GRUPO

JERNIMO

MARTINS ABORDAGEM INDSTRIA DA DISTRIBUIO

SNTESE

Um estudo terico sobre um dos maiores grupos empresariais portugueses na perspetiva tcnica da disciplina de Gesto Financeira

Docente: Xxxxxxxxxx Discentes: Xxxxxxxxxxxxxx Curso de Gesto Noturno

1

ndice

Introduo ........................................................................................................................................ 3

AGRADECIMENTOS .......................................................................................................................... 3

Apresentao da Empresa ............................................................................................................... 4

Identificao ................................................................................................................................. 4

Misso .......................................................................................................................................... 4

Localizao ................................................................................................................................... 5

Evoluo da empresa ....................................................................................................................... 6

Descrio da Atividade ..................................................................................................................... 8

Distribuio .................................................................................................................................. 8

Dimenso das operaes logsticas.............................................................................................. 9

Industria ....................................................................................................................................... 9

Servios ........................................................................................................................................ 9

Servios de Marketing e Representao ...................................................................................... 9

Marcas representadas pelo Grupo: ........................................................................................... 10

Restaurao e Servios .............................................................................................................. 10

Anlise do meio envolvente ........................................................................................................... 12

Meio Envolvente Contextual .......................................................................................................... 13

Meio Envolvente Transacional ....................................................................................................... 16

Clientes ....................................................................................................................................... 16

Concorrentes .............................................................................................................................. 17

Fornecedores ............................................................................................................................. 18

Fruta ........................................................................................................................................... 18

Legumes ..................................................................................................................................... 19

Carne e Peixe .............................................................................................................................. 19

Indstria ..................................................................................................................................... 19

Comunidade ............................................................................................................................... 20

Apoios Indiretos em 2012 .......................................................................................................... 21

Anlise do setor da distribuio ..................................................................................................... 21

Estrutura do setor da distribuio ............................................................................................. 21

A evoluo do mercado da distribuio em Portugal ................................................................ 22

Anlise PEST Pingo Doce ......................................................................................................... 22

Ciclo de vida da Distribuio ...................................................................................................... 24

Atratividade do sector da distribuio ....................................................................................... 24

Anlise segundo o modelo das 5 foras de Porter ................................................................. 24

2

Potencial de novas entradas: ................................................................................................. 25

Presso de produtos substitutos ........................................................................................... 26

Poder negocial dos fornecedores .......................................................................................... 26

Poder negocial dos clientes.................................................................................................... 27

Rivalidade entre concorrentes actuais ................................................................................... 27

Fatores crticos de sucesso ......................................................................................................... 27

Anlise da situao atual da empresa (interna) ............................................................................. 29

Estratgias de Crescimento ............................................................................................................ 30

Crescimento Interno (ou Orgnico): .......................................................................................... 31

Crescimento Externo: ................................................................................................................. 31

Mapa de crescimento Interno / Externo ........................................................................................ 32

Matriz de Ansoff ......................................................................................................................... 32

Competncias estruturais e criao de valor ............................................................................. 32

A anlise Funcional......................................................................................................................... 33

1- Financeira liquidez, solvabilidade, autonomia financeira, rentabilidade, acesso a capitais. ......................................................................................................................................................... 33

Autonomia Financeira ................................................................................................................ 34

2- Comerciais quotas de mercado, linhas de produtos, cobertura de distribuio, fora de vendas. ............................................................................................................................................ 34

3- Organizao da gesto .......................................................................................................... 36

Qualidade dos gestores, estrutura organizativa, cultura empresarial....................................... 36

4- Tecnolgica tecnologias disponveis, I&D, patentes. ......................................................... 38

5- Produo equipamento, estrutura de custos, sistema de qualidade, produtividade, matrias-primas. ............................................................................................................................. 38

6- Recursos Humanos Nvel de formao, motivao e participao. ................................... 39

Anlise SWOT ............................................................................................................................. 40

Pontos fortes e Pontos fracos .................................................................................................... 41

Oportunidades e Ameaas ......................................................................................................... 42

Dinmica de Custos .................................................................................................................... 43

Anlise Estratgica ......................................................................................................................... 44

ANLISE BCG .................................................................................................................................. 45

Notas Conclusivas .......................................................................................................................... 47

Bibliografia: .................................................................................................................................... 48

Netgrafia: ....................................................................................................................................... 48

ANEXOS AO TRABALHO .................................................................................................................. 49

3

Introduo

O presente trabalho foi realizado no mbito da cadeira de Gesto Estratgica, do 4 ano

do curso de Gesto. Foi-nos proposta a anlise estratgica de uma empresa e do sector de

actividade em que a mesma se encontra inserida.

A empresa por ns escolhida foi o Grupo Jernimo Martins que pertence ao sector da

distribuio alimentar.

Pretendemos com este trabalho fazer uma breve apresentao da empresa bem como da

sua evoluo, tanto a nvel nacional como internacional. fundamental tomar conscincia

das estratgias adoptadas por este grupo bem como do modelo de negcios seguido, de

modo a enfrentar todas as variveis do seu meio envolvente. Iremos fazer uma anlise da

atratividade do Sector da Distribuio, de modo a concluir se o sector ou no ainda um

sector rentvel para as empresas que nele atuam.

Iremos tambm analisar os factores crticos de sucesso, que so importantes na definio

das estratgicas adoptadas pelas empresas com vista a satisfao dos clientes.

Vai tambm ser apresentada a anlise SWOT da empresa. Esta uma ferramenta de

gesto muito utilizada pelas empresas para o diagnstico estratgico. O termo SWOT

composto pelas iniciais das palavras Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos),

Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).

Por fim, iremos apresentar a carteira de negcios da empresa, recorrendo Matriz de

BCG, classificando o negcio em quatro tipos diferentes: Interrogao, Estrela, Vaca

Leiteira e Co, de modo a que consoante as fases de crescimento em que se encontram, se

faam recomendaes estratgicas para que evoluam no mercado onde atuam.

AGRADECIMENTOS Agradecemos professora Dr. Georgette Andraz, a nossa docente da disciplina

de Gesto Estratgica, por toda a cordialidade, dedicao e amizade que nos foram

dispensadas ao longo deste processo de estruturao de um trabalho de natureza to tcnica.

As matrias ministradas foram aprofundadas a um nvel avanado, possibilitando

assim a criao de um cenrio de gesto empresarial muito completo e pedaggico, pela

utilizao prtica de matrizes pedaggicas e contedos programticos que antes apenas

tnhamos manipulado do ponto de vista terico. Assim, a Gesto Estratgica, revelou-se como um domnio de carter mais pragmtico e transportou-nos para um outro nvel de

interveno tcnica pois possibilitou a aplicao prtica das cargas tericas apreendidas ao

longo do curso atravs das mais diversas disciplinas.

4

Apresentao da Empresa

Identificao

A empresa selecionada pelo nosso grupo para estudo e anlise foi o Grupo Jernimo

Martins. Este um grupo internacional com sede em Portugal mais propriamente em Lisboa

e o mesmo existe desde 1972, que actua no ramo alimentar, nos sectores da Distribuio, da

Indstria e dos Servios.

O grupo detm ainda na Polnia a rede de farmcias Apteka Na Zdrowie e a cadeia de

drugstores Hebe.

Misso

Esta empresa que actua no ramo da alimentao, nos

sectores da Distribuio e da Indstria, tem como principal

objetivo satisfazer as necessidades e as expectativas que

recaem sobre eles atravs dos stakeholders e dos interesses

dos seus Accionistas tanto no curto, mdio e longo prazo,

fomentando tambm o desenvolvimento e crescimento das

diversas regies onde o grupo desenvolve o seu negcio.

Este grupo tem como pilares centrais para concretizao

da sua misso a criao e o desenvolvimento contnuo e

sustentvel utilizando para isso uma Responsabilidade

Corporativa.

A Responsabilidade Corporativa tem como princpios procurar gerir de forma equilibrada

a relao entre a prosperidade econmica, desenvolvimento social e a preservao do meio

ambiente. Isso tudo tem a ver com a forma responsvel com que desenvolvem o negcio e a

viso que tm no mdio e longo prazo na forma como analisam e tomam as decises para

que tudo possa desenvolver da melhor forma respeitando sempre a cadeia de valores que so

a base do negcio, tentando sempre satisfazer as necessidades presentes de forma a permitir

que as geraes futuras tambm as possam satisfazer.

O Grupo, como lder da Distribuio Alimentar nos pases onde opera, tem que ser

consciente da sua dimenso e de que esta lhes d uma capacidade significativa de grande

influncia no que respeita a prticas e processos bem como o facto de que a sua actividade

cria impactos relevantes na comunidade e no meio ambiente. Ento, estimulam junto dos

fornecedores a consciencializao do meio ambiente atravs de prticas de qualidade a nvel

da agricultura com elevados padres de qualidade e segurana alimentar, atravs de

campanhas de incentivo a reciclagem, poupana de energia.

