gestÃo inteligente - sas.com · diretor de finanças e operações da ticket serviços. ......

GESTÃO Inteligente

segundo trimestre 2005

Produtividade, motivação e alinhamento são resultados do novo modelo de comando da Ticket Serviços

CUSTOS SOB CONTROLEABN Amro Real identificacanais mais rentáveis para

oferta de serviços

COMPETIÇÃOGerência avançada em

Telecom e Finançasamplia receitas

ANÁLISEExecutivos buscam

ação e lucro

The Power to Know® sas®®

GILLES COCCOLI, Diretor de Finanças e Operações da Ticket Serviços

como evitar surpresas que abalam a confi ança dos acionistas.

THEPOWERTO KNOW®

GERENCIAMENTO FINANCEIRO

GERENCIAMENTO DE PERFORMANCE

GERENCIAMENTO DE CUSTOS

CORPORATE COMPLIANCE

RISCO OPERACIONAL

PROJEÇÕES

OTIMIZAÇÃO

Planejamento...controle de custos...novos produtos...aquisições... O papel da área financeira

nas empresas não pára de evoluir: além de ser responsável pela administração de transações

e demonstrativos, a área financeira tem participação fundamental no direcionamento da

estratégia empresarial. O SAS pode ajudá-lo a enfrentar esse desafio com confiança,

oferecendo o que há de melhor em inteligência financeira no mercado.

O SAS é único em responder a todas as necessidades de inteligência financeira com uma

oferta integrada.

PROPOSTA SAS®

PARA INTELIGÊNCIA FINANCEIRA

SAS and all other SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2005 SAS Institute Inc. All rights reserved. 325164US.0305

Mais informações em www.sas.com/br

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segundo trimestre 2005 | sascom | 3

editorialeditorial

O QI DA GESTÃO

Um dos maiores desafios dos executivos é implementar na gestão a mesma dinâmica do mundo empresarial. Os modelos de negócios precisam ser eficientes para lidar com os desafios atuais,

mas baseados em cenários futuros. Na verdade, estamos falando de um comando corporativo mais inteligente e preditivo. Esse coeficiente será a medida do quanto a gestão está realmente a serviço do business.

Hoje, falar em gestão é o mesmo que abordar processos, pessoas, produtos, clientes, fornecedores, enfim, todos os agentes internos e externos que interagem na cadeia de negócios de uma corporação. A maneira como esses agentes são conduzidos determina o sucesso de um modelo. Mais do que vontade, são necessários estratégia e soluções que conduzam a esse objetivo.

A proposta da revista sascom é apresentar o cenário onde a gestão corporativa é o centro das atenções. A revista traz desafios, modelos, estratégias, ações e resultados. A visão analítica de especialistas e a experiência de executivos na prática da gestão inteligente pontuam o editorial. A abordagem é feita através de artigos locais e internacionais, entrevistas, reportagens e estudos de casos.

Inaugura a edição, o exemplo de como a Ticket Serviços enfrentou o desafio de mudar seu modelo de gestão. A empresa percebeu que conquistar a liderança não é suficiente. É necessário se reinventar, analisando a performance atual e prevendo os desafios futuros. A reportagem de capa mostra como a empresa implementou uma gestão arrojada, que tem como essência manter a motivação e a produtividade de todos os funcionários.

O banco ABN-AMRO também é alvo dessa primeira edição. O grupo financeiro implementou um modelo de gerenciamento de custos mais eficiente, a ponto de avaliar qual o melhor canal para oferecer serviços cada vez melhores aos seus clientes. A gerência de custos sob o ângulo da melhoria de performance também é o tema da entrevista com Gary Cokins, perito no assunto. O executivo internacional do SAS, ao lado de outros especialistas de mercado, complementam a edição com opiniões e experiências. Vamos a elas.

Graça Sermoud, Diretora Editorial

COORDENAÇÃO GERALSAS BRASILIzabel Pinto

DIREÇÃO EDITORIALE EDIÇÃO GERALGraça Sermoud

DIREÇÃO DE PROJETOS ESPECIAIS E EDIÇÃO Solange Calvo

COLABORAÇÃO EDITORIALDavid Hartley SAS International

John Gaffney Peppers & Rogers Group

Larry Dobrow Peppers & Rogers Group

Paulo Sergio Oliveira SAS Institute Brasil

REPORTAGEMVinicius Cherobino

EDIÇÃO DE ARTEMaurício FogaçaKarina Gentile

FOTOGRAFIALuiz França

COMERCIALRicardo Gonçalves

DIREÇÃO GERALSAS BRASIL ESUL AMÉRICA LATINAMilton Isidro DIREÇÃO DE MARKETINGSAS BRASIL ESUL AMÉRICA LATINAÉrica Custódio

sascom é uma publicação trimestral do SAS Brasil

Pça João Duran Alonso, 34/8º an. São Paulo – SP – CEP 04571-070Tel.: (55 11) 4501-5300Fax.: (55 11) 4501-5301www.sasbrasil.com.br

A proposta da revista sascom é

apresentar o cenário onde

a gestão corporativa é o centro das

atenções

4 | sascom | segundo trimestre 2005

20 MERCADO A era da inteligência Facilitar as decisões estratégicas é o maior desafio da Tecnologia da Informação. Hoje, um novo paradigma de gestão exige foco na evolução dos negócios

25 NEGÓCIOS Telecom e finanças no divã Atuantes em cenários altamente competitivos, esses mercados buscam na inteligência a prática de um modelo de comando evoluído. Autoconhecimento é o início do processo

28 ESTUDO DE CASO Custo é a chave da estratégia Em busca de resultados que satisfaçam clientes, gerando valor para os acionistas, o Banco ABN Amro Real criou uma saída inteligente baseada em um modelo inovador de gestão de custos

índiceíndice

13 DESTAQUESem medo de mudarNovo modelo de gestão alinha estratégia da Ticket Serviços em todos os níveis da corporação, contribuindo para alcançar o volume de negócios de R$ 4,6 bilhões em 2004

05 CONCEITO • Gestão moderna é o mote dos artigos de Hartley, do SAS, e Gaffney e Dobrow, da Peppers&Rogers

08 PONTO DE VISTA • Entrevista com Gary Cokins, do SAS Institute, perito em gestão avançada

18 INOVAÇÃO • Os segredos da trajetória do SAS Brasil, que registrou crescimento de 60% em 2004

32 EM PAUTA • SAS promove, em junho, Fórum Internacional na cidade de Lisboa, em Portugal

34 OPINIÃO • Paulo Sérgio Oliveira, do SAS, fala sobre as metodologias para controle de riscos


conceitoconceito | DAVID HARTLEY, SAS

Ganhar ou perder?

Seguradoras ao redor do mundo construíram seus negócios de sucesso à custa da “boa inteligência”. Por

exemplo, o modelo básico da prática do seguro, estipular um prêmio justo para um risco específico conhecido, significa que a habilidade para organizar, manipular e aprender, a partir de dados disponíveis, é crucial para o contínuo sucesso do negócio.

A necessidade de cobrar de forma apropriada, gerenciar potenciais erros, reduzir requisições fraudulentas e garantir melhor suporte para redes de agências de seguros são ações básicas para as empresas que atuam nesse segmento. A diferença está na velocidade com a qual tais fatos ocorrem e a necessidade imediata de responder prontamente, a fim de torná-los oportunidades positivas e com impacto no lucro operacional. Acreditamos que o único diferencial no negócio é ganhar habilidade para gerenciar e interpretar corretamente os dados corporativos disponíveis e torná-los inteligência real.

As soluções inteligentes de seguro podem ajudar o executivo a minimizar o “tempo de inteligência”,

referente a assuntos específicos, e ainda fornecer um forte ponto inicial para lidar operacionalmente. Uma das tendências-chave no seguro é usar dados disponíveis para olhar adiante, em vez de simplesmente relatar o que aconteceu no passado. Enfim, o uso eficaz da inteligência na gestão do negócio irá determinar quais seguradoras irão vencer ou perder neste tempo de mudanças. De qual lado sua empresa quer ficar?

DAVID HARTLEY é responsável pela direção e desenvolvimento de uma série de soluções de inteligência específica de indústrias para seguro e banco dentro do SAS internacional

MERCADO INSEGURO

Entre os grandes desafios que o mercado de seguros enfrenta está a necessidade de fomentar uma cultura voltada para essa prática junto aos vários setores da sociedade. É um modelo de serviço que precisa justificar a sua escolha. O retorno desse investimento não pode falhar, a garantia é pré-requisito para a aquisição do produto. Segundo analistas de mercado, na região América Latina ainda não existe uma consolidação desse mercado com uma cultura voltada para a prática de seguros.

