gestão empresarial i - apostila modificada certa

GESTO EMPRESARIAL I

DOCENTE SILVIO DONIZETE DE FREITAS

GESTO EMPRESARIAL I TCNICO EM ADMINISTRAO

PROF. SILVIO FREITAS

Nome : ___________________________________

Apresentao1

GESTO EMPRESARIAL I


Ol estudante! Seja bem-vindo (a)

Voc est iniciando um Componente do curso de Administrao . Trata-se do Componente Gesto Empresarial I . Considera-se que um dos traos mais marcantes da evoluo da humanidade ao longo do tempo a mudana da sociedade quanto a sua forma de ver e de vivenciar o trabalho. Inicialmente os artesos dominavam a produo, atravs de um conhecimento acumulado ao longo de geraes e realizado em pequenas oficinas, comumente para atender encomendas especficas de seus poucos clientes. Aps a Revoluo Industrial vemos a substituio deste arteso por operrios; das oficinas pelas fbricas e da produo por encomenda para a produo em massa. O mundo nunca mais seria o mesmo! O ofcio de produzir j no comportaria mais o empirismo e o improviso de outrora. A ordem agora era produzir o mximo com o mnimo de custo, eliminar as perdas e o desperdcio. Os estudiosos ento perceberam que s teriam sucesso se buscassem implantar tcnicas que viabilizassem maior produtividade. Assim, a Administrao que desde sempre acompanhava a humanidade, passou a ser indispensvel para a realidade destes novos tempos. Administrar planejar metas, organizar recursos, dirigir pessoas e controlar resultados. Mas estas quatro aes englobam um mundo de informao, conhecimento e experincia acumulado ao longo da histria em especial aps a Revoluo Industrial. Nesse sentido, conhecer a Teoria Geral da Administrao to essencial para o administrador como para um mdico aprender sobre anatomia e fisiologia. fundamental para quem ir decidir hoje, conhecer o que pensavam os estudiosos da administrao, quais os caminhos que trilharam, as experincias que tiveram, os erros e acertos que cometeram. Dessa forma tem-se contedo para embasar nossas prprias decises. Voc ver que a evoluo da administrao se confunde com a evoluo da sociedade e o melhor, voc perceber o quanto ainda h para ser construdo e que voc como estudante de Administrao tem um papel chave a desenvolver nessa sociedade.

A palavra ADMINISTRAO vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo sob o comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. No entanto, a palavra administrao sofreu uma radical transformao em seu significado original. A tarefa da Administrao passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situao e garantir a competitividade em um mundo de negcios altamente concorrencial e complexo.

O que uma Teoria?2

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UM CONJUNTO DE PROPOSIES QUE PROCURAM EXPLICAR FATOS DA REALIDADE PRTICA. Ento :

Teorias de Administrao so: IDIAS PRTICAS QUE AJUDAM A ENTENDER E ADMINISTRAR ORGANIZAES QUE SE FORMAM EM NOSSA SOCIEDADE ...

A profisso de administrador historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador. Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que no o dono do negcio) foram os que geriram as companhias de navegao inglesas a partir do sculo XVII. FUNES ADMINSTRATIVAS :

Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar - POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuies da Abordagem Neoclssica da Administrao, em que um dos maiores nomes Peter Drucker, os princpios foram retrabalhados e so conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, ento, que destas funes as que sofreram transformaes na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que anteriormente chamava-se Dirigir (Liderana). Atualmente, as principais funes administrativas so:

Fixar objetivos (planejar) Analisar: conhecer os problemas.3

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Solucionar problemas Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnolgicos e as pessoas). Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) Negociar Tomar as decises. Mensurar e avaliar (controlar).

As caractersticas do gestorEntende-se como caractersticas do gestor, suas funes, habilidades e competncias. Segundo Araujo(2004), as funes do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificao bastante difundida, comum encontr-la em diversos livros e at mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. So elas: planejar, organizar, liderar e controlar. Planejar: definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como sero alcanadas e quais so seus propsitos e seus objetivos (ARAUJO, 169, 2004), ou como ferramenta que as pessoas e a organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio. (MAXIMIANO, 105, 2002). O planejamento envolve a determinao no presente do que se espera para o futuro da organizao, envolvendo quais as decises devero ser tomadas, para que as metas e propsitos sejam alcanados. Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possvel seqenciar, diramos que depois de traada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), necessrio que as atividades sejam adequadas s pessoas e aos recursos da organizao, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que preciso para a realizao da tarefa. (ARAUJO, 169, 2004). Logo, organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas. (MAXIMIANO, 111, 2002). Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. Meta(s) traada(s), responsabilidades definidas, ser preciso neste momento uma competncia essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcanados. (ARAUJO, 170, 2004). Maximiano ao invs de liderar, define o terceiro passo como executar, o processo de execuo consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispndio de energia fsica e intelectual (MAXIMIANO, 119, 2002). E por ltimo controlar, que estando a organizao devidamente planejada, organizada e liderada, preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execuo do planejado e a correo de possveis desvios(ARAUJO, 170, 2004). Cada uma das caractersticas podem ser definidas separadamente, porm dentro da organizao, so executadas em conjunto, ou seja, no pode ser trabalhados disjuntas.4

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Princpios para um bom Administrador

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HABILIDADES E COMPETNCIAS DE UM ADMINISTRADOR

Chiavenato (2003, p.3 apud Katz) afirma que para um administrador ser bem sucedido no seu trabalho necessrio que desenvolva algumas habilidades, definidas como: Tcnicas, Humanas, Conceituais. - HABILIDADES TCNICAS: Que trata do saber fazer. a posse do conhecimento especfico para o desempenho de suas atividades. So habilidades muito utilizadas nos nveis mais inferiores da Administrao. - HABILIDADES HUMANAS: Que trata do saber relacionar. a capacidade de comunicar, motivar e liderar, to necessrias para dirigir equipes e alcanar resultados. Unir pessoas em torno de objetivos comuns e extrair de cada uma dessas pessoas, o mximo de desempenho e envolvimento faz parte desta habilidade to essencial para o nvel intermedirio da organizao. - HABILIDADES CONCEITUAIS: Que trata do saber pensar. Envolve a capacidade de ver a organizao como um todo integrado e no como partes desconexas, alm de saber compreender as relaes da organizao com o meio externo e avaliar as implicaes disto. Tem ainda uma viso a longo prazo que permite nortear os esforos da organizao. Quanto mais se sobe nos nveis da organizao tanto mais necessrio se faz essa habilidade.

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A despeito da importncia do desenvolvimento de tais habilidades, Chiavenato (2003, p.4) sugere que devido s constantes mudanas que atingem as organizaes, sejam buscadas ainda as competncias durveis que ele define como aquelas que em tempos de rpida mudana, no se tornam descartveis nem obsoletas. So elas: - CONHECIMENTO: Aprender a aprender. Saber que o conhecimento est sempre evoluindo e que o que verdade hoje pode ser questionado ou mesmo substitudo amanh. O administrador deve ento estar conectado, exposto ao conhecimento, sabendo selecionar o que til e estar sempre disponvel a mudar. - PERSPECTIVA: Colocar o conhecimento em ao. a capacidade de transcender a teoria e aplicar o que sabe de forma a ajudar de forma prtica a organizao da qual faz parte. Isto separa os eficientes dos eficazes. - ATITUDE: o comportamento do administrador frente aos desafios do cotidiano. a coragem, o foco, a motivao, enfim a maneira de liderar, de ser exemplo, de conduzir os colaboradores e de inspir-los. Esta competncia transforma o administrador em agente de mudana.

Cronologia das teorias da administrao

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TEORIA

1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972 1990

ADMINISTRAO CIENTIFICA TEORIA DA BUROCRACIA TEORIA CLSSICA TEORIA DAS RELAES HUMANAS TOERIA ESTRUTURALISTA TOERIA DOS SISTEMAS ABORDAGEM SOCIOTCNICA TEORIA NEOCLSSICA TEORIA COMPORTAMENTAL DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL TOERIA DA CONTIGNCIA NOVAS ABORDAGENS

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Teorias Administrativas, suas nfases e seus principais enfoquesnfase Tarefas Teorias administrativasAdministrao cientfica Teoria clssica Teoria neoclssica

Principais enfoques Racionalizao do trabalho no nvel operacional Organizao Formal; Princpios gerais da Administrao; Funes do Administrador Organizao Formal Burocrtica; Racionalidade Organizacional; Mltipla abordagem: Organizao formal e informal; Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional; Organizao informal; Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo; Estilos de Administrao; Teoria das decises; Integrao dos objetivos organizacionais9

Estrutura

Teoria da burocracia

Teoria estruturalista

PessoasTeoria das relaes humanas Teoria comportamental

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DOCENTE SILVIO DONIZETE DE FREITAS e individuais;

Teoria do desenvolvimento organizacional Teoria estruturalista Teoria neo-estruturalista

Mudana organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto; Anlise intra-organizacional e anlise ambiental; Abordagem de sistema aberto; Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto; Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico);

AmbienteTeoria da contingncia

Tecnologia Teoria dos sistemas

As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoquesA teoria geral da administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria clssica de Fayol e com a teoria burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.