5

Os cinco pilares da Responsabilidade Corporativa que fomentam o Desenvolvimento

Sustentvel so:

Promover a Sade pela Alimentao Respeitar o Ambiente Comprar com Responsabilidade Apoiar as Comunidades Envolventes Ser um Empregador de Referncia

As orientaes estratgicas do Grupo para a criao de valor assentam em quatro

vertentes:

1. Reforo contnuo da solidez do balano;

2. Gesto do risco na preservao de valor dos activos;

3. Maximizao do efeito de escala e das sinergias;

4. Promoo da inovao e pioneirismo como factores de desenvolvimento de vantagens competitivas.

Estes quatro vectores visam atingir os seguintes objectivos estratgicos:

Atingir e consolidar uma posio de liderana nos mercados onde actua; Construir e desenvolver insgnias e marcas fortes e responsveis; Assegurar o crescimento equilibrado das suas unidades de negcio em vendas e

rentabilidade.

Localizao

O Grupo Jernimo Martins detm um porteflio de negcios centrado no ramo alimentar,

em Portugal e na Polnia, e, mais recentemente, na Colmbia.

O porteflio de negcios do Grupo conjuga as operaes retalhistas (Portugal, Polnia e

Colmbia), e grossista (Portugal) com os activos industriais da Unilever Jernimo Martins

(Portugal).

6

O Grupo lder na Distribuio Alimentar em Portugal, atravs das insgnias Pingo

Doce e Recheio, na Polnia, atravs da cadeia de lojas Biedronka, e, iniciou a sua actividade

na Colmbia, em Maro de 2013, atravs das lojas Ara.

O grupo conta com 2.538 lojas espalhadas pelos trs pases.

Evoluo da empresa

1949 - O Grupo entra definitivamente na actividade industrial, atravs da joint-venture

com a multinacional Unilever, cujos produtos comercializava desde 1926.

1968 - O actual Presidente do Conselho de Administrao, Alexandre Soares dos Santos,

toma as rdeas do negcio da famlia, aps a morte de seu pai. Foi o homem que primeiro

percebeu que o futuro de Jernimo Martins passaria pela construo de uma forte presena

na Distribuio Moderna, numa altura em que o peso da rea industrial do Grupo nos

resultados era total. A viso e a ousadia da sua liderana, que perdura h 42 anos, e a

capacidade de inspirar e conduzir milhares de colaboradores ao longo de dcadas, fizeram de

Jernimo Martins o que o Grupo hoje.

1978 - Constituio da Companhia Pingo Doce, que comea a operar em 1980, e a

definio de uma estratgia clara de explorao do segmento de supermercados. O ano

marca o regresso de Jernimo Martins sua actividade original: Distribuio. Esta operao

ser concretizada atravs de constituio de uma extensa rede de grandes superfcies,

rapidamente desenvolvida.

1985 - A tradicional empresa de quase 200 anos, assumiu o papel de holding, adoptando a

denominao social de "Estabelecimentos Jernimo Martins & Filho - Administrao e

Participaes Financeiras". O Grupo Jernimo Martins constitui uma joint-venture com o

segundo maior retalhista belga, Delhaize "Le Lion", que passa a ter uma participao na

estrutura accionista do Pingo Doce. criada no mesmo ano a Jernimo Martins Distribuio

(JMD), empresa de representao de marcas, seguindo as operaes tradicionais da empresa,

representando e colocando no mercado produtos de marcas bem conhecidas como a

Idal/Heinz, a Rowntree/Perugina, a Kellogg's, a Calvin Klein e a Bahlsen.

7

1988 - O Grupo Jernimo Martins adquire o Recheio e entra no sector grossista no ano do

grande incndio do Chiado. Num perodo de grande crescimento e expanso, o Grupo

adquire 60% do Recheio, empresa de cash & carry. O Pingo Doce continua o seu

crescimento, atravs de aquisies. O Grupo Jernimo Martins adquirira em 1987, aos

retalhistas brasileiros da Supa, 15 supermercados da cadeia Po de Acar que iro fazer

crescer a rede de lojas Pingo Doce.

1990 - O Grupo Jernimo Martins faz nascer uma nova cadeia de Retalho Especializado

de chocolates e guloseimas, a Hussel, em parceria com a alem Douglas AG, diversificando

o porteflio de activos.

1992 - Este ano marca tambm a constituio de uma joint-venture com a empresa

holandesa Royal Ahold, uma das maiores empresas no mundo do Retalho Alimentar, que

mantm at hoje uma participao de 49% na Jernimo Martins Retalho (JMR),

a holding que controla o Pingo Doce.

1994 - A internacionalizao e a expanso alm-fronteiras tornam-se ento o objectivo

prioritrio do Grupo. D-se a identificao da Polnia como um pas target para a

internacionalizao.

1995 - D-se a expanso para a Polnia, com a aquisio de uma rede de cash &

carries polaca com a Insgnia Eurocash, numa aco conjunta, uma vez mais, do Recheio

com os ingleses da Booker. O projecto Biedronka arranca.

1997 - Compra da Biedronka na Polnia e expanso para o Brasil.

1998 - adquirida inglesa Booker a sua participao nas operaes de cash & carry do

Grupo Jernimo Martins em Portugal (Recheio) e na Polnia (Eurocash). Nasce o Pingo

Doce Online, o primeiro supermercado virtual em Portugal.

1999 - Expanso da Biedronka na Polnia e da cadeia de supermercados S no Brasil.

2007 - Pingo Doce e o Recheio certificam a Marca Prpria

2008 - Concretizao da aquisio da Plus, em Portugal e na Polnia. No sector dos

Servios, abre o restaurante Chili's, no segmento casual dining, em associao com a

Brinker International.

2009 - Criao da marca Amanhecer e fuso formal do Pingo Doce com o Feira Nova.

2010 - Pingo Doce lana servio de restaurao e Take Away.

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2011 - iniciada uma nova fase do processo de internacionalizao do Grupo Jernimo

Martins, com a identificao da Colmbia como a terceira geografia de expanso do Grupo.

Organizao actual da actividade industrial

A parceria com a Unilever foi reforada em 2007 com a fuso da FimaVG, Bestfoods,

LeverElida e IgloOl numa nica Companhia denominada Unilever Jernimo Martins,

detida em 45% pelo Grupo Jernimo Martins.

No ano 2009, a Unilever Jernimo Martins autonomizou o negcio de Azeites e leos

Vegetais, facto que originou a criao da Gallo Worldwide..

A Unilever Jernimo Martins produz e distribui produtos de grande consumo, nas reas

da alimentao, cuidado pessoal e cuidado da casa. Destacam-se nos detergentes para a

roupa da marca Skip, no gel de banho da marca Dove e nos gelados da marca Ol. Todos

estes produtos tm a assinatura da Uniliver Jernimo Martins.

Descrio da Atividade

Os principais segmentos de negcios do Grupo Jernimo Martins so, como j referimos

anteriormente, a Distribuio Alimentar, a Indstria e os Servios.

Distribuio

O Grupo Jernimo Martins atualmente lder na Distribuio Alimentar em Portugal,

atravs das insgnias Pingo Doce (lder em supermercados) e Recheio (lder em cash &

carry).

Na Polnia o grupo detm a maior cadeia de retalho alimentar do pas, a Biedronka.

Na Colmbia opera as lojas de bairro ara, desde 2013.

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As principais insgnias de Distribuio Alimentar do Grupo Jernimo definem-se

essencialmente por:

Oferecer solues alimentares orientadas para as tendncias de consumo;

Liderar no preo e na eficincia de custos;

Operar em localizaes de proximidade;

Diferenciar em reas em que o Grupo domina em termos de conhecimento e

escala;

Marca Prpria e Qualidade (produtos, embalagem e loja).

Dimenso das operaes logsticas

Para abastecer as lojas das suas insgnias, o Grupo gere:

6 Centros de Distribuio, com uma rea superior a 130.000 m2, em Portugal;

11 Centros de Distribuio na Polnia, com rea superior a 270.000 m2;

1 Centro de Distribuio na Colmbia.

Industria

Jernimo Martins o maior Grupo Industrial de bens de grande consumo em Portugal,

atravs das suas participaes na Unilever Jernimo Martins e na Gallo Worldwide.

Enquanto a Unilever Jernimo Martins mantm posies de liderana nos mercados de

margarinas, ch frio, gelados e detergentes para roupa, a Gallo Worldwide lder, quer no

mercado nacional quer no Brasil, Angola e Venezuela.

Servios

O Grupo Jernimo Martins dedica-se tambm distribuio e representao de marcas

internacionais e ao desenvolvimento de projectos no sector da restaurao.

Objetivos do Grupo nesta rea de negcio

Construir posies de liderana, no mercado portugus, para as marcas representadas, sustentadas por uma prestao de servios de excelncia, a um custo

muito competitivo.

