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Setor de Ensino a Distância

Barbacena – MG 2012

GESTÃO EMPRESARIAL

BÁSICA Prof. Antonio Cleber da Silva

SUDESTE DE MINAS GERAISCampus Barbacena

INSTITUTO FEDERAL DEEDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA

Ministérioda Educação

Apresentação

Caros alunos, essa é uma obra destinada a principiantes no estudo da

administração. Não pretende-se aqui esgotar nenhum assunto relacionado à

ciência administrativa.

A apostila foi dividida em dois grandes capítulos. No primeiro, o

objetivo é mostrar como se organizam as empresas, apresentando conceitos,

missão, formas jurídicas, classificação, entre outros. Ainda no primeiro

capítulo mostra-se como funciona o processo de administração, quais os

tipos de organização mais comuns, além de algumas técnicas

administrativas.

O segundo capítulo apresenta as áreas funcionais da empresa,

conforme ocorre na prática. O capítulo foi dividido nas quatro grandes

áreas da administração, a saber: finanças, produção, marketing e recursos

humanos. Procurou-se nesse capítulo fazer uma síntese dos assuntos

estudados por cada uma dessas áreas.

Desejo a todos vocês o máximo de aproveitamento possível nos

conhecimentos sobre administração, tão importante para vida das empresas

e até mesmo para nossas vidas particulares. Gostaria apenas de dizer que o

sucesso só virá depois de muito trabalho, muito estudo e dedicação. Sendo

assim, desejo a todos um bom curso.

Bons Estudos!!!

Prof. Antonio Cleber da Silva

3

Sumário

Cap. 1 Organização das Empresas ...................................................4

1.1 O que é empresa ............................................................................... 4

1.2 Elementos ou recursos de uma empresa ......................................... 4

1.3 Pessoa física e Pessoa jurídica .......................................................... 4

1.4 Missão da empresa ............................................................................ 5

1.5 Constituição e legalização de empresas ........................................... 5

1.6 Natureza das empresas ..................................................................... 5

1.7 Forma jurídica das empresas ........................................................... 6

1.8 O processo de Administração ........................................................... 7

1.9 Tipos de Organização ........................................................................ 8

1.10 Técnicas administrativas, organizativas e comerciais ............... 15

1.11 Instrumentos de técnicas administrativas e comerciais . ............ 20

Cap. 2 Conhecendo a empresa ....................................................... 30

2.1 Finanças ............................................................................................ 30

2.2 Administração da Produção ........................................................... 39

2.3 Administração de Marketing ......................................................... 50

2.4 Recursos Humanos .......................................................................... 60

Referências ........................................................................................76

Cap. 1 Organização das Empresas

1.1 O que é empresa

É uma organização econômica em que são reunidos e combinados fatores de produção,

desenvolvendo uma determinada atividade com objetivo de lucro.

1.2 Elementos ou recursos de uma empresa

Para que uma empresa consiga atingir seu objetivo, é necessária a união de quatro elementos

ou recursos, a saber:

1. Humanos: são os funcionários organizados em uma hierarquia. É o elementos mais

importante para que a empresa alcance seus objetivos.

2. Materiais: as máquinas a que se destinam a produzir bens: ferramentas, veículos,

computadores, maquinários etc.

3. Técnicos: as habilidades para desenvolver o objetivo social da empresa, ou seja, saber

lidar com o que se propõe a fazer.

4. Financeiros: de fundamental importância, é o capital empregado na produção de bens,

na atividade comercial e/ou serviços.

1.3 Pessoa física e Pessoa jurídica

Pessoa física é o indivíduo ou pessoa natural dotada de vontade própria e capaz de direitos e

obrigações.

Há duas formas de entender a pessoa jurídica, a saber:

Empresário = um novo tipo de opção àquelas pessoas que pretendem se inscrever

como pessoa jurídica, independentemente de ser comerciante ou prestador de serviços,

em que o titular responde ilimitadamente por todos praticados pela empresa

Sociedade = a união de dois ou mais sócios que têm responsabilidade solidária e

limitada perante os compromissos assumidos.

•

•

5

1.4 Missão da empresa

A partir do conceito de negócio formulado e definida a forma jurídica, deve-se desenvolver a

declaração de missão da empresa em termos das metas que deverão ser atingidas, relacionadas

a: natureza e qualidade dos produtos e/ou serviços oferecidos, preços, relacionamento com os

clientes, com os funcionários e com outras empresas do setor, características do ambiente e

estilo de administração, incorporação de novas técnicas e tecnologias, perspectivas de

crescimento e lucros, relacionamento com a comunidade e com o meio ambiente.

1.5 Constituição e legalização de empresas

Para que as empresas possam desenvolver suas atividades, é preciso que estejam devidamente

constituídas e legalizadas.

No caso das empresas industriais, comerciais, prestadoras de serviços, a legalização se dá por

meio do registro ou arquivamento de seus atos constitutivos na Junta Comercial do estado, na

secretaria da Receita Federal, na Prefeitura Municipal, na Secretaria da fazenda do Estado

(exceto prestadoras de serviços e entidades sem fins lucrativos).

As empresas exclusivamente de prestação de serviços têm ainda a opção de arquivar seus

constitutivos no Cartório do Registro de Títulos e Documentos ou equivalente, no município

em que forem atuar nessa atividade.

1.6 Natureza das empresas

As empresas são classificadas quanto à sua forma, com segue:

Empresa de prestação de serviço

Empresas que vendem um serviço prestado diariamente ao cliente. Geralmente têm estrutura

simples porque não necessitam de estoque. A grande força desse tipo de negócio são as

pessoas. Exemplos: clínica de estética, salão de beleza, assessoria contábil, conserto de

equipamentos, dentre outras.

Empresa comercial

A atividade essencial é comercializar bens e produtos. Essa comercialização pode se dar em

termos de varejo ou distribuição. No varejo o fornecedor vende diretamente ao consumidor

final em quantidades geralmente pequenas, para seu próprio consumo. Essa empresa

normalmente tem estoque e paga comissões por vendas, lidando diretamente com o público.

Neste caso, as pessoas também são a grande força do negócio. Exemplos: supermercados,

farmácias, magazines etc. Na distribuição trata-se de empresas comerciais que atuam em

determinadas áreas geográficas e são responsáveis por colocar determinados produtos no

mercado. Muitas vezes essas empresas também vendem no varejo. Exemplo: atacadistas de

produtos alimentícios, atacadistas de rações animais.

Empresa industrial

A empresa fabrica produtos mediante encomendas ou para formar estoques, utilizando para

isso insumos ou produtos elaborados por outros fabricantes. Exemplos: indústria de

alimentos, indústria automobilística, indústria de vestuário etc.

Empresa mista

Combina características de mais de um tipo de negócio. Exemplo: uma padaria que fabrica e

comercializa seus produtos.