Fatores como baixo poder aquisitivo da população, instabilidade econômica, entre outros, precisam ser considerados. Só para se ter uma idéia do quanto esse mercado ainda pode crescer na região, basta avaliar os números exibidos pela revista Sigma, do grupo suíço Swiss Reinsurance Company, em sua publicação número 3, de 2004. Segundo a revista, a produção de seguros no ano de 2003 alcançou, em cifras mundiais, US$ 2,94 trilhões. Desse montante, a América Latina respondeu por US$ 41,8 bilhões.


conceitoO preço de perder clientes

Nesta era de gestão baseada em fatos, as empresas estão descobrindo que o segredo para o crescimento é

conhecer, verdadeiramente, o clienteAs corporações sabem que devem utilizar

os dados para tomar decisões mais eficientes e gerenciar sua lucratividade de negócios. Entretanto, há dois temas na cadeia que devem ser administrados, e estes representam custos para a empresa. No primeiro, os dados têm de tornar-se um fiel perfil do cliente. As informações do contact center de uma companhia de telecomunicações, por exemplo, que demonstra queda no faturamento por cliente, devem possibilitar a identificação e a análise do motivo pelo qual esse evento está acontecendo.

O segundo link conecta o conhecimento sobre o cliente à ação. A empresa de telecomunicações, no exemplo anterior, oferece as informações sobre redução de faturamento e constrói uma nova estratégia de contact center. O objetivo é alcançar os consumidores cujo padrão de uso possa ser menor, usando menos serviços da companhia. Desse modo, evita-se uma crise nas tomadas de decisão.

Usar esses dados para construir o valor dos atuais clientes e ganhar novos com grande potencial podem fazer a diferença nos lucros. Mas esse conhecimento só é útil se utilizado em conjunto. Há duas chaves para conquistar esses ganhos. A primeira é o ambiente atual da empresa. Cada

decisão estratégica importante é baseada em tecnologia, e a maioria das decisões é centrada no cliente. Enquanto o instinto ainda atua na diretoria, todo dado disponível deve ser usado em sua totalidade, porque, certamente, a concorrência os utilizará.

São tempos de mais pressão na indústria em processo de mudança intermediária, segundo Anita M. McGahan, em um artigo publicado, em outubro de 2004, na Harvard Business Review. Ela diz que essa etapa ocorre não quando um negócio é ameaçado em sua essência, mas quando os relacionamentos se tornam frágeis pela disputa acirrada e por novas tecnologias.

A segunda chave de lucros é usar o perfil do cliente para direcionar estratégias e táticas, a fim de fortalecer esses relacionamentos “frágeis”. Uma pesquisa realizada, em outubro de 2003, pela

JOHN GAFFNEY é editor executivo do Peppers & Rogers Group. LARRY DOBROW é editor colaborador

conceito | JOHN GAFFNEY E LARRY DOBROW, PEPPERS & ROGERS

Especialistas concordam que os dados dos consumidores devem continuar a pontuar a tomada de decisão


Harvard Business Review, com 157 empresas, revelou que 23% usaram um modelo analítico causal, indicando relacionamentos verificáveis entre os líderes do negócio, o sucesso estratégico e os resultados financeiros. Esses 23% utilizaram os dados dos clientes para constatar que a estratégia adotada era bem-sucedida. E mais: houve uma média de retorno 2,9 % maior nos ativos e 5,1% superior em valor.

Um relatório da McKinsey, de 2003, mostra que o custo de aquisição de clientes é 10 vezes maior do que o de mantê-los; e que recuperar os clientes custa 100 vezes mais do que manter os existentes. Como esperado, reter os clientes atuais tem sido o foco de muitas iniciativas, e esses esforços se tem proliferado em rápida velocidade, em particular, no setor de serviços financeiros.

“Mesmo um pequeno acréscimo na retenção de clientes pode levar a um grande salto em lucratividade”, diz Tony LoFrumento, Diretor-Executivo da Morgan Stanley.

Na Morgan Stanley, onde foi registrada evasão de 18% a 20% dos clientes no período de um ano, os dados levaram a diversas antecipações decisórias. Nelas, incluem-se a criação de novos produtos para variados grupos de consumidores e um modelo de lucratividade que substitui a antiga confiança da companhia nos bens totais como o último indicador de valor. O alto custo de aquisição de cliente tem aumentado o interesse da organização no conceito de crescimento orgânico.

Uma reportagem da revista Fortune, em 2004, enfatizou o trabalho de Ed Hess, diretor do centro do empreendedor e de crescimento corporativo, na Goizueta Business School, da Universidade de Emory. Hess identificou 23 empresas como campeãs do crescimento orgânico – o que

é proveniente dos principais negócios da corporação ou o que é gerado a partir da atual base de clientes. O artigo revela que os valores dos ativos em bolsa do índice de incremento dessas 23 empresas superaram o S&P em 22%.

Uma das 23 companhias selecionadas pela Fortune e pela pesquisa de Hess é a Automatic Data Processing (ADP). Com mais de US$ 2 bilhões de faturamento, é líder global em administração de benefícios e folha de pagamento. Donna Collins, vice-presidente das soluções de engenharia de negócios, explica que como as empresas reduziram o número de empregados e a folha de pagamento nos últimos anos, a ADP observou a queda, em valores, da sua base de clientes.

Uma das métricas-chave, por cliente, reduziu, e a média da folha de pagamento encolheu de 80 para 74 empregados. A ameaça por taxas de juros mais altas também assustou. Para contrabalançar essa tendência, a ADP atuou em sua base de clientes, impulsionou medidas e benchmarking. Além disso, categorizou os perdidos como controláveis (a ADP poderia ter feito mais para mantê-los) e não controláveis (o cliente saiu por razões fora do controle da empresa, como falência). Nos últimos cinco anos, a taxa de retenção de cliente da empresa saltou de 85% para 91%, aumentando o faturamento.

Especialistas concordam que os dados dos consumidores devem continuar a pontuar as tomadas de decisão. Paul Bierbusse, Diretor-Sênior de Inteligência com Clientes do SAS, prevê a evolução do processo. “Vejo o surgimento da empresa inteligente. Será uma organização que utiliza o conhecimento sobre seus clientes por toda a companhia, e por toda a cadeia de demanda. As informações sobre eles devem influenciar cada interação da qual a empresa participa.”

O investimento na aquisição de clientes é 10 vezes maior do que o de mantê-los. Recuperá-los custa 100 vezes mais

conceito


Um explorador dagestão avançada

SASCOM: A gestão de performance requer um sistema de controle? Em sua observação, as organizações utilizam ou não métodos de custo e performance como autênticos “sistemas”?GARY COKINS: Não quero contestar, mas vejo a gestão de performance menos como um sistema de “controle” e mais como um sistema de planejamento e moldagem de custo. Novamente, a semântica gera confusão. Minha impressão é de que o controle de custos tradicional, obtido por meio das “variações de custos” entre gastos planejados, autorizados (isto é, budget) e reais, está declinando porque, cada vez mais, grande parte da estrutura de gastos de uma organização não pode ser extremamente ou rapidamente influenciada. O mais relevante é alinhar os gastos de recursos da empresa com as prioridades necessárias para concretizar a sua estratégia. Existe evidência de que esta é uma época difícil para ser um executivo-chefe. Em corporações complexas, onde é essencial haver um redirecionamento

constante em função de um cenário que está sempre mudando, a principal causa de rotatividade de executivos é o fracasso em conduzir a estratégia formulada.

SASCOM: Qual a razão desse fracasso? COKINS: Há uma grande diferença entre formular uma estratégia e executá-la. A gestão de performance proporciona aos gerentes e equipes de funcionários em todos os níveis a solução de que os executivos precisam para expandir seu foco além do controle de custos, sobre a criação de valor econômico e outras diretrizes mais estratégicas. Resumindo, a estratégia tem importância fundamental e é a responsabilidade número um da alta gerência. A gestão de performance é o processo de gerenciar a estratégia de uma organização. É o modo como são traduzidos planos em resultados.

SASCOM: Qual o objetivo principal da gestão de performance?COKINS: É tomar decisões melhores,

Autor dos livros Activity-Based Cost Management: An Executive s Guide e Performance Management: Finding the Missing Pieces (To Close the Intelligence Gap), Gary Cokins, do SAS Institute, é perito em sistemas de aprimoramento de desempenho e gestão de custos avançados. Pesquisador incansável de metodologias que auxiliem na tradução de dados que viabilizem o planejamento estratégico da corporação, ele define esse conjunto de ações como “um salto na inteligência de negócios de dados em apoio a boas tomadas de decisão”. Acompanhe as idéias desse explorador de novos conceitos na entrevista concedida à sascom.

ponto de vistaponto de vista | GARY COKINS


comprovadas e medidas por resultados. O software comercial desempenha um papel capacitador importante no desempenho corporativo, fornecendo um processo, baseado na web, completo, com planejamento estratégico, budget, previsão, balanced scorecards (sucessão de medidas que estão no alto nível de gestão da empresa), custeio, consolidações financeiras, relatório e análise. A gestão de performance também propicia vinculações com necessidades de negócio como CRM, supply chain, e um gerenciamento de pessoas que vai muito além de um sistema de pessoal e folha de pagamento. O software comercial de fornecedores líderes de análise suportada por estatísticas e business intelligence, como o SAS, proporciona ferramentas de previsão poderosas. A gestão de performance trata do equilíbrio entre perceber e reagir, buscando sempre melhorar a direção, a tração e a velocidade organizacionais. Ela cria combinações poderosas de software, como business intelligence e análise, com

processos vitais otimizados por iniciativas de aprimoramento para priorizar esforços e alinhar atividades de trabalho de uma organização com sua estratégia corporativa.