Identificar, desenvolver e implementar conceitos de retalho especializado, cujas propostas de valor cumpram os critrios de rentabilidade do Grupo Jernimo Martins.

Servios de Marketing e Representao

O Grupo representa em Portugal reconhecidas marcas internacionais, no mercado

alimentar de grande consumo.

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Jernimo Martins Distribuio de Produtos de Consumo (JMDPC) o representante

exclusivo de marcas nacionais e internacionais de renome, na sua maioria lderes de

mercado, que distribui e comercializa para todos os operadores de comrcio a retalho e

grosso no mercado portugus.

Marcas representadas pelo Grupo:

A fora das marcas que representa, aliada ao know-how em marketing e vendas de

JMDPC, so os elementos-chave do sucesso desta empresa do Grupo. No sendo detentora

das marcas que distribui, JMDPC assume grande relevncia na ponte entre as suas marcas

representadas e os diferentes canais de distribuio em Portugal.

Com uma poltica de absoluta abertura e transparncia e uma viso de negcio assente no

crescimento e desenvolvimento sustentado das marcas que representa, JMDPC estabelece

para as diferentes marcas uma estratgia de actuao que resulta de uma verdadeira

comunho de objectivos entre os parceiros e assegura um servio de excelncia ao longo de

toda a cadeia de valor.

A evoluo positiva do negcio JMDPC tem sido alicerada numa poltica de valorizao

dos seus recursos humanos - o seu nico activo fixo - e no desenvolvimento de sistemas de

informao e novas tecnologias, que permitem que o negcio seja conduzido com um

elevado grau de motivao e em estreita ligao com o parceiro, com reflexos bvios para o

elevado desempenho das marcas.

Restaurao e Servios

Atravs de Jernimo Martins Restaurao e Servios (JMRS), o Grupo dedica-se a

projectos de restaurao, operando trs insgnias nas reas de quiosques e cafetarias,

geladarias e restaurantes.

Insgnias operadas pelo grupo na rea de restaurao

A cadeia de quiosques e cafetarias Jeronymo contava no final de

2012 com 17 pontos de venda. O conceito surgiu em 2002,

inicialmente associado a um conceito de quiosque de caf

situado no interior das lojas do Grupo, tendo evoludo

posteriormente para o conceito de cafetaria em 2007. A essncia do

conceito o caf, que tem por base a qualidade do lote de caf

Jeronymo, desenvolvido exclusivamente para o Grupo Jernimo

Martins.

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No final de 2012 o projecto das lojas Ol ascendia a 34

unidades, das quais 5 em regime de franchising. O conceito nasceu

em 2000, com a abertura da primeira loja Ol, no Centro Comercial

Colombo. A partir de 2005, a expanso deste conceito passou a ser

da responsabilidade de Jernimo Martins Restaurao e Servios,

que se assumiu como master franchise do negcio.

O restaurante Jeronymo Food with Friends um conceito

totalmente desenvolvido pela Jernimo Martins Restaurao e

Servios e pretende responder s necessidades de um target

urbano. Disponibiliza uma vasta oferta de receitas, onde se

destacam as pastas frescas, os famosos American Burgers e a pizza

de massa fresca. As receitas so elaboradas em frente ao cliente,

durante a hora do almoo, permitindo-lhe assim gerir o seu tempo,

contando tambm com a excelncia do servio mesa e com a

transformao por completo do ambiente da sala ao jantar.

HUSSEL

A Hussel uma cadeia de retalho especializado para

comercializao de chocolates e confeitaria.

um conceito inovador de loja de Retalho Especializado em

chocolates, gomas e outras guloseimas que resulta de uma joint-

venture entre o Grupo Jernimo Martins (51%) e a alem Douglas

AG (49%).

A sua estratgia assenta em dois elementos chave:

A excelente qualidade dos seus produtos;

A diversidade do sortido.

As lojas disponibilizam uma oferta alargada de mais de 300 referncias permanentes e

200 sazonais.

A cadeia possui 25 bomboneries, distribudas maioritariamente pelos principais centros

comerciais do pas.

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Anlise do meio envolvente

A capacidade de interao com o meio envolvente um fator muito importante no que

respeita sobrevivncia de qualquer empresa. Para garantir o seu sucesso as empresas tm

de ajustar os seus comportamentos ao meio envolvente.

O fator evolutivo dos mercados gera variadssimas oportunidades e ameaas, com as

quais as empresas tm de saber lidar. Atualmente, num meio envolvente cada vez mais

competitivo, as empresas que forem menos rpidas e eficazes a adequar-se s tendncias do

mesmo correm riscos altssimos de perder clientes e at mesmo de sair do negcio.

A anlise do meio envolvente divide-se em dois nveis:

Meio Envolvente Contextual

Meio Envolvente Transacional

O Meio Envolvente Contextual, que comum a todas as empresas, bastante abrangente

e condiciona, a longo prazo, a sua actividade. Este divide-se em quatro contextos:

o Contexto econmico o Contexto sociocultural o Contexto poltico-legal o Contexto tecnolgico

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Meio Envolvente Contextual

o Contexto econmico

O contexto econmico determina as trocas de bens e servios, dinheiro e informao na

sociedade.

A evoluo do mercado afetada por vrios factores tais como o PIB, a taxa de inflao,

a taxa de juros, a taxa de cmbio, a taxa de desemprego, os custos energticos, entre outros.

Relativamente ao PIB, este influencia os nveis de investimento e consumo privado,

podendo levar a um aumento ou diminuio da procura dos bens da indstria pois est

relacionado com a evoluo do consumo das famlias.

A taxa de inflao e taxa de juros tambm influenciam as decises empresariais pois, se

forem baixas induzem maior confiana e favorecem o investimento por parte das empresas e

a aquisio de bens e servios por parte dos consumidores. Caso contrrio, se forem

elevadas normalmente o efeito contrrio.

Estes fatores provocam grande impacto no sector da distribuio pois influenciam os

comportamentos de compra dos consumidores. Porm, apesar de Portugal se encontrar em

recesso, o Pingo Doce apresentou em 2013 um desempenho muito positivo, tendo havido

um aumento de 3,6% nas vendas, num mercado que cresceu 1,1%, fruto de uma dinmica

promocional intensa e geradora de oportunidades de poupana, real e imediata, para as

famlias. A inflao mdia no cabaz do Pingo Doce foi de -0,8% enquanto a inflao

alimentar no mercado atingiu +1,9% em 2013, com o grupo a registar uma forte evoluo

dos volumes.

A economia revelou sinais de estabilizao ao longo do ano e as vendas de Retalho

Alimentar aumentaram 1,1% (-1,6% em 2012). Apesar desta melhoria, os consumidores

mantiveram-se sensveis ao factor preo e o mercado de Retalho Alimentar continuou a

caracterizar-se por elevados nveis de actividade promocional ao longo do ano.

Face a uma desacelerao do crescimento do consumo privado, tambm a Biedronka, na

Polnia, iniciou, em Julho, um reposicionamento da sua estratgia comercial, juntando aos

preos baixos - que desde sempre caracterizam esta cadeia - uma lgica promocional de

elevado impacto, que se foi reforando ao longo do semestre. Aumentaram assim a sua

quota de mercado e continuaram a consolidar a respectiva posio de liderana destacada no

sector do retalho alimentar polaco.

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o Contexto sociocultural

Exte contexto reflete os valores, costumes e tradies da sociedade. As principais

variveis deste contexto so: os estilos de vida, os valores sociais, a taxa de natalidade, a

estrutura etria, entre outros.

Relativamente aos estilos de vida estes tm vindo a alterar-se ao longo das ltimas

dcadas. Ao analisarmos mudanas do estilo de vida estamos a referir-nos forma como se

assiste evoluo do modo de vida das pessoas, s alteraes de gostos e de formas de

pensar.

Os valores sociais tambm se tm alterado ao longo dos anos e constituem tambm uma

fonte de novas oportunidades.

Os fatores demogrficos como a taxa de natalidade e a estrutura etria tambm so

variveis importantes para as empresas.

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o Contexto poltico-legal

O contexto poltico-legal condiciona a alocao de poder e providencia o enquadramento

legal da sociedade. As principais variveis deste contexto so: a estabilidade poltica, as

polticas econmicas, o enquadramento legal, entre outras.

A estabilidade poltica uma condio essencial ao investimento por parte das empresas.

Portugal tem vivido nos ltimos tempos uma instabilidade poltica, o que caba por afetar a

vida de qualquer organizao devido, essencialmente, falta de financiamento, elevada

carga fiscal, ao aumento de burocracias e a uma taxa de desemprego elevada. Toda esta

instabilidade vai influenciar o ciclo de vidas empresas, levando at ao encerramento de

muitas.

A adopo de polticas econmicas liberais tende a contribuir, a longo prazo, para a

criao de novas empresas e de mais emprego.