1.7 Forma jurídica das empresas

A forma jurídica depende do tipo de sociedade estabelecido e da atividade desenvolvida. São

as seguintes formas possíveis:

Empreendedor individual

Empresário

Sociedade civil limitada ou S/C Ltda.

•

•

•

7

Sociedade por quotas de responsabilidade limitada ou Ltda.

Sociedade Anônima ou S/A.

Sociedade Cooperativa

Outros (na disciplina legislação esses conceitos serão aprofundados).

1.8 O processo de Administração

Administração é a arte de fazer as coisas através das pessoas. Pode-se entender o conceito de

ADMINISTRAÇÃO como:

processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da

organização, e de usar todos os recursos disponíveis da organização para

alcançar objetivos estabelecidos.

Planejar

• Planejar significa pensar antecipadamente em objetivos e ações.

• As ações devem ser baseadas em algum método, plano ou lógica, e não em palpites.

• São os planos que dão à organização seus objetivos e que definem o melhor

procedimento para alcançá-los.

Organizar

• Organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre

os membros de uma organização, de modo que eles possam alcançar eficientemente os

objetivos da mesma.

• Exemplo: desenvolvimento de software X confecção de jeans.

Dirigir (Liderar, Coordenar)

• Liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas

essenciais.

• Planejar e organizar lidam com aspectos abstratos e liderar é uma atividade concreta,

pois envolve o trabalho com as pessoas.

Controlar

• Controlar significa certificar que os objetivos estabelecidos estão sendo executados

adequadamente.

• Controlar envolve quatro elementos principais:

– Estabelecer padrões de desempenho

– Medir o desempenho atual

– Comparar esse desempenho com os padrões

– Executar ações corretivas, se necessário.

1.9 Tipos de Organização

As estruturas da organização

Organizar uma empresa consiste em definir a estrutura dos diversos órgãos que a compõem,

das atividades desenvolvidas nesses órgãos e da rede de relações de autoridade. Essa estrutura

determina posições diferentes ocupadas pelos indivíduos no desempenho de suas funções,

gerando relações de mando e subordinação, de direitos e deveres.

Sinteticamente, pode-se dizer que o quadro de funcionários de uma empresa, do primeiro

administrador até os últimos escalões, compõe um conjunto de relações de autoridade e

responsabilidade.

As relações de autoridade configuram a situação de um elemento em face de todos aqueles

que lhes são subordinados, isto é, trabalham sob sua direção, suas ordens e instruções.

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Por outro lado, a relação de responsabilidade marca a posição de subordinados diante

daqueles que ocupam posições superiores, de quem devem receber ordens e orientações e a

quem devam prestar contas de seu trabalho.

Essa rede de relações de autoridade e responsabilidade denomina-se hierarquia.

As relações de autoridade podem ainda se dar em dois níveis: a autoridade vertical, quando

exercida diretamente do superior ao subordinado, e a autoridade horizontal, quando exercida

apenas indiretamente.

As estruturas de organização e divisão hierárquicas podem ser de diversos tipos, variando de

acordo com o ramo de atividade econômica a que se dedica a empresa, seu porte, sua

expansão no espaço geográfico e econômico etc.

Vejamos, em linhas gerais, no que consiste cada desses tipos de organização.

A Organização Linear

Figura 1

Fonte: http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais

O tipo de organização linear é o mais antigo e mais simples, sendo aquele em que a

hierarquia compreende desde o primeiro dirigente até os empregados de menor qualificação

numa relação direta, baseada na autoridade vertical. Atende ao princípio de unidade de

comando, isto é, um subordinado recebe ordens de um único superior, que, por sua vez, as

recebe daquele que lhe é imediatamente superior, que, por sua vez, as recebe daquele que é

imediatamente superior. O outro princípio pelo qual se orienta esse tipo de organização é o da

unidade da direção, ou seja, um grupo de funções ou serviços está sob uma única direção.

A organização linear tem suas origens nas organizações militares, nas quais a disciplina

constituía a chave da estrutura e nunca havia autoridade repartida no mesmo nível, mas

sempre autoridade vertical, do primeiro posto de comando ao mais inferior.

A organização linear, contudo, sob esta forma mais elementar, não é muito comum em nossos

dias, dada a complexidade das organizações modernas, com alto grau de especialização e

divisão do trabalho. Em seu lugar encontra-se um tipo mais complexo de estrutura linear e

mais compatível com a empresa moderna, que é o tipo linear departamental ou por

departamentos. (figura 1)

Departamentalização

O departamento é uma divisão ou órgão da empresa, encarregado de um conjunto específico

de tarefas e atividades.

A característica fundamental do tipo linear departamental é a divisão de trabalho e direção

num certo número de departamentos, num mesmo nível de autoridade. Esses departamentos,

por sua vez, comportam subdivisões em setores e seções, repetindo-se a característica do

mesmo nível de autoridade nos escalões sucessivamente inferiores, cada um com suas

atribuições específicas.

Esse tipo de organização também atende aos princípios de unidade de comando e direção,

porque, embora haja vários departamentos com o mesmo nível de autoridade, dentro de cada

departamento a estrutura é linear e não há interferência entre departamentos, setores ou seções

do mesmo nível. Os departamentos do mesmo nível de autoridade estão também sob uma

autoridade direcional.

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Dependendo do tipo de atividade econômica desenvolvido pela empresa e de seu porte, há

várias formas de divisão departamental:

Departamentalização por função – quando os grupos de atividades ou funções de uma

empresa são reunidos em departamentos distintos, cada um sob uma direção

administrativa. Ex.: departamento de produção, de compras, de vendas, de tesouraria,

de pessoal etc. (figura 2)

Figura 2

Fonte:http://cadernodojao.blogspot.com.br/2010

Departamentalização por produto – é o caso de empresas cuja produção é

amplamente diversificada, dividida em torno de produtos ou grupo de produtos. Por

exemplo, uma grande indústria de produtos químicos com divisão em cosméticos,

divisão em produtos farmacêuticos etc. (figura 3)

Figura 3


Departamentalização territorial – também chamada geográfica ou por área, utilizada

pelas empresas territorialmente muito espalhadas, confiando-se uma ou várias

unidades a uma direção regional ou mesmo internacional, no caso das companhias

multinacionais. (figura 4)

Figura 4


Departamentalização por área de consumo – tendo em vista o mercado consumidor

diferenciado, uma empresa pode seguir este critério, como uma grande casa de

comércio que separa o atacado e o varejo em departamentos específicos. (figura 5)

As empresas podem empregar ainda formas de departamentalização combinadas, utilizando

mais de um critério de divisão departamental. Uma empresa com departamentalização

territorial, por exemplo, pode adotar uma divisão departamental por função para cada unidade

regional.

Figura 5


•

•

13

A organização funcional

Nas organizações lineares, os princípios fundamentais são os de unidade de comando, unidade

de direção e autoridade vertical. Não é o que acontece nas organizações de tipo funcional.