SASCOM: Quais são os fatores que travam o desenvolvimento da gestão de performance e custos? COKINS: Eu, pessoalmente, lutei para tentar entender os obstáculos que retardam a aceitação de uma boa idéia.Uma explicação mais profunda talvez seja a de que a mentalidade dos contadores – com freqüência os motivadores das adoções de ABC/M (Activity-Based Costing/Management – custeio baseado em atividades/gerenciamento baseado em atividades) – fez mais mal do que bem. Isto é, além da preocupação desnecessária deles com precisão e exatidão, resultando em modelos de ABC/M gigantescos e excessivamente projetados, querer reconciliar dados de contabilidade com relatórios regulatórios de princípios


contábeis geralmente aceitos (GAAP) pode ser um obstáculo ainda pior. No ano passado, quando fiz conferências na Europa, ouvi opiniões que apóiam uma das leis tácitas da gestão: se sua liderança sênior é incapaz de articular os princípios básicos de uma iniciativa de aprimoramento, então os funcionários nunca vão promovê-la ou sustentá-la. E, se a liderança é fraca, o êxito pode ser pequeno. Talvez seja esta a explicação da morosidade da aceitação do conceito. Estou começando a perceber que o problema está na inabilidade da gerência sênior de entender ou testar boas alternativas.

SASCOM: Na sua visão sobre sistemas de performance, como os contadores podem lidar com as funções operacionais e de contato com o cliente?COKINS: Existe uma citação antiga atribuída ao presidente de uma empresa: “Tenho certeza de que metade do dinheiro que gasto com publicidade é desperdiçada. O problema é que não sei qual metade”. Isso expressa uma preocupação – e ela aplica-se aos muitos programas de marketing, além da publicidade em geral.O marketing gasta dinheiro em determinadas áreas e a empresa espera retorno. Acredito que o gasto em marketing é vital, mas deve ser tratado como um recurso preciosamente raro, dirigido a gerar os lucros mais altos no longo prazo. Isso significa que é necessário responder perguntas como: “Que tipo de cliente é interessante conquistar, conservar ou reconquistar? Que tipo não é? Quanto devemos gastar para atraí-lo, conservá-lo ou recuperá-lo?”.

SASCOM: Quais seriam as estratégias para solucionar a questão?COKINS: É vital conhecer a diferença entre os clientes muito ou pouco exigentes e os intermediários, em razão de nossas importantes forças. Uma delas é a Retenção do Cliente. É relativamente muito mais caro conquistar um cliente novo do que

conservar um existente. Daí o foco cada vez maior na satisfação dele. Outra é a Fonte de Vantagem Competitiva. Na medida em que produtos e linhas de serviço se transformam em commodity, ocorre uma transferência da “diferenciação de produto” para a “diferenciação de serviço”, em que existem ofertas de produtos similares as da concorrência. Uma terceira força é o Marketing “One-to-One”. A tecnologia está sendo saudada como capacitadora para: (1) identificar segmentos de clientes e (2) adequar ofertas de marketing a clientes (ou segmentos) individuais. O enfoque deixa de ser os produtos de marketing de massa e passa a ser um entendimento muito melhor das preferências exclusivas de cada cliente e o que eles podem se dar ao luxo de adquirir. Por último, a Transferência do Poder para os Clientes. A internet está transferindo o poder, de maneira irreversível, dos vendedores para os compradores. Graças à web, os consumidores podem explorar com mais eficiência um número maior de opções de compra. Embora hoje os sistemas gerenciais de planejamento e controle contábil do Chief Financial Officer (CFO) enfoquem a gestão de operações, os CFOs estão passando sua assistência para o Chief Marketing Officer (CMO), e os benefícios podem ser substanciais.

SASCOM:O Sr. foi um dos diretores da ABC Technologies, adquirida pelo SAS. Como conseguiu manter criatividade e ritmo rápido de desenvolvimento no SAS?COKINS: Essa é uma resposta fácil. O SAS proporcionou não só o poder da computação em massa, que permite que o mecanismo de modelagem de cálculo ABC/M compute volumes de dados mais rápidos e maiores. Além disso, ferramentas de acesso e limpeza de dados, conhecidas como ETL, para extrair, transformar e carregar dados, e tecnologias sofisticadas de relatório e visualização com as quais os usuários podem compreender mais rapidamente o que

ponto de vista | GARY COKINS


estão vendo. Mas o verdadeiro poder está na capacidade de o SAS possibilitar previsão e modelagem de prognóstico, essenciais para estimativa de custos.

SASCOM: No seu entendimento, como é possível organizar e integrar os dados de uma organização para gerar inteligência no processo de gestão de performance?COKINS: Com freqüência, nas organizações, seus dados são desconexos, inconsistentes e inacessíveis, resultado de um excesso de soluções pontuais não integradas. Elas possuem informações valiosas que não são acessadas e estão ocultas nos grandes volumes de dados transacionais que coletam diariamente. Até pouco tempo atrás, liberar a inteligência que está aprisionada em montanhas de dados era uma tarefa relativamente difícil de executar com eficácia. Em geral, o que se vê são data warehouses departamentais diferentes, criados sobre plataformas variadas, usando combinações de ferramentas de diversas origens. Isso resulta em barreiras que impedem a comunicação livre entre os sistemas. Felizmente, a inovação na tecnologia de armazenamento de dados está ultrapassando o avanço da potência de processamento de computador, proclamando uma nova era em que criar vastos pools de dados digitais é a solução preferida. Como resultado, agora existem ferramentas superiores que oferecem um conjunto completo de aplicações de análise e modelos de dados, possibilitando às organizações o acesso ao tesouro virtual de informação que elas já possuem, viabilizando a gestão de performance eficaz em grande escala.

SASCOM: Qual é o escopo de um sistema de gestão de performance?COKINS: Existem compensações entre servir os clientes e satisfazer a necessidade de retorno financeiro dos acionistas. Sob determinadas condições, o aumento da satisfação do cliente pode resultar em

redução da riqueza dos acionistas. Assim, a organização deve tentar equilibrar as necessidades dos clientes com as dos acionistas. Acredito que “a gestão de performance”, suportada por princípios de ABM, ajuda as empresas a otimizar esse equilíbrio. Dados ABM permeiam cada elemento não como programa de aprimoramento ou sistema de execução, como vários outros sistemas componentes da gestão de performance. Eles capacitam os sistemas para suportar uma melhor tomada de decisão. Entretanto, é possível criar um forte case em que ABM une Customer Intelligence e Customer Relationship Management (CI/CRM) em valor para o acionista, o que é essencial para Economic Value Management (EVM – gerenciamento do valor econômico). O cabo de guerra entre CI/CRM (e sua análise de valor vitalício para o cliente) e EVM é a compensação entre agregar mais valor para clientes e o risco de reduzir a riqueza dos acionistas. ABM é o único mecanismo de cálculo financeiro capaz de traduzir quantitativamente mudanças em um valor para medir o impacto sobre o outro. Hoje, as organizações sabem que todas conectam, mas lutam com o modo como conectam.

“Verdadeiro poder está na capacidade de fazer e modelar os prognósticos essenciais para

estimativas de custos”

NOTASGary Cokins, Performance Management: Finding the Missing Pieces (To Close the Intelligence Gap) (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2004).

Gary Cokins, Activity-Based Cost Management: an Executive’s Guide (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2001).

12 | sascom | segundo trimestre 200512 | sascom | segundo trimestre 2005


destaquedestaque | TICKET SERVIÇOS

MUDAR NOVO MODELO DE GESTÃO ALINHA ESTRATÉGIA DA TICKET SERVIÇOS EM TODOS OS NÍVEIS DA CORPORAÇÃO, CONTRIBUINDO PARA ALCANÇAR O VOLUME DE NEGÓCIOS DE R$ 4,6 BILHÕES EM 2004

POR SOLANGE CALVO

SEM MEDO DE

er uma história de suces-so e de liderança não ga-rante a posição conquis-

tada no ranking e nem mesmo o crescimento da empresa. É preciso disposição para avaliar constan-temente a estratégia praticada e traçar novos caminhos. Essa é a filosofia que impera na Ticket Ser-viços, empresa da Accor No Brasil, há 28 anos atuando no mercado brasileiro e líder no setor de ali-mentação e refeição-convênio.

Aberta a mudanças para adequar-se ao mercado, a Ticket implementou um modelo avançado de gestão, em 2001, que tem como essência manter a motivação e a produtivi-dade. Hoje, a empresa desfruta os resultados alcançados com o aprimoramento da profis-

T


sionalização e o alinhamento da sua estraté-gia em todos os níveis da corporação.

O processo de reavaliação teve início em 2000, quando a empresa preparava-se para reformular seu padrão econômico de negó-cios. Afinal, o país caminhava sobre o tapete da estabilidade econômica e vivenciava um novo cenário marcado pelos resultados base-ados na atividade fim da organização e não mais nos rendimentos obtidos à custa da in-flação desordenada. A quebra de paradigma mobilizou a Ticket para manter o profissio-nalismo e aprimorar a qualidade.

