GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL, SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ETÉCNICAS DA QUALIDADE EM MUSEUS?

Rui Gonçalo Monteiro Coelho dos Santos

Dissertação de mestrado em Estudos Artísticos, Teoria e Crítica de Arte,

apresentada à Faculdade de Belas Artes da Universidade do Porto

Orientação: Prof. Doutora Elisa Noronha

Porto, 2019

ii

Dedicatória e agradecimentos:

Dedicatória: À minha neta berlinense, Anja Katharina.

Agradeço à Prof. Doutora Lúcia Matos e à Prof. Doutora Elisa Noronha terem–me

despertado interesse pela museologia. À minha orientadora Prof.ª Doutora Elisa Noronha

por ter aceitado ser orientadora nesta dissertação e pelo atenção, cuidado e simpatia na

orientação.

Agradeço à Câmara Municipal do Porto, a simpatia e disponibilidade que tiveram para

comigo, nos contactos e reuniões de entrevista e nomeadamente, à Chefe da Divisão

Municipal de Museus, Doutora Inês Ferreira, à Chefe da Divisão Municipal de Património,

Alexandra Lima e à Técnica Superior de Gestão, Liliana Pereira.

Ao ISEP – Instituto Superior de Engenharia do Porto, agradeço também e nomeadamente à

pessoa responsável pelo Museu, Doutora Patrícia Costa, pela simpatia, e disponibilidade,

que sempre teve nos contactos e entrevista pessoal.

Agradeço ao Museu Nacional Soares dos Reis, nomeadamente à Senhora Diretora,

Doutora Maria João Vasconcelos, a disponibilidade de atendimento e a boa-vontade e

simpatia que manifestou para comigo.

Agradeço também à Casa Museu Abel Salazar, na pessoa da coordenadora responsável da

Casa-Museu, Luísa Garcia Fernandes e a todas as pessoas que tiveram disponibilidade para

me atenderem e comigo conversarem nos outros museus, nomeadamente, no museu da

Quinta de Santiago, do Carro Elétrico, Militar e da Misericórdia.

Agraço também a todas as pessoas que direta ou indiretamente me incentivaram e me

apoiaram durante o trabalho desta dissertação.

iii

iv

Resumo

O que é qualidade? Como evoluiu o conceito e como a obter. Garantia da Qualidade,

Gestão da Qualidade e da Qualidade Total. Reflexão sobre qualidade em museologia. O

que é o museu. O pós-museu. A reinvenção do museu. O olhar da museologia pós-crítica.

O Museu Qualidade contrário a gestão tradicional do museu modernista e antagónico dos

museus com fraca qualidade de serviços. A importância da focagem nas necessidades e

expectativas dos visitantes e partes interessadas do museu, que atrai visitantes, fomenta a

existência de amigos do museu, facilita o apoio de voluntários, propicia o museu ter

financiamento do estado e despertar interesse suficiente nos mecenas. Metodologia com

pesquisa bibliográfica, seleção de amostra e entrevistas a responsáveis e coordenadores de

museus. A incipiente implantação da gestão pela Qualidade Total e a reduzida aplicação de

sistemas de gestão da Qualidade nos museus portugueses. Possibilidade de museus

tutelados por uma única entidade, implantarem um programa da Qualidade Total e de

adotarem um sistema de Gestão da Qualidade em conjunto. Fundamentos para a utilização

da normalização portuguesa e internacional sobre Qualidade. A aplicação de técnicas da

qualidade no museu. A análise de falhas potenciais para melhoria de deteção atempada,

redução dos riscos de falha, sua gravidade e ocorrência. A análise de valor aplicada a obras

e objetos na perspetiva de incorporação em coleção. O desdobramento da função qualidade

museológica, desde os tipos de visitantes a quem se destina a qualidade dos serviços, até

às características do serviço museológico para satisfazer as necessidades e expectativas dos

visitantes. Revisão crítica do estado da arte da gestão da Qualidade e da Qualidade Total

nos estudos museológicos.

Palavras chave: museu, museologia, TQM, gestão da qualidade, Museu Qualidade

v

vi

Abstract:

What is quality? How the concept evolved and how to get quality. Quality Assurance,

Quality Management and Total Quality Management. Reflection on quality in museology.

What is the museum. The post museum. The reinvention of the museum. The look of post-

critical museology. The Quality Museum and this management as the opposite to the

traditional management of the modernist museum. The Quality Museum antagonistic of the

museum with poor quality of services. The importance of focusing on the needs and

expectations of museum visitors and stakeholders, which attracts visitors, fosters museum

friends, facilitates the support of volunteers, provides the museum with state funding and

arouses sufficient interest in patrons. Methodology with bibliographic research, sample

selection and interviews with museum officials and coordinators. The incipient

implementation of Total Quality management and the reduced application of Quality

management systems in Portuguese museums. Possibility for museums under a single

entity to implement a Total Quality program and to adopt a joint Quality Management

system. Fundamentals for the use of Portuguese and international quality standardization.

The application of quality techniques in the museum. Analysis of potential failures for

improved early detection, reduction of failure risks, their severity and occurrence. Value

analysis applied to works and objects from the perspective of incorporation into collection.

The deployment of the museum quality function, from the types of visitors to which the

quality of services is intended, to the characteristics of the museum service, to meet the

needs and expectations of visitors. Critical review of the state of the art of Quality and

Total Quality Management in museum studies.

Keywords: museum, museology, TQM, quality management, Quality Museum

vii

Lista de siglas e abreviaturas

AV – Análise de Valor

IAF – International Accreditation Forum

A3ES – Agência de Avaliação e Acreditação do Ensino Superior

ADMAS – Associação Divulgadora da Casa Museu Abel Salazar

AENOR – Associação Espanhola de Normalização

AMFE – Análise de Modos de Falhas e Efeitos

AMFEC – Análise dos Modos de Falha, Efeitos e Criticidade

AMTC – Associação. Para o Museu dos Transportes e Comunicações

APCER – Associação Portuguesa de Certificação.

APQ – Associação Portuguesa para a Qualidade

ASQ – American Society for Quality

C.Q. – Conselho da Qualidade

CQ – Círculo da Qualidade

CEO – Chief Executive Officer

CEQUAL – Centro de Formação para a Qualidade

CIMO – Concretização de Ideias de Melhorias Oportunas

CMAS – Casa Museu Abel Salazar

CMM – Câmara Municipal de Matosinhos CMP – Câmara Municipal do Porto

CQ – Círculos da Qualidade

CSA – Canadian Standards Association

CWQC – Company-wide Quality Control

DGPC – Direção Geral do Património Cultural

DMM – Direção de Museus da Câmara Municipal do Porto EN – European Norm

EUA – Estados Unidos da América

EFQM – European Foundation for Quality Management

FACM – Fundação Dr. António Cupertino de Miranda

FBAUP – Faculdade de Belas Artes Universidade do Porto

FEUP – Faculdade de Economia da Universidade do Porto

FLUP – Faculdade de Letras, Universidade do Porto

viii

FMEA – Failure Modes and Effects Analysis

FMGJ – Fundação M. Isabel Guerra Junqueiro e Luís Pinto de Mesquita Carvalho

FS – Fundação de Serralves

GAME – Grupo de Ação de Melhoria

GM – General Motors

ICOM – International Council of Museums

IEFP – Instituto de Emprego e de Formação Profissional

IPAC – Instituto Português de Acreditação

ISCAP – Instituto de Contabilidade e Administração do Porto

ISEP – Instituto Superior de Engenharia do Porto

ISO – International Organization for Standardization

ISO 8402 – NP EN ISO 8402:1986

ISO 9000 – NP EN ISO 9000:2015

ISO 9001 – NP EN ISO 9001:2015

ISO 14001 – NP EN ISO 14001:2015

IT – Instrução de Trabalho

JUSE – Japan Union of Scientists and Engineers

KAIZEN – Continuou improvement

LMARS – Leicestershire Museums, Arts and Records Service

MCE – Museu do Carro Elétrico

MIL STD – Militar Standard

MQS – Museu da Quinta de Santiago

NASA – National Aeronautics and Space Administration

N. A. – Nota do autor da dissertação

NBC – National Broadcasting Company

NP – Norma Portuguesa

NPR – Número de Prioridade de Risco

NQA – Nível de Qualidade Aceitável

OHSAS – Occupational Health and Safety Assessment Specification

ONG – Organização não Governamental

PDCA – Plan, Do, Check, Actix

PE – Porto Editora

QC – Quality Control

QFD – Quality Function Deployment

RPM – Rede Portuguesa de Museus

RPN – Risk Priority Number

SCMP – Santa Casa da Misericórdia do Porto

SES – Sustaining Edge Solutions, Inc.

SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade

SGS – Société Général de Surveillance

SIGQ – Sistema Interno de Garantia da Qualidade

STCP – Sociedade de Transportes Coletivos do Porto

TC – Technical Committee

TQM – Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total)

UNESCO – United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization

UP – Universidade do Porto

USA – United States of America

WEF – World Economic Forum

x

Índice de tabelas

Índice de tabelasTabela 1: Museus de estado, de associações sociais, e religiosas........................................71

Tabela 2: Procedimentos do processo museu do ISEP:........................................................73

Tabela 3: Instruções de trabalho do processo museu do ISEP:............................................73

Tabela 4: Fichas de registo aplicadas no processo Museu do ISEP:....................................74

Tabela 5: Procedimentos do processo C05-04 - Museus......................................................79

Tabela 6: Instruções de trabalho do processo C05-04 - Museus..........................................79

Tabela 7: Impressos, processo C05-04 - Museus.................................................................80

Tabela 8: Pontuação do fator severidade (S) de AMFE.......................................................84

Tabela 9: Pontuação do fator ocorrência (O) de AMFE.......................................................84

Tabela 10: Pontuação do fator de não deteção (D) de AMFE..............................................85

Tabela 11: Pontuação da criticidade de AMFEC..................................................................85

Tabela 12: Folha de AMFE para exposição de fotografia em museu...................................87

Tabela 13 - Caracterização de obras para AV.......................................................................91

Tabela 14: Quantificação das funções de “O Serão”............................................................92

Tabela 15: Quantificação das funções de “O Almoço do Trolha”........................................92

Tabela 16: Quantificação das funções de “A ilha do Tesouro”............................................92

xi

Índice de figuras

Índice de figuras

Figura 1: Roda de Deming, ciclo P-D-C-A: (Deming, 1986)..............................................24

Figura 2: Os 14 Pontos da filosofia de Deming (Deming, 1986).........................................25

Figura 3: Diagrama da estrutura da ISO 9001:2015, ciclo P-D-C-A de Deming.................46

Figura 4: Diagrama de Ishikawa (a melhorar) de sucesso em exposição do museu............50

Figura 5: Diagrama de Ishikawa da quantidade de visitantes do museu..............................51

Figura 6: Pareto das causas de insatisfação do museu.........................................................52

Figura 7: Histograma da hora de entrada dos visitantes no museu......................................53

Figura 8: Diagrama de correlação visitantes/dia e refeições/dia..........................................54

Figura 9: Carta de controlo de visitantes nas 2.ªs feiras, à exposição..................................55

Figura 10: Kaizen comparado com melhorias por rotura com degradação..........................59

Figura 11: Mapa do processo museu do SGQ do ISEP: Fonte ISEP (2018)........................75

Figura 12: Mapa dos Processos da Câmara Municipal do Porto: Fonte: CMP (2019)........78

Figura 13: Desdobramento da incorporação em museu, nas modalidades...........................97

Figura 14: Desdobramento inicial de QFD para exposição de fotografia............................99

Figura 15: Desdobramento seguinte do QFD para a exposição de fotografia....................102

xii

Índice

Dedicatória e agradecimentos:..............................................................................................iii

Resumo...................................................................................................................................v

Abstract:...............................................................................................................................vii

Lista de siglas e abreviaturas..............................................................................................viii

Índice de tabelas....................................................................................................................xi

Índice de figuras...................................................................................................................xii

Introdução...........................................................................................................................15

Porquê esta dissertação?.......................................................................................................15

Metodologia..........................................................................................................................17

Estrutura da dissertação........................................................................................................17

Capítulo 1. Qualidade e evolução de conceitos relacionados..........................................19

Capítulo 2. O Museu Qualidade........................................................................................31

2.1 O que é ser museu?.........................................................................................................31

2.2 O pós-museu...................................................................................................................33

2.3 A reinvenção do museu...................................................................................................34

2.4 O museu sob o olhar da museologia pós-crítica.............................................................36

2.5 A construção do Museu Qualidade.................................................................................37

Capítulo 3. Aplicar Sistema da Qualidade e Qualidade Total em museus?..................43

3.1 Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) da ISO 9001 em museu?................................43

3.2 Aplicar a Gestão da Qualidade Total (TQM) em museus?.............................................48

3.3 Responsabilidade, liderança e compromisso..................................................................56

3.4 Eliminar o medo e as barreiras à comunicação no museu..............................................57

3.5 Formação, treino e sensibilização de pessoas................................................................57

3.6 O Kaizen, melhoria contínua à japonesa........................................................................58

3.7 Círculos da Qualidade (CQL)/Grupos de Ação de Melhoria (GAM's)..........................60

3.8 Sistemas de sugestões de melhoria contínua e exemplo................................................62

3.9 Os 5-S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke).............................................................65

Capítulo 4. Gestão da qualidade e TQM nos museus da cidade do Porto da RPM.....67

4.1 O Museu Nacional Soares dos Reis (MNSR)................................................................69

xiii

4.2 Os museus de fundações.................................................................................................70

4.3 Os museus de estado, de associações sociais e religiosas..............................................71

4.4 O Museu da Associação para o Museu dos Transportes e Comunicações (AMTC)......71

4.5 O caso do Museu da Santa Casa da Misericórdia do Porto (SCMP).............................71

4.6 O Museu da Casa Museu Abel Salazar (CMAS)...........................................................72

4.7 O Museu do Carro Elétrico (MCE)................................................................................72

4.8 O Museu do Instituto Superior de Engenharia do Porto (ISEP).....................................73

4.9 O Museu da Quinta de Santiago (MQS)........................................................................75

4.10 Os museus da Câmara Municipal do Porto..................................................................76

Capítulo 5. Técnicas da Qualidade para potenciais inovações em museus...................81

5.1 Análise dos Modos de Falhas e Efeitos (AMFE)...........................................................81

5.2 Exemplo de aplicação em museu:..................................................................................85

5.3 Análise de Valor (AV) para museus................................................................................88

5.3.1 Exemplo de aplicação da AV em museu......................................................................90

5.4 O QFD - Quality Function Deployment.........................................................................94

5.4.1. Exemplo demonstrativo de QFD para exposição em museu......................................98

Conclusão..........................................................................................................................103

Referências Bibliográficas...............................................................................................106

Apêndices...........................................................................................................................115

Apêndice 1 - Revisão crítica: estado da arte da Qualidade e Gestão pela Qualidade Total

nos estudos museológicos...................................................................................................115

Apêndice 2 - Procedimento para a investigação realizada museus da RPM......................119

Apêndice 3 - Inquérito sobre Gestão da Qualidade e Gestão da Qualidade Total.............121

Apêndice 4 - Folha para registo da AMFE.........................................................................122

Apêndice 5 - Cálculo dos “como” para 2º desdobramento do QFD no exemplo hipotético

apresentado, exposição de fotografia.................................................................................123

xiv

Introdução

Não é suficiente que a gestão superior se comprometa a ela própria com a qualidadee a produtividade para toda a vida. Ela tem que saber o que é isso em que secompromete – isto é, o que ela tem que fazer. Estas obrigações não podem serdelegadas. O suporte não é suficiente: é requerida ação.1

Deming, 1986:21

Porquê esta dissertação?

A qualidade corresponde ao grau de satisfação de necessidades e expectativas dado por um

conjunto de características. Um sistema é um “conjunto de elementos interrelacionados ou

interatuantes” (NP EN ISO 9000:2015:22). Será sistema da qualidade se existir para

alcance da qualidade. São atividades de gestão “As atividades coordenadas para dirigir e

controlar uma organização” (Cf, NP EN ISO 9000:2015:20). Será da Qualidade Total se

for aplicada e praticada na totalidade de uma organização.

Já não são só, como antigamente, as organizações industriais a procurar demonstrar

qualidade. A qualidade nos serviços é cada vez mais exigida pelos clientes/utentes das mais

diferentes instituições que, uma vez comprometidas com a sua comunidade, procuram

responder a esta exigência. O museu é uma instituição “permanente, sem fins lucrativos, a

serviço da sociedade e do seu desenvolvimento” (ICOM, 2013). Estabelecer uma cultura da

qualidade num museu é o modo mais eficaz para transformar um museu, estabelecendo um

novo relacionamento museu/visitante, necessário “numa era de globalização, de

movimento de população e de mudança rápida” (Giddens, 2013:242), onde novas

exigências, motivações e expectativas surgem frente às transformações culturais,

económicas e os problemas sociais marcam esta era. Como pode o museu tornar-se um

museu qualidade? Poderão aplicar-se nos museus técnicas da qualidade que têm sido

usadas em organizações muito diferentes?

Objetivos da dissertação

1 Todas as traduções das citações em línguas estrangeiras são da autoria do autor da dissertação (N. A.).

15

Esta dissertação tem como objetivos: possibilitar uma reflexão sobre o conceito qualidade

e a evolução do conceito até à Gestão da Qualidade e da Qualidade Total e ainda sobre

conhecer como se encontram os museus da cidade do Porto na Rede Portuguesa de Museus

(RPM), quanto à qualidade; apresentar a ideia inovadora do Museu Qualidade e contribuir

para o desenvolvimento do pensamento e da prática museológica, mostrando a

possibilidade, oportunidade e potencial interesse na aplicação de técnicas da gestão da

qualidade em museus.

O museu é uma organização prestadora de serviços museológicos educativos e culturais. O

seu cliente é “pessoa ou organização que poderia receber ou de facto recebe um produto

ou serviço que se destina a, ou é requerido por, essa pessoa ou organização” (NP EN ISO

9001, 2015: 18). Ou seja, são clientes do museu todas as pessoas, ou organizações, a quem

se destinam os serviços educativos e culturais, nomeadamente: os visitantes e as

organizações que constituem comunidades educativas que usufruem, ou podem usufruir, de

serviços museológicos; as organizações de ocupação de tempos livres a quem são

fornecidos tempos de lazer; os artistas e os colecionadores a quem o museu presta serviço

de preservação, estudo, interpretação, divulgação e comunicação sobre os seus objetos; os

museólogos, os historiadores, os críticos de arte e a comunidade científica a quem o museu

fornece material para seu trabalho intelectual e todas as pessoas ou organizações que

emergem da sociedade económica e politicamente organizada, os mecenas, o estado, a

família e as instituições autárquicas. A todos estes, o museu, afirmando-se e sendo

Qualidade, proporcionará o mais elevado grau de satisfação das necessidades ou

expectativas expressas, geralmente implícitas ou obrigatórias. No entanto, nesta dissertação

e mais particularmente para o desenvolvimento da ideia do Museu Qualidade e das

propostas de aplicação de técnicas da gestão da qualidade em museus, assume-se como

principais clientes os visitantes dos museus.

Nota-se que trabalhos académicos2 e textos sobre qualidade em museus, salvo algumas

exceções, são incipientes, redundantes e estão obsoletos; incipientes porque referem muito

do que normas, livros e entrevistados dizem e têm pouco pensamento novo; redundantes,

porque têm muito conteúdo dizendo o que se deve fazer para aplicar uma norma, que diz o2 No Apêndice 1 faz-se apreciação crítica sobre o estado da arte da Qualidade e Gestão pela Qualidade Total nos

estudos museológicos.

16

que deve ser feito, podendo o mesmo ser encontrado em guias de utilizador; obsoletas, por

se basearem nos SGQ da norma ISO 9001 do ano 2000 e de 2008, que ficaram entretanto

obsoletos e foram substituídos em 2015

Aqui procurar-se-á não repetir o que fazer para cumprir as normas, evitando redundância.

Uma ambição neste texto é divulgar o percurso que a normalização sobre qualidade tem

seguido e que supostamente continuará a seguir, de modo a poder evitar-se tanto quanto

possível, a obsolescência do que fica escrito. Não será um texto incipiente, porque é

apresentada uma ideia inovadora e serão propostas técnicas já muito conhecidas da

qualidade, mas inovadoras na área da museologia.

Metodologia

A metodologia utilizada durante esta investigação foi essencialmente a pesquisa

bibliográfica e a realização de um estudo de caso sobre a gestão da qualidade e o TQM nos

museus da cidade do Porto. Para tanto, procedeu ao desenvolvimento de um inquérito e

entrevistas a diretores, coordenadores e responsáveis dos museus estudados.

Estrutura da dissertação3

Esta dissertação está dividida em cinco capítulos e contém apêndices. A Introdução refere

as motivações, os objetivos, a metodologia e a estrutura desta dissertação.

O Capítulo 1 – Qualidade e evolução de conceitos relacionados – apresenta o conceito de

qualidade e a evolução desse conceito, até aos Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) e

da Gestão da Qualidade Total (TQM). Mostra aspetos importantes sobre o SGQ da ISO -

International Organization for Standardization (ISO, 1946) e sobre a Gestão da Qualidade

Total (TQM).

Capítulo 2 – O Museu Qualidade – refere a evolução museológica desde meados do séc.

XIX, situando as tendências recentes da nova museologia, do pós-museu, da reinvenção do

museu e da museologia pós-crítica. Faz referência ao Museu Qualidade4. Indica as razões

pelas quais o Museu Qualidade é o museu que se está construindo na atualidade e será o

museu do futuro.

3 O texto contém hiperlinks que permitem, clicando no rato, com Ctrl premido, aceder ao assunto na internet. (N. A).4 O Museu da Qualidade é o museu do futuro, na ideia do autor desta dissertação (N. A.).

17

Capítulo 3 - Aplicar Sistemas da Qualidade e Qualidade Total em museus? – reflete sobre o

SGQ e a possibilidade de o adotar no museu. Mostra características da aplicação do TQM e

a possibilidade de o adotar no museu. Refere a necessidade de eliminar o medo e as

barreiras à comunicação no museu. Descreve técnicas adotadas na melhoria contínua.

Mostra como aplicar um programa de Círculos da Qualidade (CQL)/Grupos de Ação de

Melhoria (GAM's) num museu. Reflete sobre um sistema de sugestões de melhoria e

exemplifica sobre possível aplicação no museu. Refere os 5-S5, correspondente a cinco

palavras, que na romanização da escrita japonesa, começam por S, e mostra-se a

importância de cada conceito contido nessas palavras, para a qualidade no museu.

Capítulo 4 – A gestão da qualidade e o TQM nos museus da cidade do Porto da RPM –

apresenta uma análise sobre a gestão da qualidade, e o TQM nos museus da cidade do

Porto da RPM. Indica qual a amostra de museus que foi investigada e porque foi

selecionada. Indica com que procedimentos, instruções de trabalho e registos está definido

o processo 6 museu nos museus tutelados pela Câmara Municipal do Porto e no museu do

ISEP- Instituto Superior de Engenharia do Porto.

Capítulo 5 - Técnicas da Qualidade para potenciais inovações em museus - apresenta

técnicas da qualidade para potenciais inovações em museus - Apresenta a técnica AMFE7 –

Análise do Modo de Falhas e Efeitos e mostra, exemplificando, como se pode aplicar num

museu. Apresenta a técnica AV8- Análise do Valor e mostra que é possível aplicar e que

poderá ter interesse, para apoio à decisão de incorporações em coleções museológicas.

Apresenta a técnica QFD9- Quality Function Deployment e exemplifica, como se poderá

aplicar em museologia.

A Conclusão apresenta as considerações finais que foram obtidas com o estudo desta

dissertação. Indica a bibliografia utilizada no texto.

Apêndices - Contém documentos desenvolvidos durante o estudo e inclui uma revisão

crítica de alguns trabalhos académicos e de textos sobre qualidade em museus.5 Seiri, organização, Seiton, arrumação, Seiso, limpeza, Seiketsu, asseio, Shitsuke, disciplina. (N. A).6 “Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interatuantes que utiliza entradas para disponibilizar um resultado

pretendido” (NP EN ISO 9000:2015:21)7 Técnica preventiva de modos de falha, quanto à severidade, ocorrência e à deteção. (N. A.)8 Técnica de analise do valor, definido valor como relação relativa entre o desempenho funcional e o custo. (N. A.)9 Técnica de desdobramento da função qualidade, através de relacionamento entre os “quês” e os “como”. (N. A.)

18

Capítulo 1. Qualidade e evolução de conceitos relacionados

“A dificuldade em definir qualidade é a de traduzir as necessidades futuras do utilizador

em características mensuráveis de modo a que um produto possa ser concebido e acabado

para dar satisfação a um preço que o utilizador possa pagar”. (Shewhart citado por

Deming, 1986:169). Qualidade é, grosso modo, a capacidade de a ação humana satisfazer

as necessidades que a originaram. A procura da qualidade, no resultado de ação humana,

existe desde sempre.

“Qualquer empreendimento, seja ele humano ou industrial, integra a noção de qualidade.

Após dar forma ao seu primeiro silex, o nosso antepassado, o homo faber, ter-se-ia

interrogado. “Será que eu o talhei a preceito? Ninguém se furta a esta questão, implícita

ou explícita.” (Peyraut, 1989:10). A adequação ao uso, desde o aparecimento do homo

faber, distingue utensílios destinados a vários fins, como caça, guerra, vestuário,

ornamentação e outros. Foram sempre mais procurados e apreciados, os objetos que

melhor satisfaziam as necessidades de uso a que se destinavam.

Até à revolução industrial do séc. XVIII e XIX, eram os próprios artesãos quem controlava

a qualidade do que fabricavam. O controlo da qualidade fazia parte da própria fabricação.

Com a revolução industrial, foi-se deslocando das atividades do processo de fabricação,

para a inspeção final dos bens fabricados. A procura da qualidade produzida passou a

focar-se na verificação de defeitos, para avaliar a qualidade dos bens produzidos.