Nestas, a autoridade é exercida de acordo com a divisão da administração, da direção e da

chefia por funções.

Assim, um superior pode atuar em diferente setores de trabalho de acordo com as exigências

de sua função, como também um certo trabalhador pode receber ordens ou orientações de

vários superiores de mesmo nível, dependendo das diversas áreas ou setores de atividades que

desempenhe. A autoridade segue, portanto, um sentido horizontal. (figura 6)

Figura 6

Fonte:http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552010000600002&script=sci_arttext

Na organização funcional pode haver também a divisão por departamentos. Nesse caso, o

encarregado de um departamento pode interferir em qualquer outro departamento ou setor,

desde que o faça no âmbito de suas funções. Um diretor de pessoal, por exemplo, determinará

as normas de contratação de funcionários, controle de horário, férias etc. tanto do

departamento de produção como no de contabilidade ou qualquer outro.

Esse tipo de organização, embora observe rigorosamente os princípios de unidade de

comando e direção, vem sendo largamente utilizado nas empresas, dada à grande

complexidade e especialização de conhecimentos exigidos atualmente.

Não se deve esquecer, porém, que a pluralidade de comando e de direção só se dá dentro dos

limites de cada função, como no exemplo do diretor de pessoal citado.

A organização de Assessoria e Linha

O tipo de organização de assessoria e linha é uma variação da organização linear, combinando

alguns elementos do tipo funcional.

Nesse tipo entende-se por linha a relação de autoridade direta de um superior que dá ordens,

instruções e orientação a seus subordinados. Por assessoria compreende-se todo o trabalho

consultivo, de aconselhamento e de provisão de conhecimentos técnicos com o objetivo de

auxiliar um administrador.

No gráfico, as linhas cheias ( ____) representam a autoridade de linha e as pontilhadas (------),

o trabalho de assessoria.

Ao assessor não cabe dar ordens ou instruções diretas aos escalões que lhe são inferiores –

pois esta não é uma tarefa de sua competência -, mas assessorar o executivo investido de

autoridade de linha.

Departamentos típicos de assessoria são: jurídico, de publicidade, pesquisa e relações

públicas.

Os órgãos consultivos, conselhos e comitês também desempenham atividades de assessoria,

embora os cargos de assessores e assistentes técnicos sejam os mais comuns dessa relação de

autoridade. Nas organizações de assessoria e linha, o conjunto de assessores, consultores,

diretores de assessoria é designado por alguns como “estado maior’’, utilizando terminologia

de origem militar. É também conhecido por “STAFF”.

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Na grande maioria das empresas modernas, sobretudo nas mais complexas, é utilizado o tipo

de organização de assessoria de linha, com divisão departamental e adotando a autoridade do

tipo funcional. Os trabalhos de assessoria, que em geral apenas aconselham e não

determinam, são o exemplo mais típico de autoridade horizontal e funcional, atuando junto

aos diversos departamentos da empresa. Vide figura abaixo.

Figura 7

Fonte:http://qualidadeonline.wordpress.com/2010

1.10 Técnicas administrativas, organizativas e comerciais

Princípios e sistemas – técnicas e métodos

Os princípios representam as regras o mais gerais possível, válidas universalmente, isto é,

para todos os casos e servindo como ponto de partida para a prática e experiência. Um

conjunto de princípios num corpo homogêneo e coordenado forma o que denominamos

sistemas.

As técnicas consistem num conjunto de recursos que permitem a aplicação e direção dos

princípios na prática. Um conjunto de técnicas interligadas com um único fim é chamado

método.

As técnicas são administrativas quando se referem às funções de gestão, comando e

direção, como as técnicas de previsão de atividades e de auditoria. As técnicas

organizativas se referem mais propriamente à pessoal, delegação de autoridade e

responsabilidade e distribuição de trabalho. Quando dizem respeito à atividade de compra,

venda e marketing, as técnicas são chamadas comerciais.

Padronização

O princípio de padronização corresponde ao objetivo de unificar, equalizar e tornar

homogêneo o conjunto de técnicas, rotinas, procedimentos e materiais de trabalho.

Aplicada ao trabalho prático, a padronização se converte, também, em uma técnica que busca

uniformizar o trabalho, os métodos, as pessoas executantes e os materiais e equipamentos

no menor número possível de padrões.

Os padrões de produção devem ser implantados após um estudo criterioso, observados

rigorosamente e só modificados se uma pesquisa cuidadosa indicar essa necessidade. Os

padrões de produção atingem desde os trabalhos de linha nas fábricas até o expediente

burocrático dos escritórios.

Podemos citar como exemplos o número diário de peças de um setor automobilístico a ser

enviado à seção de montagem; a homogeneidade das embalagens dos diferentes produtos de

uma indústria, respeitadas as condições específicas; tamanho, estilo e formato de recibos,

requisições, pedidos de compra, cartas, memorandos ou circulares, nos serviços de escritório.

O último exemplo ilustra melhor o caso de padrões administrativos. As cartas, circulares e

memorandos devem seguir o princípio de documentos iguais para a mesma finalidade, com

idêntico tamanho, formato, estética, código de referência e assim por diante. Além de facilitar

o arquivo e o controle, isso permite racionalizar o serviço em rotinas, isto é, pequenos

conjuntos de operações específicas de cada unidade ou setor, em que se determina quem faz o

quê, como, usando que equipamentos e materiais e, em seguida, enviando o serviço para

quem, a fim de dar continuidade.

Assim podemos dizer que a padronização e a elaboração de rotinas permitem estabelecer

padrões de produção precisos até o limite de determinar, por exemplo, dentro de um dado

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período de tempo, a quantidade de documentos digitados e arquivados, o número de fichas

catalogadas etc.

Observe o quadro a seguir:

Setor que expediu Tipo de documento Quantidade expedida Até a data

Setor de Vendas

Ofícios 11 01-06

Cartas 21 01-06

Memorandos 48 01-06

Circulares 5 01-06

Setor de Contabilidade

Ofícios 18 01-06

Cartas 32 01-06

Memorandos 48 01-06

Circulares 8 01-06

O levantamento do volume de correspondência enviado pelos diversos setores de uma

empresa, dentro de certo período de tempo, é extremamente facilitado quando esses setores

observam os mesmos princípios para o código de referência dos ofícios, cartas, memorandos,

circulares etc.

As vantagens decorrentes dos padrões de produção são inúmeras, podendo-se mencionar:

Melhor planejamento das operações;

Controle mais eficiente das operações, como maior possibilidade de correção de falhas;

Melhor avaliação de organização e distribuição de funções;

Avaliação de pessoal mais eficiente, com melhor identificação de erros e pontos de

estrangulamento;

Maiores possibilidades de redistribuição e reorganização de pessoal e de tarefas.

