gestão por processos e gestão do conhecimento o caso da superintendência de materiais de itaipu...

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ

CAMPUS DE FOZ DO IGUAÇU

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ANDRÉ LUÍS VAZ QUEIROZ

HARALAN ELIAS MELO MUCELINI

GESTÃO POR PROCESSOS E GESTÃO DO CONHECIMENTO: O CASO DA SUPERINTENDÊNCIA DE MATERIAIS DE ITAIPU

BINACIONAL

FOZ DO IGUAÇU

2010




BINACIONAL

Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração da UNIOESTE – Universidade Estadual do Oeste do Paraná, Campus de Foz do Iguaçu. Orientador: Professor Dr. Luis Fernando Moreira.

FOZ DO IGUAÇU

2010




BINACIONAL

Esta monografia foi apresentada como Trabalho de Conclusão do Curso de

Administração da Universidade Estadual do Oeste do Paraná, Campus foz do

Iguaçu, sendo julgada adequada e aprovada em sua forma final pela banca constituída.

Foz do Iguaçu, ---------------de --------------de 2010

Leônidas Lopes de Camargo, Msc.

Coordenador (a) de Trabalho de Conclusão de Curso

Banca:

Luis Fernando Moreira, Dr.

Orientador (a)

Nome, Titulação

Membro da Banca

Nome, Titulação

Membro da Banca

Dedicamos aos nossos familiares pelo apoio e incentivo em todos os momentos e especialmente no desenvolvimento deste trabalho. Dedicamos também a Deus que pela sua graça nos permite viver.

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Dr. Luis Fernando Moreira, pela orientação e contribuição que

encaminharam a realização deste trabalho.

Ao Superintendente de Materiais da Usina Hidrelétrica de Itaipu Binacional, Sr.

Eduardo Moreira pela significativa contribuição no decorrer do trabalho.

Ao Gerente da Divisão de Almoxarifados da Usina Hidrelétrica de Itaipu Binacional,

Sr. José Diniz Goulart Borges pelo empenho em ajudar e pelo conhecimento partilhado.

Aos nossos supervisores de estágio, Gilmar de Oliveira e José da Silva Motta pela

oportunidade concedida para realização do estágio e por toda influência benéfica à nossa

formação.

Ao Fabrício Rocha, Administrador da Divisão de Almoxarifados pela compreensão e

paciência. Pelo tempo disponibilizado e pela fundamental contribuição à realização deste

trabalho.

Aos nossos Professores por fazerem parte de nossa formação profissional.

Aos colegas que construíram conosco quatro anos de ricas experiências de

aprendizado e crescimento e que certamente já não são apenas colegas de universidade, mas

amigos para a vida.

E a todos que direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste trabalho.

Gestão do Conhecimento é uma viagem e não um ponto de chegada. É uma conquista e não uma aquisição. É mais ser do que ter.

Marcelo Estenio Silva, 2010

Tudo flui e nada permanece igual; tudo se desintegra e nada continua, o frio se torna quente e o quente, frio; o úmido se torna seco e o seco umedece, é ao mudar que as coisas encontram repouso.

Heráclito

RESUMO O conhecimento é identificado atualmente como o ativo econômico mais determinante à eficácia e competitividade organizacional. Além de ser fruto de um mudança de paradigma em escala mundial, tal afirmação é produto do surgimento de abordagens destoantes da clássica visão funcional das organizações. Duas dessas abordagens são a Gestão por Processos e a Gestão do Conhecimento: a primeira analisa as organizações do ponto de vista horizontal, identificando e provendo ferramentas para a melhoria sistemática dos processos de trabalho. A segunda fundamenta-se no paradigma do conhecimento para prover às organizações métodos, processos, sistemas de aprendizagem, criação, compartilhamento, armazenamento e disseminação do conhecimento. O pressuposto fundamental deste trabalho é que existe forte correlação entre as ferramentas apresentadas pelas duas abordagens. Diante disto, o objetivo fundamental é identificar as oportunidades de melhoria ao processo com a utilização interativa de ferramentas de Gestão do Conhecimento e Gestão por Processos. O trabalho apresenta o mapeamento do Processo de Recebimento de Materiais em Itaipu Binacional. Trata-se de uma pesquisa descritiva de caráter qualitativo caracterizada pelo método de estudo de caso. A coleta de dados, operacionalizada por técnicas de entrevista e pelo método de conversação possibilitou o mapeamento e a modelagem do processo. A modelagem por sua vez, foi feita com a utilização da metodologia IDEF 0, um conjunto de técnicas estruturadas, normatizadas e aceitas internacionalmente. A partir do mapeamento, modelagem e identificação dos conhecimentos relevantes, foram identificadas oportunidades e sugeridas melhorias ao processo. Palavras-chave: Gestão por Processos. Gestão do Conhecimento. IDEF 0.

ABSTRACT

Knowledge is identified as the crucial economic asset to organizational efficiency and competition. Besides being the result of a paradigm shift in global scale, this affirmation proceeds from the emergence of disparate approaches from the classic functional vision of the organizations. Two approaches are business process management and knowledge management: the first analyses the organization in a horizontal view, identifying and providing tools for a systematic improvement of the work process. The second one is grounded on the knowledge paradigm to arrange methods, processes, learning systems, and knowledge creation, sharing, storage, and spread systems. The basic assumption is that there is a strong correlation between the two approaches. Before that, the central objective is identify the opportunities of process improvement by an interactive use of the tools of business process management and knowledge management. This article presents the mapping of Receiving Material Process in Itaipu Binacional. It is a descriptive qualitative research characterized by the case study method. Data collection, made by interview techniques and conversation method, enabled the process mapping and shaping. Shaping, on the other hand, was made by the IDEF 0 methodology, a set of structured techniques, normalized and internationally accepted. From mapping, shaping and recognition of the relevant knowledge, opportunities were identified and improvements were suggested to the process. Key words: Business Process Management. Knowledge Management. IDEF 0

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo de um Processo Genérico ........................................................................... 21 Figura 2 - Características dos Processos de Manufatura e Serviço .......................................... 24 Figura 3 - Cadeia de Valor de Porter Adaptada........................................................................ 27 Figura 4 - Hierarquia de Processos ........................................................................................... 30 Figura 5 - Modelo SECI de Criação de Conhecimento ............................................................ 42 Figura 6 - Representação Conceitual do ba .............................................................................. 43 Figura 7 - Ba em Relações Interativas da Empresa .................................................................. 44 Figura 8- Representação do Modelo de Projeto de Gestão do Conhecimento em Organizações Empresariais. ............................................................................................................................ 48

Figura 9 - Fase 2 modelagem de processos e aquisição de conhecimento ............................... 49

Figura 10 - Exemplo de ICOM da Metodologia IDEF 0 .......................................................... 58 Figura 11 - Exemplo de ICOM aplicado a um processo de faturamento ................................ 58

Figura 12 - Exemplo de Caixas IDEF 0 .................................................................................. 59 Figura 13 - Exemplos de linhas em IDEF 0 ............................................................................ 60 Figura 14 - Ramificação de Processos ...................................................................................... 61 Figura 15 - Reunião de Processos............................................................................................ 62 Figura 16 - Diagrama de Contexto .......................................................................................... 62 Figura 17 - Desdobramento de um IDEF 0 ............................................................................. 63 Figura 18 - Árvore de Nós ....................................................................................................... 64

Figura 19 - Organograma de Itaipu Binacional ........................................................................ 68 Figura 20 - Organograma da Diretoria Financeira .................................................................. 69 Figura 21 - Organograma da Superintendência de Materiais .................................................. 69 Figura 22 - Atribuições da Superintendência de Materiais – MT.DF ..................................... 70

LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Definições de Processo ............................................................................................. 21 Tabela 2 - Modelos de Processos Empresariais ....................................................................... 25 Tabela 3 - Principais Diferenças entre a Gestão por Processos e a Gestão Funcional ............. 32

Tabela 4 - Dados, Informação e Conhecimento ....................................................................... 36 Tabela 5 - O continuum Dado, Informação e Conhecimento ................................................... 37 Tabela 6 - Diferenças entre Informação e Conhecimento ........................................................ 38 Tabela 7 - Fatores para Formação do Capital Intelectual ......................................................... 38 Tabela 8 - Métodos IDEF ......................................................................................................... 54

Tabela 9 - Ferramentas para Modelagem de Processsos ......................................................... 72 Tabela 10 - Conhecimentos Relevantes do Processo ............................................................... 74

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 12 1.1. TEMA ................................................................................................................................................ 13 1.2. PROBLEMA ...................................................................................................................................... 13 1.3. JUSTIFICATIVA ............................................................................................................................... 17 1.4. OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 18 1.4.1. Objetivo Geral .................................................................................................................................. 18 1.4.2. Objetivos Específicos ........................................................................................................................ 18 1.5. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................................. 19 1.6. ESTRUTURA DO RELATÓRIO ...................................................................................................... 19 2. EMBASAMENTO TEÓRICO ........................................................................................................ 20 2.1. GESTÃO POR PROCESSOS ............................................................................................................ 20 2.2. Processos Empresariais .................................................................................................................... 22 2.2.1. Modelos de Processos Empresariais ............................................................................................... 23 2.2.2. Processos e Agregação de Valor ...................................................................................................... 26 2.2.3. Hierarquia de Processos .................................................................................................................. 28 2.2.4. Gestão Funcional e Gestão por Processos ...................................................................................... 30 2.2.5. Adoção da gestão por processos nas empresas............................................................................... 32 2.3. GESTÃO DO CONHECIMENTO ..................................................................................................... 33 2.3.1. O conhecimento nas Organizações .................................................................................................. 33 2.3.2. Dado, Informação e Conhecimento ................................................................................................. 34 2.3.3. Capital Intelectual ............................................................................................................................ 38 2.3.4. Conhecimento Tácito e Explícito .................................................................................................... 39 2.3.5. Modelo SECI ..................................................................................................................................... 41 2.3.6. O conceito de “ba” em Nonaka e Takeuchi .................................................................................... 42 2.3.7. As cinco fases para criação do conhecimento................................................................................. 44 3. MÉTODO DE PESQUISA .............................................................................................................. 45 3.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................................. 45 3.2. COLETA DE DADOS ....................................................................................................................... 46 3.2.1. Técnicas para Aquisição de Conhecimento .................................................................................... 47 3.1.2. Identificação de Processos – Etapa 2.1 ........................................................................................... 49 3.1.3. Ferramenta para Modelagem de Processos – Etapa 2.2 ............................................................... 50 3.1.4. Elaborar Mapa de Processos de Negócios – Etapa 2.3 .................................................................. 50 3.1.5. Priorizar Conhecimentos Relevantes – Etapa 2.4 .......................................................................... 51 3.1.6. Identificar e Propor Melhorias no Processo – Etapa 2.5 ............................................................... 52 3.3. IDEF: ORIGENS DA METODOLOGIA ........................................................................................... 52 3.3.1. IDEF: Descrição Geral ..................................................................................................................... 54 3.3.2. IDEF 0: Introdução .......................................................................................................................... 56 3.3.3. IDEF 0: Sintaxe e Semântica ........................................................................................................... 59 3.3.4. IDEF 0: Diagramas e Contexto ....................................................................................................... 62 3.3.5. IDEF 0: Conceitos Fundamentais ................................................................................................... 65 3.3.6. IDEF 0: Equipe de Trabalho Disciplinada ..................................................................................... 65 4. APRESENTAÇÃO DA PESQUISA DE CAMPO ......................................................................... 66 4.1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .............................................................................................. 66 4.1.1. Dados gerais ...................................................................................................................................... 67 4.1.2. Missão ................................................................................................................................................ 67 4.1.3. Valores ............................................................................................................................................... 67 4.1.4. Estrutura Organizacional e Força de Trabalho ............................................................................ 68 4.2. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA .............................................................. 71 4.2.1. Identificação de Processos ............................................................................................................... 71 4.2.2. Seleção das Ferramentas de Modelagem ........................................................................................ 72 4.2.3. Elaborar Mapa do Processo ............................................................................................................ 72 4.2.4. Priorizar os Conhecimentos Relevantes ......................................................................................... 73 4.2.5. Identificar e Propor Melhorias ........................................................................................................ 74 5. CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA NOVOS TRABALHOS ................................................. 74 REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 76 APÊNDICE A - ENTREVISTA ................................................................................................................ 78 APÊNDICE B – MÉTODO DE CONVERSAÇÃO ................................................................................ 80

APÊNDICE C – ROTEIRO PARA ENTREVISTA ............................................................................... 81 APÊNDICE D – DESDOBRAMENTO DO PROCESSO “TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO” ..................................................................................................................................................... 83 APÊNDICE E – PROCESSO “AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTO E MAPEAMENTO DE PROCESSOS” ............................................................................................................................................ 84 APÊNDICE F – MAPA DO PROCESSO DE RECEBIMENTO DE MAT ERIAIS DE ITAIPU BINACIONAL ........................................................................................................................................... 88 APÊNDICE G – IDENTIFICAÇÃO E PROPOSIÇÃO DE MELHORIA S AO PROCESSO DE RECEBIMENTO DE MATERIAIS ......................................................................................................... 97

12

1. INTRODUÇÃO

O presente trabalho consiste em um estudo de caso cujo objeto é a melhoria de

processos organizacionais por meio da gestão do conhecimento. O objetivo fundamental do

trabalho é a identificação de potenciais melhorias aos processos organizacionais, a partir do

mapeamento dos conhecimentos relevantes inerentes a estes processos.

Um processo pode ser considerado, genericamente, a forma como o trabalho é feito

em uma organização. Em uma perspectiva de negócios, processo é uma ordenação lógica das

atividades que produzem valor para o cliente. Os processos são responsáveis pela qualidade

que será ofertada ao cliente. Desta afirmação infere-se que uma organização é tão efetiva

quanto seus processos. A melhoria dos processos, portanto, é prática necessária às

organizações que pretendem sustentar-se em seu ambiente. A Gestão por Processos, por sua

vez, é a estrutura conceitual e prática que permite o gerenciamento sistemático dos processos

e a promoção de tais melhorias. Abordar a melhoria de processos organizacionais implica

compreender quais são os fatores responsáveis pelo aumento da eficiência de um processo.

Neste trabalho, parte-se do princípio de que o principal agente determinante de

qualquer melhoria que se possa fazer em um processo é o conhecimento, entendido como o

principal recurso produtivo da sociedade atual. O conhecimento, desde sua geração até a sua

disseminação, permeia todos os processos organizacionais, sendo também o principal

habilitador para ajuste e evolução dos demais recursos da organização. Para responder

adequadamente às demandas da sociedade do conhecimento, as organizações se utilizam de

técnicas para identificar, codificar, armazenar e disseminar o conhecimento. Tais técnicas são

partes constituintes do que se convencionou chamar Gestão do Conhecimento (GC).

Diante disto, apresenta-se na estrutura do trabalho uma revisão dos principais

conceitos relacionados à Gestão por Processos e à Gestão do Conhecimento. O texto também

apresenta as correlações entre Gestão do Conhecimento e Gestão por Processos e as formas de

utilização destes dois campos teóricos da ciência administrativa para a melhoria dos processos

organizacionais.

13

1.1. TEMA

Este trabalho aborda a ampliação da eficácia organizacional através da utilização

complementar e interativa de duas abordagens da ciência administrativa: Gestão por

Processos e Gestão do Conhecimento.

1.2. PROBLEMA

Historicamente, as organizações sempre necessitaram adaptar suas estratégias de

gestão às demandas surgidas nas interações com seu ambiente. A evolução das teorias da

Administração se deu em função desta ambientação. Aquelas organizações que obtiveram

melhores resultados ao longo do tempo, frequentemente, determinaram os modelos de gestão

e comportamento dos demais agentes de mercado por meio de suas estruturas organizacionais,

seus produtos e filosofias de atuação.

Desde os estudos seminais dos economistas liberais do século XVIII, principalmente a

obra de Adam Smith, “Riqueza das Nações”, os teóricos da Administração buscam a

construção de modelos organizacionais que suportem adequadamente a divisão do trabalho de

modo a alcançar maior produtividade com menor utilização de recursos. A divisão do

trabalho alegava Smith, aumentava consideravelmente a produtividade de uma companhia, a

vantagem segundo o autor (2007) deve-se a três diferentes circunstâncias: aumento da

destreza de cada trabalhador; a economia de tempo perdida na passagem de uma espécie de

trabalho para outra; e à invenção de um grande número de máquinas que permitem a um

homem realizar o trabalho de muitos. Hammer e Champy (1994, p. 5) afirmam que “as atuais

companhias [...] foram todas construídas em torno da idéia central de Smith, a divisão ou

especialização da mão-de-obra e a resultante fragmentação do trabalho”.