O enquadramento legal um fator tambm a ter em considerao na anlise deste

contexto pois a atribuio de novos incentivos fiscais e a imposio de leis mais exigentes

de proteco do consumidor constituem oportunidades a explorar pelas empresas, de forma a

reforar a sua competitividade e garantir a diferenciao dos seus produtos.

o Contexto tecnolgico

O contexto tecnolgico expressa o progresso tcnico da sociedade e mostra-nos a

importncia da inovao das empresas nos dias de hoje. As principais variveis que fazem

parte deste contexto so as inovaes tecnolgicas e as inovaes de processo, havendo

outras.

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As inovaes tecnolgicas constituem importantes fontes de diferenciao no mercado, se

as empresas souberem explorar devidamente o potencial das novas ideias.

As inovaes de processo so igualmente importantes pois no basta introduzir novos

produtos, tambm necessrio saber melhorar os processos de fabrico e comercializao da

linha de produtos.

Na anlise do meio envolvente contextual, a empresa deve ter em conta que a evoluo

dos quatro contextos no independente e que, pelo contrrio, existem relaes cruzadas

entre as tendncias observadas. Assim, o aumento do rendimento (contexto econmico)

tende a induzir alteraes no estilo de vida e nos valores das pessoas (contexto

sociocultural), tornando-as mais receptivas a produtos mais sofisticados e inovadores

(contexto tecnolgico).

tambm importante realar e compreender que as mesmas tendncias do meio

envolvente contextual poder ter impactos diversos em diferentes indstrias.

Meio Envolvente Transacional

Clientes

Os clientes so os consumidores atuais e potenciais dos bens e servios oferecidos pela

indstria e, em conjunto, constituem o mercado ou a procura. Porm, estes apresentam,

geralmente, caractersticas distintas consoante os seus objectivos, necessidades e padres de

consumo. Assim sendo, fundamental identificar claramente a natureza e o comportamento

dinmico dos vrios segmentos de mercado, de maneira a adequar a gesto da empresa s

tendncias especficas de cada grupo de clientes.

No sector da distribuio alimentar, o poder de negociao dos clientes bastante

elevado, uma vez que os produtos alimentares oferecidos pelos retalhistas no so muito

diferenciados, o cliente poder facilmente efetuar as suas compras noutro lugar.

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Concorrentes

Os concorrentes so os consumidores atuais e potenciais do mercado, bem como produtos

substitutos, que satisfazem as mesmas necessidades. Em conjunto constituem a indstria ou

a oferta.

O conhecimento sobre os concorrentes diretos de uma empresa fundamental. A

caracterizao dos atuais pontos fortes e fracos da concorrncia, assim como das suas

motivaes, so fundamentais na formulao da estratgia de qualquer empresa. Caso

contrrio, a empresa corre o risco de os seus planos serem inviabilizados por uma oposio

inesperada.

Devem ser estudados os seguintes tpicos relativamente concorrncia:

Capacidades: conhecer as reas em que os competidores apresentam maiores

competncias, bem como onde residem as suas debilidades.

Objetivos: saber quais so as metas da concorrncia em termos de rentabilidade, quota de

mercado e crescimento.

Estratgia: conhecer qual a estratgia dos concorrentes.

Pressupostos: saber quais as expectativas que a concorrncia tem em relao indstria.

No suficiente conhecer o comportamento dos atuais concorrentes. igualmente

importante e fundamental procurar compreender a atuao previsvel de novos concorrentes

potenciais, embora esta tarefa seja bastante mais complexa e difcil.

Como complemento analise dos atuais e potenciais concorrentes diretos a empresa deve

tambm procurar identificar quais os produtos substitutos, que so concorrentes dos seus

artigos na satisfao das mesmas necessidades dos consumidores.

Em Portugal, segundo dados de 2010, as trs maiores insgnias so o Continente, o Pingo

Doce e o Intermarch, sendo responsveis por 55% do Volume de Negcios no Mercado da

Distribuio.

No que diz respeito quota de mercado das insgnias, verifica-se que o Continente

lder, com uma quota de mercado de 29%, seguido de muito perto pela Jernimo Martins,

com uma quota de mercado de 16.1%.

18

O Mercado da Distribuio em Portugal apresenta historicamente um crescimento

significativo, sendo que mesmo na actual conjuntura continua a apresentar crescimentos

expressivos, embora acompanhando as novas tendncias dos consumidores.

Fornecedores

Os fornecedores so os agentes econmicos que prestam servios ou vendem produtos s

empresas. Estes contribuem para o desenvolvimento da oferta.

Na anlise dos fornecedores importante manter uma perspetiva alargada, deve analisar-

se todo o tipo de fornecedores de produtos e servios requeridos pelas empresas.

Em caso de igualdade de condies oferecidas, a Jernimo Martins prefere fornecedores

locais e nacionais, no mbito da Poltica de Compras Sustentveis.

A preferncia por fornecedores locais e nacionais potencia o bem-estar socioeconmico

das regies onde operam e simplifica as operaes de logstica, o que permite reduzir custos

de abastecimento e a pegada de carbono dos produtos comercializados.

Em Portugal, mais de 80% dos produtos comercializados pelo grupo Jernimo Martins

so adquiridos a fornecedores locais e, na Polnia, esse nmero ascende a mais de 90% na

rea alimentar.

Fruta

O Grupo Jernimo Martins opta preferencialmente pela compra de fruta e legumes

frescos a produtores nacionais, sendo que, excepcionalmente, recorre importao nos

seguintes casos:

Por motivos de sazonalidade na produo, nos casos de produtos em contra-ciclo produtivo, como o fornecimento de laranja ou de ma durante o Vero;

Quando no existe produo a nvel nacional ou esta no tem volume suficiente para garantir o abastecimento das lojas;

19

Quando a qualidade dos produtos nacionais no permite que seja cumprido o compromisso de qualidade que o Grupo mantm com clientes e consumidores.

Apesar destes factores, cerca de 75% da fruta fresca comercializada em Portugal foi

adquirida a fornecedores locais. Neste mbito, de realar que as mas Bravo e Jonagred,

as pras Rocha e as castanhas comercializadas pelo Grupo em 2012 foram, na sua totalidade,

produzidas em Portugal. Na Polnia, cerca de 80% da fruta comercializada proveio de

fornecedores polacos. O grande destaque vai para a ma, a pra packman e a framboesa,

que foram totalmente compradas a fornecedores locais.

Legumes

Em 2012, em Portugal, os legumes frescos foram adquiridos na totalidade a produtores

locais, bem como 97% dos produtos de 4 gama (legumes pr-lavados e cortados para

saladas e sopas), 98% dos produtos biolgicos e, ainda, 90% dos hortcolas de conservao.

Cerca de 84% dos vegetais na Polnia foram adquiridos a fornecedores locais, sendo que os

cogumelos, as batatas, as cenouras, o repolho-branco e roxo, a alface-romana, a cebola, o

cebolinho, a salsa, as courgettes, o tomate-framboesa, os espargos, o alho, os rabanetes-

vermelhos, entre outros vegetais, provieram na totalidade de produtores polacos.

Carne e Peixe

Em Portugal, 79% da carne comercializada foi adquirida a fornecedores locais. Destaca-

se o facto de 98% das aves, bem como 91% do borrego e cabrito comercializados terem sido

criados em Portugal.

A relao duradoura com fornecedores locais contribuiu significativamente para estes

dados. Em 2012, trabalhmos com cerca de 400 fornecedores representando um total de 710

produtores locais, tendo sido desenvolvidos importantes melhoramentos nos processos de

produo.

No que se refere ao peixe fresco, o pescado continua a ser insuficiente para satisfazer a

procura em Portugal. Ainda assim, e mantendo os compromissos assumidos em 2011,

continuaram as parcerias comerciais regulares com cerca de 60 embarcaes portuguesas,

apoiando desta forma a pesca nacional. Em 2012, cerca de 46% do peixe comercializado em

Portugal pelo Grupo Jernimo Martins proveio de fornecedores locais o que permitiu manter

o rcio de 2011.

Na Polnia, todo o peixe comercializado foi adquirido a fornecedores locais, com

especial destaque para a totalidade do salmo, de truta, de carpa e de robalo.

Indstria

Todo o azeite extra virgem utilizado pela Gallo Worldwide foi comprado a fornecedores

locais, baseando as suas relaes em parcerias duradouras, como so os casos das

cooperativas SAOV - Sociedade Agrcola Ouro Vegetal (Ribatejo), Olival Fonte dos Frades,

Olivais do Sul (Alentejo) e da Cooperativa Valpaos (Trs-os-Montes), entre outras.

20

Comunidade

composta por organizaes, indivduos e factores que partilham recursos e tm

interesses relacionados com o mercado e a indstria.

impossvel analisar a actividade de uma empresa fora do contexto da comunidade em

que se insere. Assim, relevante identificar as tendncias gerais do pas e localidade onde as

operaes so levadas a cabo.

