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GESTÃO ORÇAMENTÁRIA PARTICIPATIVA – PROPOSTA

DE MELHORIA DA GESTÃO DO ORÇAMENTO DO INMETRO

MELO, Carlos José de Albuquerque

Analista Senior, Administrador, Técnico em Orçamento Público da Cplan do Inmetro Coordenação Geral de Planejamento

Mestrando do Curso de Pós-Graduação em Gestão pela Qualidade Total da UFF

Av. Nossa Senhora das Graças, 50, CEP 22.250-250, Rio de Janeiro, Brasil

cjmelo@inmetro.gov.br fone: 3867-0596

SANTOS, João Alberto Neves dos

DSc, Prof. Curso de Pós-Graduação em Gestão pela Qualidade Total da UFF

Rua Passos da Pátria, 156, CEP 45632-070, Niterói, Brasil

neves.cln@uol.com.br fone: 2295-6721

ABSTRACT

This paper presents the methodologics procedures used to remake and implement the new

model Budget management to the National Institute of Metrology, Standardization and

Industrial Quality – Inmetro, in according to the Director Plan of the State Requirement and

the quality management system issues. In this aspect, it will be shown the aspects involving

the staff, the responsabilization, decentralization and the alignment of the Budget

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management to the institutional strategic plan. The proposed model could be used as a

reference basis for others public institutions if the due adjustments are made to comply with

the peculiarities of each one of them.

Key words: Strategy, Plan and Management.

RESUMO Este artigo apresenta os procedimentos metodológicos utilizados para a reestruturação e

implementação de um novo modelo da gestão orçamentária para o Instituto Nacional de

Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro), de acordo com os requisitos do

Plano Diretor de Reforma do Estado e com os princípios da gestão da qualidade. Neste

sentido, serão abordados os aspectos relativos ao envolvimento do corpo funcional, a

responsabilização, a descentralização e ao alinhamento da gestão orçamentária ao

planejamento estratégico institucional. O modelo proposto poderá ser utilizado como

referência por outras instituições públicas, dependendo tão somente de ajustes quanto as

peculiaridades de cada uma delas.

Palavras-chave: Gestão Orçamentária, Qualidade e Participação.

1. INTRODUÇÃO

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O Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro), criado

através da Lei 5.966 de 12 de dezembro de 1973, passou a ter como seu órgão executivo

central o Inmetro, em substituição ao Instituto Nacional de Pesos e Medidas (INPM).

Dessa forma, o universo de atuação do novo Instituto em relação ao antigo, foi

significativamente ampliado, abrangendo, além das atividades voltadas para a área da

metrologia, as do âmbito da normalização e da qualidade industrial.

No decorrer da década de 90, o Governo Federal passou a promover diversas ações no sentido

de modernizar a administração pública para adequar-se, inclusive, ao novo cenário que se

apresentava em função da globalização econômica. Essa década foi igualmente importante

para o Inmetro, marcando o início seu processo de modernização através do Programa de

Planejamento do Inmetro (Proplan).

Durante os quatro anos seguintes esse processo sofreu reformulações sistemáticas, sempre no

sentido de direcionar a Instituição, de acordo com a sua missão e em função das diretrizes

traçadas pelo Governo Federal. O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP)

constituiu-se numa das ações implementadas pelo Governo Federal de grande importância

para o Inmetro, pois alavancou o processo de reestruturação do Sinmetro e, consequentemente

do Inmetro, seu órgão executivo central..

O Inmetro já havia implementado seu Sistema de Gestão pela Qualidade Total, quando surgiu

o Plano de Reforma do Aparelho do Estado, dando ênfase aos aspectos voltados para um

modelo de administração gerencial, descentralizado, com flexibilização de decisões, metas a

serem atingidas e desempenhos a serem avaliados. Enquadrando-se no perfil exigido pelo

Plano, a Instituição, inseriu-se efetivamente no contexto da modernização colocando-se em

sintonia com as diretrizes do Governo Federal para transformar a Administração Pública

Burocrática em Gerencial e promover o desenvolvimento sustentável das Instituições

Públicas. Neste sentido, firmou com o Ministério Supervisor seu Contrato de Gestão que a

qualificou como primeira Agência Executiva do Governo Federal. A partir desse fato, seus

produtos e serviços entraram num processo de melhoria contínua, para criar condições para o

efetivo atendimento das necessidades do Estado e da sociedade, seus clientes.