Os padrões devem obedecer a certos critérios e condições de implantação e ser introduzidos

lentamente, após uma fase de experiência ou teste, na qual os pontos falhos são detectados e

corrigidos. Devem ser do conhecimento de todos os funcionários ou executantes aos quais

irão afetar por meio de memorandos e circulares internas. Devem ser rmodificados e

atualizados sempre que reorganizações de pessoal, de equipamentos ou métodos o

justificarem.

•

•

•

•

•

Observação:

Ofícios = é uma correspondência externa usada principalmente pelos órgãos do governo

e autarquias.

Cartas = é a correspondência tradicionalmente utilizada pela indústria e comércio.

Memorandos = pode ser interno ou externo. O primeiro é uma correspondência interna e

sucinta entre duas seções de um mesmo órgão. O segundo pode ser oficial ou

comercial. O oficial assemelha-se ao ofício; e o comercial, à carta comercial.

Circulares = é o meio de correspondência pela qual alguém se dirige, ao mesmo tempo,

a várias repartições ou pessoas. É multidirecional, portanto não consta destinatário

específico.

Inspeção e controle de qualidade

Temos aqui duas técnicas de vital importância para uma empresa, tanto do ponto de vista

administrativo como organizativo e produção. Assim como a padronização, elas atingem os

diversos órgãos de uma empresa. Por isso são ao mesmo tempo, técnicas administrativas,

organizativas e comerciais.

A inspeção é um exame periódico de um órgão ou serviço, obedecendo a um plano prévio

que indica os pontos a inspecionar e estabelece os critérios de avaliação dos serviço ou

equipamento em questão.

A inspeção deve ser feita a intervalos regulares de tempo, por técnico qualificado e

conhecedor do que vai inspecionar, cobrindo todos os pontos pré-determinados pelo plano: os

aspectos pessoais, materiais e de organização de padrões e rotinas. Após a inspeção, o

inspetor deverá elaborar um relatório contendo suas principais conclusões e as colhidas junto

ao supervisor ou responsável pelo órgão inspecionado e, eventualmente, de alguns de seus

encarregados. De posse desse relatório, o administrador poderá efetuar as modificações

humanas, materiais ou de métodos que se façam necessárias, ou manter tudo como está, em

caso de conclusão satisfatória.

•

•

•

•

19

O controle de qualidade tem alguns pontos em comum com a inspeção, uma vez que

implica também o exame de um órgão ou unidade e dos serviços aí executados. Diz mais

respeito, porém, à produção industrial, em que é indispensável, embora atinja todas as outras

áreas de uma empresa.

O controle de qualidade é constante, sendo feito a intervalos menores que a inspeção. Serve

para, entre os produtos e serviços elaborados ou em fase de elaboração, separar os perfeitos ou

aceitáveis dos imprestáveis ou necessitando recondicionamento. Numa indústria de produção

em série, o controle separa as peças defeituosas para preparo ou abandono, preferivelmente a

primeira hipótese.

Além de identificar e separar os produtos deficientes, também é função do controle de

qualidade manter os padrões de produção e corrigir os erros, identificando os responsáveis e

notificando-os, substituindo e providenciando reparos de máquinas e equipamentos com

defeito e reaproveitando os materiais.

O princípio do controle de qualidade é o de amostra, isto é, examina-se uma porcentagem da

produção, por sorteio, sem ser preciso inspecioná-la por inteiro. A amostra bem distribuída e

diferenciada, nunca incidindo nos mesmos pontos ou etapas, aponta as deficiências tão bem

quanto uma inspeção completa, como grande economia de tempo e recursos.

Hoje em dia as empresas procuram “provar” para o consumidor a qualidade de seus produtos

ou serviços através de certificações, como a ISO, por exemplo. Esse assunto será tratado

oportunamente.

Também nos serviços administrativos e burocráticos o controle serve para apontar falhas em

documentos, arquivos, rotinas de trabalho, material de correspondência, registro de bens

adquiridos etc.

Auditoria e tomada de contas

A auditoria e a tomada de contas correspondem a inspeções no plano contábil e financeiro,

tanto na administração quanto na organização de uma empresa, quando as compras, vendas,

folhas de pagamento, despesas, receitas etc. são examinadas por técnicos especializados a fim

de verificar seu andamento e desempenho por parte das seções competentes. Os auditores, em

muitos casos, são funcionários da própria empresa, podendo, ser especialmente contratados

junto a firmas especializadas para a tomada de contas da empresa.

Reunião e pesquisas internas

Duas técnicas essencialmente válidas para controle e avaliação de resultados, tanto na

administração como na organização e na vida comercial de uma empresa, consistem nas

reuniões e nas pesquisas.

As reuniões ou conferências são encontros de responsáveis por órgãos ou setores entre si ou

com seus subordinados, afim de controlar o andamento dos programas e trabalhos executados,

avaliar os resultados e identificar falhas, promover as modificações necessárias, traçar e

prever futuros planos e metas a serem atingidas. Normalmente os resultados de uma reunião

são formalizados em um documento chamado Ata.

As pesquisas internas destinam-se a cobrir uma área de opinião que normalmente não tem

acesso á direção ou administração central, devendo-se consultar grande número de

empregados ou subordinados dos escalões inferiores da hierarquia interna. Assim, a pesquisa,

através de entrevista por escrito, pode constituir excelente meio de captar sugestões, opiniões

ou propostas de empregados cuja voz normalmente não teria oportunidade de chegar até os

superiores.

1.11 Instrumentos de técnicas administrativas e comerciais

As técnicas administrativas e comerciais, assim como as rotinas de trabalho, utilizam como

instrumentos, ou meios de atingir seus fins, diversos materiais, equipamentos e documentos,

dos quais faremos uma breve descrição neste capítulo.

Formulários

21

Os formulários são um instrumento elementar para a administração que, por mais

simplificada e menos complexa que seja, não pode dispensá-los. Qualquer setor, órgão ou

serviço utiliza formulários, pois neles são registradas as informações iniciais necessárias às

rotinas do trabalho a ser executado, o andamento dado ao assunto em seguida a seu registro e

o destino final de providências tomadas.

Entende-se por formulário todo documento padronizado e pré-impresso, destinado a colher

informações manuscritas ou processadas por computador em espaços em branco previamente

determinados. Exemplos: requisição de pedido de compra, recibo de folha de pagamento, nota

fiscal etc.

Os formulários devem ser planejados para atender antes de tudo ao princípio da

padronização, isto é, um único tipo de formulário deve ser usado para um mesmo assunto ou

rotina de trabalho. Deverão ser igualmente padronizados entre os diversos setores que os

utilizem e também no que diz respeito a tamanho, formato, número de cópias e, quando for o

caso, a cor.

