2004),, a
empresa pesquisada precisa estar atenta para a definição de um modelo que garanta a
negociação e a elaboração de um contrato bem construído, capaz de acomodar informações
essenciais quanto a: objetivos bem definidos, critérios de avaliação de desempenho do
fornecedor/prestador de serviço através do SLA, tempo de duração e a forma de atuação em
casos de controvérsias. O formato do relacionamento deverá estar alinhado com a
especificidade e complexidade dos processos terceirizados e a definição do tipo de
relacionamento deverá levar em conta as condições de mercado, concorrência e capacidade
dos fornecedores disponíveis. Critérios, modelos e estilos de relacionamento não apenas
orientarão o gestor, como também facilitarão a relação de parceria e confiança entre
contratada e contratante.
112
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir do estudo realizado na Telmobile (nome fictício de uma empresa de
telecomunicações multinacional, com operações no Brasil), pôde-se concluir que o modelo de
pesquisa construído foi robusto o suficiente para responder à questão central dessa
dissertação: como são gerenciadas as relações com terceirizados na prestação serviço em uma
empresa de telecomunicações? Existem diferenças em termos de gerenciamento de pessoas
com vínculo efetivo, de pessoas com vínculo terceirizado e de processos terceirizados na
Telmobile? O estudo empírico confirmou e avançou nos aspectos levantados no referencial
teórico.
Para responder às exigências da economia globalizada, as empresas alteraram sua
concepção de negócio concentrando-o em atividades essenciais (core business), reduziram
seus quadros de pessoal e alteraram os requisitos de perfil de seus empregados. Frente a esse
cenário, novos arranjos organizacionais e novos mecanismos gerenciais multiplicam-se, com
destaque para a empresa-rede. Saber lidar com distintas formas de vínculos empregatícios sem
ferir a imagem da empresa no mercado, do ponto de vista da qualidade do produto, do
atendimento ao cliente e do tratamento dispensado aos seus empregados, torna-se aspecto
fundamental numa sociedade que cada vez mais demanda por excelência de produtos e
serviços a preços competitivos. Nessa nova configuração, intensificada pelos processos de
terceirização, ganha maior escala a presença de múltiplos tipos de vínculos de trabalho,
resultando em novos desafios para os gestores.
Diante disso, esta pesquisa empírica buscou conhecer como são gerenciadas as
relações com as diferentes pessoas efetivas, terceiras e prestadores de serviço da Telmobile.
Os dados primários foram levantados entre um grupo selecionado de gerentes, coordenadores
e supervisores da empresa, por meio de entrevistas e de focus group. Os dados secundários
113
foram obtidos de documentos, relatórios e no site da empresa. Pôde-se concluir que existem
diferenças no gerenciamento das diferentes pessoas e que essas diferenças representam
desafios significativos para o gestor e para a empresa. Detectou-se também que esses gestores
encontram-se despreparados para lidar com essa situação. Considerando que os gestores
pesquisados neste estudo constituem uma amostra representativa do universo da Telmobile,
pode-se inferir que esse despreparo esteja generalizado entre os demais gestores.
Os resultados da pesquisa indicam um alto grau de terceirização nas áreas
pesquisadas da empresa, podendo-se caracterizar a combinação de: terceirização de processos
e de pessoas. Na terceirização de processos, os parceiros cuidam de parte ou da totalidade de
uma operação realizada por recursos terceiros, alguns destes nomeados como consultores.
Alguns processos são desenvolvidos no ambiente da contratada, outros da contratante. Na
terceirização de recursos, no formato de subcontratação, os mesmos compartilham o espaço
físico da contratante, ao lado dos recursos efetivos envolvidos em processos, que muitas vezes
detêm mais expertise.
Uma das principais razões para a adoção da estratégia de terceirização pela
Telmobile foi o controle de custos e do headcount, seguido da idéia de focar-se nas atividades
ligadas ao core business e possibilitar ampliação de vendas, garantindo capilaridade ao
negócio. A opção pela terceirização foi uma decisão de nível estratégico, não havendo
participação do grupo pesquisado.
Os resultados da pesquisa indicam um tímido alinhamento e adequação aos valores
da empresa central, realçando significativo distanciamento no que tange ao valor foco no
cliente. A forma como vem sendo efetivada a terceirização na Telmobile compromete a
qualidade dos serviços, uma vez que o cliente passa a ser atendido por quatro empresas, sendo
três parceiros e a própria empresa central. Cada uma tem sua cultura específica, verificando-se
a dificuldade de padronização dos processos. Esse parece ser um marcante desafio para a
114
empresa que apresenta tendência a ampliar a adoção de processos terceirizados e,
concomitantemente, ter como meta garantir qualidade nos processo de atendimento.