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Neste contexto, o Inmetro, com uma gestão focada em resultados, com maior flexibilidade

para implementar suas ações, porém, com metas previamente estabelecidas no Contrato de

Gestão, passou a promover diversas ações voltadas para o atendimento dos anseios da

sociedade. Iniciou pela conscientização do consumidor, no sentido de que este exigisse maior

qualidade dos produtos e serviços que utilizasse. Desse modo, o Instituto, em consonância

com as atuais políticas de governo: competitividade da indústria nacional; concorrência justa;

desenvolvimento tecnológico do país; comércio exterior e defesa da cidadania, passou a

prestar relevantes contribuições para o desenvolvimento do país e para o bem-estar da

sociedade brasileira.

O Inmetro, qualificado como Agência Executiva, passou a ter como uma de suas metas

estratégicas, o desenvolvimento sustentável. Para que esta fosse alcançada, promoveu-se a

revisão dos seus custos e a busca por novas fontes de receita. Estes aspectos sinalizavam para

a necessidade de se elaborar um novo modelo de planejamento e gestão orçamentária, cuja

metodologia constitui-se no tema central deste trabalho.

2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS PARA A REESTRUTURAÇÃO DA

GESTÃO ORÇAMENTÁRIA

Um dos aspectos importantes e especificamente observado antes do início da reestruturação,

foi quanto a forma de gerenciamento das atividades da Instituição. Por uma questão cultural, o

gerenciamento através de Processos não está ainda sedimentado no setor público. Permanece

em vigor a estrutura organizacional tradicional, de forma verticalizada. Dessa forma, o

gerenciamento das atividades através de Processos, uma das cláusulas do Contrato de Gestão,

segue em paralelo com a forma tradicional de gestão.

Como a Gestão Orçamentária constitui-se num Processo Operacional, a figura a seguir

representa a estrutura de Processos do Inmetro:

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Figura 01 – Representação gráfica da estrutura de Processos do Inmetro

Fonte – Inmetro/Cplan

Constatando-se que, as deficiências e insuficiências apresentadas pelo modelo anterior

tendiam a se agravar ainda mais na medida em que o planejamento estratégico avançava,

concluiu-se pela necessidade de se construir um sistema ágil e efetivo de informações em

Rede. Dessa forma, inseriu-se no processo de implementação do novo modelo o

desenvolvimento de um sistema informatizado para dar suporte operacional especificamente à

Gestão Orçamentária.

Esse sistema, denominado: Sistema de Planejamento e Acompanhamento Orçamentário

(Siplan), ficou totalmente integrado ao processo, confundindo-se com a própria Gestão

Orçamentária, não havendo razão de ser, considerá-lo separadamente.

Projeto Estratégico

Planejamento Estratégico

Macro Processo

Processo Específico

Processo Operacional (n)

Processo Operacional (a)

Etapa (a) Etapa (n)

Sub etapa (a) Sub etapa (n)

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3. ESTRUTURAÇÃO DO NOVO MODELO

O novo modelo de Gestão Orçamentária foi delineado considerando-se os seguintes aspectos:

vinculação do orçamento ao planejamento; capacidade de viabilizar o planejamento, a

formulação de propostas, o acompanhamento e a execução orçamentárias de forma

participativa, descentralizada e racional e condição de “permitir o gerenciamento dos recursos

de modo efetivo e transparente em todos os níveis hierárquicos, sempre focado no

planejamento estratégico institucional e no Sistema de Orçamento do Governo Federal.”

OLIVEIRA (1999).

Constatando-se que os conceitos de participação, descentralização, transparência,

responsabilidade fiscal e foco em resultados, se faziam presentes na concepção do modelo,

traçaram-se as diretrizes deste.