Um perfeito formulário inclui o mínimo de informações necessárias dispostas na mesma

ordem de apresentação que sua fonte original. Assim, uma Ficha de Registros Patrimonial de

máquinas e bens móveis apresenta a mesma sequencia de dados que a Nota Fiscal de compra

correspondente, da qual serão extraídos os dados para preenchimento.

Os diversos formulários de uma empresa devem ser criados seguindo padrões de tamanho e

formato e dispostos de maneira que se adaptem às impressoras.

Alguns jogos de formulários são numerados para facilitar seu arquivamento e eventuais

consultas, tanto nos setores específicos como nos arquivos centralizados, como a

contabilidade. É muito comum o uso de folhas em cores diferentes, de forma a identificar

facilmente o destino da via.

Fonte:http://todostipodownloads.blogspot.com.br/2011/06/formularios

Arquivos

Arquivo é tanto o local onde se guarda a documentação da empresa como a massa de dados

e informações contidas nessa documentação. Os arquivos funcionam como a memória da

empresa. O papel do arquivista exerce uma função importante na empresa, por menor e mais

simplificada que seja.

Os princípios básicos de arquivamento são a classificação e a codificação. Primeiramente, é

preciso saber o que vai se arquivar, em quantas vias e em que lugares, destruindo o que é

inútil e considerando a maior economia de espaço. Dois fatores determinam a necessidade de

arquivamento: as exigências da legislação e as da organização interna da empresa.

Todo arquivo tem seu tempo determinado de existência, justificado pela necessidade de

manipulação e consulta, fiscalização, auditoria etc. Passado esse tempo, deve ser destruído ou

incluído no arquivo morto.

O arquivo morto consiste em um local onde são guardados os documentos que, embora não

estejam sendo utilizados no momento, poderão ser, futuramente, necessários para fins de

consulta ou comprovação de fatos já ocorridos.

Os métodos de classificação e codificação podem ser alfabéticos – usando letras – ou

numéricos – usando números. Assim, os documentos podem ser classificados e codificados

por nomes de pessoas, cidade, assuntos ou por datas ou códigos numéricos.

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Falou-se até aqui em arquivos de papéis, mas vale ressaltar a importância dos arquivos

eletrônicos. Com o advento da informática, muitas informações estão armazenadas nas

memórias dos computadores. Recomenda-se que as empresas criem arquivos de segurança

(backups) em mais de uma cópia e que sejam guardados em locais distintos. Assim, em caso

de um problema qualquer, a empresa estará resguardando todas as suas informações.

Fonte:http://www.olharmoderno.com/para-organizar-documentos-no-escritorio-use-arquivo-em-aco

Os gráficos

O gráfico e suas aplicações

Neste tópico estudaremos um dos mais valiosos auxiliares do administrador: os gráficos.

O que são gráficos?

A palavra se origina de graphos, que significa escrever, traçar através de penas ou estilos a

representação visual de um fato, um fenômeno ou um processo no tempo e no espaço.

A origem dos gráficos prende-se à matemática, particularmente à geometria, em que os

gráficos são empregados para a representação do espaço, com seus pontos, planos e linhas, e

para a construção de figuras geométricas.

As demais ciências também utilizam os gráficos: a Economia, para representar modelos

econômicos, de mercados e de produção, demonstrando, por exemplo, comportamento de

preços, demanda e oferta de produtos; a Sociologia, para ilustrar movimentos populacionais,

desequilíbrios sociais, estatísticos etc.

No que se refere às práticas e técnicas administrativas, os gráficos são utilizados para

representar a estrutura organizativa de uma empresa, o fluxo utilizado num determinado setor

e assim por diante.

O organograma

Os organogramas são a representação gráfica da estrutura organizacional da empresa, com

seus departamentos, setores e seções, do inter-relacionamento existente entre eles e das

implicações de autoridade e responsabilidade daí decorrentes.

Nos organogramas representam-se as funções ou órgãos existentes numa empresa através de

retângulos com seus nomes. Os retângulos estão unidos entre si por linhas cheias que

demonstram as relações de autoridade e responsabilidade, e hierarquia existente entre os

diversos órgãos ou funções. Para as relações de assessoria, comissionamento ou de autoridade

horizontal, costumam-se utilizar linhas pontilhadas para diferenciá-las das relações de linha

ou autoridade vertical.

No modelo de organograma a seguir, encontram-se, no plano superior, o órgão de direção,

detentor de maior autoridade dentro da empresa, seguidos pelos departamentos que estão

imediatamente abaixo (gerências).

No plano inferior vêm os setores que correspondem ao último escalão de autoridade,

subordinados aos respectivos departamentos, conforme esclarecem as linhas.

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Os órgãos detentores do mesmo nível de autoridade estão sempre situados no mesmo plano:

os departamentos de produção, engenharia, vendas e contabilidade.

.

Fonte: http://www.oficinadanet.com.br/artigo/1554/tipos_de_organograma

O fluxograma

É um gráfico destinado a representar fluxos ou movimentos e rotinas de um serviço, setor ou

departamento, indicando as diversas operações através de quem faz, o que faz, como faz, e a

quem transfere o procedimento para que a tarefa ou rotina tenha prosseguimento.

O fluxograma pode ser de diversos tipos e de várias formas, dependendo do gênero de

atividades que deverá ilustrar e representar.

O tipo mais comum de fluxograma é o chamado fluxograma de trabalho, geralmente

destinado a cobrir as diversas etapas de trabalho de um único departamento da organização.

A atuação desses setores e encarregados será esclarecida pela leitura e interpretação dos

símbolos constantes dos quadrinhos.

Os símbolos utilizados são parcialmente consagrados, em termos de uso internacional,

podendo, todavia, ser alterados, enriquecidos ou aumentados em função das necessidades

específicas das rotinas ou procedimentos que se pretende representar. Vejamos um exemplo

de fluxograma.

Fonte: http://fdr-sig-jonathanroger.blogspot.com.br

O harmonograma

Quando o fluxograma contém indicações acerca do tempo gasto na realização de determinado

serviço é denominado harmonograma por alguns autores. O exemplo a seguir descreve as

várias tarefas que envolvem a redação e envio de uma carta e o tempo despendido nas várias

operações.

27

Fonte:http://demetriolpbjr.blogspot.com.br/2011/08/fluxograma-e-harmonograma.html

O fluxograma também pode ser utilizado para representar no percurso de um documento pelos

diversos órgãos da empresa e as tarefas realizadas em cada um deles.

Os fluxogramas e organogramas são preciosos auxiliares nas técnicas de controle e

planejamento, na avaliação de desempenho de pessoas e de setores ou departamentos, na

identificação de pontos de estrangulamento de serviço, no planejamento de rotinas e

procedimentos por parte dos responsáveis de cada órgão ou setor e no trabalho de

racionalização de serviços.

Deve-se evitar, entretanto, a identificação de operações, funções ou rotinas desnecessárias,

buscando apresentar apenas o que é essencial para avaliação dos administradores.