Uma análise conjunta dos aspectos relativos ao acompanhamento, distribuição das
metas e feedback quando ao desempenho e resultado dos processos terceirizados demonstra
não haver uniformidade ou padrão nas áreas pesquisadas. Nas áreas com o escopo de trabalho
técnico, como área de rede e TI, esse processo é similar ao dos recursos próprios. O
compartilhamento de metas e objetivos permite coordenar, com mais possibilidade de
sucesso, a atuação dos diversos profissionais, independentemente do tipo de vinculo
estabelecido, propiciando o espírito de equipe e o fortalecimento de relações de confiança.
Entretanto, nas demais áreas observou-se distanciamento quanto à condução desses aspectos,
uma vez que essas atribuições ficam sob a responsabilidade do supervisor do parceiro,
encarregado pela gestão da operação terceirizada. Detectou-se que, muitas vezes, embora
sejam repassadas as metas e a forma de como acompanhá-las, bem como um modelo adaptado
de feedback e desempenho, não se percebeu eficiência na utilização desses instrumentos.
Pôde-se, assim, confirmar a necessidade de diferentes formas de gestão em função
da diferenciação e especificidade do processo terceirizado. Processos que envolvem maior
conhecimento técnico tenderiam a apresentar menor diferenciação no estilo de gestão, quando
comparados a recursos próprios e terceiros.
Em relação à qualidade do serviço, custo e fidelidade na terceirização, a pesquisa
denota divergência de posicionamento entre os pesquisados. Evidencia-se preocupação mais
acentuada em relação à qualidade e custo entre os pesquisados da área de vendas e do
atendimento, respectivamente. Nessas áreas, por estarem em contato direto com o cliente, há
mais rigor na exigência em relação aos terceiros.
Quanto às práticas de treinamento e desenvolvimento, carreira, remuneração e
benefícios, também é significativa a diferença entre os recursos terceirizados e prestadores de
115
serviço comparados aos recursos próprios, na maior parte das áreas pesquisadas. Entretanto,
nas áreas de escopo técnico, observa-se mais paridade de remuneração entre os recursos
próprios e terceiros. Há também de se evidenciar a relativa evolução quanto à prática de
pagamento de remuneração variável pelo atingimento de metas para alguns recursos terceiros
concentrados em alguns processos da área de vendas. Apesar dessas exceções, esse quadro
remete mais uma vez à fragilização das relações de trabalho, comuns nos processos de
terceirização, subcontratação, que, via de regra, acarreta redução de remuneração e perda de
garantias sociais. Esse aspecto reforça o sentimento do recurso terceirizado e prestador de
serviço do não pertencimento, de não fazer “parte do time”.
A pesquisa também revela grande interesse dos recursos terceirizados e
prestadores de serviço em serem efetivados no quadro da empresa. Em contrapartida, verifica-
se também a adoção, por parte da empresa central, da contratação dos terceirizados, como
forma de premiação aos melhores em função dos resultados alcançados e de garantir o
comprometimento. Essa prática, entretanto, mostra-se um tanto paradoxal, uma vez que, se o
objetivo é comprometer os terceirizados com os objetivos da empresa central, há de se investir
na melhor condição de remuneração e no maior envolvimento para garantir-se
comprometimento, em vez de “premiar com a efetivação” na empresa. Isso reforça a condição
inferior dos recursos terceirizados, além de ser contrário à decisão da empresa de terceirizar
mais processos.
Os processos de comunicação não apresentam homogeneidade entre as áreas
pesquisadas e encontram-se timidamente desenvolvidos. Esse quadro dificulta a disseminação
dos valores para adesão à cultura da empresa central, bem como o desdobramento das metas e
objetivos.
Os dados da pesquisa não evidenciaram participação de recursos terceirizados e
prestadores de serviço em cargos estratégicos de liderança. Por outro lado, observou-se a
116
presença de alguns especialistas em atividades importantes, com o escopo mais técnico,
ligadas ao negócio da empresa central.
Analisando de forma conjugada os aspectos comprometimento, grau de
autonomia, qualidade e confiança, identificam-se diferenças entre terceiros e de efetivos. Nas
áreas com escopo técnico, obteve-se mais equilíbrio quanto a esses aspectos. Quanto à
participação em eventos e comemorações, a pesquisa denota existir significativa diferenciação
entre recursos terceirizados e efetivos, sendo facultado somente aos efetivos esse benefício.
Também esse é um dos fatores dificultadores na manutenção de terceiros motivados,
comprometidos e integrados nos objetivos da empresa central. Esse ponto foi detectado na
pesquisa de forma unânime, representando um grande dilema enfrentado pelos gestores.
Pode-se formular a hipótese de que a não participação nessas comemorações exponha, de
forma mais explicita, as diferenças de tratamento entre efetivos e terceiros.