De Sordi (2008, p. 15) argumenta que a busca por melhores práticas de negócios pelas

organizações teve sua origem a partir do surgimento da Administração Científica de Frederick

Winslow Taylor e da manufatura de Ford. Tanto o modelo produtivo idealizado por Taylor

como as linhas de montagem de Ford sustentavam-se sobre o conceito de divisão de trabalho

preconizado por Adam Smith. Hammer e Champy (1994) e Drucker (1993) concordam que o

14

modelo organizacional baseado na divisão do trabalho foi o responsável pelo crescimento

exponencial e pela prosperidade das organizações, principalmente aquelas do setor

automotivo na primeira metade do século XX. Porém, esse contexto, sustentdo pelo modelo

de divisão do trabalho, pela abordagem funcional, pela burocracia e pelos ciclos de recessão e

prosperidade, já não expressa a realidade contemporânea e não suporta as exigências atuais,

Hammer e Champy, já na década de 1990 analisavam esse fato:

O desempenho dessas mesmas empresas e das suas descendentes piorou, não devido a alguma falha estrutural, mas porque o mundo em que operam mudou além de sua capacidade de adaptação e evolução. Os princípios pelos quais se organizam adequavam-se esplendidamente às condições de uma era anterior, mas se tornaram ultrapassados. (HAMMER e CHAMPY, 1994. p. 04)

Segundo os autores, esta mudança de paradigmas ocorreu principalmente em virtude

de três forças desestabilizadoras: a primeira delas é o poder de controle das relações

comerciais deslocado dos produtores aos consumidores que com mais acesso à canais de

informação, ampliaram suas exigências. A segunda força é a concorrência que além de ser

mais intensa, assumiu várias fisionomias, de modo que um mesmo produto é vendido em

diferentes mercados com estratégias competitivas completamente distintas. A terceira e

principal força é a mudança constante. Mudar sempre esteve presente na essência adaptativa

das organizações em ritmo suficientemente razoável, o que flexibilizava a ambientação

organizacional. Porém, a mudança aqui mencionada, manifesta-se de formas diferentes

daquela e com maior velocidade. Os ciclos de vida dos produtos diminuíram o tempo para

desenvolvimento de novas estratégias e as organizações, sem exceção, passaram a ter que

olhar para várias direções ao mesmo tempo. Hammer e Champy acrescentam o seguinte:

As três forças – clientes, concorrência e mudança – criaram um novo mundo para as empresas, e está se tornando cada vez mais aparente que as organizações dimensionadas para operar bem em um ambiente não podem ser ajustadas para funcionar bem em outro. Empresas criadas para prosperar na produção em massa, na estabilidade e no crescimento não podem ser ajustadas para suceder em um mundo onde os clientes, os concorrentes e a mudança exigem flexibilidade e rapidez de resposta. (HAMMER e CHAMPY, 1994. p. 15)

Em sua análise das mudanças sociais que culminaram na realidade imposta às

organizações do final do século XX, Drucker (1993, XVI) expõe o surgimento do que chamou

“sociedade pós-capitalista” e afirma que houve uma mudança estrutural nos fatores

econômicos responsáveis pela geração de riqueza. Segundo o autor, o capital, os recursos

15

naturais e a mão-de-obra não representam mais o “recurso econômico básico”. Ele é e será o

conhecimento. Drucker sustenta que “o valor é criado pela ‘produtividade’ e pela ‘inovação’,

que são aplicações do conhecimento ao trabalho”. Portanto, encerra o autor, o “desafio

econômico da sociedade pós-capitalista será a produtividade do trabalho com conhecimento e

do trabalhador do conhecimento”. Hammer e Champy continuam sua análise propondo que o

“desafio” identificado por Drucker pode ser solvido a partir de uma mudança de postura das

organizações:

A recuperação de sua capacidade competitiva não é uma questão de fazer com que seu pessoal trabalhe mais arduamente, mas de fazer com que aprenda a trabalhar de uma forma diferente. Ou seja, as empresas e os seus empregados precisam desaprender muitos dos princípios e das técnicas responsáveis, por tanto tempo, pelo seu sucesso. (HAMMER E CHAMPY, 1994, p.04)

Os autores ainda sustentam que este “trabalhar diferente” deve ser pautado por uma

alteração nas abordagens quanto à estrutura e modelo de gestão das organizações, segundo os

autores (1994, p.18), “no atual mundo de clientes, concorrentes e mudança, as atividades

orientadas para tarefas estão obsoletas. Em seu lugar as empresas precisam organizar o seu

trabalho em torno de processos”.

A sugestão de Hammer e Champy sustenta a essência do que a literatura moderna

convencionou chamar abordagem administrativa da Gestão por Processos. De Toro e

McCabe citados por De Sordi (2008) ensinam que a Gestão por Processos é uma estrutura

orientada a processos em que todos os participantes do processo são concomitantemente,

executores e pensadores enquanto projetam, inspecionam e redesenham seus sistemas de

trabalho para alcançar melhores resultados. No mesmo caminho, Maranhão e Macieira (2004,

p. XI) argumentam que a abordagem da Gestão por Processos fornece os instrumentos básicos

à competência organizacional que, segundo os autores, “trata-se de gerar e manter um

ambiente interno favorável, no qual as pessoas ponham em prática, natural e voluntariamente,

todo seu potencial de inteligência e de criação de riquezas para a organização”.

Corroborando a visão de Maranhão e Macieira, Nonaka e Takeuchi ensinam o

conceito de ba, fundamento essencial do que se concebe como Gestão do Conhecimento:

Partindo do conceito originalmente proposto pelo filósofo japonês Kitaro Nishida (1921, 1970), definimos ba como um contexto compartilhado em movimento, no qual o conhecimento é partilhado, criado e utilizado. Ba proporciona a energia, a

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qualidade e os locais para desempenhar as conversões individuais de conhecimento e percorrer a espiral de conhecimento. (NONAKA; TAKEUCHI, 2006, p.99)

Interpretando Nonaka e Takeuchi, De Sordi (2008, p.115) afirma que ba é a

“plataforma para a geração do conhecimento individual e coletivo”. Segundo o mesmo autor,

um dos objetivos da Gestão por Processos é assegurar a melhoria contínua do desempenho da

organização através da elevação da qualidade dos seus processos.

Burlton apud De Sordi (2008) categoriza os processos de negócio como recursos

especiais, por servirem como veículo de sincronização dos demais recursos com os aspectos

da mudança. Neste sentido, De Sordi (2008, p. 118) defende que o “recurso” conhecimento

permeia todos os demais por ser o principal habilitador para ajustes e evolução de cada um

dos demais recursos pertinentes à Gestão por Processos de negócios. Neste ponto, Teixeira

Filho (2000) afirma que é freqüente a situação em que uma organização é surpreendida pelo

desconhecimento de seus colaboradores sobre os detalhes de seus processos. Para uma

organização, afirma o autor, o conhecimento sobre seus processos é tão importante quanto às

informações sobre a concorrência, sobre os clientes ou sobre novas tecnologias. Sob a mesma

perspectiva, De Sordi (2008, p. 53) afirma que “um beneficio bastante evidente da Gestão do

Conhecimento aplicada à Gestão por Processos é a difusão das melhores práticas entre os

membros da equipe”. Pode-se afirmar, continua o autor, que a Gestão do Conhecimento torna

o processo de negócios mais eficiente à medida que captura o que há de melhor em termos de

conhecimento prático do processo.

Teixeira Filho continua a discussão apresentando as possibilidades de integração entre

a Gestão por Processos e a Gestão do Conhecimento:

O outro lado da competitividade, relacionado ao conhecimento sobre os processos de negócio, é a avaliação de melhores práticas, o aperfeiçoamento dos processos e a aplicação de inovações. É claro que é muito mais fácil analisar quais são os pontos deficientes na cadeia de processos - de que forma as inovações tecnológicas podem aprimorar processos e quais melhorias podem trazer vantagens competitivas - quando há um amplo mapeamento desses processos. Sem que este conhecimento esteja registrado e disponível, toda análise fica mais subjetiva, torna-se mais difícil a criação de indicadores de desempenho e a gestão dos processos. Muitas vezes, pelo simples mapeamento de um processo, pelas reflexões críticas sobre suas características e seu funcionamento, já se identificam inovações e aprimoramentos que trazem vantagens competitivas. (Teixeira Filho, 2000, p.78)

Encerrando sua argumentação, De Sordi (2008) sustenta que a melhoria dos processos

por meio da Gestão do Conhecimento deve ocorrer não somente pela sua aplicação direta na

17

evolução do ativo “políticas e regras”, mas também na adequação constante dos demais ativos

envolvidos na Gestão por Processos de negócios. Diante da forte correlação entre a Gestão

por Processos e a Gestão do Conhecimento aqui sugerida, o problema de pesquisa

consiste em demonstrar à utilidade do emprego de técnicas de Gestão por Processos e

Gestão do Conhecimento para a melhoria dos processos.

1.3. JUSTIFICATIVA

Um processo é entendido como o ordenamento de uma série de etapas de trabalho que

conduzem à produção de um bem ou serviço que tenha algum valor, sob o ponto de vista do

cliente. De forma simples, um processo é puramente, divisão lógica de trabalho.

Atualmente, o trabalho e consequentemente, a produtividade da organização depende

do conhecimento que seus colaboradores possuem e aplicam em suas atividades, Drucker

(1993, p. X) alega que “a função das organizações é tornar produtivos os conhecimentos” e

que o novo desafio da sociedade é a “produtividade dos trabalhadores do conhecimento”.

Apesar de o conhecimento ser um fator fundamental ao sucesso das organizações, muitas

ainda não o dominam completamente, Malone apud De Sordi (2008, p.30) afirma que “as

organizações não se apropriam devidamente do verdadeiro potencial das pessoas”. De Sordi

aduz que as barreiras funcionais e hierárquicas criam “ilhas de conhecimento” que “engessam

as atividades dos colaboradores, não permitindo um aproveitamento integral do seu potencial

criativo”. Silva (2010, p.01) corrobora a opinião de De Sordi argumentando que a “economia

do conhecimento está intimamente ligada ao aprendizado e à intensificação de habilidades e

experiências”, diante disto, o autor identifica a configuração de uma realidade que:

[...] requer a administração eficiente do conhecimento, com atenção especial nos processos de criação, codificação e disseminação, além do seu armazenamento de forma acessível, facilitando sua transferência, recriação e seu emprego por diferentes usuários. Essa administração ficaria a cargo da chamada Gestão do Conhecimento (GC). (SILVA, 2010, p. 01)

Dessa forma, infere-se que as práticas de Gestão por Processos e Gestão do

Conhecimento possuem alta correlação, sendo poderosas ferramentas para ampliação da

produtividade da organização. De Sordi (2008, p.53) ensina que a Gestão do Conhecimento

pode ser aplicada aos processos de negócio para atender diferentes objetivos organizacionais,

18

Um deles é a “explicitação dos conhecimentos tácitos empregados na operação de

determinado processos, tornando-os de posse da organização, e não mais uma competência

individual”.

Diante da realidade acima descrita, o presente trabalho justifica-se por abordar a

melhoria de um processo organizacional a partir do mapeamento dos conhecimentos

relevantes neste mesmo processo. A validade deste estudo fundamenta-se no fato de que os

trabalhos científicos sobre o tema são incipientes e também pela possibilidade de estímulo a

projetos e pesquisas futuras a partir dos resultados aqui alcançados.

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo Geral

Identificar oportunidades de melhoria nos processos da Superintendência de Materiais

de Itaipu Binacional através de ferramentas de Gestão do Conhecimento e Gestão por

Processos.

1.4.2. Objetivos Específicos

a) Revisar a literatura pertinente ao assunto

b) Identificar uma metodologia de mapeamento de processos

c) Mapear os processos

d) Identificar os conhecimentos relevantes dos processos

e) Sugerir melhorias aos processos, a partir dos conhecimentos relevantes identificados.

19

1.5. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A Itaipu Binacional é uma empresa de geração de energia elétrica criada por um

tratado entre o Brasil e o Paraguai. A Usina Hidrelétrica está localizada no Rio Paraná, em

Foz do Iguaçu, Paraná, na fronteira entre os dois países. Com 20 unidades geradoras e 14.000

MW de potência instalada, fornece 19% da energia consumida no Brasil e abastece 77% do

consumo paraguaio. A Superintendência de Materiais (MT.DF) é responsável pelo

fornecimento de materiais e equipamentos necessários à operação da Usina, para isso,

administra quatro centros logísticos que armazenam aproximadamente 50 milhões de dólares

em estoque. Para dar manutenção a esta grande quantidade de materiais e contribuir com a

confiabilidade do fornecimento de energia, Itaipu possui muitos fornecedores que diariamente

entregam materiais e equipamentos nos centros logísticos da MT.DF. Tais materiais e

equipamentos são recebidos na Empresa por meio do Processo de Recebimento de Materiais

que é objeto de estudo deste trabalho.

1.6. ESTRUTURA DO RELATÓRIO

Este trabalho está organizado em 5 capítulos, conforme orientação do regulamento de

estágio do Curso de Administração e das normas para redação e apresentação de trabalho do

CCSA – Unioeste Foz.

No Capitulo 1 o trabalho é introduzido, apresenta-se o tema e o problema, os objetivos

gerais e específicos e os aspectos principais da empresa onde o estágio foi realizado. No

Capítulo 2 os aspectos teóricos referentes à Gestão por Processos e Gestão do Conhecimento

são apresentados bem como a correlação que há entre as duas abordagens. No Capítulo 3 são

apresentados os procedimentos metodológicos que fundamentaram a operacionalização do

trabalho. Também há uma seção específica para apresentação da metodologia de mapeamento

de processos IDEF 0, utilizada neste trabalho. No Capítulo 4 são apresentados os resultados

da pesquisa, a caracterização da empresa, abordando aspectos mais profundos da organização

e também a proposição de melhorias que foram identificadas na realização do trabalho. No

Capítulo 5 o trabalho é encerrado com as conclusões dos autores e também com as devidas

sugestões de trabalhos futuros que possam aprofundar os resultados aqui alcançados.

20

2. EMBASAMENTO TEÓRICO

Apresenta-se nas próximas seções, a revisão bibliográfica concernente aos aspectos

fundamentais da Gestão por Processos e da Gestão do Conhecimento. O texto não pretende

saturar os temas, porém apresenta algumas variações dos principais conceitos e busca

apresentar a relação de complementaridade existente entre as duas abordagens.

2.1. GESTÃO POR PROCESSOS

Processo, do latim processus ou procedere, significa literalmente avanço, marcha,

progressão ou sucessão de estados de mudança. Processo é um método, sistema ou modo de

fazer alguma coisa. Dicionários também definem processo como o conjunto de manipulações

para se obter um resultado. Fato é que todas as definições para o termo “processo” aludem a

uma sucessão de eventos que transformam algo em outra coisa mediante ação de uma força

específica. Morgan (1996), em uma de suas interpretações metafóricas sobre as organizações

apresenta-as como fluxo e transformação. Analisando observações de Heráclito, o autor

afirma que o filósofo grego foi um dos primeiros a conceber a ideia de que o universo

encontra-se em constante transformação, incorporando tanto características de permanência,

quanto de mudança, conforme afirmou Heráclito:

Tudo flui e nada permanece igual; tudo se desintegra e nada continua, [...] O frio se torna quente e o quente, frio; o úmido se torna seco e o seco umedece, [...] É ao mudar que as coisas encontram repouso.

Sob a mesma perspectiva, Maranhão e Macieira (2007) observam que toda a vida na

Terra, mesmo sem a imediata percepção do indivíduo é formada por processos. Como

exemplo, tal observação pode ser aplicada aos processos da natureza ou da psique humana:

a) a chuva: é o processo de transformação da água vaporizada para água em estado líquido (condensação) e sua precipitação sobre a Terra;

b) o envelhecimento das pessoas: é o processo de transformação dos tecidos e dos órgãos, de um estado de maior vitalidade para um estado progressivo de menor vitalidade, até a morte do indivíduo;

21

c) a explosão de agressividade das pessoas: é o processo de transformação psicológica de um estado de equilíbrio para um estado de desequilíbrio mediante a inundação de adrenalina na corrente sanguínea, que prova as reações motoras e psíquicas associadas.

Para todo e qualquer processo é possível estabelecer a seguinte relação fundamental:

Abaixo, apresenta-se variadas definições para processo transcritas e adaptadas de

Maranhão e Macieira (2007) e De Sordi (2008).

Fonte Bibliográfica Definição de Processo

Norma NBR ISSO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

Integration Definition for Modeling of Process – IDEF 0 Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.

Michel Hammer (em Reengenharia – Revolucionando a Empresa e a agenda)

1. Reunião de tarefas ou atividades isoladas; 2. Grupo organizado de atividades relacionadas que,

juntas, criam um resultado de valor para o cliente.

Thomas H. Davenport (em Reengenharia de Processos)

1. Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente mercado;

2. Ordenação específica de atividades de trabalho, com início e fim e com entradas e saídas claramente definidas.

Rohit Ramaswamy (em Desing and Management Fo Service Processes)

São sequências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço.

Diane Galloway (em Mapping Work Processes)

Uma sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída. Um processo de trabalho adiciona valor às entradas, transformando-as ou usando-as para produzir alguma coisa nova.

Tabela 1- Definições de Processo

Figura 1 - Modelo de um Processo Genérico Fonte: Elaborado pelos Autores

22

Maranhão e Macieira (2007) ainda alertam a conveniência de se distinguir processos

elementares de processos complexos. Processo elementar é a “unidade elementar ou célula de

um processo, composta de entradas, transformação e saídas de uma única atividade”. Um

processo complexo pode ser entendido como uma reunião de atividades conforme as

definições da ISO 9000: 2000 e de Michel Hammer.

Na seção abaixo, as definições de processo apresentadas são aplicadas genericamente

à perspectiva organizacional e especificamente às empresas.

2.2. Processos Empresariais

Os processos empresariais estão presentes na essência de todo o trabalho realizado por

uma organização. Segundo Graham e LeBaron citados por Gonçalves (2000, p. 7) “todo

trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo e não existe um

produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial”. Hammer

(2010) informa que paralelamente à assimilação dos termos “processos” e “empresa orientada

a processos” pelo léxico dos negócios contemporâneos, ocorre um desconhecimento do

verdadeiro significado de tais termos por parte dos executivos. Diante de tal constatação, o

autor esclarece simplificadamente que “um processo de negócios é um conjunto organizado

de atividades relacionadas que juntas criam valor para o consumidor”.

A preocupação de Hammer é a mesma de Gonçalves (2000) quando este afirma que

embora muito presente, o conceito de processo não tem uma interpretação única, e a

variedade de significados encontrados tem gerado inúmeros mal entendidos. A compreensão

dos significados dos termos relacionados aos processos empresariais é importante para que a

organização possa orientar o seu dispêndio de recursos de forma assertiva, afinal, encerra o

autor, uma organização é tão efetiva quanto os seus processos, pois eles são responsáveis pela

qualidade que será ofertada ao cliente e um fator determinante à sua competitividade.

Davenport citado por Mareth, Alves e Borba (2009, p.3) afirma que processo “é uma

ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um

fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação”. Gonçalves

(2000) discorrendo sobre processos apresenta inicialmente dois conceitos: o primeiro é o de

Harrington, segundo este autor, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que

23

toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. O segundo

conceito é o de Hammer e Champy que ensinam que processo é um grupo de atividades

realizadas numa sequência lógica com objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor

para um grupo específico de clientes.

Gonçalves aduz que a primeira definição é a concepção freqüente do conceito e a

segunda é a concepção formal, porém, há uma clara semelhança entre estes conceitos, a saber:

a) processo é um conjunto de atividades;

b) o processo deve adicionar valor ao produto;

c) o processo serve a um cliente específico;

d) o fluxo de trabalho é claramente definido;

e) há inputs e outputs dependentes entre si.

2.2.1. Modelos de Processos Empresariais

Os conceitos anteriores apresentam apenas um dos tipos de processos empresariais,

aqueles em que as atividades são bem definidas, interdependentes e possuem uma sequência

lógica. Porém, há processos empresariais cujo início e fim não são bem definidos e que muitas

vezes causam mais impactos à organização do que aqueles. Segundo Gonçalves (2000) esses

conceitos, mais relacionados ao fluxo de trabalho e ao seqüenciamento de atividades são

derivados da Engenharia Industrial e constantemente aplicados ao fluxo de materiais em um

processo produtivo. Gonçalves (2000, p.10) prossegue sua argumentação afirmando que os

processos na área fabril são fáceis de observar, “atualmente, no entanto, o trabalho nos

escritórios segue um fluxo conduzido pelos cabos da rede informatizada e o deslocamento do

trabalho não é facilmente observado”.

De acordo com a afirmação anterior, infere-se que há uma dicotomia entre os

processos típicos do ambiente industrial e os processos comuns de trabalho nos escritórios.

Buscando ampliar o conceito de processo empresarial, o autor apresenta um quadro com

diferenças características dos processos de serviço e de manufatura, que neste trabalho

apresenta-se em forma de mapa mental.