A qualidade como adequação ao uso é um conceito de qualidade que se baseia na

diferenciação da qualidade de utensílios, desde tempos antiquíssimos. “As características

de qualidade podem ser classificadas realmente em várias categorias ou parâmetros de

aptidão ao uso.” (Juran, 1987:6). Há adequação ao uso quando as necessidades de

utilização são satisfeitas. Por isso qualidade é também a satisfação das necessidades. Esta

definição derivou da anterior, pelo fato da adequação ao uso depender da satisfação das

19

necessidades inerentes ao uso pretendido. Esta é outra definição simples e sintética do que

é a qualidade.

Para que um bem satisfaça necessidades inerentes ao seu uso, terá que ter características

que lhe deem aptidão para satisfazer essas necessidades. Assim, se um bem tiver essas

características terá qualidade. Por isso mesmo se pode dizer, que qualidade é a totalidade

das características de um produto ou serviço, que lhe conferem aptidão para satisfazer

necessidades.

Até cerca da 2ª Guerra Mundial, o pensamento dominante sobre qualidade considerava que

havia qualidade quando não havia mais defeitos do que o que era aceitável. Qualidade num

lote de itens era não existir muitas unidades defeituosas. Uma pequena percentagem com

defeito era aceitável. A quantidade máxima de defeitos ou defeituosos que ainda era aceite

foi chamada Nível de Qualidade Aceitável (NQA). Após a 2ª Guerra Mundial surgiram

novas mentalidades sobre qualidade. “O desenvolvimento industrial da segunda metade do

século XX foi acompanhado por uma reforma geral dos princípios e dos métodos de

gestão da empresa” (Fey e Jean-Marie, 1989:1) que incluiu a gestão da qualidade.

Nos anos 80, a Canadian Standards Association10 (CSA) publicou as normas canadianas

sobre qualidade, CSA Z299, (CSA,1985). Estas normas, pioneiras em sistemas da

Qualidade, nasceram da necessidade de providenciar confiança na qualidade das empresas

ligadas ao programa nuclear e aeronáutico canadiano e americano. Foram designadas

normas de Quality Assurance, e estabeleceram um conjunto de práticas e procedimentos de

sistemas da qualidade, em quatro níveis de requisitos, definidos nas normas Z299.1,

Z299.2, Z299.3 e Z299.4. Essas normas estiveram na origem das primeiras normas

portuguesas de Sistemas da Qualidade, as NP 3000/1, /2 e /3, editadas pelo IPQ em 1986,

um ano antes das primeiras normas internacionais ISO sobre Sistemas da Qualidade.

A ISO - International Organization for Standardization 11tem publicado normas adotadas em

mais de cem países. Para atividades museológicas, publicou a ISO 18461:2016 –

International Museum Statistics12. Esta norma contém definições que correspondem a10 Associação canadiana de normalização, hoje também conhecida como CSA Group.11 "2017 it's 70th anniversary! The ISO story began in 1946…" (ISO, 1946)". A denominação ISO vem do prefixo

grego que significa “o mesmo”, para que, no nome, a ISO evidencie a missão de uniformizar.12 A hiperlink remete para conteúdo das definições e do índice da norma disponíveis pela ISO.

20

conceitos definidos pelo (ICOM:2007), como é o caso da definição de museu. Contém

também conceitos adaptados de definições da UNESCO como é o caso da definição de

museu etnográfico, antropológico, genérico, a céu aberto, ecomuseu e outros. O EGMUS -

European Group of Museum Statistics tem acompanhado os trabalhos de normalização do

ISO sobre estatística para museus.

Em 1987, após trabalhos da comissão técnica da ISO/TC 17613, foram publicadas normas

da família ISO 9000 14 (APCER, 2019). Esta família de normas continha três normas

“Model for Quality Assurance”, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. A expressão Quality

Assurance foi traduzida como “Garantia da Qualidade”. Em Portugal, garantia da

qualidade é geralmente considerada garantia após venda, por isso a expressão Quality

Assurance teria sido melhor traduzida por “Segurança da Qualidade”. Estas normas eram,

na verdade, modelos para assegurar a qualidade e não para dar garantia após venda sobre

produtos.

As normas ISO 9000 de 1987 definiram três conjuntos de requisitos, para sistemas da

qualidade. Cada uma, das ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, era destinada a um tipo de

organização; a ISO 9003 para organizações que só necessitavam de inspeção e ensaios

finais; a ISO 9002, para as organizações que necessitavam de controlo dos processos além

de inspeções e ensaios finais; a ISO 9001 era para as organizações que necessitavam da

conceção e desenvolvimento de produto, de controlo dos processos e de inspeções e

ensaios finais.

A ISO foi alterando o conceito de qualidade, após a publicação das primeiras normas de

gestão da qualidade em 1987. Esse conceito e os requisitos normativos que desse conceito

decorrem foram-se adaptando ao crescimento da respetiva evolução técnica e das novas

mentalidades sobre qualidade. As normas ISO 9000, na sua evolução, foram incorporando

conceitos e práticas do TQM – Total Quality Management (Martínez-Costa, et all, 2009).

As normas da família ISO 9000 tiveram atualizações em 1994, 2000, 2005, 2008 e 2015. A

partir da revisão de 2000 passou a existir uma única norma ISO 9001, com um só conjunto

de requisitos.

13 Comissão técnica da ISO criada em 1979, para normalização em “Quality Management e Quality Assurance” 14 Conjunto de normas produzidas pela CT 176 que inclui as ISO 9000 e a ISO 19011 e outras.

21

Na revisão do ano 2000, qualidade é o “grau de satisfação de requisitos dados por um

conjunto de caraterísticas intrínsecas” (NP EN ISO 9000:2000, 16), referindo numa nota à

definição, que “o termo “qualidade” pode ser usado com adjetivos, como fraca, boa ou

excelente” (Cf, NP EN ISO 9000:2000). Na última versão, qualidade é o “grau de

satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas de um objeto”

(NP EN ISO 9000, 2015: 24), sendo objeto “qualquer coisa percetível ou concebível”, (Cf,

NP EN ISO 9000:2015), mantendo que o conceito qualidade pode ser usado com adjetivos

como fraca, boa ou excelente.

A definição da ISO 9000:2015 será o resultado da evolução do conceito qualidade após os

primeiros 20 anos do séc. XXI, dado que a norma de 2015 não deverá ter alterações antes

de 2020, pelo facto de, antes da publicação, uma norma ISO passar pelos estágios

seguintes: - Committee Draft (CD); Draft International Standard (DIS); Final Draft

International Standard (FDIS).

A definição atual de qualidade da norma ISO é aparentemente simples, mas para ser bem

compreendida, necessita da definição do que é um requisito, que é “necessidade ou

expectativa expressa, geralmente implícita ou obrigatória.” (NP EN ISO 9000, 2015, 24).

É também necessário esclarecer o que é uma característica intrínseca. Numa nota à

definição, “o termo intrínseco por oposição a “atribuído” significa existente no objeto”

(Cf, NP EN ISO 9000, 2015).

O SGQ, da norma NP EN ISO 9001:2015 é adotado mundialmente, em mais de 1 milhão

de organizações, com certificações emitidas por entidades acreditadas pelos estados dos

respetivos países, segundo o “International Accreditatio n Forum ”. (IAF Survey, 2017). O

vídeo p ara comemoração do dia Internacional da Acreditação , (9 de Junho de 2019)

mostra o impressionante crescimento da certificação, que resulta do facto das definições

das normas ISO congregarem os contributos mais recentes relacionados com a grande

evolução tecnológica, que se verificou mundialmente (IAF, 2019).

O Total Quality Management (TQM) constituiu-se como uma abordagem global à

qualidade. Onde o TQM começou a ser usado, foram usadas técnicas da qualidade cuja

adoção é assumida pela gestão superior das organizações, numa perspetiva abrangente a

22

toda a empresa, com focagem fundamental na satisfação do cliente. O TQM foi

desenvolvido e ampliado sucessivamente por vários gurus, desde os primeiros tempos do

seu aparecimento, para dar resposta à procura de métodos mais eficazes para ser alcançada

a qualidade. Bank dedica um capítulo da sua obra sobre gestão da qualidade total a

“aprender com os Gurus da Qualidade”15 (Bank, 1998:77-101).

A ASQ – American Society for Quality concedeu o estatuto de membros honorários aos

gurus da qualidade, reconhecendo, assim, as pessoas que mais impulso teórico e prático

deram para a evolução da qualidade. Sobressaem, de entre esses membros honorários,

Philip Crosby (ASQ, 2001) W. Eduards Deming (ASQ, 1970), Joseph Juran (ASQ, 1968),

Armand Feigenbaum (ASQ, 1986), Kaoru Ishikawa (ASQ, 1986) e Genichi Taguchi (ASQ,

1997).

A qualidade, definida como ausência de defeitos, teve em Crosby o seu maior propagador.

Crosby afirmava que qualidade é não fazer defeitos e para isso definiu o programa “zero

defeitos”16 (Crosby, 1978). A ideia de Crosby surgiu-lhe, segundo Gogue, (1990:156-157)

ao rejeitar o critério de aceitação dos fornecimentos às forças armadas dos EUA, que era

imposto através de norma aplicável (MIL STD 105D, 1963). Esta norma militar, hoje

ultrapassada, fixava a quantidade máxima de itens defeituosos que permitia, no limite, a

aceitação de um lote, após verificação efetuada em amostra, que se supunha ser

representativa do lote.

Na norma ISO, defeito é “não conformidade relacionada com uma utilização pretendida

ou especificada” (NP EN ISO 9000:2015, 25). Um defeito é verificado comparando a

caraterística produzida, com a caraterística correspondente previamente pretendida. Porém,

esta definição precisa de ter em conta o que é “não conformidade” e a definição de “não

conformidade” precisa de ter em conta o que é um “requisito”. As definições da ISO

9000:2015, salvo alguns casos raros, estão entrelaçadas entre si de tal modo, que só em

conjunto com outras definições, podem ser compreendidas e consideradas (Cf, NP EN ISO

9000, 2015)

15 Guia em assuntos da Qualidade, conselheiro, orientador16 Programa proposto por Crosby, com 13 pontos, para eliminação dos defeitos e consequente alcance da Qualidade.

23

A ideia correspondente ao pensamento de Crosby é: tal como o dinheiro pago por todas as

unidades de um lote não terá nenhum dólar defeituoso, também o lote de bens não deverá

ter um único item defeituoso. Crosby teve imenso sucesso com seu programa “zero

defeitos”, que concebeu e propalou, tornando-se com suas ideias, consultor de muitíssimo

sucesso, autor de Quality is free, “best seller” (Gogue 1990:164). Para Crosby, qualidade é

coisa boa e de graça. Escreveu também sobre qualidade sem lágrimas, Quality without

tears (Crosby, 1984). Têm sido atribuídas desde 2012 medalhas Crosby (ASQ, 2002), tal

como têm sido atribuídas pela ASQ medalhas Deming, medalhas Juran e Ishikawa.

O pensamento de Crosby continuou a ter imenso sucesso, até que apareceu Deming que

afirmou: “o famoso zero- defeito é a estrada que conduz diretamente à ruína. Um aparelho

arrisca-se a ser totalmente inutilizável, mesmo se todas as peças que o compõem são

conformes às especificações”17 (Deming, citado por Gogue, 1990:64). Para Deming o

grande problema da qualidade está na gestão. “O nosso problema mais importante é

interno e provem duma gestão que se coloca a ela mesma fora da competição do mundo

presente” (Cf, Gogue, 1990:63). A qualidade começa na correta identificação das

necessidades dos utilizadores e depois na conceção adequada do produto/serviço a fim de

que ele satisfaça as necessidades. Sem isso, não é possível satisfazer essas necessidades,

não podendo, por conseguinte, ser alcançada a qualidade.

Figura 1: Roda de Deming, ciclo P-D-C-A: (Deming, 1986)

Deming (1986) afirma que a qualidade é obtida num ciclo de melhoria contínuo, conhecido

como “roda de Deming”, em que se tem que planear, fazer, testar, verificar e atuar, planear

17 Deming, na Conferência em 15 de Julho de 1986, Gold Coast City, Australia, (N. A..)

24

Planear Fazer

TestarAtuar

P=Plan D=Do

C=CheckA=Act

de novo, fazer melhor, testar outra vez e assim sucessivamente em movimento contínuo. É

o conhecido ciclo P-D-C-A - Plan, Do, Check, Act .

Uma doença comum que paira sobre a gestão e a administração de governo domundo é a impressão que “os nossos problemas são diferentes.” Eles são diferentes,sem dúvida, mas os princípios que ajudam a melhorar a qualidade do produto e doserviço são, universais na natureza.

(Deming, 1986:130)

Para Deming, (1986) qualidade é a capacidade de um bem fornecido satisfazer quem dele

necessita, a um custo aceitável.

Deming afirmou18 que “para a sobrevivência do mundo ocidental, algumas substituições

dos sistemas de gestão que estão nos locais não serão suficientes. É preciso dinamitá-los.

Em certos locais a reconstrução já começou.” (Deming, citado por Gogue,1990:63). A

partir de 1950, Deming teve estrondoso sucesso no Japão. Os cursos que inicialmente

lecionou nos EUA quase não tinham assistência. “Nos Estados Unidos, achava-se que o

domínio dos mercados mundiais seria eterno. Não estávamos oferecendo ajuda para todo

o mundo e expandindo nossa economia explosivamente?” (Mann, 1985:16). Os Estados

Unidos eram a grande potência vitoriosa da 2ª Guerra Mundial o que levou a que os

18 Conferência de Deming em 15 de julho 1986, em Gold Coast City, Austrália

25

Figura 2: Os 14 Pontos da filosofia de Deming (Deming, 1986)

empresários americanos entendessem que o momento era de ação e não de teorias, porque

tinham o mundo a ganhar.

Ao contrário dos americanos, que não ligaram muito a Deming nos anos inicias do após

guerra (1939-1945), os japoneses vieram aos EUA ouvir os cursos de Deming e

convidaram-no a trabalhar com uma associação japonesa. “Esta associação denominada

JUSE ( Japan Union of Scientists and Engineers ) tinha por finalidade participar na

reconstrução da indústria japonesa através do estudo de técnicas e de métodos de gestão”

(Gogue, 1990:46). A ideia da filosofia da qualidade de Crosby, segundo a qual, qualidade é

não fazer defeitos, continuou sendo propalada (Crosby, 1984), mas os tempos e os

conceitos, entretanto mudaram e não fazer defeitos era nitidamente insuficiente.

Só décadas depois nos EUA, os americanos deram atenção às ideias de Deming - o Japão

agradecia a Deming o facto de estar a ganhar a batalha da competitividade, como Deming

previu muito tempo antes.

“Em novembro de 1965 Deming recebeu um novo convite oficial para uma festa nojardim no parque imperial de Alasaka. Hiro-ito trocou com Deming algumas palavrasem inglês e agradeceu-lhe o que ele tinha feito pelo seu país”

(Gogue, 1990:48).

Foi precisamente em 1980, na sequência do filme em programa da NBC NEWS, (NBC,

1980)19 que começou a ser dada nos EUA, atenção à filosofia da qualidade de Deming,

quando era evidente que os japoneses estavam a ultrapassar os EUA. As fábricas

americanas estavam a falir, porque as fábricas japonesas faziam produtos que os

americanos preferiam, por serem melhores e a melhor preço (Gogue, 1990).

Em 2016 a Toyota tornou-se o maior construtor mundial de automóveis destronando a GM.

O Japão, é a terceira maior economia do mundo, segundo o World Economic Forum (WEF,

2017), a seguir aos EUA e à China. Dos cursos de Deming no Japão, os japoneses

publicaram uma brochura, que vendeu mais de 5000 exemplares em 3 meses. Deming não

aceitou receber os direitos de autor. Propôs ficaram para a associação. Koyanagy, diretor da

JUSE, propôs fundar um prémio em honra de Deming e da sua filosofia. “O conselho de

19 “The program, part of NBC’s white paper series, prominently featured W. Edwards Deming. Produced by Clare Crawford-Mason and narrated by Lloyd Dobyns” (Sustaining Edge Solutions, Inc., 2019)

26

administração da JUSE aceitou esta ideia com entusiasmo e é assim que o célebre Deming

Prize nasceu em dezembro de 1950” (Gogue, 1990:44).

Na melhoria contínua de Deming, não se trata de melhorar porque há uma oportunidade e

esperar que surja nova oportunidade. Trata-se, em vez disso, de procurar constantemente,

novas ideias de melhoria, pesquisando e incentivando sempre o surgimento dessas novas

ideias. A filosofia de Deming é ensinada e desenvolvida desde os anos pós-guerra no

Japão. Hoje, com os desenvolvimentos dos japoneses seguidores de Deming, é aplicada e

conhecida mundialmente como filosofia Kaizen. “Enquanto Kaizen é um processo

contínuo, a inovação é geralmente um fenómeno pontual.” (IMAI, 1989:23)

Para Juran, (1951) a responsabilidade pela qualidade deve estar na direção superior da

empresa. “Colocar a qualidade ao mais alto nível hierárquico é uma das mudanças que é

necessário realizar” (Juran, citado por Gogue, 1990:92)20 Juran propõe um programa de

formação global para que melhorias venham de todos os serviços. “Não, do que nós

falamos é de formação em ciências da qualidade, todo este conjunto de conceitos, de

métodos, de ferramentas, de técnicas e de competências orientadas para a qualidade, que

ajudam, a gerir a qualidade (Juran, citado por Gogue, 1990:90).

Feigenbaum foi o criador do conceito de Gestão da Qualidade Total (TQM). “Dei a esta

abordagem de gestão o termo “controlo total da qualidade expandido a toda a

organização” e à sua aplicação o termo “gestão da qualidade total”21 (Feigenbaum,

citado por Gogue, 1990:128). Para Feigenbaum, a qualidade só pode resultar do trabalho

efetuado por todos na organização, não podendo haver sucesso no alcance da qualidade,

quando a responsabilidade da obtenção da qualidade está concentrada em pessoas de um

único setor, departamento, ou serviço da organização.

Uma analogia ajuda a compreender o que é e como deverá atuar num museu a Gestão da

Qualidade Total. “Para o rio ter, na foz, a água totalmente límpida, cada afluente tem de

contribuir apenas com água límpida e, à sua volta, o meio não pode ser poluente, pois de

contrário a água do rio será, ao longo do seu leito e na foz, mais ou menos poluída”

(Coelho dos Santos e Manuel, 1990:32). Imaginemos que o rio é o museu, o caudal é o seu20 Juran na conferencia da EOQC – European Organization for Quality Control, Paris Junho, 1981 21 Citado de “The best of Quality”, IAQ Book Series, vol.2, 1989

27

funcionamento contínuo; suas águas são os serviços museológicos que fornece; os vários

afluentes são as diferentes funções de gestão da organização do museu. No final, o museu

terá qualidade total, se houver convergência dos esforços de todos, em todas as funções, e

se o meio, isto é, toda a instituição museológica, for o adequado.

A Gestão da Qualidade consiste em desenvolver, conceber, fabricar nos prazos previstos

os produtos ou serviços mais económicos, mais úteis, e os que melhor satisfazem os

consumidores” (Ishikawa, citado por Zaidi,1990:129). Ishikawa foi um fervoroso

continuador da filosofia da Qualidade de Deming e da gestão pela Qualidade Total. “A

participação precisa de atingir toda a empresa. Isto significa que precisam participar

todos os envolvidos no planeamento, no projeto e na pesquisa de novos produtos; os que

fazem parte da divisão de fabricação e os que integram as divisões de contabilidade,

pessoal e relações de trabalho, sem exceção.” (Ishikawa, 1985:21).

Taguchi (1990) impulsionou a gestão da qualidade com sua filosofia sobre qualidade. “Do

ponto de vista do valor agregado, a qualidade de um certo produto é determinada pelas

perdas económicas impostas à sociedade a partir do momento em que ele é libertado para

venda.” (Taguchi, 1990:3). Para Taguchi, há uma perda para a sociedade, sempre que uma

característica da qualidade se afasta do valor ótimo. Taguchi afirma que há três tipos de

características da qualidade a otimizar. Tipo “nominal é melhor22 (tipo N); quanto menor é

melhor23 (tipo S); quanto maior melhor24, (tipo L)” (Taguchi, 1990:34).

O valor da própria coleção de um museu é característica do tipo quanto maior melhor. A

insatisfação do público com o serviço museológico, será característica do tipo quanto

menor melhor. O cumprimento do programa de exposições é do tipo nominal é melhor.

Taguchi considera que há três tipos de perturbações que causam afastamento das

características da qualidade dos valores pretendidos. Perturbações externas, perturbações

internas e do processamento (Taguchi, 1990:4). “O propósito geral de um sistema total da

qualidade é produzir um produto que seja robusto em relação a todos os fatores

perturbadores.” (Cf, Taguchi, 1990).

22 Característica em que o melhor é o valor nomeado, que não é o valor máximo nem o valor mínimo possível.23 Característica em que o melhor é o valor mínimo possível da característica.24 Característica em que o melhor é o valor máximo possível da característica.

28

No caso do valor da coleção de um museu, são perturbações externas as críticas de arte

externas ao museu e a evolução dos respetivos valores das obras da coleção nos mercados

de arte. São perturbações internas as deteriorações dos próprios materiais constituintes das

obras e são perturbações de processamento as deteriorações e danos resultantes das práticas

da movimentação e de todas as atividades do processo logístico.

Neste capítulo apresentou-se o conceito qualidade, que corresponde ao grau de satisfação

de necessidades e expectativas dado por um conjunto de características. Apresentou-se a

evolução do conceito qualidade e os principais contributos para a evolução do conceito até

ao aparecimento do sistema de gestão da qualidade e da gestão da qualidade total.

Mostrou-se que para se alcançar qualidade numa organização é necessário um conjunto de

elementos orgânicos interrelacionados e interatuantes, isto é um sistema e que a gestão da

qualidade, segundo autores mundialmente reconhecidos, deverá ser aplicada em toda a

organização, sendo, desse modo, gestão da qualidade total.

.

29

30

Capítulo 2. O Museu Qualidade

2.1 O que é ser museu?

O grandioso tempo de construção das coleções nos museus acabou. Agora é tempo dapróxima grande agenda de desenvolvimento do museu na América. Esta agendanecessita de tomar como sua missão, envolver-se ativamente na conceção efornecimento de experiências, que tenham o poder de inspirar e mudar o modo de aspessoas verem o mundo e o da possibilidade de mudarem as suas vidas.

Skramstad, 2004: 131, 132

Para Skramstad, se olharmos a história dos museus americanos do séc. XIX veremos que a

base de desenvolvimento desses museus foi a fome de informação e de conhecimento que

lhes conferiu um papel educacional, de entretenimento e de experiências exóticas e

maravilhosas. Depois, com o desenvolvimento de grandes centros de comércio nas cidades,

como New-York, Chicago e Detroit, surgiu a estratégia de mostrar poder económico e

cultural em grandes museus de arte, com estruturas que os tornaram menos dependentes,

das visitas do público. (Cf, Skramstad, 2004).

Com a expansão das economias, os grandes museus mundiais, à semelhança dos novos

grandes museus americanos, focaram-se na acumulação de obras primas e na expansão das

coleções, para orgulho público e afirmação do poder económico e cultural, dando menos

atenção à educação pública e ao entretenimento. Esta tendência ter-se-á prolongado até às

primeiras décadas do séc. XX. Os museus tornaram-se, instituições de especialistas, para

pessoas especiais. Os visitantes tendiam a ser vistos como incómodas interferências na

nobilíssima missão de colecionar, preservar e estudar a coleção.

As transformações do museu têm ocupado museólogos e teóricos das mais diversas áreas

como a Antropologia, os Estudos Culturais e os Estudos Artísticos. A “reinvenção do

museu” (Weil, 1990) tem tido forte impulso desde finais do século passado. Hooper-

Greenhill escreveu sobre um novo conceito, o pós-museu, no início do nosso século

(Hooper-Greenhill, 2000). O conceito de pós-museu chamou a atenção dos investigadores

e teóricos interessados nas transformações do ser museu, frente a realidade que estava

31

surgindo, (Hopper-Greenhill, 2000). Esta transformação do ser museu apresenta-se como

resposta institucional às críticas aos museus, que os levaram a “uma certa crise de

identidade e esquizofrenia” (Noronha, 2014:1).

Têm sido apresentados, nas últimas décadas, além do conceito de pós-museu, novos

conceitos de museu e museologia, nomeadamente com as obras: “The New Museology”

(Vergo, 1989), “Reinventing the Museum” (Anderson, 2004), a “Post-Critical Museology”

(Dewdney, 2013).

Da definição de museu do Internat i onal Council of Museums (ICOM, 2007) deduz-se que

o museu existe para ser visitado. “O museu deve realizar periodicamente estudos de

público e de avaliação em ordem a melhorar a qualidade do seu funcionamento e atender

às necessidades dos visitantes” (Lei Quadro dos museus n.º 47/2004, art.º 57). Reconhecer

que os visitantes são importantíssimos é característica comum das recentes abordagens da

museologia. De igual modo são consideradas importantíssimas as diversas características

próprias dos visitantes e as suas necessidades e expectativas. Com o ressurgimento da

procura de visitantes, assiste-se à reabilitação do papel educacional e de entretenimento do

museu, com surgimento de novas ideias para atrair e cativar visitantes.

Em importante estudo sobre as motivações dos visitantes realizada nos museus

Smithsonians, Pekarik (1999) considera que suas motivações decorrem da necessidade de

experienciar objetos; da necessidade de ter experiências cognitivas; de experienciar

introspeção e de ter experiências sociais (Pekarik, et all, 1999: 155-156). Pekarik afirma

que “os visitantes não regressarão a um museu a não ser que possam encontrar

confiadamente os tipos de experiências satisfatórias que buscam” (PEKARIK, et all, 1999:

171).

Vergo (1989) editou textos sobre a nova museologia, num dos quais Wright (1989) afirma

que não existe “visitante típico” (Wright, in Vergo, 1989: 119). Os visitantes diferem em

caraterísticas pessoais, étnicas, cognitivas, sociais e etárias. Os museólogos têm-se

debruçado sobre visitantes com necessidades especiais. Taylor apresenta um estudo (2016:

27), sobre as experiências de crianças com ASD – Autism Spectrum Disorder, que segundo

Blumberg, afeta 2% das crianças, (Blumberg, citado por Taylor Kulik, Tina Fletcher, 2016:

32

33). Visitando o Museu de Arte de Dallas, além dos benefícios para as crianças, os pais

expressaram gratidão.