Valorização de pessoasPara transformar a estratégia em ações foi fundamental o envolvimento das pessoas. “Alinhar a comunicação, integrar processos e estabelecer uma única linguagem em toda a companhia somente seria possível com o apoio da tecnologia. Foi quando fizemos a opção pelo SAS Balanced Scorecard para viabilizar essa meta”, descreve Gilles Coc-coli, Diretor de Finanças e Operações da Ticket Serviços.

Na avaliação do executivo, a empresa es-tava disposta a adotar uma matriz de gestão, que só funciona com a aceitação de todos os envolvidos: desde a diretoria até à recepção. “Foi um passo muito delicado, pois o uso da tecnologia desnudou todo o cenário, mos-trando acertos e pontos a melhorar. Eles tornaram-se visíveis”, lembra.

O papel do recurso tecnológico, nesse caso, incrementou a performance corporativa, for-necendo um processo completo baseado na Web, com planejamento estratégico, budget, previsão, balanced scorecards, custeio, rela-tórios e análises. Um grande atrativo dessa forma inovadora de gerir a companhia é a ca-pacidade de perceber e reagir rapidamente e com habilidade. O ganho pôde ser percebido na agilidade das tomadas de decisão dos exe-cutivos e no gerenciamento das estratégias. A corporação teve seu planejamento traduzido em execução e geração de resultados.

De cara novaA Ticket não poupou esforços. Redesenhou as táticas do jogo, redefiniu as responsabilidades das suas áreas e de seus processos. O discurso pautado em resultados financeiros deu lugar às avaliações de estratégias. Foram questiona-dos indicadores de valores, pessoas e clientes. “Quem é responsável por essa ação? A área de vendas, ou a de produtos? Hoje, se todos os indicadores estão verdes (ajustados), a es-tratégia está alinhada e alcançaremos nossos objetivos, caso contrário, temos de mudar o rumo”, explica o Diretor de Financeiro.

destaque | TICKET SERVIÇOS

INDICADORES DA LIDERANÇAParticipação no mercado: 44%

Usuários: 4,5 milhões

Empresas-clientes: 50 mil

Credenciados no país: 280 mil

Colaboradores: 860

Cartões eletrônicos: 1,8 milhão

Principais parceiros: SAS, Oracle, IBM, EDS, CSU, Orbital e Microsoft

Volume de negócios em canais eletrônicos 2004: 81%

Investimento em TI (2001 a 2005): R$ 100 milhões

Volume de negócios em 2004: R$ 4,6 bilhões

PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS

◗ Ticket Restaurante (1976)

◗ Ticket Car (1990)

◗ Ticket Alimentação (1992)

◗ Ticket Transporte (1993)

◗ Ticket Seg (1999)


COCCOLI, da Ticket Serviços: transformação de conceitos em algo palpável e resgate da inteligência analítica

Avaliação de competências, pesquisas semestrais de satisfação, alocação de fun-cionários certos em lugares certos e a dis-seminação do novo desenho possibilitaram que cada colaborador entendesse claramente os objetivos da sua função e, além disso, em que o seu trabalho contribui com a estratégia da corporação.

“Transformamos conceitos em algo pal-pável, comunicável. A Internet facilitou a aceitação, na medida em que todos passa-ram a ter acesso às estratégias. Com base nos resultados das pesquisas, que têm seus dados

inseridos na ferramenta para monitoração, realizamos ações de motivação”, descreve o Diretor de Finanças, acrescentando que no ano passado um dos benefícios gerados foi a distribuição do bônus baseado em perfor-mance a todos os colaboradores.

Na visão de Coccoli, a modernização trou-xe ganhos inestimáveis para os gestores. A sobra de tempo causada pelo uso da tecno-logia pôde ser empregada para a prática do raciocínio e o desenvolvimento da criativida-de. “O resgate e a valorização da inteligência otimizaram a árdua tarefa de gerir pessoas,


destaque | TICKET SERVIÇOS

processos e ao mesmo tempo acompanhar e adequar-se às exigências do mercado em busca de frutos positivos.”

Ousadia e resultadosO diretor de finanças assegura ter havido tam-bém a recuperação da sensibilidade dos gesto-res, como acontecia no passado, na padaria da esquina, por exemplo. Neste pequeno negócio, diz ele, todos os funcionários e clientes são conhecidos, o fluxo da comunicação é linear e o dono tem controle de todas as etapas. Ago-ra, todos os executivos da Ticket têm a visão global do negócio, pois usam como base o ali-

nhamento da estratégia traçada por meio da tecnologia que mapeia e monitora processos.

“A empresa fortaleceu sua ousadia. E ou-sadia vem das pessoas. Ganhou criatividade, que surge quando há motivação no trabalho. Passamos para a era da inteligência, em que a valorização dos recursos humanos gera resul-tados que agradam empresa e funcionários. Essa é a filosofia da forma de gerenciar as em-presas do futuro, e estamos nos antecipando à concorrência mais uma vez”, afirma.

Desde a adoção da gestão avançada, a Ticket vem crescendo em média 10% ao ano em volume de negócios. Em 2002, um ano após a prática do novo modelo, o volume de negócios fechou em R$ 4 bilhões, contra os R$ 3,4 bilhões conquistados no ano anterior. O montante registrado em 2004 manteve o crescimento, totalizando R$ 4,6 bilhões.

A Ticket fortaleceu sua ousadia, ganhou criatividade e ingressou na era da inteligência de negócios


Com 44% de market share, a organização, que no período de 2001 a 2005 investiu R$ 100 milhões em Tecnologia da Informação (TI), conta hoje com 4,5 milhões de usuários e 50 mil empresas-clientes. No ano passado, somente o Ticket Car, uma linha de produtos para abastecimento e gestão de frota, cresceu 15% , com volume de negócios superior a R$ 500 milhões, garantindo uma fatia de 70% desse nicho de mercado.

Na carteira do Ticket Car, há mais de 2 mil empresas-clientes, cerca de 170 mil veículos geridos e uma rede de 6,5 mil estabelecimen-tos credenciados, espalhados por todo o país. Entre os serviços oferecidos estão leasing ope-racional, gestão do abastecimento e documen-tação. Ainda em 2004, a Ticket comemorou a entrada de 1,5 mil novos clientes de micro e pequenos portes. De acordo com a empresa, foi um resultado 50% acima do planejado, apenas cinco meses depois do lançamento do canal de vendas Express, voltado exclusivamente para o atendimento desse perfil de companhias.

O sucesso do canal se deve ao pacote es-tratégico, que inclui taxas administrativas reduzidas, liberação de produtos sem análi-se de crédito e redução do tempo gasto para concluir um pedido – passou de 48 horas para 20 minutos. O objetivo foi alcançado por-que as solicitações são todas realizadas pela Internet. Dessa forma, elimina atividades burocráticas e reduz custos com contratos, estrutura comercial e análise de crédito. O volume de negócios por canais eletrônicos no ano passado alcançou a marca de 81%.

Novidades à vistaNo momento, além de aperfeiçoar o novo desenho de gestão, de acordo com Coccoli, a Ticket prepara-se para crescer ainda mais em 2005 com base em três eixos estratégicos: blindagem dos negócios com a fidelização do cliente; preparar a empresa para a expansão do Programa de Alimentação do Trabalha-dor (PAT); ser uma empresa multiproduto e

multisserviço, oferecendo assim mais opções de benefícios para seus clientes.

“O nosso Diretor-Geral, Oswaldo Melan-tônio Filho, costuma visitar as filiais da Ti-cket e exercita o bom andamento do modelo, perguntando aos colaboradores de diferentes níveis, qual é a estratégia da empresa e fica satisfeito com as respostas. Aliás, uma atitude esperada de quem é praticante da frase A úni-ca coisa permanente é a mudança”, conclui o diretor de finanças e operações da Ticket.

COMPROMISSO COM O SOCIALUm exemplo de alinhamento entre funcionários e empresa é o Centro de Educação Infantil (CEI) Sonho de Criança, inaugurado no ano passado, no Parque do Gato, centro de São Paulo. Mais de 200 crianças de zero a seis estão sendo beneficiadas.

O projeto contou com a participação de mais de mil funcionários, que doaram até 6% do Imposto de Renda para o fundo dos Direitos da Infância e do Adolescente, ação que contribuiu para a construção do CEI. Para motivar seus colaboradores, a Ticket dobrou cada real doado por eles.

A dedução do imposto de renda também é permitida às empresas, nesse caso, em até 1%. Assim, a Ticket disseminou a idéia entre seus parceiros, conseguindo a adesão de mais de 40 corporações, totalizando R$ 1,5 milhão em arrecadação e investimento social.

Uma outra ação dentro da mesma filosofia é o Ticket Alimentação de Páscoa, para atender empresas que desejam oferecer um benefício diferenciado aos seus empregados nesta data. A expectativa é que cerca de 20 mil trabalhadores sejam beneficiados, gerando um volume de negócios da ordem de R$ 2 milhões.