EVOLUO HISTRICA E TEORIAS DA ADMINISTRAO CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO

Ano

Autores

Elementos

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GESTO EMPRESARIAL I4000 a.C. 2600 a.C. 2000 a.C. 1800 a.C. 1491 a.C. 600 a.C. 500 a.C. 400 a.C. Egpcios Egpcios Egpcios Hamurab (Babilnia) Hebreus Nabucodonosor (Babilnia) Mencius (China) Scrates (Grcia) Ciro (Prsia) Plato (Grcia) Cato (Roma) Jesus (Judia) Dioclcio (Roma) Arsenal de Veneza


Reconhecimento da necessidade de planejar, organizar e controlar. Descentralizao na organizao. Reconhecimento da necessidade de ordens escritas. Uso de staff. Uso de controle escrito: estabelecimento do salrio mnimo. Conceitos de organizao: princpio escalar: princpio da exceo. Controle de produo e incentivos salariais. Reconhecimento da necessidade de sistemas e padres. Enunciado da universalidade da Administrao. Reconhecimento da necessidade de relaes humanas: uso do estudo de movimentos, arranjo fsico e manuseio de materiais. Enunciado do princpio da especializao. Uso de descries de funes. Unidade de comando; regulamentos; relaes humanas. Delegao de autoridade. Contabilidade de custos; verificaes e balanos para controle; numerao de inventrios; utilizao da tcnica de linha de montagem uso da administrao de pessoal; estandardizao das partes controle de inventrio. Princpio do consenso ; reconhecimento da necessidade de coeso na organizao enunciado das qualidades de liderana: descrio de tticas polticas Teoria da fonte de autoridade; impacto da automao; diferenciao entre gerentes e trabalhadores baseada na especializao. Princpio de especializao dos trabalhadores; conceito de controle Mtodo cientfico: uso da contabilidade de custos e do controle de qualidade; reconhecimento da amplitude administrativa. Procedimentos padronizados de operao; especificaes; mtodos de trabalho; planejamento; incentivo salarial; tempos-padres ; gratificaes natalinas; utilizao de auditoria. Aplicao de prticas de pessoal treinamento dos operrios; planos de casas para os operrios nfase na abordagem cientfica e na especializao; diviso do trabalho; estudo de tempos e movimentos; contabilidade de custos; efeitos das cores na eficincia do operrio. Uso de organogramas para mostrar a estrutura organizacional; aplicao da Administrao sistemtica em ferrovias. Arte e cincia da Administrao. Administrao cientfica; Administrao de pessoal e salrio; necessidade de cooperao entre o trabalho e a gerncia; organizao funcional; princpio da exceo; sistema de custos; estudo de mtodos e tempos; nfase na pesquisa, planejamento e controle.

175 a.C. 20 284 1436

1525

Niccol Machiavelli (Itlia) Sir James Stuart (Inglaterra) Adam Smith (Inglaterra) Eli Whitney (Estados Unidos) James Watt Mathew Boulton (Inglaterra) Robert Owen (Inglaterra) Charles Babbage (Inglaterra) Daniel C. McCallum (Estados Unidos) Henry Metcalfe (Estados Unidos) Frederick W. Taylor (Estados Unidos)

1767

1776 1799 1800

1810 1832

1856 1886 1900

12-

Sempre existiu no decorrer da histria da humanidade alguma forma rudimentar de administrar as organizaes desde as mais simples at as mais complexas. O desenvolvimento das idias e teorias acerca da Administrao foi extremamente lento at o Sculo XIX, acelerando-se incrivelmente a partir do incio do sculo XX.11

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A influncia de filsofos, como Scrates, Plato e Aristteles, nas tarefas de Administrao na Antigidade marcante. Com o surgimento da Filosofia Moderna, destacam-se Bacon e Descartes. A organizao eclesistica da Igreja Catlica influenciou de certa maneira o pensamento administrativo. Igualmente, a organizao militar trouxe grande influncia para a Administrao, contribuindo com alguns princpios que a Teoria Clssica, mais adiante, iria assimilar e incorporar. A Revoluo Industrial veio produzir o contexto industrial, tecnolgico, social, poltico e econmico de situaes, problemas e variveis, a partir do qual teria incio a Teoria Clssica da Administrao. Tambm os economistas liberais (como Adam Smith, James Mill, David Ricardo, John Stuart Mill e outros) deram algum suporte para o aparecimento de alguns princpios de Administrao que teriam enorme aceitao posteriormente.

INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIALA partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua posterior aplicao produo, uma nova concepo de trabalho veio modificar completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social que, num lapso de aproximadamente um sculo, foram maiores do que as mudanas havidas no milnio anterior. o perodo chamado Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado. A Revoluo Industrial pode ser dividida em duas pocas bem distintas: 1780 a 1860: 1 Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro. 1860 a 1914: 2 Revoluo Industrial ou revoluo do ao e da eletricidade. Embora tenha se iniciado a partir de 1780, a Revoluo Industrial no adquiriu todo o seu mpeto antes do Sculo XIX. Ela surgiu como uma bola de neve em acelerao crescente. A 1 Revoluo Industrial pode ser dividida em 4 fases, cujas caractersticas so: 1 fase: A mecanizao da indstria e da agricultura. Nos fins do Sculo XVIII, com o aparecimento da mquina de fiar (inventada pelo ingls Hargreaves em 1767), do tear hidrulico (inventado por Arkwright, em 1769), do tear mecnico (por Cartwright em 1785), do descaroador de algodo (por Whitney em 1792), que vieram substituir o trabalho do homem e a fora motriz muscular do homem, do animal ou ainda da roda de gua. Eram mquinas grandes e pesadas, mas com incrvel superioridade sobre os processos manuais de produo da poca. O descaroador de algodo tinha capacidade para trabalhar mil libras de algodo enquanto, no mesmo tempo, um escravo conseguia trabalhar cinco. 2 fase: A aplicao da fora motriz indstria. A fora elstica do vapor, descoberta por Dnis Papin no Sculo XVII, ficou sem aplicao at 1776 quando Watt inventou a mquina a vapor. Com a aplicao do vapor s mquinas, iniciam-se as grandes transformaes nas oficinas, que se converteram em fbricas, nos transportes, nas comunicaes e na agricultura. 3 fase: O desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e a sua pequena oficina patronal desapareceram para dar lugar ao operrio e as fbricas e s usinas,12

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baseadas na diviso do trabalho. Surgem novas indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao de massas humanas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas provoca o crescimento das populaes urbanas. 4 fase: Um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicaes. A navegao a vapor surgiu com Robert Fulton (1807) nos Estados Unidos e logo depois as rodas propulsoras foram substitudas por hlices. A locomotiva a vapor foi aperfeioada por Stephenson, surgindo a primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois nos Estados Unidos (1829). Esse novo meio de transporte propagouse vertiginosamente. Outros meios de comunicaes foram aparecendo com uma rapidez surpreendente: Morse inventa o telgrafo eltrico (1835), surge o selo postal na Inglaterra (1840), Graham Bell inventa o telefone (1876). J se esboam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento econmico, social, tecnolgico e industrial e as profundas transformaes e mudanas que ocorreriam com uma velocidade gradativamente maior. Com todos esses aspectos, define-se cada vez mais um considervel controle capitalista sobre quase todos os ramos da atividade econmica. A partir de 1860, a Revoluo Industrial entrou em uma nova fase profundamente diferente da 1a Revoluo Industrial. E a chamada 2 Revoluo Industrial, provocada por trs acontecimentos importantes: 123Desenvolvimento de novo processo de fabricao de ao (1856); Aperfeioamento do dnamo (1873); Inveno do motor de combusto interna (1873) por Daimler. A 2 Revoluo Industrial apresenta as seguintes caractersticas: 12A substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico. A substituio do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petrleo como principais fontes de energia. 3O desenvolvimento da maquinaria automtica e um alto grau de especializao do trabalho. 4O crescente domnio da indstria pela cincia. 5Transformaes radicais nos transportes e nas comunicaes. As ferrovias so melhoradas e ampliadas. A partir de 1880, Daimler e Benz constroem automveis na Alemanha. Dunlop aperfeioa o pneumtico em 1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo "T" em 1908, nos Estados Unidos. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experincia com o avio. 6O desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista. As firmas de scios solidrios, formas tpicas de organizao comercial, cujo capital provinha dos lucros auferidos (capitalismo industrial), e que tomavam parte ativa na direo dos negcios, deram lugar ao chamado capitalismo financeiro. O capitalismo financeiro tem quatro caractersticas principais: 7A dominao da indstria pelas inverses bancrias e instituies financeiras e de crdito, como foi o caso da formao da United States Steel Corporation, em 1901, pela J. P. Morgan & Co.; 8A formao de imensas acumulaes de capital, provenientes de trustes e fuses de empresas; 9A separao entre a propriedade particular e a direo das empresas; 10 - Desenvolvimento das holding companies. 11 A expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental, e at o Extremo Oriente.13

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Da calma produo do artesanato, em que os operrios eram organizados em corporaes de ofcio regidas por estatutos, onde todos se conheciam, em que o aprendiz, para passar a arteso ou a mestre, tinha de produzir uma obra perfeita perante os jurados e os sndicos, que eram as autoridades da corporao, passou o homem rapidamente para o regime da produo feita atravs de mquinas, dentro de grandes fbricas. No houve uma gradativa adaptao entre as duas situaes sociais. Houve, isto sim, uma sbita modificao de situao, provocada por dois aspectos, a saber: 1. A transferncia da habilidade do arteso para a mquina que passou a produzir com maior rapidez, maior quantidade e melhor qualidade, possibilitando uma reduo no custo da produo. 2. A substituio da fora do animal ou do msculo humano pela maior potncia da mquina a vapor (e posteriormente pelo motor), que permitia maior produo e maior economia.