Smiraglia (2016:39) assinala a importância de programas destinados a adultos seniores e

indica que é esperado para 2030, mais do dobro da quantidade de americanos com 80 ou

mais anos (Centers of Disease Control and Prevention, 2003, citado por Smiraglia 2016:

39). Em Portugal dos anos de 2010 a 2018 a quantidade de seniores por cada 100 jovens

passou de 122 para 15725.

Os visitantes seniores têm características e necessidades que são em muitos casosdistintos das dos adultos jovens. Dito isto, este grupo engloba uma larga amplidão deindivíduos. Porque os adultos e jovens trabalham geralmente em “full-time”, osadultos seniores têm mais liberdade de opção do que os jovens e adultos de meiaidade.

Simiraglia, 2016:39

Weil (1990) afirma que a verdadeira razão de ser do museu é providenciar importante

benefício público (Weil, citado em Stephen, 2001: 298). Para Stephen (2001) o museu tem

um papel significativamente mais alargado do que os seus predecessores e deve considerar

na sua missão de serviço ao publico contemporâneo, uma função adicional na recriação de

ocupação de tempos livres, além das funções anteriormente consideradas, (Stephen,

2001:297).

2.2 O pós-museu

“O pós-museu é uma nova ideia que ainda não nasceu, mas cuja forma está começando a

ser vista”, (Hooper-Greenhill, 2000:8). Hooper-Greenhill apresenta o conceito de pós-

museu, como o museu que está sendo realizado, já hoje, em alguns aspetos e que

continuará no futuro. Substituirá o paradigma do museu moderno, típico da época

moderna, que segundo Hooper-Greenhill emergiu no séc. XIX. O pós-museu está

emergindo, pelo fato de os discursos museológicos das exposições e as narrativas serem

cada vez mais afetadas pelas características e conhecimento prévio dos novos visitantes, e

pelos fatores que afetam a interpretação da cultura visual e o significado apreendido do

visual. (Cf, Hooper-Greenhill, 2000).

25 Fontes de Dados: INE - Estimativas Anuais da População Residente INE - Estimativas Anuais da População Residente Fonte: PORDATA Última actualização: 2019-06-14

33

Sem conhecimento verbal é mais difícil fazer mudanças no que é conhecido, oudesenvolver conceitos complexos. O conhecimento verbal é conhecimento textual –conhecimento através de texto escrito, falado ou ouvido.

Hooper-Greenhill, 2000:8

Para Hooper-Greenhill, os objetos, o ver e o olhar, são insuficientes para que haja

compreensão do significado e conhecimento no contexto atual, em que o significado e o

conhecimento são comunicados e incorporados nos visitantes de modo muito diferente do

que era habitual no museu do séc. XIX. Hooper-Greenhill refere que a teoria hermenêutica

explica que a compreensão é alcançada a través da interpretação e que só com informação

global é possível a compreensão, através do círculo hermenêutico num diálogo continuo

entre o todo e as partes, (Cf, Hooper-Greenhill, 2000: 116-117).

Além da questão dos objetos e dos processos interpretativos que agora são diferentes dos

tempos do museu moderno, em que o museu se limitava a colecionar objetos e a apresentá-

los, outras realidades são apresentadas na base do conceito de pós-museu. O museu

modernista tinha em muitos casos um padrão de edifício com colunas e uma fachada, com

conjunto arquitetónico, que tipicamente vinha da arquitetura greco-romana. Porém não era

essa característica que melhor o caracterizava. Eram, em vez disso, os processos

museológicos e o relacionamento museu/audiência, o que faz, segundo Hooper-Greenhill,

com que mesmo o museu Guggenheim de Bilbao não se evidencie, com a edificação,

diferente do museu modernista, contraposto ao pós-museu, (Cf, Hooper-Greenhill, 2000:

152).

2.3 A reinvenção do museu

A reinvenção do museu tem correspondido à nova abordagem ao museu como instituição,

que se verificou nas últimas décadas do séc. XX. Em 1970, Joseph Veach Noble (1920-

2007) publica o “Museum Manifesto”26. Para Noble, este modelo é tão importante como os

cinco dedos da mão. (Noble citado por Stephen 2004:74). Segundo Stephen, uma

substituição neste modelo foi-lhe comunicada por Mench27 e parece estar a emergir como

novo paradigma, que consiste em preservar, estudar e comunicar. O movimento de

26 Texto onde descreve o que considera as cinco responsabilidades básicas de um museu: colecionar; conservar; estudar; interpretar e exibir. (N. A..)

27 Peter Van Mensch nascido em 1947, é um cientista alemão no campo da museologia (N. A..)

34

redefinição das funções museológicas e do modo como elas devem ser realizadas, com

grande ênfase na comunicação, está na base da reinvenção do museu.

Anderson (2004:31) pergunta: o que são museus hoje? E conclui que a palavra museu, do

modo como é usada hoje, tem pouco, no caso de ter algum, significado. Hoje ninguém

pode definir museu, porque a palavra museu adquiriu muitas conotações. Sobre o museu,

um académico pensará em coleções fabulosas, e o homem da rua num enorme edifício algo

estranho. Outra pessoa pode encontrar uma definição de museu se começar a pensar numa

“força dinâmica na vida cultural da comunidade” (Anderson, 2004:31). Conclui Anderson

(2004) que a resposta ao que é um museu não se encontra nas palavras, encontra-se na

natureza das próprias instituições.

O museu, que não possui uma política museológica assertiva, fica num limbo cultural que

lhe confere consistência líquida, numa ilusão narcísica reconfortante, de grande facilidade

de adaptação às circunstâncias fugazes de uma realidade passageira. O futuro desse museu

é a gradual dissolução, à semelhança doutras instituições que se dissolvem, como é o caso

da família e do próprio estado (Bauman, 2016). É a “modernidade líquida”28 que tende a

fazer desaparecer esses museus, dilacerados pelas ambivalências com que se debatem e

diluídos nas incertezas da pós-modernidade (Bauman, 2001). É nesta indefinição que está a

emergir o pós-museu, construção que ao concretizar-se, desconstrói o museu atual, que o

pós-museu está, assim, a substituir.

Anderson escreveu (2004:90) sobre o que terá sido o maior simples debate na comunidade

da América do Norte em 1989 e 1990 sobre quem tem o direito de decidir o gosto público.

O debate foi despoletado por duas exibições controversas: do fotógrafo Robert

Mapplethorpe, em que algumas fotos foram ditas pornográficas e outras homofóbicas e de

Andres Serrano, que foi chamada lixo blasfémico, principalmente com a sua “Piss Christ”,

(Cf, 2004:90). Se a “arte é a loucura virada do avesso”29 e hoje isso se torna claro, o

museu terá de ser permanentemente reinventado a partir dos nossos dias.

28 Conceito que que segundo Bauman corresponde à modernidade atual, Bauman (2007). 29 Ideia do autor da dissertação, inspirada na afirmação de Pinto de Almeida “A história de arte é, muito simplesmente

a história da loucura humana” (2018:33) e na visita à exposição de finalistas de artes plásticas da FBAUP em 7/2019.

35

Uma coisa considera-se hoje certa: as pessoas nas instituições são recursos essenciais

dentro das organizações. Esqueçam-se os objetos incorporados e as coleções, como sendo

o que há só, de realmente essencial.

As pessoas são recursos essenciais dentro da organização. O desempenho daorganização depende da forma como se comportam as pessoas dentro do sistema emque desenvolvem o seu trabalho.

NP EN ISO 9000, 2015: 9

2.4 O museu sob o olhar da museologia pós-crítica

A focagem dos museus passou dos objetos das coleções para os processos museológicos, e

destes para as pessoas das comunidades onde os museus se inserem, para cujo benefício os

museus deverão contribuir. Os museus modernos nasciam quase exclusivamente de

esforços e contributos de possuidores de grandes fortunas. O pós-museu está emergindo da

necessidade de afirmação cultural da comunidade e da necessidade de repensar as práticas

museológicas e as exposições como “discursos e reflexividade” (Noronha, 2015), que

constroem a cultura social, contribuindo para a reformulação da sociedade e do

conhecimento, através de proposta de significados e da interação destes significados com a

cultura existente nos visitantes.

Com a evolução económica, novos museus foram nascendo de esforços conjuntos de

comunidades organizadas que detêm poder político e económico. Substituindo a tendência

dos museus se desenvolverem de dentro para fora, a partir das suas coleções e do respetivo

estudo dos objetos, tem-se assistido a nova tendência, a de os museus se desenvolverem de

fora para dentro, isto é a partir de necessidades culturais e de desenvolvimento económico,

ou político, exteriores ao museu, como por exemplo de reconversão de áreas e de zonas

degradadas de cidades, à semelhança do nascimento do museu Tate Liverpool, que surgiu,

com o apoio da Tate London, mas da necessidade de regeneração de área pós-industrial

como referem Dewdney David e Victoria (2013: 24).

Dewdney, sobre o entusiasmo com que as tecnologias digitais são olhadas, como modo de

expandir globalmente a riqueza das coleções e o espaço expositivo do museu por efeito

virtual, refere que longe vai o tempo, em que se supunha que o museu virtual tornaria o

museu analógico redundante, com a ideia que a “aura” do original seria minada pela

36

rendição ao digital (Dewdney:2013:167). O modo como evoluiu a interface do homem

com o computador, mudou o paradigma da relação dos homens com o museu.

Dewdney refere nas novas práticas do museu o efeito da “sociedade do espetáculo”

(Debord, 1977 citado por Dewdney, 2013: 175), que fez com que o efeito do visual na

cultura tenha mudado. Sobre esse assunto, verifica-se que o reconhecimento dos efeitos do

advento da “sociedade do espetáculo”, na qual “o espetáculo não é um conjunto de

imagens, mas uma relação entre pessoas, mediatizada por imagens” (Debord, 1972:12) já

tinha sido observado antes de 1977, como se comprova com a publicação da edição

portuguesa de “A sociedade do espetáculo” (Debord: 1972), cuja tradução para português

foi acompanhada e revista pelo próprio autor, (Debord, 1972:2).

2.5 A construção do Museu Qualidade30

As ideias nas quais este livro foi baseado, não são muito novas, e em muitos camposintelectuais não são muito controversas; contudo, quando consideradas em relaçãocom o museu modernista, elas tornam-se ambas as coisas. Elas lançam fora docaminho de austeridade as necessidades de mudança cultural dentro dos museus.

Hooper-Greenhill, 2000:162

O Museu Qualidade está sendo recriado de fora, da comunidade, para dentro dele próprio,

assumindo-se como uma entidade que se afirma pela gestão da qualidade e da qualidade

total, que emana para fora, para a comunidade, como um foco que irradia sementes de

cultura, interligando-se com a comunidade, a partir da qual ele obtém a transformação e se

desenvolve. O Museu Qualidade não o é por se chamar “museu da qualidade disto, ou

daquilo”, é-o porque se assume como tal, retirando a sua razão de ser, do controlo da

qualidade extensivo a todo o museu, desde a sua gestão à realização de todas as suas

atividades e em todas funções museológicas.

O alfa e ómega da qualidade total é precisamente a mudança cultural nas organizações. A

mudança cultural, para uma cultura de qualidade, é referência usual em livros sobre a

gestão da qualidade total (Bank, 1998: 135-140), (Las Casas, 1994: 82-93). Hooper-

Greenhill afirma a necessidade de transformar um museu, estabelecendo novo

relacionamento museu/audiência. (Cf, Hooper-Greenhill, 2000). A mudança para uma

cultura da qualidade, que leve o museu a evoluir no sentido de ir ao encontro das

30 O Museu Qualidade será o museu do futuro, na ideia do autor da dissertação.

37

necessidades e expectativas das partes interessadas, é condição “sine quoi non” para a sua

existência e seu desenvolvimento no futuro. Não será, porém, fácil uma mudança cultural

do conjunto da organização museu, a qual é necessária para o museu ter boa aceitação pela

audiência e pelas partes interessadas.

“Os museus são frequentemente grandes e sempre complexos, com muitas partesinteressadas que terão visões diferentes em muitas matérias; mudanças de conjuntosão raramente possíveis ou desejáveis em tais circunstâncias.”

Hooper-Greenhill, 2000:162.

Para que essa mudança aconteça, o museu terá que “compreender as necessidades e

expectativas das partes interessadas”, “a) determinando as partes interessadas que são

relevantes” e “b) os requisitos dessas partes interessadas que são relevantes” (NP EN ISO

9001, 2015: 12).

O museu quer ter visitantes e apoios? Como poderá o museu ter visitantes e apoios

públicos e de mecenato e ter voluntários se o museu não interessar, nem a uns, nem a

outros? Para se poder conceber serviços que satisfaçam necessidades e expectativas de

potenciais interessados no museu é preciso conhecê-las, através de estudos de markting,

que aqui se chama marketing museológico31. A procura da qualidade no fornecimento dos

serviços museológicos terá que identificar para cada serviço, as características da qualidade

do serviço, assim como a sua importância e a interação positiva ou negativa, maior ou

menor, de cada uma dessas características, com as outras características da qualidade do

mesmo serviço museológico. No Museu Qualidade, deverá ser assegurado o conjunto

otimizado dessas caraterísticas identificadas pelo marketing museológico.

“Em alguns museus, o conceito de marketing está limitado ao da publicidade, ou dasrelações públicas. Marketing, contudo, vai além disso. Uma abordagem baseada napublicidade fica contida à transmissão de informação sobre o que está acontecendo,quando e onde. Uma abordagem usando métodos genuínos de marketing tenta ligarestes ‘produtos’ às audiências alvo pretendidas, e levanta questões sobre comoapropriado o ‘produto’ é para a o ‘consumidor’”

Hooper-Greenhill, 1996:19.

31 Aplicado à atividade do museu e, portanto, museológico, “markting é a atividade humana dirigida para a satisfaçãodas necessidades e desejos, através de processos de troca” (Kotler, 1990:31).

38

Um museu que não seja museu qualidade, poderá será um museu neomodernista, mas não

se estará constituindo como o pós-museu no qual Hooper-Greenhill identificou as forças

para a mudança.

Os museus e as galerias por todo o mundo estão num ponto de renovação. Novasformas de museus, novos meios de trabalhar com objetos, novas atitudes paraexibições e acima de tudo novas vias de relacionamento, com os púbicos do museu,estão emergindo.

Hooper-Greenhill, 1996:6

Só o museu que assume em contínuo a qualidade, procurando efetivamente realizar a

mudança cultural nesse sentido, possui o suporte para fornecimento adequado de serviços

museológicos que satisfaçam as necessidades e expectativas dos seus visitantes e partes

interessadas, porque a qualidade é exatamente o grau de satisfação dessas necessidades e

expetativas.

O museu não é mais sagrado ou intocável; em vez disso o museu está aberto ao escrutínio,

de dentro das suas paredes e de um público cada vez mais discriminador. (Anderson,

2004:1). Para responder eficazmente a este público e ao escrutínio o museu necessita de ter

estabelecida a melhoria contínua, base da gestão pela qualidade total.

O Museu Qualidade comunicará sobre o tempo passado, para fomentar no presente uma

vida melhor, a partir de consciência mais nítida da relação entre passado e presente.

Ajudará a construir o futuro através da evolução do conhecimento e de consciência mais

profunda da natureza humana e da vida, contribuindo desse modo para a construção em

contínuo da vida comunitária, das estruturas sociais e para a construção do pensamento na

história. É com a qualidade na conceção dos serviços museológicos, que aqui se denomina

qualidade na conceção do museu32, que se poderá obter como resultado, a satisfação das

necessidades e expectativas de potenciais visitantes e os benefícios resultantes da

existência do museu, para as comunidades.

A qualidade dos serviços museológicos, resultantes dos processos de prestação de serviços

do museu é escrutinada de dentro das suas paredes e de um público cada vez mais

discriminador, como refere Anderson (2004:1), pressionando a conformidade, contribuindo

32 Conceção museológica é o conjunto de trabalhos de estudo, definição e especificação das características dos serviçosmuseológicos, de que resulta a satisfação dos visitantes/utentes do museu e das outras partes interessadas.

39

para o que aqui se chama qualidade de conformidade museológica33, com as necessidades

e expectativas identificadas e perspetivadas na conceção dos serviços museológicos.

O Museu Qualidade assim como o pós-museu está emergindo, das transformações

incessantes porque passam as sociedades e a instituição tradicional museu, através do

questionamento de suas crenças, práticas e valores. O Museu Qualidade responde com a

melhoria contínua a todo este processo de mudança.

Porém, o pós-museu está sendo construído como transformação do museu tradicional

moderno pelas forças que transformam a própria sociedade, enquanto o museu qualidade

além de resultar dessa construção típica do pós-museu, está em simultâneo sendo

construído com orientação racional, consciente, objetiva e determinada para a qualidade,

no sentido de identificação de necessidades e expectativas sociais (markting museológico),

de conceção de serviços e produtos museológicos que satisfaçam essas necessidades e

expectativas (qualidade de conceção de museu) e na produção dos serviços museológicos

de qualidade, em conformidade com a identificação e conceção prévias (qualidade de

conformidade museológica).

Os museus do século XXI e do futuro já não nascerão como noutros tempos, da

necessidade de dar a conhecer a história das conquistas e dos povos descobertos,

colecionando e expondo património rapinado dos vencidos e das colónias, trazido para as

metrópoles, no século XIX. Os museus do futuro nascerão das necessidades e expetativas

dos visitantes, da sociedade e das comunidades, principalmente daquelas em que o museu

está inserido, quer sejam necessidades culturais, quer sejam de desenvolvimento

económico e social dos ocupantes do território.

Os museus do futuro também não nascerão a partir das necessidades de afirmação

sumptuária e dos gostos pessoais dos milionários que criaram as bases das suas coleções,

constituindo intencionalmente acervos sumptuosos, com obras de altíssimo valor de

mercado porque, no futuro e cada vez mais, o que será importante para as pessoas serão

elas próprias, organizadas em novas estruturas sociais, que assumem formas variadas, tais

33 Qualidade de conformidade é a qualidade que está conforme, isto é, tem a forma da especificação que se objetiva.

40

como associações, clubes ou partidos políticos. Os museus do futuro serão museus

qualidade.

41

42

Capítulo 3. Aplicar Sistema da Qualidade e Qualidade Total em

museus?

Apresentam-se aqui aspetos indispensáveis para uma reflexão sobre a abordagem à

qualidade no museu, através de sistema de gestão da qualidade e de gestão da qualidade

total. Mostra-se o interesse, a dificuldade, a possibilidade e a importância da aplicação

destas abordagens à qualidade nos museus. Apresentam-se técnicas simples indispensáveis

para qualidade total e ideias consideradas indispensáveis para que a atuação da gestão do

museu alcance, como resultado, a melhoria contínua da qualidade.

3.1 Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) da ISO 9001 em museu?

A resposta mais imediata decorre da frase: “todos os requisitos desta Norma são genéricos

e pretende-se que sejam aplicáveis a qualquer organização, independentemente do seu

tipo e dimensão, ou dos produtos e serviços que fornece” (NP EN ISO 9001:2015:12). É,

portanto, perfeitamente previsível que o SGQ da norma ISO 9001:2015 se possa aplicar

numa organização museu, ou numa organização que contenha um museu.

Para o museu obter os maiores benefícios da normalização em sistemas da qualidade da

ISO e para que o sistema seja adotado com coerência, devem ser usadas as quatro normas

ISO 9000, 9001 e 9004 e 1901134. Especialmente a ISO 9000 que apresenta os termos, as

definições, os conceitos fundamentais e os princípios da gestão da qualidade e além disso

dá indicações sobre o modo de desenvolver o SGQ. A norma ISO 9004 é “documento que

fornece guia para as organizações alcançarem sucesso sustentado num ambiente

complexo, sempre em mudança, referindo-se aos princípios da gestão da qualidade

descritos na ISO 9000:2015” (ISO 9004:2018:6)

34 As razões para o uso em conjunto decorrem do conteúdo das próprias normas, como se mostrará nesta página e nas seguintes. (N. A. )

43

Em todas as organizações há atividades de gestão da qualidade, quer tenham ou nãosido formalmente planeadas. Esta Norma proporciona orientações quanto ao modo dedesenvolver um sistema formal para a gestão destas atividades. É necessáriodeterminar quais são as atividades que já existem na organização e a sua pertinênciano contexto da organização. Esta Norma, em conjunto com a ISO 9004 e a ISO 9001,pode ser usada para ajudar a organização a desenvolver um SGQ coeso.

NP EN ISO 9000:2015:16

O SGQ da ISO está definido na ISO 9001:2015. Os benefícios previstos pela norma

encontram-se na “Introdução, 01. Generalidades” (NP EN ISO 9001:2015:7). Na

introdução, também está escrito “Não é intenção desta Norma impor a necessidade de

uniformidade de sistemas de gestão da qualidade” É um paradoxo, pois as normas

contribuem para uniformizar, o que levou à própria denominação adotada do prefixo grego,

“ISO” que significa “o mesmo”. A própria lei dos museus, Lei n.º 47/2004 de 19 de agosto

de 2004 uniformiza o conjunto de critérios de reconhecimento dos museus.

Uma aparente desvantagem da normalização é impedir a especificidade e a diferenciação

que enriquecem as possibilidades de satisfação de clientes com gostos resultantes de

necessidades e poder aquisitivo diferente, clientes que podem e estão dispostos a pagar

preços mais elevados por produtos com características especiais. A Lei Quadro dos museus

portugueses (n.º 47/2004) e os conceitos do ICOM, estabelecem que o museu deve facultar

o acesso regular ao público e fomentar a democratização da cultura, a promoção da pessoa

e o desenvolvimento da sociedade. Assim sendo, é suposto o museu não ter serviços

museológicos destinados a clientes fora do comum, diferenciados por diferentes poderes de

compra, que preferem produtos com características especiais.

A ideia das normas não é impedir a diversidade de bens que satisfaçam necessidades

diferentes de diferentes utilizadores, é, em vez disso, uniformizar bens e serviços que

satisfaçam necessidades, em utilizadores com as mesmas necessidades em comum,

permitindo melhor qualidade, com custo mais baixo, para a aquisição de bens por esses

utilizadores. Não utilizar uma norma aplicável é, não usufruir do trabalho técnico e da

experiência dos especialistas, que trabalharam na comissão técnica, que elaboram a norma.

Compreender as necessidades e expectativas das partes interessadas do museu, público,

comunidade, proprietários, artistas, curadores, críticos de arte, historiadores, trabalhadores

44

e outros que haja, determinando quais as partes interessadas relevantes para o SGQ do

museu, assim como os respetivos requisitos de cada parte interessada, constituem o

requisito parágrafo 4.2 da NP EN ISO 9001:2015. A ideia é que a satisfação das

necessidades e expectativas das partes interessadas, contribuem para a qualidade do museu

e corresponde à própria razão de ser do próprio museu.

Devido ao impacto ou ao potencial impacto na capacidade da organização para,consistentemente, fornecer produtos e serviços que satisfaçam tanto os requisitos dosclientes como as exigências estatutárias e regulamentares aplicáveis, a organizaçãodeve determinar: a) as partes interessadas que são relevantes para o sistema degestão da qualidade; b) os requisitos destas partes interessadas que são relevantespara o sistema de gestão da qualidade.

NP EN ISO 9001,2015:12

“Um cliente pode ser interno, ou externo à organização” (NP EN ISO 9000:2015:18) do

museu. Aplicar o SGQ ISO atualmente, corresponde a “estabelecer, implementar, manter e

melhorar de forma contínua um sistema de gestão da qualidade”, (NP EN ISO 9001,

2015:13) que cumpra os requisitos, que são “necessidade ou expectativa expressa,

geralmente implícita ou obrigatória” (NP EN ISO 9000:2015:24).

A revisão de 2015, alterou aspetos formais, que ficam claros nas diferenças de

terminologia referidas na norma NP EN ISO 9001:2015. Isso nota-se, por exemplo, na

alteração das descrições indicadas no quadro “A.1 – Principais diferenças entre a ISO

9001:2008 e a ISO 9001:2015” (NP EN ISO 9001:2015:31). Como exemplo dessas

alterações, onde se lê na versão anterior (2008), que eram referidos em requisitos da

documentação, os documentos formais “documentação, manual da qualidade,

procedimentos documentados e registos”, (NP EN ISO 9001, 2008:11) na versão atual

(2015) refere em vez disso, a expressão genérica “informação documentada” (NP EN ISO

9001, 2015:19 ).

“Esta norma baseia-se nos princípios de gestão da qualidade descritos na ISO 9000” (NP

EN ISO 9001:2015:8) e esses princípios são: “foco no cliente, liderança,

comprometimento das pessoas, abordagem por processos, melhoria, tomada de decisões

baseada em evidências e gestão das relações” (Cf, NP EN ISO 9001:2015).

45

No caso de o museu pretender certificação do seu SGQ por entidade independente, serão

efetuadas auditorias ao museu, ou à organização de que o museu faz parte, pela entidade

independente selecionada para a certificação do museu. A ISO 9001 contém também o

requisito de auditorias internas ao SGQ.

Figura 3: Diagrama da estrutura da ISO 9001:2015, ciclo P-D-C-A de Deming

(Os números entre parênteses referem-se às secções da norma)

A organização deve conduzir auditorias internas em intervalos planeados paraproporcionar informação sobre se o sistema de gestão da qualidade; a) está emconformidade com:1) os próprios requisitos da organização para o seu sistema degestão da qualidade;2) os requisitos da presente Norma; b) está eficazmenteimplementado e mantido.

NP EN ISO 9001,2015:28

Assim sendo e também porque segundo a ISO 9001, no fim da descrição do requisito

auditoria interna indica “Nota: Ver a ISO 10011 para orientação”, (NP EN ISO 9001:29)

46

também é recomendada a norma NP EN ISO 19011:2019 – Linhas de orientação para

auditorias a sistemas de gestão (ISO 19001:2018).