3.1 Diretrizes

a. Introduzir uma gestão efetiva de recursos (Receitas e Despesas), envolvendo todos

os níveis hierárquicos, tanto nos Projetos, quanto nos Processos;

b. Induzir uma prática gerencial segundo os princípios da responsabilidade fiscal,

vinculando à realização de Despesa a existência prévia de Receita que a financie;

c. Promover a integração entre o Planejamento (Estratégico e Operacional) e o

processo orçamentário do Inmetro, transformando efetivamente o orçamento na

dimensão financeira dos planos;

d. Permitir a consistência e a interatividade do processo orçamentário do Inmetro com

o Sistema de Administração Financeira Federal (SIAFI), através do Siplan;

Obs: o SIAFI constitui-se no sistema oficial, através do qual são realizadas todas as operações

orçamentárias e financeiras das Instituições do Governo Federal.

e. Implementar uma gestão orçamentária descentralizada, permitindo que cada gerente

da Instituição formule sua própria proposta e promova diretamente a execução

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orçamentária dos seus projetos e atividades, continuando, porém, submetido às leis

e regras que regem a Administração Pública Federal;

f. Viabilizar uma prática orçamentária ágil, transparente e confiável, disponibilizando

diariamente, em todos os níveis de consulta, informações atualizadas, referentes ao

processo de execução orçamentária de todo o Inmetro, através do Siplan;

g. Informatizar e colocar em Rede local todo o processo orçamentário do Inmetro,

conferindo-lhe elevados níveis de agilidade e interatividade, permitindo a

elaboração e o acompanhamento orçamentário de forma global.

3.2 Estruturação do Sistema de Planejamento e Acompanhamento Orçamentário

(Siplan)

De acordo com as premissas de descentralização da Gestão Orçamentária, o Sistema de

Planejamento e Acompanhamento Orçamentário (Siplan) foi estruturado para disseminar

informações no modo ON LINE, REAL TIME E EM REDE, ou seja, disponibilizando o acesso

às informações das atividades orçamentárias de todo e para todo o Inmetro, em rede local e

em tempo real a partir do acesso aos módulos descritos a seguir:

a. Receita;

b. Despesa;

c. Planos Anuais;

d. Fluxo de Caixa;

e. Relatórios de Acompanhamento Orçamentário;

f. Pré – Proposta Orçamentária;

g. Proposta Orçamentária;

h. Manual de Orientação;

i. Execução Orçamentária;

j. Saldo Corrente.

Considerando-se ainda esses princípios, o novo modelo foi delineado de maneira que as

propostas orçamentárias fossem elaboradas a partir da menor célula ou Unidade

Organizacional (UO) e dos processos operacionais. Portanto, todos os módulos do Siplan

foram construídos observando-se esses princípios.

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a) O módulo da Receita, vincula a proposta orçamentária ao planejamento estratégico

institucional ligando, desse modo, o processo orçamentário às perspectivas de

futuro da Instituição. Viabiliza, portanto, a construção de propostas orçamentária de

acordo com o programa de trabalho e de forma descentralizada, ampliando

consequentemente, o grau de envolvimento de gerentes e técnicos.

Figura 02 – Fluxo da formação da Receita

Fonte – O Autor UP = Unidade Principal ou Diretoria; UO = Unidade Organizacional ou Divisão Lab = Laboratório

De acordo com a figura acima, a proposta orçamentária de Receita da Unidade

Principal (UP), é construída a partir dos seus Laboratórios. A Receita gerada é

conseqüência dos serviços prestados por estes à sociedade.

Ressalta-se ainda que, além das UP’s, o Inmetro tem a Rede Brasileira de Metrologia

Legal e Qualidade (RBMLQ) como geradora de Receita. Constituída por Órgãos

estaduais conveniados, estes são os responsáveis pela execução dos serviços

metrológicos em todo o país. No processo orçamentário, estes Órgãos são

considerados como se fossem várias UP’s.

b) O módulo da Despesa é utilizado de acordo com os mesmos princípios do anterior.