O que Teoria Geral da AdministraoA Teoria Geral da Administrao - TGA o estudo das escolas da administrao e de suas teorias que foram ao longo da histria formando o pensamento cientfico da administrao, na busca de torn-la uma cincia e no um conjunto desconexo de aes isoladas. Segundo MOTTA E VASCONCELOS (2005, p.2) A Teoria das Organizaes composta por diversas peas, como um grande mosaico. E esse sistema est continuamente em movimento: surgem novos elementos que alteram a compreenso do sistema, levando-nos a questionar ao menos parcialmente as certezas e crenas anteriores ... levando-nos a comparar e a buscar o entendimento em um nvel cada vez maior.

Conceitos de AdministraoA administrao parece ter tantos conceitos quanto h administradores. Embora a temtica bsica permanea a mesma, a forma de colocar os pensamentos diverge muito de autor para autor, o que permite uma viso mais ampla da abrangncia da ao do administrador. Apresenta-se abaixo alguns conceitos para que voc possa ter acesso ao pensamento de alguns dos mais dedicados estudiosos da administrao e ao final deixaremos um espao para que voc possa criar o seu prprio conceito. A administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao seja ela lucrativa ou no-lucrativa. A administrao trata do planejamento da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorrem dentro de uma organizao (CHIAVENATO, 2003, p.2) A administrao o processo ou atividade dinmica, que consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos. O processo de administrar (ou processo administrativo) inerente a qualquer situao em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. A finalidade ltima do processo de administrar garantir a realizao de objetivos por meio da aplicao de recursos (MAXIMIANO, 2000, p.25) Administrar um processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diria. A necessidade de administrar surge do confronto entre as variveis que compem uma atividade formalmente estruturada, como recursos materiais e humanos, tecnologia, restries ambientais, entre outros. (Kwasnicka, 2004, p.19) 14

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Administrar significa assumir tarefas. Significa disciplina. Mas significa tambm gente. Cada realizao da administrao a realizao de um administrador. Cada fracasso, o fracasso de um administrador. So pessoas que administram, e no foras nem fatos. (DRUCKER, 2002, p.5) Os conceitos acima permitem formar uma idia interessante do que seja administrar. Exercite agora seu aprendizado e use este espao para registrar o seu prprio conceito: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

Estudo de Caso : BRAHMA E ANTARCTICA FAZEM MEGAFUSO: SURGE A AMBEVDepois de uma verdadeira guerra de um sculo, as arquirivais Antarctica e Brahma resolveram deixar de lado sua histrica e agressiva disputa pelo consumo de cerveja e refrigerante. As duas empresas se associaram para criar a AmBev - Companhia de Bebidas das Amricas -, a fim de poder disputar tambm o consumidor internacional no mercado globalizado. A megafuso resultar na maior empresa privada nacional, com um faturamento de R$10.300 bilhes, desbancando a Volkswagen com R$6.630 bilhes e a General Motors com R$6.420 bilhes anuais. Os recursos das scias - que produzem 6,4 bilhes de litros de cerveja e 2,5 bilhes de litros de refrigerante, gua, ch e isotnico - sero reunidos na AmBev, holding resultante da fuso. A nova empresa tem 30 mil acionistas, com ativos totais correspondentes a R$S,1 bilhes e patrimnio lquido superior a R$2,S bilhes. A AmBev deve cobrir cerca de 40% do mercado brasileiro de bebidas e responder por 74% da produo nacional de cerveja.

EXERCICCIO - O Administrador como agente de mudanas

o

administrador deve estar focalizado no futuro para poder preparar sua empresa para enfrentar os novos desafios que surgem, seja por meio de novas tecnologias, novas condies sociais e culturais, seja por meio de novos produtos e servios. Alm disso, deve pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente (atuar na empresa). Para levar sua empresa excelncia, o administrador deve ter esprito empreendedor, aceitar desafios, assumir riscos e possuir um senso de inconformismo sistemtico. Somente assim o administrador pode conduzir sua empresa a uma situao melhor. O que voc acha de tudo isso? ____________________________________________________________________________________________________________

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A PROMOO DE MARCELOMarcelo Gonalves refletiu bastante sobre sua recente promoo ao cargo de Gerente do Departamento de Novos Produtos. O que deveria fazer para comear de maneira satisfatria? Suas principais dvidas esto relacionadas com os seguintes desafios:

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Quais as tarefas a serem desenvolvidas pelo departamento. Qual a estrutura e a distribuio de cargos. Como deveria lidar com os subordinados. Quais as tecnologias que deveria utilizar. Qual o contexto ambiental da sua atividade. Como contribuir para a competitividade de sua empresa.

Como voc poderia ajudar Marcelo em sua iniciao Administrao?

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ADMINISTRAO CIENTFICA ( Arrumando o cho de fbrica )Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica, nasceu na Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker de princpios rgidos e foi educado com forte mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Iniciou sua carreira como operrio na Midvale Steel Co., passando a capataz, contramestre at chegar a engenheiro, quando se formou pelo Stevens Institute. Na poca, vigorava o sistema de pagamento por pea ou por tarefa. Os patres procuravam ganhar o mximo na hora de fixar o preo da tarefa, enquanto os operrios reduziam o ritmo de produo para contrabalanar o pagamento por pea determinado pelos patres. Isso levou Taylor a estudar o problema de produo para tentar uma soluo que atendesse tanto aos patres como aos empregados.

Contexto Histrico incio do sculo: Aprofundamento e disseminao do conhecimento tecnolgico; Inicia-se um crescimento acelerado das organizaes; Inicia-se a produo em massa, necessidade de aumentar a produtividade com reduo de custos de mo-de-obra e desperdcio (comea a surgir a concorrncia); Total empirismo na administrao; necessidade de maior cientificismo. A abordagem tpica dessa Escola a nfase nas tarefas e seu nome deriva da aplicao de mtodos cientficos (observao, experincia, registro, anlise) aos problemas da administrao, com vistas a alcanar maior eficincia industrial, produzir mais, a custos mais baixos. O objetivo inicial de Taylor estava voltado para eliminar os desperdcios nas indstrias americanas, comprovadamente um dos elementos importantes na formao dos preos dos produtos. Dessa forma, visava-se alcanar maior produtividade e, com menores custos e melhores margens de lucro, enfrentar a crescente concorrncia em todos os mercados. Para Taylor, a organizao e a administrao das empresas devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao16

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planejamento e o empirismo cincia. Assim, a obra de Taylor se reveste de especial importncia pela aplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo dos problemas da organizao, no sentido de baixo para cima (do operrio para o supervisor e gerente). Taylor foi o primeiro a fazer uma anlise completa do trabalho na fbrica, inclusive dos tempos e movimentos, estabelecendo padres de execuo. Ele treinou os operrios, especializou-os de acordo com as fases do trabalho, inclusive o pessoal de superviso e direo; instalou salas de planejamento e organizou cada unidade, dentro do conjunto. Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho do operrio. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada como cincia. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA a) A Administrao como cincia Taylor, como defensor da aplicao dos mtodos cientficos, defendia que a organizao e a administrao devem ser estudadas e analisadas segundo os princpios cientficos e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo cincia; preocupava-se com o desenvolvimento de uma cincia para a Administrao. b) Objetivo principal dos sistemas de administrao o principal fim da Administrao deve ser o de assegurar o mximo de prosperidade ao empregador (patro) e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado da organizao. c) Identidade de interesses de empregadores e empregados para a Administrao Cientfica, deve haver uma identidade de interesses entre patres e empregados. A prosperidade do dono da empresa deve ser acompanhada da prosperidade do empregado. d) Influncia da produo na prosperidade de empregadores e empregados quanto maior a produo proporcionada pelo empregado, maior o ganho em termos financeiros e, por sua vez, tambm maior retorno para o empregador com o mnimo de custo. O funcionrio que produz mais tem maior ganho financeiro, ou seja, a remunerao est diretamente vinculada a unidades produzidas. OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios, como conseqncia modificam-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer. A gerncia planeja e o operrio apenas executa as ordens e tarefas que lhe so determinadas. Os princpios fundamentais da administrao Cientfica so: 1. Princpio do planejamento substitui no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprica-prtica, pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substitui a improvisao pela cincia, atravs do planejamento. As tcnicas desse princpio eram: estudos de tempos e movimentos; padronizao de ferramentas e instrumentos; padronizao de movimentos; cartes de instrues; sistema de pagamento de acordo com o desempenho; e clculo de custos. 2. Princpio da preparao dos trabalhadores trabalhadores com aptides, preparados e treinados; selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com17