Marti desenvolveu o tema da auditoria da qualidade desde a preparação até ao modo como

deve ser aplicada (Marti, 1986). Um dos problemas das auditorias que refere, resulta da

dificuldade de apreender a realidade pois “é sem dificuldade que admitimos a

impossibilidade de apreender com precisão a natureza íntima dos objetos ou dos

fenómenos do mundo que nos envolve” (Cf, Marti, 1986:31). Também Mills abordou o

tema das auditorias da qualidade, que considera uma ferramenta para avaliação constante e

sistemática da manutenção da qualidade (Mills, 1989). Muita controvérsia sobre auditorias

tem que ver com aspetos subjetivos e de relacionamento interpessoal entre auditores e

auditados, pois, “as ações e reações resultantes de relacionamentos interpessoais entre os

participantes de uma auditoria da qualidade têm impacto significativo sobre a eficácia da

auditoria” (Cf Mills, 1989:68).

A atividade de certificação do museu, ou de entidade que inclua um ou mais museus,

como, mais aliás genericamente, de qualquer entidade, constitui atividade económica

relevante. Algumas entidades certificadoras, reconhecidas no Sistema Português da

Qualidade divulgam guias informativos com o modo de utilização da norma ISO 9001,

tornando desnecessário e redundante incluir aqui matéria sobre isso. A APCER tem

disponibilizado um “guia do utilizador” para aplicação da norma NP EN ISO 9001:2015

(APCER, 2015). A aplicação do SGQ da NP EN ISO 9001:2015 fica facilitada se for usado

um guia de utilização da norma.

A ISO tem procurado ao longo das suas edições, decididamente, aproximar-se das práticas

do TQM, na abordagem ao sistema da qualidade e no conjunto completo dos seus

requisitos, o que em versões anteriores da norma ISO já acontecia, por exemplo, ao

estabelecer o requisito da melhoria contínua, com o ciclo P-D-C-A de Deming (1986). A

versão ISO 9001:2015 estabelece, mais discriminado, o ciclo P-D-C-A e estabelece

também o requisito “4.2 – Compreender as necessidades e as expectativas das partes

interessadas” (NP EN ISO 9001:2015:12).

47

3.2 Aplicar a Gestão da Qualidade Total (TQM) em museus?

“A Gestão da Qualidade Total é um sistema destinado a integrar eficazmente osesforços dos diversos grupos de uma organização a fim de desenvolver, manter emelhorar a qualidade. A finalidade é permitir ao markting, aos estudos, à produção eaos serviços alcançar uma completa satisfação dos clientes da maneira maiseconómica.”

(Feigenbaum, 1951, citado em Gogue 1990:111).

Aplicar o TQM num museu, à semelhança do que é necessário para isso em qualquer

organização, necessita que se inicie e desenvolva uma nova cultura, entendendo cultura

como “maneiras coletivas de pensar e de sentir” (Porto Editora, 1994:511)

“E deve ter-se em conta que não há coisa mais difícil de tratar, de êxito maisduvidoso, e mais perigosa de manejar do que ousar introduzir uma nova ordem;porque aquele que a introduz tem como inimigos todos os que se aproveitam da ordemantiga e como tíbios defensores todos os que se poderão aproveitar da nova.”

Maquiavel, 1515: 33

“Tão profunda é a mudança ocorrida com o fim da modernidade, e tão rápidas são as

inovações, que a experiência passada de pouco serve”. (Bauman e Bordoni, 2016:139) O

culto da tradição, no que ela contém de estático e de retrógrado enquanto sacralização do

passado, contraria qualquer mudança cultural. Se anular esse culto da tradição retrógrado é

difícil em qualquer organização, mais difícil será num museu, onde a função de reinscrever

no presente a história do passado, é inerente à musealização dos objetos da própria coleção.

A adoção do TQM em museu contraria os padrões de comportamento das pessoas

habituadas a um ambiente de gestão tradicional. Esses padrões terão então que ser

alterados para a gestão pela qualidade total. “No final do século vinte, velhas estruturas

estão sendo substituídas para preparar para um novo século. Muitas instituições estão

revendo as suas funções e potenciais, e os museus e as galerias estão entre elas” (Hooper-

Greenhill, 1996:6). Os gestores e as pessoas do modo de gestão tradicional “têm

dificuldade em trabalhar em equipa. Infelizmente, os seus objetivos são muitas vezes

fatores de divisão. Cada departamento está a competir, em vez de colaborar, com os

demais” (MacDonald, 1984:14).

Jocou considera que” a qualidade total, mais ambiciosa, propõe um sistema de conceitos e

de ações para conjugar harmoniosamente os contributos de todos os membros da empresa

48

numa perspetiva dinâmica de progresso contínuo” (Jocou et Frédéric, 1993:17). O TQM

no museu é um sistema de gestão da qualidade em toda a organização do museu, focada no

aumento da satisfação das necessidades e expectativas dos utentes e de todos os

interessados, através da melhoria contínua de todas das funções museológicas do museu,

do modo mais eficiente. Esta definição é consentânea com o conceito de Gestão da

Qualidade Total (TQM) criado por Feigenbaum.

O TQM é concretizado através de todas e quaisquer práticas, técnicas, procedimentos e

contributos de que resulte qualidade e respetiva melhoria, na eficácia ou na eficiência do

museu, para alcançar melhor satisfação dos clientes internos e externos dos serviços

museológicos, isto é, lato sensu, de todas as partes interessadas no museu.

Segundo Mizuno, no Japão, gestão e controlo são uma e a mesma palavra. Gestão é usada

na administração do negócio para referir a elaboração de planos baseados na política da

administração e a direção, instrução, supervisão e controlo de todas as operações

relacionadas com a implementação dos planos. (Mizuno, 1989:11).

O que é praticar a qualidade total, no museu? É cada pessoa do museu, em cada setor,

órgão ou divisão, estudar, praticar e participar do controlo (entenda-se da gestão) da

qualidade. O processo de melhoria contínua na organização, que propõe Deming, é uma

condição inerente, crucial, sine qua non, do TQM. Após os geniais contributos para o TQM

dos especialistas ocidentais da qualidade, Crosby, Deming e Juran, ocorreram importantes

contribuições para o desenvolvimento de TQM por dois grandes especialistas japoneses:

Kaoru Ishikawa (1915-1989) e Genichi Taguchi (1924-2012).

Ishikawa usou o diagrama-de-causa-efeito, também por vezes chamado em espinha de

peixe, de modo particularmente intenso. Esse diagrama ficou também conhecido como

diagrama de Ishikawa, devido à enorme frequência com que Ishikawa o usava. Para essa

ferramenta simples da qualidade, usada frequentemente em TQM, Ishikawa propôs os seus

famosos 5M’s, - Materials, Methodes, Measurementss, Machines, Men que são os

principais fatores que geralmente em conjunto contribuem em conjunto diretamente para

um efeito (Ishikawa, 1989:229-233).

49

No museu, para um evento desejado ou não, este diagrama é útil, para conhecer todas as

causas que o originam. “Tente compreender as relações de causa-efeito tão completamente

quanto possível e continue multiplicando o número de sub-ramos repetindo a pergunta,

“Porquê? Porquê? Porquê?” uma e outra vez.” (Ishikawa, 1989:231)

No serviço expositivo do museu, a característica “quantidade de visitantes do museu” é do

tipo “quanto maior melhor”, (tipo L) (Taguchi, 1990:34). A característica “desmotivação

do diretor do museu” do tipo “quanto menor melhor” (tipo S) (Cf, Taguchi, 1990). Depois

de se efetuarem trabalhos de análise de causas, porque não definir e atuar com um plano de

ação para intensificar, atenuar ou eliminar as causas, de modo a otimizar a intensidade das

caraterísticas da qualidade dos serviços museológicos do museu? Um diagrama de

Ishikawa para trabalho no sentido da diminuição da desmotivação do diretor do museu e

outros diagramas de Ishikawa para o museu, poderão ser úteis.

50

Figura 4: Diagrama de Ishikawa (a melhorar) de sucesso em exposição do museu

Sucesso da exposição

no museu

Materiais

Pessoas

Objetos

De expor

Altura

Experiência prévia no tipo de exposição

Iluminação

Nas legendas

De legendagem

De fixação das legendas

Tamanho

De fixar objetosMedidas dos

objetos

Projetor

Vigilantes

Diretor do museu

Curador

Quantidade

Facilidade de atenção

Capacidade de motivar

Da sala

Poder-se-á igualmente aplicar no museu ideias de Taguchi sobre as características da

qualidade de um serviço museológico e procurar otimizá-las em planos de ação - após se

estudarem as causas de cada uma dessas características, com diagramas de Ishikawa.

Ishikawa identifica propõe e apresenta ferramentas estatísticas introdutórias, intermédias e

avançadas (Ishikawa, 1989:98-99). As 7 ferramentas35 introdutórias do TQM, muito usadas

em TQM são: “1) Diagramas de Pareto; 2) Diagramas de causa-efeito; 3) A ideia da

estratificação; 4) Folhas de registo de dados; 5) Histogramas e distribuições de

frequência 6) Diagramas de dispersão; 7) Gráficos e cartas de controlo” (Ishikawa,

1989:98).

Os diagramas de Pareto permitem fazer sobressair, as causas, ou tipo de eventos mais

frequentes, relativamente a outros menos frequentes de modo a facilitar a atuação sobre a

frequência do tipo de eventos ou sobre as causas mais relevantes. No diagrama de Pareto

seguinte, de potenciais insatisfações num museu, vemos que se começarmos por atuar

sobre as duas causas mais frequentes já estaremos a atuar sobre 72% das causas de35 “As “Seven QC Tools” foram nomeadas, após as famosas 7 armas do japonês Kamakura-era guerreiro-sacerdote

Benkei, lhe terem tornado possível vencer em batalha” (Cf, Ishikawa, 1989)

51

Figura 5: Diagrama de Ishikawa da quantidade de visitantes do museu

Quantidadede visitantes do museu

Materiais

PessoasMáquinas (equipamentos)

MedidasMétodos

Alimentos e bebidas no bar.

De exposição

Impacto das obras expostas

Simpatia

Equipamentos de luz e de som.

Do tempoem fila de espera

De promoção e publicidade

Tamanho das filas

InformaçãoDimensões dos

espaços de acesso público

Elevadores

Relacionamento dos visitantes com o publico

Promotores

Na receção

Qualidade

Facilidade de atenção às pessoas

Competência

Da sala

Rampas de acesso Eficácia

insatisfação. “Isto é chamado o princípio de Pareto, (“vitais poucos, triviais muitos”), que

diz que há muitos problemas não importantes, mas só há poucos sérios” (Ishikawa,

1989:126)

A “ideia de estratificação” consiste em procurar isolar um sistema, de possíveis fontes de

variação, para saber até que ponto essas fontes de variação são determinantes para os

efeitos encontrados. As “folhas de registos de dados” permitem registar facilmente dados

para utilização estatística. Os “histogramas e distribuições de frequência” mostram como

se distribuem as frequências dos eventos. Como a frequência está relacionada com a

probabilidade, esta técnica básica mostra se há aproximação da distribuição de dados à lei

normal (de Gauss), ou se em vez disso, se apresenta de modo diferente (Ishikawa,

1989:101-135). Se os dados se distribuírem normalmente, o sistema está estável e a

variação mantém-se com a mesma amplitude e tendência nos valores centrais, exceto

alterando o próprio processo. Se os dados não se distribuírem segundo a lei normal, haverá

causas especiais de variação, que deverão ser estudadas e resolvidas.

52

Figura 6: Pareto das causas de insatisfação do museu

4 672531

4

1

3

2

5

6

7

- Insatisfação devido ao tipo de objetos expostos

- Insatisfação pelo tempo na fila de espera

- Insatisfação com o horário e funcionamento

- Insatisfação por causas não especificadas

- Insatisfação pela falta de informações

- Insatisfação pelo serviço de bar/restaurante

- Insatisfação pelos WC’s

Diagrama de Pareto de causas de insatisfação no museu

Quantidade de indicações de

insatisfação

Causas

Descrição do tipo de causas

8

32

24

16

40

41%

72%

Os diagramas de dispersão ou de espalho, mostram até que ponto uma variável está

correlacionada com outra. Poderá haver uma correlação positiva, caso em que o aumento

de uma variável induz o aumento da outra, ou negativa em que o aumento de uma variável

induz a diminuição da outra. O coeficiente de correlação, r que varia entre -1 e +1 indica a

intensidade da correlação. Quanto mais próximo o valor de r36 de -1 mais perfeita é a

correlação negativa. Quanto mais próximo de +1, mais perfeita é a correlação positiva.

Valores afastados de -1 e de +1 indicam ausência de correlação.

O estudo de correlação entre variáveis ajuda a tirar conclusões sobre a possibilidade e a

eficácia da atuação sobre uma variável característica do serviço, para a obtenção de

melhoria noutra variável que possa estar correlacionada. Considere-se, como exemplo

hipotético, o diagrama de correlação da figura seguinte. Vê-se que, abaixo de 70 visitantes

por dia, não foram servidas refeições no restaurante/bar. A quantidade de refeições servidas

para o n.º de visitantes em cada dia, permite pensar que talvez só a partir de cerca de 70

visitantes por dia serão servidas algumas refeições no bar/restaurante do museu. Por outro

lado, a partir de cerca de 95 visitantes por dia, pequenos aumentos da quantidade de

visitantes parecem ocasionar aumentos consideráveis na quantidade de refeições servidas.

36 As folhas de cálculo para pc permitem calcular automaticamente o coeficiente de correlação. (N. A.)

53

Figura 7: Histograma da hora de entrada dos visitantes no museu

9 1610

Histograma dos visitantes que entraram no museu no dia de exposiçãoQuantidade de

visitantes vindos ao museu

20

80

60

40

1514131211 191817

9 – Chegada entre as 9h e as 10h10 – Chegada entre as 10h e as 11h11 – Chegada entre as 11h e as 12h12 – Chegada entre as 12h e as 13h14 – Chegada entre as 14h e as 15h15 – Chegada entre as 15h e as 16h16 – Chegada entre as 16h e as 17h18 – Chegada entre as 18h e as 19h19 – Chegada entre as 19h e as 20h

Há muitos tipos de cartas de controlo (Ishikawa, 1989). Basicamente dividem-se em cartas

para dois tipos de variáveis: cartas de controlo por variáveis como é o caso do tempo e do

comprimento e cartas de controlo por atributos, como é o caso de uma quantidade de

manchas ou orifícios numa obra de arte.

“Em sentido lato, cartas de controlo inclui todos os tipos de cartas e gráficos usadospara controlo. Elas foram usadas desde há muito tempo, desde que Dr. W.A. Shewhartcunhou o termo em 1926. Deixem-nos defini-las aqui como “uma ferramentaestatística usada para fins de controlo, consistindo de gráficos com linhas de limitesde controlo calculadas estatisticamente.”

Ishikawa 1989:147

Apresenta-se, como exemplo hipotético, a carta de controlo da quantidade de visitantes,

nas 2.ªs feiras, à exposição de arte contemporânea que se realizou entre os dias 13 de maio

e 30 de setembro.

54

Figura 8: Diagrama de correlação visitantes/dia e refeições/dia

60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 1600

5

10

15

20

25

Qua

ntid

ade

de r

efei

ções

ser

vida

s no

dia

Quantidade de visitantes no dia

Correlação entre a quantidade de refeições servidas e a quantidade de visitantes/dia. Coeficiente de correlação 0,84

As cartas de controlo têm dois limites de controlo LSC37 e LIC e uma linha central LC. Os

limites de controlo são colocados às distâncias das linhas centrais, +3s e - 3s em que s é

o desvio padrão dos dados. A importância das cartas de controlo é que se os pontos

estiverem todos dentro da linha de controlo o sistema está estável, porque a lei estatística

que gere os dados de uma população de amostras é a lei Normal (ou de Gauss) e nesta lei a

probabilidade de se ter um ponto fora das linhas é de 0,27%, aproximadamente 3/100. Isto

quer dizer, que se surgir um ponto aquém de um limite, deve-se procurar a causa por ser

causa especial, que naquele ponto alterou o processo das entradas de visitantes. As outras

causas que produzem pontos entre os limites de controlo são designadas causas comuns.

Olhando a carta, vê-se que em agosto houve uma significativa redução de entradas de

visitantes na exposição, o que poderá, em hipótese, dever-se a ser um mês tradicionalmente

de férias.

37 LSC= Linha Superior de Controlo, LIC = Limite Inferior de Controlo e LC= Linha Central

55

Figura 9: Carta de controlo de visitantes nas 2.ªs feiras, à exposição

13-mai 13-jun 13-jul 13-ago 13-set0

5

10

15

20

25

Carta de controlo do n.º de visitantes da exposiçãoEntradas na exposição nas 2ªs feiras entre 13 de Maio a 30 de Setembro, 2019

Datas (2.ªs feiras) de visita à exposição

Qu

an

tida

de

de

vis

itan

tes

da

exp

osi

ção

LSC

LIC

LC

3.3 Responsabilidade, liderança e compromisso.

Considera-se que condição básica para aplicação de TQM num museu é a direção ao mais

alto nível do museu, assumir a maior responsabilidade, liderança e compromisso para com

a qualidade. Obviamente, é fundamental e imprescindível que a direção superior decida

aplicar o TQM, mas não chega. É necessário que a direção se envolva pessoalmente e

envolva todo o museu. Para Deming, há “doenças e obstáculos”, sendo uma delas a

avaliação de desempenho e a confiança apenas em números visíveis como critério de êxito

(Deming, 1986). “As pessoas ficam em casa ou procuram outro emprego quando não

podem ter orgulho no seu trabalho. Absentismo e mobilidade são em muito, criações de

pobre supervisão e pobre gestão.” (Deming, 1986:121). “Aquele que fizer correr a

companhia só com os números à vista, não terá com o tempo, nem a companhia nem os

números” (Cf, Deming,1986).

Deming acredita que a avaliação de desempenho, destruiu a competitividade ocidental,

levando as pessoas a estar mais interessadas na avaliação que vão ter, do que na

valorização e missão da organização em que trabalham. E a avaliação de alguém é tanto

mais positiva por efeito de diferenciação, quanto mais negativa forem as avaliações dos

outros, de modo que contribuir para o bom trabalho dos outros, é coisa que na prática não

interessa muito, a quem é avaliado pelo seu próprio desempenho. “Basicamente o que está

mal é a avaliação do desempenho ou a pontuação do mérito focar no produto final, no fim

da corrente e não na liderança para ajudar as pessoas”. (Deming, 1986:102).

Quando há condições para existir um Conselho da Qualidade (C.Q), um dos elementos é o

coordenador do TQM, quase sempre elemento da própria gestão. Esse coordenador

costuma ser indigitado em reunião com o maior número possível de trabalhadores. Nessa

reunião, é usual ser comunicada a autoridade e as funções desse coordenador do C.Q. e ser

reafirmado o compromisso da direção superior para com a qualidade, devendo ser também

anunciadas, as ações e programas que já estejam previstas para o TQM. Não sendo criado o

C.Q., dada a quantidade reduzida dos recursos humanos disponíveis, costuma ser nomeado

um diretor da qualidade, com a função de coordenação de TQM.

56

3.4 Eliminar o medo e as barreiras à comunicação no museu.

Este é o importantíssimo ponto oito da filosofia de Deming (Mann,1985).

“Ninguém pode meter o seu melhor desempenho se não se sentir seguro. Se, vêm doLatim, significa sem, cure significa medo, atenção. Seguro significa sem medo, semreceio de expressar ideias, sem receio de levantar questões. O medo toma muitasformas.”

Deming, W., 1986:59

O medo inclui receio de não ter, ou ter menos, aumento de salário, de ser humilhado à

frente de outras pessoas, de ser desvalorizado, de ser repreendido verbalmente ou por

escrito, de não ser promovido e não só. Para Deming, o medo é o fator nefasto mais difícil

de erradicar da gestão ocidental (Deming, 1986). O que é comum a qualquer forma de

medo, em qualquer lugar, é a perda que resulta de um desempenho reduzido.

“O medo é o cancro mais insidioso que a longo prazo evita que as organizações operem

na sua eficácia máxima. É criado pelo comportamento tradicional da gestão, mas a

maioria dos gestores não reconhece a presença do medo” (MacDonald, 1984:96). Numa

organização onde o medo é o aguilhão, para picar o boi para ele lavrar, dificilmente são

apresentadas novas ideias por trabalhadores e mais do que isso: quando alguém conhece

um problema e por vezes até a causa do problema, muito provavelmente se tiver receio,

não informa superiormente, com medo de não ser bem acolhido, ou de ser criticado, até por

não ter informado antes.

Por vezes o medo é sobre o mal que pode acontecer, a amigos, colegas de trabalho, e até à

família em casa, se algo puder levar a despedimento. O medo tende a impedir a aquisição

de conhecimentos, por receio de se ser considerado ignorante, ao mostrar interesse em

aprender algo, que obviamente se mostra, ao querer aprender, que não se sabe.

3.5 Formação, treino e sensibilização de pessoas

“Tenho repetido isto frequentemente: “O controlo de qualidade começa com a educação e

termina com a educação”, (Ishikawa,1993:8). Como o TQM é atuação concertada e

conjunta de todas as funções e colaboradores, é necessário que todos os recursos humanos

existentes no museu aumentem as suas competências através de sensibilização, formação e

treino. Para esse efeito, é conveniente planear e executar um plano de formação para

57

aumento das competências da direção e do pessoal. O plano de formação poderá ser revisto

ao longo da sua execução e deverá ser redefinido anualmente.

Antes de definidas as ações de formação a executar no plano de formação, será necessário

efetuar o diagnóstico das necessidades de formação no museu, para se saber quem formar,

treinar, sensibilizar e sobre o quê. Há, no entanto, temas que são imprescindíveis para um

programa de TQM. Entre outros temas, conceitos fundamentais de museologia e da

qualidade, ferramentas clássicas da qualidade38, grupos de ação de melhoria (GAME)39 /

círculos da qualidade (CQL), custos da não-qualidade40 , técnicas de TQM e temáticas

comportamentais, tendo em vista trabalhos em equipa. As sessões de formação devem ser

adaptadas aos conhecimentos e competências existentes nos diferentes níveis.

A formação deverá incluir também, para além de outras necessidades sobre as realidades

museológicas importantes para o museu, técnicas básicas que sejam de previsível aplicação

envolvendo os formandos. Jeffries, Evans e Reynolds (Jeffries et all, 1996) desenvolveram

o tema da formação para o TQM, tendo como alvo, formadores e agentes de formação,

consultores de formação, executivos e diretores/gestores com responsabilidades na

implementação do TQM.

3.6 O Kaizen, melhoria contínua à japonesa

“Kaizen significa “pequenas melhorias trazidas para o status quo”; elas são a

consequência dos esforços quotidianos” (IMAI, 1992:6). É a melhoria contínua por

pequenos passos, tal como foi desenvolvida pelos japoneses a partir do primeiro princípio

da filosofia de Deming. Basicamente há dois tipos de melhorias: por grandes passos, que

geralmente introduzem roturas na situação existente e por pequenos passos, Kaizen.

As grandes melhorias são inovações em muitos casos úteis. As roturas em processos

tendem a acontecer quando um processo se torna tecnicamente obsoleto ou inadequado e é

conveniente substituí-lo, para se obterem as vantagens de um processo melhor, mais

evoluído. Hammer e Champy propõem e defendem um tipo de melhoria por rotura, a

reengenharia, afirmando que ela é “o repensar fundamental e a reestruturação radical dos

38 As 7 ferramentas apresentadas por Ishikawa (1986).39 GAME/CQ são grupos de trabalhadores que se reúnem para analisar problemas e realizarem melhorias.40 São custos que resultam da falta da qualidade, como, no caso de retrabalho, da reparação de defeitos e falhas.

58

processos empresariais, que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e

contemporâneos de desempenho, tais como custos qualidade, atendimento e velocidade”

(Hamer et Champy, 1993:22).

Há casos, em que as grandes melhorias desejadas não são possíveis, por falta de condições,

geralmente financeiras. Além disso, a reengenharia, ao reestruturar radicalmente processos,

pressupõe a destruição dos processos existentes, com risco de essa destruição ser

catastrófica. Têm sido estudadas causas comuns de falhas das ações de reengenharia

(Bergey et all, 1999)

As grandes melhorias, depois de concluídas, ficam sujeitas a deterioração e é necessário

esforço em contínuo, para conservar, com o mesmo desempenho, a posição alcançada com

a grande melhoria. As melhorias por pequenos passos, Kaizen, isoladamente, parecem de

pequeno resultado, mas vistas em conjunto, passado algum tempo depois de realizadas,

mostram ter originado grande melhoria no conjunto. Há casos em que, ao fim de alguns

anos, organizações com Kaizen, são mais competitivas, do que outras que, erradamente, só

apostam em grandes melhorias, para não perderem tempo com pequenas coisas.

59

Figura 10: Kaizen comparado com melhorias por rotura com degradação

Grandes melhorias

Degradações

Kaizen

Tempo

Ganhoscom as melhorias

3.7 Círculos da Qualidade (CQL)/Grupos de Ação de Melhoria (GAM's)

Ishikawa, foi o criador dos círculos da qualidade e foi grande impulsionador de técnicas e

ferramentas da qualidade (Ishikawa, 1989). Uma técnica muito importante do TQM é a dos

Círculos da Qualidade (CQL)/Grupos de Ação de Melhoria (GAM's). Os CQL foram

intensamente incentivados por Kaoru Ishikawa, seguidor de Deming (Gogue 1990), que os

divulgou e promoveu originalmente no Japão. Posteriormente, essa prática tem sido

adotada, um pouco por todo o mundo, desde que se tornou evidente o sucesso do Japão

com a qualidade.

Os CQL procuram, identificam, estudam, oportunidades de melhoria, planeiam e executam

essas melhorias. Poder-se-á argumentar que os CQL/GAM’s podem falhar, entre outras

causas, por posterior rejeição da ideia pela direção, por desagregação, ou perda de

interesse. Há casos em que isso acontece, mas também há métodos e precauções a tomar,

para que isso não aconteça (Hayward, S.G. et all, 2000)

A implantação com sucesso de CQL num museu requer o lançamento de um programa

específico para isso, previamente preparado e adequadamente posto em prática. Para boa

articulação e sucesso destes CQL na organização dos museus, eles devem atuar com regras

e recursos definidos pela gestão superior dos museus que garantam atuação útil e

realização efetiva de melhorias.