A partir das propostas de Receitas e considerando-se as prioridades estabelecidas

no planejamento institucional, utiliza-se este módulo para o estabelecimento dos

limites orçamentários de despesas das UP’s.

UP (a)

UO (a) UO (b) UO ( c )

Lab (a) Lab (b) Lab (c)

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c) Através do módulo dos Planos Anuais pode-se viabilizar o acompanhamento e a

operacionalização dos processos corporativos como os de Compras, Serviços, etc.

O elenco dos Planos Anuais será mostrado mais à frente.

d) O módulo do Fluxo de Caixa viabiliza o dimensionamento da execução do

orçamento programado.

Este Módulo tornou-se importante por dois motivos: primeiro, por viabilizar o

dimensionamento dos gastos da Instituição de acordo com o fluxo da Receita; em

segundo lugar, pelas limitações de gastos mensais impostas pelos Órgãos Superiores

às Instituições Públicas, nos últimos anos, mesmo para as que têm Receita Própria

como é o caso do Inmetro e de terem seus orçamentos aprovados na íntegra. Por estes

motivos faz-se necessário, o dimensionamento dos gastos mensais, de acordo com os

limites pré estabelecidos.

Através dos relatórios de Receita e Despesa, disponibilizados nesse módulo pode-se

efetuar o dimensionamento, de modo ágil e preciso, do que se programou para o

exercício.

e) O módulo dos Relatórios de Acompanhamento Orçamentário, permitem o

acompanhamento de todas as operações orçamentárias efetuadas pela Instituição

em seus diversos níveis e formatos.

f) A apresentação de uma Pré - Proposta Orçamentária permite a negociação prévia

com o Governo Federal, tendo como base os grandes balizamentos do planejamento

do Instituto. Possibilita desse modo, a adoção de uma sistemática mais consistente

para a negociação dos recursos orçamentários globais, fugindo do procedimento

tradicional caracterizado pela definição dos montantes do orçamento futuro com

base exclusivamente nos valores do orçamento corrente.

g) Através do módulo da Proposta Orçamentária são alocados todos os recursos

necessários para a manutenção das atividades de cada uma das UP’s e para cada um

dos Projetos e Processos da Instituição. Este procedimento é efetivado a partir do

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momento em que a Instituição tem o seu Orçamento aprovado pelos Órgão

Superiores.

h) O módulo do Manual de Orientação, contêm informações sobre padrões,

especificações, preços e momentos ideais de aquisição de insumos, para que os

gerentes possam formular diretamente as propostas orçamentárias para suas

Unidades. Exibe ainda parâmetros que permitem a racionalização das compras do

Instituto. As informações prestadas de acordo com essas instruções permitem a

elaboração dos Planos Anuais.

i) O módulo da Execução Orçamentária viabiliza o relacionamento entre o Sistema de

Administração Financeira Federal (SIAFI) e o Sistema de Planejamento e

Acompanhamento Orçamentário do Inmetro (Siplan), possibilitando a extração dos

dados do SIAFI para a respectiva compatibilização. Permite ainda aos gerentes a

execução dos recursos liberados, sem necessidade de autorização prévia, e as

informações sobre os saldos Em resumo, permite que a gestão e o monitoramento

orçamentários sejam exercidos efetivamente pelos próprios gerentes, respeitadas

naturalmente as regras gerais da administração orçamentária do Governo.

j) O módulo do Saldo Corrente permite que, imediatamente após uma decisão

gerencial de efetuar um determinado gasto, o bloqueio dos recursos

correspondentes sejam efetuados, enquanto o processo ainda segue seu trâmite

administrativo. Dessa forma, o gerente recebe informações sobre os gastos já

iniciados, mas ainda não processados pelo SIAFI.