24

Neste contexto, os conceitos de processos empresariais advindos da tradição da

engenharia industrial não são suficientes à identificação e a análise de tudo o que se relaciona

a processos na organização. Para sustentar seu argumento, o autor apresenta conceitos que

consideram processos como coordenação de etapas em vez de fluxo de trabalho. Sendo assim,

Gonçalves (2000) considera que os processos empresariais também são atividades

coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologias. Num sentido mais amplo,

afirma que processo de trabalho é a maneira particular de realizar um determinado conjunto

de tarefas, Informa também que os processos podem ser entendidos popularmente como “a

forma pela qual as coisas são feitas na empresa” e conclui com a afirmação de que a maneira

mais abrangente de definir processo empresarial é “como produzir alguma coisa”.

O autor apresenta ainda um conjunto de cinco modelos básicos de processos

empresariais que baseados em sua funcionalidade para a organização, situam-se entre dois

extremos: modelos concretos, como o processo de fluxo de materiais em linhas produtivas, e

modelos abstratos como o processo de mudança de estado de um sistema de negócio.

Figura 2 - Características dos Processos de Manufatura e Serviço

Fonte: Gonçalves, (2000)

25

Processo Como Exemplo Características

Fluxo de Material • Processos de fabricação industrial

• Inputs e outputs claros • Atividades discretas • Fluxo observável • Desenvolvimento Linear • Sequência de Atividades

Fluxo de Trabalho • Desenvolvimento de produto;

Recrutamento e contratação de pessoal

• Início e final claros • Atividades discretas • Sequência de Atividades

Série de Etapas

• Modernização do parque industrial da empresa;

• Redesenho de um processo; • Aquisição de outra empresa

• Caminhos alternativos para o resultado

• Nenhum fluxo perceptível • Conexão entre atividades

Atividades coordenadas • Desenvolvimento gerencial; • Negociação salarial

• Sem sequência obrigatória • Nenhum fluxo perceptível

Mudança de estados • Diversificação de negócios • Mudança cultural na empresa

• Evolução perceptível por meio de indícios

• Fraca conexão entre atividades • Durações apenas previstas • Baixo nível de controle possível

Tabela 2 - Modelos de Processos Empresariais Fonte: Gonçalves, (2000)

Neste ponto é válido ressaltar que a categorização apresentada acima incorpora

aspectos que escapam aos conceitos de processo anteriormente definidos. Segundo Gido e

Clements:

Um projeto é um esforço para se atingir um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos. Tem um objetivo bem definido em termos de escopo, cronograma e custo. (GIDO e CLEMENTS, 2007, p. 01)

Observando-se detidamente os cinco modelos de processos empresariais apresentados

por Gonçalves, verifica-se que os três últimos assemelham-se mais ao conceito de projeto do

que ao de processos. Algo que facilita o entendimento é o exemplo dado pelo autor:

“modernização do parque industrial”. Ora, isso não pode ser considerado um processo porque

não é algo recorrente nas indústrias, ou seja, não acontece de forma constante como

aconteceria se fosse um processo, pelo contrário, é uma ação pontual da organização quando

pretende alcançar algum objetivo mercadológico.

26

2.2.2. Processos e Agregação de Valor

O termo valor, frequentemente é utilizado em abordagens econômicas. Adam Smith,

ao analisar as relações microeconômicas em uma sociedade marcada pela divisão do trabalho

afirmou que a palavra “valor” tem duas acepções distintas. Uma pode ser chamada “valor de

uso” e a outra “valor de troca’. Frequentemente, afirma o autor, as coisas com maior valor de

uso tem pouco valor de troca e as coisas com maior valor de troca tem pouco ou nenhum

valor de uso, Smith exemplifica o conceito:

Nada é mais útil do que a água, mas dificilmente com ela se comprará algo. Um diamante pelo contrário, dificilmente tem utilidade, mas uma grande quantidade de coisas pode amiúde, ser trocada por ele. (SMITH, 2007, p. 32)

Porter (1989, 02) ensina que valor de um produto é o “montante que os compradores

estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece”. De forma implícita em

Smith e explícita em Porter, a atribuição de valor a determinado produto aparece como

prerrogativa única de quem pretende adquiri-lo e não de quem o produz. Sendo assim, mesmo

que uma organização considere que os bens ou serviços que produz possuem um determinado

valor, somente o cliente é que de fato determinará o real valor do produto.

O conceito de valor está muito associado à abordagem de processos uma vez que todo

processo, por definição, deve agregar valor às suas entradas. FNQ (2008, p. 8) corrobora essa

visão afirmando que “qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar

valor, ou seja, suas saídas devem ser mais valorizadas do que suas entradas”. Em sentido

rigoroso, afirmam Maranhão e Macieira (2007, p. 19) “agregação de valor em um processo é

a diferença de valor entre o produto (na saída de um processo) e a soma dos valores das

entradas (matérias-primas ou insumos)”:

Valor agregado = Valor do Produto – ∑ (Valores das Entradas)

Segundo Gonçalves (2000) a empresa é uma coleção de fluxos de valor voltados à

satisfação das expectativas de um determinado grupo de clientes. O autor ainda afirma:

O conceito de processo empresarial associa-se à idéia de cadeia de valor com a definição de fluxos de valor: uma coleção de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com o propósito de entregar um resultado a um cliente ou usuário final (GONÇALVES, 2000, p.11)

27

Garcia (2010, p.6) afirma que “a cadeia de valor compreende o conjunto de atividades

estratégicas que criam valor nos atributos do produto/serviço e permitem obter vantagem

competitiva”. A associação do conceito de processo à abordagem da cadeia de valor aponta a

análise para duas categorias básicas de processos empresariais: os processos principais e os

processos de apoio à gestão do negócio que podem ser compreendidos com a utilização da

Cadeia de Valor de Porter, apresentada na Figura 2

De acordo com FNQ (2008) os processos de agregação de valor da organização

objetivam satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes

interessadas, por meio deles, a organização gera benefícios para seus clientes, para o próprio

negócio e para outras partes interessadas. Com base neste entendimento, FNQ (2008) ainda

orienta que qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como

desnecessário e eliminado da organização.

Maranhão e Macieira (2007) alertam para o fato de que toda análise de agregação de

valor em processos, tem um “inquestionável” componente financeiro, mesmo em

organizações sociais, uma vez que em uma sociedade capitalista a questão econômica permeia

todas as abordagens da teoria organizacional. Os autores ainda apresentam três conclusões

que podem ser assimiladas sob a perspectiva da cadeia de valor:

Figura 3 - Cadeia de Valor de Porter Adaptada Fonte: FNQ, (2008)

28

a) Sob um ponto de vista econômico, os processos que não agregam valor devem ser eliminados das organizações. Tais processos consomem recursos, mas não produzem resultados, sendo, portanto, uma insensatez mantê-los.

b) O resultado financeiro final de uma organização pode ser representado pelo somatório dos valores agregados de todos os seus processos.

c) Sob uma visão sistêmica, a quantidade de agregação de valor global é diretamente proporcional à combinação da eficiência e da eficácia de todos os processos de uma organização. Desse modo, melhorar uma organização nada mais é do que melhoria a eficiência e a eficácia dos seus processos.

2.2.3. Hierarquia de Processos

De Sordi (2008) sustenta que todos os conceitos de processo “são importados” da

Teoria Geral dos Sistemas (TGS) e aplicados nas empresas mais evoluídas em seus aspectos

organizacionais a partir das décadas de 1950 e 1960. Um sistema ensina o autor, “é um

conjunto de elementos interconectados cuja transformação em uma de suas partes influencia

todas as demais. Morgan (1996) acrescenta que a abordagem sistêmica fundamenta-se no

princípio de que as organizações, como organismos, estão “abertas” ao seu meio ambiente e

devem atingir uma relação apropriada com este ambiente, caso queiram sobreviver. Outro

aspecto do enfoque sistêmico, apresentado por Morgan (1996) é aquele que define uma

organização em termos de subsistemas inter-relacionados:

Sistemas são como caixas chinesas no sentido de que sempre contêm conjuntos dentro de conjuntos. Dessa forma, as organizações contêm indivíduos (que são sistemas em si mesmo) que pertencem a grupos ou departamentos que também pertencem à divisões organizacionais maiores e assim por diante. Caso se defina a organização como um sistema, os outros níveis podem ser compreendidos como subsistemas (MORGAN, 1996, p.49)

Em sua análise, De Sordi (2008) enfatiza a composição e a complexidade das partes de

um sistema. Segundo o autor a complexidade das partes que compõem um sistema deve ser

conhecida, e este conhecimento é fundamental à própria definição das partes. A perspectiva

sistêmica é a plataforma que sustenta o conceito de hierarquia de processos.

Gonçalves (2000) afirma que a idéia de hierarquia é fundamental para a identificação

dos processos essenciais e para a análise sistêmica das organizações. A distinção entre os

processos de negócio e os processos auxiliares ou de suporte, continua o autor, pode ajudar

muito na identificação dos processos principais do negócio. Os processos principais do

29

negócio são aqueles que agregam valor diretamente ao cliente da organização. São também

denominados “processos fim”, “processos finalísticos” ou “processos primários” e podem, de

acordo com a cadeia de valor de Porter, ser classificados em cinco subcategorias genéricas:

logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas.

Os processos de apoio são aqueles que suportam os processos principais do negócio e

a si mesmos por meio do fornecimento de produtos, serviços e insumos. Estes podem ser

classificados nas seguintes subcategorias: suprimento, desenvolvimento de tecnologia,

gerenciamento de recursos humanos e gerenciamento da infra-estrutura organizacional. Cabe

ressaltar que nem sempre os processos de apoio são percebidos pelo cliente, embora sejam

essenciais para o bom desempenho dos processos principais.

A hierarquia de processos da organização, entendida sob a perspectiva sistêmica pode

ser entendida como sistemas dentro de sistemas maiores, ou como ilustrou Morgan, “caixas

que sempre tem conjuntos dentro de conjuntos”. Neste trabalho adotou-se o modelo de

hierarquia de processos proposto por Harrington apud Silva Júnior (2007, p. 20):

a) macroprocesso: envolve mais de uma função da estrutura organizacional e sua operação tem impacto no modo significativo como a empresa funciona.

b) processo: conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas, que tomam um input com um fornecedor, agregam valor a este e produzem um output para o consumidor;

c) subprocesso: é a parte que inter-relacionada de forma lógica com outro processo, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão desse;

d) atividades: é o que ocorre dentro dos processos e subprocessos. São geralmente desempenhados por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular;

e) tarefas: é uma parte específica do trabalho, o menor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento ou um subconjunto de uma atividade.

A hierarquização dos processos pode ser representada graficamente através da

utilização de fluxogramas que auxiliam na modelagem e arquitetura de processos, conforme a

Figura 3. Uma técnica adequada para representar a hierarquia de processos de uma

organização é o IDEF 0 que foi utilizado neste trabalho.

30

2.2.4. Gestão Funcional e Gestão por Processos

Conforme já mencionado neste trabalho, ao longo de seu desenvolvimento as

organizações buscaram adotar modelos organizacionais capazes equacionar a alocação e o

desempenho das pessoas e recursos, permitindo também seu controle. Segundo Miles e Snow

citados por Maranhão e Macieira (2007, p. 42) “é possível destacar três formas principais de

estrutura organizacional que emergiram no último século: A estrutura funcional, a estrutura

divisional e a estrutura matricial”.

Sendo o modelo clássico de organização, sabe-se que a estrutura funcional é

fortemente baseada na divisão e sistematização do trabalho, segundo Maximiano apud

Maranhão e Macieira (2007, p. 42) “uma organização segue o critério funcional de

departamentalização quando cada departamento corresponde a uma função principal”.

Segundo o mesmo autor, a organização divisional possui estrutura, recursos e autoridade

descentralizados e é mais utilizada quando a organização necessita atuar em grandes

extensões geográficas ou em mercados diferentes uns dos outros. A estrutura matricial é um

modelo híbrido que combina uma organização funcional estável com uma cadeia horizontal

de coordenação e execução de projetos.

Figura 4 - Hierarquia de Processos Fonte: Silva Júnior (2007)

31

Com relação aos modelos de organização apresentado, as principais críticas presentes

na literatura são feitas à visão funcional. De Sordi (2008) concentra sua crítica nas quebras de

comunicação entre os departamentos em decorrência das barreiras funcionais presentes neste

tipo de organização. Segundo o autor, a estrutura funcional é reducionista porque cria “ilhas”

de conhecimento e impede que os gestores tenham uma visão ampliada do negócio.

Gonçalves (2008, p.10) argumenta que “as empresas convencionais foram projetadas em

função de uma visão voltada para sua própria realidade interna, sendo centradas em si

mesmas”. Este ponto de vista também esclarece o fato de que a orientação aos clientes em

empresas funcionais é significativamente limitada.

Maranhão e Macieira completam situando a gestão funcional como um estilo

ultrapassado e incapaz de atender as novas demandas da sociedade:

A estrutura funcional é intrinsecamente verticalizada e hierárquica. Não raro, nem as relações de poder atualizadas na organização ela consegue explicar. A estrutura funcional tem atributos que explicam bem a sua limitação como instrumento de gestão em ambientes mais competitivos. (MARANHÃO E MACIEIRA, 2007, p. 31)

Como contraponto e ao mesmo tempo alternativa à gestão funcional, desenvolveu-se a

partir da década de 1980 uma visão organizacional denominada por alguns autores “visão por

processos” ou “abordagem administrativa da Gestão por Processos”. De acordo com DeToro e

McCabe apud De Sordi (2008) a Gestão por Processos é uma “estrutura gerencial orientada a

processos, em que gestor, time e executores do processo, inspecionam seus resultados e

redesenham seus sistemas de trabalho de forma a alcançar melhores resultados”. Maximiano

apud De Sordi (2008, p.23) concorda que “embora o processo administrativo seja importante

em qualquer contexto de utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é seu reflexo

sobre o desempenho das organizações”.

A implantação de novos paradigmas gerenciais em detrimento dos modelos atrasados

de gestão ainda reinantes nas organizações praticamente exige o redesenho de todos os

processos de negócios. Essa assertiva fundamenta-se na concepção de que organizar por

processos é colocar o foco da organização no cliente externo, tendo em vista que o objetivo da

empresa é oferecer para o cliente mais valor, pois o cliente avalia o que recebe em função do

que paga e geralmente, não enxerga aspectos internos da organização. A tabela abaixo

apresenta as principais diferenças entre a abordagem funcional e a abordagem por processos.

32

Característica analisada Gestão funcional Gestão por processos Alocação de Pessoas Agrupados junto aos seus pares

em áreas funcionais Times de processos envolvendo diferentes perfis e habilidades

Autonomia operacional Tarefas executadas sob rígida supervisão hierárquica

Fortalece a individualidade dando autoridade para a tomada de decisões

Avaliação de desempenho Centrada no desempenho funcional do indivíduo

Centrada nos resultados do processo de negócio

Cadeia de comando Forte supervisão de níveis hierárquicos superpostos

Fundamentada na negociação e colaboração

Capacitação dos indivíduos Voltada ao ajuste da função que desempenham / especialização

Dirigido às múltimplas competências da multifuncionalidade requerida

Escala de valores da organização Metas exclusivas das áreas geram desconfiança e competição entre as áreas

Comunicação e transparência no trabalho gerando um clima de colaboração mútua.

Estrutura organizacional Estrutura hierárquica, departamentalização / vertical

Fundamentada em equipes de processos / horizontal

Medidas de desempenho Foco de desempenho de trabalhos fragmentados das áreas funcionais

Visão integrada de forma a manter uma linha de agregação constante valor

Natureza do trabalho Repetitivo e com escopo bastante restrito / mecanicista

Bastante diversificado, voltado ao conhecimento / evolutivo-adaptativo

Organização do trabalho Em procedimentos de áreas funcionais / mais linear

Por meio de processos multifuncionais/ mais sistêmico

Relacionamento externo Pouco direcionado, maior concentração no âmbito interno

Forte incentivo por meio de processos colaborativos de parcerias

Utilização de tecnologia Sistemas de informação com foco em áreas funcionais

Integração e “orquestração” dos sistemas de informação

Tabela 3 - Principais Diferenças entre a Gestão por Processos e a Gestão Funcional Fonte: De Sordi, (2008)

2.2.5. Adoção da gestão por processos nas empresas

A nova ordem instaurada no ambiente de negócios, fruto da união entre a

reestruturação dos modos de produção e do suporte tecnológico desenvolvido a partir da

segunda metade do século XX e significativamente ampliado na primeira década do século

XXI obriga todo tipo de organização à adoção de modelos de gestão adequados a este novo

ambiente. Sobre este assunto, Gonçalves (2000) alega que as empresas estão procurando se

organizar por processos para terem maior eficiência na obtenção do seu produto ou serviço,

melhor adaptação à mudança, melhor integração de seus esforços e maior capacidade de

aprendizado. Porém, a despeito da necessidade da flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente,

nem todas as organizações são capazes de responder satisfatoriamente as exigências de seus

stakeholders. Esta situação remete à argumentação de Gonçalves (2000) que alega existir

diferentes estágios nos quais as organizações se encontram no que tange à adoção da gestão

por processos. De acordo com o autor,

33

Algumas empresas não têm noção de como implantar, outras não estão certas sobre a decisão de implantar, outras não sabem o que significa, outras não sabem se sua estrutura organizacional é adequada e outras precisam de mais esclarecimentos. (GONÇALVES, 2000, p. 09)

Diante das considerações acima, o que se observa é que as diversas situações

elencadas derivam de apenas duas questões circunstanciais: a primeira está relacionada ao

próprio conhecimento do assunto por parte dos gestores, de modo que é possível observar no

texto uma hierarquização dos mencionados estágios organizacionais em uma espécie de nível

de esclarecimento conceitual sobre gestão por processos. A outra circunstância está

relacionada com a habilidade dos administradores de observarem de forma holística sua

organização, compreendendo quais mudanças serão necessárias e qual o momento mais

adequado para tomar a decisão de iniciar seu caminho em direção à gestão por processos. Ao

descrever a tendência das organizações em organizarem-se por processos, o autor alega a

impossibilidade das organizações tradicionais adequarem-se aos paradigmas de gestão

modernos. Gonçalves (2000, p. 09) aduz que o modelo sobre o qual se assentaram as

organizações desde o início do século XX está superado.

Observa-se que das quatro motivações básicas que impelem às organizações à Gestão

por Processos (mencionadas no segundo parágrafo desta seção), duas (maior eficiência

produtiva e melhor integração de recursos) são de origem endógena e se manifestam na

latente necessidade de otimização de recursos pelas organizações contemporâneas. As demais

motivações (melhorar a adaptação à mudança e maior capacidade de aprendizado) são

originadas por fatores exógenos e tem sua expressão na competitividade necessária à

sobrevivência da organização no atual contexto de negócios, descrito anteriormente.