Há dois recursos indispensáveis, a disponibilizar aos membros dos grupos. Um, referido

sinteticamente acima, é a formação prévia específica sobre qualidade, sobre o modo de

funcionamento pretendido dos grupos e sobre técnicas simples a serem usadas para as

melhorias. Essa formação deverá incidir também sobre aspetos comportamentais e sobre

métodos organizados para trabalhos em grupo. O outro recurso é o tempo disponibilizado

para o trabalho do grupo, que deverá ser considerado tempo de trabalho. Além desse tempo

máximo estabelecido, o tempo usado extra será fora da jornada de trabalho e costuma ser

da responsabilidade dos participantes.

Um programa de CQL deverá incluir a nomeação de um coordenador desse programa, que

fará o lançamento, a coordenação e a interface entre os CQL em atuação e entre estes e a

direção superior do museu, sempre que necessário. Este caso ocorrerá, por exemplo,

60

quando for necessária autoridade superior para concretizar uma melhoria discutida,

considerada útil, e decidida pelo CQL.

É usual ficar estabelecido, nas regras de funcionamento, que os CQL devem ter autonomia

para que as melhorias que possam ser postas em ação pelos elementos do CQL não tenham

necessidade de intervenção da autoridade superior. Devem, no entanto, ser comunicadas

superiormente. Devem também ser feitos relatórios sintéticos das atividades do CQL, com

a periodicidade prevista nas regras de funcionamento.

Cada CQL deve poder escolher o nome pelo qual pretende ser conhecido no museu (ex: os

artistas da musa). Uma das regras básicas para o funcionamento de um programa de CQL

num museu é não se discutirem aspetos relacionados com vínculos de colaboradores com a

entidade patronal museu, mesmo que esse tipo de discussões possa estar relacionado com a

possibilidade de ocorrerem melhorias.

Eis um esboço de regras de funcionamento, a título de exemplo, que talvez possa, com os

devidos ajustamentos e acrescentos, ser aplicado num museu.

Regra 1 - Um CQL é constituído por um mínimo de 2 e um máximo de 4 elementos que se

comprometem desde a adesão, a cumprir as regras de funcionamento do CQL, a ser

assíduos e a contribuir para os bons resultados das atividades do CQL.

Regra 2 – A entrada ou saída de um CQL do museu é voluntária, sempre que a entrada seja

aceite pelo grupo, e a saída seja da vontade expressa, verbal ou documentalmente pelo

participante.

Regra 3 – O CQL do museu é organizado com a coordenação do elemento eleito

“animador” pelo CQL, que além de outras ações consideradas necessárias para coordenar a

atividade do CQL, marca as reuniões. Externamente ao CQL, o animador do CQL

comunica com a direção superior e com os outros CQL.

Regra 4 – O CQL do museu analisa e discute os problemas existentes nos postos de

trabalho dos membros do CQL. Cada CQL decide os assuntos de que se ocupará, ficando

excluídos assuntos da gestão de recursos humanos, tais como, por exemplo, remunerações

61

salariais, categorias profissionais, horários de trabalho, marcação de pontes e de férias. Os

assuntos a tratar serão previamente comunicados ao coordenador do programa de CQL

para aceitação superior, ou não aceitação.

Regra 5 – O CQL reúne em cada semana as vezes que decidir, desde que não ultrapasse o

tempo semanal de uma hora (por exemplo). Cada animador de um CQL registará o dia,

hora de início e de fim da reunião, as presenças (rubricadas pelos participantes), o assunto

tratado e o que de mais importante se concluiu, ou decidiu, no CQ.

3.8 Sistemas de sugestões de melhoria contínua e exemplo

Sendo a melhoria contínua um pressuposto básico de TQM, deverá ser estabelecido um

sistema de sugestões para melhorias. Esse sistema deve promover e incentivar ideias de

melhoria. Deve também ser bem comunicado, podendo esse modo incluir, além de

comunicação verbal em reuniões, cartazes e meios de divulgação variados, como por

exemplo, o rodapé dos recibos de vencimento ou a impressão em pacotes de açúcar a usar

nos cafés a tomar pelos empregados e frequentadores do museu. Facilitará a comunicação

desse sistema de criação e incentivo de ideias de melhoria, o uso de uma sigla (exemplo,

sistema CIMO de Concretização de Ideias de Melhorias Oportunas.

O sistema de ideias de melhoria deverá apoiar, incentivar, recolher, registar as ideias de

melhoria e facilitar a sua aplicação. As sugestões de melhoria devem ser avaliadas.

Convém que esse sistema de sugestões seja formalizado em procedimentos documentados

com os respetivos registos. As sugestões de melhoria podem ter autoria individual ou de

grupo. É usual, nas sugestões individuais, haver um prémio mínimo para incentivo, ao

proponente da sugestão, qualquer que seja a sugestão de potencial melhoria, desde que seja

comunicada e formalmente registada, mesmo que não seja posteriormente aceite.

Propõe-se a avaliação pelo método, seguinte, usualmente assente nos cinco fatores que

costumam ser considerados: O=Originalidade; C=Criatividade; I=Interesse económico;

F=Facilidade de implementação; L=Ligação ao posto de trabalho. Supondo-se que, na

avaliação de uma sugestão, para cada um dos primeiros quatro fatores (O, C, I, F), é

atribuída uma pontuação correspondente aos valores indicados na tabela seguinte.

62

Classificação Mau Medíocre Suficiente Bom Muito bom

Pontuação 1 2 3 4 5

Tabela 10: Pontuação dos fatores para avaliação das sugestões

O fator L, da ligação ao posto de trabalho, poderá ser desse modo, um coeficiente para

incentivar o aparecimento de ideias de melhoria dos próprios colaboradores, com a maior

ligação direta possível aos seus próprios postos de trabalho. Este coeficiente pode ser

definido de modo a afetar a totalidade dos pontos atribuídos pelos outros quatro fatores O,

C, I, F.

Propõe-se a graduação deste fator L do modo seguinte:

Ideia aplicada aotrabalho do proponente.

Ideia aplicada ao trabalho deum colega do proponente.

Ideia do chefe do postoonde será aplicada.

Ideia a aplicar dois níveisabaixo do proponente.

1 0,5 0,3 0,1

Tabela 11: Fator da ligação ao posto de trabalho em CQ/GAME

A avaliação da sugestão será então pontuada, através da fórmula seguinte:

P da ideia = (O+C+I+F) x L, (sendo P da ideia= Pontuação total da ideia)

Os valores atribuídos a O, C, I, F serão então as pontuações de 1 a 5 atribuídas a cada fator,

de acordo com a tabela 10 anterior. O valor de L será a pontuação do coeficiente L

correspondente a 1; 0,5; 0,3; 0,1 conforme o caso, como se vê na tabela 11 anterior.

Como se conclui da fórmula de cálculo, o valor numérico de P da ideia será no máximo 20,

no caso em que os quatro fatores: originalidade, criatividade, interesse económico, e

facilidade de implementação, sejam todos muito bons e a ideia for, para melhoria no posto

de trabalho do proponente da ideia, pois, nesse caso, teremos P da ideia = (5+5+5+5) x 1 =

20. Em algumas organizações é uso, neste caso de pontuação máxima, ser oferecido um

reconhecimento especial ao colaborador que tão brilhante ideia teve. Oferecer, por

exemplo, almoço acompanhado pelo diretor do museu. Isso será um momento, de especial

consideração pelo colaborador e de reconhecimento pela sua brilhante ideia.

63

Embora seja difícil compensar os trabalhadores proponentes de um museu, por cada

sugestão, de acordo com o impacto económico que tenham, deixa-se aqui dois modos

adotados em algumas organizações. Um é atribuir pontos de mérito acumulados aos

proponentes das melhorias, para que com esses pontos, eles possam adquirir por exemplo

no Natal a preços parcialmente subsidiados pela organização do museu, bens selecionados

divulgados por lista, tais como viagens, computadores e outros.

Algumas organizações, compensam monetariamente as sugestões de melhoria com uma

pequena percentagem do benefício económico obtido com a sugestão, sempre que é

possível estimar o benefício económico, trazido para a organização, com a melhoria.

Nestes casos, ao fim do 1º ano em que a melhoria é posta em prática, é feita avaliação

estimada pela contabilidade e é paga, a pequena percentagem estabelecida, ao autor da

melhoria. Sendo difícil, senão impossível, para muitos museus conceder estes retornos, por

vezes de impossível estimativa, poderão talvez ser atribuídos méritos, a considerar em

atualizações salariais, ou pequenas gratificações anuais, bónus, ou condecorações de

reconhecimento, como por exemplo, medalhas de mérito.

Suponhamos que um vigilante, das salas de exposição do museu, dá a sugestão de se

definirem marcações de alguns percursos dos visitantes, a fim de melhorar a vigilância e

evitar comportamentos danosos, sobre as obras. Como o vigilante deu sugestão aplicável

no seu próprio posto de trabalho de vigilância, o coeficiente da ligação ao posto de trabalho

será 1. Assim, se nos outros 4 fatores tivesse o total de 16 pontos, aplicando esse fator, a

pontuação total será = 16 x 1 = 16.

Se a mesma sugestão fosse dada pelo chefe direto dos vigilantes, a pontuação total da

melhoria, após a aplicação do coeficiente multiplicativo = 16 x 0,3 = 8. Para evitar esta

baixa pontuação é expectável que o chefe dos vigilantes, procure que esta sugestão seja da

iniciativa do próprio vigilante, falando previamente com ele, se ele concluir que a

definição do percurso melhoraria a vigilância dele. Poderá definir-se um critério que rejeite

a sugestão abaixo de determinada pontuação, ou no caso de a pontuação para algum fator,

como por exemplo o interesse económico, ser inferior a determinado valor.

64

3.9 Os 5-S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke)

Associada ao Kaizen, a técnica dos 5-S é uma técnica, muito simples e conhecida

mundialmente, denominada por vezes em inglês housekeeping. “O movimento 5-S obtém a

sua denominação das iniciais de cinco palavras japonesas: “Seiri” (organização),

“Seiton” (arrumação), “Seiso” (limpeza), “Seiketsu” (asseio) “Shitsuke” (padronização)”

(IMAI, 1992:215). A tradução de cada uma destas palavras aparece em vários vocábulos,

com diferenças, conforme os utilizadores da técnica. Como exemplo, a última palavra,

Shitsuke, aparece por vezes como “disciplina”, outras vezes como “padronização”. Em

termos estritamente técnicos, o último S trata de estabelecer um padrão (padronização) que

deve ser seguido com disciplina. Por esse motivo, disciplina é também uma atuação em

correspondência com este último S igualmente aceitável, desde que saibamos a que nos

estamos a referir.

Seiri – Organização é estabelecer conforme adequado os meios e recursos existentes no

museu, para assegurar as funções museológicas. Isto inclui organizar os trabalhos

necessários para a coleção, os inventários, a documentação, os livros e publicações na

biblioteca, as cadeiras e os outros móveis necessários, os consumíveis e tudo o que mais

existe no museu que é também necessário e adequado para as funções museológicas.

Seiton - Arrumação é colocar esses recursos e meios, nos locais onde são mais úteis, onde

possam ser utilizados com maior eficiência. Uma regra básica decorrente da arrumação é

colocar os meios e recursos com maior frequência de utilização, mais próximos, com mais

fácil acesso. Outra regra é enviar para outra entidade, ou para os resíduos públicos urbanos,

o que não serve para o museu, pois ocupa espaço e além disso, se continuar a existir em

local do museu, dificulta o acesso ao que existe no local para satisfazer necessidades do

museu.

Seiso - Limpeza é atuação para livrar de sujidade e de poluição os espaços, os

equipamentos e materiais do museu. Porém, limpar em Kaizen não é só isso; é também

verificar, ao interagir durante a limpeza com o que está a ser limpo, se o estado do que está

a ser limpo é adequado e próprio, ou se está a ser necessária intervenção de reparação ou

outra atuação conveniente. A limpeza é, por isso, uma atividade não só relacionada com a

65

higiene, mas também com a preservação, a conservação e a manutenção de equipamentos e

de outros recursos museológicos.

Seiketsu – Asseio é manter um estado próprio de si mesmo e de tudo o que está no museu,

nomeadamente na organização, arrumação e limpeza do museu. É não deixar que após

algum tempo, a organização, a arrumação e a limpeza se degradem. O asseio é

imprescindível para organização, arrumação, limpeza e disciplina, pois, sem asseio elas

não se mantêm.

Shitsuke – Padronização é estabelecer um modo de proceder e de atuar, que corresponde ao

que está decidido que é a melhor maneira, sempre igual, para o mesmo caso. Inclui cumprir

as marcações, os horários, e fazer o que se deve, sempre que esse dever está decidido no

museu. A disciplina não impede que se altere para melhor o modo como se faz ou atua.

Sempre que há uma melhoria a realizar, realiza-se e a alteração para melhor, estabelecendo

novo padrão de atuação de modo organizado, arrumado e limpo e asseado.

O Kaizen, incluindo os 5-S, pode ser praticado num museu, ao nível individual e de grupo.

Individualmente, cada pessoa poderá procurar melhorar continuamente o seu modo de

relacionamento com os colegas de trabalho, chefes e subordinados. Melhorar também os

seus conhecimentos, o seu desempenho e tudo o mais. No seu grupo, cada trabalhador

poderá procurar melhorar a atuação do seu grupo, através da sua própria participação no

grupo.

Neste capítulo da dissertação apresentaram-se aspetos fundamentais do Sistema de Gestão

da Qualidade ISO e da qualidade total e as possibilidades de aplicação destas abordagens à

qualidade no museu. Apresentaram-se as ferramentas básicas do TQM: diagrama de

Ishikawa, diagrama de Pareto, histograma de frequências, estratificação, diagrama de

correlação e carta de controlo. Referiu-se a necessidade de responsabilidade, liderança e

compromisso no museu, de eliminar o medo e as barreiras à comunicação e de

providenciar treino, formação e sensibilização para a qualidade às pessoas do museu.

Referiu-se a importância do Kaizen e de outras possíveis práticas da melhoria contínua:

círculos da qualidade; sistema de sugestões de melhoria e 5-S. Mostrou-se como se podem

aplicar no museu.

66

Capítulo 4. Gestão da qualidade e TQM nos museus da cidade do

Porto da RPM

Pretende-se com este capítulo possibilitar uma reflexão sobre a qualidade nos museus da

amostra selecionada entre a totalidade dos museus na RPM, constituída pelos museus da

cidade do Porto e mostrar a possibilidade, a oportunidade e potencial interesse na

implementação de sistemas de gestão da Qualidade e técnicas da Qualidade Total em

contexto museológico. Indica-se também quais os museus da amostra estudada e porque

foram selecionados para a amostra. Mostra-se como estão definidos e aplicados os sistemas

da Qualidade no museu do ISEP - Instituto Superior de Engenharia do Porto e nos museus

da CMP.

Para obter informação dos museus da amostra selecionada, foi inquirida a situação

existente, em matéria da qualidade, no museu. Para a realização do inquérito foi desenhado

um instrumento durante o desenvolvimento deste estudo, o qual possui uma estrutura usual

em procedimentos de sistemas de gestão da qualidade, que discrimina em parágrafos

específicos, o quê, para quê, quem, quando e onde é feito, o que o procedimento diz para

fazer, correspondendo deste modo, à técnica dos 5W (What, Why, Who, When, Where)41

Verificada a impossibilidade de obter quantidade significativa de respostas dos museus da

RPM, que permitisse ter uma panorâmica nacional consistente em todo o território

Português, optou-se por concentrar o estudo numa amostra mais reduzida, constituída pelos

16 museus da RPM situados na região do Porto, indicados na tabela seguinte. Após receção

de inquéritos, foram feitas entrevistas pessoais, com diretores, responsáveis e

coordenadores dos museus, para serem obtidas as informações necessárias que permitissem

conhecer a situação dos museus da amostra, relativamente à gestão da qualidade e à

qualidade total.

41 Técnica muito usada em jornalismo para conhecer uma situação ou evento. (N. A.)

67

Um fator importante que contribuiu para a escolha do estudo sobre museus da cidade do

Porto é a comunicação ser praticada nos museus da cidade do Porto, desde há décadas,

como se comprova com publicações, das quais se destacam: a publicação sobre os museus

municipais do Porto (CMP, 1984), nomeadamente; os boletins da Liga dos Amigos do

Museu Militar do Porto, (L.A.M.M.P., 1987); as revistas da Casa Museu Abel Salazar

(Afinidades, 2005); as publicações da Liga dos Amigos do Museu Soares dos Reis –

Círculo Dr. José de Figueiredo e muito especialmente, pela abrangência, a publicação “O

Museu” da Faculdade de Belas Artes, Universidade do Porto (Matos, 1998).

Museu Tutela Morada

Casa Museu Abel Salazar Universidade do PortoRua Dr. Abel Salazar, s/n 4465-012 S. Mamede de Infesta

Casa-Museu Guerra Junqueiro Câmara Municipal do Porto Rua Dom Hugo nº 32 Porto 4050-305

Casa-Museu Marta Ortigão Sampaio (FECHADO PARA OBRAS)

Câmara Municipal do PortoRua Nossa Senhora de Fátima, 291 4050-428 Porto

Museu da Cidade Câmara Municipal do PortoCasa Tait Rua de Entre-Quintas, nº 219 Porto 4050-240

Museu da Fundação Maria Isabel Guerra Junqueiro e Luís Pinto Mesquita de Carvalho

Fundação Maria Isabel Guerra Junqueiro e Luís Pinto Mesquita de Carvalho

Rua Dom Hugo, nº 15 Porto 4050-305

Museu da Irmandade dos Clérigos Irmandade dos ClérigosCasa da Irmandade dos Clérigos, Rua deSão Filipe Nery, 4050-546 PORTO

Museu da Quinta de Santiago / Centro de Arte de Matosinhos

Câmara Municipal de MatosinhosRua de Vila Franca nº 134 Leça da Palmeira 4450-802

Museu de Arte Contemporânea deSerralves

Fundação de SerralvesRua D. João de Castro, 210 Porto 4150-417

Museu da Misericórdia do Porto Santa Casa da Misericórdia do Porto Rua das Flores, 15 4051-801 PORTO

Museu do Carro ElétricoSTCP - Sociedade de Transportes Coletivos do Porto

Alameda Basílio Teles, nº 51 Porto 4150-127

Museu do Instituto Superior de Engenharia do Porto

Instituto Superior de Engenharia do Porto

Rua Dr. António Bernardino de Almeida n.º 431, 4249-015 Porto

Museu do Papel MoedaFundação Dr. António Cupertino de Miranda

Av.ª da Boavista, nº 4245, Porto 4100-140

Museu dos Transportes e Comunicações

Associação para o Museu dos Transportes e Comunicações

Rua Nova da Alfandega, Edifício da Alfandega, S/N Porto 4050-430

Museu Militar do PortoMinistério da Defesa Nacional / Estado Maior do Exército / Direção de História e Cultura Militar

R. do Heroísmo, 329,4300-259 PORTO

68

Museu Nacional da ImprensaAMI – Associação Museu de Imprensa

Estrada Nacional 108, nº 206 4300-316 Porto

Museu Nacional de Soares dos Reis

Direção Geral do Património Cultural.

Palácio das Carrancas, Rua D. Manuel II, nº 44, 4050-342 Porto

Tabela 2: A amostra selecionada, museus da RPM na cidade do Porto

4.1 O Museu Nacional Soares dos Reis (MNSR)

O MNSR é o único museu nacional da região norte e acima de uma linha imaginária este-

oeste que passa por Viseu. Este museu realiza, é claro, todas as funções museológicas

previstas na lei quadro-dos-museus n.º 47/2004, nas quais destacamos, por serem

muitíssimo vigorosas, as funções de “educação”, “estudo” e “investigação”. Na função

educativa, realiza serviços para universidades seniores, e para instituições de saúde como

por exemplo, o Instituto de Saúde da Universidade do Porto, o Centro Hospitalar do Norte

e a Misericórdia. Tem protocolos com instituições de ensino que abrangem a pré-primária,

o ensino secundário e o universitário.

O MNSR faz exposição permanente da própria coleção e exposições temporárias e de

pequenos trabalhos de índole variada. Tem atividade editorial muito significativa, fazendo

edições próprias e em parceria com uma editora externa. O MNSR tem o maior grupo

português de amigos de museus: a Associação Círculo Dr. José Figueiredo – Amigos do

Museu Nacional Soares dos Reis, fundado em 1940, que tem cerca de 2000 associados dos

quais, cerca de 40 sócios são institucionais. Este museu edita a revista “Museu” e atrai

voluntariado, recebendo muitos estagiários de várias nacionalidades, nas especialidades de

conservação, de restauro e outras.

Foram elaborados importantes documentos de estudo do MNSR, dos quais se destacam:

“Análise do "Arquivo Histórico" do Museu Nacional de Soares dos Reis: percursos

narrativos” (Silva, Joana e Inês, 2009); “Estudo de Públicos de Museus Nacionais -

Públicos do Museu Nacional de Soares dos Reis”, (DGPC, 2018); “A acústica de museus

tradicionais : estudo de caso, o Museu Nacional Soares dos Reis” (Garcia, 2012);

“Dinâmicas e desafios dos museus públicos: resultados do estudo realizado no Museu

Nacional Soares dos Reis” (Santos e José, 2015).

69

A qualidade no MNSR é planeada e realizada de modo inerente, nas condições próprias do

seu estatuto, na organização interna, nas ações que realiza e nos serviços e produtos que

fornece, sem, no entanto, aplicar técnicas conhecidas da qualidade e do TQM. A Gestão da

Qualidade no MNSR não está formalizada em sistema segundo norma nem segundo o

modelo de excelência da EFQM - European Foundation for Quality Management .

4.2 Os museus de fundações

Três dos museus da amostra pertencem a fundações e nenhum deles tem sistema de gestão

da qualidade. São os seguintes: Museu da Fundação Maria Isabel Guerra Junqueiro e Luís

Pinto de Mesquita Carvalho (FGJ); Museu de Arte Contemporânea da Fundação de

Serralves (FS); Museu do Papel Moeda da Fundação Dr. António Cupertino de Miranda

(FACM). Estas fundações são instituições de direito privado com finalidade cultural, e

resultam de um ato inter vivos ou mortis causa, cujos órgãos gozam de competência

regulamentar, a qual lhes é atribuída, normalmente, pelos próprios estatutos (Lucas Pires,

2011). Estes museus, com as suas coleções próprias, são bens das respetivas fundações.

Por esse facto e por a gestão de topo destes museus das fundações estar nas fundações que

os detêm, a adoção de um sistema de gestão da qualidade, tal como a adoção de outro

sistema de gestão equiparável, como é o caso de sistema de gestão ambiental, teria de estar

aplicado na respetiva fundação. Assim sendo, defende-se nesta dissertação não ser

compatível com a norma de SGQ dotar os museus de fundações, isoladamente na parte

museu, de um sistema de gestão da qualidade, dado que a gestão está nas respetivas

fundações.

No caso da fundação de Serralves (FS) a adoção de um sistema de gestão da qualidade que

inclua os serviços museológicos e outros serviços, poderá ser uma boa decisão estratégica.

A FS possui sistema de gestão ambiental que cumpre a norma NP EN ISO 14001 –

Sistemas de Gestão Ambiental. Os requisitos da norma de gestão ambiental podem ser

definidos e documentados conjuntamente, sob a forma de sistema integrado de gestão

ambiental e da qualidade, com os requisitos da norma NP EN ISO 9001:2015 – Sistema de

gestão da qualidade. As estruturas destas duas normas foram compatibilizadas pela ISO,

70

para facilitar a integração dos dois sistemas em organizações que os queiram adotar em

conjunto.

4.3 Os museus de estado, de associações sociais e religiosas.

Da amostra selecionada, indicamos na tabela seguinte, os museus de estado, de associações

sociais e religiosas, agrupados para referência conjunta nesta dissertação.

Museu Tutela (rectius - gestão superior do museu)

Museu dos transportes e comunicaçõesAMTC - Associação. para o Museu dos Transportes eComunicações

Museu Nacional da Imprensa AMI - Associação Museu de Imprensa

Museu da Irmandade dos Clérigos Irmandade dos Clérigos

Museu da Misericórdia do Porto Santa Casa da Misericórdia do Porto

Museu Militar do PortoMinistério da Defesa Nacional / Estado Maior do Exército / Direção de História e Cultura Militar

Tabela 1: Museus de estado, de associações sociais, e religiosas

Nestes museus, tal como no caso dos museus das fundações, a gestão está noutra entidade,

que é uma instituição, de estado, associação de carácter social, ou religiosa, razão pela qual

um SGQ só é aplicável à instituição gestora. Nenhum destes museus está coberto por

certificação ISO 9001, nem implementou TQM.

4.4 O Museu da Associação para o Museu dos Transportes e Comunicações (AMTC)

A AMTC, segundo se verifica na listagem do IPAC 42 , de empresas certificadas pela ISO

9001:2015, possui um SGQ certificado por entidade acreditada em Portugal. Acontece,

porém, que as atividades museológicas, não fazem parte do âmbito da certificação, o qual

é: “Cedência de espaços e apoio técnico na organização de feiras, exposições, congressos

e eventos” (IPAC, 2018). Assim sendo, a dita associação para o museu, está certificada,

mas o âmbito da certificação não inclui o museu que a associação para o museu possui.

4.5 O caso do Museu da Santa Casa da Misericórdia do Porto (SCMP)

Segundo a mesma listagem do IPAC, a SCMP possui 3 certificações segundo a NP EN ISO

9001, sendo duas, em duas instituições de prestação de cuidados de saúde e uma na

42 IPAC – Instituto Português de Acreditação

71

prestação de serviços em estruturas residenciais. Porém, a SCMP não tem, o museu da

Misericórdia do Porto coberto por certificação ISO 9001 (IPAC, 2018).