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suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra, preparar tambm as mquinas e equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e materiais. 3. Princpio do controle trabalhos realizados conforme o mtodo e o plano; controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores, para que a execuo seja a melhor possvel. 4. Princpio da execuo distribuir, distintamente, as atribuies e as responsabilidades para que a execuo do trabalho pelos operrios seja bem mais disciplinada. 5. Princpio da exceo - verificar ocorrncias que se afastem dos padres; decises frequentes e rotineiras delegadas aos subordinados, problemas srios e importantes aos superiores. Por este principio, Taylor preocupava-se somente com os resultados que saam fora dos padres esperados, para corrigi-los. Assim, este princpio um sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa. A ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO Taylor, ao analisar o trabalho desenvolvido pelos trabalhadores, chegou concluso de que eles aprendiam por meio de observao do que os outros estavam fazendo, o que levava a diferentes maneiras e mtodos para fazer a mesma tarefa em cada ofcio, e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Essa grande diferena levava a diferentes nveis de produtividade em diferentes operrios, e Taylor chegou a concluso que deveriam ser os administradores, e no os operrios, que deveriam fixar a melhor maneira de realizar um trabalho (the best way). Dessa forma, Taylor separou as atividades de execuo (operrios) e planejamento e superviso (administrao). Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios, com o objetivo de achar a maneira mais eficiente de executar uma tarefa, recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. (ORT). Os principais aspectos da ORT so: 1) Anlise do trabalho e estudo de tempos e movimentos (Motion-Time study) objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio. A preocupao era encontrar a melhor maneira de executar uma tarefa (padronizao). A anlise do trabalho consistia em decompor cada tarefa e cada operao da tarefa em uma srie ordenada de movimentos simples. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforo ao operrio, ao mesmo tempo em que se fazia o estudo de tempos e movimentos (usava-se o cronmetro para levantar os tempos de execuo das tarefas), ou seja, a determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, preparao, necessidades pessoais, etc.). Com isto, padronizava-se o mtodo de trabalho e o tempo destinado sua execuo. Essa anlise apresentou as seguintes vantagens: 1. Eliminar os movimentos inteis e substitu-los por outros mais eficazes;18

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2. Tornar mais racional a seleo e treinamento de pessoal; 3. Melhorar a eficincia do operrio e o rendimento da produo; 4. Distribuir uniformemente o trabalho, para que no haja perodos de falta ou excesso de trabalho; 5. Ter uma base uniforme para salrios eqitativos e para prmios por aumento de produo; 6. Calcular com mais preciso o custo unitrio e preo de venda dos produtos. Com a anlise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos, procurava-se a melhor maneira de se executar alguma tarefa (the best way), bem como a seleo de pessoal adequado para cada tarefa (first class man), elevando a eficincia do operrio. Eficincia significa a correta utilizao dos recursos (meios de produo) disponveis, enquanto produtividade pode ser definida como a produo de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto , o resultado da produo de algum por um determinado perodo de tempo. Quanto maior a eficincia, maior a produtividade. 2) Estudo da fadiga humana a fadiga predispe o trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotao de pessoal, um fator redutor da eficincia. Com isto, a Administrao Cientfica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando aqueles que so inteis e que produzem fadiga, bem como proporcionar um bom arranjo dos materiais e local de trabalho. 3) Diviso do trabalho e especializao do operrio a fim de elevar a sua produtividade. Cada operrio especializado em uma tarefa ou em um conjunto de tarefas simples, padronizadas. Como o trabalhador no tem condies de organizar e planejar cientificamente o seu trabalho, a gerncia planeja (estabelece mtodo de trabalho) e supervisiona, e o trabalhador simplesmente executa. Ao verificar que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais econmica por meio da subdiviso das tarefas, chegou-se concluso de que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possvel, limitar-se execuo de uma nica e simples tarefa predominante. Com isto, cada operrio passou a ser especializado na execuo de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padres descritos e s normas de desempenho estabelecidas pelo mtodo. A idia bsica era de que a eficincia aumenta com a especializao: quanto mais especializado for um operrio, tanto maior ser sua eficincia. 4) Desenho de cargos e tarefas - Tarefa toda e qualquer atividade executada por algum no seu trabalho dentro da organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que executam determinadas tarefas especficas. Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado, projetado e combinado com outros cargos para execuo das tarefas maiores. Pela descrio de tarefas e cargos, e pela simplicidade de cargos, o ocupante pode aprender rapidamente os mtodos prescritos, exigindo um mnimo de treinamento, permitindo um controle e acompanhamento visual por parte do supervisor. A simplificao no desenho de cargos manuais permite as seguintes vantagens:19

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a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores, reduzindo custos de produo; b) Minimizao dos custos de treinamento; c) Reduo da possibilidade de erros na execuo, diminuindo refugos e rejeies; d) Facilidade de superviso, um supervisor supervisiona um nmero maior de operrios; e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade. 5) Incentivos salariais e prmios de produo Para que o operrio colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padres de tempo previstos, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e prmios de produo. A idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas) no estimulava ningum a trabalhar mais e deveria ser substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por pea). A implantao da Administrao Cientfica levou o operrio americano a ser um dos operrios mais bem pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padro de vida graas aos seus salrios. Contudo, esse operrio de bom salrio e de bom padro de vida teve de suportar durante longas dcadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado, robotizado. 6) Conceito de HOMO ECONOMICUS (Homem econmico) - Segundo esse conceito, toda pessoa concebida como profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona. O homem exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para sobreviver. Uma vez selecionado cientificamente o trabalhador do ponto de vista fsico (first class man), ensinado o melhor mtodo de trabalho (the best way), condicionada sua remunerao eficincia, o trabalhador passaria a produzir o mximo de que fosse capaz fisicamente. Taylor descreve o homem como um indivduo preguioso, limitado e mesquinho, culpado pela vadiagem e desperdcio das empresas e que deveria ser controlado continuamente por meio do trabalho previamente racionalizado e do tempo padro. 7) Condies de trabalho Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condies de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da administrao foram as seguintes: a) adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho; b) arranjo fsico das mquinas e equipamentos; c) melhoria do ambiente fsico de trabalho (rudo, ventilao, iluminao, conforto) d) projeto de instrumentos especiais para cargos especficos O conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico passaram a ser muito valorizados, no porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obteno da eficincia do trabalhador.20

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8) Padronizao aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos. A Organizao Racional do Trabalho se preocupou com a padronizao dos mtodos de trabalho, atravs da seleo, por mtodos cientficos, da melhor maneira de executar uma tarefa. Preocupou-se tambm com a padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, conseqentemente, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. 9) Superviso funcional os operrios so supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada. Cada operrio executa o menor nmero de tarefas possvel e recebe orientao e ordens de encarregados diferentes, de diferentes funes. Taylor propunha a chamada superviso funcional, que nada mais do que a existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea, e que tem autoridade funcional, relativa somente sua especialidade sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional relativa e parcial, e corresponde exatamente aplicao da diviso do trabalho e da especializao no nvel dos supervisores e chefes. Tal concepo trouxe muitos ataques ao seu idealizador, pois se argumenta que um homem no pode subordinar-se a dois ou mais superiores.

EXERCICO - A desconfiana gerencialDora Lopes sempre foi uma pessoa muito desconfiada e relutante. Sua maior preocupao que nenhum de seus funcionrios fique vadiando nos corredores da fbrica. Quase sempre, Dora percorre as instalaes para se certificar de que todos estejam trabalhando. Voc acha isso correto? Como Dora deveria proceder?___________________________________________________________________________________________

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Crticas Teoria da Administrao CientficaComo afirma MAXIMIANO (2000, P.57) Taylor e seus seguidores tiveram o mrito de asimilar, sistematizar e disseminar um conjunto de princpios que vinham ao encontro de uma necessidade e foram recebidos com grande entusiasmo. De fato a Administrao nunca mais seria a mesma depois de seus estudos, mas mesmo assim h algumas crticas que precisam ser registradas sobre esta teoria. Para tanto usaremos as citadas por CHIAVENATO (2003, p.67-72) dentre as quais destaca-se: 1 MECANICISMO: Taylor e a maioria dos seus cooperadores eram engenheiros, e talvez devido sua formao tcnica, eles tenham concebido a organizao como uma mquina, na qual o homem era apenas parte dessa engrenagem. 2 SUPERESPECIALIZAO DO OPERRIO: Isto se dava atravs da fragmentao da tarefa,onde cada operrio deveria realizar apenas tarefas simples e repetitivas. Assim, o arteso que antes dominava todo o processo de produo, deu lugar um operrio21

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passivo, alienado, cujo trabalho no demandava qualificao, criatividade nem engenhosidade apenas o movimento repetitivo e contnuo. 3 VISO MICROSCPICA DO HOMEM: O homem era visto isoladamente e no em grupo, alm do mais a concepo do homo econmicas tornava o homem um objeto que poderia ser facilmente manipulado. 4 ABORDAGEM INCOMPLETA E LIMITADA: A teoria ignorava totalmente qualquer aspecto social do trabalhador como as redes informais de relacionamento que se desenvolvem espontaneamente no ambiente de trabalho e que tem um grande impacto sobre a vida da organizao, como veremos em outras teorias. Alm disso, Taylor voltou toda sua artilharia para a produo esquecendo-se de outros aspectos importantes da Administrao como financeiros, comerciais, logsticos, humanos. 5 ABORDAGEM DE SISTEMA FECHADO: Taylor no percebia a importncia e a influncia do ambiente externo sobre o que acontecia internamente nas organizaes, como se elas fossem completamente fechadas a este tipo de situao .