O comprometimento é um dos desafios encontrados pelos gestores para que
consigam atingir resultados de forma homogênea de todos os recursos, sendo um elemento
importante, nesse sentido, o vínculo de confiança. O problema é mais concentrado nos
processos ligados ao atendimento ao cliente, traduzidos pelo índice de turn-over, absenteísmo
e atraso dos recursos. Os dados da pesquisa registram que o elo de confiança se estabelece e
fortalece a partir do contato físico e da relação direta com os supervisores e com a empresa.
Há um vínculo e um envolvimento mais forte do gestor quando de trata da gestão de recursos
terceiros que compartilham o mesmo espaço físico, na empresa central. Ao contrário, gestores
que gerenciam processos e operação nos quais esses recursos permanecem no ambiente do
próprio prestador de serviço manifestam “certa frieza” e mais dificuldade na gestão.
No item cumprimento de normas, procedimentos e padrões, os dados da pesquisa
expõem diferenças nas áreas pesquisadas e entre os grupos de recursos próprios, terceirizados
e prestadores de serviço. Os recursos próprios correspondem-se adequadamente ao
117
cumprimento de normas e padrões. Para os recursos terceiros ligados aos processos de TI,
financeiro, suporte a vendas e rede, o comportamento é similar. Já para os terceiros ligados
aos processos da área de vendas e atendimento ao cliente, observa-se mais dificuldade no
cumprimento de normas e procedimentos e na padronização do serviço prestado.
O conjunto de vantagens e desvantagens relativas ao processo de terceirização
apresentado pelo grupo de pesquisados mostrou que, embora reconheçam aspectos
dificultadores e problemas, ressaltam as vantagens do processo. Apesar da existência de
problemas capazes de deixar a empresa em situação de vulnerabilidade, ainda assim não se
configura, na visão dos entrevistados, situação de risco capaz de colocar sob questionamento a
decisão da empresa de adotar a terceirização. A maior parte do grupo pesquisado considera
que a terceirização é uma alternativa interessante para fazer frente ao dinamismo e velocidade
das mudanças impostas pelo atual ambiente competitivo. É importante considerar-se a
variedade de sugestões apontadas pelo grupo de pesquisados, uma vez que são fruto da
experiência vivenciada na sua prática diária, podendo trazer alternativas capazes de minimizar
os impactos causados pela adoção dessa estratégia. Os gestores descrevem a necessidade de
estabelecimento de um procedimento estruturado para a gestão do processo de terceirização,
fomentando o compartilhamento das melhores práticas dos contratos já construídos e
negociados das diferentes áreas da empresa. Ressaltam, ainda, a necessidade da participação
na decisão e definição do que terceirizar e do envolvimento na negociação dos contratos, o
que pode possibilitar uma relação de parceria que permita compartilhamento mais intenso e
adequado de informações.
Para os formatos de relacionamento e modelo de contrato não existe orientação por
parte da empresa ou modelo preestabelecido que norteie as relações com os fornecedores e
empresas contratadas. A pesquisa detectou desconhecimento por parte do gestor daquilo que
foi contratado e a não participação na seleção dos parceiros, o que dificulta a relação e gestão
118
desse processo. Em algumas situações, a saída é construir uma relação baseada na
pessoalidade e em um relacionamento próximo entre contratante e contratada, reforçando o
sentimento dos gestores em não se sentirem preparados para a gestão desses processos.
Com base na análise realizada, a adoção da estratégia de terceirização pela
Telmobile centrou-se na redução de custos e gestão do headcount, deixando de lado aspectos
importantes que dizem respeito e à gestão de pessoas e do contrato de terceirização. Verifica-
se, ainda, uma incoerência na lógica subjacente a essa estratégia, uma vez que um dos valores
centrais da empresa é o foco no cliente. A pesquisa salientou que o paradoxo que se
estabelece é que, ao mesmo tempo em que se reduz custo diretamente, aumenta-se o desafio
dos gestores em lidar com toda essa diversidade, o que vem comprometendo a qualidade do
serviço e o atendimento ao cliente, realizado em sua maior parte por terceiros.
Já podem ser reconhecidos avanços em aspectos ligados à gestão de pessoas e de
contratos em algumas áreas, notadamente nas áreas técnicas, que envolvem mais domínio de
conhecimentos. Essa experiência pode ser fonte de um benchmarking interno para a aplicação
em outras áreas da empresa.
Todos esses aspectos indicam que a Telmobile necessita se preparar para melhor
lidar com os diversos tipos de vínculos contratuais, o que certamente exigirá desenvolvimento
de competências e habilidades dos gestores, além de novos parâmetros de gestão por parte das
empresas, tais como:
a) melhor definição das áreas e processos a serem terceirizados;
b) elaboração de contratos mais bem formatados e inteligentes;
c) definição e gerenciamento de todas as etapas da terceirização;
d) desenvolvimento de processos e sistemas capazes de aferir as condições
contratadas, como por exemplo o SLA;
119
e) capacitação e atualização sistemática dos gestores para a adequada gestão dos
diferentes vínculos;
f) clareza na especificação dos resultados esperados de cada recurso de vínculo
diferenciado;
g) fortalecimento da cultura com a coerência entre os valores e sua prática.