A anlise da comunidade deve ainda incidir sobre a atuao de outros agentes e grupos de

interesse de carter nacional ou internacional tais como o governo, as organizaes

ambientalistas e de defesa do consumidor, na medida em que possam influenciar a evoluo

dos mercados e das indstrias em que a empresa atua.

O Grupo Jernimo Martins mantm-se, por tradio e por sentido de misso,

profundamente envolvido com as comunidades onde est presente.

Procura influenci-las positivamente, do ponto de vista social e econmico, atravs dos

produtos que disponibiliza, do emprego que gera e dos apoios que concede a causas e a

instituies que acompanham os grupos mais frgeis da sociedade, como sejam as crianas,

os jovens e os idosos.

Directa ou indirectamente, o apoio mais expressivo geralmente prestado atravs de

donativos em gneros alimentares, no mbito do contributo para o combate contra a fome e a

malnutrio que, enquanto lder na Distribuio Alimentar nos pases onde opera, o Grupo

entende ser sua responsabilidade.

Em 2011, o Grupo aprovou a Politica de Apoio s Comunidades Envolventes que

sistematiza apoios prioritrios, concedidos a projectos e instituies que se dedicam a

combater a subnutrio e a fome, os ciclos de pobreza e a excluso social, junto de dois

pblicos-alvo preferenciais, considerados pelo Grupo como os mais frgeis das sociedades:

os idosos e as crianas e jovens carenciados.

Apesar do contexto socioeconmico muito recessivo que se verificou em Portugal, as

Companhias do Grupo reforaram o apoio s comunidades, nomeadamente atravs da

doao de bens alimentares.

No final do ano, o total de apoios directos concedidos, em Portugal e na Polnia, foi cerca

de 11,2 milhes de euros, com a seguinte distribuio:

Empresas do Grupo Valor

Jernimo Martins SGPS 480 mil Euros

Pingo Doce 8,8 milhes Euros

Recheio 300 mil Euros

Madeira 253 mil Euros

21

Empresas do Grupo Valor

Biedronka 1,1 milhes Euros

Unilever Jernimo Martins 200 mil Euros

Jernimo Martins Distribuio de Produtos de

Consumo 65 mil Euros

Apoios Indiretos em 2012

Na Distribuio, o Pingo Doce e a Biedronka promovem regularmente campanhas de

solidariedade em parceria com vrias instituies, o que torna possvel a angariao junto

dos consumidores, por exemplo, de muitas toneladas de alimentos.

Os destaques vo para as seguintes aces:

- Parceria com o Banco Alimentar em que, nas lojas Pingo Doce, se recolheram mais

1.600 toneladas de alimentos e venderam 23 mil vales;

- Angariao de fundos para a ACAPO (Associao de Cegos e Amblopes de Portugal),

realizada nas lojas Pingo Doce, num total de 13 mil euros;

- A campanha 10 Milhes de Estrelas, desenvolvida em parceria com a Critas

Portuguesa, em 2012, resultou na venda de 174 mil velas, garantindo uma receita de 80 mil

euros para esta instituio;

- No decurso de trs aces realizadas na Polnia, a Biedronka conseguiu, em

colaborao com a Federao dos Bancos Alimentares daquele pas, angariar cerca de 700

toneladas de alimentos.

Anlise do setor da distribuio

Estrutura do setor da distribuio

O sector da distribuio em Portugal assume uma posio de protagonismo, quer pela

oferta cada vez maior de bens e servios disponibilizados ao cliente, quer pelo crescimento

fsico e sofisticao/diversificao da oferta. Na realidade, surgiram no nosso pas grandes

cadeias internacionais de retalho alimentar e de retalho especializado que vieram

revolucionar os hbitos de consumo dos portugueses, bem como a prpria estrutura da

oferta.

22

A evoluo do mercado da distribuio em Portugal

O facto de se assistir consecutivamente queda das vendas, reduo do nmero de

clientes e reduo da compra mdia de cada cliente, a favor dos seus principais

concorrentes, comprometendo a rentabilidade da empresa a longo prazo, foi o que levou a

Jernimo Martins a mudar a estratgia da insgnia Pingo Doce, em 2001/2002.

Os estudos de mercado realizados na altura demonstravam que o consumidor

percepcionava o Pingo Doce como um supermercado caro e o nmero de clientes era muito

reduzido. Para os clientes regulares, a principal razo de compra indicada era sempre a

proximidade e a qualidade dos frescos.

Na dcada de 90, os hipermercados continuavam a crescer e a ganhar a preferncia dos

consumidores, levando-os a deslocarem-se para fazer as suas compras, muitas vezes, fora da

cidade. Os hipermercados continuavam a ter grande importncia pela variedade apresentada,

no entanto, o factor preo deixou de ser uma vantagem quando o consumidor comeou a

poder beneficiar da proximidade, adquirindo algumas categorias a um preo muito mais

baixo nos discounts. Os preos dos produtos comearam ento a cair nos hipermercados,

diminuindo as margens associadas a este sector.

Evoluo de vendas por tipo de ponto de venda (1987-2015)

Evoluo Vendas por TIPOLOGIA - Fonte: A.C. Nielsen -

2015 est.

0%

20%

40%

60%

80%

1987 1990 1995 2000 2005 2006 2007 2015*

Hyper Discounts Supers Tradicionais

Anlise PEST Pingo Doce

Poltica

Papel do estado (assegura a livre concorrncia);

Legislao destinada a consagrar e defender os direitos dos consumidores;

Normas de sade e higiene exigentes;

Entidades fiscalizadoras com aces efectivas (ASAE);

23

Presses governamentais (constrangimentos legais e regulamentares);

Meio Ambiente (domnio de forte impacto legislativo e condicionante do sector).

Econmica

Mercado maduro sem crescimento significativo e elevada competitividade;

Fraco crescimento econmico, desemprego, reduo do poder de compra;

Alterao dos nveis de poupana e gastos dos consumidores;

Reduo dos ciclos de vida;

Nveis de inflao e taxas de juro estveis.

Social

Clara transferncia das compras dos hipers para os supers e discounts;

Mudana nos actos de compras: assiste-se a mais actos de compra, mais valor por acto de compra mas menos itens por cesto; mais lojas visitadas (menos lealdade), menos tempo na loja, aposta em lojas pequenas e de proximidade, compras rpidas (dirias);

Diferenas regionais no consumo;

Comportamento do consumidor (mais conhecedor, organizado, racional, preocupado, consciente e desleal) influencia fortemente o consumo e o sector da distribuio;

Crescente preocupao com apresentao e estado de sade potencia o crescimento de novas categorias;

Alteraes de estilo de vida e valores;

Envelhecimento da populao;

Alterao da estrutura familiar (reduo do numero mdio dos seus elementos, aumento das famlias monoparentais e das pessoas que vivem sozinhas);

Diversificao tnica (reflectindo-se na segmentao de novos mercados especialmente orientados para estes ncleos populacionais).

Tecnolgica

Forte evoluo tecnolgica ao nvel logstico, da armazenagem e gesto de categorias e Stocks;

Aumento da utilizao de merchandising electrnico, meios automticos de pagamento e banco de dados.

24

Ao nvel do sector da distribuio moderna, existem caractersticas que tm marcado a

sua evoluo, tais como:

Aumento do ndice de concentrao;

Alterao da estrutura do canal de distribuio, atravs da eliminao de intermedirios;

Aumento do grau de internacionalizao das insgnias;

Intensificao da guerra pela conquista da quota de mercado;

Acrscimo da concorrncia ao nvel dos preos;

Aumento do comrcio organizado e a consequente acelerao da sua expanso em zonas de provncia;

Transferncia dos centros de deciso e de domnio da produo para a distribuio,

remetendo os produtores para uma posio de subalternidade.

Ciclo de vida da Distribuio

fundamental conhecer o ciclo de vida do sector em que a empresa se insere de modo a

ajustar a sua estratgia evoluo do mesmo.

De acordo com a teoria do ciclo de vida, as vendas de um sector atravessam quatro fases

ao longo do tempo: introduo, crescimento, maturidade e declnio. Assim, a estratgia da

empresa deve evoluir em sintonia com a dinmica competitiva de cada fase.

Na fase de introduo a prioridade o lanamento de produtos ou servios base

inovadores, que possam posteriormente, na fase de crescimento, ser geridos de forma a

conquistar quota de mercado. Na fase de maturidade impe-se o lanamento de produtos e

servios complementares que diferenciem a oferta e segmentem o mercado. Na fase de

declnio h uma reduo gradual da gama de produtos base e complementares, mantendo-se

apenas os produtos mais competitivos nos custos que possam resistir a guerras de preos.

Neste momento em Portugal, o sector da distribuio encontra-se na fase de maturidade,

o mercado est equipado com os recursos suficientes para a procura existente, a nvel de

crescimento dos produtos e servios.

Atratividade do sector da distribuio

Anlise segundo o modelo das 5 foras de Porter

O modelo das cinco foras explica a origem da rentabilidade estrutural das indstrias.