2.3. GESTÃO DO CONHECIMENTO

2.3.1. O conhecimento nas Organizações

A migração do paradigma industrial para o informacional como matriz empresarial

ocorrida na última metade do século XX e fortemente desenvolvida no início do século XXI

imprimiu às organizações necessidade de se utilizar de sua capacidade de inovação como

vantagem competitiva fundamento essencial à manutenção dos negócios. Teixeira Filho

(2000, p.71) complementa este argumento afirmando que a competitividade é uma das

34

maiores preocupações das empresas de hoje e será sob a ótica da obtenção de vantagem

competitiva que a implantação da Gestão do Conhecimento em uma organização será

avaliada. Sobre este fenômeno Santiago Jr e JRS acrescentam o seguinte:

O grande diferencial de uma empresa não está mais relacionado com a quantidade de equipamentos utilizados no processo produtivo, e, sim, com a soma de uma série de requisitos referentes ao conhecimento coletivo gerado e adquirido, às habilidades criativas e inventivas, aos valores, atitudes e motivação das pessoas e ao grau de satisfação dos clientes. (SANTIAGO Jr; JRS, 2007, p. 20)

Isto posto, as próximas seções passam a esclarecer alguns conceitos fundamentais ao

entendimento dos fatores que sustentam o conhecimento como o fundamento competitivo

atual.

2.3.2. Dado, Informação e Conhecimento

Dado pode ser considerado um elemento em forma bruta sem capacidade de condução

à interpretação de um fato. Santiago Jr (2004, p. 27) define dado como uma sequência de

números e palavras, sob nenhum contexto específico. No ambiente organizacional, continua o

autor, dados são considerados registros de transações, pois descrevem apenas parte do que

aconteceu, mas não possuem fundamento interpretativo à tomada de decisão. Os dados estão

disponíveis e permeiam todos os processos de negócio, mas para terem algum valor precisam

ser tratados e manipulados.

De Sordi (2008) orienta que os diversos dados manipulados durante a operação de um

processo devem ser devidamente descritos e documentados, Santiago Jr (2004) acrescenta que

quando dos dados são organizados com a devida contextualização, há a informação. Os dados,

portanto, constituem-se a “mateŕia-prima” da informação. O desafio dos gestores, porém, está

na seleção adequada dos dados que terão importância informacional e serão úteis à melhoria

dos processos da organização. Segundo Drucker (1998), informações são “dados dotados de

relevância de propósito”. Aduz Santiago Jr (2004) uma informação objetiva exercer “algum

impacto” sobre a capacidade interpretativa do receptor, ou seja, é dado que faz à diferença no

julgamento de seu destinatário. Procurando alinhar a correlação entre os conceitos de dado,

informação e conhecimento, De Sordi apresenta o que ele considera processo de

“caracterização” do conhecimento.

35

Saber o que fazer com os dados, como processá-los, definindo as combinações de operações aritméticas e lógicas a realizar, a ordem destas, e, principalmente, o que fazer com as informações geradas por esse processamento, e qual o objetivo está por trás disso caracterizam o que denominamos conhecimento. (DE SORDI, 2008, p. 65)

Atribuir significado a um dado corresponde, portanto, ao processo de transformação

deste dado em informação. Teixeira Filho (2000) afirma que tal transformação necessita de

ferramentas, Santiago Jr (2004) e Alvarenga Neto (2008) apresentam os métodos propostos

por Davenport e Prusak para transformação de dados em informações, quais sejam:

a) Contextualização: Definição da finalidade dos dados coletados; b) Categorização: Conhecimento das unidades de análise ou os componentes

essenciais dos dados; c) Cálculo: Análise estatística ou matemática dos dados; d) Correção: Eliminação de imprecisão e erros dos dados; e) Condensação: Sumarização dos dados.

Já o conhecimento, afirma Alvarenga Neto (2008) é “informação mais valiosa”, pois

exige análise, síntese, reflexão e contextualização. Conhecimento continua o autor, se baseia

em elos significativos que as pessoas fazem em sua cabeça a respeito da aplicabilidade da

informação em um determinado contexto. Santiago Jr (2004) acrescenta que o conhecimento

não pode ser visto alheio ao seu contexto. Davenport e Prusak apud Alvarenga Neto (2008, p.

19) definem conhecimento como:

Uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores.

Jayme Filho (2000, p. 21) afirma que conhecimento não é nem dado nem informação,

mas está relacionado a ambos. Santiago Jr (2004) acrescenta que nas organizações o

conhecimento está presente em documetnos, rotinas, processos e práticas. Novamente,

Santiago Jr (2004) e Alvarenga Neto (2008) apresentam os métodos propostos Davenport e

Prusak para transformação de informação em conhecimento:

a) Comparação: Entendimento sobre como as informações relativas a um determinado assunto podem ter alguma correlação ou aplicação em outras situações;

36

b) Consequências: Implicação que determinada informação pode trazer para a tomada de alguma decisão e/o ação;

c) Conexão: Relação entre a informação adquirida e um conhecimento já existente; d) Conversação: interpretação daquela informação a partir do entendimento sobre o

que as pessoas pensam sobre ela.

A despeito da conceituação de dado, informação e conhecimento apresentada com

base em alguns teóricos do assunto, não é pacífica entre os próprios autores a rigidez presente

na definição dos termos e consequentemente, no entendimento a respeito dos processos de

criação e gestão do conhecimento organizacional.

Alvarenga Neto (2008) critica as definições rígidas dos termos associados ao

conhecimento. Segundo o autor, ainda que as definições de dado, informação e conhecimento

sejam “marcos teóricos balizadores” das discussões relacionadas à gestão da informação e do

conhecimento, definir exatamente os termos “trata-se de um esforço hercúleo que ainda não

alcançou consenso ou definições amplamente aceitas nem em áreas do conhecimento

consolidadas das chamadas humanidades, como a filosofia e a sociologia”. Em sua crítica,

Alvarenga Neto (2008) apresenta o posicionamento de Davenport sobre o assunto e aduz que

aquele autor reconhece a existência da dificuldade de, por exemplo, definir o termo

“informação” isoladamente e acrescenta que as tentativas de elaborar tais definições por meio

da distinção entre dado e conhecimento são “nitidamente imprecisas”. Alvarenga Neto (2008)

remete à proposição de Davenport para entendimento dos termos a partir da elaboração de um

processo dado-informação-conhecimento, de acordo com a tabela 5.

Dados Informação Conhecimento Simples observações sobre o estado do mundo: • facilmente estruturados; • facilmente obtidos por máquinas; • frequentemente quantificados; • facilmente transferíveis.

Dados dotados de relevância e propósito: • requer unidade de análise; • exige consenso em relação ao

significado; • exige necessariamente a

mediação humana.

Informação valiosa da mente humana. Inclui reflexão, síntese, contexto: • de difícil estruturação; • de difícil captura em

máquinas; • frequentemente tácito; • de difícil transferência.

Tabela 4 - Dados, Informação e Conhecimento Fonte: Davenport apud Alvarenga Neto (2008)

Choo citado por Alvarenga Neto (2008) apresenta uma nova perspectiva ao debate

relativo à distinção entre dado, informação e conhecimento: esses três elementos devem ser

vistos e analisados da perspectiva de um continuum de valores fundamentalmente marcados

pela contribuição humana crescente.

37

Segundo o autor, o produto do gerenciamento deste continuum dado-informação-

conhecimento é o aumento da capacidade organizacional de alcançar resultados planejados. O

objetivo do continuum assevera o autor, é ação que leva a resultados, considerando o

ambiente organizacional de resolução de problemas, alcance de resultados exploração de

oportunidades.

Processamento

de Dados Gestão da Informação Gestão do

Conhecimento Ações/

Resultados

Ativ

idad

es • Captura de dados;

• Definição de dados; • Armazenamento de

dados; • Modelagem de dados

• Necessidades de informação • Aquisição da informação • Organização da informação • Distribuição da informação

• Criação do conhecimento

• Compartilhamento do conhecimento

• Uso do conhecimento

• Estratégias alianças e iniciativas

• Produtos e serviços

• Processos, sistemas, estruturas

Val

ore

s

• Precisão • Eficiência

• Acesso • Relevância

• Possibilita a ação • Geração de

valores

• Inovação • Aprendizagem

“Uma vez que temos os dados podemos analisá-los.”

“Levando a informação certa para a pessoa certa.”

“Se somente soubéssemos aquilo que sabemos.”

“A capacidade de aprender é a única vantagem sustentável.”

Tabela 5 - O continuum Dado, Informação e Conhecimento Fonte: Choo apud Alvarenga Neto (2008) Santiago Jr (2004, p. 30) ainda informa que entre informação e conhecimento deve-se ressaltar que:

a) O conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças e compromissos;

b) O conhecimento, ao contrário da informação está relacionado à ação, isto é, o conhecimento tem um determinado fim;

c) Tanto informação como conhecimento dizem respeito ao significado específico com relação a um determinado contexto considerado.

O autor ainda apresenta as diferenças fundamentais entre informação e conhecimento,

de acordo com a proposição de Tiwana.

38

Informação Conhecimento Evolução dos dados; registrados em bancos de dados, livros, manuais e documentos.

Formado e compartilhado a partir da inteligência coletiva; evolução das experiências, sucessos, fracassos e aprendizados ao longo do tempo.

Formalizada, capturada e explicada pode ser facilmente “empacotada” em forma reutilizável.

Normalmente sobressai das cabeças das pessoas através de suas experiências.

Dado processado. Informação discutida. Clara, nítida, estruturada na forma escrita. Confuso, vago e parcialmente desestruturado. Facilmente expressada na forma escrita. Intuitivo, difícil de comunicar e de ser expresso

através de palavras e ilustrações. Obtida a partir do condensamento, correção, contextualização e cálculo de dados.

Presente nas conversas entre pessoas, na intuição baseada em experiência e na habilidade das pessoas em comparar situações, problemas e soluções.

Destituída da dependência do dono. Dependência do dono. Bem administrada pelos sistemas de informações. Necessita de canais informais. Recurso chave para dar significado a uma grande quantidade de volume de dados.

Recurso chave no processo de tomada de decisão, previsão, planejamento, design, e diagnóstico.

Tabela 6 - Diferenças entre Informação e Conhecimento Fonte: Tiwana apud Santiago Júnior

2.3.3. Capital Intelectual

Capital Intelectual é todo o conhecimento acumulado por uma organização. Santiago

Jr e Santiago, (2007, p.35) afirmam que a abrangência do capital intelectual inclui todos os

conhecimentos relativos a pessoas, metodologias, patentes, projetos e relacionamentos da

organização. Stewart apud Alvarenga Neto (2008) acrescenta que capital intelectual é “a nova

vantagem competitiva das organizações” e o considera a soma dos conhecimentos de toda a

organização, sendo portanto, uma vantagem competitiva. Santiago Jr e Santiago (2007, p. 37)

argumentam que “o capital intelectual sempre existiu”, sendo novo apenas o reconhecimento

explícito de sua importância competitiva. Brooking apud Santiago Jr e Santiago (2007)

apresenta os fatores geradores do capital intelectual, conforme a tabela X.

Fatores para Formação de Capital Intelectual Conhecimento dos colaboradores que estejam atrelados ao atendimento dos objetivos da organização Colaborador ser tratado com extremo respeito Esforço da administração em alocar as pessoas certas na função adequada de acordo com suas capacidades e habilidades Existência de oportunidades para desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores Avaliação do retorno sobre o investimento realizado em Pesquisa & Desenvolvimento Identificação do Know-how gerado pelas atividades voltadas para Pesquisa & Desenvolvimento Identificação dos clientes fiéis Desenvolvimento de uma estratégia proativa para a adequada gestão da propriedade intelectual Mensuração do valor da Marca Avaliação do Retorno sobre o investimento realizado nos Canais de Distribuição Sinergia entre os programas de treinamento e os objetivos estratégicos

Tabela 7 - Fatores para Formação do Capital Intelectual Fonte: Brooking apud Santiago Júnior (2007)

39

Duffy apud Santiago Jr e Santiago (2007, p. 55) afirma que o capital intelectual tem

um conceito amplo que abrange os conhecimentos acumulados por uma organização, e pode

ser entendido a partir dos seguintes conceitos:

a) Capital Intelectual: indica a capacidade de ganhos futuros sob o ponto de vista humano, considerando que exista a capacidade continua de se criar e proporcionar valor de qualidade superior;

b) Capital Humano: valor acumulado de investimentos em treinamento e programas de capacitação dos colaboradores. Contempla as capacidades, habilidades, experiências e valores dos funcionários.

c) Capital Estrutural: diz respeito ao valor que permanece na empresa sempre que os colaboradores deixam a organização, dentre eles, as bases de dados, listas de clientes, manuais e procedimentos;

d) Capital Organizacional: abrange os sistemas que alavancam os pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar valor;

e) Capital de Inovação: considera o potencial de renovação de uma organização, medida como propriedade intelectual, que é protegida por direitos comerciais, bem como por outros ativos e valores intangíveis, dentre os quais é possível citar o conhecimento, segredos industriais, etc.;

f) Capital de Processo: diz respeito aos processos de criação ou de não-criação de valor para a empresa.

Teixeira Filho (2000) sustenta que o conhecimento interessa às organizações porque

está associado à ação que o mesmo desencadeia, ou seja, “um melhor conhecimento, pode

levar a melhores decisões” em várias áreas estratégicas do negócio. Porém, Santiago Jr e

Santiago (2007) advertem que o maior desafio é entender que ele pode “propiciar lucros” para

a empresa, mas há grande dificuldade de mensuração de seu valor econômico. Não obstante,

afirmam os autores que o Capital Intelectual deve ser considerado um recurso empresarial e

um ativo que precisa ser qualificado, principalmente pelo seu potencial de geração de

benefícios futuros para a organização.

2.3.4. Conhecimento Tácito e Explícito

Algo essencial ao entendimento das implicações da GC às organizações é o conceito

de conhecimento tácito e conhecimento explícito. Algo consensual encontrado na literatura é

a busca por tais conceitos nas obras de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, autores que

40

primeiro trataram das aplicações dos dois conceitos à prática de negócios. Apoiado nos

autores japoneses, Teixeira Filho (2000) define conhecimento tácito como aquele que as

pessoas possuem, mas não está descrito em nenhum lugar, residindo apenas em suas cabeças.

Conhecimento Explicito, continua o autor, é aquele que está registrado de alguma forma, e

assim disponível às demais pessoas. Nonaka e Takeuchi apresentam uma definição de

conhecimento explicito:

O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras, números ou sons, e compartilhado na forma de dados, formulas cientificas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou manuais. O conhecimento tácito, por outro lado, não é facilmente visível e explicável. Pelo contrário, é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se de comunicação e compartilhamento dificultoso. As instituições e os palpites subjetivos estão sob a rubrica do conhecimento tácito. (NONAKA; TAKEUCHI, 2008. p. 19)

Os mesmos autores ainda dividem o conhecimento tácito em duas dimensões, a

dimensão “técnica” e a dimensão “cognitiva”. A dimensão técnica se refere as capacidades

práticas do indivíduo, derivadas de sua experiência na realização do trabalho, encaixam-se

nesta dimensão as intuições, palpites e as inspirações. Tais habilidades são informais e de

difícil detecção, por vezes são reconhecidas como “know-how” ou “insights”. A dimensão

cognitiva está mais relacionada com os modelos mentais definidores dos padrões de

comportamento considerados naturais pelo individuo, tem a ver com as crenças, percepções,

ideais, valores e emoções arraigadas na personalidade. Sobre a dimensão cognitiva do

conhecimento tácito, Nonaka e Takeuchi (2008, p. 19) ainda afirmam que “embora não possa

ser articulada muito facilmente, essa dimensão do conhecimento tácito dá forma ao modo

como percebemos o mundo em torno de nós.”

Embora a definição dos conceitos aparente ser rígida em sua forma, a essência dos

mesmos, afirmam Nonaka e Takeuchi (2008) está no entendimento da correlação entre eles,

ou seja, o conhecimento não é explicito ou tácito mas é tanto um quanto o outro. O

conhecimento é inerentemente paradoxal, pois é formado do que aparenta ser dois opostos.

Para ter sucesso nos turbulentos dias de hoje e no mundo complexo, as empresas necessitam abraçar não apenas um conjunto de opostos, mas uma completo multidão de opostos ao mesmo tempo. (NONAKA; TAKEUCHI, 2008. p. 19)

O valor deste conceito para as organizações consiste no que Nonaka e Takeuchi

(2008) ensinam ser o fundamento para a criação e utilização de conhecimento nas

organizações, isto é, a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito, e vice-

41

versa por meio do ciclo que se tornou conhecido na literatura como modelo SECI, espiral

SECI ou processo SECI.

2.3.5. Modelo SECI

Nonaka e Takeuchi (2008) explicam que o modelo SECI descreve como os

conhecimentos tácitos e explícito são amplificados em termos de qualidade e quantidade,

assim como do indivíduo para o grupo e, então, para o nível organizacional. Tornar o

conhecimento pessoal disponível para os outros é a atividade central da empresa criadora de

conhecimento. Isso se dá continuamente e em todos os níveis da organização.

O modelo SECI, segundo os autores, demonstra quatro modos de conversão de

conhecimento: (1) socialização: de tácito para tácito; (2) externalização: de tácito para

explícito; (3) combinação: de explícito para explícito; e (4) internalização: de explícito para

tácito. Na empresa criadora de conhecimento, os quatro padrões existem em interação

dinâmica, um tipo de espiral do conhecimento. A criação do conhecimento se inicia com a

socialização, é sucessivamente convertido em conhecimento tácito ou explícito, este

“trânsito” do conhecimento pode ser entendido graficamente com a espiral do conhecimento,

conceito também desenvolvido por Nonaka e Takeuchi,

Assim, a criação do processo de conhecimento organizacional é um processo em espiral, que começa em nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações. (NONAKA E TAKEUCHI apud ALAVARENGA NETO, 2008, P.110)

A seguir, a Figura 5 desenvolvida por Nonaka e Takeuchi apresenta os processos de

amplificação do conhecimento e também os quatro modos de conversão do conhecimento,

constituintes do modelo SECI.

42

De acordo com esta representação, a espiral é amplificada à medida que o

conhecimento é transmitido em níveis ontológicos, do indivíduo para o grupo e, então, para a

organização. Cada modo de conversão do conhecimento representado pelo modelo SECI

envolve uma combinação diferente das entidades de criação do conhecimento, conforme

explicação de Nonaka e Takeuchi:

A produção de novos conhecimentos envolve um processo que amplifica organizacionalmente, o conhecimento criado pelos indivíduos e cristaliza-o como parte da rede de conhecimentos da organização. O que impulsiona esse processo de amplificação do conhecimento é a interação contínua, dinâmica e simultânea entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Na terminologia da dialética, a síntese de A (tácito) e B (explícito) cria C (novo conhecimento). (NONAKA; TAKEUCHI, 2008. p. 24)

a) Socialização: indivíduo para indivíduo.

b) Externalização: indivíduo para grupo.

c) Combinação: grupo para a organização.

d) Internalização: organização para indivíduo.