4.6 O Museu da Casa Museu Abel Salazar (CMAS)

A CMAS é tutelada pela Universidade do Porto (UP) e concluiu-se, após investigação para

esta dissertação, que embora a UP tenha Sistema Interno de Gestão da Qualidade (SIGQ)

certificado, a CMAS, como aliás quase todas as instituições museológicas da cidade do

Porto, não possui SGQ próprio, nem aplica nos serviços museológicos, as técnicas usuais

do TQM. O mesmo acontecendo com a ADMAS – Associação Divulgadora da Casa

Museu Abel Salazar, criada em 1989 que gere a CMAS desde a sua criação (ADMAS,

2019).

O sistema de gestão da qualidade da UP inclui a CMAS, dado que a CMAS é um órgão da

UP e a CMAS cumpre os requisitos que lhe estão descritos no Manual do Sistema de

Gestão da Qualidade da UP e nomeadamente o requisito com a ação seguinte:

“Requisito 7 – Colaboração institucional e com a comunidade. Ação 7.3Procedimentos para promover, monitorizar avaliar e melhorar as atividades deinterface e ação externa, designadamente no que se refere à ação cultural, desportivae artística no exterior”

SGQ UP, 2019

O Conselho da Administração da A3ES - Agência de Avaliação e Acreditação do Ensino

Superior em 2017/12/13, após auditoria à UP, decidiu certificar por seis anos, o SIGQ da

Universidade do Porto. A A3ES foi instituída43 em Portugal em 2007. A qualidade dos

serviços museológicos da CMAS está assegurada, informalmente, pela enorme

competência e boa vontade da respetiva direção e do pessoal ao seu serviço, e

formalmente, é assegurada, genericamente, pelo SIGQ da UP, dependendo, desse modo, da

adequação dos procedimentos existentes, previstos na ação 7.3 do SIGQ.

4.7 O Museu do Carro Elétrico (MCE)

É tutelado pela STCP, a qual possui SGQ segundo a ISO 9001 certificado pela APCER. A

STCP, possui também sistema de gestão ambiental segundo a ISO 14001:2015 e sistema de

gestão de gestão de Segurança e Saúde no Trabalho segundo a NP 4397:2008 / OHSAS

18001:2007OHSAS 18001:2007 certificados pela APCER. Estes sistemas, quando43 Através do Decreto-Lei nº 369/2007, de 5 de novembro ( n. a.)

72

coexistem como é o caso na STCP, podem ser alinhados numa documentação conjunta com

o SGQ ISO 9001:2015. Acontece, porém, que o Museu do Carro Elétrico é uma unidade de

gestão autónoma, não incluída no âmbito do SGQ da STCP.

4.8 O Museu do Instituto Superior de Engenharia do Porto (ISEP)

Este museu pode ser considerado um caso de referência em museus, no modo como está

aplicado e documentado no próprio museu o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ),

segundo a NP EN ISO 9001:2015. O SGQ do ISEP possui abordagem por processos, tal

como requerido pela norma ISO 9001:2015. As atividades do processo museu são as

seguintes: visitas orientadas / ateliers educativos; exposições temporárias / programas

culturais; gestão de coleções; investigação; parcerias e ações de conservação preventiva e

curativa. O museu é parte da instituição ISEP, e o SGQ e encontra-se documentado com

robustez, através de três procedimentos seguintes.

Código do Procedimento Nome do procedimento

PG 001 Atividades e Funcionamento do Museu

PG 002 Incorporação de Objetos

PG 003 Depósito de Objetos

Tabela 2: Procedimentos do processo museu do ISEP:

Fonte ISEP, 2018

Estão também escritas em documentos controlados as instruções de trabalho (IT’s)

seguintes:

Código das Instruções deTrabalho (IT’s)

Nome da Instrução de Trabalho

IT 001 Conservação Preventiva

IT 002 Monitorização e Controlo Ambiental

IT 003 Inventário Museológico

IT 004 Funcionamento da Base de Dados do Museu

Tabela 3: Instruções de trabalho do processo museu do ISEP:

Fonte ISEP, 2018

73

Toda a documentação do SGQ do ISEP está em versões atuais que se encontram subscritas,

controladas quanto à emissão e distribuição, validadas superiormente e controladas, tal

como requer a norma NP EN ISO 9001:2015. O SGQ está certificado pela AENOR –

Associação Espanhola de Normalização. Além dos procedimentos e instruções de trabalho

apresentados no mapa do “Processo Museu”44, figura 11, são também efetuados os registos

aplicáveis da tabela seguinte.

Código do modelo deRegisto

Nome da ficha de registo

MOD001v02 Ficha de consulta de documentação - Arquivo Histórico

MOD002v02 Ficha de consulta do acervo museológico

MOD003v03 Relatório de verificação de peça em trânsito

MOD004v02 Ficha de cedência de imagens digitalizadas

MOD007v02 Acordo de cedência de peças para efeito de exposição temporária

MOD008v00 Ficha de Monitorização da Temperatura e da Humidade Relativa

MOD010v01 Visitas orientadas / Ateliers educativos

MOD011v00 Registo de Atividades

MOD013v00 Registo de doação/transferência de objetos para Museu do ISEP

MOD014v00 Avaliação de evento

MOD015v00 Plano anual de conservação

MOD 016v00 Ficha de registos de ações de restauro

Tabela 4: Fichas de registo aplicadas no processo Museu do ISEP:

Fonte ISEP, 2018

O Gestor do Processo Museu do ISEP é o Responsável da Divisão de Documentação e

Cultura (RDDC). Todas as atividades deste processo estão na responsabilidade da RDDC

ou nos intervenientes definidos no museu, conforme indica a figura 11, estando igualmente

definidas as entradas do processo e as saídas do processo. Estão definidos os indicadores

do processo museu, que são da responsabilidade do RDDC do ISEP, calculados com

periodicidade anual, para monitorização/medição do processo museu. Os indicadores são:

“Satisfação das partes interessadas; N.º de atividades desenvolvidas no museu; Promoção

e Divulgação da Ciência; Taxa de Divulgação das Atividades; Número médio de visitantes

44 Um mapa de processo é um documento que contém as entradas do processo, as saídas do processo e as atividades que transformam as entradas em saída, como na figura da página seguinte.

74

mensal (físicos e virtuais); Taxa de execução do Plano anual de conservação.” (Descritivo

de processo PR05- Processo Museu:2018)

4.9 O Museu da Quinta de Santiago (MQS)

É uma instituição tutelada pela Câmara de Matosinhos (CMM), a qual possui Sistema de

Gestão da Qualidade (SGQ), segundo a norma NP EN ISO 9001:2015, que está certificado

pela SGS – Société Général de Surveillance45. O âmbito do SGQ inclui a Divisão da

Cultura do Município, na qual se encontra o museu, sendo todos os recursos humanos

existentes no museu trabalhadores da CMM, com exceção de pessoal de empresas

fornecedoras de serviços de segurança e de limpeza das instalações.

45 Entidade certificadora global que emprega mais de 90.000 empregados e tem mais de 2500 delegações e laboratórios. https://www.sgs.com/

75

Figura 11: Mapa do processo museu do SGQ do ISEP: Fonte ISEP (2018)

O Manual de Gestão da Qualidade da CMM encontra-se disponível ao público. Na

abordagem por processos do SGQ da CMM o museu controla os processos: atendimento;

atividades regulares; gestão de eventos. Esse controlo dos processos é realizado através de

indicadores que são calculados automaticamente, sendo elaborados relatórios trimestrais.

A documentação do SGQ da CMM está estruturada em 4 níveis, em que o nível 1 é o do

Manual da Qualidade, o nível 2 o dos regulamentos e processos, o nível 3 o dos

procedimentos da qualidade e Instruções de Trabalho (IT) e o nível 4 o dos registos

associados aos procedimentos e às IT's como é o caso, por exemplo, dos registos das

visitas guiadas e a da avaliação da satisfação. O pessoal do museu está familiarizado com a

documentação do SGQ e demonstra em auditorias independentes, ter a competência

necessária para as funções que desempenha, as quais estão definidas no Manual de

Funções da CMM.

Para seguir a norma NP EN ISO 9001:2015, que na abordagem por processos incorpora

além do ciclo P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act)46, o “pensamento baseado em risco” de haver

não conformidades e falhas potenciais, são avaliadas as potenciais falhas quanto à

severidade e probabilidade de ocorrência, segundo uma técnica com elementos comuns à

AMFE47.

4.10 Os museus da Câmara Municipal do Porto.

São os seguintes, na amostra selecionada: - Museu da Cidade; - Casa Museu Guerra

Junqueiro; - Casa Museu Marta Ortigão Sampaio. O Museu da cidade inclui os seguintes

museus e núcleos museológicos: - Museu Romântico da Quinta da Macieirinha; - Museu

do Vinho do Porto; - Casa do Infante/Torre Norte; - Gabinete de numismática; -

Arqueossítio da Rua de D. Hugo.

Todos estes museus e núcleos museológicos tutelados pela CMP estão cobertos pelo

Sistema de Gestão Integrado com os sistemas a seguir indicados, que cumprem os

requisitos normativos seguintes: - Gestão da Qualidade (ISO 9001:2015); - Gestão de

Recursos Humanos (NP 4447:2004); - Gestão Ambiental (ISO 14001:2015); - Segurança

46 Ciclo Plan-Do-Check-Act , roda de Deming (N. A. )47 AMFE – Análise de Modos de Falhas e Efeitos é uma técnica preventiva que analisa potenciais modos de falha

quanto à severidade dos efeitos, probabilidade de ocorrência e capacidade de deteção atempada. (ver capítulo 5).

76

no Trabalho, Higiene e Saúde Ocupacional (OHSAS 18001:2007/ NP 4397/2008); - UNE-

ISO 22320:2013 Proteção e Segurança dos Cidadãos | Gestão de Emergências | Requisitos

de Resposta a Incidentes.

No relatório público de sustentabilidade da CMP de 2017, com informação entre 1 de

janeiro e 31 de dezembro de 2017, é afirmado que a CMP adotou a melhoria continua. É

também, no mesmo relatório, afirmado que foi implementada a metodologia Kaizen para

grande enfoque na melhoria contínua e que a metodologia Kaizen foi reforçada na

implementação de alguns serviços da CMP, com o objetivo de melhorar a comunicação

intra e entre equipas. Este projeto de melhoria contínua com Kaizen nasceu da necessidade

de capacitar os líderes para formarem e desenvolverem as suas equipas, tornando-as mais

robustas e autónomas, capazes de manter e de melhorar diariamente os seus processos e as

suas áreas de trabalho.

Foram abrangidos no processo de melhoria com Kaizen 268 trabalhadores, para estímulo

orientado para a implementação de uma melhoria sustentada a diferentes escalas,

designadamente da qualidade do serviço, da produtividade e da motivação. (CMP, 2017).

Em sequência do Kaizen48, foram adotados indicadores em vários níveis interligados,

através do BSC- Balanced Score Card49, sendo monitorados os indicadores: - quantidade

de participantes; quantidade de visitantes e quantidade de ações de melhoria com impacto

no cliente

O Sistema de Gestão Integrado da CMP, possui três tipos de processos interligados numa

roda de Deming, (ciclo P-D-C-A). Esses macroprocessos, são Processos de Gestão,

Processos de Cliente e Processos de Suporte.

O processo C05 – Dinamização da Cultura inclui os museus, património, bibliotecas,

teatros e arquivo histórico. A tutela da CMP está distribuída em 3 divisões: - DMM –

Divisão Municipal de Museus, na qual se encontra a direção superior dos museus; - DMPC

– Divisão Municipal do Património Cultural; - DMAH - Divisão Municipal do Arquivo

Histórico. 48 “Kaizen significa “pequenas melhorias trazidas para o status quo”; elas são a consequência dos esforços

quotidianos” (IMAI, 1992: 6)49 O BSC é uma técnica de planeamento estratégico, em que são definidos metas e objetivos para medir o desempenho

de uma organização através de um conjunto de indicadores quantificáveis.

77

O processo C05-04 – Museus, trata especificamente dos museus e núcleos museológicos

tutelados pela CMP e está contido como subprocesso do macroprocesso C05-Dinamização

da Cultura. O processo C05-04 – Museus está bem definido e documentado nos

procedimentos, instruções de trabalho e documentos constantes das tabelas seguintes.

Código dos procedimentos Nome dos procedimentos

C05-04-PT-01 Divulgação

C05-04-PT-02 Acesso

C05-04-PT-04 Atendimento Museus

C05-04-PT-05 Exposição Temporária

C05-04-PT-06 Exposição Interna

C05-04-PT-08 conservação Preventiva

C05-04-PT-09 Incorporações

C05-04-PT-10 Inventário

C05-04-PT-11 Segurança das coleções museológicas

C05-04-PT-12 Serviço Educação

Tabela 5: Procedimentos do processo C05-04 - Museus

78

Figura 12: Mapa dos Processos da Câmara Municipal do Porto:Fonte: CMP (2019)

Fonte: CMP (2019)

Códigos das IT’s Nomes das IT’s

C05-04-IT-12 Atividades Educativas

C05-04-IT-14 Luz

C05-04-IT-15 Receção de espólios

C05-04-IT-16 Tratamento conservação

C05-04-IT-17 Marcação de objetos

C05-04-IT-18 Fichagem de objetos

C05-04-IT-19 Informatização de Fichas

C05-04-IT-20 Humidade Relativa e Temperatura

C05-04-IT-21 Manuseamento de bens culturais

C05-04-IT-22 Limpeza Instruções

C05-04-IT-23 Calibração aparelhos

C05-04-IT-27 Funcionamento dos Recursos de Monitorização e Medição

Tabela 6: Instruções de trabalho do processo C05-04 - Museus

Fonte: CMP (2019)

79

Código dos Impressos Nome dos Impressos

C05-04-IMP-0 1_Ficha_Ação

C05-04-IMP-03 Termo Responsabilidade

C05-04-IMP-06 Checklist Edifício

C05-04-IMP-07 Checklist Espaço Expositivo

C05-04-IMP-08 Checklist Reservas

C05-04-IMP-09 Empréstimo Peças Museu

C05-04-IMP-10 Regulação de humidade relativa e temperatura Museu

C05-04-IMP-12 Preçário

C05-04-IMP-13 Informação Externa

C05-04-IMP-14 Auto Entrada

C05-04-IMP-15 Auto Saída

C05-04-IMP-16 Condition Report

C05-04-IMP-17 Registo do data logger

C05-04-IMP-18 Proposta Reunião de Câmara

C05-04-IMP-19 Proposta Doação

Tabela 7: Impressos, processo C05-04 - Museus

Fonte: CMP (2019)

50

50 Câmaras Municipais (CM) que tutelam museus da RPM e possuem SGQ certificado, têm geralmente estabelecido um processo cultural onde estão definidos sub-processos para cada área da cultura, sendo o museu uma dessas áreas. Nessas CM com SGQ certificado existe, para o museu, toda a informação documentada necessária requerida pela norma (NP EN ISO 9001, 2015:19). É, por exemplo, o caso da Câmara Municipal de Amarante que tutela o Museu Municipal Amadeo de Souza-Cardoso.

80

Capítulo 5. Técnicas da Qualidade para potenciais inovações em

museus

O objetivo deste capítulo é mostrar técnicas da qualidade que são algo estranhas à prática

museológica mas que são usadas em muitas organizações no âmbito do TQM, e que

poderão ser usadas em museus, com benefícios para a qualidade dos museus, no

desempenho das funções museológicas.

5.1 Análise dos Modos de Falhas e Efeitos (AMFE)51

A AMFE, designada em inglês FMEA – Failure Mode and Effects Analysis foi inicialmente

aplicada na indústria aeroespacial e na tecnologia nuclear e depois noutros setores. É

atualmente técnica imprescindível em vários setores de atividade, porque é exigida como

requisito especificado por clientes a fornecedores, como condição prévia para atribuição do

estatuto de fornecedor qualificado.

A norma ISO 9001:2015 estabelece o requisito “0.3.3. Pensamento baseado em risco” (NP

EN ISO 9001:2015:10). Este pensamento tem por finalidade avaliar o risco de não-

conformidades, para poderem ser realizadas ações preventivas, sempre que forem

necessárias, para diminuir o risco, onde ele seja considerado elevado. O museu pode

comprovar que o pensamento é baseado em risco, através de evidência, com os registos das

AMFE's do museu, da prática desta técnica.

Independentemente do cumprimento da norma, a AMFE pode ser aplicada com sucesso em

museus, para analise de falhas potenciais em serviços museológicos, permitindo avaliar a

importância dessas falhas, possibilitando estabelecer prioridades de melhoria de prevenção,

identificando a necessidade de providenciar ações de contenção, ou de emergência, se as

falhas ocorrerem e de ações que limitem os efeitos das falhas, ou diminuam a respetiva

probabilidade de ocorrência.

51 Técnica de análise, de caráter preventivo, aparecida na década de 1960 como parte do programa Apollo da NASA, EUA.

81

Com esta técnica, é possível uma remoção de pontos fracos (minimização de riscos),

redução de custos da falha, e melhoria da fiabilidade. Outros aspetos positivos da aplicação

da AMFE são: preparação dos participantes para trabalhos de grupo; melhor compreensão

dos assuntos museológicos em análise; deteção de áreas problemáticas dos serviços

museológicos; tomada de decisões em fases precoces.

O maior ou menor custo da aplicação desta técnica, depende da complexidade do serviço

museológico, do nível e aprofundamento do uso da AMFE, da experiência dos membros da

equipa e do animador/moderador da equipa, da qualidade e quantidade dos preparativos

(incluindo formação) e do aproveitamento de análises similares realizadas anteriormente.

Distinguem-se habitualmente 3 tipos de AMFE’s: de sistema; de projeto (conceção de

serviços a prestar pelo museu); de processo (de processos de prestação de serviços

museológicos ou outros necessários para o museu.). Os trabalhos de AMFE são

desenvolvidos em equipa e originam os benefícios: aumento da criatividade; decisões mais

fundamentadas e de consenso e promoção de cooperação.

Grandes multinacionais52, possuem documentos de guia de AMFE, que contêm indicações

para aplicação pelos grupos de trabalho nas próprias empresas e nos fornecedores. Um

museu poderá desenvolver um procedimento documentado com registos previstos para

utilização nos seus serviços museológicos e processos.

Existe bibliografia abundante que inclui pormenores variáveis de aplicação53. Costuma ser

usado um formato de registo do trabalho de AMFE do género do construído pelo autor

desta dissertação54. A importância de cada modo de falha é avaliada através da obtenção de

um Número de Prioridade de Risco (NPR) que se obtém pelo produto dos três fatores

seguintes: S x O x D em que; a Severidade (S) é tanto mais alta, quanto mais severas forem

as consequências do modo de falha em análise; a Ocorrência (O) é tanto mais gravosa,

quanto mais elevada for a possibilidade (probabilidade) de ocorrência do modo de falha em

análise; a Deteção (D) será mais problemática, quanto mais difícil for detetar, que esse

52 É o caso da Bosch, e da Ford53 “The Basics of FMEA” McDermott , Robin, Michael R. Beauregard, Raymond J. Mikulak, USA, Taylor & Francis,

Inc. ; “Effective FMEAs”, Carlson, Carl, New York, John Wiley & Sons Inc (N. A.)54 Ver Apêndice (N. A.)

82

modo de falha vai acontecer mesmo, sem aviso ou indicação automática atempada de

aviso, de que a falha irá ocorrer.

Os valores de S, O e D variam entre 1 e 10, o que implica que o valor de NPR, para um

modo de falha varie entre 1 e 1000. Costumam ser desencadeadas ações corretivas, para

valores de NPR>100. Usam-se adicionalmente, por vezes, outros critérios. Num museu,

poderá ser útil estabelecer que, no caso de ser muito alta a Severidade (S) do modo de

falha, pondo em causa, por exemplo, a segurança de pessoas e bens, tenham que ser

executadas obrigatoriamente ações para reduzir o risco ou a severidade, mesmo que o valor

de NPR seja relativamente baixo.

Os fatores multiplicativos S, O e D, são obtidos de tabelas que são usadas para atribuição

dos respetivos valores. O cálculo de NPR (Número de Prioridade de Risco) é obtido assim:

NPR = S x O x D . As tabelas para atribuição de valores a S, O e D podem ser

personalizadas em cada museu conforme se considerar adequado, variando cada fator entre

1 e 10. Apresentamos a seguir, para exemplificação, proposta de tabelas para atribuição de

S, O e D para um museu. O fator D, (não deteção) tem pontuação de 1 a 10 conforme a

maior ou menor eficácia dos meios de deteção/controlo preventivo existentes (tabela 14).

83

SEVERIDADE

Falha extremamente grave sem aviso prévio

Afeta a segurança física ou viola requisitos legais 10

Possivelmente afeta a segurança física ou afeta requisitos legais

9

Falha graveFalha que impossibilita a utilização de função museológica muito importante.

8

Falhamoderadamentegrave

Falha muito restritiva de função museológica importante requerendo intervenção técnica imediata

7

Falha moderadamente séria 6

Falha importante do serviço e de conforto, sem necessidade de assistência imediata

5

Falha poucosignificativa

Pouca restrição de fiabilidade operacional e de conforto detetável por qualquer visitante do museu

4

Falhainsignificante

Falha que provoca aborrecimento ligeiro, só com pequena perturbação, sendo logo notada

3

Falha desprezável Sem efeito notável no fornecimento do serviço museológico 2

Falha sem efeito 1

Tabela 8: Pontuação do fator severidade (S) de AMFE

OCORRÊNCIA

PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIAPossível taxa

de falhasPontuação

Muito alta – É quase certo que o tipo/causa da falha ocorrerá repetidamente. Sistema muito imperfeito.

1/10 10

< 1/20 9

Alta – O tipo/causa da falha ocorre muitas vezes. Caso problemático, sistema muito pouco perfeito

1/20 8

< 1/100 7

Moderada – O tipo/causa da falha não muito repetidamente. Sistema evoluído.

1/100 5

< 1/500 4

Baixa – A probabilidade que o tipo/causa da falha ocorra ébaixa. Sistema de conceção testada

1/500 3

1/1000 2

Improvável – A ocorrência do tipo/causa é improvável. <1/1.5000 1

Tabela 9: Pontuação do fator ocorrência (O) de AMFE

84

NÃO DETEÇÃO

POSSIBILIDADE DE DETEÇÃO Pontuação

Impossível ou improvável deteção atempada. 10

Muito baixa probabilidade de deteção atempada 9 ; 8

Baixa probabilidade de deteção atempada. 7 ; 6

Moderada probabilidade de deteção atempada. 5 ; 4

Alta probabilidade de deteção atempada. 3 ; 2

Muito alta. É certa a deteção atempada do tipo e/ou causa da falha 1

Tabela 10: Pontuação do fator de não deteção (D) de AMFE

Por vezes, a análise AMFE é acompanhada da análise da criticidade, designada AMFEC

(Análise dos Modos de Falha, Efeitos e Criticidade). Trata-se, neste caso, geralmente do

acrescento de uma coluna com indicação do resultado de uma análise de risco atendendo à

criticidade da ocorrência, se existir potencial acidente. Eis um exemplo de tabela para a

criticidade:

TIPO DE EFEITO CONSEQUÊNCIAS PARA AS PESSOAS OU AMBIENTE

CríticoPode causar ferimentos graves, doenças, grandes prejuízos em instalações ou grande impacto no ambiente.

MaiorPode causar ferimentos, enfermidades profissionais ou reduzido impacto ambiental.

DesprezávelNão provoca efeitos significativos em termos de ferimento, doença profissional ou impacto ambiental.

Tabela 11: Pontuação da criticidade de AMFEC

5.2 Exemplo de aplicação em museu:

Eis, para ilustração, análise de dois potenciais modos de falha com aplicação da técnica

AMFE a um serviço museológico: exposição temporária de obras de fotografia. Um

potencial modo de falha do sucesso da exposição consiste na indignação de pais, que

acompanhados de seus filhos de pouca idade, inesperadamente, verificam imagens de sexo

exposto e violência, que gostariam que não fossem mostradas a seus filhos menores,

manifestando descontentamento e indignação.

85

Outro potencial modo de falha consiste no desentendimento entre o diretor artístico do

museu e a administração, quanto ao modo de utilização dos locais de exposição e à

inclusão nos espaços expositivos de obras de imagens previsivelmente polémicas. Na

análise seguinte, com caráter unicamente exemplificativo da aplicação da AMFE, com

elaboração do respetivo registo, o mais importante não é a atribuição de valores muito

indiscutíveis aos valores de S, O e D, até porque atribuir um de dois números seguidos a

um dos fatores é muitas vezes discutível, embora no RPN do modo de falha, possa ter

como resultado, diferença significativa.

O que é realmente importante numa análise de AMFE é a realização em conjunto por

vários colaboradores da análise dos modos de falha e a discussão entre os participantes,

quanto à Severidade, à Ocorrência e à Deteção. É essa análise e discussão conjunta que

torna mais conhecidos os efeitos graves da falha e a maior ou menor possibilidade de ela

ocorrer e no caso de ocorrer, até que ponto detetando a situação antes da falha, se pode

evitar a falha ou a diminuir as consequências.

A prática da AMFE num museu convém que seja como a pratica de corrida em grupo, no

aspeto em que o que interessa, não é conseguir um tempo muito reduzido no percurso da

corrida, o que interessa, é que se pratique desporto de atletismo correndo, porque traz

muitos benefícios à saúde física e psicológica. Também não interessa quem chega primeiro

à meta, isto é, quem aplica melhor a AMFE, para evitar uma falha potencial, o que

interessa é que todos trabalhem em grupo na AMFE para se evitar essa falha potencial da

melhor maneira, isto é, com a maior eficácia e do modo mais eficiente, isto é, com a menor

alocação de recursos possível.

86

MuseuXPTOde Arte

Contempo-rânea

AÇÕES PREVENTIVAS

REGISTO DE ANÁLISE DE RISCO DE FALHAS POTENCIAIS NO MUSEUAssunto da análise: Serviço museológico exposição temporária de fotografias

N.º da FMEA _______Data ___/___/___

N.ºProcesso/Função/produto

Modo defalha

Efeitos dafalha

Causa daFalha

Deteçãodas Falhas

S O D RPN Ações preventivas

1

Exposição temporária defotografia de XYZ

Comportamento indignado de pais que levem suas crianças, a ver fotos com imagens obscenasde sexo exposto e violência.