Algumas questões se impõem para a Telmobile diante esses resultados: a empresa
tem decidido corretamente, de forma consciente, quais processos terceirizar? A empresa tem
sido criteriosa na definição dos fornecedores/prestadores de serviço? O fato de manter
recursos terceiros – subcontratados e processos terceirizados abrigados no mesmo espaço
físico, sob a gestão do mesmo profissional, tem valido a pena? Tem valido a pena contratar
tantos e diferentes vínculos de trabalho? A empresa tem investido da forma correta na
capacitação e preparação desses gestores para lidar com todos esses desafios? Tem-se dado a
devida atenção aos contratos estabelecidos entre a empresa e suas contratadas? A experiência
bem sucedida de algumas áreas tem sido tomada como benchmarking?
Muitos dos processos de gestão da Telmobile são estabelecidos na prática, no dia-
a-dia, sem a devida consideração aos avanços teóricos já produzidos pela academia. Sugere-
se, assim o desenvolvimento de programas de capacitação dos gestores, focando as novas
habilidades e a liderança lateral.
A partir deste estudo, podem-se sugerir outros estudos de âmbito acadêmico. Os
resultados da pesquisa na Telmobile indicam tratamento diferenciado dispensado aos terceiros
envolvidos em processos que requerem mais alto grau de conhecimento. Pesquisas posteriores
poderiam analisar a gestão de terceiros em função do grau de conhecimento agregado no
processo terceirizado. Outro aspecto que pode ser aprofundado refere-se às diferenças no
estilo de gestão em função do espaço físico onde o serviço é prestado.
120
Conclui-se que, apesar dos resultados desta pesquisa não serem generalizáveis a
outras situações, permitem a generalização teórica. Aspectos evidenciados neste estudo
comprovam a importância do foco em gestão de pessoas e de contratos nos processos de
terceirização.
121
REFERÊNCIAS
ALVAREZ, Manuel S. B. Terceirização: parceria e qualidade. Rio de Janeiro: Campus,1996.
ANDRADE, Maria Margarida de. Como preparar trabalhos para cursos de pós-graduação: noções práticas. 5a. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
BALDI, Mariana. Novas formas organizacionais: a necessidade de superação das perspectivassobre-socializadas e subsocializadas. In: ENANPAD, XXVI, 2002, Salvador. Anais... Rio deJaneiro: ANPAD, 2002. (TEO 94).
BALESTRIM, A; VARGAS, L. M. A dimensão das redes horizontais de PME’s: teorizaçõese evidências. In: Encontro de Estudos de Estratégias, 1, 2003. Curitiba. Anais eletrônicos...Rio de Janeiro: ANPAD, 2003. 1 CD- ROOM.
BAUMANN, R. O Brasil e a economia global. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
BERNSTORFF, Vitor Hugo. Terceirização: problema ou solução? In: XXIII Encontro Anualda ANPAD, 1999, Foz do Iguaçu PR. Anais. ANPAD, 1999.
BENSAOU, M. Portifolios of buyer-supplier relationships. Sloan Management Review,summer, p.35-44, 1999.
BICUDO, Valéria Rosa. Terceirização na Petrobrás: implicações sociais, gerenciais epolíticas. Rio de Janeiro: ANPAD, 2003.
BRITTO, J. N. de. P. Diversificação, competências e coerência produtiva. In: KUPFER, D.;HASENCLEVER, L. (org). Economia industrial: fundamentos teóricos e práticos no Brasil.Rio de Janeiro: Campus, 2002.
CALDAS, Miguel P.; WOOD JR., Thomaz. Identidade organizacional. RAE - Revista deAdministração de Empresas, São Paulo, v. 37, n. 1, p. 6-17, jan./mar. 1997.
CALDAS, Miguel P. et al. Handbook de estudos organizacionais: reflexões e novasdireções. São Paulo: Atlas, v.1, 2001.
CANÇADO, Vera L. et al. Práticas e desafios da gestão frente à nova arquiteturaorganizacional: reflexões teóricas. In: ENEO, II, 2002, Recife. Anais… Rio de Janeiro:ANPAD, 2002.
CANDIDO, Gesinaldo Ataíde; ABREU, Aline França de. Os conceitos de redes e as relaçõesinterorganizacionais: um estudo exploratório. In: ENANPAD, 24, 2000, Florianopolis.Anais… Rio de Janeiro: ANPAD, 2000 (ORG 783).