A atractividade a longo prazo de uma indstria resulta da aco conjunta dos seguintes

factores, as cinco foras competitivas:

25

Potencial de novas entradas:

Novos concorrentes podem reduzir a rentabilidade estrutural do negcio da distribuio

atravs de aumentos de capacidade que induzam guerras de preos, da rivalidade acrescida

pela conquista de quota de mercado.

No negcio da distribuio a alterao lei de licenciamento de espaos comerciais de

2004 veio facilitar os processos de obteno de licenas, atenuando assim uma barreira

entrada.

Contudo, tendo em conta que as empresas que dominam o mercado gozam de economias

de escala, possveis competidores iriam confrontar-se com uma desvantagem de custos de tal

forma que a sua entrada ser bastante improvvel. Apenas seria de levar a srio a entrada de

alguma empresa que tambm disponha desta vantagem competitiva, implcita nas economias

de escala. A nvel europeu, as nicas empresas de maior dimenso que se poderiam

considerar so a Tesco, a Rewe e a Edeka. Contudo, tendo em conta o interesse da Tesco em

mercados extra-europeus, as tentativas fracassadas de penetrao nos mercados suo e

francs do grupo Rewe, e o desinteresse do grupo Edeka no mercado internacional, os

distribuidores europeus no figuram como possveis concorrentes. Para alm das empresas

europeias, os retalhistas mais fortes so os norte-americanos. Contudo, centrados no seu

mercado domstico, no so muito fortes em expanso internacional e as poucas tentativas

de se instalarem no mercado europeu (por exemplo o gigante Wal-Mart) fracassaram. Face a

este cenrio, a ameaa de entrada de novos competidores praticamente inexistente, pelo

menos no que respeita ao curto e mdio prazo.

26

Presso de produtos substitutos

Os produtos substitutos impem limites mximos aos preos cobrados e limites mnimos

remunerao oferecida.

O produto oferecido pelos distribuidores consiste em disponibilizar produtos, ou prestar

servios, acrescentando-lhes valor, nas condies de tempo, lugar e modo mais convenientes

para satisfazer as necessidades dos consumidores. Assim sendo, todos os distribuidores que

operam no mercado comercializando bens bsicos de primeira necessidade sob a forma de

conceitos comerciais distintos do dos discounter podero ser considerados como produtos

substitutos. Contudo, uma vez que o reduzido sortido das lojas de convenincia e dos

minimercados no poder satisfazer as mesmas necessidades que os discounter, excluem-se

estes considerando-se apenas os supermercados e hipermercados como eventuais produtos

substitutos.

A principal caracterstica dos hipermercados, o seu vastssimo sortido, juntamente com o

seu alargado horrio de funcionamento e servios, tais como a compra a crdito, entregas ao

domiclio e compras on-line, constituem vantagens competitivas em relao aos discounter.

Contudo, a sua dimenso e a sua habitual localizao em zonas perifricas, que impe uma

deslocao de carro, tambm podero representar uma desvantagem, na medida que no se

adequam a compras rpidas. Ser ainda de salientar o facto de os hipermercados terem vindo

a responder ao crescimento dos discounter introduzindo uma vasta gama de marcas prprias

e investindo em programas de fidelizao de clientela, mediante cartes de desconto,

descontos em combustveis, etc.

Relativamente aos supermercados, estes no s oferecem um maior sortido do que os

discounter, como tambm desfrutam de um ambiente de loja mais cuidado. Tambm aqui

se verifica a tendncia de desenvolvimento de produtos de marca prpria. Poderemos

destacar a este propsito a insgnia Pingo Doce: com o incremento da presena de marcas

prprias no seu sortido, as agressivas campanhas publicitrias com nfase no preo e na

qualidade dos seus produtos, esta insgnia poder ser considerada como a principal fonte de

ameaa dos discounter no que respeita os produtos substitutos.

Poder negocial dos fornecedores

Os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indstria atravs das suas

poltica de preos de venda, de cobrana, de entrega e de qualidade dos produtos.

Tendo em conta a dimenso da empresa de distribuio analisada, esta est inserida em

grupos internacionais, comprando consequentemente em grande escala, o poder de

negociao dos fornecedores bastante reduzido.

Esta situao acentua-se no que respeita s marcas de distribuidor, que constituem uma

grande parte do sortido dos discounter. Uma vez que no se trata de produtos

diferenciados, os fornecedores so substituveis entre eles. O facto de os discounter

pertencerem a grupos internacionais aumenta o leque de fornecedores, diminuindo ainda

mais o poder de negociao dos mesmos. Apenas os produtores de artigos diferenciados,

27

como por exemplo os produtores de marcas lder, gozam de algum poder de negociao.

Contudo, estes representam apenas uma parte reduzida do sortido dos discounter.

Poder negocial dos clientes

Os clientes podem afectar a atractividade de uma indstria atravs das suas politicas de

preo de compra e de pagamento e das suas exigncias de qualidade e servio.

No sector da distribuio alimentar, o poder de negociao dos clientes bastante

elevada. Segundo a TNS Worldpanel 2006, o cliente portugus efectua as suas compras, em

mdia, em 4,5 insgnias diferentes. Uma vez que os produtos alimentares oferecidos pelos

retalhistas no so muito diferenciados, o cliente poder facilmente efectuar as suas compras

noutro lugar. Tambm se poder afirmar que o livre e generalizado acesso s tecnologias de

informao aumentou o poder do cliente, no sentido deste estar melhor informado acerca de

produtos e preos.

Rivalidade entre concorrentes actuais

A rivalidade entre os actuais concorrentes de uma indstria dirige-se por guerras de

preos, campanhas publicitrias comparadas ou meras extenses dos termos de garantia dos

produtos, a atractividade do negcio tende a deteriorar-se. Por outro lado, se a competio

ocorrer num contexto de introduo frequente de produtos inovadores, campanhas de

comunicao diferenciadoras ou prestao de servios complementares, o mercado cresce

com benefcios gerais e a rentabilidade do negcio tambm aumenta.

Apesar de os retalhistas portugueses (alimentar e no-alimentar) terem registado um

crescimento de vendas de cerca de 20% no ano de 2006, com a maioria deles a aumentarem

o respectivo volume de vendas, a rivalidade entre os competidores bastante forte. A

alterao lei do licenciamento em 2004 veio incrementar a competio, fomentando uma

vaga de abertura de lojas, que parece no ter fim. Em 2005, a Direco-Geral da Empresa

concedeu 127 novas licenas s lojas de desconto e apenas 4 a hipermercados e 86 a

supermercados. Para alm de significar uma concorrncia acrescida, esta tendncia de

abertura de lojas , por si s, sinal da competio pelo melhor posicionamento no sector da

distribuio. O facto de todas as insgnias propagarem a melhor qualidade ao melhor preo,

e a introduo de novos produtos, entre outros, so manifestaes desta rivalidade.

Fatores crticos de sucesso

Depois de analisadas as tendncias do meio envolvente, a estrutura e a atratividade do

sector, necessrio identificar os fatores crticos de sucesso, ou seja, as atividades ou

variveis de gesto que tm de ser perfeitamente executadas, de forma a garantir o bom

desempenho da empresa no seu negcio.

Os fatores crticos de sucesso combinam as caractersticas dos clientes com a natureza

da concorrncia.

28

Clientes Empresas

Porque que os clientes adquirem os produtos ou servios da

indstria?

Como que as empresas procuram cativar os clientes?

O que os levam a preferirem uns em detrimento de outros?

O que diferencia os concorrentes melhor sucedidos?

A que que os clientes atribuem mais valor?

Como que as empresas concorrem entre si?

Em sntese: Quais os fatores-chave de compra do mercado?

Em sntese: Quais so os fatores de competio da indstria?

Os fatores crticos de sucesso de um negcio so pois as variveis que mais valor

proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na criao desse valor.

O sector da distribuio apresenta:

Boa relao Preo / Custo;

Qualidade do produto;

Eficincia no sourcing;

Reforo da marca prpria;

Conhecimento sobre o cliente (mercado);

Forte comunicao interna e externa;

Aplicao de poltica de qualidade, ambiente e segurana;

Domnio do canal de distribuio.

Qualidade no servio de apoio ao cliente;

29

Caracterizao da empresa Pingo-Doce: Forma jurdica: Sociedade Annima Capital social: 33 808 115,00 CAE: 47111 - Comrcio a retalho em supermercados e hipermercados Constituio: 20-04-1979 Empresa-me: JMR - PRESTAO DE SERVIOS PARA A DISTRIBUIO, S.A. Portugal: Participaes maioritrias 4 Participaes minoritrias 4 Empregados 22599 Presidente do Conselho de Administrao Dr. Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos

Anlise da situao atual da empresa (interna)

Conceito lato da anlise interna

Inventrio sistemtico dos meios e capacidades da organizao relativamente situao do contexto e, em particular, da concorrncia.