2.3.6. O conceito de “ba” em Nonaka e Takeuchi

Os trabalhos de Nonaka e Takeuchi são fundamentam grande parte da literatura atual

no que se refere à Gestão do Conhecimento. Os estudos dos autores concentram-se na criação

Figura 5 - Modelo SECI de Criação de Conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi, (2008)

43

de conhecimento organizacional a partir das interações entre conhecimentos tácitos e

explícitos na organização. Conforme já mencionado neste trabalho, a conversão do

conhecimento tácito para explícito é o pilar fundamental à criação e utilização do

conhecimento nas organizações. Porém, de acordo com Nonaka e Takeuchi (2008, p. 99), “o

conhecimento não pode ser criado no vácuo, e necessita de um lugar onde a informação

receba significado através da interpretação para tornar-se conhecimento”. Advogam os

autores que este “lugar” para criação de conhecimento foi objeto de estudo de vários filósofos.

Platão o chamou de chora, Aristóteles de topos e Heidegger de Ort.

Em sua teoria, partindo dos estudos originais do filósofo japonês Kitaro Nishida,

Nonaka e Takeuchi (2008) introduzem o conceito de ba, que literalmente, significa “lugar”.

Os autores definem ba como um “contexto compartilhado em movimento, no qual o

conhecimento é partilhado, criado e utilizado.” Em outras palavras, o ba é o tempo e o espaço

onde o conhecimento se origina e recebe significado.

Porém, o conceito de ba não deve ser entendido apenas como local físico, fundamental

à sua compreensão é o entendimento das interações que ocorrem em um tempo e local

específicos. Segundo os autores, o ba pode surgir em vários contextos:

O ba pode emergir em indivíduos, grupos de trabalho, equipes de projeto, círculos informais, encontros temporários, espaços virtuais, como os grupos de e-mail e no contato da linha de frente com o cliente. O ba é um local existencial onde os participantes partilham seus contextos e criam novos significados através das interações. (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 100)

Figura 6 - Representação Conceitual do ba Fonte: Nonaka e Takeuchi, (2008)

44

O ba também não está limitado ao contexto de uma única organização, mas pode ser

criado nos limites das organizações, seja por uma joint venture, aliança ou nas relações

interativas com os clientes, fornecedores e demais stakeholders da organização.

2.3.7. As cinco fases para criação do conhecimento

Nonaka e Takeuchi (2008) apresentam um modelo integrado de cinco fases do

processo de criação do conhecimento organizacional, usando as fusões básicas desenvolvidas

na estrutura teórica e incorporando a dimensão de tempo na teoria. O modelo, que deve ser

interpretado como um exemplo ideal do processo consiste em cinco fases:

(1) Compartilhamento do conhecimento tácito: O processo organizacional inicia com o

compartilhamento do conhecimento tácito, que corresponde grosseiramente à socialização,

pois o conhecimento rico e inexplorado que reside nos indivíduos deve primeiramente ser

amplificado na organização.

(2) Criação dos conceitos: Na segunda fase, o conhecimento tácito compartilhado, por

exemplo, por uma equipe auto-organizada é convertido para conhecimento explícito na forma

de um novo conceito, um processo semelhante à externalização.

Figura 7 - Ba em Relações Interativas da Empresa Fonte: Nonaka e Takeuchi, (2008)

45

(3) Justificação dos conceitos: O conceito criado tem de ser justificado na terceira fase, na

qual a organização determina se o novo conceito vale a pena \

(4) Construção de um arquétipo: Recebendo a mensagem de continuidade, os conceitos são

convertidos na quarta fase em um arquétipo, que pode tomar a forma de um protótipo no caso

de desenvolvimento de produto “concreto”, ou em um mecanismo operacional, no caso de

inovações “abstratas”, como um novo valor corporativo, um novo sistema administrativo ou

uma estrutura organizacional inovadora.

(5) Nivelação do conhecimento: A última fase estende o conhecimento criado, por exemplo,

em uma divisão para outros na divisão, por outras divisões, ou mesmo para constituintes

externos.

3. MÉTODO DE PESQUISA

São descritas a seguir, as ferramentas e procedimentos metodológicos que

fundamentam este trabalho.

3.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

O trabalho enquadra-se em uma pesquisa descritiva, de cunho qualitativo. Gil (2007)

explica que às pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das

características de determinada população ou fenômeno e uma de suas principais

características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de

dados, tais como o questionário e a observação sistemática. Quanto ao seu delineamento, a

pesquisa consiste um Estudo de Caso. Gil (1999, p.72) afirma que o estudo de caso “é

caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira a

permitir o seu conhecimento amplo e detalhado”. E de acordo com Yin (apud GIL, 1999, p.

72) “o estudo de caso é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentro do seu

contexto de realidade”.

Ventura (2007) ensina que o estudo de caso tem origem nas pesquisas médicas e

psicológicas que buscavam, a partir da análise detalhada de um caso individual, uma

46

compreensão ou explicação sobre determinada patologia. Porém, diversos autores divergem a

respeito da origem dos estudos de caso, alguns consideram os estudos na área jurídica como

precursores do método e outros também levam em conta as pesquisas antropológicas como as

primeiras a utilizar o estudo de caso. A despeito de sua origem, a suposição implícita a este

tipo de delineamento de pesquisa é que o estudo detalhado de um único caso pode fornecer

conhecimento a respeito de todo um fenômeno ou população.

Gil (2007) informa que os objetivos do estudo de caso não são os de proporcionar um

entendimento preciso a respeito de um fenômeno ou população, mas sim o de oferecer uma

compreensão global do problema ou identificar fatores que o influenciam ou são por ele

influenciados. Porém, ainda que o objetivo do estudo de caso não seja abordar todos os fatores

relativos ao fenômeno ou universo de pesquisa, ele deve ser feito com o objetivo de entender

a relação do caso com o todo. Gil (2007) ainda acrescenta que há uma crescente utilização do

estudo de caso no âmbito das ciências sociais para diferentes propósitos, a saber:

a) explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos;

b) preservar o caráter unitário do objeto estudado;

c) descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação;

d) formular hipóteses ou desenvolver teorias;

e) explicar variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito complexas

que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimento.

3.2. COLETA DE DADOS

Neste trabalho, foram coletados dados primários e secundários. Além de fornecer

fundamento conceitual para a realização do trabalho, a coleta de dados desta pesquisa possui

dois objetivos: (1) Mapear os processos objeto da pesquisa; (2) Identificar os conhecimentos

relevantes dos processos para fundamentar as sugestões de melhorias. Para a coleta dos dados

primários, foram utilizadas variadas ferramentas denominadas “Técnicas Para Aquisição de

Conhecimento”, detalhadas nas seções seguintes. Os dados secundários foram obtidos por

meio de pesquisa documental e da pesquisa bibliográfica.

A pesquisa documental é uma técnica de pesquisa que compreende o levantamento de

documentos que ainda não foram utilizados como base de uma pesquisa. Gil (2006) afirma

que a pesquisa documental vale-se de materiais que não receberam um tratamento analítico ou

47

que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa. Os documentos

necessários a esta técnica de pesquisa podem ser encontrados em organizações diversas, como

por exemplo, associações, igrejas, partidos políticos, sindicatos e etc. No caso em estudo, a

pesquisa documental utilizou-se de manuais, normas e instruções de procedimentos da

empresa e de mapeamentos de processo realizados anteriormente.

A pesquisa bibliográfica procura o desenvolvimento do conhecimento científico,

utilizando como pressuposto básico o conhecimento já produzido por outros pesquisadores e

disponível publicamente. Esta modalidade de pesquisa é desenvolvida a partir de fontes

secundárias, ou seja, com base em materiais já elaborados, constituídos principalmente por

livros e artigos científicos. A pesquisa bibliográfica, assim como todas as demais técnicas de

pesquisa desenvolve-se ao longo de muitas etapas e depende de vários fatores, tais como a

natureza do problema, o nível de conhecimento que o pesquisador tem sobre o assunto, o grau

de precisão que se pretende conferir com a pesquisa e etc.

3.2.1. Técnicas para Aquisição de Conhecimento

Aquisição do conhecimento (AC) é uma atividade da Engenharia do Conhecimento.

Seu objetivo fundamental é obter conhecimento detalhado utilizado pelo especialista para

solucionar problemas, e então transformar e transferir esta informação para um programa de

computador (http://www.din.uem.br/~ia/conhecimento, acesso em 17/10/2010). Thiel (2002)

afirma que adquirir o conhecimento é básico para qualquer dos métodos de Gestão do

Conhecimento. Fundamentando-se em várias fontes, a autora ensina o seguinte:

Adquirir o conhecimento de um especialista envolve obter informação dos especialistas e/ou fontes de documentação; classificar essa informação de forma declarativa ou procedural; codificar essa informação num formato utilizado pelo sistema e validar a consistência do conhecimento codificado com o conhecimento existente no sistema. (THIEL, 2002, p. 56).

A literatura da área de Gestão do Conhecimento apresenta diversas técnicas e

ferramentas passíveis de aplicação. Neste trabalho, optou-se por utilizar as técnicas de

aquisição do conhecimento apresentadas no “Modelo de Implantação de um Projeto de Gestão

do Conhecimento em Organizações Empresariais” desenvolvido em dissertação de mestrado

por Thiel (2002) e aplicado na própria Itaipu Binacional. Além de propor estratégias para

aquisição de conhecimento, a autora apresenta ferramentas para identificação de

48

conhecimentos críticos, bem como, para socialização de tais conhecimentos. A figura 1

apresenta a descrição gráfica do modelo em questão.

Conforme observado na Figura 1, a Fase 2 do modelo consiste na aquisição de

conhecimento por meio do mapeamento de processos. Polanyi apud Terra (1999, p. 62) ao

discorrer sobre conhecimento tácito, afirma que “nós podemos saber mais do que podemos

dizer”, Thiel (2002, p. 71) acrescenta que normalmente a organização possui a capacidade

para fazer as coisas e o conhecimento para isto existe de forma implícita, porém não se sabe

exatamente como isto é realizado. Neste ponto, a autora situa o mapeamento de processos

como ferramenta fundamental a transformação de conhecimento tácito em conhecimento

explícito.

A partir da modelagem de processos, transforma-se conhecimento tácito em explícito [...]. Quando se modela os processos, o “como” aparece de forma mais clara, explícita. Desta forma, o conhecimento pode ser melhor transmitido, facilitando sua inclusão na otimização dos processos. (THEIL, 2002, p. 71).

Para Scheer apud Thiel (1999), o conhecimento dos próprios processos é uma parte

importante do conhecimento da organização, pois a modelagem do processo pode transformar

o conhecimento tácito em explícito. Seguindo esta perspectiva a autora apresenta as etapas

que compõem a Fase 2 do Modelo acima referido.

Figura 8- Representação do Modelo de Projeto de Gestão do Conhecimento em Organizações Empresariais. Fonte: Thiel, (2002, p. 80)

49

A efetiva aquisição do conhecimento ocorre na interação entre os engenheiros do

conhecimento e os especialistas dos processos. Sendo assim, as técnicas de aquisição do

conhecimento apresentadas nesta seção, serão operacionalizadas por meio de métodos para

externalização do conhecimento dos especialistas. Os métodos a serem utilizados serão a

entrevista e o método de conversação cujas características e particularidades estão detalhadas

no APÊNDICE A. A Fase 2, modelagem de processos para aquisição de conhecimentos

também está disponível no APÊNDICE B apresentada através da metodologia IDEF 0.

Apresentadas as características gerais da fase de aquisição do conhecimento presentes

no modelo adotado, passaremos a descrever cada etapa apresentada na Figura 2 com a devida

menção às adaptações conceituais e técnicas que se fizeram necessárias em decorrência do

presente trabalho.

3.1.2. Identificação de Processos – Etapa 2.1

De acordo com Thiel (2002), nesta etapa a identificação dos processos deve ser feita

inicialmente pelo gerente da área onde o projeto está sendo executado. Após a identificação

inicial, os processos devem ser classificados em processos reguladores, processos principais e

processos de suporte, sendo os principais, os únicos que atendem a missão da empresa.

Figura 9 - Fase 2 modelagem de processos e aquisição de conhecimento Fonte: Thiel, (2002, p. 87)

50

Em seguida, identificados os processos de negócios e estabelecidos os processos

principais, os responsáveis pelo projeto devem priorizar os processos a partir de uma análise

multicriterial utilizando-se para isso da matriz MAUT - MultiAttribute Utility Tecnology ou

Tecnologia de Utilidade Multiatributos –. A pontuação final da matriz, quando aplicada,

indica o processo mais crítico do negócio e ordena os demais processos.

Nesta etapa de identificação de processos, optou-se por não utilizar a matriz MAUT

em virtude do tempo disponível à realização do trabalho. Utilizar a matriz exige a aplicação e

diversos questionários aos gerentes e colaboradores dos processos, algo que foge aos

objetivos e escopo deste trabalho. Diante disso, com o apoio da Superintendência de

Materiais, os processos a serem mapeados e, portanto utilizados como objeto de estudo da

pesquisa foram arbitrados e estabelecidos empiricamente de acordo com os seguintes

critérios: tempo disponível a operacionalização da pesquisa, disponibilidade dos

colaboradores da empresa para realização de entrevistas e aplicação de questionários e

complexidade do processo. Posto isto, o processo escolhido para o mapeamento foi o

“Processo de Recebimento de Materiais”

3.1.3. Ferramenta para Modelagem de Processos – Etapa 2.2

Segundo Thiel (2002), para efetuar o desenho dos processos com suas atividades e

tarefas é essencial a utilização de um software. Acrescenta a autora que também é necessário

verificar qual a ferramenta oficial da organização para elaboração de diagramas de processo e

fluxos de atividades. Neste trabalho, para modelagem dos processos estabelecidos, será

utilizado o software MS Visio, versão 2003 em conjunto com o processador de textos MS

Word, versão 2007.

3.1.4. Elaborar Mapa de Processos de Negócios – Etapa 2.3

Esta etapa consiste no efetivo mapeamento dos processos, é o momento onde os

conhecimentos tácitos são, de fato, explicitados. O primeiro passo, segundo Thiel (2002) é o

agendamento de entrevistas periódicas com os responsáveis pelo processo, para aquisição de

conhecimento e informações. Nestas reuniões, devem ser utilizados a metodologia para

modelagem associado aos métodos de entrevista e conversação detalhados no APÊNDICE A.

51

Thiel (2002, p.90) explica que o processo deve ser desdobrado e documentado e que a

modelagem de processos pode ser feita de acordo com o seguintes passos:

a) Entender o que o processo faz, para que serve, quais são seus clientes e quais suas principais entradas;

b) Levantar a analisar todas as variáveis e componentes envolvidos no processo. Identificar as divisões do processo, que podem ser: subprocessos, atividades e tarefas.

c) Detalhar todas as entradas, saídas e recursos envolvidos, áreas envolvidas, o que dá suporte ao processo, quem conhece o trabalho. Elabora-se também uma relação de todas as atividades e tarefas detalhadamente.

Traçar o fluxo das atividades envolvidas no processo, contendo uma linha do tempo

para saber quando cada atividade acontece, quanto tempo leva e quem a executa.

De acordo com a autora, algumas ferramentas podem ser utilizadas para auxiliar no

desenho do mapa de processos, cabendo a cada organização definir o que melhor de adequar

às suas necessidades. Neste trabalho a ferramenta que utilizaremos para modelar e

desenvolver o mapa de processos será a Metodologia IDEF 0 que encontra-se detalhada na

seção 3.3.

3.1.5. Priorizar Conhecimentos Relevantes – Etapa 2.4

De acordo com Gomes e Lapa apud Moreira et al (2008, p.13) conhecimentos

relevantes são “aqueles conhecimentos utilizados diretamente na condução do negócio da

área, de modo que se for perdido, o processo / atividade pode parar”. A priorização dos

conhecimentos acontece na própria fase de aquisição de conhecimento. Segundo Thiel (2002),

ao aplicar-se a ferramenta de modelagem de processos em associação com os métodos de

externalização do conhecimento apresentados no APÊNDICE A, todas as informações

obtidas, já são consideradas relevantes. Isso acontece porque a metodologia para modelagem

de processos exigirá que se destaquem no mapa do processo, tudo o que é relevante à

realização do trabalho.

Sob outra perspectiva, pode-se afirmar que a priorização dos conhecimentos relevantes

acontece nesta etapa em virtude da revisão das informações coletadas e da validação do mapa

de processos elaborado com os executores dos processos e gerentes de área.

52

3.1.6. Identificar e Propor Melhorias no Processo – Etapa 2.5

De acordo com o Thiel (2002, p. 92) propor melhorias ao processo, “é fundamental

quando o conhecimento que se está modelando não é estático e a aplicação deste

conhecimento é frequente”. A autora ainda explica como ocorre a proposição de melhorias ao

processo:

Durante a modelagem do processo, os problemas, gargalos e atrasos do processo geralmente aparecem. Portanto, pode-se redesenhar o processo, corrigindo esses problemas, e apresentá-lo ao órgão da empresa que tem poder e competência para efetuar as alterações necessárias na execução do processo. (THIEL, 2002, p. 92)

Os fatores que podem determinar a proposição de melhorias ao processo e

consequentemente justificam uma mudança na forma como as atividades do processo são

executadas, geralmente estão associados à busca pelo melhor atendimento ao usuário final,

diminuição no tempo de clico do processo e redução no seu custo de operacionalização.

Porém, a despeito da proposição, cabe aos responsáveis formais pelo processo a decisão de

implementar as mudanças sugeridas. Tendo em vista que a viabilização de uma melhoria

exige ação gerencial efetiva, a intensidade desta ação será definida de acordo com a mudança

exigida, quando mais radical a mudança, maior será a ação gerencial necessária.

Na seção seguinte, explica-se e detalha-se as particularidades da metodologia IDEF 0

a ser utilizada para o mapeamento e modelagem de processos.

3.3. IDEF: ORIGENS DA METODOLOGIA

De acordo com pesquisa realizada por Kettinger et al apud Oliveira (2008) existem

mais de cem técnicas para mapeamento de processos. Dentre todas, argumentam os autores,

os métodos da abordagem IDEF (Integration Definition for Function Modeling) têm se

mostrado de grande utilidade. Este argumento encontra respaldo em um significativo grupo de

autores, que além da família de técnicas IDEF, situam em especial o IDEF 0 como uma das

mais aceitas no ambiente de negócios. Maranhão e Macieira (2007) afirmam que a

metodologia IDEF 0 tem se firmado no mercado como uma das mais consistentes e

promissoras. Oliveira (2010, p. 22) aduz que o IDEF 0 é uma das mais populares técnicas de

53

modelagem de processos de negócio e Mykolayzky e Tortato Júnior (2010) acrescentam que o

padrão mais utilizado para uma representação de um fluxograma durante uma modelagem

conceitual é o IDEF 0.