O novo produto pode ser usado em toda a rede de credenciados, composta por 70 mil estabelecimentos em todo o país. Ele foi desenvolvido com base no Ticket Alimentação de Natal, que no ano passado beneficiou 200 mil trabalhadores, representando R$ 13, 2 milhões de créditos adicionais.


mercado consumidor de TI ama-dureceu. Cada vez mais, empresas buscam nos fornecedores platafor-

mas de negócios e não de tecnologia. Para o SAS Brasil, mais do que discurso, essa má-xima virou lema. No novo cenário, o SAS quer ser identificado como provedor de so-luções inteligentes de negócios. A estratégia é garantir que as companhias implementem modelos avançados de gestão corporativa,

capazes de impactar positivamente no re-sultado da companhia.

Para alcançar esse objetivo, o SAS está fa-zendo o dever de casa. A empresa está mais próxima dos clientes para identificar e quanti-ficar a necessidade de cada um deles. Soluções personalizadas, sob medida para aprimorar o gerenciamento de custos e performance das companhias, fazem parte do novo portfólio. O resultado já está, inclusive, quantificado.

Produto só, não basta SAS aposta em novo conceito baseado na gestão inteligente de negócios, mantém trajetória de crescimento e registra em 2004 incremento de 60% em faturamento sobre o ano anterior

O

As ações para conquistar o segmento das médias empresas já estão em curso no SAS. Uma delas é a criação de parcerias com ASPs (Application Service Providers) para promover a contratação de soluções por um canal que proporciona mais facilidade e acesso a serviços. Outra é a formação de uma estrutura de canais de distribuição, que já conta com 15 parceiros, para gerar capilaridade e expandir o oferecimento de produtos e soluções.

No planejamento traçado dentro do novo modelo, foram avaliados mercados verticais, dos quais se tornaram foco governo, finanças, energia,

varejo, manufatura e telecomunicações. Este último, de acordo com Milton Isidro, contribuiu consideravelmente para os resultados alcançados no ano passado.

“É um mercado que tem crescido muito e está na fase de amadurecimento. O momento é de rentabilizar a base de clientes adquirida. E as nossas soluções vão ao encontro dos objetivos atuais desse segmento, por auxiliarem nas estratégias de retenção de clientes, aumento de rentabilidade, gerenciamento de custos e performance”, diz.

DE OLHO NAS MÉDIAS

inovaçãoinovação


O SAS registrou crescimento de 55% no faturamento de 2003, comparado ao mesmo período do ano anterior. Em 2004, apresentou incremento ainda maior: 60% sobre 2003. Os bons resultados gerados com a mudança de rota da unidade bra-sileira contribuíram para que o seu co-mandante, Milton Isidro, conquistasse a Direção-Geral do SAS no Sul da América Latina, passando a liderar, além da ope-ração brasileira, as da Argentina, Bolívia, Chile, Paraguai e Uruguai.

“Na verdade, não acumulei funções, pois as considero complementares. É claro que exige de mim maior esforço pessoal, mas com certeza traz um significativo amadurecimen-to profissional, pois as operações brasileira e da América Latina estão vivenciando mo-mentos bem diferentes, permitindo que eu amplie meus conhecimentos e estratégias de atuação”, avalia Milton Isidro.

CartilhaO executivo do SAS ressalta que um dos fa-tores mais importantes para a realização de resultados tão favoráveis foi a composição de um grupo de profissionais qualificados. Esse time replica a atuação bem-sucedida no Brasil para as unidades na América La-tina. “Para o SAS tem sido fundamental ter as pessoas certas nos lugares certos. Um dos meus compromissos é manter o meu time sempre motivado. E tudo parte de um planejamento estratégico bem traçado, di-vulgado em toda a empresa e alinhado com os funcionários. Dessa forma, preservamos a continuidade e o aprimoramento de pro-cessos”, pontua ele.

Na análise de Milton Isidro, o SAS Brasil tem como diferenciais de atuação 28 anos de

mercado e estabilidade financeira, aliados ao leque de soluções inovadoras. Para ele, esses quesitos são importantes para proporcionar segurança aos clientes, especialmente nesse momento em que a estratégia da empresa está sendo ampliada para o mercado de mé-dias empresas.

No Brasil desde 1996, o SAS Brasil conta hoje com escritórios em São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília e projeta para este ano crescimento de 35%. “Vamos prosseguir com o nosso planejamento estratégico, ampliando nossa atuação e amadurecendo junto com o mercado para prover soluções cada vez mais inovadoras e que satisfaçam o cliente”, frisa Milton Isidro.

Para o SAS tem sido fundamental ter as pessoas certas nos lugares certos

inovação

ISIDRO, do SAS: bons resultados gerados com a mudança de estratégia da unidade brasileira


mercadomercado

m novo conceito de gestão empresa-rial vem despertando o interesse, em especial, de mercados inseridos em

ambientes de alta competição. Ele promete revolucionar processos, integrando pessoas e soluções de armazenamento, análise, contro-le e extração de dados valiosos para a obten-ção do gerenciamento corporativo do futuro. Trata-se da gestão inteligente de negócios.

Na visão de especialistas em Tecnologia da Informação (TI), as novidades chegam ao mercado como tendências até conquistar o amadurecimento. Assim foi com todas as fases da Tecnologia da Informação. Para Ri-cardo Chisman, Sócio-Diretor da consultoria Accenture, o novo paradigma da gestão exige que a informação seja tratada com foco total na evolução dos negócios e que as soluções tecnológicas suportem esse novo desafio do mundo do gerenciamento.

Não basta analisar cenários, é preciso pre-ver e agir proativamente. A inovação do modelo veio enriquecer e integrar os variados conceitos que visam conhecer melhor o cliente, retê-lo ou recuperá-lo, além de criar oportunidades de negócios, campanhas de marketing, entre outras ações, com foco em resultados.

“A partir de agora, as soluções tecnoló-gicas ganham novo escopo e rumam para compor a inteligência analítica, por meio da integração das ilhas de informação que se formaram dentro da empresa em uma única plataforma”, reforça Ricardo Chisman.

Bruno Rossi, Analista da International Data Corporation (IDC), acrescenta que a evolução de toda a tecnologia que auxilia espe-cialmente nas tomadas de decisão estratégicas está sendo impulsionada pela necessidade que as empresas começaram a sentir de gerenciar os processos de forma mais preditiva.

Facilitar as decisões estratégicas é o maior desafio da Tecnologia da Informação. Hoje, um novo paradigma de gestão exige que a informação seja tratada com foco na evolução dos negócios, usando soluções tecnológicas para compor a inteligência analítica corporativa POR GRAÇA SERMOUD

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INTELIGÊNCIA A ERA DA

segundo trimestre 2005 | sascom | 21segundo trimestre 2005 | sascom | 21


mercado

A grande diferença entre implementar tecnicamente uma solução e, de fato, atrelá-la ao planejamento estratégico da empresa de forma integrada é o ponto nevrálgico da questão. “É muito importante que o geren-ciamento de performance da corporação seja do tipo top down, ou seja, que permeie toda a organização desde a alta direção até o funcionário que abre a porta para o clien-te”, alerta Chisman.

Não restam dúvidas de que hoje a arqui-tetura de negócios que auxilia na tomada rápida e segura de decisões e que irá nortear as ações dos executivos, como uma bússola, está amadurecendo e conquistando, prin-cipalmente, setores onde a concorrência é significativamente acirrada como o de tele-comunicações, financeiro e de serviços.

Esse novo desenho da gestão passa pela adoção de uma estratégia focada em serviços e não em produtos. Na verdade, a ação é am-pla e engloba recursos, processos, metodolo-gia, pessoas e capacitação. “Assim, é possível

enxergar o painel de controle da empresa de maneira inteligente e globalizada. Isto por-que os gestores passam a ter acesso a infor-mações estratégicas de forma gerenciada e corporativa”, diz Ricardo Chisman.

Integrar é precisoPara Rossi, a inteligência analítica possibilita ter visão, capacidade de refinamento de da-dos e qualidade de seus cruzamentos. “Para isso, é necessário haver integração dos pro-cessos de negócios, distribuídos pelos varia-dos departamentos da organização, de onde terão de ser extraídos os dados que se trans-formarão em um sumo precioso e diferencial para os negócios”, ensina.

Gary Cokins, do SAS Institute, renoma-do perito em sistemas de aprimoramento de desempenho e gestão de custos avançados, vai mais longe. Ele acredita que, para ser eficaz, medidas de desempenho devem fo-car mais do que em resultados financeiros. “A gestão da performance, cobiçada hoje, é um conjunto de produtos, softwares, recur-sos e metodologias para ajudar na tradução dos dados e nas ações de empregados para alcançarem a estratégia desenhada pela cor-poração”, diz.

O perito destaca que um dos pontos estressantes do comando tradicional nas empresas é a complexa tarefa de colocar em prática a estratégia formulada. Isto porque, em sua observação, o mercado hoje exige redirecionamento constante dos planos traçados para que o alinhamento com a demanda não seja perdido. A saída é ex-pandir o foco, além do controle de custos da organização, para atingir os objetivos do planejamento.