Gráficos estatísticos

Os gráficos têm se tornado importante veículo de divulgação de informações, auxiliando

empresários, administradores, operários e funcionários da empresa em geral a estudarem

fenômenos e fatos relevantes, que podem interferir na vida das empresas. Os empresários e

administradores, com base na divulgação desses fenômenos, agrupados e transformados em

dados estatísticos, muitas vezes modificam organizações, implantam treinamentos para

funcionários, reformam instalações, fazem revisões em seus planejamentos de compra e

venda, contratam ou despedem mão-de-obra, provocam fusões, incorporações, fecham ou

abrem empresas, enfim, tomam decisões que, sem o auxílio desses dados estatísticos

representados nesses gráficos, seria difícil tomar.

Para que não haja distorções na apresentação dos dados, deve ser respeitada uma série de

condições e exigências:

Devem ser claros, podendo ser interpretados por qualquer pessoa de razoável

discernimento;

Devem ser precisos, retratando fielmente a realidade que eles se propõem a

representar;

Devem assumir sua verdadeira natureza de meio para avaliação e a tomada de

decisão e não de fim em si, como obra de arte ou prova de gênio do técnico que

o preparou.

Vamos apresentar, sucintamente, alguns tipos de gráficos estatísticos.

Gráfico em colunas

•

•

•

29

Gráfico em barras

Gráfico em setores (pizza)

Cap. 2 Conhecendo a empresa

O propósito desta parte da apostila é fazer um resumo das principais áreas funcionais típicas

da administração de uma empresa. Não se pretende aqui esgotar o tema em nenhuma área. O

aprofundamento em cada área funcional deverá ser feito paralelamente em outra disciplina ou

até mesmo em ações extraclasse.

Vale ressaltar, entretanto , que o aprendizado da gestão de uma empresa envolve adquirir e

compreender os conhecimentos essenciais relativos às suas áreas funcionais. Por isso,

pretende-se aqui apresentar conceitos básicos relativos às áreas de atuação de uma empresa.

2.1 Finanças

As principais funções de Finanças Empresariais referem-se às atividades de controle,

desenvolvidas na área denominada Controladoria, e às atividades envolvendo movimentações

financeiras, inseridas na Tesouraria, área financeira propriamente dita.

A controladoria envolve principalmente os conceitos e técnicas relacionadas ao

processamento e à geração e preparação de informações para apoiar a tomada de decisões

financeiras empresariais.

Entre as principais da área de Controladoria destacam-se a gestão e formação de custos, a

contabilidade gerencial, a gestão de informações e planejamento de tributos e a auditoria

interna.

Controle na empresa

Controle em sentido amplo, nas organizações, refere-se aos controles financeiros, cuja

finalidade é mensurar o desempenho da empresa, efetuar sua análise, comparar com o

desempenho financeiro de outras empresas e efetuar acompanhamento de desempenhos reais

e previstos.

31

Esta atividade de mensuração e análise visa ao aprimoramento do desempenho futuro da

empresa.

Em complementação aos controles financeiros, outros controles não financeiros também são

necessários, e têm sido cada vez mais utilizados complementarmente.

Informações gerenciais contábeis e extracontábeis

A contabilidade é a base para informações gerenciais. Neste sentido, ela é utilizada para

planejamento e controle, para fundamentar decisões operacionais, para gestão de custos, para

auxiliar quanto à elaboração e controle de fluxos de caixa, para decidir sobre investimentos,

para atendimento à legislação e para planejamento quanto às obrigações fiscais e tributárias.

Neste sentido, a contabilidade gerencial difere da contabilidade financeira.

A contabilidade gerencial é o processo de identificar, mensurar, acumular, analisar, preparar,

interpretar e comunicar informações que auxiliem os gestores a atingir objetivos

organizacionais.

Serve ainda para respaldar a tomada de decisões, incluindo informações apropriadas para

cálculo e gestão de custos de departamentos, setores, produtos e serviços e informações para a

empresa elaborar seus orçamentos com flexibilidade e prazos consistentes com seus planos.

A contabilidade financeira, baseada em princípios geralmente aceitos de contabilidade,

fornece informações formais, apoiadas em fatos e documentos oficiais que envolvem as

organizações.

Contabilidade financeira

Tem como objetivo fundamental informar o público externo às organizações. Dentre os

interessados externos nas informações da organização situam-se os acionistas, os

fornecedores, instituições financeiras, clientes e representantes de órgãos governamentais.

A evolução econômica da empresa deve ser apresentada pela contabilidade financeira e

possibilita a comparação e o desempenho das organizações em relação ao tempo. Referem-se,

em grande parte, a informações históricas. Porém, através de relatório da administração, as

perspectivas e objetivos de negócios futuros podem ser informados ao público.

Dentre as demonstrações contábeis mais importantes da contabilidade financeira encontra-se

o Balanço Patrimonial (BP), a Demonstração de Resultado do Exercício (DRE), a

Demonstração das Mutações Patrimoniais Líquidas (DMPL) e a Demonstração de Origens e

Aplicações de Recursos (DOAR). Esses assuntos serão abordados na disciplina

Contabilidade.

Sistemas de administração de custos

Outra função primordial dentro da empresa é a apuração e controle dos custos que envolvem a

organização. Dependendo do tipo de organização, podem-se utilizar sistemas diferentes para

apuração dos custos. Os métodos mais tradicionais de apuração são os sistemas por ordem de

produção (encomenda) e os sistemas por processos.

O sistema de custos por ordem de produção visa atender a um pedido específico de um certo

cliente. Este pedido refere geralmente a uma ordem de fabricação e contém as especificações

do produto solicitado. O fabricante ou fornecedor tem como objetivo atender, em modo geral,

encomendas específicas. As ordens de fabricação podem indicar os clientes, as quantidades e

os preços da matéria-prima e da mão-de-obra direta envolvida, os custos complementares de

apoio, o custo unitário e o preço de venda previsto de acordo com a margem de lucro

determinada. Cada ordem de fabricação é considerada como uma unidade de produção.

O sistema de custos por processo considera toda a produção como produção única do período.

O custo de produção refere-se então ao custo do lote produzido em um período. Entretanto, os

custos podem ser acumulados por estágios no processo até o produto final. Em geral, os

produtos cujos custos são apropriados de acordo com seu processo têm poucas diferenças

quanto à suas especificações.

Os custos acumulados serão a matéria-prima, materiais de embalagem, depreciação, energia,

manutenção de equipamentos, mão-de-obra e despesas administrativas. Os custos unitários

serão determinados pelos custos mencionados, relacionados ao lote da produção de

determinado período e também aos lotes dos vários estágios da produção contínua.

33

Controle financeiro

O controle financeiro refere-se à mensuração das atividades da empresa, no sentido de

verificar o seu desempenho, geralmente por meio de indicadores que medem a atuação

financeira de seus departamentos, divisões, setores e seu processo de fabricação ou de

prestação de serviços.