IDEF é uma família integrada de técnicas para modelagem baseada em fluxogramas.

Todas estas técnicas estão formalizadas em organizações reconhecidas internacionalmente

como o FIPS (Federal Information Processing Standards), a ANSI (Americam National

Standards Institute) e o IEE (Intitute of Electrical and Eletronics Engineers). O IDEF é

baseada na Técnica de Análise e Projetos Estruturados (Strutured Analysys and Desig

Techinique – SADT) que é uma abordagem gráfica para descrição de um sistema, introduzida

por Douglas T. Ross na década de 1970.

Maranhão e Macieira (2007) e Oliveira (2004) ensinam que o conjunto de técnicas

IDEF foi desenvolvido através do projeto ICAM (Programa for Integrated Computer Aided

Manufacturing) na década de 1970 e 1980 para auxiliar na padronização do desenvolvimento

de produtos aeroespaciais adquiridos pelo Departamento de Defesa Americano. Segundo os

autores, o objetivo dos militares era desenvolver um modelo de funções e processos que

permitisse a padronização dos processos de produção de tais equipamentos que à época eram

desenvolvidos por diferentes indústrias. Segundo Oliveira (2008), como resultado, o ICAM

desenvolveu uma série de técnicas conhecidas como IDEF, as primeiras a serem publicadas

foram:

a) IDEF 0 – Modelo de Funções (Processos);

b) IDEF 1 – Modelo de Informações (Dados);

c) IDEF 2 – Modelo Dinâmico (Comportamento); e

d) IDEF 3 – Modelo de Fluxo de Trabalho (Workflow).

As técnicas IDEF, inicialmente tinham o objetivo de aperfeiçoar a produção industrial

através da automação de sistemas e processos, com o profundo desenvolvimento da

Tecnologia da Informação, o aumento da complexidade dos processos produtivos e das

cadeias de suprimento aliados à novos paradigmas de relacionamentos inter-organizacionais

foram desenvolvidas várias outras técnicas de modelagem de sistemas, processos, funções e

atividades derivadas do IDEF. Santos (2002, p.1) afirma que atualmente existem 16 métodos

(do IDEF0 ao IDEF14 – incluindo o IDEF1X), “sendo que cada um foi projetado para

capturar um tipo de informação particular através da modelagem do processo”. A tabela X

apresenta os métodos que estão sendo utilizados atualmente.

54

3.3.1. IDEF: Descrição Geral

Não há consenso na literatura pesquisada sobre qual a definição mais adequada para o

IDEF. Alguns autores o consideram uma metodologia, outros um conjunto de técnicas ou

ferramentas e outros o conceituam como um grupo de métodos. Santos (2002) e Mykolayzky

e Tortato Júnior (2010), embasados nas definições do FIPS, consideram o IDEF como uma

família integrada de métodos para modelagem baseada em representações de diagramas que

incluem uma larga variedade de técnicas. Tais técnicas acrescentam os autores, podem ser

utilizadas em todo o ciclo de vida de desenvolvimento de um sistema e permitem modelar os

processos “como são” para, após analisados, serem modelados “como deveriam ser”.

Maranhão e Macieira (2007, p. 59) consideram o IDEF uma metodologia e afirmam

que ela pode ser definida como “uma linguagem gráfica para mapeamento de processos

totalmente padronizada”. Santos (2002. p. 1) ensina que os métodos IDEF apresentam grande

poder de comunicar um processo ou sistema, “além de oferecerem grande visibilidade aos

processos de negócio, através de uma notação simples”. Maranhão e Macieira (2007)

completam que a grande vantagem da metodologia IDEF são seus aspectos gráficos. A

Tabela 8 - Métodos IDEF Fonte: Michel, (2002)

55

visualização de um IDEF é extremamente “amigável”, facilitando a compreensão do

observador, tendo em vista a maior facilidade para qualquer pessoa compreender uma

representação gráfica estruturada do que um texto. Santos (2002) ainda apresenta o grande

potencial de produção de entendimento de um processo ou sistema atribuído ao IDEF:

[...] pode-se tanto construir visões macro de integração entre as atividades que compõem o negócio como chegar ao detalhamento de cada atividade sem alterar a notação base. Isso permite aos usuários a compreensão do funcionamento e integração entre as diversas atividades realizadas pelos diversos setores da empresa [...] visando à melhoria dos processos. (SANTOS, 2002, p. 01)

Os objetivos primários do IDEF ajudam a compreender a capacidade da metodologia

de produzir entendimento e identificar o conhecimento presente em um processo, quais sejam:

a) Prover um meio para modelar as funções (atividades, processos, operações) completa e consistentemente como requeridas por um sistema ou empresa, e as relações funcionais e dados (informação ou objeto) que apoiam a integração destas funções;

b) Prover uma técnica de mapeamento que seja independente das ferramentas CASE (Engenharia de Software Assistida por Computador), mas que possam ser utilizadas em conjunto com estes métodos e ferramentas; e

c) Prover uma técnica de mapeamento que tenha as seguintes características:

• generalidade (para análise de sistemas de variados propósitos, escopo e complexidade);

• rigor e precisão; • concisão (para representar requisitos funcionais com vantagens sobre as

implementações físicas ou organizacionais); • flexibilidade (para apoiar as várias fases do ciclo de vida de um projeto).

O grande objetivo de qualquer modelagem é gerar as melhores condições para

melhorar os processos e tornar a organização mais competitiva. A metodologia IDEF pode ser

utilizada como instrumento para este propósito, á medida que o mapeamento de processo

realizado permitirá identificar e corrigir os processos que:

a) Não possuem resultados ou saídas; b) São mais complexos do que deveriam ser; c) Têm altos custos; d) São redundantes; e e) Têm tempos de ciclos exorbitantes.

Maranhão e Macieira (2007, p. 67) defendem a utilização do IDEF como metodologia

para mapeamento de processos apresentando os benefícios de sua utilização:

56

a) possibilidade de complementar a natural limitação de descrições textuais dos processos por uma poderosa e bem documentada representação gráfica com o objetivo de documentar e validar os processos;

b) possibilidade de fazer análises precisas e concisas, mesmo de processos complexos e com várias interações;

c) facilidade de fazer revisões / manutenção nos processos sob custos e prazos muito menores do que usualmente. Uma vez que a metodologia estruturada assegura a recorrência ou interações automáticas / obrigatórias;

d) facilidade de apresentação de alternativas estruturadas de melhorias; e e) redução de ambiguidades de interpretação, em face da natureza gráfica estruturada.

Adicionalmente, os autores ainda apresentam outras vantagens da utilização do IDEF:

ser internacionalmente aceita, ser uma metodologia não-proprietária (uso sem pagamentos de

direitos ou licenças), ter sido testada por vários anos e ser compatível para aplicações na

indústria, no comércio e em serviços.

Diante da grande variabilidade de definições encontradas na literatura, neste trabalho o

IDEF será considerado uma metodologia para modelagem de processos que de forma gráfica

descreve o ciclo de vida do desenvolvimento de um sistema ou processo. Tal consideração se

fundamenta no grande referencial normativo e de documentação encontrado a respeito da

utilização e aplicação do IDEF, não sendo adequado do ponto de vista conceitual, considerá-

lo apenas um simples método ou meramente uma técnica de modelagem. Neste trabalho

utilizaremos o IDEF 0 em virtude de ser a mais conhecida e documentada dentre todas as 16

aplicações da metodologia IDEF.

3.3.2. IDEF 0: Introdução

A título de esclarecimento, é válido transcrever nesta seção, o abstract da Norma IEEE Std 13020.1-199839, apresentado por Maranhão e Macieira (2007, p. 60):

A modelagem de funções IDEF 0 é projetada para representar as decisões, as ações e as atividades de uma organização ou de um sistema, existente ou prospectivo. Os gráficos IDEF 0 e seus textos associados são apresentados em uma forma organizada e sistemática para facilitar a compreensão e análise de suporte, prover lógica para mudanças potenciais, especificar requisitos e apoiar, em nível de sistema, atividades de projeto e de integração. IDEF 0 pode ser usado para modelar uma ampla variedade de sistemas, automatizados ou não-automatizados, compostos de pessoas, máquinas, materiais, computadores e informações de todas as variedades e estruturados pelas relações entre eles. Para novos sistemas, IDEF 0 pode ser utilizado inicialmente para definir os requisitos e especificar as funções que devem ser realizadas pelo futuro sistema. Como base dessa arquitetura, IDEF 0 pode, então, ser utilizado para projetar uma implementação capaz de obter conformidade

57

com os requisitos definidos e realizar as funções que o sistema realiza, bem como os meios utilizados para realizá-las.

De acordo com Santos (2002, p. 02) e Mykolayzky e Tortato Júnior (2010) o IDEF 0

é o primeiro conjunto de padrões da metodologia IDEF e processa uma coleção de atividades

e outras ações utilizando-se de ICOMs (Input, Control, Output, Mechanism ou Entrada,

Controle, Saída e Mecanismo). Maranhão e Macieira (2007, p.61) acrescentam que a

metodologia IDEF 0 define um processo como um ICOM ou “a transformação de entradas

(Inputs), orientadas por controles (Controls), ) em saídas (Outputs), usando recursos

(Mechanisms):

a) Entradas (Inputs) – Recursos modificados ou consumidos pelo processo; b) Controles (Controls) – Regras ou restrições na execução de processos (obrigatórios e

documentados); c) Saídas (Outputs) – Resultado do processo (obrigatórias); d) Mecanismos (Mechanisms) – Algo que possibilita a execução do processo, mas não é

consumido.

Conforme Mykolayzky e Tortato Júnior (2010), e Santos (2002) o IDEF 0 é composto

por um conjunto de ICOMs, isto é , setas e caixas. O ICOM é uma representação gráfica de

uma tarefa ou um conjunto de tarefas, que possui "terminais" para que possa ser alimentada

ou alimentar outras ICOMs. Esses "terminais" recebem o nome de entrada, controle, saídas e

mecanismos. A entrada recebe o dado a ser convertido pela atividade, o controle agrega

responsabilidade de como e quando a entrada deve ser processada e executada, a saída

apresenta o resultado de como a entrada foi processada e o mecanismo representa quem deve

executar esta atividade (pode ser uma pessoa, equipamento, máquina ou outras organizações).

O ICOM não representa apenas dados e informações, mas também tudo o que pode ser

descrito como um processo. A Figura 9 apresenta um exemplo de ICOM.

58

As caixas e setas são os únicos elementos gráficos necessários à construção dos

diagramas IDEF 0. E cada elemento gráfico é tratado como um objeto, na sua definição

utilizada no campo de sistemas de informação. Tal funcionalidade da metodologia possibilita

compatibilidade entre um diagrama IDEF 0 e bancos de dados orientados a objetos. Essa

compatibilidade permite também a integração entre o mapeamento de processos e repositórios

de conhecimento da organização suportados por sistemas de informação.

A seguir, Figura 4 apresenta um exemplo de ICOM aplicado a um processo usual de

faturamento.

Figura 10 - Exemplo de ICOM da Metodologia IDEF 0 Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 11 - Exemplo de ICOM aplicado a um processo de faturamento Fonte: Maranhão e Macieira, (2007, p. 62) adaptado.

59

3.3.3. IDEF 0: Sintaxe e Semântica

Mykolayzky e Tortato Júnior (2010) explicam que os componentes estruturais e

características de uma linguagem e os regulamentos que define as relações entre eles são

chamados da sintaxe da linguagem. A semântica por sua vez, é o ramo da lingüística que

estuda o significado das palavras. A metodologia IDEF apresenta uma sólida estrutura

semântica e sintáxica, explicada abaixo.

Os elementos básicos que constituem um diagrama IDEF0 são simples construções

gráficas, tais como caixas, linhas e setas. Caixas representam funções, atividades e processos.

Setas representam objetos ou dados relacionados com as caixas. As caixas são retangulares,

desenhadas com linhas sólidas. Cada caixa recebe um nome e número únicos, assim, as caixas

são representações gráficas simples que constituem os elementos básicos dos diagramas. A

Figura 13 apresenta o primeiro nível de desdobramento do processo de desenvolvimento deste

trabalho exemplificando uma caixa de um diagrama IDEF 0.

Figura 12 - Exemplo de Caixas IDEF 0 Fonte: Elaborado pelos Autores

60

De acordo com a metodologia IDEF 0, as regras a serem observadas para a elaboração das

caixas de atividades são as seguintes:

a) o nome da função (caixa) é uma frase com verbo;

b) cada caixa é numerada;

c) as caixas devem ter a forma retangular;

d) as caixas devem ter tamanho suficiente para caber o texto da função; e

e) as caixas devem ser desenhadas em linhas sólidas.

As linhas (com setas) são usadas para conectar as caixas, são sólidas e curvadas nos

cantos, apenas possuem orientação vertical ou horizontal, são conectadas aos lados de cada

caixa e são nomeadas por substantivos.. No diagrama elas representam objetos ou dados do

sistema. Estes objetos ou dados serão usados ou produzidos por atividades nas caixas. As

linhas com setas não representam fluxo ou seqüência como num modelo de fluxo tradicional.

Elas indicam objetos ou dados que são utilizados pelas funções. A Figura 6 apresenta os

exemplos mais comuns.

Figura 13 - Exemplos de linhas em IDEF 0 Fonte: Mykolayzky e Tortato Júnior, (2010)

61

Segundo a metodologia IDEF 0, as regras a serem observadas para a inclusão das

linhas de conexão entre caixas de atividades são as seguintes:

a) as setas que necessitam ser curvadas devem fazê-lo somente em 90°;

b) as setas devem ser desenhadas em linhas sólidas;

c) as setas devem ser desenhadas em linhas horizontais ou verticais, nunca diagonais;

d) os finais das setas devem tocar o perímetro externo das caixas. Nunca cruzar;

e) as setas devem tocar as laterais das caixas, nunca os cantos.

Cada lado de uma caixa tem um padrão de significado. Setas entrando no lado

esquerdo são entradas. As entradas são utilizadas pela função para produzirem determinada

saída. Setas entrando no lado de cima, indicam controle, controles especificam as condições

para que a função produza a saída correta. Setas deixando a caixa pelo lado direito indicam

saídas. Saídas são dados ou objetos produzidos pela função. Setas conectadas na parte inferior

da caixa representam mecanismos. Setas entrando indicam quem é o responsável pela

execução desta função. As setas podem ser internas a um diagrama (quando tem início e fim

nos limites do diagrama) ou podem ser externas, com uma das extremidades em outro

diagrama ou no ambiente externo. As setas externas possuem regras explícitas de conexão /

relacionamento (tunelização). A metodologia também estabelece regras para ramificação.

a) Ramificação: é o processo de desdobrar uma seta de significado ou conteúdo mais

geral em setas de conteúdo mais específico.

b) Reunião: é o processo de aglutinar em uma seta de conteúdo ou significado mais geral

os conteúdos mais específicos ou detalhados de outras setas.

Figura 14 - Ramificação de Processos Fonte: Elaborado pelos Autores

62

3.3.4. IDEF 0: Diagramas e Contexto

O diagrama é o componente mais extenso do modelo IDEF 0, contendo os elementos

básicos, caixas e setas. O nível superior do diagrama apresenta a visão macro do processo,

atividade ou tarefa e é chamado “Diagrama de Contexto” que no modelo recebe a

identificação A-0. As setas neste diagrama, indicam a interface entre o ambiente externo e o

processo.

O diagrama de contexto poderá ser desdobrado em outros diagramas mais detalhados,

tantos quantos forem necessários até definir completamente o objetivo do mapeamento. Cada

Figura 15 - Reunião de Processos Fonte: Elaborado pelos Autores

Figura 16 - Diagrama de Contexto Fonte: Elaborado pelos Autores

63

novo diagrama poderá ser desdobrado em outros , formando sucessivos “diagramas pais” e

“diagramas filhos”. O diagrama “pai de todos” é o diagrama de contexto. O nível mais baixo

do desdobramento é o nível folha. Os diagramas de nível folha são marcados com uma

pequena barra no canto superior esquerdo, indicado que são o último nível de decomposição.

Diante dessa lógica do IDEF 0, Oliveira (2010, p. 39) conclui que um modelo completo de

IDEF 0 é uma representação hierárquica do processo, decomposta por atividades e funções

em quantos níveis forem necessários. O APÊNDICE D apresenta o desdobramento completo

do Processo “Trabalho de Conclusão de Curso” apresentado na Figura 9, acima.

O desdobramento dos diagramas é feito em páginas sequenciais, sempre de formato

A4. A Metodologia estabelece regras bem estruturadas para numeração de diagramas, das

caixas dos desdobramentos e do posicionamento das setas nas caixas, determinando a

identificação completa e ordenada de cada parte. A Figura 7 exemplifica o desdobramento de

um diagrama de contexto em várias sub-funções. No caso deste trabalho podemos considerar

o diagrama de contexto como um processo e os sucessivos desdobramentos como sub-

processos, atividades e tarefas.

Figura 17 - Desdobramento de um IDEF 0 Fonte: Santos, (2002, p. 06)

64

Algumas regras devem ser levadas em consideração quando se elabora um

desdobramento de processos através da metodologia IDEF 0:

a) o diagrama deve ter no mínimo 3 atividades (caixas): se um diagrama tiver

menos do que 3 atividades (caixas), deve-se ao fato de que há poucos detalhes

a serem descritos, então estas caixas podem ser reunidas em apenas uma. Esta

regra só deve ser quebrada quando se tratar do diagrama de contexto, que

obrigatoriamente contém apenas uma caixa para representar todo o processo.

b) O detalhamento em cada nível não deve conter mais do que 6 atividades

(caixas): um diagrama que contém mais do que 6 atividades está apresentando

detalhamento excessivo neste nível. Para uma rápida visualização o diagrama

ficará incompreensível. Quando isso acontece, algumas caixas devem ser

reunidas em apenas uma e o detalhamento do que esta única caixa irá fazer

deve ser apresentado em um nível inferior.

Maranhão e Macieira (2007, p. 65) ainda ensinam que uma outra funcionalidade da

metodologia IDEF 0 é “representação da modelagem em uma árvore hierarquizada de

diagramas, mostrando as vinculações. Essa funcionalidade é chamada de nodetree (árvore de

nós), conforme a Figura 11.

Figura 18 - Árvore de Nós Fonte: Elaborado pelos Autores

65

3.3.5. IDEF 0: Conceitos Fundamentais

Nesta seção, resumiremos os conceitos fundamentais que devem ser considerados

quando se utiliza a metodologia IDEF 0. De acordo com Mykolayzky e Tortato Júnior (2010),

são três os conceitos fundamentais à utilização da metodologia.

a) representação gráfica: para que se tenha uma real visualização de um conjunto

de atividades, as caixas podem ser interpretadas como sendo operadas

juntamente com outras interfaces (setas) indicando quando e como são

disparadas e controladas;

b) consistência: a documentação de uma arquitetura de modelagem de fluxo deve

ter consistência suficiente para permitir descrever todo o processo. Utilizar um

texto escrito em linguagem ordinária é claramente insuficiente;

c) Comunicação: Os diagramas IDEF0 são simples arranjos de caixas e setas.