CARVALHO NETO, Antonio Moreira de. O estado concorrencial e as mudanças na naturezado trabalho no setor público. RAC - Revista de Administração Contemporânea, Curitiba,v. 1, n. 2, p. 25-44, maio/ago. 1997.
122
CARVALHO NETO, Antônio Moreira de. Relação de trabalho. Relação de trabalho enegociação coletiva na virada do milênio. Belo Horizonte: Vozes, 2001.
CASTELLS, Manuel. La era de la información. Economia, Sociedade Y Cultura. LaSociedad y Cultura. La Sociedad red. Vol.1. Madrid: Alianza Editorial, 1996.
CASTELLS, Manuel. A era da informação: economia sociedade e cultura: a sociedade emrede. São Paulo: Paz e Terra, 1999.
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 2005.
COSTA, Márcia da Silva. Terceirização/parceria e suas implicações no âmbito jurídico-sindical. RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.34, n.1, p-6-11,jan/mar. 1994.
DEDECCA, Salvadori Cláudio. Racionalização econômica e heterogeneidade nas relações enos mercados de trabalho no capitalismo avançado. In: OLIVEIRA, Carlos Alonso Barbosa;MATTOSO, Jorge Eduardo Levi (org). Crise e Trabalho no Brasil: modernidade ou voltaao passado? 2ª ed. São Paulo: Scritta, 1997, p. 55-85
DUPAS, Gilberto. O Brasil, suas empresas e os desafios da competição global. In: BARROS,Betânia T. Fusões, Aquisições & Parcerias. São Paulo: Editora Atlas, 2001. cap.1, p.21-52.
FARIA, Aparecido de. Terceirização: um desafio para o movimento sindical: In: MARTINS,Heloísa de Souza; RAMALHO, José Ricardo. Terceirização: diversidade e negociação nomundo do trabalho; São Paulo: Hucitec – CEDI/NETS, 1994. p.41-61.
FERNANDES, Maria Elizabeth Rezende et al. Gestão de Pessoas em ambientes com diversostipos de vínculos de trabalho. Belo Horizonte: Fundação Dom Cabral/CTE, 2001. (Relatóriode pesquisa).
FERNANDES, Maria Elizabeth Rezende. Gestão dos múltiplos vínculos de trabalho: umestudo sobre a visão dos dirigentes das maiores empresas operando no Brasil. Dissertação demestrado. Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Belo Horizonte, 2003.
FERNANDES, Maria Elizabeth Rezende; CARVALHO NETO, Antônio. A visão de 513dirigentes das maiores empresas brasileiras sobre a gestão dos múltiplos vínculos contratuais.In: ENANPAD, 29, 2004, Curitiba. Anais… Rio de Janeiro: ANPAD, 2004 (GRT 0204).
FRANÇA, J.L. et al. Manual para normalização de publicações técnico-científicas. BeloHorizonte: ed UFMG, 7ed, 2004, 241p.
FRANCESCHINI, Fiorenzo et al. Um modelo para a terceirização. HSM Management, SãoPaulo Dossiê n.42. 2004.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo, Atlas, 1999.
GILLY, J-P; PECQUER, B. La dimension locale de la régulation. In: BOYER, R.;SAILLARD. Théorie de la regulation et Ètat des savoir. Paris: La découverte, 1995
123
GIOSA, Lívio A. Terceirização: uma abordagem estratégica. 5ªed. São Paulo: Pioneira,1997.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. A necessidade de reinventar as empresas. RAE - Revistade Administração de Empresas, São Paulo, v. 38, n. 2, p. 6-17, abr./jun. 1998.
HAGEL III. Estratégia – Uma orquestra. HSM Management, São Paulo, n. 38, p. 116-125,mai/jun. 2003.
HAMMER, Michael. A essência da nova organização. In: Peter Drucker Foundation (org). Aorganização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. São Paulo: Futura, 1997.
HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; DIAS, Wellington Fonseca. O sistema de teletrabalho:algumas implicações de um ambiente virtual. In: ENANPAD, XXVI, 2002, Salvador, Anais...Rio de Janeiro: ANPAD, 2002. (COR 1147).
HANDY, Charles. A era da irracionalidade. CETOPO, 1996.
LAWLER Edward E; GALBRAITH, Jay R.; Organizando para competir no futuro. SãoPaulo: Makron Books, 1995.
LEIRIA, Jerônimo Souto. Terceirização: Uma alternativa de Flexibilidade Empresarial.Porto Alegre, Sagra-DC Luzzatto, 1993.
LIPIETZ, Alain. Audácia: uma alternativa par o século XXI. São Paulo: Nobel, 1991.
LIPNACK, Jéssica; STAMPS, Jeffrey. Rede de Informações. São Paulo: Makron Books,1994.
LOIOLA, Elisabeth; MOURA, Suzana. Análise das redes: uma contribuição organizacional.In: FISCHER, Tânia (org). Gestão contemporânea: cidades estratégicas e organizaçõeslocais. São Paulo: FGV editora, 1999.
MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de marketing. Uma orientação aplicada.3ª ed. Porto Alegre:Bookman, 2001.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa:planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração,análise e interpretação de dados. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
McDANIEL, Carl; GATES Roger. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Thronson, 2003.
MILES, Raymond E.; SNOW, Charles C. Organizations: new concepts for new forms.California Management Review, Berkeley, V. XXVIII, n.3, p.62-73, Springs 1986.
MURPHI, E. Flexible work. London: Director Books, 1996.
NADLER, David A., GERSTEIN, Marc S., SHAW, Robert. B. Arquitetura organizacional:a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
124
NADLER, David A.; TUSHMAN, Michael L. A organização do futuro. HSM Management,São Paulo, ano 3, n. 18, p. 58-66, jan./fev. 2000.
NOVELLI, José Gaspar Nayme. O valor do valor em recursos humanos. In: ENANPAD,XXVI, 2002, Salvador. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2002. (GRT 271).
OFFE, Claus. Desemprego, sindicatos e inovação na política social. Ensaios FEE, PortoAlegre, v.18, n.1, p.181-191, 1997.
OLIVEIRA, Francisco Correia; SANTOS, Carlos Augusto Parente Neiva. Terceirização noprocesso de desenvolvimento de sistemas de informações. In: ENANPAD, XXIV, 2000,Florianópolis. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2000. CD-ROM.
OLIVEIRA, Marco A. (Coord). Terceirização: estruturas e processos em xeque as empresas.São Paulo: Nobel, 1994
OVERHOLT, Miles H. Flexibilidade e vantagem competitiva. HSM Management, SãoPaulo, ano 3, n. 18, p. 58-66, jan./fev. 2000.
PAGNONCELLI, Denirzo. Terceirização e parceirização: estratégias para o sucessoempresarial. Rio de Janeiro: Printice Hall, 1997.
PECI, Alketa. Emergência e proliferação de redes organizacionais - marcando mudanças nomundo de negócios. In: ENANPAD, 23, 1999, Foz do Iguaçu. Anais... Rio de Janeiro:ANPAD, 1999. (ORG 11).
PEREIRA, et al. O emprego no 3º milênio: motivação e comprometimento. Fundação DomCabral. Programa de Gestão Avançada: temas para a excelência. Rio de Janeiro: Qualitymark,1997.
PETTINGER, Richard. Managing the flexibile workforce. London: Cassell, 1998.
POCHMANN, Márcio. O mundo do trabalho em mudança. São Paulo: Contexto, 1997.
POLAK, Sergio; CHARUGUNDLA, Kent. Constituição de companhias off-shore. Disponívelem <http://www.portal tributario.com.br/offshore.htm. Acesso em 12/12/2005.
PORTER, Michael E. (1989). Como as forças competitivas moldam a estratégia. HarvardBusiness Review, mai/jun. 1989.
QUEIROZ, Carlos Alberto R. S. Manual de terceirização: onde podemos errar nodesenvolvimento e na implantação dos projetos e quais são os caminhos do sucesso. SãoPaulo: STS, 1992.
REISDORFER, Victor Kochhann. Flexibilização ou precarização das condições detrabalho? As cooperativas de trabalho da região das Missões – RS. 2000. Dissertação deMestrado Interinstitucional. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 2000.
REZENDE, Wilson. Terceirização: a integração acabou? RAE - Revista de Administraçãode Empresas, São Paulo, v. 37, n. 4, p. 6-15, out./dez. 1997.
125
RODRIGUES, Suzana B.; CUNHA, Miguel P. Novas perspectivas na administração deempresas: uma coletânea luso-brasileira. São Paulo: Iglu, 2000.
SÁ, M. P. et al. Terceirização no processamento final das indústrias farmacêutica eveterinária. In: Encontro Anual da ANPAD, XXI, 1997, Angra dos Reis. Anais... Angra dosReis: ANPAD, 1997. Produção industrial e de serviços. 1 CD-ROOM.
SALERNO, Mário Sérgio. Flexibilidade e organização produtiva. In: CASTRO, NadyaAraújo (Org.). A máquina e o equilibrista: inovações na indústria automobilística brasileira.São Paulo: Paz e Terra, 1995. p. 53-83.
SARSUR, Amyra M. et al. Repensando as relações de trabalho: novos desafios frente aosmúltiplos vínculos de trabalho. In: ENANPAD, XXVI, 2002, Salvador. Anais... Rio deJaneiro: ANPAD, 2002. (GRT 1930).
SEGALA, Ricardo. Terceirização. São Carlos: UFSCAR, 1994. (Trabalho de Graduaçãoapresentado ao Departamento de Engenharia de produção).