A integração, portanto, é fundamental. Somente dessa forma, é possível obter a radio-grafia de todos os processos da companhia, visualizando como eles estão interagindo e contribuindo com a estratégia corporativa. Para alcançá-la, contudo, é preciso equilibrar

É importante que o gerenciamento de performancepermeie desde a alta direção da empresa até a recepção

As pistas para alcançar a gestão inteligente de negócios

◗ Implementação em etapas

◗ Visão abrangente e ampla de objetivos e de estratégias

◗ Conceito de gerenciamento de performance atrelado a processos, estratégias e modelo de gestão

◗ Total envolvimento de pessoas

◗ Integração de ferramentas adequadas ao modelo

◗ Análise avançada

◗ Qualidade na coleta de dados

◗ Qualidade no cruzamento de dados

◗ Qualidade na extração de dados

◗ Capacidade de refinamento de dados

◗ Comunicação corporativa atualizada e transparente

CAÇA AO TESOURO


múltiplas metodologias de aprimoramento, tanto as que estão sendo implementadas como as existentes.

Grosso modo, na observação de Cokins, a gestão de performance pode ser definida como um grande guarda-chuva, que abriga mecanismos, familiares aos gerentes, propor-cionando a melhora do negócio. Seu objeti-vo final é gerar tomadas de decisão corretas, comprovadas e medidas por resultados.

Verter dados em informaçãoNa avaliação do Coordenador do Mestrado em Gestão Empresarial da FGV do Rio de Ja-neiro, Luiz A. Jóia, inteligência empresarial é a capacidade que a empresa tem de trans-formar dados em informação, conhecimento em ações, e tomar decisões corretas. “Tudo isso, é claro, integrado entre si e também com parceiros, processos e planejamento estraté-gico da corporação.”

Mas não se trata de uma tarefa fácil. Au-toridades no assunto revelam que o início da transformação passa primeiramente por um ponto extremamente delicado, ou seja, pela revisão de processos e até mesmo da cultura da empresa. A corporação precisa definir e entender sua missão e estratégia e divulgá-la internamente para conquistar a colaboração de todos. A partir de então, a formação da base de dados única estará alinhada com o planejamento estratégico da corporação, en-volvendo departamentos e profissionais de todos os níveis.

Consultores de TI afirmam que a tendên-cia é que cada vez mais esse salto na forma de gerenciamento seja absorvido pelas corpo-rações, especialmente aquelas que habitam mercados de alto nível de competitividade. Eles acreditam que entre os variados benefí-cios que a implementação desse novo concei-to pode trazer para os negócios é o amadure-cimento e a inovação da gestão empresarial em todo o mundo.

Além disso, garantem, o mercado terá a oportunidade de construir uma nova forma de interação com a tecnologia, em que a va-lorização das pessoas será o ponto de partida para resgatar a criatividade e a inteligência. A tecnologia? Continuará sendo um valioso canal para viabilizar as estratégias traçadas por ges-tores preparados para desafiar as constantes e inevitáveis mudanças de cenário.

Rossi, da IDC: a inteligência analítica

só acontece integrando processos de negócios

EVOLUÇÃO DA INTELIGÊNCIA

Estratégia colocada em prática

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SAS

24 | sascom | segundo trimestre 200524 | sascom | segundo trimestre 2005


negóciosnegócios

Atuantes em cenários altamente competitivos, esses mercados buscam na inteligência a prática de um modelo de comando evoluído. Autoconhecimento e adequação à demanda são apenas o início do processo

POR GRAÇA SERMOUD E SOLANGE CALVO

NO DIVÃ

Identificação e gerenciamento de custos, valoriza-ção de pessoas e pleno conhecimento sobre o cliente, alinhados à estratégia da corporação. Estes são os ingredientes fundamentais para compor uma gestão

inteligente. Tanto o mercado de telecomunicações como o de finanças, acostumados à disputa cada vez mais acir-rada, estão aderindo a esse novo modelo de comando para tornarem-se mais competitivos e rentáveis.

Ambos têm a preocupação de satisfazer o cliente ao me-nor custo, tendo como base o uso de recursos tecnológicos que proporcionem uma visão global da organização. Dessa forma, conquistam alinhamento dos objetivos em todos os níveis da empresa e rapidez nas tomadas de decisão e na implementação de ações voltadas a resultados.

Veja a seguir como esses mercados se estão redesenhando no cenário, onde a valorização das competências profissio-nais e a estratégia da corporação caminham juntas.

TELECOM e FINANÇAS


negócios | TELECOMUNICAÇÕES

m mercado de disputa acirrada, como o de telecomunicações, onde a tomada de decisão rápida pode fazer

a diferença na posição do ranking, o pulo-do-gato está na estratégia traçada e na escolha da tecnologia adequada para viabilizá-la. Esta é a avaliação de Luis Minoru Shibata, Gerente-Geral do The Yankee Group do Brasil.

De acordo com o executivo do instituto de pesquisas, as operadoras, por exemplo, realiza-ram investimentos pesados para aumentar as suas bases de clientes. Hoje, elas buscam rentabilidade. “Por trás dessa decisão, está um fator im-portante: o custo. Não se trata apenas de ampliar a receita, mas especialmente de otimizar cus-tos. E para isso é fundamental ter conhecimento pleno do perfil de cada cliente, que requer o uso de ferramentas para manter as informações sob controle e transformá-las em ações”, alerta Minoru.

Concorda com ele Celso Chapinotte, Dire-tor-Regional do SAS, responsável pela vertical de telecomunicações do Sul da América Latina. Para o diretor, o item que ocupa o topo da pauta de prioridades das operadoras, de fato, é renta-bilidade. Assim, a movimentação está focada na retenção de clientes, contudo, “os rentáveis”. Até porque, uma lição de casa, já decorada pelo setor, é que o custo para recuperar o cliente é muito maior do que para conquistá-lo.

“Como uma empresa pode conhecer qua-se que individualmente cerca de 10 milhões

de clientes sem o uso da tecnologia? Como traçar ofertas de atendimento personaliza-das e identificar quais os que dão mais lu-cro?”, questiona Chapinotte, acrescentando que uma outra preocupação do mercado de telecom é o gerenciamento das implicações geradas pela convergência tecnológica. Como o uso do VoIP (voz sobre IP), que impactou diretamente nas receitas das operadoras, criando novos desafios a serem superados.

Inteligência analíticaA maximização dos lucros, na visão de Mi-noru, é o resultado do emprego de soluções muito mais abrangentes e inteligentes. “Elas devem proporcionar a identificação de da-dos por região, como aumento de demanda, para facilitar a escolha da estrutura mais

adequada de atendimento, por exemplo. E é importante que permita a integração das diferentes áreas da empresa, que possuem objetivos e metas distintas”, ensina o analista.

O mercado que hoje exige fortes diferenciais, assegura Chapinotte, tem de dominar a inteligência do futuro. “Dessa forma, será possível saltar à

frente da concorrência. A prática da inteli-gência tem como base a gestão avançada, que permite minimizar o gasto brutal de energia das empresas com a administração de seus clientes. É a era da inteligência analítica”, afirma Chapinotte.

Contudo, o especialista em telecomuni-cações do SAS faz um alerta. “A inteligência ficará limitada sem o tratamento sofisticado dos dados, sem a integração deles com a es-tratégia da corporação e sem a identificação de informações como custos, perfil de clien-tes, entre outros fatores.”

Em busca da rentabilidade Depois de expandir a basede clientes, mercado de telecomunicaçõesquer soluções que proporcionem fidelizaçãoe engordem suas receitas

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Celso Chapinotte, do SAS


negócios | FINANÇAS

gestão inteligente, sem dúvida, transformou-se em estudo obriga-tório para os mercados que atuam

em ambientes altamente competitivos. Es-pecialistas do setor afirmam que a sua im-plementação ainda é embrionária, contudo, inevitável para quem pretende sobreviver ao canibalismo do mercado financeiro.

O professor Luiz A. Jóia, Coordenador em Gestão Empresarial da FGV do Rio de Janei-ro, define como inteligência empresarial, a capacidade que a empresa tem de transfor-mar dados em informação, conhecimento em ações e tomar decisões corretas.

O caminho das pedrasO kit básico de sobrevivência do setor de finanças sofreu atu-alizações. Na análise de Eduar-do Rua, Diretor-Comercial de Serviços Financeiros do SAS, os bancos, por exemplo, estão buscando ampliar a rentabili-dade da base existente.

O executivo acrescenta que é importante a adoção de tecnologias que identifiquem clientes rentáveis, ajudem no processo de fidelização, gerenciem custos e integrem processos para definir os canais mais lucrativos para atendimento.

“Além disso, os bancos, entre outras ações, estão estabelecendo parcerias com o setor va-rejista para atender clientes de baixa renda, de forma que o volume conquistado possa gerar uma massa rentável”, diz Eduardo.

Administrar uma estrutura inteiramente comprometida com maximização de resul-tados gerados pela estruturação de negócios

para cada tipo de cliente, redução de custos internos, prevenção de fraudes, tratamento de grande volumes de dados e análise de ris-cos é um objetivo perseguido pela alta dire-ção das instituições financeiras.

Contudo, alcançar esse comando inteligente, não é tarefa fácil. É necessário o uso de recursos que viabilizem ações alinhadas às estratégias como identificação do perfil de clientes, com objetivo de criar produto certo para o consumi-dor certo; identificação de clientes rentáveis; e desenvolvimento de ações personalizadas que evitem a perda de clientes interessantes para a lucratividade do negócio.