Deste modo qualquer pessoa que não tenha conhecimento profundo dos

conceitos de IDEF0, pode ler e entender um diagrama IDEF0;

d) texto e glossário: para um perfeito entendimento do diagrama, o mesmo deve

conter um texto e um glossário. Isso evitará que o processo seja interpretado de

maneira dúbia. O texto deve ser usado para fornecer uma visão resumida do

diagrama e destacar certas características, fluxo, conexões entre caixas e fim de

esclarecer o intuito destes itens. O glossário deve ser utilizado para definir

significado de expressões e palavras chave que foram utilizados no diagrama.

Os termos utilizados no glossário também devem explicar de forma

conveniente o diagrama para que haja a correta interpretação do conteúdo

presente no processo que se pretende ilustrar.

3.3.6. IDEF 0: Equipe de Trabalho Disciplinada

O mapeamento de um processo através da metodologia IDEF 0 é um processo

dinâmico que requer a participação de uma ou mais pessoas. A disciplina requer que cada

pessoa comente o primeiro diagrama elaborado. O autor também responde, escrevendo para

quem escreveu os comentários. Este ciclo continua até que o diagrama, ou o modelo todo seja

66

oficialmente aceito pelos autores e as pessoas que executam o processo. A metodologia IDEF

0 inclui procedimentos para reter todas as informações que foram trocadas entre autores e

usuários, de todas as decisões tomadas com relação ao diagrama. Cópias destes diagramas são

submetidas por leitores com grande conhecimento do processo.

Quando os diagramas forem alterados, refletirão correções e comentários. Maiores

detalhes são adicionados ao modelo pela criação de mais diagramas que também poderão

sofrer revisões e alterações. Então o modelo final representa um acordo de representação do

sistema. Esta representação pode ser facilmente lida por outros fora do projeto inicial. Pode

ser usado para apresentar a definição do sistema, e também serve de orientação a novos

projetos.

4. APRESENTAÇÃO DA PESQUISA DE CAMPO

4.1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A Itaipu Binacional é uma entidade Pertencente em condomínio ao Brasil e ao

Paraguai foi pelo tratado de Itaipu, assinado pelos dois países em 26 de abril de 1976 para

aproveitamento hidrelétrico dos recursos hídricos do Rio Paraná e entrou em operação em

maio de 1974. A etapa de construção civil da Usina durou oito anos, neste período foram

escavados 32 milhões de metros cúbicos em rocha e 24 milhões de metros cúbicos em terra.

Durante toda a obra foram lançados aproximadamente 32 milhões de metros cúbicos de

aterros e 12 milhões de metros cúbicos de concreto.

A Itaipu Binacional é, atualmente, a maior usina hidrelétrica do mundo em geração de

energia. Com 20 unidades geradoras e 14.000 MW de potência instalada, fornece 18,9% da

energia consumida no Brasil (60 Hz) e abastece 77,0% do consumo paraguaio (50 Hz), A área

do projeto se estende desde Foz do Iguaçu, no Brasil, e Ciudad del Este, no Paraguai, ao sul,

até Guaíra (Brasil) e Salto del Guairá (Paraguai), ao norte. Hoje considerada uma das sete

maravilhas do mundo moderno de acordo com a Sociedade Americana de Engenharia Civil

(ASCE). Em 2009, a usina de Itaipu atingiu a quarta maior produção anual de energia em seus

25 anos de geração. Foram 91.651.808 megawatts-hora (MWh) produzidos ao longo do ano

passado. O recorde histórico de produção de energia ocorreu em 2008, com a geração de

94.684.781 megawatts-hora (MWh). O recorde anterior foi em 2000, quando Itaipu gerou

93.427.598 MWh.

67

A manutenção de alguns programas, como por exemplo, o de educação ambiental,

recuperação de micro bacias hidrográficas e preservação da memória regional elevam Itaipu

não apenas a condição de maior geradora de energia do mundo, mas dão a ela a condição de

ser uma das mais bem sucedidas no tratamento das questões sócio-ambientais. Além de

produzir energia com qualidade, a IB, ingressou em uma nova etapa em que a

responsabilidade social é também uma de suas prioridades. A empresa interage cada vez mais

com a comunidade em que atua, investindo no meio ambiente, na educação, na saúde e no

turismo. A responsabilidade social, que já era uma preocupação constante da empresa,

transformou-se em um instrumento norteador de todas suas ações.

4.1.1. Dados gerais

Razão Social: ITAPU BINACIONAL

C.N.P.J.: 00.395.988/0012-98

Inscrição Estadual: Isenta

Endereço: Avenida Tancredo Neves, 6.731

Endereço Eletrônico: www.itaipu.gov.br

Ramo de atividade: Indústria de Energia Elétrica

4.1.2. Missão

Gerar energia elétrica de qualidade, com responsabilidade social e ambiental,

impulsionando o desenvolvimento econômico, turístico e tecnológico, sustentável, no Brasil e

no Paraguai.

4.1.3. Valores

Comprometidos com a construção de uma sociedade mais justa e moderna, o modelo

de gestão de Itaipu, adotado em 2003, mantém a garantia da excelência na produção de

energia que caracteriza e abre caminhos para uma participação mais efetiva em questões

importantes para os dois países: crescimento sustentável, geração de emprego e inclusão

68

social. Aprovado em agosto de 2002, o Código de Ética reúne valores da empresa, como:

respeito ao interesse público, convivência harmoniosa entre brasileiros e paraguaios,

preservação do equilíbrio ecológico, contribuição para o desenvolvimento das comunidades

do entorno e compromisso em gerar eletricidade com qualidade e confiabilidade. Também

destaca a importância da conduta ética de todos os envolvidos com a empresa, desde

conselheiros e diretores até empregados.

4.1.4. Estrutura Organizacional e Força de Trabalho

A estrutura organizacional tem característica Binacional, representada por Brasil e

Paraguai. Entre os diversos órgãos que compõem o organograma funcional dois são

considerados de mais alto nível, o Conselho de Administração e a Diretoria Executiva.

O Conselho de Administração é um órgão normativo, deliberativo e de decisão,

composto de doze conselheiros nomeados, seis pelo governo brasileiro e seis pelo governo

paraguaio. A Diretoria Executiva é um órgão de execução, de decisão e de assessoria ao

Conselho de Administração. As Diretorias, as Superintendências, os Departamentos e as

Divisões, são unidades organizacionais executivas. Abaixo, apresentam-se os organogramas

da Itaipu Binacional, Diretoria Financeira e Superintendência de Materiais, respectivamente.

Figura 19 - Organograma de Itaipu Binacional Fonte: Itaipu Binacional, (2010)

69

De acordo com dados atualizados (2010) da Superintendência de Recursos Humanos,

a Itaipu Binacional possui em seu quadro próprio 1.495 empregados brasileiros e 1866

empregados paraguaios. A Superintendência de Materiais conta, atualmente, com 82

colaboradores entre funcionários, estagiários e menores aprendizes brasileiros e paraguaios

que desenvolvem suas funções em dois departamentos e quatro divisões.

Figura 20 - Organograma da Diretoria Financeira Fonte: Itaipu Binacional, (2010)

Figura 21 - Organograma da Superintendência de Materiais Fonte: Itaipu Binacional, (2010)

70

A seguir, a Figura 17 apresenta as atribuições da MT.DF, estabelecidas no Manual da

Organização da Itaipu Binacional.

Figura 22 - Atribuições da Superintendência de Materiais – MT.DF Fonte: Itaipu Binacional, (2010)

71

4.2. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Neste trabalho, os processos utilizados como objeto do estudo de caso foram o

Processo de Recebimento de Materiais e o Processo de Transportes. Nas próximas seções,

serão apresentados os resultados da pesquisa realizada de acordo com os procedimentos

metodológicos e descritos na seção 3 e também apresentados através de diagramas IDEF 0 no

o APÊNDICE F.

4.2.1. Identificação de Processos

Conforme esclarecido na seção 3.1.2, neste trabalho, a identificação de processos não

se utilizou da Matriz MAUT para identificação multicriterial de processos. Conforme

explicado, a utilização da matriz foge ao escopo do trabalho em decorrência do tempo

disponível à operacionalização da pesquisa e da disponibilidade de tempo dos colaboradores

da Empresa. Sendo assim, o processo objeto do estudo, foi arbitrado empiricamente de acordo

com os critérios apresentados na seção acima referida. Apresenta-se abaixo o conceito dado

pela literatura ao processo escolhido:

a) processo de recebimento de materiais: segundo Viana apud Lima (2002, p. 53) as atividades de recebimento abrangem desde a recepção do material, na entrega pelo fornecedor, até a entrada em estoques, e compreendem os materiais com política de resssuprimento e os de aplicação imediata. Sinteticamente, entendemos que recebimento é a interface entre o atendimento de um pedido pelo fornecedor e os estoques físico e contábil, ou seja, é o processo existente entre a compra e o pagamento dos materiais, sendo sua função a verificação das especificações dos materiais, tanto no que se refere à qualidade quanto à quantidade dos mesmos.

Conforme o desdobramento da metodologia apresentado no APÊNDICE F, o processo

identificado nesta etapa será utilizados nas duas etapas seguintes. Na etapa “A2 Selecionar

Ferramentas de Modelagem” ele servirá como controle das atividades, tendo em vista que a

seleção de tais ferramentas deve levar em consideração à importância do processo para a

organização e a complexidade de operacionalização do mesmo. Na etapa “A3 Elaborar Mapa

do Processo”, o processo identificado será uma entrada, tendo em vista que são o insumo

necessário ao mapeamento.

72

4.2.2. Seleção das Ferramentas de Modelagem

Nesta etapa foram selecionados tanto a metodologia para mapeamento de processos

quanto os software e técnicas de aquisição de conhecimento. As ferramentas de modelagem

escolhias são apresentadas na Tabela 2. A escolha das mesmas observou os seguintes

critérios:

a) capacidade da ferramenta contribuir com a aquisição de conhecimento do processo;

b) capacidade da ferramenta para permitir a elaboração de mapas e descrições do processo de forma gráfica;

c) facilidade de utilização pelos responsáveis pelo mapeamento; d) custo de aquisição;

Ferramenta Função Observação

Software MS Visio 2007 Ferramenta de suporte à elaboração gráfica dos processos

A organização já utilizava o software, não sendo necessário nenhum custo de aquisição.

IDEF 0 Metodologia de Mapeamento Detalhada na seção 3.3

Método de Entrevista Técnica para aquisição do conhecimento dos colaboradores dos processos.

• Detalhada no Apêndice A; • Questionário apresentado no

Apêndice F

Método de Conversação Técnica para auxílio nas etapas de validação dos processos.

Detalhado no Apêndice B

Tabela 9 - Ferramentas para Modelagem de Processsos Fonte: Elaborado pelos Autores

As ferramentas de modelagem selecionadas nesta etapa serão utilizadas na etapa “A3

Elaborar Mapa do Processo”. O software e outras ferramentas de tecnologia de informação

selecionados nesta etapa servirão como mecanismos à próxima. A metodologia de

mapeamento e as demais técnicas de aquisição de conhecimento servirão à próxima entrada

como controles e, portanto devem ser constituídos por documentos formalizados.

4.2.3. Elaborar Mapa do Processo

Utilizando-se das informações da etapa “A1 Identificação de Processos” e de

entrevistas realizadas com colaboradores da Superintendência de Materiais, foi elaborado o

mapa do processo de Recepção de Materiais e conforme já prescrito na metodologia IDEF 0

as atividades de mapeamento de processos mostraram-se bastante interativas.

73

Para o mapeamento, foi realizada uma entrevista formal com o colaborador

responsável. A entrevista, conduzida pelos acadêmicos autores do trabalho foi direcionada

pelo roteiro apresentado no APÊNDICE C. Ressalte-se que o referido questionário foi

utilizado para dar caráter estruturado às entrevistas e permitir maior concentração tanto dos

entrevistadores quanto dos entrevistados. Após a entrevista formal, foram produzidos mapas

do processo com a utilização da metodologia IDEF 0. Em seguida, os mapas foram

apresentados aos colaboradores anteriormente entrevistados. Com novas informações dos

colaboradores, os mapas foram redesenhados sucessivas vezes de modo à representarem o

maior nível de realidade possível concernente às atividades do processo.

Não tendo mais alimentações à elaboração do mapa do processo por parte dos

colaboradores, o mapa foi apresentado aos gerentes formais para validação. Após novas

informações do gerente e as respectivas adequações, foram elaboradas as versões finais do

mapa do processo com seus respectivos desdobramentos descrições, apresentadas no

APÊNDICE F.

4.2.4. Priorizar os Conhecimentos Relevantes

Após elaborado o mapa do processo com seus desdobramentos e feita a descrição do

processo, foram identificados os conhecimentos relevantes que poderão subsidiar a

identificação e a sugestão de potenciais melhorias. Ressalte-se que nem todas as atividades

apresentam conhecimentos que podem ser considerados relevantes em virtude de manuais,

instruções de procedimento e normas que orientam a execução de tais atividades e que

portanto, poderiam ser executados facilmente mesmo por um colaborador inexperiente.

Os conhecimentos identificados em cada atividade são apresentados na tabela abaixo.

A tabela pode ser lida em conjunto com o mapa do processo disponível no APÊNDICE G.

74

4.2.5. Identificar e Propor Melhorias

Conforme observado na pesquisa sobre o modelo de aquisição de conhecimento e

mapeamento de processos, as potenciais melhorias ao processo foram identificadas ainda nas

etapas de mapeamento por meio da interação entre os responsáveis pela modelagem dos

processos e os colaboradores da área. Neste estudo identificou-se que não há inicialmente, a

necessidade de redesenhar o processo para melhorá-lo. As oportunidades de melhoria

identificadas estão apresentadas no APÊNDICE G.

De acordo com a prescrição dos procedimentos metodológicos adotados, cada

oportunidade de melhoria identificada está fundamentada no conhecimento do colaborador

responsável pela atividade.

5. CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA NOVOS TRABALHOS

Este trabalho procurou identificar potenciais melhorias em um processo empresarial

com a utilização interativa de ferramentas de Gestão do Conhecimento e Gestão por

Processos. Por meio da metodologia IDEF 0 e com o auxílio de técnicas de coleta de dados

foi mapeado o Processo de Recebimento de Materiais em Itaipu Binacional, que é executado

pela Superintendência de Materiais da empresa.

O mapeamento e a modelagem possibilitaram a identificação de conhecimentos

relevantes do processo que fundamentaram a proposição de melhorias. Observou-se que o

processo em questão pode tanto passar por ajustes pontuais como melhorias em uma das

entradas de dados do sistema ERP ou pode passar por uma reengenharia onde um

Caixa IDEF 0 Atividade Conhecimento A 1.1 Conferência de Volumes Conhecimento de Armazenagem de

Materiais nos Galpões do DMME. A 1.2 Instanciar o Processo Conhecimento sobre operação do

Workflow / SAP. A 1.3 Gerar Documentação Conhecimento sobre operação do

Workflow / SAP. A 1.3 Gerar Documentação Conhecimento sobre o processo de

compra. Tabela 10 - Conhecimentos Relevantes do Processo Fonte: Elaborado pelos Autores

75

procedimento fundamental ao processo seria extinto, sendo substituído por uma prática mais

coerente com os princípios da eficácia e eficiência. Porém, a tomada desta decisão implicaria

na necessidade de serem feitas análises mais profundas no próprio processo, e também há

aspectos culturais e humanos que não poderiam ser desconsiderados.

Como sugestão para trabalhos futuros, destaca-se que as ferramentas de Gestão por

Processos e Gestão do Conhecimento, quando utilizadas em conjunto podem dar suporte à um

escopo amplo de iniciativas operacionais e estratégicas. O presente trabalho limitou-se a

mapear o processo e sugerir melhorias, mas um aprofundamento interessante seria a

elaboração de um sistema de custeio por atividade que permitiria a verificação precisa do

custo de cada um dos processos da área possibilitando melhores decisões por parte dos

gestores.

Outra iniciativa possível seria a integração dos processos da área. Com todos os

processos mapeados e procedimentos atualizados de forma constante seria possível otimizar

os recursos empregados nas atividades, facilitar a integração de novos colaboradores,

compartilhar e disseminar o conhecimento presente nos processos criando um ambiente

profissional mais colaborativo e eficiente.

76

REFERÊNCIAS

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77

PORTER, Michel. Vantagem Competitiva:: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. 18. ed. São Paulo: Campus, 1989. 528 p. TAKEUCHI, Hirotaka; NONAKA, Takeuchi. Gestão do Conhecimento. Tradução de Ana Thorell. Porto Alegre: Bookman, 2008. 320 p SANTIGO JúNIOR, José Renato Sátiro. Gestão do Conhecimento: A chave para o sucesso empresarial. São Paulo: Novatec, 2004. 204 p. SANTIGO JúNIOR, José Renato Sátiro; SANTIGO, José Renato Sátiro. Capital Intelectual: O grande desafio das organizações. São Paulo: Novatec, 2004. 320 p. SILVA, Devanildo Damião da; SEVERINO, Patrícia. Desenvolvendo a Gestão do Conhecimento sob o Prisma do Mapeamento de Processos: Proposta de uma Metodologia. Disponível em: <www.terraforum.com.br>. Acesso em: 22 out. 2010. SMITH, Adam. Uma Investigação sobre a Causa e a Riqueza das Nações. Edição Revista São Paulo: Hemus, 2008.432 p SORDI, José Osvaldo de. Gestão Por Processos: Uma abordagem da moderna Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. 270 p. THIEL, Edel Trauti Eyng. Modelo de Implantação de um Projeto de Gestão do Conhecimento em Organizações Empresariais. 2002. 180 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Engenharia de Produção, Ufsc, Florianópolis, 2002. TEIXEIRA FILHO, Jayme. Gerenciando o Conhecimento. São Paulo: Senac, 2000. 191 p.

78

APÊNDICE A - ENTREVISTA

Gil (2007) define entrevista como a técnica que envolve duas pessoas numa situação

“face a face” e em que uma delas formula questões e a outra responde. Tuthill apud Thiel

(2002) informa que a entrevista é a técnica mais comum empregada pelos engenheiros do

conhecimento (KE - Knowledge Engennering), para adquirir conhecimento de domínio do

especialista. A entrevista é feita de perguntas e respostas através da interatividade entre de

pessoas, onde o entrevistador é denominado elicitante e o entrevistado é a fonte de

conhecimento humano. É uma técnica de fácil compreensão tanto do entrevistador como do

entrevistado.