Além das situações operacionais possíveis e descritas acima, Oliveira (2002; p. 19), enfatizou

que o novo modelo “resultou em uma gestão orçamentária profundamente distinta das práticas

até então vigentes, como demonstra a descrição seguinte, através da abordagem de alguns dos

pontos básicos do processo instalado:

a) Subordinação clara dos meios aos fins, pela precedência do planejamento

operacional (formulação de metas e indicação de serviços, materiais, equipamentos,

instalações, etc. requeridas) sobre a programação orçamentária, com o orçamento

passando a constituir-se efetivamente na tradução financeira das decisões

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programadas:

• Envolvimento real e direto dos gerentes e técnicos de todas as áreas no processo

de planejamento e acompanhamento orçamentário, através de sua participação

nas fases básicas como:

• Na programação operacional e financeira de seus Processos e Projetos,

quantificando física e financeiramente os insumos necessários;

• Na execução orçamentária, através do manejo e apropriação, sem necessidade de

autorização prévia, dos recursos liberados e da obtenção direta de informações

sobre saldos orçamentários e sobre as despesas realizadas mas ainda não

processadas pelo SIAFI.

b) Participação efetiva das áreas e funções corporativas de apoio (compra,

treinamento, informática, etc.) no processo orçamentário, através do fornecimento

de orientações para o orçamento de aquisição dos diferentes setores do Inmetro, da

discussão conjunta com as áreas sobre suas demandas de insumos e, finalmente, do

gerenciamento dos diversos Planos Anuais, constituindo-se numa atitude pró ativa e

não apenas reativa, das funções corporativas;

c) Conseqüente, adoção por cada Área Meio de um novo e mais ativo papel no

processo de gestão orçamentária do Inmetro, com o estabelecimento de um efetivo

diálogo com as Áreas Finalísticas;

d) Adoção de medidas concretas para o estreitamento do diálogo entre as Áreas (que

terminou extrapolando inclusive os limites da gestão orçamentária), principalmente

através da criação e implementação das seguintes instâncias organizacionais:

e) Grupos de trabalhos especializados, compostos de representantes das Funções

Corporativas de apoio e Finalísticas envolvidas, tendo em vista aprimorar suas

formas de atuação e de relacionamento e privilegiando o planejamento;

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• Comitê de Gestores dos Planos Anuais, compostos por coordenadores dos

grupos de trabalho mencionados, visando a troca de experiência e a discussão

das boas práticas de gestão, inclusive orçamentária.

f) Criação no corpo gerencial, técnico e administrativo de um compromisso efetivo

com o gerenciamento de recursos, devido à ampla difusão na Instituição da

imprescindível vinculação e dependência entre o gasto e a sua fonte de

financiamento, introduzindo, assim, no dia a dia do Inmetro, a prática da

responsabilidade fiscal;

g) Implantação efetiva de uma gestão de caixa no Inmetro, através do estabelecimento

de um fluxo de caixa planejado de Receitas e Despesas, geral e setorial, e de seu

acompanhamento mês a mês.”

A partir da implementação do modelo proposto, o fluxo orçamentário do Inmetro ficou

estruturado de acordo com a figura a seguir:

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Figura 03 – Fluxo da formação e da execução do Orçamento do Inmetro.

Fonte – O Autor

Em síntese, o orçamento do Inmetro passou a ser formulado a partir das subdivisões das UP’s,

dos Processos Operacionais, dos Sub-Projetos e de cada Órgão que constitui a RBMLQ.

Ressalta-se que a execução orçamentária é operacionalizada através dos Sistemas oficiais do

Consolidação do Orçamento

Despesa e Receita Seplo/Cplan / Inmetro

Orçamento das UP’s

Orçamento da RBMLQ

Siplan Sistema de Custos

SIG Confin

Execução da Despesa e Receita

SIAFI

Acompanhamento da Receita SIDOR

Centro de Informações SIAFI

Banco de Dados Inmetro

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Governo Federal: Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI) e do Sistema

Integrado de Detalhamento Orçamentário (SIDOR). Os dados armazenados no Centro de

Informações (CI) do SIAFI são extraídos e transferidos para o Banco de Dados do Inmetro, e

utilizados para alimentar os demais sistemas da Instituição, mostrados na Figura acima.

A análise, o gerenciamento e consolidação dos dados, ficaram sob a responsabilidade do

Cplan/Seplo.