1 Anlise da situao atual da empresa (interna)

Anlise da estrutura e Misso

O Compromisso Pingo-Doce

As lojas PD so abastecidas todos os dias de forma a garantir a mxima frescura em fruta, legumes,

carne e peixe. H uma preocupao constatada e publicitada sobre a origem dos produtos a partir

de uma seleo muito rigorosa dos parceiros a montante do negcio de retalho alimentar.

A produo nacional privilegiada em artigos de grande consumo como a carne, o peixe, a fruta e

os legumes. Existe um intenso controlo de qualidade ao longo da linha de abastecimento das

prateleiras e estantes das lojas.

Estrutura organizacional

1.1 Situao dos recursos humanos

1.2 Situao econmico-financeira

1.3 Tecnolgica/produtiva

1.4 Outros

1.5 Dinmica de custos

1.6 Pontos fortes e fracos

1.7 Anlise SWOT

30

Frase temtica:

A vantagem competitiva de uma empresa essencialmente determinada pelos seus recursos

Estratgias de Crescimento

31

Crescimento Interno (ou Orgnico):

Aproveitando a liquidez e a solvabilidade apuradas, a empresa Pingo-Doce tem definido estratgias de crescimento atravs de recursos prprios. O exemplo mais paradigmtico desta concentrao de esforos est no grande investimento levado a efeito, nos ltimos anos, para a abertura de lojas em posies geogrficas privilegiadas.

Crescimento Externo:

Atravs de polticas expansionistas o grupo JM, atravs da indstria onde o PD assenta alicerces, reflete uma boa parte do seu ndice de crescimento com recurso a empresas externas, quer no mercado nacional (Recheio), quer no mercado internacional (Biedronka), Colmbia (Aro) atravs de alianas, contratos de aquisio de capital de empresas terceiras, fuso e parcerias tcnico-contabilsticas com entidades que operam no mercado.

Dentro dos mecanismos estratgicos que visam o crescimento externo podemos encontrar, entre os procedimentos de fuso e/ou aquisio de capitais, temos dois dos quatro tipos de tipologia de crescimento, onde existe um investimento relevante:

- Horizontal, quando h alargamento/concentrao de recursos no aumento de participao de mercado, pela aquisio de empresas como o Recheio e a Biedronka (Polnia), ou investimento de raiz em novos mercados (Colmbia), investimentos estes que visam empresas que possuem o mesmo foco de atuao no mercado.

- Vertical, pela aquisio/participao de capital entre empresas que se encontram em zonas distintas do processo produtivo, buscando um ganho em competitividade. O PD tem feito um esforo estratgico para a criao de fundamentao empresarial, quer a montante junto aos produtores de uma enorme diversidade de artigos de consumo, quer a jusante concorrendo com o servio de venda de pronto-a-comer, na indstria das refeies ligeiras onde muitos clientes possuem a sua rea de atuao.

- Conglomerado, um mecanismo estratgico que envolve a aquisio de participao em empresas com foco em atividades diferentes, objetivando a diversificao das atividades. Esta estratgia de crescimento no utilizada pela empresa Pingo-Doce.

- Concntrica, So acordos entre empresas que se situam em unidades de negcios diferentes mas relacionados, e tm com objetivo a obteno de ganhos provenientes de situaes comuns. Esta estratgia de crescimento no utilizada.

32

Mapa de crescimento Interno / Externo

Matriz de Ansoff

MER

CA

DO

S

PRODUTOS - Pingo-Doce

EXIS

TEN

TES

Existentes Novos

Penetrao do mercado atravs da concentrao dos

recursos existentes

Criao de novas linhas de produtos Pingo-Doce;

desenvolvimento de marca prpria (linha

branca) N

OV

OS

Alargamento para novos mercados

relacionados com a indstria da distribuio

A diversificao de produtos adaptados aos

novos mercados possibilitaram o

investimento na Polnia.

Competncias estruturais e criao de valor

Todo o ciclo operacional da empresa Pingo-Doce, distribudo pelos seus principais ramos

de Funo, do Setor de Compras e Aprovisionamento ao Setor Vendas e Ps-Venda, das polticas de Comunicao e Marketing ao Recrutamento de Recursos Humanos, quer atravs dos responsveis diretos dessas seces, da sua subdiviso em departamentos, todo

estes ciclos esto ensaiados e monitorizados em tempo real pelos decisores.

Numa reao de curtssimo prazo adotam-se medidas proactivas de correo de eventuais

problemas surgidos na cadeia de valor e otimizam-se processos por forma a aumentar os

nveis de eficincia dos recursos aplicados. Toda uma estrutura de controlo e correo de

processos encontra-se instalada e responde s responsabilidades constantes de um negcio

que movimenta milhes de euros diariamente.

Como sabido a otimizao de qualquer empresa passa, certamente, pela adequao das

suas aes diretas/indiretas e dos seus agentes interventivos, ao intento estratgico.

Por outras palavras o nvel de adequao estratgico depender sempre do grau de

correspondncia conseguida entre as competncias centrais da organizao Pingo-Doce e os

fatores crticos de sucesso inclusos e inerentes a cada negcio especfico.

O Pingo-Doce, na sua essncia operacional, adequou a estratgia administrativa na

persecuo dos seguintes pontos-chave:

1) Criar economias de escala e de gama;

2) Aumentar a capacidade de produo;

3) Melhorar os sistemas de ligao e informao;

5) Proceder integrao vertical a montante;

6) Procurar racionalizar o tempo;

7) Articular as polticas de gesto;

8) Eliminar as atividades inteis.

33

A anlise Funcional

1- Financeira liquidez, solvabilidade, autonomia financeira, rentabilidade, acesso a capitais.

34

Autonomia Financeira

Por anlise aos balanos, em zona anexa, constata-se que a Autonomia Financeira da

empresa apresenta uma forte capacidade de resposta e credibilidade perante terceiros devido

ao grau de solidez demonstrado pelos seus 33 808 115,00 de Capital Social.

Apoiado nos nveis de rentabilidade dos ltimos 12 meses, com aumentos das vendas em

2013 do Pingo Doce refletindo um crescimento absoluto de 3,9% para 3.181 milhes de

euros, o acesso a capitais alheios apresenta um elevado grau de disponibilidade do setor

financeiro assente na imagem de credibilidade da marca.

Nas folhas anexas a este trabalho, nas suas derradeiras pginas, a fundamentao tcnico-

contabilstica encontra-se fundamentada pelos balanos e demais mapas financeiros

retirados das publicaes peridicas do grupo Jernimo Martins (vide ndice).

2- Comerciais quotas de mercado, linhas de produtos, cobertura de distribuio, fora de vendas.

35

rea comercial/marketing: Quota de mercado em relao ao principal concorrente:

Empresas 2009

(base) % 2010 % 2011 %

Pingo-Doce 16,4 1 18,2 1,11 19,1 1,05

Continente 23 1 23,9 0,04 25 0,05

Domnio 39,4 42,1 44,1

Peso s/ concorrente 41,62% 43,23% 43,31%

Analisando o quadro evolutivo de quota de mercado da empresa PD evidente uma

conquista de mercado relativo face indstria no geral e o maior concorrente em particular.

Em termos absolutos pode-se afirmar que o PD foi a estrutura empresarial da indstria que

maior crescimento efetivo apresentou nos anos em comparao (com um crescimento de

36

2,7%) face a perdas ou outros crescimentos, mais lentos, conotados com as outras cadeias

concorrentes apresentadas.

Linhas de produtos: A empresa aposta em produtos essencialmente produzidos ao nvel

nacional, isto , existe um esforo para que a cadeia de lojas representativa da marca seja

abastecida diariamente com produtos frescos de qualidade produzidos e comercializados em

Portugal (Pingo-Doce) ou na Polnia (Biedronka).

A aposta na variedade de produtos e marcas tambm se faz com base nos bons

procedimentos adotados no ramo da distribuio, visando proporcionar ao cliente final, ao

nvel da escolha em loja, de uma vasta escolha de artigos, tanto em profundidade como em

amplitude, mas mantendo sempre nveis elevados de qualidade, quer atravs de marcas

referenciadas de terceiros, quer atravs da linha de produo de marca prpria, ou linha

branca de produtos.

Cobertura da distribuio: A forte presena geogrfica de lojas estandardizadas da marca

faz parte das competncias centrais desta rede de lojas pois maximiza de forma evidente a

capacidade de serem exercidas vendas massivas com um largo espectro de clientes e

potenciais clientes, capitalizando assim uma diferenciao positiva dentro da indstria.

Fora de vendas: O volume de negcios apresentado ao longo dos anos, com base nas

ilustraes recolhidas e integradas neste trabalho, espelham a capacidade que o grupo tem na

mobilizao de recursos, quer humanos, materiais e/ou financeiros.

3- Organizao da gesto

Qualidade dos gestores, estrutura organizativa, cultura empresarial.

A estratgia delineada de construo de escala e liderana foi ambiciosa.