Influenciar negativamente criançase proporcionar exemplos de abusosentre adultos. Reclamações e atitudes insurgentesde frequentadores do museu.

Reação emocional, insatisfação e desconforto de utentes

Da preparação da exposição,até à abertura, a deteção atempada do modo de falha, é quase indetetável. Só durante a exposição este modo de falha pode ser constatado através das comportamentos e atitudes de queixas e reclamações observadas diretamente por vigilantes, câmaras de vídeo e por outras pessoas presentes.

9 5 8 360

- Limitar a visualização de fotos obscenas a crianças, criando espaços expositivos de acesso limitado por idade.

-Divulgar opiniões fundamentadasquanto ao valor artístico e culturaldas obras expostas.

- Combater as críticas depreciativas. Não expor as fotografias mais obscenas

Críticas depreciativas à exposição, muito especialmente a algumas imagens mais obscenas.

Indignação dos pais e deoutros familiares que visitem a exposição passeando com crianças

6 7 8 336

Depreciação da instituição museológica na comunidade, degradação da boa imagem do museu na comunidade.

Comunicação sobre má organização com decisões impróprias e irrefletidas.

7 5 8 280

2

Exposição temporária defotografia de XYZ

Desentendimento entre a direção e aadministração do museu, quanto à inclusão na exposição de obras de imagens previsivelmente polémicas

Mau estar na organização.Desmotivação e ambiente que poderá levar a pedidos de demissão.Degradação da imagem da instituição na comunidade.Depreciação da função cultural na sociedade, pela diminuição da relevância cultural do museu.

Incoerência de orientação estratégica entre a direção e a administração.

Há baixa possibilidade de deteção atempada antes de concluída a montagem da exposição e a deteção antes da abertura da exposição não elimina o desentendimento entre direção e administração.

9 5 8 360

Trabalho intenso de reunião para discutir critérios expositivos e uniformizar critérios museológicos e divulgar e interiorizar aos vários níveis da organização uma política cultural aceite por todos.

Tabela 12: Folha de AMFE para exposição de fotografia em museu

87

Após o preenchimento da folha acima (registo de análise de risco de falhas potenciais no

museu) é necessário executar as ações preventivas de modo a diminuir os riscos da falha,

quanto aos seus efeitos (severidade), quanto à possibilidade de ocorrência e quanto à

facilidade de deteção atempada, para impedir os efeitos nocivos da falha.

Depois das ações preventivas, o grupo poderá ter de voltar a reunir e a fazer nova AMFE,

preenchendo nova folha. Isso deve sempre ser feito até os valores de RPN ficarem abaixo

de 100, se for esse o critério para o valor máximo admissível de RPN. Também se deve

fazer novamente a AMFE até o valor da Severidade (S) ficar abaixo de determinado valor,

se esse for outro critério do procedimento de AMFE estabelecido no museu.

Sempre que um modo de falha tenha vários efeitos distintos e a distinção desses efeitos for

relevante, a folha de registo de análise de risco, deve tratar separadamente em subdivisões

do modo de falha, os vários efeitos distintos, subdividindo essa célula, tal como se fez na

figura 12, para o caso do modo de falha N.º 1 (Comportamento indignado de pais que

levem suas crianças, a ver fotos com imagens obscenas de sexo exposto e violência).

Num museu que adote a AMFE, o que trará mais vantagens do que inconvenientes, a

técnica AMFE deverá ser praticada com caráter de continuidade e sempre que se projete

uma exposição, se conceba um novo serviço, ou se altere e reestruture uma funcionalidade

do museu.

5.3 Análise de Valor (AV)55 para museus.

A AV tem sido normalizada e tem sido utilizada desde a sua criação, com sucesso,

permitindo comparar o valor de bens, através de um indicador e de critérios objetivos e

quantificados (AFNOR, 2007). Poderá, se não existir ainda aplicação nesse campo, o texto

aqui escrito constituir proposta de inovação em matéria de aplicação em museologia.

Esta técnica, originalmente perspetivada para produtos tangíveis, tem sido aplicada a

serviços, projetos e outros bens. Nesta dissertação pretende-se mostrar, através de um

exemplo teórico, que a AV pode ser aplicada para análise do valor de obras de arte,

55 A Análise do Valor (AV), é uma técnica para melhoria da qualidade e/ou redução do custo, originalmente criada por Lawrence D. Miles em 1942. (N. A. )

88

existentes em museus, ou de potencial aquisição para as coleções próprias de museus, se

necessário depois de calibrada56 e com as devidas adaptações efetuadas pelo museu que a

aplicar.

Não perderemos tempo, debatendo aqui nesta dissertação, com quem defende que uma

obra de arte não pode, nem deve ser avaliada. Esse debate sairia fora do âmbito desta

dissertação. Uma avaliação do valor monetário de uma obra, pode ser necessária para um

museu, e é imprescindível para efeito de seguro. A AV num museu poderá fornecer-nos um

indicador comparativo do valor de uma obra, a partir das principais características que se

considera conferirem valor museológico a uma obra de arte.

Considera-se que um texto crítico contém contextualização, descrição, interpretação e

avaliação. A avaliação é o momento final. Não é por acaso, pois só se pode avaliar aquilo

cujo contexto se conhece e o que se sabe descrever e que se interpreta. A avaliação, prato

forte da crítica de arte, é importantíssima para a gestão da coleção própria. A avaliação nos

textos críticos é geralmente marcada por palavras lisonjeiras e elogiosas ou irónicas e

satíricas. Mas para um museu, uma avaliação só com as palavras é insuficiente e mesmo

enganador. Além disso, a avaliação da crítica de obras de arte para museus e para

colecionadores é, muitas vezes, pouco esclarecedora e demasiado subjetiva.

Para o museu a avaliação tem finalidades diferentes da avaliação para o mercado, para o

qual o que realmente importa é o valor monetário da venda ou da estimativa da avaliação.

Por outro lado, o mercado ser referência única para atuar no próprio mercado, deixa quem

compra demasiado sujeito aos jogos de mercado, tais como ofertas de licitação só para

fazer preço. Acresce que a avaliação pelo método do rendimento para um museu não faz

sentido, e mesmo para um colecionador, o método do rendimento é impraticável, porque o

ganho do investimento em arte surge como uma mais-valia realizada na venda e não como

um rendimento com caráter de continuidade.

Em Análise do Valor, define-se valor como o quociente entre o desempenho funcional de

um bem e o seu custo.

56 Por calibração entende-se aqui testes de verificação com casos de valor de mercado conhecidos, para introduzir algum coeficiente cuja aplicação possa ser útil, para melhores resultados da aplicação da técnica.

89

V=Df

C onde Df = Soma do desempenho funcional e C = Custo

Em AV, a totalidade (100%) do desempenho funcional é distribuído por várias funções

identificadas no bem a analisar. Esta distribuição do desempenho funcional pelas funções,

é uma ponderação das funções na globalidade do desempenho funcional e destina-se a ter

em conta a maior ou menor contribuição de cada função no desempenho global do bem.

Sendo a qualidade o grau de satisfação de necessidades, a capacidade de uma obra

satisfazer as necessidades inerentes às funções museológicas que podem ser satisfeitas com

a obra é o que define a qualidade da obra para o museu.

Conclui-se que se compararmos o desempenho de uma obra de arte na satisfação das

necessidades que levam à sua aquisição, preservação e divulgação no museu, estaremos a

avaliar a qualidade de uma obra para o museu. Se além da qualidade, tivermos em conta na

nossa avaliação, um custo de aquisição de referência, mesmo que estimado, estaremos a ter

em conta os dois fatores fundamentais em qualquer avaliação de um bem: a qualidade e o

custo que será (ou foi) necessário para o obter.

5.3.1 Exemplo de aplicação da AV em museu

A Análise de Valor deve ser praticada em equipa. Os elementos da equipa discutem e

decidem quais as pontuações a atribuir às ponderações e à satisfação que cada função

realiza, em cada bem analisado.

Parte-se da hipótese segundo a qual um museu da cidade do Porto, pretende adquirir, para

integrar na sua coleção própria, uma obra de artista português. Para esse efeito supõe-se

que o museu decidiu usar a AV para obter uma indicação sobre qual a obra que poderia

corresponder à melhor decisão de aquisição para a coleção do museu, a qual é constituída

por pintura portuguesa dos séculos XIX e XX, representativa da arte portuguesa desses

séculos.

As três obras consideradas neste exemplo teórico, são as seguintes:

90

Obra Autor Título Técnica Assinatura (cm)Valor

Estimado

1Columbano BordaloPinheiro (1857-1929)

O SerãoÓleo S/Madeira

Assinado ecom 1880

29 x 45 310.000 €

2Júlio Pomar,(1926 -2018)

O Almoço doTrolha

Óleo s/aglomerado

Assinado,1946-50

120 x 150 350.000 €

3 Paula Rego (n. 1935)A Ilha doTesouro

Técnica mistac/ colagens s/

tela

Datado de1972

120 x 120 250.000 €

Tabela 13 - Caracterização de obras para AV.

Vamos considerar, para simplificar, as seguintes características funcionais

- Função A - Reconhecimento (artístico da autoria);

- Função B - Visibilidade (em exposição pública);

- Função C - Coerência (com a coleção própria).

Supõe-se aqui que a totalidade do desempenho funcional, isto é 100% do desempenho

funcional, resulta das três funções, distribuídas com a ponderação seguinte, por critérios

definidos pela equipa AV.

50% função Reconhecimento; 30% função Visibilidade; 20% função Coerência. Neste caso

consideraremos só três funções, mas poderão ser identificadas mais. Pode distinguir-se

uma função principal, com maior ponderação e, portanto, maior percentagem, e outras

secundárias com menor ponderação.

Na aplicação da AV, para atribuição do desempenho funcional, é uso considerar que a

graduação do desempenho em cada bem analisado vai desde 1 (péssimo) a até 10

(excelente) de um modo que corresponde uma descrição do seguinte tipo: 1 péssimo; 2

muito mau; 3 mau; 4 medíocre; 5 sofrível; 6 suficiente;7 bom; 8 muito bom; 9 muitíssimo

bom; 10 excelente .

Após análise da satisfação com o desempenho funcional para as três obras indicadas

resultaram os seguintes valores colocados na tabela seguinte:

91

O Serão, 1880

FunçãoPonderação

(0% a 100%)Satisfação (1 a 10)

Ponderação X Satisfação

Reconhecimento 50 7 (bom) 50x7=350

Visibilidade 30 6 (suficiente) 30x6=180

Coerência 20 6 (suficiente) 20x6=120

Tabela 14: Quantificação das funções de “O Serão”

O Almoço do Trolha, 1946-50

FunçãoPonderação

(0% a 100%)Satisfação (1 a 10)

Ponderação XSatisfação

Reconhecimento 50 9 (muitíssimo bom) 50x9=450

Visibilidade 30 8 (muito bom) 30x8=240

Coerência 20 9 (muito bom) 20x9=180

Tabela 15: Quantificação das funções de “O Almoço do Trolha”

A Ilha do Tesouro, 1972

FunçãoPonderação

(0% a 100%)Satisfação (1 a 10)

Ponderação XSatisfação

Reconhecimento 50 8 (muito bom) 50x8=400

Visibilidade 30 8 (muito bom) 30x8=240

Coerência 20 8 (muito bom) 20x8=160

Tabela 16: Quantificação das funções de “A ilha do Tesouro”

Cálculo do Valor (indicador próprio da AV) para as três obras:

V O S er ã o=350+180+120310mil h ar e s

❑≈2,1

V O Al mo ç o d o T r o l h a=450+240+180350mi lh a r e s

❑≈2,5

V A I l h a d o T e s o ur o=400+240+160250 m il ha r e s

❑≈3 ,2

Concluímos assim que enquanto o indicador de valor de “A Ilha do Tesouro” é 3,2 o de “O

Almoço do Trolha” é 2,5 e o de “O Serão” é 2,1. Podemos assim concluir, seguindo os

critérios que usamos, que o acréscimo de valor da obra “A Ilha do Tesouro” relativamente

à obra “O Almoço do Trolha” é :

92

3 ,2⋅−2 ,5

2 ,5X 100%=28 %

Este valor indica que a aquisição da obra “A Ilha do Tesouro”, é 28 % mais vantajosa do

que a obra “O Almoço do Trolha” tendo em conta a relação qualidade/preço.

Pode-se utilizar também a técnica AV, com a mesma fórmula para se saber por quanto teria

de ser comprada a obra “O Almoço do Trolha” para o mesmo indicador de Valor.

V O A l mo ç o d o T r o l h a=450+240+180X mil h ar e s

❑≈3 ,2

O que implica x≈272.000 € (valor arredondando aos milhares)

Conclui-se assim que, para o mesma quantidade (=3,2) do indicador de Valor da obra “A

Ilha do Tesouro”, a obra “O Almoço do Trolha” deveria ser comprada por 272.000€ em vez

de 350.000€. Se considerarmos esta estimativa realista, talvez haja algum exagero

especulativo no preço de compra da obra “O Almoço do Trolha”.

A técnica AV com alguns estudos e desenvolvimentos suplementares, de que venha a

resultar extensão da AV à arte, para aquisições e valorizações de obras das coleções

próprias dos museus, e de colecionadores, poderá ajudar a dar indicações úteis. O custo da

aplicação da AV, para obras assim, de elevado valor, talvez seja apenas um investimento

residual para aquisição global de uma obra.

No contexto desta dissertação, não foram encontradas aplicações da AV em museus ou em

coleções particulares, como a da situação exemplificativa que aqui se refere. Se assim é, a

proposta de aplicação desta técnica é inovadora no mundo da arte. Uma tal técnica poderá

permitir estudos prévios de comparação de estimativas antes de leilões de arte e de aferição

de valores monetários de obras que integrem coleções de museus ou de colecionadores.

Uma limitação desta técnica é não permitir analisar o valor, sem recurso à comparação

com outras obras cujo valor de mercado seja conhecido e possa ser usado como

comparação. No entanto, esta técnica tem uma grande vantagem: dá um indicador que

permita robustez negocial, calculado de modo relativamente simples, tendo em conta

93

simultaneamente aspetos de funcionalidade e de custo de aquisição, que configuram de

alguma forma uma relação qualidade/preço.

Esta técnica permite-nos ultrapassar limitações do pensamento humano e fazer estimativas

com a disciplina da lógica de cálculo, sem a qual se perde facilmente a noção do resultado,

devido à influência de aspetos a maximizar como o da qualidade e a minimizar como o

custo, quando se pensa com fatores aditivos e multiplicativos misturados.

5.4 O QFD - Quality Function Deployment

O QFD – Quality Function Deployment, é uma técnica que foi desenvolvida e é praticada

em TQM na qual se constrói a chamada “casa da qualidade”57 que é um diagrama que fará

corresponder, no caso dos museus, por exemplo, às expectativas dos frequentadores dos

museus, as características museológicas da instituição que satisfarão necessidades e

expectativas desses frequentadores. (Zaïdi, 1990:166-185)

O QFD num museu será uma abordagem diferente do antiquado ciclo de vida do serviço de

museu, segundo o qual o serviço museológico deve seguir fases distintas, por exemplo,

estudos prévios, planeamento, preparação e execução, mais ou menos estanques, em que

cada fase comunica apenas com a anterior e a seguinte. Neste caso, o que acontece por

vezes e cada vez mais, é que quando se chega à execução, os estudos iniciais já não têm

validade por estarem obsoletos, pela característica da contemporaneidade que faz com que

o que é valido hoje, com significativa probabilidade, amanhã pode já não o ser.

O QFD, mantém todas as fases ligadas no desenvolvimento da função qualidade até à

conclusão do fornecimento do serviço, através das várias fases, de tal maneira que todas as

fases continuam ativas e em ligação umas com as outras, através dos referidos diagramas,

conhecidos como “casas da qualidade”. Assim, se houver indicação que um dado do estudo

inicial, ou informação que esteve na base da conceção do serviço já não é válida, todas as

fases se acomodam de modo quase automático através das casas da qualidade de ligação

entre as várias fases. Mostrar-se-á a seguir, com um exemplo, um dos modos como se

poderá aplicar o QFD num museu.

57 A casa da qualidade é uma matriz típica do QFD, que estabelece a relação entre um “quê” e um “como”. Apresenta aspeto semelhante ao da figura da última página deste capítulo. (N. A. )

94

Afirmar que visitantes, frequentadores e utentes do museu, são clientes de museu decorre

da definição segundo a qual cliente é a “pessoa ou organização que poderia receber ou de

facto recebe um produto ou serviço que se destina a, ou é requerido por, essa pessoa ou

organização” (ISO 9000:2015:18). Ser cliente, não depende de o produto ou serviço

fornecido ser pago. Um visitante de museu num dia de acesso gratuito previsto na Lei

Quadro dos Museus, 47/2004, n.º 4 do art.º 55, para os museus que dependam de pessoas

coletivas públicas, é tão cliente nesse dia, como é cliente outro visitante, que pague noutro

dia. Acontece que os comportamentos e atitudes dos clientes alteraram-se ao longo do

tempo em que a economia se desenvolveu. A qualidade do que era fornecido foi evoluindo.

Zaïdy refere que os clientes atuais percecionam de maneira diferente os produtos que lhes

são fornecidos (Zaïdy, 1990). A realidade mostra-nos, também que num museu, os clientes

cada vez com mais relutância aceitam falhas nos serviços museológicos. Os clientes dos

museus do nosso tempo não esperam só serviços museológicos sem defeito. Eles

consideram que é precisamente para serviços museológicos sem defeito que os museus

existem, e que recebem da comunidade recursos, como por exemplo pagamento dos

visitantes e utentes, ou apoios de mecenas, ou do estado.

“A ausência de não-conformidade relativa às expectativas do cliente corresponde ao“Zero Defeito”, o Zero sendo tomado no sentido matemático do termo. O cliente nãoaceita nenhum defeito e não vê porque pode ser de outro modo. O cliente paga parater as qualidades e não as não conformidades. Para o cliente, o Zero Defeito tal comoacaba de ser definido, é um dever e não um doce ou um favor da parte dofornecedor.”

A. Zaïdi, 1990:17

Não basta aos clientes que todas as funções museológicas dos museus definidas na Lei

Quadro dos museus acima referida, sejam asseguradas, porque isso é aquilo que os museus

são obrigados por lei a fazer. Se não sentirem apelos, com aspetos museológicos para além

do que a lei obriga, mesmo não pagando nada, poderão preferir gastar o seu tempo noutras

ocupações e deixando de frequentar o museu ou frequentando-o menos.

O cliente cada vez menos perdoa ao museu o tempo mal empregue, e o aborrecimento que

teve em caso de deceção com alguma falha de serviço museológico. Nestes casos o cliente

95

atual tenderá a divulgar má imagem do museu, ao informar negativamente amigos e

conhecidos sobre o mau serviço e o que, de desagradável, lhe aconteceu na ida ao museu.

Os clientes atuais são por natureza infiéis. Por vezes irão a outro local em vez do museu,

mesmo tendo pensado antes ir ao museu, só para ver se ainda gostam mais de ir naquele

dia a outro lado. Essa infidelidade é incentivada pela proliferação de ofertas de ocupação

de tempos livres, com modos de passar o tempo cada vez mais aliciantes.

E se tal acontecer, poderão passar a ocupar o tempo que antes ocupavam na ida ao museu

noutra instituição, ou em passatempo que pensem que os satisfará melhor. Muitas vezes

começam só para experimentar e depois é um frequentador habitual daquele museu que se

perde enquanto tal, passando a ser esporádico, porque conclui que já não tem para ele

“novidade”. Por isso, procurar satisfazer os clientes cada vez mais e melhor no século XXI

é um imperativo. O cliente é também um árbitro, porque é ele quem decide se as suas

necessidades são satisfeitas ou não.

A qualidade no museu já não é só o resultado de um programa, ou de um sistema que

depois de estabelecido assegura a qualidade. A qualidade no museu do século XXI é o

resultado de um processo de melhoria contínua que não tem fim, cujo objetivo final é

satisfazer sempre cada vez mais o utente dos serviços do museu. Por esta razão o museu do

século XXI é o museu qualidade58.

O QFD, desdobramento da função qualidade, procura responder, cada vez mais, ao desafio

dos clientes atuais. Esse desdobramento é registado em tabelas. Começa com o que se tem

que atingir, (as expectativas dos clientes) e como se atingem (as características que devem

ser realizadas para satisfazer as expectativas).

As tabelas do desdobramento do QFD estão ligadas umas às outras em desdobramentos

sucessivos, em que os “quês” nas linhas se relacionam com os “como” nas colunas. Na

tabela seguinte os “como” do desdobramento anterior, passam a ser os “quês” do

desdobramento seguinte. Pode haver uma ou várias tabelas de desdobramento, conforme o

que for necessário e considerado adequado.

58 Não se trata aqui de “futurologia”, trata-se, de opinião do autor da dissertação, baseada no que é qualidade e no modo como se apresentam os mercados. (N. A. )

96

Como exemplo do que é um desdobramento, vejamos a Lei-Quadro dos Museus 47/2004

de 19 de agosto. A função museológica “incorporação” está estabelecida nessa lei, no

Capítulo II, Secção I, Artigo 7. Na Secção III, Artigo 13. A referida lei indica quais as

modalidades de incorporação, isto é,” como” pode o museu fazer “incorporação”.

Na tabela seguinte, de exemplo de desdobramento que se propõe, a incorporação aparece

na 1ª coluna. Para um efetivo relacionamento de cada uma das modalidades do art.º 13,

com a “incorporação” o museu poderá assinalar, de acordo com as características do seu

acervo e a melhoria da qualidade, que almeja ter no desempenho da função incorporação,

“como”, no seu caso, se relaciona a incorporação com cada modalidade e com o conjunto

de modalidades.

A tabela de exemplo aqui apresentado é um desdobramento típico do QFD e poderá ajudar

o museu a estabelecer prioridades para “formular e aprovar, ou propor aprovação por

entidade competente” da “política de incorporações”, conforme está exigido na mesma lei,

na mesma Secção III Artigo 12.

Eis a tabela em que em cada célula de “como incorporar”, se colocou ◙, ●, e ○, para

respetivamente, assinalar, uma relação forte, média e fraca, com a função incorporar.

Figura 13: Desdobramento da incorporação em museu, nas modalidades

A tabela anterior mostra então que o museu a que se aplica, incorpora fortemente com

compra, doação e legado, tem incorporação média com transferência e tem incorporação

fraca com herança, recolha, achado, permuta, afetação permanente, preferência e dação em

pagamento.

97

Assumindo que a qualidade do museu se afirma e fortalece pela intensidade com que ele

assume e desenvolve as funções museológicas referidas na Lei-Quadro dos Museus

47/2004, no Capítulo II, Secção I, Artigo 7, poderemos chamar a essas funções

museológicas, funções museológicas da qualidade dos museus.

5.4.1. Exemplo demonstrativo de QFD para exposição em museu.

Parte-se aqui da hipótese de que o serviço museológico é uma exposição de fotografia e

que os visitantes serão de três tipos: jovens, adultos e crianças. Poderíamos considerar

outros tipos de visitantes que especificassem e discriminassem mais os visitantes, tais

como: estudantes, artistas, fotógrafos, famílias, críticos de arte, professores e outros, mas

abster-nos-emos, para melhor exemplificação da técnica QFD. É claro que nesse caso, cada

tipo teria que ser bem definido, de modo a que não houvesse ambiguidade perturbadora

entre dois tipos, como no caso em que um estudante pode ser artista ou fotografo. Poderá,

até, um visitante ser considerado com dois tipos, dependendo da análise que seja

pretendida

Antes de construir a 1ª tabela de desdobramento do QFD, é necessário com base em

inquéritos de visitantes, ou em estatísticas calculadas por amostragem das entradas no

museu, conhecer as percentagens dos vários tipos de visitantes do museu. Essas

percentagens aparecerão como “peso” dos visitantes. Poderemos então construir a tabela,

considerando os vários modos, segundo os quais, poderá o museu satisfazer as expectativas

dos três tipos de visitantes. Nesta figura, atribuiu-se o valor 9, a ◙; atribui-se o valor 3 a ●

e atribui-se o valor 1 a ○, para respetivamente, relação forte, média e fraca, o que nos

permite quantificar a importância global de cada “como” para o conjunto dos visitantes.

98

Figura 14: Desdobramento inicial de QFD para exposição de fotografia

O peso das expectativas em cada “como” calcula-se do seguinte modo: abaixo da célula da

figura “Fotos com técnicas especiais” colocaremos o valor (30x3+60x9)/100=6,3;

arredondando, 6. Isto é, coloca-se no peso das expectativas o valor que se obtém,

multiplicando o peso de cada tipo de visitante, pela pontuação 9, 3 ou 1, conforme a

importância das “fotos com técnicas especiais” para cada tipo de visitante para o qual as

“fotos com técnicas especais” são importantes. Dividiu-se cada soma por 100, para termos

valores menores, mas na mesma proporção entre si.

Procede-se de modo semelhante para cada um dos outros “como” Assim, para a pontuação

de “como”, que corresponde a “Fotos com figuras humanas” obtém-se para o indicador da

importância (30*3+60*9+10*9) /100=7,2 arredondando, 7. Procede-se de modo

semelhante para obtenção do peso dos outros “como”.

Eis a seguir novo desdobramento da função qualidade (QFD) para a exposição de

fotografia deste exemplo. Para este novo desdobramento os “como” do desdobramento

anterior serão os novos “quês”. Divide-se cada pontuação de “como” pelo maior número

da pontuação da importância dos “como”, que neste caso, corresponde a “fotos com figuras

humanas” para se obter números em base comparativa percentual.

99

Assim sendo, para “fotos com técnicas especiais” a que corresponde o valor 6, teremos:

6÷7*100%=85,7%, isto é ≈ 86%. Os outros valores da importância dos “como” são

calculados de modo semelhante Os outros valores dos “como” da figura 15 foram obtidos

como menos arredondamento dos cálculos, como se indica no apêndice 5.

O gráfico no peso dos “como” permite ver de relance, a importância relativa de cada

“como” para a totalidade considerada dos visitantes do museu, composta, no nosso

exemplo, por jovens, adultos e crianças.