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4. METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO NOVO MODELO A implementação do Modelo de Gestão Orçamentária Participativa está composta por

diversas fases que serão descritas, passo a passo, a partir deste tópico e de acordo com a

Figura, a seguir:

Figura 04 – Diagrama das fases de implementação do Novo Modelo de Gestão Orçamentária

Fonte – O Autor

Fase 8 – Análise Crítica da Gestão Orçamentária

Fase 7 – Operacionalização da Programação Orçamentária

Fase 1 – Disseminação da Nova Cultura pelo Grupo de Multiplicadores

Fase 2 – Criação de Comitês

Fase 3 – Elaboração de Planos Anuais

Fase 4 – Criação de Equipe de Gestores Orçamentários da

Cplan/Seplo

Fase 5 – Elaboração de Procedimentos para Alocação dos Recursos

Orçamentários

Fase 6 – Elaboração de Programa de Treinamento para os Gestores

Orçamentários das UP’s

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A partir do momento em que a Instituição adotou, efetivamente, o novo modelo de

Planejamento e Gestão Orçamentária, promoveram-se diversas ações no sentido de

sedimentar os novos conceitos por toda a Instituição, descritos nos tópicos a seguir:

4.1 Disseminação da Nova Cultura pelo Grupo de Multiplicadores

A disseminação da nova cultura de Planejamento e Orçamento ficou, inicialmente, a cargo do

Grupo de Multiplicadores. Os novos conceitos foram gradativamente repassados para os

funcionários, tanto da área meio quanto da finalística que, de algum modo lidavam com o

processo de planejamento e orçamento.

4.2 Criação de Comitês Como o objetivo de orientar e otimizar a gestão dos recursos orçamentários das Unidades

Principais (UP), foram criados os Comitês de Planejamento e Orçamento e o de Planejamento

Operacional que permitiram um relacionamento horizontalizado na Instituição.

O Comitê de Planejamento e Orçamento, constituído pelo Coordenador de Planejamento, seu

líder e pelos membros representantes das UP’s do Inmetro, tem caráter permanente e

consultivo e a função de assessorar o Colegiado da Instituição (formado pelos Diretores das

UP’s) nas questões relativas a planejamento e orçamento.

O Comitê de Planejamento Operacional, constituído pelos representantes das UP’s e liderado

pelo Gerente do Serviço de Planejamento Orçamentário (Seplo), tem caráter permanente e

executivo e a função de viabilizar a implantação e a disseminação da metodologia

orçamentária Institucional.

4.3 Elaboração de Planos Anuais

A elaboração desses Planos tem como objetivo otimizar os processos corporativos

institucionais como, por exemplo, Compras, Serviços e Obras. Inicialmente, foram criados 10

Planos Anuais estruturados por Categorias (Informática, Obras de Engenharia, etc.). Para cada

Categoria foi nomeado um Gestor com a função de orientar, supervisionar e operacionalizar

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essas ações corporativas de apoio (não finalistas) que impactavam nas atividades de toda a

Instituição. Com essa descentralização tornou-se mais fácil a comunicação com o usuário e

mais ágil a resolução de problemas. A operacionalidade desse Planos ocorre a partir da construção das propostas orçamentárias da

UP’s. Cada Gerente, seguindo as orientações constantes do Manual de Orientações do Siplan,

informam suas necessidades de compras, serviços, diárias e passagens, etc. O próprio Sistema

se encarrega de fazer a seleção dos dados por Plano Anual e por Categoria, ficando a cargo do

Gestor de cada Plano Anual o gerenciamento dos dados e viabilização do Processo. Considerando-se o processo de melhoria contínua dos Planos Anuais destaca-se que, do

momento da sua criação aos dias atuais, esses Planos foram reduzidos de 10 para 6, e

demonstrado no Quadro a seguir:

Quadro 01 – Os Planos Anuais e suas Categorias (Ciclo 2004)

Planos Anuais Categorias

1. Compras, Serviços e Obras Importação/Exportação; Informática; Contratação de Serviços; Aquisição de Materiais e Equipamentos; Aquisição de Materiais Bibliográficos; Contribuições a Organismos Internacionais; Obras de Engenharia.