Exigiu, por isso, uma Estrutura Organizativa que centralizou a Viso Estratg

ica e a

37

sua Execuo. O Conselho de Administrao, atravs da Comisso Executiva, assu

miu um papel consideravelmente interventivo na gesto corrente das operaes dos

vrios negcios.

em Portugal

38

4- Tecnolgica tecnologias disponveis, I&D, patentes.

5- Produo equipamento, estrutura de custos, sistema de qualidade, produtividade, matrias-primas.

A empresa aposta numa Funo Produo fortemente orientada para o mercado que

serve, com um srio trabalho de manuteno de stocks fsicos e econmicos muito realistas

na relao entre as variveis de ponto de encomenda e stock de segurana. Dessa forma, de

uma monitorizao constante aos movimentos de armazm, as possibilidades de rutura de

stock so reduzidas a mnimos otimizados para que o cliente nunca fique frustrado e na

expectativa de saber se poder, ou no, satisfazer as suas necessidades de consumo por cada

vez que necessita deslocar-se a uma loja da cadeia Pingo-Doce e/ou Biedronka.

As instalaes obedecem a uma norma estandardizada, com influncias sazonais

evidentes, que possibilitam que todas as lojas do grupo obedeam mesma disposio de

artigos gerais, promocionais e de distribuio semelhante no espao fsico de todos os

equipamentos adotados, desde as arcas de frio, s caixas de pagamento.

O sistema de controlo de qualidade complexo e abrangente. Comea no instante da

seleo dos fornecedores mais habilitados num fornecimento de qualidade diferenciada e

passa depois pela contratao de empresas de anlise qumica e biolgica, especializadas no

controlo de produtos de consumo humano e/ou animal, quer ao nvel do produtor, como

tambm durante a exposio dos artigos para venda, com uma forte ateno nos prazos de

validade dos mesmos, estudando as preferncias no ato da compra, e depois tambm

reservando recursos para o servio do ps-venda onde as reclamaes so analisadas com a

maior percia possvel de forma a nunca defraudar o cliente que reclama apoio.

39

6- Recursos Humanos Nvel de formao, motivao e participao.

40

Anlise SWOT

41

Pontos fortes e Pontos fracos

42

Oportunidades e Ameaas

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Dinmica de Custos

O instrumento Planeamento dever assim ser uma ferramenta dinmica, ajustvel em certa medida s realidades imponderveis que uma anlise PESTAL poder revelar numa

indstria to movimentada como a da Distribuio, e dever revelar um conjunto de outras

aes que podem eliminar ou reduzir custos, ou seja, otimizar a cadeia de valor, com o lema:

Liderar no preo e na eficincia de custo, mantendo sempre a qualidade como factor de

diferenciao face aos principais concorrentes.

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Anlise Estratgica O Pingo-Doce, em termos de postulados para as competncias centrais que uma organizao

deve possuir preenche os trs requisitos essenciais:

Criao de um valor significativo para os clientes:

- A experincia acumulada na indstria possibilitou a cativao de uma quota especfica de consumidores fidelizados e o mercado potencial revela-se permevel s estratgias de marketing aplicadas (politicas dos 4 Ps).

- Aumento do rendimento e do mercado atravs de respostas rpidas e flexveis s oportunidades do mercado;

- Aumento da eficcia no uso dos recursos da organizao, realando a satisfao do cliente;

- Melhoria na lealdade do cliente, que conduz continuidade do negcio;

Dificuldade de imitao pelos concorrentes:

- A capacidade da empresa em produzir linhas de produto prprias, com uma certificao de qualidade muito forte, assim como toda a esttica e envolvncia inerente s lojas, faz com que a organizao se diferencie de uma forma clara perante os seus concorrentes mais diretos.

Acesso a novos mercados

- O alargamento estratgico para novos mercados permite a solidificao das politicas de reduo de custo pelas vendas massivas (economias de escala). As competncias centrais so asseguradas por uma curva de experincia bem definida que permite um elevado grau de penetrao em mercados alvo estudados e recetivos nova concorrncia na indstria da distribuio.

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ANLISE BCG

Posio pela Matriz BCG em 2011

Anos Total de empresas no setor Var Setor % Rendtos mdios

2004 181 343 1 28 363,6

2005 181 166 -0,10% 22 904,2

2006 178 927 -1,24% 21 748,0

2007 180 069 0,64% 23 848,9

2008 179 168 -0,50% 6 104,0

2009 170 068 -5,08% 21 508,0

2010 158 014 -7,09% 36 230,8

2011 151 262 -4,27% 28 481,0

Mdia 172 502 -2,52% 23 649

NEGCIO DA DISTRIBUIO Posio pela Matriz BCG em 2011

PIB 1,25

-4,27

1,31 1 0,764

NEGCIO DA DISTRIBUIO

Empresas 2009 (base) % 2010 % 2011 %

Pingo-Doce 16,4 1 18,2 1,11 19,1 1,05

Continente 23 1 23,9 0,04 25 0,05

Domnio 39,4 42,1 44,1

Peso s/ concorrente 41,62% 43,23% 43,31%

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Por observao matriz BCG, localizando o negcio de DISTRIBUIO do Pingo Doce,

podemos constatar os seguintes elementos:

- Localizao no quadrante pesos mortos, mas muito perto de entrar na zona de vaca leiteira (notar que a comparao feita apenas com o principal concorrente);

- Verifica-se que o mercado da distribuio, num estado de maturidade avanado, no

possibilita que haja grande modificao na posio dos principais agentes;

- A quota de mercado do principal concorrente, encontra-se muito slida e posiciona-se

firmemente no quadrante das vacas leiteiras;

- O investimento que o mercado neste momento parece absorver ser um investimento

operacional, visto que, a posio global das empresas no sector est firmemente demarcada

sem grande espao para expanso fsica de novas lojas;

- A taxa de crescimento desta indstria, apresenta um valor de crescimento negativo de 4,27

valores o que produz um afastamento em relao ao PIB de 2011 de mais de 5,5 pontos

percentuais;

- O rcio comparado com o principal concorrente apresenta uma submisso (0,76) na quota

de mercado conquistada, independentemente do Pingo Doce ter vindo a apresentar uma taxa

de crescimento positiva no volume de negcio;

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Notas Conclusivas

Com base em todo o trabalho realizado sobre o Grupo Jernimo Martins, especificamente na rea

da DISTRIBUIO, atravs da empresa PINGO DOCE, dando nfase anlise que fundamentou a

nossa matriz BCG, poderemos elaborar a seguinte analise critica:

Consideramos a posio do Pingo Doce face ao actual mercado como uma posio privilegiada

com fortes perspectivas de manuteno e crescimento dentro da indstria.

Na filosofia da matriz aplicada, recorrendo sempre analise real desenvolvida, a localizao na

fronteira entre pesos mortos e vacas leiteiras para a distribuio, esta posio poder revelar alguma dificuldade de adaptao da empresa ao mercado, algo que no se verifica, com o negcio

estudado.

Desde 1978, que o Pingo Doce tem vindo a enraizar-se nos hbitos de consumo dos seus clientes

activos e potenciais, pois tem vindo a construir uma imagem que facilita a fidelizao com a esttica

das lojas e dos padres de qualidade dos produtos apresentados no mercado.

As estratgias que podemos recomendar aps o nosso processo de anlise assenta

essencialmente, considerando a posio competitiva no mercado, nos seguintes modelos:

- custos otimizados, atravs de estratgias que permitam a transio para uma economia de escala. A implementao de procedimentos de integrao vertical possibilitam que haja um maior controlo de custos a montante do processo produtivo, permitindo ocupar nichos de

mercado que viro a contribuir para um aumento massivo das vendas a retalho. A curva da

experincia apresenta-se reforada.

- diferenciao, aproveitando a posio que ocupa no mercado atravs de uma politica de

mdio longo prazo, assente na fidelizao de clientes atravs de produtos frescos, de

fornecedores referenciados, e linha branca de elevada qualidade, existe ainda uma forte possibilidade de crescimento atravs de novas gamas de produtos, com uma maior amplitude

e profundidade nas lojas atualmente utilizadas. A possibilidade do lanamento de novos

produtos j se encontra assegurada por toda a logstica emergente nas lojas da cadeia Pingo

Doce.

- focalizao no cliente. O Pingo Doce apercebe-se atravs das suas politicas de liderana

que depende dos seus clientes e, consequentemente, empenha-se, atravs do seu Marketing-

mix, em compreender as suas necessidades atuais e futuras, por forma a poder satisfazer os

seus requisitos e levar as suas equipas de colaboradores a exceder as suas expectativas.

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Bibliografia: - Adriano Freire Estratgia Sucesso em Portugal, Editora Verbo Edio 1997

Netgrafia: - http://www.pordata.pt

- http://www.jeronimomartins.pt/media/436686/RelatorioeContasJeronimoMartins2011.pdf

- http://www.jeronimomartins.pt/

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ANEXOS AO TRABALHO