A criação de centros de responsabilidade também constitui uma estratégia da organização na

direção de controles financeiros. Estes centros de responsabilidade podem ter vários objetivos,

como centros de custo, centros de receita, centros de lucro e centros de investimento.

Diversos são os índices usados para medir a performance de uma empresa, como índices de

liquidez e de endividamento. Entretanto, os índices mais utilizados são aqueles que medem o

retorno sobre o investimento, apontando a lucratividade e a produtividade da empresa.

Planejamento e Orçamento

O planejamento das atividades empresariais envolve tanto o planejamento estratégico quanto

o planejamento operacional, e pode ser considerado como decisão no momento atual, visando

o futuro da empresa.

Essas decisões referem-se à escolha da alternativa ou curso de ação em direção aos objetivos

da empresa.

O detalhamento dessa decisão envolve dispêndios de capital, atividades de pesquisa e

desenvolvimento, lançamento de novos produtos, estrutura de capital e decisões sobre

marketing.

Os planos financeiros de curto prazo se constituem em decisões da empresa e são realizados a

partir das previsões de vendas e planos de produção envolvendo os orçamentos de caixa,

planejamento de custos e de lucro e demonstrações de resultados e balanços projetados.

O planejamento de caixa, também denominado de planejamento financeiro ou orçamento,

refere-se em geral ao fluxo de caixa e envolve entradas e saídas de dinheiro por períodos. É a

expressão monetária do planejamento da empresa.

Os planejamentos integram a empresa no sentido da comunicação de seus objetivos,

influenciando para que estes sejam conhecidos e utilizados na coordenação das atividades

empresariais.

O planejamento de lucros da empresa se refere basicamente à projeção da Demonstração de

seus resultados. Por exemplo, se uma empresa deseja aumentar suas vendas em 10%, deverá

projetar todas as despesas que incidirão sobre esse aumento de vendas e verificar se é possível

ou interessante aumentar o volume de vendas.

Gestão financeira

A administração de recursos financeiros constitui o grande foco de finanças. As pessoas

físicas e jurídicas desenvolvem suas diversas atividades que são relacionadas a finanças. As

pessoas e organizações recebem e aplicam recursos, pagam contas, investem e mantêm

relacionamentos com instituições e mercados financeiros.

A gestão financeira refere-se às funções exercidas pela administração financeira das empresas

ou pelo administrador financeiro.

Entre as funções desenvolvidas pelo executivo financeiro estão os orçamentos, as análises

financeiras, as análises de risco e de crédito, as avaliações de ativos, a administração do

capital de giro, a avaliação de investimentos e a obtenção do financiamento das atividades

empresariais.

As funções mencionadas podem ser relacionadas com as decisões de finanças, sempre com o

objetivo de preservação e ampliação do valor das organizações.

Em geral, as funções financeiras são também agrupadas em funções de tesouraria e de

controladoria. As funções de tesouraria tratam de orçamentos, captação de recursos, decisões

de investimento de capital, administração de caixa, de crédito e de fundos de pensão. As

35

funções de controladoria referem-se à contabilidade de custos, contabilidade financeira,

auditoria, informática e administração tributária.

Decisões básicas de finanças

As decisões básicas da empresa podem ser classificadas em decisões de investimentos,

decisões de financiamento e decisões de reinvestimento de lucros e/ou de sua distribuição.

As decisões de investimentos são relativas a investimentos em ativos, tanto circulantes quanto

permanentes.

As decisões de financiamento referem-se a passivos circulantes e recursos de origem

permanente, necessários para financiar o empreendimento. Estes recursos devem ser

escolhidos tendo em vista seus tipos de níveis de valores necessários, bem como seus custos,

que devem ser inferiores aos retornos dos investimentos nos ativos. É necessário

conhecimentos em matemática financeira para tomar tais decisões.

Risco em finanças (Risco e Retorno)

Em finanças, risco e retorno constituem conceitos estreitamente relacionados com as decisões

das empresas. È considerado o binômio mais importante em finanças. De uma maneira geral,

quanto maior o risco, maior o retorno.

Risco significa a possibilidade de prejuízos advindos das decisões financeiras. Em uma

extensão de sua abrangência, o risco também é vinculado às incertezas, quando entendidas

como probabilidades associadas a prejuízos, ou variabilidade de retornos sobre ativos.

Os retornos significam ganhos originados de investimentos em certo período. Os retornos

calculados em percentuais são denominados taxas de retorno.

Gestão de capital de giro ou capital circulante

Grande número de administradores dedica muito tempo às atividades rotineiras de suas

empresas, geralmente ao Capital de Giro, também denominado capital circulante.

O capital circulante de uma empresa é composto de Ativos Circulantes, que representam parte

expressiva de investimentos, e Passivos Circulantes.

Investimentos necessários em ativos circulantes podem acarretar necessidade de empréstimos

e ocasionar despesas financeiras elevadas.

Aumento de vendas, por exemplo, requer investimentos elevados e implica em investir em

giro, como em estoques, por exemplo.

São Ativos Circulantes da empresa: Caixa (dinheiro), Bancos, Aplicações financeiras, Contas

e Duplicatas a Receber e Estoques. São ativos considerados de curto prazo (um ano), que se

relacionam às atividades operacionais da empresa.

O Ativo Circulante Operacional ou Cíclico é aquele que se origina basicamente das operações

de compra, venda, produção e estocagem. Os passivos circulantes também fazem parte do

capital de giro. Envolvem passivos como Contas a Pagar, Financiamentos Bancários,

Impostos e Taxas a pagar, Salários a Pagar e outros passivos de curto prazo.

O passivo operacional ou cíclico representa fundamentalmente o financiamento do ativo

circulante operacional, como por exemplo financiamento de fornecedores e instituições

financeiras.

O Capital de Giro ou Circulante Líquido, em termos aritméticos, é definido como “Ativo

Circulante menos Passivo Circulante”: CCL = AC – PC. O diagrama do Capital de Giro e

Financiamento de Longo Prazo está esquematizado na página a seguir.

37

Diagrama do Capital de Giro e Financiamento de Longo Prazo

Bancos Debenturistas

Governo

Empregados Acionistas

Fornecedores Bancos

Estoques

Ativos Permanentes

Contas a Receber

Gestão de caixa

A administração de Caixa e Bancos tem por objetivo as decisões sobre ativos cujos prazos

alteram valores a receber e a pagar, ocasionando perdas e ganhos. Quanto antes a empresa

receber de seus clientes, maior a possibilidade de aplicação e/ou pagamento de dívidas,

evitando pagamento de despesas financeiras e diminuindo seus custos.

Uma das estratégias de gestão de caixa refere-se ao dimensionamento do ciclo operacional e

do ciclo financeiro, também denominado ciclo de caixa.