2. Treinamento Treinamento e Desenvolvimento

3. Viagens Viagens Nacionais e Internacionais

4. Captação de Recursos Humanos Contratação de Serviço de Mão de Obra Temporária; Contratação de Estagiários; Ressarcimento de Pessoal Requisitado

5. Remuneração de Pessoal Remuneração de Servidores Ativos; Inativos e Pensionistas

6. Promoção e Organização de Eventos Institucionais

Eventos Institucionais; Ações de Comunicação

Fonte: Manual de Orientação do Siplan

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4.3.1 Compras, Serviços e Obras Neste Plano estão previstas as operações corporativas relativa a aquisição de bens e de

prestação de serviços comuns a toda a Instituição, classificados de acordo com as suas

Categorias, como pode ser observado no Quadro acima.

O Objetivo principal deste Plano é a racionalização dessas atividades que deixaram de ser

setoriais. Com isto, a Instituição passou a reduzir custos e melhorar as condições de aquisição

e de contratação de serviços em função do maior volume destes.

Pode-se exemplificar este fato com a Categoria “Informática”. Anteriormente, cada UP

realizava as suas operações de compra desses equipamentos. Ocorria que, os equipamentos

nem sempre atendiam às necessidades do usuário. A elaboração de Plano Anuais, permitiu a

padronização dos equipamentos necessários à Instituição e melhores condições de aquisição

em função do volume desta.

4.3.2 Treinamento

Este Plano concentra todas as necessidades de treinamento e desenvolvimento dos recursos

humanos institucionais previstos pelos Gerentes em suas propostas. Desse modo, o processo

de contratação de entidades de ensino ou mesmo de pessoa física (professor, por exemplo),

tornou-se mais racional e mais objetivo. Além desses aspectos, criaram-se condições para

desenvolver treinamentos com o envolvimento de instrutores da própria Instituição.

4.3.3 Viagens

O Plano - Viagens, gerido pelo Setor de Diárias e Passagens do Inmetro, tem a finalidade de

elaborar o planejamento de gastos com viagens e com isso buscar melhores condições de

preço de passagens junto às companhias.

4.3.4 Captação de Recursos Humanos

O Gestor de Recursos Humanos fica responsável pelo gerenciamento desse Plano. Tem a

responsabilidade de promover ações no sentido de adequar, o perfil funcional às necessidades

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da Instituição.

4.3.5 Remuneração de Pessoal

Este Plano trata especificamente das ações inerentes à remuneração dos servidores públicos

ativos, inativos e pensionistas.

4.3.6 Promoção e Organização de Eventos Institucionais

Todos os eventos e as ações de comunicação institucionais previstos, são operacionalizados a

partir deste Plano. É importante ressaltar a considerável redução de custos que a Instituição

passou a ter, do momento em que inseriu-se no manual de orientação de dados do Siplan os

custos dessas atividades. Com a descentralização e responsabilização da gestão orçamentária

esses custos passaram a ser de responsabilidade da UP requisitante. Muitos eventos, antes

realizados fora da Instituição passaram a ser realizados internamente por iniciativa do próprio

promotor do evento.

4.4 Definição da Equipe de Gestores Orçamentários da Cplan/Seplo

Esta Equipe, constituída pelos técnicos do Serviço de Planejamento e Orçamentário (Seplo)

uma Divisão da Cplan, tem como objetivo dar suporte à Unidades Principais (UP), quanto aos

aspectos orçamentários e a operacionalização dos dados no Siplan. Com isto, as atividades do

Seplo foram descentralizadas e cada membro da Equipe tornou-se responsável direto pela

supervisão e acompanhamento da elaboração e execução das atividades orçamentárias

(Receita e Despesa) de uma determinada UP.

4.5 Elaboração de Procedimentos para Alocação dos Recursos Orçamentários

De acordo com os princípios do novo modelo de gestão, os recursos orçamentários aprovados

para o Inmetro, são repassados para cada uma das Unidades Principais (UP), de acordo com

os limites pré-estabelecidos e aprovados em reunião dos Gestores com o Presidente da

Instituição.