A complexidade que im-pulsionou a gestão tradicio-nal para um nível mais sofis-ticado, especialmente no setor bancário, na opinião de Jóia, foi decorrente da economia digital, com a evolução da In-ternet. “Ela não só exigiu um alto grau de conectividade, como dificultou a tomada de decisão diante do livre aces-

so a uma avalanche desordenada de dados. Tudo isso deixou os gestores assustados. E, infelizmente, penso que estamos muito longe de resolver a segunda fase: o que fazer com tudo isso?”, comenta.

O especialista em gestão empresarial da FVG-RJ avisa que o momento é de muita cautela. Pois a toda hora surgem novos con-ceitos que acabam virando moda, e, na maior parte das vezes, não atendem às expectativas projetadas. Uma saída inteligente é estudar o mercado, verificar implementações recentes e seus resultados.

O drama da competitividade Mercado financeiro busca tecnologias que otimizem custos, ampliem rentabilidade e fortaleçam estratégias

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Eduardo Rua, do SAS


estudo de casoestudo de caso | ABN AMRO REAL

m cenário altamente competitivo exi-ge rapidez na tomada de decisão para garantir não somente a sobrevivência

da empresa como seu lugar no ranking. Por essa razão, o Banco ABN Amro Real está apu-rando a rentabilidade de produtos, serviços e clientes, por meio da análise do processo de geração de valor. É um modelo que começou a ser desenhado há quatro anos, quando decidiu investir em um projeto de custos, demandan-do a criação de critérios e o uso de ferramentas adequados à estratégia do grupo.

Em 2001, entrava em vigor uma nova es-trutura mundial com foco no aprimoramen-to do atendimento ao cliente, na conquista da liderança em mercados selecionados e na maximização do valor adicionado para o acionista. A tecnologia, alinhada à meto-dologia de custeio, foi a saída acertada para viabilizar a apuração correta dos custos, de acordo com Ralf Merschmann, Gerente de Custos do ABN Amro Real, e também líder do projeto. “Adotamos a solução SAS, para apurar custos de forma inteligente, prática e confiável e ao conhecê-los, ampliamos nossa

capacidade de gerir questões estratégicas, de rentabilidade e operacionais”, explica.

Resultados no longo prazoAté o momento, foram investidos R$ 5 milhões em todas as fases do projeto, desde a apuração, contratação de consultores, definição do tipo de informação, aquisição de recursos, envol-vimento da equipe e atualização das etapas. E uma das conseqüências positivas de todo esse trabalho, na opinião de Merschmann, foi a mudança do comportamento dos gestores que passaram a usar as informações disponíveis e análises sobre os custos de processos, serviços e transações, para auxiliarem nas tomadas de decisão em suas atividades.

Um exemplo de como a posse dos custos ajuda no planejamento estratégico é a avaliação da rentabilidade das transações efetuadas nos diferentes canais. “É mais caro para o banco usar o canal de atendimento agência. A alter-nativa é direcionar o cliente para o uso de cai-xas eletrônicos, Internet e Call Center.”, afirma Merschmann. A migração do atendimento nas agências para o auto-atendimento ou outros

CUSTO

Em busca de resultados que satisfaçam clientes, gerando valor para os acionistas e funcionários, o Banco ABN Amro Real criou uma saída inteligente baseada em um modelo inovador de gestão de custos POR SOLANGE CALVO

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ESTRATÉGIAÉ A CHAVE DA

segundo trimestre 2005 | sascom | 29segundo trimestre 2005 | sascom | 29


estudo de caso

canais eletrônicos, pode gerar economia signifi-cativa – uma utilização equilibrada das opções, minimizando os gargalos e melhorando o aten-dimento. Os ganhos podem ser sentidos pelos clientes e pelo banco, que oferece atendimento mais rápido com menor custo.

Atualmente, a instituição financeira reali-za 10 milhões de transações/mês nas agências, 20 milhões nos canais de auto-atendimento e 10 milhões pela internet. “A meta é migrar parte do volume de operações nas agências para os canais eletrônicos e obter atendimento

de qualidade a um custo menor. É importante reconhecermos que os canais hoje disponíveis se complementam, todos estão à disposiçao dos clientes e o equacionamento na utilização é o grande desafio.”

Segredo do sucessoO bom desenvolvimento do projeto, que teve início em 2001, foi atribuído a um planeja-mento coerente e à definição de fases dis-tintas e cuidadosamente direcionadas. Tudo isso somado à metodologia Activity-Based Costing (ABC – custeio baseado em ativida-des) do SAS, por fornecer informações para a tomada de decisão referente ao comporta-mento dos custos de produtos e serviços.

Assim, o modelo operacional do ABN Amro Real, que visa o aumento da eficiência no uso dos recursos, tem hoje como base a dissemi-nação da cultura de gestão, utilizando infor-mações importantes para melhor direcionar os negócios, otimizando os preços de produtos e serviços. Como a abordagem adotada foi a de custeio por processo de negócio, em função da representatividade dos recursos envolvidos, primeiramente foram custeados os canais de atendimento e as áreas operacionais de pro-dutos (back office).

Atualmente, já estão concluídos os canais agência (processamento de transações–caixa e retaguarda), auto-atendimento, Call Center, operações de rede, suporte a operações finan-ceiras, operações EDI, Internet, Consumer

De acordo com os resultados da última pesquisa realizada pela Federação Brasileira de Bancos (Febraban), em 2003, os investimentos dos bancos em Tecnologia da Informação (TI) totalizaram R$ 4,2 bilhões. Esta cifra representa crescimento de 19% em relação ao ano anterior. Na análise da Febraban, considerando que tradicionalmente os investimentos representam cerca de 35% do total de gastos em TI pelos bancos, o resultado é um significativo montante de R$ 11,5 bilhões direcionados à tecnologia.

O estudo revelou ainda como as tecnologias emergentes estão sendo avaliadas pelas instituições financeiras. Mais de 50% dos bancos já adotam soluções voltadas para o conhecimento, satisfação e comprometimento com o cliente.

BANCOS INVESTIRAM R$ 4,2 BILHÕES EM TI

MERSCHMANN, do Banco Real: ampliação da capacidade de gerir questões estratégicas


Finance e cartões de crédito. As aplicações práticas estão em andamento, assim como a utilização das informções para a apuração da rentabilidade de clientes, o SLA (Service Level Agreement), o dimensionamento de pessoal, a implementação de novos produtos e as concor-rências e terceirizações.

Um modelo de vanguardaCom o projeto, a adequação da estrutura da organização às necessidades do mercado foi aprimorada. Trata-se de um ponto importan-te, visto que o consumo dos recursos é decor-rência do relacionamento com o cliente, que demanda produtos e serviços da instituição. O modelo de custos adotado, portanto, está es-truturado sobre três pilares: gestão estratégica de custos, rentabilidade de clientes, produtos e unidades de negócio e gestão operacional.

Todas as áreas funcionam integradas e usam os recursos disponíveis da melhor maneira pos-sível, para manter um nível de serviço adequado. Nesse desenho, departamentos e áreas (tecnolo-gia, recursos humanos, agências etc) funcionam como unidades de negócios independentes. Elas possuem metas, budget próprios e gerenciam seus custos e receitas, além de venderem e com-

prarem serviços de outras unidades. Alinhado ao modelo operacional do ABN

Amro Real, as áreas fazem uso de recursos de gereciamento como Gestão de Custo e Gestão de Prestação de Serviços Internos (SLA), des-crita por Merschmann. “O SLA é um modelo utilizado para aprimorar a gestão de recursos, otimizando o seu consumo, comprometendo as partes envolvidas (prestador e consumidor), por meio da negociação e da formalização de contra-tos de prestação de serviços entre as áreas.”

Hoje, a estrutura de negócios do ABN Amro Real – quarto maior banco privado brasileiro em depósitos e empréstimos e o quinto maior em ativos – está dividida em três linhas: Who-lesale Clients (grandes empresas e instituições com atuação global), Consumer & Commercial Clients (corporações locais, pessoas físicas e empresas de pequeno e médio portes) e Private Clients & Asset Management (clientes private e administração de recursos de terceiros).

Para Merschmann, a evolução da metodo-logia ABC/ABM irá proporcionar o desenvolvi-mento do chamado ABB (Activity Based Budge-ting – orçamento baseado em atividades). “Por meio dele, será possível aprimorar ainda mais o planejamento estratégico do banco.”

O ABN Amro está há 87 anos no Brasil e também presente em mais de 60 países. O grupo engloba um conjunto de empresas: ABN Amro Bank, Aymoré Financiamentos, Banco Real, Bandepe, Real Seguros e Sudameris.

Sua presença em território nacional aconteceu nos idos de 1917, com a sede instalada no Rio de Janeiro e sua primeira filial paulista inaugurada em 1945. No ano de 1963, adquiriu 50% das ações da Aymoré Financiamentos.

Ao mudar sua sede da cidade carioca para São Paulo, em 1993, é que surge o nome ABN Amro. Em seguida, no ano de 1998, foram adquiridos o Banco Real e o Bandepe.