ESTUDO DE CASO: TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA

O ano 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora preciso carregar vages com os lingotes, que esto amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa operao deve ser executada manualmente. Os operrios contratados para essa gigantesca tarefa comearam movimentando 12,5 toneladas por homem por dia, o melhor que se pode conseguir. Chamado para estudar a eficincia do processo, Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a administrao cientfica. Taylor adotou uma combinao de pagamento elevado, proporcional quantidade movimentada, seleo dos melhores trabalhadores e orientao para realizar a tarefa. Porm, o Taylor percebeu que os trabalhadores iriam comear correndo, para ganhar bastante, e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminlo. Taylor, ento, descobriu que homens de fsico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurana, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos freqentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o melhor resultado possvel, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A "cincia" de carregar lingotes de ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e segundo, em obrig-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, aps cuidadosa investigao. Como conseqncia da interveno do Taylor, os homens passaram a movimentar, em mdia, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu no por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da minimizao do dispndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os nveis mais altos de produtividade resultam da utilizao eficiente da energia: trabalhar menos produz mais.22

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1. 1. Que aconteceria se Taylor no obrigasse os homens a descansar? Voc acha que eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?

2. 2. De forma geral, qual a conseqncia do trabalho duro e ininterrupto?

3. 3. O que Taylor comprovou com esta experincia?

4. 4. Voc acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situao? Voc recomendaria isso a seus auxiliares?

5. 5. Voc conhece outras situaes em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma tarefa?

6. 6. Em sua opinio, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho, falta de mtodo, compulso, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo?

7. 7. Voc acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligncia no precisam trabalhar muito para alcanar bons resultados?

UM DOS SEGUIDORES DE TAYLOR

Fordismo23

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Outra importante contribuio para a construo da Administrao foi feita por Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company e criador da linha de montagem mvel que revolucionou o modo de produo e a estratgia comercial de sua poca. Foi tal a importncia do que ele realizou, que alguns consideram seu feito como uma segunda Revoluo Industrial. O fordismo no se constitui em uma teoria da Administrao, mas em uma associao dos princpios de Taylor, com o incrvel complemento da linha de montagem que possibilitou a produo e, por conseguinte, o consumo em massa. A profa. Snia M. G. Larangeira, formula o seguinte conceito para o fordismo:Prtica de gesto na qual se observa a radical separao entre a concepo e a execuo, baseando-se esta no trabalho fragmentado e simplificado, com ciclos operatrios muito curtos, requerendo pouco tempo para treinamento e formao dos trabalhadores. O processo de produo fordista fundamenta-se na linha de montagem acoplada esteira rolante, que evita o deslocamento dos trabalhadores e mantm um fluxo contnuo e progressivo das peas e partes, permitindo a reduo dos tempos mortos. O trabalho nessas condies torna-se repetitivo, parcelado e montono, sendo sua velocidade e ritmo estabelecidos independentemente do trabalhador, que o executa atravs de uma rgida disciplina. O trabalhador perde suas qualificaes, as quais so incorporadas maquina.

Mas no foi s na aplicao da linha de montagem ao sistema de produo que Ford inovou.Segundo MAXIMIANO (2000, p.59), Ford Tambm:Revolucionou a estratgia comercial da sua poca. Fabricou o primeiro carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios. Estabeleceu salrio mnimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926 fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias. Idealizou a linha de montagem, com produo em srie, padronizada e de custo mais baixo.

A idia bsica de Ford era tornar os veculos que produzia acessveis ao grande pblico. No incio da histria do automvel, eles eram produzidos de forma artesanal, com custos elevadssimos e somente os ricos poderiam adquiri-los. Com a aplicao da linha de montagem, Ford obteve resultados incrveis na produo, o que lhe permitiu oferecer ao mercado de automveis, preos de fato populares. MAXIMIANO (2000, p.59) explica:No comeo de 1914, a Ford adotou a linha de montagem mvel e mecanizada para a montagem de chassis. Esse processo passou a consumir 1 h e 33 minutos de trabalho, em contraste com as 12 horas e 28 minutos necessrias no ano anterior, quando a montagem ainda era artesanal.

Com isso, a venda de automveis do modelo Ford T disparou. Em 1923 j eram produzidas mais de 2.000.000 (dois milhes) de unidades deste modelo. Mas todo este crescimento teve seu custo. (MOTTA & VASCONCELOS, 2002, p.40) relatam o ponto fraco do modelo de produo fordista: Ele propunha ao cliente escolher a cor que quisesse para o seu24

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automvel, desde que fosse a cor preta. O motivo disto era que com a cor preta, a tinta secava mais rpido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente. Assim, Ford ofertava ao mercado um nico modelo de uma nica cor, mas em compensao oferecia um veculo de baixo custo, o que constitua uma grande evoluo para a sociedade da poca, na qual, comprar um carro j era uma enorme conquista. Este sistema desenvolvido por Ford acabou se tornando universal. Qualquer indstria acaba por aplicar seus princpios em algum de sua produo. Foi uma verdadeira revoluo que teve seu pice no perodo posterior Segunda Guerra Mundial, nas dcadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na histria do capitalismo como Os Anos Dourados. Ford adotou trs princpios bsicos para alcanar maior eficincia e produtividade: 1- Princpio da intensificao: Consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2- Princpio da economicidade: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Assim, Ford conseguiu fabricar um trator ou um automvel, vend-lo e receb-lo antes do vencimento da matria prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. Segundo Ford, a velocidade de fabricao deve ser rpida. O minrio sai da mina no sbado e entregue sob forma de carro na tera feira tarde. 3- Princpio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade), atravs da especializao e do trabalho conjugado da linha de montagem.

Teoria Clssica da AdministraoDesenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros de Fayol. considerada a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da organizao, devido a sua preocupao com a estruturao e funcionamento das organizaes. ANATOMIA: estrutura e FISIOLOGIA: funcionamento. Enquanto Taylor, Ford e outros estudiosos estavam desenvolvendo suas pesquisas e teorias nos Estados Unidos, Henri Fayol (1841-1925) estava realizando o mesmo trabalho na Europa. Fayol, na posio de gerente, assumiu a direo de um conjunto de minas de carvo e siderurgia que estava numa condio precria e as levou a um patamar de sucesso bastante expressivo. Segundo MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE (1998, p.45) a tese mais importante de Fayol se relaciona universalidade dos princpios que podem ser aplicados s funes da Administrao em todas as formas de esforo humano organizado. Fayol partiu de um ponto de anlise diferente do de Taylor. Enquanto este focava nas tarefas desenvolvidas no cho da fbrica, Fayol se preocupou em trabalhar e desenvolver uma estrutura25

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funcional para dar suporte ao desempenho da organizao. Assim, ambos estavam focados na eficincia, mas cada um com seu prprio entendimento sobre como alcan-la. Enquanto Taylor dividia tarefas, Fayol dividia a organizao em departamentos, enquanto Taylor se preocupava com o trabalhador, Fayol se preocupava com os gerentes, enquanto Taylor queria aperfeioar a organizao de baixo para cima, Fayol queria torn-la eficiente de cima para baixo. Assim como Taylor, Fayol acreditava que haviam princpios gerais que norteariam o exerccio da Administrao por qualquer pessoa em qualquer situao e tambm, semelhana de Taylor, no foi o autor de todos estes princpios, pois utilizou uma coletnea de diversos autores de sua poca. Assim, ao escrever sua obra Administration Industrielle et Gnrale, publicado em 1916, Fayol projeta 14 princpios bsicos da Administrao, estabelece quais seriam as 6 funes das organizaes, alm de definir as 6 funes bsicas da Administrao. sobre isto que iremos estudar a seguir.