Perguntar-se-á, para que servem estas tabelas de desdobramento com estes cálculos. Pois

sim, antes do aparecimento do QFD, o processo desenvolvia-se em sequência de fases.

Assim sendo, para o processo expositivo cujo produto final era a exposição de fotografia,

fazia-se do modo que poderemos esquematizar assim: fase 1, fase 2, fase 3, fase n. Na fase

1 era, por exemplo, escolher as fotos e selecionavam-se as imagens. Talvez se criasse uma

equipa ou comissão para essa escolha, se chamassem especialistas críticos de arte que

pensariam nos vários tipos de visitantes, isto é, se haveria jovens, adultos ou crianças e

depois de muito se pensar, selecionavam-se as fotos a expor, pelas imagens que continham.

Na fase 2, pensava-se talvez nos avisos e indicações que se tinham que colocar nos espaços

expositivos, tais com “entrada não aconselhável a menores não acompanhados de adultos”,

e outras. Na fase 3 fazia-se talvez o catálogo, os cartazes e a folha de sala, com o melhor

cuidado e o mais dedicado trabalho e assim continuavam as fases. Porém quando alguém

estava a pensar no catálogo e nos cartazes, já a atenção aos jovens e às crianças que iam

ver a exposição, não interessava muito, porque essa fase já tinha passado. Cada fase,

quando muito, só interferia na relação com a fase anterior.

No QFD desde a 1ª fase de desdobramento até à última fase, todas as fases estão

relacionadas. De tal modo, que a importância que se deve dar na preparação da exposição,

ao catálogo, à publicidade, ou aos avisos aos visitantes, está relacionada de modo

quantificado, com a maior ou menor percentagem de cada tipo de visitantes, no nosso caso,

de jovens, adultos ou crianças. Devido a esse relacionamento entre as tabelas do QFD, se

essas percentagens forem alteradas, a importância relativa das características do catálogo,

da publicidade ou dos avisos aos visitantes, altera-se, adaptando-se logo à nova situação.100

Modernamente, esta relação entre as tabelas do QFD é assegurada por “macros” de folhas

de cálculo, ou outros tipos de programas informáticos, que atualizam todas as tabelas

automaticamente. Quando chega alguma informação nova, que indica alteração no tipo de

“clientes”, mesmo estando o planeamento em fases mais adiantadas da preparação, as

ações a realizar, terão em conta, essa informação.

O QFD poderá ser aplicado ao planeamento de uma exposição e a qualquer planeamento

ou processo num museu, em que se possam considerar várias fases interligadas entre si,

que pelo método tradicional são consideradas estanques e quando muito, só relacionadas

com a fase anterior.

A figura seguinte apresenta o desenvolvimento que se segue, no caso hipotético, da

exposição de fotografia num museu. É uma tabela que nesta forma é por vezes chamada “a

casa da qualidade”. Os gráficos e outras indicações que aparecem nesta casa da qualidade,

são por vezes chamados mobiliário da casa.

101

102

P

eso

dos

“com

o” n

a ex

pect

ativ

a

Expectativas Peso Ca

tálo

go

Ca

rta

zes

Quê

100% ◙ ● ◙ ○ ○ ◙ 32

87,5% ◙ ◙ ◙ ○ 28

62,5% ◙ ◙ ● 21

58,3% ◙ ● ● ○ ○ 17

45,8% ● ● ● 9

29,2% ● ◙ ○ 13

20,8% ● ○ ○ ○ 6

20,8% ● ● ○ ○ 8

12,5% ○ ○ 2

Peso dos “como” 24 5 8 11 12 12 9 13

Se

leçã

o

da

s im

ag

en

s A

cess

o

rese

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do

Avi

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Fo

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ad

e

Site

do

M

use

u

Fotos com figuras humanas

Fotos com técnicas especiais

Fotos com sexo explícito

Fotos com paisagens e ambiente

Fotos de referência ideológica

Fotos com violência explícita

Fotos com imagens de profanação

Fotos com imagens de transgressão

Fotos de referências religiosas

Gráfico dos pesos relativos dos “como”

x

Comparação com a exposição anterior

Forte interação positiva

Fraca interação negativa

Forte interação negativa

Fraca interação negativa

Exposição atual

Exposição anterior

Figura 15: Desdobramento seguinte do QFD para a exposição de fotografia

Conclusão

Quanto aos objetivos propostos nesta dissertação, verifica-se o seguinte: as matérias

apresentadas possibilitam reflexão sobre qualidade em museologia e a ideia nova do

Museu Qualidade foi apresentada59; a dissertação mostra a possibilidade, oportunidade e o

potencial interesse na aplicação de técnicas da gestão da qualidade em museus; mostra-se

que é possível os museus beneficiarem com a aplicação de técnicas da qualidade.

A principal conclusão do estudo desta dissertação é o facto de o TQM, estar pouco

implantado, sendo razoável inferir que o mesmo acontecerá muito provavelmente na

generalidade dos museus da RPM. Verifica-se que é possível vários museus em Portugal,

sob uma mesma tutela, adotarem TQM e/ou um SGQ. Isso fica provado se com a decisão

da CMP em adotar a melhoria contínua num programa de melhoria com Kaizen que

abrangeu 268 trabalhadores, o que mostra que em Portugal o TQM e as suas técnicas e

práticas despertam interesse e têm alguma aplicação. É também possível aplicar um

programa de TQM a um conjunto de museus, juntamente com outros organismos.

Os museus da RPM analisados sentem que sem recursos financeiros e mais meios, não será

possível melhorarem a qualidade, de modo que o seu maior interesse é a obtenção de

recursos, canalizados pela tutela ou por mecenas, como meio de aumentar o desempenho

das funções museológicas e o poder de intervenção das suas direções no meio

socioeconómico, ideia algo invertida da de Feigenbaum que afirma60: “uma procura

constante da qualidade dos produtos e dos serviços, tornou-se a principal chave do

sucesso económico” (Feigenbaum, citado por Gogue, 1990:124).

O TQM e SGQ evoluíram em conjunto e de tal modo, que o SGQ foi integrando, em novas

revisões, cada vez mais conceitos do TQM. Essa convergência mostrou ser muito

proveitosa nos museus que adotaram o SGQ da norma NP EN ISO 9001:2015,

nomeadamente o Museu do ISEP e os museus da CMP. 59 No subcapítulo 2.5 desta dissertação.60 Citado de “The best of Quality”, IAQ Book Series, vol.2, 1989

103

Os maiores benefícios para os museus que adotam o TQM e o SGQ, consiste no aumento

da satisfação geral com a sua existência, do que resulta aumento da quantidade de

visitantes e de utentes dos serviços. As entidades prestadoras de serviços ao museu também

sentem maior interesse e motivação em servir o museu (satisfação de fornecedores). A

coletividade artística (artistas, curadores, críticos e historiadores de arte e outros) e a

comunidade, onde museu está inserido, sentem maior envolvimento com o museu, e têm

mais interesse em promover o museu com as suas ações e participação (maior satisfação da

comunidade).

Os trabalhadores do museu sentem-se mais valorizados, pela valorização deles próprios

através de mais e melhor formação e treino e melhor aproveitamento das suas ideias.

Sentem-se mais úteis, vestindo com mais orgulho e satisfação a “camisola do museu”.

(satisfação dos trabalhadores). Os diretores/responsáveis do museu e os mecenas sentem

maior realização pessoal no incentivo e apoio à cultura e na valorização dos recursos

materiais e imateriais disponíveis e a disponibilizar, no museu, (maior satisfação dos

fornecedores de capital)

Há também contrariedades e inconvenientes que podem tornar menos auspiciosas as

vantagens de aplicação de TQM e do SGQ. A aplicação do TQM exige tempo dedicado à

reflexão sobre o modo de implantação das práticas de TQM e também para reuniões,

treino, formação e sensibilização. Serão necessários também, além de tempo, recursos

financeiros, para realização de ações de formação, cartazes promocionais, divulgações e

outras ações. A aplicação de SGQ no museu exige conhecimento das normas e tempo de

reflexão sobre o modo de cumprir os requisitos normativos e para trabalhos de definição e

implementação do SGQ, podendo ser necessário apoio externo ao museu.

Haverá necessidade de realizar tarefas adicionais, que decorrem da necessidade de registos

para se evitarem falhas e de alterações a concretizar. Alguns colaboradores poderão sentir

dificuldade em se adaptar à nova mentalidade e aos novos métodos e técnicas de TQM, em

que a satisfação dos visitantes do museu e de todos os interessados no museu é o objetivo

fundamental.

104

A adoção do TQM num museu resulta de uma decisão estratégica interna de focagem

conjunta de todo o museu na satisfação dos visitantes, afirmando-se esta estratégia através

de práticas com resultados benéficos na qualidade, comprovados noutras organizações. A

adoção do SGQ ISO 9001 num museu resulta também de uma decisão estratégica de

aplicação de um modelo normalizado reconhecido, para procurar organizar e alcançar a

qualidade e para providenciar, no exterior do museu, confiança no alcance da qualidade.

A procura de sugestões de melhorias nos museus é usual, mas o modo como as sugestões

são incentivadas e recolhidas é pouco evoluído e incipiente. Em muitos casos, existe

apenas uma folha de registo de sugestão, que mais não é do que uma folha de reclamação

disponibilizada aos utilizadores dos serviços do museu. A mentalidade que preside às

sugestões nos museus, é geralmente a da sugestão servir para “reparar” ou “corrigir” uma

situação existente e não a de ser uma possibilidade de melhoria de uma situação que

poderá aumentar a satisfação de necessidades e expectativas. A recolha das sugestões

limita-se geralmente à receção das folhas de registo das sugestões de melhoria em caixas

existentes para o efeito. O tratamento de sugestões é alguns casos, objeto de análise e

comunicação a quem sugere a sugestão, como é o caso dos museus sob a tutela da CMP.

Verificam-se também em alguns museus indícios de preparação de um programa de

constituição de grupos, mas essa prática é ainda inconsistente. As técnicas específicas da

qualidade, AV e QFD não são usadas nos museus. A análise de risco requerida no requisito

normativo “0.3.3 - Pensamento baseado em risco” da (NP EN ISO 9001:2015:10) é

praticada nas instituições que possuem museus com SGQ ISO por técnicas que

correspondem a adaptações da AMFE.

A conclusão de síntese global final desta dissertação é que ainda há muito espaço, para os

museus da RPM obterem ganhos na satisfação das expectativas das comunidades, dos

utentes dos serviços e das outras partes interessadas, com o Sistema de Gestão da

Qualidade da ISO e/ou com um Sistema de Gestão da Qualidade Total (TQM).

105

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113

114

Apêndices

Apêndice 1 - Revisão crítica: estado da arte da Qualidade e Gestão pela Qualidade Total nos estudos museológicos.

Há em Portugal duas dissertações sobre Gestão da Qualidade como tema central de

dissertação: a dissertação de mestrado de Isabel Victor (Victor, 2004) e a dissertação de

mestrado de Daniela Ferreira (Ferreira, 2009). Com exceção destes casos, em Portugal,

entre as inúmeras teses de mestrado e de doutoramento em áreas da museologia ou

relacionadas, os assuntos da Gestão da Qualidade ou de TQM como tema central de

dissertação estão ausentes.

A dissertação de Isabel Victor, foi divulgada nos cadernos de museologia n.º 32 de 2007, a

de Daniela Ferreira foi divulgada no documento Gestão e Qualidade em Museus, Ensaios e

Práticas em Museologia, Porto, Universidade do Porto, 2013.

A dissertação da Isabel Victor, entre três objetivos, tem apenas um assumidamente sobre a

qualidade em museus. Esse objetivo é numa ótica de reflexão (Victor, 2004), não contendo,

contribuições que possam enquadrar ações para melhorar a qualidade nos museus

portugueses. “refletir sobre a qualidade em museus, cruzando os parâmetros da qualidade,

na perspetiva dos sistemas de gestão da qualidade, com os parâmetros identificados com a

Nova Museologia, proporcionando uma linguagem comum entre museus, bibliotecas,

ONG’s, empresas, fábricas e serviços públicos de diversa natureza, portugueses e

estrangeiros” (Cadernos de museologia 23, 2005, 29).

Fiel a este objetivo, de cruzamento dos parâmetros da qualidade, a perspetiva é a das

normas da família61 ISO 9000 – Sistemas de Gestão da Qualidade.

Uma perspetiva baseada exclusivamente nos sistemas de gestão da qualidade é redutora,

porque não contém técnicas importantes nem ferramentas, da Qualidade, as quais não

61 A ISO denomina família de normas, todas as normas produzidas pela comissão técnica, CT 176 sendo por isso da família ISO 9000 todas as normas provêm dessa CT como é o caso da ISO 19011:2018, (N. A. )

115

aparecem explicitamente nas normas, nem estão lá referidas, mas que poderão ser muito

úteis nos museus, se forem neles aplicadas, como se mostra nesta presente dissertação. A

família de normas ISO 9000 contém exclusivamente vocabulário, definições, requisitos e

descrições genéricas de modo a que os seus conteúdos possam ser adotados, de forma

adaptada a museus.

É louvável a divulgação que Isabel Victor faz do conteúdo das ISO 9000, para

sensibilização. As normas da Gestão da Qualidade ISO 9000 tiveram alterações muito

significativas nas revisões dos anos 2005, 2008 e 2015, posteriores ao ano da dissertação

da Isabel Victor (Victor 2004). É o caso, por exemplo, entre outros que nos absteremos de

referir, da ISO 9001 – Quality management systems – Requirements, que teve alterações e

desenvolvimentos em 2008 e em 2015, nos quais foram alterados alguns requisitos dos

sistemas da qualidade, tendo sido incluídos outros, antes inexistentes. Assim sendo, as

versões que estiveram disponíveis em 2004 estão hoje tecnicamente ultrapassadas. É um

risco compreensível, inerente a trabalhar documentalmente com base em normas que têm

naturalmente atualizações ou anulações posteriores, resultantes da evolução técnica das

matérias no conteúdo.

A dissertação da Isabel Victor, no caso dos conceitos da qualidade da norma NP EN ISO

8402:1997 e na citação, apresentada na dissertação, citada por Ramos Pires, em

Qualidade, sistemas de gestão da qualidade (Pires, 2000, 47, 48), citado em (Victor, 2004,

parte II) a desatualização é flagrante, pois a norma de termos e definições NP ISO ISO

8402:1997, que Ramos Pires usou, teve o seu conteúdo sido vertido, devidamente

atualizado com alterações, na NP EN ISO 9000 editada no ano 2000. Além disso desde o

ano 2000, ano da obra de Pires, tida em conta na dissertação de Victor, a norma NP EN

ISO 9000 resultante da NP EN ISO 8402 teve três atualizações em 2005, 2008 e 2015.

A dissertação de mestrado de Daniela Ferreira, com o título “Uma abordagem para a

melhoria sustentada: A gestão da Qualidade em museus” tem em subtítulo “A aplicação

da Norma NP EN ISO 9001:2008 a museus” (Ferreira, 2009). Trata-se basicamente de um

estudo sobre a aplicação da norma NP EN ISO 9001:2008 que está atualmente também

obsoleta, com a publicação da nova versão em 2015, NP EN ISO 9001:2015.

116

A dissertação da Daniela Ferreira está bem estruturada, tem introdução sobre qualidade

com algum interesse, mas está muito baseada nas normas da Garantia da Qualidade ISO, e

pouco focada no TQM. Ferreira refere que “no que respeita aos sistemas de garantia da

qualidade, considera-se que estes correm o risco de culminar estáticos e burocráticos”

(Ferreira, 2009:10). Hoje a expressão “sistemas de garantia da Qualidade” que foi usada

nas versões das normas da família ISO 9000 de 1987 e de 1994 foi substituída por

“sistemas de gestão da qualidade”. No resto da citação, Daniela Ferreira continua a ter

pleno cabimento, se em vez dos “sistemas de garantia da qualidade” nos referirmos mutatis

mutandis aos “sistemas de gestão da qualidade” que correm o risco que referiu.

O TQM está tratado na dissertação de Daniela Ferreira de modo algo impreciso e ténue.

Impreciso, porque confunde os princípios da gestão da Qualidade da norma ISO 9001, que

indica na dissertação, como pilares da Gestão pela Qualidade Total, ténue porque se limita

a dizer sobre TQM que não basta satisfazer o cliente, é fundamental ir para além das suas

expectativas e encantá-lo de forma contínua, afirmando que esta visão constitui a base de

TQM. (Ferreira, 2009:9). Ora o TQM, de facto, parte da orientação primordial para o

cliente, mas é muito mais do que isso. Ir além das expectativas do cliente e encantá-lo

destina-se a contrariar a caraterística “infidelidade” dos atuais clientes, que mesmo estando

satisfeitos, mudam só para experimentar. A ideia subjacente a ir além das necessidades

expressas e encantar o cliente é fidelizá-lo, o que não está referido na dissertação.

Estão disponíveis por entidades certificadoras de sistemas da qualidade, interessadas no

negócio da certificação, textos guias de utilização da NP EN ISO 9001:2015 para as

organizações (APCER,2015), o que torna para esse mesmo efeito, atualmente redundantes

dissertações. A dissertação da Daniela Ferreira contém informações úteis sobre os museus

da DMM – Direção Municipal dos Museus da cidade do Porto, a casa museu Guerra

Junqueiro, a casa museu Marta Ortigão Sampaio, o museu romântico e o museu do Vinho

do Porto.

Carol Bowsher merece aqui, especial referência ao seu texto “Total Quality Management in

Museums: An Investigation into Adaptive Relevance of TQM in Museums Sector, (Bowsher, 1999).

A autora mostra como o TQM se entrelaça com a gestão tradicional dos museus, na

117

definição de responsabilidades, objetivos estratégicos e controlo dos processos e ao mesmo

tempo complementa e enriquece essa gestão tradicional com várias componentes,

nomeadamente com a orientação para os utentes frequentadores do museu e para os

restantes stakeholders (partes interessadas no museu). Apresenta também as dificuldades

de aplicação do TQM na LMARS.

A tese de doutoramento de Karr, sobre “Quality Management in Museum Information

Systems: A Case Study of ISO 9001-2000 as an Evaluative Technique”62 foca-se apenas em

sistemas de informação em museus e contém quase exclusivamente uma técnica de

avaliação, que se restringe quase exclusivamente, a questionar se o museu cumpre

efetivamente o que a norma ISO 9001 do ano 2000 contém como requisitos. As últimas

atualizações ocorreram em 2008 e 2015.

A dissertação de Cláudia Oliveira, (2016), “O Sistema de Gestão da Qualidade das

autarquias portuguesas: Análise do caso das Câmaras Municipais do Porto e

Matosinhos”, incide sobre o SGQ norma ISO atual, NP EN ISO 9001:2015 e sobre o caso

das Câmaras Municipais do Porto e a de Matosinhos justificando-o assim:

“É importante salientar o facto da Câmara Municipal do Porto (CMP) ser umaautarquia totalmente certificada, enquanto que, a Câmara Municipal de Matosinhos(CMM) não tem a totalidade dos serviços certificados. Este foi um dos motivos quemotivou o estudo destas autarquias.”

(Oliveira, 2016)

Os serviços museológicos dos museus tutelados pela CMP estão como refere Oliveira,

todos cobertos pelo SGQ NP EN ISO 9001:2015, da CMP. Na dissertação, Oliveira

apresenta a evolução da Qualidade até ao TQM e aos Sistemas de Gestão da Qualidade,

embora não refira os últimos desenvolvimentos pelos japoneses após a 2ª guerra mundial,

os quais foram, entretanto, divulgados e aplicados no Ocidente. A dissertação está centrada

na evolução da Qualidade e no estudo da realidade das autarquias da CMP e da CMM.

62 (Karr, Fred H. (2005) https://digital.library.unt.edu/ark:/67531/metadc5571/, Texas, University of North Texas, data de consulta 1/6/2019

118

Há também o trabalho “Quality in Museums”63 (Negri, Massimo; et all, 2009). É uma

publicação interessante e útil que resume as comunicações de 11 autores no Museu de San

Carlo, na cidade do México em outubro de 2007.

Apêndice 2 - Procedimento para a investigação realizada museus da RPM.

1. Objetivo: Documentar e definir a realização de inquérito para conhecimento da

realidade museológica sobre a Gestão da Qualidade e a aplicação de outras técnicas e

atuações específicas da Qualidade.

2. Âmbito: Aplicável aos 151 museus da RPM.

3. Referências: Este inquérito é referido e enquadrado no trabalho para dissertação de

mestrado de Rui Coelho dos Santos, na FBAUP, com orientação da Prof.ª Elisa Noronha.

4. Definições: As definições da norma NP EN ISO 9000:2015 – Sistemas de Gestão da

Qualidade, Fundamentos e Vocabulário e as dos conceitos do ICOM

5. Responsabilidades: A elaboração deste procedimento e a execução das atividades nele

definidas cabem ao referido mestrando Rui Coelho dos Santos. Considerar-se-á que as

respostas de cada pessoa contactada que dê as informações solicitadas no inquérito,

correspondem à situação real da gestão da qualidade, mesmo que não sejam declarações

formais da direção ou da administração do respetivo museu.

6. Procedimento: Os museus serão contactados por telefone ou em presença na instalação

museu.

6.1 No contacto telefónico informar-se-á o contexto do trabalho de inquérito e perguntar-

se-á qual a pessoa que poderá dar alguma informação técnica sobre a Gestão da Qualidade

e técnicas da Qualidade adotadas no museu.

6.2 A seguir procurar-se-á contactar pessoalmente a pessoa que for indicada no primeiro

contacto com o museu.

63 Negri, Massimo; et all, “2009”,“Quality in Museums” Autor Edition, Budapeste http://www.culturalinformatics.org.uk/sites/culturalinformatics.org.uk/files/quality.pdf data de consulta 1/6/2019

119

6.3 Será confirmada novamente a informação do contexto do trabalho do inquérito à

pessoa que poderá dar a informação para o inquérito e será procurado estabelecer parceria

com a pessoa do contacto, sensibilizando-a para potenciais benefícios para melhorias,

resultantes do trabalho que venha a ser desenvolvido com a preparação da dissertação de

mestrado e com algum apoio concreto sobre dúvidas em matérias relacionadas com a

Gestão da Qualidade. Após a conversação com a pessoa indicada e após sua suposta

aceitação prévia, será enviado por mail o inquérito de registo, anexo.

6.4 Será feito o acompanhamento da ação de resposta da pessoa a quem o inquérito é

enviado. Opcionalmente, se o/a interlocutor/a preferir, ou se entretanto não houver resposta

escrita, serão registadas as respostas obtidas pela voz da pessoa contactada.

7.Registos: O registo das respostas é feito na folha de inquérito, anexo 2. Após envio do

inquérito e cumprimento do procedimento, atendendo à proximidade geográfica dos

museus da amostra selecionada e à possibilidade de encontro pessoal, foi dada maior

valorização a entrevistas pessoais, que foram realizadas com os coordenadores, ou

diretores dos museus.

120

Apêndice 3 - Inquérito sobre Gestão da Qualidade e Gestão da Qualidade Total

Por favor assinale com X em Sim ou Não e complete

Museu : ________________________________________________________________

Há sistema de Gestão da Qualidade documentado no museu? Sim __ Não __

Se sim, o sistema de Gestão da Qualidade é específico do museu ou é próprio de umainstituição de que o museu faz parte, como fundação, câmara municipal, etc?

Sim __ , é próprio do museu

Não __ , é da fundação, da associação ou da instituição que inclui o museu

Não __ , é da Câmara Municipal,

São realizadas ou praticadas no museu algumas ações específicas da Gestão da QualidadeTotal? Sim __ Não __

Existem no museu grupos de ação de melhoria ou círculos da qualidade, reconhecidos eapoiados pela direção? Sim __ Não __

O museu tem sistema de sugestões de melhoria com registo, avaliação e concretização demelhorias propostas por colaboradores? Sim __ Não __

O museu utiliza na sua gestão ou atividades alguma norma editada pelo IPQ – InstitutoPortuguês da Qualidade) ou pela ISO - International Organization for Standardization?

Sim __ Não __

O museu utiliza estatísticas das suas atividades, para além de médias, usando a norma ISO18461:2016 – International museum statistics, ou seguindo critérios internos?

Sim __ Não __

O museu pratica algumas técnicas da qualidade (tais como, 5-S , AMFE (Análise de Modosde Falha e Efeitos), AV (Análise de Valor), QFD – Quality Function Deployment ououtras)?

Sim __ Quais? __________________________________________ Não __

Algum comentário que considere oportuno? Se sim, qual? __________________________________________________________________________________________________________________________________________ Obrigado pela sua colaboração!

121

Apêndice 4 - Folha para registo da AMFE

Museu______

AÇÕES PREVENTIVAS

REGISTO DE ANÁLISE DE RISCO DE FALHAS POTENCIAIS NO MUSEUAssunto da análise : ____________________________________________________________________

N.º da FMEA _______Data ___/___/___

N.ºProcesso/Função/produto

Modo defalha

Efeitos dafalha

Causa daFalha

Deteçãodas Falhas

S O D RPN Ações preventivas

122

Apêndice 5 - Cálculo dos “como” para 2º desdobramento do QFD no exemplo hipotético apresentado, exposição de fotografia.

Para o “como” no caso de “fotos com figuras humanas”, tem-se (30*3+60*9+10*9)=720.

Faz-se o restante cálculo do peso dos “como” conforme se indica a seguir.

“Como” Cálculo do peso dos “como”

Fotos com figuras humanas (30*3+60*9+10*9)÷720=1; 100%

Fotos com técnicas especiais (30x3+60x9)÷720=0,875; 87,5%

Fotos com sexo explícito (30x9+60x3)÷720=0,625; 62,5%

Fotos com paisagens e ambiente (30x9+60x1+10x9)÷720=0,583; 58,3%

Fotos de referência ideológica (30x9+60x1)÷720=45,8; 45,8%

Fotos com violência explícita (30x1+60x3)÷720=29,16; ≈ 29,2%

Fotos com imagens de profanação (30x3+60x1)÷720=0,208; 20,8%

Fotos com imagens de transgressão (30x3+60x1)÷720=0,208; 20,8%

Fotos de referências religiosas (30x1+60x1)÷720=0,125; 12,5%

123