Nesta ocasião também ficam estabelecidos os valores destinados à Reserva de Contingência

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para fazer face à despesas eventuais não programadas ou para efetuar-se alguns ajustes.

A partir daí, os recursos destinados às UP, ficariam disponibilizados no Siplan e sua

operacionalização segue os procedimentos estabelecidos através de Normas Internas Gerais

da Cplan (NIG-Cplan).

4.6 Elaboração de Programa de Treinamento

Denominado “Gestão Orçamentária do Inmetro”, Este Programa faz parte do processo de

sedimentação da nova cultura de planejamento e orçamento. Foi estruturado pelos técnicos da

Cplan/Seplo com o apoio do Serviço de Desenvolvimento de Recursos Humanos (Seder) e

destinado a todos os funcionários das diversas UP’s da Instituição, inclusive Gerentes.

A proposta desse Programa é fazer com que o treinando tenha uma visão geral do processo de

planejamento e orçamento da Instituição e de como operacionalizar os dados no Siplan.

Neste sentido, o Programa de Treinamento foi estruturado em três Etapas:

Primeira etapa - demonstração dos conceitos básicos do Orçamento Público;

Segunda etapa - metodologia de elaboração das Propostas Orçamentárias;

Terceira etapa - visão geral da estrutura do orçamento institucional, dos procedimentos para a

sua operacionalização no Siplan e a interface do Siplan com o SIAFI seguido de exercício

simulado.

4.7 Análise Crítica da Gestão Orçamentária

De acordo com o novo modelo, o processo de análise da Gestão Orçamentária tornou-se um

procedimento obrigatório que tem seu início a partir do momento em que as propostas

orçamentárias são construídas.

Os dados de execução do exercício anterior são avaliados e comparados com as propostas

apresentadas pelas respectivas UP’s e, posteriormente, discutidos com a Presidência, com os

Gerentes da Cplan/Seplo e com os das UP’s. Além disso, são sistematicamente analisados os

valores orçamentários aprovados para a Instituição, assim como o Programa de Treinamento

implementado, a partir das avaliações dos treinandos, visando a promoção de melhoria

contínua para toda a gestão orçamentária.

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Vale destacar finalmente que, desde a implementação do novo modelo de gestão

orçamentária, em 1999, tem-se adotado o método do Ciclo PDCA para controle de Processos

para a efetivação da melhoria contínua deste.

5. CONCLUSÕES

Este artigo permeou uma ação de modernização de uma das Instituições Governamentais que

tem suas atividades voltadas para a satisfação dos anseios da sociedade e para um dos grandes

desafios do Governo Federal que é a modernização administrativa do Estado. Nesses

aspectos, o Inmetro, certamente, ascendeu qualitativamente e, a partir de uma visão futurista

encontrou soluções inovadoras de atuação, tanto em relação ao ambiente interno, quanto ao

externo conquistando elevados índices de credibilidade junto à sociedade e a condição de

referência dentre as Instituições Públicas do Governo Federal.

Ressalta-se ainda que, em função de todas as ações de modernização promovidas a partir da

última década, o Inmetro conquistou o Prêmio Prata do Plano Nacional da Qualidade (PNQ),

em 1998 e o Prêmio Ouro do Programa Qualidade na Gestão Federal, em 2000 e. Atualmente,

detém junto à sociedade um índice de credibilidade de cerca de 90%.

Ainda, em função dos aspectos citados, a Instituição tornou-se a pioneira no sentido de

adequar-se ao modelo gerencial estabelecido pelo Plano de Reforma do Estado para as

organizações públicas que desenvolvem atividades exclusivas de Estado, qualificando-se

como a primeira Agência Executiva do Governo Federal.

Fica evidenciado que, o modelo de gestão implementado pelo Inmetro pode servir como

referência para outras instituições públicas, fazendo-se necessário apenas, adaptações em

função das peculiaridade de cada uma delas.

BIBLIOGRAFIA BRASIL, Presidência da República; Ministério da Administração e da Reforma do Estado;

Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Brasília: 1995. 86 p.

22

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