SILVA, Lisiane Vasconcellos da Silva. Qualidade de vida do trabalhador na SpringerCarrier: uma análise dos principais programas e políticas da empresa num contexto deflexibilização do trabalho. 2001. Dissertação de Mestrado. Programa de Pós graduação emAdministração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2001.
SILVA, Lisiane Vasconcellos da Silva; ANTUNES, Elaine di Diego. Influência das relaçõesflexíveis de trabalho na qualidade de vida do trabalhador: a visão de seus atores sociais. In:ENANPAD, XXVI, 2002, Salvador. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2002. (GRT 130).
SILVA, Ronaldo A. R. da; ALMEIDA, Myrian C. de. Terceirização e quarteirização:indicativos estratégicos para implementação. In: ENANPAD, XXI, 1997, Rio das Pedras.Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 1997.
TAPSCOTT, Don. Economia digital. São Paulo: Makron Books, 1997.
TENÓRIO, Fernando Guilherme. Flexibilização organizacional: mito ou realidade? SãoPaulo: FGV, 2000.
ULRICH, David. Organizando de acordo com a capacidade. In: HESSELBEIN, Francês,GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD, Richard. (Ed.) A organização do Futuro: comopreparara hoje as empresas de amanhã. São Paulo. Futura, 1997.
USEEM, Michael, HARDER, J. Leading laterally in company outsourcing. SloanManagement Review, v. 41, n.2, p.25-36. Winter, 2000.
VALENÇA, Myrian Constantino de Almeida; BARBOSA, Allan Claudius Queiroz. Aterceirização e seus impactos: um estudo em grandes organizações de Minas Gerais. RAC –Revista de Administração Contemporânea, Curitiba , v.6, n.1, p. 163-185, jan/abr. 2002.
VALENÇA, Myrian C.A., RODRIGUES DA SILVA, Ronaldo André. Terceirização equarteirização. In: ENANPAD, XXI, set.1997, Angra dos Reis. Anais eletrônicos, 1997.
126
VILLELA, Lamounier Erthal. Estratégias de Cooperação e Competição de Organizaçõesem Rede – Uma Realidade Pós-fordista? – EOR- C1969 – 2005.
YIN, Robert. Estudo de Caso. Porto Alegre: Bookman, 2002.
127
APÊNDICES
APÊNDICE A - ROTEIRO FOCUS GRUPO
Introduzir o tema da discussão
1) Qual o grau/nível de terceirização dos serviços/processos no setor que gerencia?
2) Na sua visão, quais foram os fatores determinantes para que a empresa adotasse a estratégiade terceirização?
3) Qual o seu grau de envolvimento e participação no processo de decisão para terceirização?
4) Na sua visão, os objetivos que motivaram a decisão da empresa em terceirizar vem sendoalcançados?
5) Na sua visão, a empresa possui valores coerentes com o processo de terceirização
6) Os métodos de gestão utilizados entre recursos efetivos e terceirizados
7) Existência de preocupação com o processo de terceirização (qualidade do serviço, custo,alinhamento e fidelidade dos recursos)
8) Como são realizados a gestão, acompanhamento e avaliação dos serviços terceirizados?Estreitamento de relação entre contratante e contratada
9) Como é realizado o processo de escolha do recurso terceirizado ou empresa contratada?
128
APÊNDICE B– ROTEIRO DE ENTREVISTA
Questões gerais
1) Qual o grau/nível de terceirização dos serviços/processos no setor que gerencia?
2) Na sua visão, quais foram os fatores determinantes para que a empresa adotasse a estratégiade terceirização?
3) Qual o seu grau de envolvimento e participação no processo de decisão para terceirização?
4) Na sua visão, os objetivos que motivaram a decisão da empresa em terceirizar vêm sendoalcançados?
5) Na sua visão, a empresa possui valores coerentes com o processo de terceirização?
Gestão
Questão 6– variável cooperação e compartilhamento de informações6) Como você percebe o nível de cooperação no momento de compartilhar dados e
informações para a realização do trabalho entre funcionário efetivo e terceirizado? Percebeexistência de resistência ou boicote de informação entre eles?
Questão 9– variável políticas de Treinamento & desenvolvimento7) A empresa dispõe de políticas de recursos humanos que viabilize condição de
desenvolvimento profissional? Quais são essas políticas? Existe distinção entre funcionárioefetivo e terceiro quanto ao acesso a essas políticas de treinamento e desenvolvimento?Na sua visão, caso haja distinção, qual o impacto gerado no funcionário?
Questão 8 – variável processo de comunicação8) Na sua avaliação, como você considera o processo de comunicação existente na empresa?
Os processos de comunicação são claros? Eles se estendem tanto ao funcionário efetivoquanto ao terceirizado? A empresa dispõe de infra-estrutura de comunicação? Os veículosde comunicação são de comum acesso aos funcionários efetivos e terceirizados?