Não muito distante, em 2003, o ABN Amro Real deu um largo passo com a aquisição do Sudameris, o nono maior banco privado do país. Dessa forma, ampliou sua presença na Região Sudeste e sua participação nos segmentos de clientes de alta renda.

Tornou-se, portanto, o quarto maior banco privado brasileiro em depósitos e empréstimos e o quinto maior em ativos.

Com base nos resultados do primeiro semestre de 2004, o grupo reúne 8,5 milhões de clientes, R$ 28,6 bilhões em operações de crédito, 5.418 pontos de vendas (destes 3.163), R$ 689,80 milhões de lucro líquido, R$ 60 bilhões de ativos totais, 19,5% de rentabilidade sobre o patrimônio líquido e 28 mil funcionários.

TRAJETÓRIA DO GRUPO


em pautaem pauta

COMO PARTICIPARCom mais de 100 apresentações, o interessado pode selecionar os aspectos da conferência que ofereçam mais valor. Caso queira realizar inscrição ou criar uma agenda personalizada basta usar o Online Schedule Builder nowww.sas.com/sasforuminternational.

SAS PROMOVE EVENTO EM LISBOA

FÓRUM • No evento internacional para inteligência corporativa, líderes do mundo dos negócios, do governo e dos cursos de administração vão aprender como obter um diferencial em suas atividades. Essa é a proposta do SAS ao realizar o Fórum Internacional 2005, em Lisboa, Portugal, de 21 a 23 de junho. O evento reunirá especialistas do SAS, do segmento de Tecnologia da Informação e da área de negócios.

A conferência contará, na abertura, com uma apresentação de Wim Duisenberg, o primeiro presidente do Banco Central Europeu (ECB) e ex-administrador do Fundo Monetário Internacional (FMI). Freqüentemente chamado de “o arquiteto do Euro”, Duisenberg conseguiu consenso internacional para a moeda única. Ele compartilhará seus conhecimentos sobre o futuro da economia mundial e como liderar com confiança.

O evento será uma oportunidade de adquirir conhecimento e também de realizar networking. Tracey Geary, gerente sênior de Gestão da Informação no HBOS General Insurance, do Reino Unido, descreveu o Fórum Internacional do SAS como “uma chance fantástica para encontrar profissionais com similares perfis de negócios para discutir as melhores práticas e as soluções pragmáticas para os desafios comuns da vida real”.

Novos horizontesDurante o evento, os participantes poderão conferir estratégias para melhor abordar clientes, conquistar novos mercados, lidar com novas regras e alcançar eficiência financeira nas principais organizações mundiais. E ainda evitar as armadilhas, conhecendo um amplo leque de tecnologias para inteligência de negócios e como elas podem ser colocadas em prática para dar suporte às estratégias de sucesso.

O Fórum Internacional será o momento oportuno de

encontrar especialistas renomados do SAS que irão apontar as alternativas para que executivos e gestores enfrentem os desafios empresarias e alcancem os resultados esperados. Para isso, serão apresentadas soluções por segmentos verticais e as estratégias do SAS para esses nichos, no sentido de se obter vantagens como redução do “time to intelligence” e diminuição do custo total de propriedade.

Fórum Internacional 2005 irá reunir, em junho, líderes do mundo dos negócios


em pauta

Clube de relacionamentoSAS GOLDEN CLUB • Conhecer melhor os clientes, divi-dir com eles momentos de descontração e ainda discu-tir novas idéias e negócios são algumas oportunidades proporcionadas pelo SAS Golden Club. Trata-se de um programa de relacionamento com clientes dos mais diversos níveis, desde CEOs, vice-presidentes até analistas e gerentes de empresas.

Focado em 30 corporações, o pro-grama prevê a realização de jantares, torneios de golf, test drive em pis-tas profissionais, degustações, enfim, inúmeras atividades para fugir da rotina corporativa. A coordenadora do projeto, Glaucia Maurano, Gerente de Prospecção de Negócios do SAS, define ser o SAS Golden Club “uma ótima forma de forta-lecer os laços entre as empresas e o SAS e também entre as pessoas”.

Para a gerente, um dos segredos do sucesso da iniciativa é a busca constante por eventos alternativos. “Procuramos

trazer sempre uma novidade, com o objetivo de oferecer um programa diferenciado, que conquiste os partici-pantes”, diz. Neste ano, estiveram presentes na agenda

as Clínicas de Golfe, nos dias 22 e 23 de fevereiro, e a degustação, chamada SAS Gourmet Experience, no dia 10 de março.

A inovação da unidade brasileira se-gue a estratégia do SAS Mundial, que já con-

ta em seu cronograma com projetos semelhan-tes. Um dos destaques é o SAS Championship Pro-Am Golf Tournament, um torneio de golf,

que acontece anualmente com a presença de presidentes e CEOs de várias empresas-

clientes. O desafio está programado para os dias 16 e 18 de setembro deste ano, no Prestonwood Country Club, na Ca-rolina do Norte (EUA). No último dia da competição, preparada para receber 150 convidados, haverá uma festa de premiação dos melhores colocados.

PROJETO BERIMBAU • A responsabilidade social, focada em geração de renda, é um exercício de cidadania realizado pelo SAS ao apoiar o Projeto Berimbau. A iniciativa constrói cadeias produtivas e beneficia diretamente 450 moradores da Costa do Sauípe, localizada ao norte da Bahia.

Criado em parceria pela Sauípe S.A, Fundação Banco do Brasil e Previ (Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil), o projeto, também conhecido como Programa Social Sustentável da Costa do Sauípe, privilegia a população de 11 comunidades vizinhas de um dos maiores empreendimentos turísticos do país.

Reunindo diversas áreas, o programa conta com uma usina de produção de adubo orgânico, por meio da reciclagem de mais de 8 mil toneladas de detritos por dia, com uma central de abastecimento, um centro de artesanato e um outro comunitário. Assim, todas as áreas de produção conectam-se, permitindo o desenvolvimento da região e das comunidades satélites. Por todos esses benefícios gerados, o Projeto Berimbau recebeu da Organização das Nações Unidas o prêmio de ‘projeto modelo de desenvolvimento social’.

Ao patrocinar a iniciativa com doações, o SAS tem disseminado o conceito de cidadania em toda a corporação, incentivando a adesão dos funcionários. Independente do tipo de contribuição, financeira ou disponibilidade de tempo para uma atividade, a responsabilidade social integra empresa e pessoas.

UMA QUESTÃO DE CIDADANIA


Entre uma empresa ousada e uma conservadora, qual delas corre maior risco por sua postura? As duas. O

fundamental é que seja implementada uma metodologia de gestão de riscos, independente do seu perfil. Portanto, o procedimento mais adequado é preparar-se para definir uma estratégia, bem-ajustada à sua realidade de negócios, e em condições de aplicá-la com eficiência nas atividades operacionais.

Considerando que risco pode ser definido como incerteza em relação às conseqüências futuras, traçar uma estratégia para gerenciá-lo requer muito cuidado e precisão. Se for adotada uma

postura conservadora, por exemplo, a empresa pode perder clientes e negócios, deixando de realizar receitas e lucros. Por outro lado, um desenho mais arrojado de ação pode gerar grandes prejuízos ou mesmo implicar no seu desaparecimento.

Um obstáculo à utilização prática da estratégia para riscos é a constante mobilidade do panorama de negócios. Riscos desconhecidos ou de pouca importância podem tornar-se ameaçadores por várias razões, como mudanças tecnológicas, relaxamento de restrições competitivas e aparecimento de normas regulatórias. Assim, uma empresa bem-sucedida é aquela que, entre outras características, tem capacidade de reconhecer essas mudanças, desenhar rapidamente um novo cenário e adequar corretamente a estratégia de risco.

Um grande problema é o fato de o risco afetar todas as áreas da empresa, em diferentes níveis e formas específicas. Cada uma delas tende a tratar o assunto individualmente, baseado puramente na sensibilidade dos seus gestores e amparado por poucas informações. Essas múltiplas visões são, muitas vezes, incompletas e o mais grave é que as áreas se transformam em verdadeiros silos, pendurados na espinha dorsal da corporação, fechadas cada qual em sua estratégia de risco. Dessa forma, fica muito difícil consolidar todas essas linhas em uma visão de risco global.

O esforço de tratar o risco de modo planejado e integrado na corporação traz benefícios e na maioria das vezes pode ser justificado por uma análise de custo-benefício. Uma gestão bem-planejada e executada pode avaliar corretamente a exposição aos riscos, acompanhar as suas ocorrências e permitir a adoção de procedimentos mais seguros de contingência.

◗ Tolerar o risco como ele se apresenta, informando aos acionistas e proprietários a situação da corporação do modo mais claro possível;

◗ Implementar mecanismos de contenção para reduzir as perdas em caso de ocorrências negativas;

◗ Transferir o risco total ou parcialmente para terceiros;

◗ Encerrar a atividade geradora do risco

OPÇÕES ESTRATÉGICAS

opiniãoNo controle dos riscos

opinião | PAULO SERGIO OLIVEIRA

PAULO SERGIO OLIVEIRA é Gerente de Soluções do SAS Brasil, responsável pelo suporte às vendas e gestão de portfolio para a Região Sul da América Latina

opinião

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