Os 14 Princpios Bsicos da AdministraoI. Diviso do Trabalho: especializao das tarefas e das pessoas - maior eficincia; II. Autoridade e Responsabilidade: a primeira se refere ao direito de dar ordens e ser obedecido. A segunda refere-se obrigao de obedecer e prestar contas. Havendo reciprocidade entre essas duas aes haver acordo e crescimento; III. Disciplina: Respeito aos acordos estabelecidos entre as partes da empresa e que exige obedincia, aplicao, energia, comportamento, respeito; IV. Unidade de Comando: autoridade nica. Cada funcionrio deve receber ordens de apenas um superior. Aqui h uma diferena clara entre o pensamento de Fayol e o de Taylor que propunha uma superviso funcional com vrios supervisores para um funcionrio; V. Unidade de Direo: uma cabea e um plano para cada grupo com o mesmo objetivo. Convergncia de esforos para alcance do objetivo estabelecido; VI. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: o que bom para todos deve sobrepujar em importncia, dentro das organizaes, o que bom para apenas um indivduo ou grupo; VII. Remunerao de Pessoal: justa paga e garantida satisfao para os empregados, o que trar benefcios para a organizao, como o aumento da produtividade; VIII. Centralizao: concentrao de autoridade no topo da organizao; IX. Cadeia escalar: Hierarquia. Linha de autoridade do nvel mais alto ao mais baixo. uma forma de garantir o respeito dos nveis inferiores aos superiores e facilitar a manuteno da disciplina, da ordem e do controle. X. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa. Pessoas e materiais devem estar em lugares adequados e no tempo certo para o mximo de eficincia.26

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XI. Eqidade: Ser tratado com amabilidade e justia, desenvolver no empregado a lealdade organizao. Os empregados devem ser tratados sem favoritismos. XII. Estabilidade e durao do pessoal: Quanto mais tempo um empregado passar desempenhando a mesma funo, melhor. Atos ndices de rotatividade e absentesmo so prejudiciais por: dificultarem estabelecer relacionamentos entre colegas e chefes, custo com treinamento e baixa produtividade. XIII. Iniciativa: Os empregados devem ser encorajados a desenvolver e a implementar planos de melhorias. Visualizar um plano e assegurar seu sucesso. XIV. Esprito de equipe: harmonia e unio. A importncia do relacionamento interpessoal dos empregados entre si e destes com os chefes.

Funes Bsicas da Empresa

- FUNES TCNICAS: Relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa; - FUNES COMERCIAIS: Relacionadas com a compra, venda e permutao; - FUNES FINANCEIRAS: Relacionadas com a procura e gerncia de capitais; - FUNES DE SEGURANA: Relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas; - FUNES CONTBEIS: Relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatstica; - FUNES ADMINISTRATIVAS: Relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. Esta funo coordena e sincroniza as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.

Funes Bsicas da Administrao

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1 - PLANEJAR: visualizar o futuro e traar o programa de ao; 2 - ORGANIZAR: constituir o duplo organismo da empresa, material e social; 3 - COMANDAR: dirigir e orientar o pessoal; 4 - COORDENAR: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos para alcance do objetivo pr-estabelecido; 5 - CONTROLAR: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Para Fayol, essas funes da Administrao podem ser encontradas em todos os nveis da organizao, mas especialmente nos nveis mais altos, onde elas ganham maior importncia e fora.

Principais conceitos da Teoria ClssicaSegundo CHIAVENATO (2003, p.84) os autores clssicos primaram por alguns conceitos bsicos ao elaboraram suas teorias, so eles: 1 ADMINISTRAO COMO CINCIA Trata-se aqui da mesma preocupao presente entre Taylor e seus colaboradores, quando queriam eliminar todo empirismo e improviso das prticas administrativas, por tcnicas que fossem testadas e aprovadas. Fayol ia alm ao propor um ensino organizado e sistemtico da Administrao, baseados nos princpios gerais por ele exposto, para formao de administradores. 2 A TEORIA DA ORGANIZAO A teoria clssica sofreu uma forte influncia das organizaes militares e eclesisticas na sua concepo das empresas, reproduzindo um modelo onde existia muita rigidez e hierarquizao. A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. Aqui estabelece-se a unidade de comando, onde cada empregado deve se reportar a um s superior. 3 DIVISO DO TRABALHO E ESPECIALIZAO Fayol, assim como Taylor, tambm acreditava que a especializao levava a eficincia, ento a diviso do trabalho era valorizada e estimulada, s que havia uma diferena de aplicao deste conceito entre eles. Enquanto a Administrao Cientfica aplicava a diviso de trabalho para os operrios, fragmentando suas tarefas, a Teoria Clssica se28

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preocupava com a diviso de trabalho no nvel dos rgos que compem a organizao, isto com os departamentos, divises, sees, unidades, etc, e se estendia tanto verticalmente (atravs da cadeia de comando e nveis de autoridade) quanto horizontalmente (no mesmo nvel hierrquico cada departamento ou seo passa a ser responsvel por uma atividade especfica e prpria). Este processo denominado de Departamentalizao. 4 COORDENAO Para Fayol a coordenao a reunio, a unificao e a harmonizao de toda atividade e esforo. A coordenao que propicia unidade de objetivos aos funcionrios e que assegura que o esforo de cada um est cooperando para o alcance de um objetivo nico e maior. 5 CONCEITO DE LINHA E STAFF Fayol se preocupou muito com a chamada Organizao Linear, que constitui um dos tipos mais simples de organizao. A organizao linear se baseia nos princpios de: a) Unidade de Comando ou superviso nica: Um indivduo possui apenas um chefe; b) Unidade de Direo: Todos os planos se integram a planos maiores que conduzam os objetivos da organizao; c) Centralizao da Autoridade: toda a autoridade mxima de uma organizao deve estar centralizada no topo; d) Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia. Essa organizao linear apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a superviso linear, baseada na unidade de comando e que o oposto superviso funcional de Taylor. Na organizao linear os rgos de linha, ou seja, os rgos que compem a organizao, seguem rigidamente o princpio escalar (autoridade de comando). Porm, para que os rgos de linha possam executar suas atividades especializadas, tornam-se necessrios rgos prestadores de servio especializados, como assessoria, recomendaes, conselhos, e outros. Esses no obedecem ao conceito de princpio escalar nem possuem autoridade de comando. Tais servios e assessorias no podem ser impostos obrigatoriamente aos rgos de linha, mas simplesmente oferecidos. Sua autoridade - chamada de autoridade de staff - simplesmente autoridade de especialista e no autoridade de comando.

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Crticas Teoria ClssicaA despeito da enorme contribuio trazida pela teoria clssica administrao, h muitas restries que se podem fazer a este modelo, dentre elas destaca-se: OBSESSO PELO COMANDO - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A EMPRESA COMO SISTEMA FECHADO - A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. MANIPULAO DOS TRABALHADORES - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores, j que tal como Taylor tinha a viso do Homo economicus. A maior crtica relativa influncia negativa que os conceitos Taylor e Fayol tiveram na gesto de empresas - mais especificamente nas indstrias pode ser claramente observado no filme de Carlitos: "Tempos Modernos".30

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Dessa forma, tanto as teorias desenvolvidas por Taylor, como as de Fayol, sofreram crticas por serem eminentemente mecanicistas e, at mesmo, motivadas no sentido da explorao do trabalhador, como se fora uma mquina. TEORIA DA BUROCRACIA Principal autor: Max Weber nfase: Estrutura Organizacional Racionalidade Definio: Burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. As Origens da Burocracia A burocracia como forma de organizao das atividades humanas muito antiga, entretanto, como teoria desenvolvida, com objetivos especficos, s aconteceu a partir de Max Weber. Uma das primeiras aplicaes do termo Burocracia data do sculo XVIII, onde o termo era carregado de forte conotao negativa, designando aspectos de poder dos funcionrios de uma administrao estatal aos quais eram atribudas funes especializadas, sob uma monarquia absoluta. Essa definio se encaixa de forma muito prxima quela hoje utilizada na linguagem comum: a Burocracia como sinnimo do excesso de normas e regulamentos, limitao da iniciativa, desperdcio de recursos e ineficincia generalizado dos organismos estatais e privados. Portanto, a palavra "burocracia" tem, no nosso dia-a-dia, um sentido pejorativo. Chamamos de burocracia o exagero de normas e regulamentos, a ineficincia administrativa, o desperdcio de recursos. No entanto, para a sociologia, esse termo tem um sentido especial. Desde que passou a ser usado por Max Weber (1864 1920), designa um modelo especfico de organizao administrativa. A administrao burocrtica originou-se na Europa, no incio do sculo XX, como alternativa s teorias conhecidas, visto que buscava a racionalidade tcnica requerida para projetar e construir um sistema administrativo baseado no estudo exato dos tipos de relacionamentos humanos necessrios para expandir a produtividade. A teoria da burocracia originou-se, tambm, da necessidade de organizao das empresas, que cresciam em tamanho e complexidade de operao. Era necessrio um modelo de organizao racional que abrangesse muitas variveis envolvidas e, tambm, o comportamento dos participantes, aplicvel no s fbrica, mas a todas as reas e formas de atividade das empresas. A Teoria da Burocracia, concebida por Max Weber, teve como ponto forte de origem a necessidade de uma abordagem generalista e integrada das organizaes, fator praticamente no considerado pelas teorias anteriores. De um lado, a Teoria Clssica, com suas suposies extremamente negativas em relao natureza humana, pregava uma administrao centralizadora, total e exclusivamente responsvel pela organizao e uso dos recursos da empresa, padronizando as atividades e controlando-as atravs da persuaso, coao, punies e recompensas marginais. De outro, a Teoria das Relaes Humanas considerava o homem como sendo o maior patrimnio das organizaes, sendo motivado a produzir por sua prpria natureza, pregando a descentralizao e a delegao, a auto-avaliao e a administrao participativa. Weber, baseado em princpios protestantes, foi quem primeiro definiu a Burocracia no como um sistema social, mas como um tipo de poder suficiente para a funcionalidade eficaz das estruturas organizacionais, sejam estas pertencentes ao Governo ou de domnio econmico privado. A caracterstica principal da Burocracia, segundo Weber, reside na racionalidade do ponto de vista das atividades desempenhadas na organizao. A Teoria Clssica j abordava certa racionalidade, porm esta se manifestava apenas na mecanizao dos processos e no na mecanizao das atividades dos indivduos. Na31