Questão 9 – variável remuneração & benefícios9) Você tem conhecimento sobre a política de remuneração e benefícios da empresa? Como
avalia essa política? Essa política privilegia desempenho, competência e resultado? Oscritérios de recompensa são aplicados de igual forma para o funcionário efetivo eterceirizado?
Questão 10 – variável promoção e carreira10) Como acontecem as oportunidades de promoção? Existe algum critério que norteie essas
oportunidades? Quais são? Essas oportunidades são oferecidas de igual forma parafuncionários efetivos e terceirizados?
Questão 11 – variável comemorações e eventos11) Os recursos terceiros são envolvidos nas comemorações da empresa?
129
Questão 12– variável liderança/posição estratégica12) As oportunidades para ocupação das posições estratégicas e de liderança são concedidas
tanto para o recurso efetivo quanto para o terceirizado?
Questão 13, 14, 15 e 16- variável desempenho, feedback e resultado13) Os gestores negociam com o funcionário efetivo as expectativas de desempenho e
resultado esperados por eles? Como acontece essa negociação? Como esse processoacontece com o terceiro? O espaço para negociar é concedido para ambos os recursos?
14) Como o gestor acompanha o desempenho dos funcionários efetivos no dia-a-dia? Existealgum processo sistematizado pela empresa que auxilie esse processo? E com o terceiro,como isso acontece?
15) Existe por parte da empresa preocupação em relação à terceirização? Caso exista, quais sãoessas preocupações? (qualidade do serviço, custo, fidelidade dos recursos)
16) Qual a sua percepção em relação à prática do feedback dentro da empresa? Os funcionáriosefetivos recebem dos gestores feedback quanto ao desempenho? E com os terceiros, comoesse processo acontece?
Questão 17 – Grau de autonomia do gestor para escolha do recurso/empresa contratada17) Como acontece a escolha do recurso terceirizado e/ou processo terceirizado? Os gestores
possuem autonomia e poder de escolha e decisão nesse processo?
Percepções do gestor
Questão 18 – variável comprometimento 18) Como você percebe o nível de comprometimento dos efetivos sob sua supervisão? E dos
terceiros? Quais as principais diferenças percebidas por você? A que você atribui essadiferença? Como poderia ser tratada a questão? Com que o terceiro é comprometido? Porque?
Questão 19 – variável metas, desafios e objetivos19) Qual o nível de clareza quanto às metas, desafios e objetivos da empresa por parte dos
funcionários com vínculo efetivo? De que forma você percebe isso? Como essa informaçãoé repassada a eles? E no que diz respeito aos funcionários terceirizados, como essainformação é repassada?
Questão 20- variável grau de autonomia e tomada de decisão20) Como avalia o grau de autonomia do funcionário efetivo no que diz respeito à tomada de
decisão? Você percebe que esse grau de autonomia tem relação com o nível deconhecimento e domínio do processo de trabalho? Em qual(is) situações é evidenciado? Equanto ao terceirizado, como percebe isso?
Questão 21 – variável padrão, normas e procedimentos21) Como você percebe o trabalho desenvolvido pelos terceiros dentro da empresa? Existe
rigor quanto ao atendimento de padrões, normas e procedimentos da empresa? Como éaferido?
130
Questão 22- variável expectativa de pertencimento22) Qual a sua percepção em relação à expectativa dos terceiros em pertencer ao quadro de
empregados da empresa?
Questão 23 e 24 – variável qualidade e confiança23) Como percebe o nível de qualidade dos processos conduzidos pelos efetivos em relação
aos terceiros? Existe diferença em relação a resultados entregues pelos recursos efetivos eterceiros?
24) Na relação estabelecida entre gestor x funcionário, o elo de confiança construído é omesmo estabelecido com recursos efetivos e terceiros?
Questão 25, 26, 27 e 28 – variável problemas, dificuldades, vantagens e desvantagens
25) Na sua visão, existem problemas decorrentes do processo de terceirização da empresa?
26) Caso existam, os problemas colocam em risco os objetivos iniciais da terceirização?
27) Em sua opinião, quais são as vantagens e as desvantagens da terceirização?
28) Você teria sugestões para o melhor desempenho do processo?
131
Livros Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas
Baixar livros de LiteraturaBaixar livros de Literatura de CordelBaixar livros de Literatura InfantilBaixar livros de MatemáticaBaixar livros de MedicinaBaixar livros de Medicina VeterináriaBaixar livros de Meio AmbienteBaixar livros de MeteorologiaBaixar Monografias e TCCBaixar livros MultidisciplinarBaixar livros de MúsicaBaixar livros de PsicologiaBaixar livros de QuímicaBaixar livros de Saúde ColetivaBaixar livros de Serviço SocialBaixar livros de SociologiaBaixar livros de TeologiaBaixar livros de TrabalhoBaixar livros de Turismo