Tuthill apud Thiel (2002), com base nos estudos de Puff, identificou três partes que

devem ser bem delimitadas e observadas na entrevista: inicio, meio e fim. O início de uma

entrevista dá o tom que toda a entrevista seguirá. O meio deve seguir o rigor das linhas gerais

dos formulários de aquisição do conhecimento. Isso é importante para permanecer no

caminho certo, provocar alguém quando isso se fizer necessário, formular questões, fazer

sugestões, desafios inconsistentes, clarear significados e aproveitar uma colocação importante

de alguém, seja ela verbal ou não. O final de uma entrevista deve seguir algumas regras como:

fazer um resumo da realização da sessão. O importante é seguir o horário previsto, porém com

uma pequena folga para mais ou para menos, que não venha a prejudicar a execução das

tarefas.

O autor acrescenta que há dois tipos de entrevista. A entrevista estruturada, que é

conduzida e organizada pelo KE. Isso leva a uma busca maior de fatores e atributos do

domínio do especialista. Esta entrevista é sistemática com um foco bem definido. O KE

prepara a entrevista a partir de revisão de anotações sobre o assunto, visão do domínio,

utilizando os termos, definições e jargões corretos e apropriados. Entrevistas estruturadas

permanecem dentro do foco e no caminho certo. Se aparecer pontos importantes durante a

entrevista, mas que não estão dentro do objetivo da entrevista corrente, o KE deve anotar o

assunto e agendar para discuti-lo em outra sessão;

As entrevistas não estruturadas também conduzem ao entendimento do domínio do

especialista. O especialista expande alguns conceitos do domínio, porém com valor limitado.

Os especialistas tendem a divagar sobre o assunto. Porém, este tipo de entrevista possui dois

objetivos iniciais. O primeiro é deixar que o especialista focalize na sua própria experiência e

79

seus conhecimentos relacionados ao domínio. O segundo é dar oportunidade ao especialista

para que ele se familiarize com a técnica de entrevista.

Existem algumas estratégias que podem ser adotadas para estimular as respostas do

especialista. O KE pode formular questões que servem para estimular uma resposta inicial

seguida de detalhes introspectivos que complementam o domínio do especialista. O KE pode

provocar o especialista com perguntas do tipo: “O que é isto?” ou “E se acontecer isto?” ou

“Se isto acontece quando ‘A’ é verdade, o que acontece quando ‘A’ não é verdade?”. Estas

perguntas permitem abranger várias situações diferentes e manter o foco no problema.

A entrevista também pode ser conduzida por dois entrevistadores e um especialista.

Também pode ser com um ou mais entrevistadores e vários especialistas. No caso de dois

entrevistadores com um especialista, deve-se ter cuidado para não intimidar o especialista,

mas freqüentemente produz bons resultados. Dois KE’s podem obter percepções diferentes

que, quando somadas, se completam e se tornam mais precisas.

Uma técnica utilizada com sucesso se dá com dois entrevistadores e um especialista,

onde um deles faz os questionamentos e o outro anota ou representa o resultado graficamente,

para depois comprovar o entendimento do que foi abordado. Esses entrevistadores podem se

inverter a cada nova sessão. Neste tipo de sessão, sempre é recomendado utilizar o método da

gravação, pois desta forma não se perde nada do que foi dito. Porém, o entrevistador sempre

deve pedir permissão ao especialista para utilizar o gravador. Nunca se deve utilizar o

gravador sem consultar os entrevistados previamente ou se perceber que a pessoa sente-se

intimidada ou desconfortável quando gravada a sua voz.

80

APÊNDICE B – MÉTODO DE CONVERSAÇÃO

Esse método pode ser combinado com a entrevista. Para utilizar o método de

conversação, a tabela abaixo, extraída de Thiel (2002, p. 66) e adaptada apresenta algumas

recomendações que são importantes seguir, de acordo com cada situação.

Ação Forma recomendada de ação

Inicio

• Criar um clima agradável, sem interrupções antes do início da sessão e um espaço bem arrumado; a primeira pergunta deve ser feita com precisão. Ela já deve estar planejada antes do início da sessão e prevista na pauta.

Para entender o domínio do especialista

• Escrever fielmente o que o especialista respondeu no bloco de anotações; pedir para outro participante tomar notas também;

• Usar as notas para recapitular e também usar notas para redigir o texto de seu relatório de Mapeamento do Conhecimento.

• O registro pode-se dar também através de gravações, se o especialista e o grupo permitirem. Em algumas situações, recomenda-se filmar ou fotografar.

• Sugestões para tornar mais produtivo o entendimento do domínio: • Perguntas específicas trazem melhor resultado; • Exemplos específicos e ilustrações colaboram com o melhor

entendimento das atividades que geram conhecimento; • Perguntas abertas permitem respostas mais completas e mais

conteúdo.

Manter o foco e uma conversação prática e de fácil entendimento

• Se os participantes fogem do foco, repetir a pergunta e conduzir para o objetivo de mapear o conhecimento;

• Pedir exemplo, quando for mais esclarecedor; • Quando o grupo começa a desviar o assunto, fazer breve recapitulação

do que foi falado até então; • Quando a resposta simplesmente mostra um julgamento da pessoa,

pedir um exemplo de experiência dos participantes. O mesmo vale para quem está perguntando.

Divergências

• Solucionar as divergências quando fogem ao controle. Há situações que as discussões podem ser produtivas para ter vários pontos de vista;

• Não tomar partido; • Não permitir que alguém simplesmente discorde. Pedir que diga o que

pensa a respeito.

Fechamento da conversação ou da reunião

• Rever brevemente o que foi discutido • Permitir que o grupo saiba como serão utilizadas as anotações; • Comunicar ao grupo que todos receberão os resultados e agradecer a

participação.

81

APÊNDICE C – ROTEIRO PARA ENTREVISTA

ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM ESPECILISTA DO PROCESSO

Processo: Número da entrevista: Data: Responsáveis pela entrevista: Identificação Qual é o Processo? Qual a área hierárquica responsável pelo processo? Qual é o produto do processo? Pessoas Qual a pessoa responsável pela execução do processo? Quais são os fornecedores do processo? Quais são os clientes do processo? O processo envolve alguma outra área hierárquica além da sua? Além de você, mais alguém executa o trabalho? Insumos O que determina a necessidade de execução do trabalho? (Documento, comunicação, informação, ordem, evento específico, data planejada) Descrição do Fluxo de Trabalho Como você realiza o trabalho? Quais são as atividades executadas, por você, no processo? Existe algum procedimento que não pode deixar de ser feito?

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Quais os possíveis problemas que podem ocorrer no trabalho? Houve alguma situação em que foi necessário algum improviso? Quais os procedimentos essenciais na realização do trabalho? (Quais atividades não podem deixar de serem executadas?). Existe alguma maneira mais prática ou “preferência pessoal na realização das atividades”? O que é feito após o encerramento dos procedimentos? Existe algum documento (manual) utilizado para realizar o trabalho? Onde está armazenado? Performance Quanto tempo você leva para concluir o procedimento? Existe algum custo?

83

APÊNDICE D – DESDOBRAMENTO DO PROCESSO “TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO”

84

APÊNDICE E – PROCESSO “AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTO E MAPEAMENTO DE PROCESSOS”

88

APÊNDICE F – MAPA DO PROCESSO DE RECEBIMENTO DE MAT ERIAIS DE ITAIPU BINACIONAL

93

DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE RECEBIMENTO DE MATERIAIS

1. Área Responsável: MT.DF 2. Objetivo: Receber, inspecionar, encaminhar materiais para utilização e habilitação de

pagamento a fornecedores ou devolução. 3. Descrição do Processo:

O processo de recebimento de materiais é a interface entre o fornecedor e a Itaipu

Binacional. Neste processo os materiais adquiridos por Itaipu são recebidos, inspecionados,

verificados pelos responsáveis e habilitados para pagamento. O processo está sob a

governabilidade da MTAA.DF e sua operacionalização conta com a participação da MTSI.

DF. Atualmente todo a execução do processo é suportada pelo workflow do sistema ERP SAP

da Itaipu Binacional.

3.1. RECEPÇÃO DE MATERIAIS – A1

A recepção de materiais é a primeira etapa do Processo de Recebimento de Materiais.

A função deste subprocesso é recepcionar os materiais enviados pelos fornecedores de Itaipu

Binacional, lançar as primeiras informações no ERP da Empresa, encaminhar os volumes

recebidos para inspeção classe 3 ou para verificação pelos responsáveis. O subprocesso de

recepção de materiais é realizado através de três atividades: Conferir volumes, instanciar o

processo e gerar documentação.

3.1.1. Conferir Volumes: Nesta atividade o setor de recepção da MTAA. DF

localizado no Galpão 2 do DMME recebe os materiais que são entregues pelos

fornecedores e confere o número de volumes de acordo com a Nota Fiscal e com

o CTRC. O colaborador responsável pela conferencia registra as informações dos

volumes à mão em uma planilha que posteriormente será utilizada na próxima

atividade. Após a conferência, os volumes são encaminhados para a inspeção

classe 3 ou para a verificação dos responsáveis.

3.1.2. Instanciar o processo: O funcionário responsável por conferir os volumes,

utiliza as informações da planilha para gerar no ERP SAP um documento

chamado Nota de Qualidade do Material (Nota QM). Além das informações dos

volumes, a Nota QM recebe as informações da Nota Fiscal e do Conhecimento

de Transporte de Carga.

94

3.1.3. Gerar Documentação: O setor de documentação da MTAA. DF recebe as

informações da Nota QM através do ERP SAP e reúne-as ao pedido de compra, a

Nota Fiscal e ao CTRC em uma pasta que é encaminhada para inspeção classe 3

ou para verificação dos responsáveis pelo material. Juntamente com a pasta, é

enviado ao setor de recepção um SLIP, um documento impresso que informa

para qual galpão o material deve ser encaminhado. Ao montar a pasta do

processo, o colaborador do setor de documentação verifica se a empresa

fornecedora atende algumas condições contratuais, tributárias e fiscais. Caso haja

alguma incoerência, o setor de documentação informa à Divisão de Cadastro e

Administração de Fornecedores para que tome as providências.

3.2. INSPEÇÃO CLASSE 3

Segundo o Procedimento de Garantia e Controle de Qualidade da Diretoria Financeira

de Itaipu Binacional as classes de inspeção definem o nível de inspeção e controle de

qualidade a ser exercido pela Itaipu. É considerada classe 3 a inspeção realizada no

recebimento nos Almoxarifados da Itaipu, de acordo com os requisitos de fornecimento

estabelecidos na documentação de compra, diferentemente das inspeções classes 1 e 2 que por

serem mais complexas são realizadas antes da chegada nos Almoxarifados.

Com a chegada da pasta do processo e dos materiais a serem inspecionados, o inspetor

da MTSI. DF responsável avalia se as propriedades técnicas e quantidades do material são

compatíveis com o pedido de compra. Após a avaliação, o referido inspetor emite um Boletim

de Inspeção (BI) que determinará a aceitação ou recusa dos materiais. As informações do BI

são lançadas no ERP SAP e enviadas ao setor de documentação e também ao setor de

Administração de Fornecedores.

Quando aceito, o material juntamente com a pasta do processo, é encaminhado para o

aval do responsável pela aquisição do material. No caso do material ser recusado, os volumes

e a pasta do processo seguem para o processo de devolução.

3.3. VERIFICAÇÃO PELO RESPONSÁVEL

De acordo com a finalidade da aquisição, diferentes agentes podem ser considerados

responsáveis pelo material:

95

FINALIDADE DA AQUISIÇÃO

REPONSÁVEL PELO MATERIAL

Aplicação Imediata (AI) • Área responsável pelo pedido de compra; ou • MTAB. DF no caso do Material ser Bem Patrimonial; ou • MTAA. DF no caso do Material ser item de estoque.

Bens Patrimoniais (BP) • Área responsável pelo pedido de compra. Item de Estoque (IE) • MTSE.DF

• Aplicação Imediata: Material adquirido para ser utilizado imediatamente após o recebimento.

• Bem Patrimonial: Material ou equipamento que será incorporado ao ativo imobilizado da empresa;

• Item de Estoque: Material ou equipamento adquirido para ser incorporado ao estoque da empresa e utilizado de acordo com a demanda dos usuários de material.

Neste subprocesso, o responsável pelo material verifica se o mesmo atende as

especificações definidas no pedido de compra. Como resultado da verificação, o responsável

carimba e assina o verso da Nota Fiscal como registro de aceitação ou recusa. No caso de

recusa, tanto o material quanto a pasta, seguem para o processo de devolução. Caso o material

seja aceito, os volumes podem ser encaminhados para o processo de registro de Bens

Patrimoniais, para o Processo de Estocagem ou para utilização imediata do responsável.

Aceito o material, a pasta do processo segue para habilitação de pagamento.

3.4. HABILITAÇÃO PARA PAGAMENTO

Com o retorno da pasta do processo ao setor de documentação, os colaboradores da

área verificam se o fornecimento do material atende as condições contratuais, tributárias,

fiscais e técnicas. Caso haja alguma incoerência nas condicionantes acima, o setor de

documentação informa ao COCA.DF para que este entre em contato com o fornecedor para

providências. Não havendo inconsistências nas condicionantes, o setor de documentação,

através do ERP SAP emite um Certificado de Recebimento (CR) atestando que o fornecedor

está apto ao recebimento dos valores referentes ao material. O CR é então submetido ao

processo de coleta de assinaturas. Após assinado, o CR juntamente com a documentação do

processo é encaminhado para a AF. DF que providenciará o pagamento ao fornecedor.

97

APÊNDICE G – IDENTIFICAÇÃO E PROPOSIÇÃO DE MELHORIA S AO PROCESSO DE RECEBIMENTO DE MATERIAIS

Caixa IDEF 0 Atividade Oportunidade de Melhoria Benefício Potencial

A 1.1 Conferência de Volumes

Conferir todos os volumes qualitativamente e quantitativamente: Ao chegarem ao depósito de materiais da margem esquerda (DMME), muitos materiais podem ter sofrido avarias em decorrência do transporte. Atualmente, os colaboradores do setor de recepção não conferem todos os volumes que recebem, de modo que alguns são aceitos e posteriormente se identificam nos mesmos, problemas ocasionados pelo transporte. Porém, o prejuízo à Itaipu Binacional em decorrência dos materiais aceitos indevidamente não será reposto pela transportadora ou pelo fornecedor em virtude da aceitação inicial na recepção.

Minimizar os prejuízos causados à Empresa em decorrência de devoluções e inutilização de materiais e equipamentos novos.

A 1.2 Instanciar o Processo

Geração de SLIP de acompanhamento no instanciamento do processo: Após ser gerada a Nota QM, o material aguarda até que sua documentação seja gerada para que possa ser destinado aos galpões do DMME. Ocorre que o SLIP de controle que orienta a destinação do material é produzido à mão pelos colaboradores do setor de documentação e em virtude do alto volume de materiais que circulam pelos armazéns podem ocorrer equívocos nos SLIPS causando retrabalho e dependendo da característica, danificando materiais e equipamentos pelo excesso de movimentação. Caso o SLIP fosse gerado automaticamente pelo ERP no momento do instanciamento do processo, a movimentação de materiais entre galpões poderia ser consideravelmente otimizada.

Destinação correta aos galpões de todo material e equipamento recebido evitando danos por movimentação equivocada e agilizando o processo.


Geração de relatórios com os dados da nota QM: O DMME recebe anualmente pouco mais de mil toneladas de materiais e equipamentos altamente diversificados. Atualmente a geração da Nota de Qualidade de Material é feita com a inserção de muitos dados no ERP SAP no momento da chegada do material à recepção. Porém, o ERP ainda não permite a geração de nenhum relatório a partir dos dados da nota QM. Estes relatórios são importantes porque

Possibilidade de adequações e melhorias nas políticas de gestão de materiais e oportunidade de identificar causas de falhas no processo.

98

permitiriam fazer avaliações mais precisas a respeito das quantidades e características de materiais que chegam à Itaipu e também permitiria avaliar de modo mais assertivo o cumprimento de prazos pelos fornecedores, tendo em vista que a recepção é o primeiro contato do fornecedor com a Itaipu no fornecimento dos materiais.


Instanciamento do processo e geração de documentos em um mesmo espaço físico: Atualmente, após o instanciamento do processo, a Nota Fiscal e o CTRC são encaminhados ao setor de documentação para que este envie à recepção a pasta do processo para que o material possa ser destinado. Ocorre que o setor de recepção fica distante mais de 200m do setor de documentação atrasando a destinação de materiais e equipamentos e ocasionando equívocos e desencontros entre documentos e materiais.

Diminuição de retrabalho e atrasos no processo.

A 1.3 Gerar Documentação

Eliminar a “Pasta do Processo”: Atualmente, todo o processo de Recebimento de Materiais é feito com o acompanhamento onipresente de uma pasta suspensa onde são depositados as notas fiscais, CTRC, pedidos de compra, contratos e SLIP de acompanhamento. Ocorre que o todo o processo de Recebimento de Materiais é informatizado e executado por meio de workflow no sistema ERP SAP desde meados de 2006. Todos os documentos necessários ao processo estão no SAP e todos os colaboradores do processo têm acesso ao sistema. A utilização da pasta ainda prevalece por uma questão meramente cultural. Diante disso, observa-se que são realizados paralelamente, dois processos, um virtual no workflow e outro físico por meio da pasta. Para maior entendimento estimou-se alguns custos que ocorrem somente em virtude da utilização da pasta do processo no período pós-implantação do ERP SAP

Custo anual da pasta suspensa: U$ 1.286, 86

Custo de aquisição de armário para armazenamento das pastas: U$ 4.728,62

• Eliminação de custos e procedimentos desnecessários ao processo.

• Agilização do processo pela utilização de Sistemas de Informação.

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Custo médio do homem/hora em Itaipu Binacional*: U$ 74,64**

Custo anual de estagiário***: R$ 10.080,00

De acordo com informações dos funcionários do setor de documentação, o manuseio das pastas ocupa entre 30% e 35% do tempo total do processo.

Foge ao escopo deste trabalho fazer o custeio por atividade do processo, porém é observável que o Recebimento de Materiais possui alguns custos que de acordo com os princípios da eficácia e eficiência são desnecessários. Também não foram levantados os custos que ocorrem equivocadamente em virtude impressões de documentação para alimentar a pasta. Além disso, a questão mais determinante para uma melhoria neste processo é o fato de que a Empresa fez um investimento significativo para ter um ERP com workflow e base de dados para todo o processo, não é justificável, sob a ótica gerencial, manter um procedimento mecânico, físico e que gera diversos retrabalhos ao processo quando se tem um Sistema de Informação que atende aos requisitos do processo.

*Dados extraídos do relatório de sustentabilidade de Itaipu Binacional – 2009

** Este dado é apenas uma média, podendo variar de acordo com a função.

*** Contratado para auxiliar na manutenção das pastas