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Burocracia a liderana se d tipicamente calcada em regras impessoais e escritas e atravs de uma estrutura hierrquica; o poder legtimo e depende exclusivamente do grau de especialidade e competncia tcnica de quem o detm. A escola da Burocracia abriu uma nova viso na perspectiva administrativa, introduzindo o estudo do seu aspecto institucional, partindo da cincia poltica, do direito e da sociologia. Deste modo, completou o escopo da natureza da administrao, fornecendo-lhe o complemento necessrio consolidao da doutrina clssica, propondo um modelo de aplicao e comparao. Os pressupostos bsicos da Teoria Burocrtica de Max Weber Weber concebe o objeto da sociologia como a captao da relao de sentido da ao humana. Para ele, conhecer um fenmeno social d chances para o gestor verificar e sentir o contedo simblico da ao ou das aes que esto em sua volta. necessrio entender o sentido que as aes de um indivduo contm e no apenas o aspecto exterior dessas mesmas aes. preciso entender os aspectos que do vida a uma ao e/ou conduta, para compreender melhor a realidade dos indivduos, dos grupos, das organizaes e da sociedade. A anlise da teoria weberiana, como cincia, tem como ponto de partida a distino entre quatro tipos de ao humana: a) A ao racional no tocante aos fins sistemtica, consciente, calculada, determinada por expectativas no comportamento tanto de objetos do mundo exterior como de outros homens e utiliza essas expectativas como condies ou meios para alcance de fins prprios racionalmente avaliados e perseguidos. uma ao concreta que tem um fim especfico, por exemplo: o engenheiro que constri uma ponte. b) A ao racional no tocante a valores - aquela definida pela crena consciente no valor - interpretvel como tico, esttico, religioso ou qualquer outra forma absoluto de uma determinada conduta. O ator age racionalmente aceitando todos os riscos, no para obter um resultado exterior, mas para permanecer fiel a sua honra, qual seja, sua crena consciente no valor, por exemplo, um capito que afunda com o seu navio. c) A ao afetiva - aquela ditada pelo estado de conscincia ou humor do sujeito, definida por uma reao emocional do ator em determinadas circunstncias e no em relao a um objetivo ou a um sistema de valor, por exemplo, a me quando bate em seu filho por se comportar mal. d) A ao tradicional - aquela ditada pelos hbitos, costumes, crenas. Para agir conforme a tradio o ator no precisa conceber um objeto, ou um valor nem ser impelido por uma emoo, obedece a reflexos adquiridos pela prtica. Tanto a ao afetiva quanto a tradicional produzem relao entre pessoas (relaes pessoais), so coletivas, comunitrias, nos do noo de comunho e conceito de comunidade. A Burocracia de Weber A teoria da burocracia foi formalizada por Max Weber que, partindo da premissa de que o trao mais relevante da sociedade ocidental, no sculo XX, era o agrupamento social em organizaes, procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo ideal, no qual as organizaes so caracterizadas por cargos formalmente bem definidos, ordem hierrquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas. Assim, Weber cunhou a expresso burocrtica para representar esse tipo ideal de organizao, porm ao faz-lo, no estava pensando se o fenmeno burocrtico era bom ou mau. Weber descreve a organizao dos sistemas sociais ou burocracia, num sentido que vai alm do significado pejorativo que, por vezes, tem. Burocracia a organizao32

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eficiente por excelncia. E para conseguir essa eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. Segundo Weber, a burocracia ideal deveria assegurar a estabilidade, a previsibilidade e a padronizao de comportamentos, visando mxima eficincia a partir das seguintes dimenses com suas respectivas caractersticas bsicas: 1. Normas e Regulamentos: existem regras definidas e protegidas da alterao arbitrria e autoritria ao serem formalizadas por escrito, que determinam os procedimentos formais e definem como a organizao deve funcionar. Estas atitudes tornam possvel a coordenao e garantem a uniformidade e a continuidade das atividades, no importando se h rotatividade de pessoas nas funes burocrticas ou no. 2. Diviso do trabalho: um instrumento que possibilita a sistemtica especializao de alto grau e determina o emprego de pessoas tecnicamente qualificadas, garantindo, assim, a eficincia da organizao. Na organizao burocrtica, todo trabalho deve ser fracionado e segmentado, ou seja, cada elemento do grupo tem uma funo especfica, sem conhecer a viso do todo, de forma a evitar conflitos na atribuio de competncias. 3. Hierarquia da Autoridade: objetiva proporcionar uma estrutura hierrquica na organizao. As pessoas executam suas atribuies dentro de um sistema de controle escalar, indo do topo base da pirmide. Tudo regido pela obedincia autoridade superior, onde o comando e a responsabilidade esto claramente estruturados e dimensionados. 4. Relaes Impessoais: so relaes que se caracterizam pela individualidade, sem nenhuma interferncia ou preferncias emocionais. A obedincia ao cargo, no pessoa. Para Weber, o administrador burocrtico imparcial e objetivo e tem como misso cumprir as obrigaes de seu cargo e contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. As pessoas, enquanto elementos da organizao, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substitudas por outras - o sistema, como est formalizado, funcionar tanto com uma pessoa como com outra. A distribuio de atividades feita em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas, da o carter impessoal da burocracia. 5. Especializao da Administrao: h uma separao entre o dono do capital e o dirigente. Quem administra a organizao um profissional qualificado para o cargo, selecionado por sua capacidade tcnica, recebe um salrio e pode ser demitido. O burocrata (administrador) limitam-se a administrar os meios de produo, no os possuem, Sua funo gerir de modo racional e competente a organizao, em busca dos resultados traados. 6. Formalismo das Comunicaes: a Burocracia uma organizao ligada comunicao, de modo que seu formalismo indispensvel. Este procedimento objetiva adequar a documentao de forma que as comunicaes sejam interpretadas univocadamente. 7. Rotinas e Procedimentos: a Burocracia estabelece que as regras e as normas tcnicas sejam fixadas para cada cargo, assim suas atividades so executadas seguindo um padro previamente definido e estabelecido pelas normas e ligadas aos objetivos da organizao. Esta padronizao possibilita avaliar adequadamente o desempenho de cada um dos participantes. 8. Profissionalizao do Participante: Cada funcionrio da burocracia um profissional pelas seguintes razes: um especialista no seu cargo, medida que sobe ao topo da organizao, gradativamente, vai se tornando um generalista; um ocupante do cargo, no por vaidade ou honraria, mas porque sua principal atividade; um profissional selecionado e escolhido por competncia e capacidade; seu tempo de permanncia na organizao indefinido, no porque seja vitalcio, mas porque no existe uma norma ou regra que determine esse tempo; recompensado dentro da organizao por uma sistemtica de promoes, por meio de um plano de carreira, com base na competncia tcnica e na capacidade.33

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9. Previsibilidade do Funcionamento: todos os funcionrios devero comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organizao, a fim de que esta atinja a mxima eficincia possvel. A viso burocrtica de padronizao, no havendo tratamento diferenciado. 10.Competncia tcnica e Meritocracia: A seleo para admisso do funcionrio baseada no mrito tcnico e no preferncia pessoais. Todos so tratados igualmente, de forma que a admisso, transferncia e a promoo dos funcionrios so baseados em critrios de carter universal de avaliao e classificao, considerando-se apenas a competncia, a capacidade e o mrito do funcionrio. Weber concebeu a teoria da Burocracia como algo que tornasse a organizao eficiente e eficaz, garantindo com ela: rapidez; racionalidade; homogeneidade de interpretao das normas; reduo dos atritos, discriminaes e subjetividades internos; padronizao da liderana (decises iguais em situaes iguais) e, mais importante, o alcance dos objetivos. A Burocracia, em sntese, busca amenizar as conseqncias das influncias externas organizao e harmonizar a especializao dos seus colaboradores e o controle das suas atividades de modo a se atingir os objetivos organizacionais atravs da competncia e eficincia, sem consideraes pessoais. O enfoque extremamente tcnico e mecanicista. Max Weber estava preocupado com a previsibilidade do funcionamento das organizaes para obter o mximo de eficincia. Evidencia-se, claramente, nas dimenses burocrticas, a preocupao apenas com o sistema estrutural da organizao e seu conjunto de cargos e funes. No h a menor preocupao com o comportamento individual das pessoas. Tudo, na Burocracia, fixado de forma racional, no sentido de prever, antecipadamente, as reaes humanas. Autoridade e Legitimidade Max Weber integrou o estudo das organizaes ao desenvolvimento histricosocial. Segundo ele, cada poca social caracterizou-se por um determinado por uma elite que, para manter o e a , desenvolveu um determinado aparelho administrativo para servir de suporte sua autoridade. Weber identificou trs tipos de autoridade: Racional-legal: em que a aceitao da autoridade se baseia na crena, na legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupe um tipo de dominao legal que vai buscar a sua legitimidade no carter prescritivo e normativo da lei. As sociedades em que esta autoridade predomina so os exrcitos, a administrao pblica e as empresas; Tradicional: tambm chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitao da autoridade se baseia na crena de que o que explica a legitimidade a tradio e os costumes. Em suma, os subordinados aceitam como legtimas as ordens superiores que emanam dos costumes e hbitos tradicionais ou de fatos histricos imemoriais. As sociedades que se valem deste tipo de autoridade so a tribo, o cl, as sociedades medievais, a famlia; Carismtica: em que a aceitao advm da lealdade e confiana nas qualidades normais de quem governa. Em presena de um lder ou chefe que personifique um carisma invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitar a legitimidade da sua autoridade. O tipo de sociedade que se vale desta autoridade so os partidos polticos, os grupos revolucionrios, os grupos religiosos. Segundo Weber, a autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais. _______________________________________________ VANTAGENS DA BUROCRACIA

poder

legitimidade

Racionalidade; Preciso na definio de cargos e operaes; Previsibilidade do funcionamento rapidez e constncia nas decises;34

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Univocidade de interpretao; Padronizao de rotinas e procedimentos - uniformidade; Reduo de conflitos funes claras; Continuidade da organizao; Subordinao natural aos mais antigos; Confiabilidade impessoalidade, regras claras; Hierarquia formalizada; Benefcios sob o prisma das pessoas possibilidade de especializao e carreira; Controle padronizao facilita o acompanhamento do desenvolvimento das tarefas e medio de desempenho; Comunicao formal, sempre por escrito, garantia de interpretao nica.

DISFUNES DA BUROCRACIA Se para Weber a burocracia constitui a forma de organizao eficiente por excelncia, apresentando como principais vantagens a racionalidade, a preciso, a univocidade de interpretao, uniformidade de rotinas e procedimentos, constncia e continuidade, entre outras; Merton (1978), de outra parte, identifica conseqncias imprevistas ou disfunes que conduzem ineficincia da organizao burocrtica. Tais anomalias de funcionamento da estrutura burocrtica decorrem, segundo o autor, da interao do elemento humano com o modelo burocrtico preestabelecido. As disfunes da Burocracia so as seguintes: Internalizao das regras - elas passam de "meios para os fins", ou seja, s regras so dadas mais importncia do que s metas. Excesso de formalismo e papelrio - torna os processos mais lentos. A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito. O papelrio constitui uma das mais gritantes disfunes da burocracia. Resistncias s mudanas o funcionrio da Burocracia est acostumado a seguir regras, ou seja, tm uma rotina, o que traz segurana e tranquilidade; tudo o que foge rotina desconhecido e temido; Despersonalizao do relacionamento - o carter impessoal observado pela nfase nos cargos e no nas pessoas que os ocupam; os funcionrios se conhecem pelos cargos que ocupam. Categorizao como base no processo decisorial - a burocracia assenta-se em uma rgida hierarquizao da autoridade, ou seja, quem toma as decises so as pessoas que esto no mais alto nvel da hierarquia, independentemente do que conhece sobre o assunto. Superconformidade a rotinas e procedimentos a Burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, que se tornam absolutas e sagradas para os funcionrios. Existe a necessidade de documentar e formalizar as comunicaes e a extrema devoo a normas e procedimentos para garantir que seja feito o que foi determinado. Com isso, perde a flexibilidade, iniciativa, criatividade e renovao, o que traz muita dificuldade de inovao e crescimento. Exibio de poderes de autoridade e pouca comunicao dentro da empresa. Dificuldade com os clientes no h atendimento personalizado; o funcionrio est voltado para o interior da organizao, torna difcil realizar as necessidades dos clientes tendo que seguir as normas internas. A Burocracia no leva em conta a organizao informal e nem a variabilidade humana. Percebe-se, assim, que a questo bem mais complexa do que Weber a fez parecer. Nem sempre a burocracia gera estabilidade e eficincia. Pode, muito bem, gerar exatamente o contrrio.

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CRTICAS TEORIA DA BUROCRACIA Os pressupostos que fundamentam a teoria burocrtica de Max Weber esto centrados nos pressupostos do paradigma da previsibilidade, da certeza e da estabilidade, com o intuito de manter a ordem emanada das leis que conferem a autoridade racionallegal para os ocupantes de cargos. O modelo ideal de burocracia caracterizado por suas dimenses leva a crer que elas devam ser revistas e/ou reconceitualizadas para terem utilidade e aplicao prtica nas organizaes, para assegurar a elaborao de modelos de gesto e de organizao condizentes com o momento histrico em que se est vivendo (instabilidade, incerteza e imprevisibilidade), para que as organizaes, grupos e indivduos possam sobreviver frente s transformaes. Assim, as crticas aos princpios burocrticos baseiam-se na diferena entre os conceitos tericos e as aplicaes (situaes prticas): a) nfase exagerada nas regras e procedimentos com base no atual contexto interno e externo das organizaes, nem tudo pode ser normatizado e regulamentado. No modelo weberiano, o excesso de normas e regulamentos limita o potencial criativo e o desenvolvimento das pessoas dentro das organizaes. A quantidade de normas e regulamentos em uma organizao deve variar. A questo de grau e no de presena ou ausncia da dimenso. Isso porque, antes de se definir essa quantidade, deve-se levar em conta, por exemplo, o ramo de atividade da organizao, os objetivos, o ciclo de vida da organizao, o tipo de atividade (rotina ou no), a qualificao dos membros e o tipo de ambiente em que a organizao est inserida; b) Diviso do trabalho verifica-se que a diviso do trabalho proposta por Weber, que incentiva a formao de casulos, est cedendo lugar para o trabalho em equipe. Para as organizaes sobreviverem frente s tendncias relevantes apontados para este sculo, elas devem implantar uma diviso do trabalho que no privilegie a segmentao, mas a viso do todo interconectado, j que as partes de um sistema so interdependentes e no isoladas umas das outras; c) Hierarquia de autoridade na organizao burocrtica, a hierarquizao fundamental para dar sustentao diviso do trabalho e segmentao. Prevalece, neste modelo, a obedincia cega dos participantes. O poder e a autoridade decorrem apenas do cargo, ou seja, das atribuies definidas para cada ocupante de um cargo (autoridade racional-legal), contrariando as tendncias relevantes para este sculo e as caractersticas dos diferentes ciclos de vida por que passam as organizaes. Com o transcorrer do tempo, pode-se observar que a hierarquia de autoridade no depende apenas do cargo ocupado por uma pessoa, mas, sobretudo, de outras bases e fontes de poder (caractersticas individuais e do contexto, carisma, conhecimento, informao, entre outras), principalmente com a horizontalizao e a flexibilizao das estruturas organizacionais. As hierarquias verticais esto cedendo lugar a hierarquias mais horizontais (estruturas mais simples), para favorecer a coordenao e a viso do todo interconectado e no apenas das partes. A reduo do nmero de nveis hierrquicos faz surgir o conceito de respeito entre lderes e liderados. d) Relaes impessoais a obedincia cega ao cargo e a racionalidade isenta de valores foram os gestores a enxergarem as pessoas como componentes de uma mquina, sem sentimentos e emoes. As pessoas possuem valores e sentimentos, portanto, no podem ser estabelecidos apenas relacionamentos impessoais. A impessoalidade, descrita por Weber, no existe na prtica, em decorrncia dos grupos informais que surgem dentro das organizaes. e) Especializao da administrao Na organizao burocrata, o participante, como um especialista, s conhece o que faz, sem saber as verdadeiras conseqncias do que faz para as demais partes da organizao. O especialista no tem a viso do todo interconectado, tem a viso fracionada das partes. O participante da organizao atual no pode mais ser um especialista, no basta ter apenas o36

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f)

g)

h)

i)

j)

conhecimento tcnico; ele deve atuar como um generalista especializado, deve ter competncias polticas, comunicativas, sociais, intelectuais e comportamentais para atuar como um ser pensante para criar, reinventar e revitalizar as organizaes, grupos, indivduos e a sociedade. Formalismo das comunicaes Na organizao burocrata, o emissor no est preocupado com a decodificao da mensagem, j que a relao entre emissor e receptor impessoal; ele, geralmente, no conhece os valores e os sentimentos do receptor. Isso provoca as disfunes da burocracia ou as conseqncias imprevistas, pelo fato de o comportamento humano no ser previsvel como apregoava Weber. No atual contexto, o processo de comunicao deve favorecer o desenvolvimento das atividades dos outros subsistemas. Rotinas e procedimentos No momento em que se afirma que as organizaes devem estar orientadas para o cliente interno e externo, no faz sentido normatizar por meio de regras e regulamentos tudo o que feito na organizao. Aqui vale perguntar: at que ponto um participante da organizao pode atender um cliente por meio de normativas feitas pelas organizaes que no levam em conta as necessidades dos clientes? Hoje, as empresas, para sobreviverem, podem adotar, para muitas situaes, polticas gerais de gesto e/ou de negcios. As polticas servem como guia d orientao e no como uma camisa de fora. Competncia tcnica o mrito tcnico, por si s, no basta, o bom profissional deve ter jogo de

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