O ciclo operacional corresponde ao período de tempo transcorrido desde a chegada da

matéria-prima até o recebimento do dinheiro da venda do produto.

$

Caixa

Administração de Capital de Giro

Financiamento de Longo Prazo

O ciclo de caixa corresponde ao período entre a saída de dinheiro, em geral considerada para

fornecedores, e o recebimento originado das vendas. Veja o esquema:

Chegada MP Venda Produto Recebimento $

Estocagem

Pagamento MP $

Ciclo Operacional

Ciclo de Caixa

Gestão de investimentos

A realização de investimentos constitui decisão estratégica de relevada importância para as

empresas, pois afeta o seu longo prazo, seu risco e sua rentabilidade futura.

Antes de fazer qualquer investimento, é conveniente às empresas fazer um projeto de

viabilidade desse investimento. Existem diversas técnicas de avaliação de investimentos,

sendo as mais utilizadas o Payback, VPL (Valor Presente Líquido), TIR (Taxa Interna de

Retorno) e IL (Índice de Lucratividade).

O Payback corresponde ao período de recuperação do investimento, em geral em anos, através

do fluxo de caixa projetado.

O VPL é o valor presente de retornos futuros de um projeto de investimentos menos os custos

dos investimentos, em termos de fluxo de caixa, descontados ao custo de capital da empresa.

39

A TIR é definida como a taxa esperada de retorno sobre um investimento. Caso a taxa de

retorno seja maior que a taxa de custo de capital da empresa, o projeto terá um valor presente

líquido positivo.

O IL mede a proporção do valor presente das entradas em relação ao valor presente das

saídas. É usado para compararem projetos de tamanhos diferentes.

2.2 Administração da Produção

Conceito

Administração da Produção é a especialização administrativa que trata do planejamento,

organização, direção e controle do setor de produção e serviços de uma empresa.

Antes de estudar a seção referente à área de produção, torna-se necessário fazer uma

abordagem acerca da classificação das indústrias.

Classificação das indústrias

Conforme visto anteriormente, quando fala-se em produção, do ponto de vista econômico,

tanto pode se referir às empresas que produzem mercadorias (ou produtos) como àquelas que

produzem serviços de consumo.

Vamos nos concentrar apenas nas empresas industriais (que transfo rmam produtos) uma vez

que representam a maior parcela de estudo da Administração da Produção.

Existem duas classificações para as empresas industriais:

De produção contínua (ou por processo)

De produção descontínua (ou por encomenda)

Nas indústrias de produção contínua, a matéria-prima (ou insumos) passa por várias fases de

produção, sofrendo transformações contínuas até o acabamento do produto. As quantidades a

•

•

produzir são grandes, quase sempre iguais, e a produção repete-se continuamente. Exemplos:

indústrias de tecido ou de papel.

Por outro lado, nas indústrias de produção descontínua, os produtos constituem partes (peças

ou componentes) separáveis e distintas. As partes são montadas para se obterem finalmente as

mercadorias ou produtos. A produção assim obtida atende aos pedidos dos clientes ou é

estocada no almoxarifado de produtos acabados. Exemplos: indústria de locomotivas,

fabricantes de aviões etc.

Depois de inteirados da classificação das indústrias, em duas categorias, o passo seguinte

consiste em conhecer como se processa o controle de produção numa e na outra.

Pela ordem, vejamos primeiramente o que acontece nas indústrias de produção contínua (ou

por processo). Nelas, o controle de produção desenvolve-se por meio do acompanhamento do

fluxo ou do movimento fabril. O fluxo tem início quando a unidade fabril recebe a

autorização de fabricação. Consequentemente, fica informada do que deve ser produzido, bem

como da quantidade e do tempo previsto na programação. Em se tratando de produto

padronizado, como, por exemplo, produção de tecido, fabricar o brim índigo (para confecção

de jeans), torna-se importante o controle do fluxo fabril. Esse controle revela o grau de

produtividade da unidade fabril.

No que diz respeito às indústrias de produção descontínua (ou por encomenda), o controle de

produção toma por base a existência de um pedido, resultante de encomenda (ou compra) do

cliente. É verdade, convém esclarecer, que nem sempre os produtos dessas indústrias são

padronizados, como acontece, por exemplo, com os fabricantes de balcões frigoríficos. Ora o

cliente é dono de uma casa de carne, ora de uma lanchonete ou sorveteria. Nas indústrias de

produção descontínua, com produtos padronizados ou não, a fabricação sempre deve começar

por um pedido. No fundo, esse pedido não é outra coisa senão a “ordem de produção” ou

“ordem de fabricação”. Nela consta o que deve ser produzido, além da qualidade, outras

características (material, cor, acondicionamento etc.) e a data de entrega.

Por fim, devemos esclarecer que, na prática, as duas modalidades de controle de produção

podem coexistir, ao mesmo tempo e numa mesma indústria.

41

Áreas de produção

O administrador da produção, como é fácil perceber, responde por um dos setores mais

importantes das empresas industriais: o setor de produção.

Em linhas gerais, podemos dizer que seu desempenho depende dos seguintes fatores:

Instalações dos equipamentos industriais

Processo de produção vigente

Procura ou demanda do produto

Exigências dos consumidores

Como o administrador da produção tem pela frente esses fatores influindo em seu trabalho,

torna-se evidente que ele assume, principalmente, três responsabilidades relacionadas com a

produção:

Produzir mercadorias ou produtos de acordo com as instalações existentes e o

processo de produção estabelecido;

Produzir as quantidades exigidas pela procura ou demanda do mercado

consumidor;

Produzir dentro dos prazos estabelecidos e padrões de qualidade satisfatórios.

Analisando bem o que acabamos de dizer, chegamos à conclusão de que são importantes as

funções do administrador da produção. Além do mais, devemos lembrar que ele lida com

pessoas que devem ser dirigidas por força de sua autoridade, além de se preocupar com a

constante redução dos custos industriais.

Evidentemente, quando falamos em áreas de produção no setor industrial de uma empresa, o

assunto, além de muito extenso, toma aspectos diferentes de uma organização para outra. Isso

quer dizer que mesmo indústrias semelhantes (que produzem o mesmo produto) têm áreas de

produção diferentes. Costumamos dizer que não existem empresas iguais, embora produzam a

mesma coisa.

Dito isso, como podemos classificar as áreas de produção das indústrias?

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•

•

•

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•

•

Vamos simplificar a questão a fim de torná -la a mais genérica possível e sem nos estendermos

muito nos comentários a respeito, o que, aliás, deve ser feito em livros especializados de

administração da produção e de Planejamento e Controle da Produção (PCP).

Para começar, podemos dizer que o administrador da produção vê-se envolvido em oito

principais áreas da produção. Nessas oito áreas ele tem plena autoridade para tomar decisões.

Discriminemos as oito áreas do setor de produção e depois façamos um breve comentário de

cada uma.

Planejamento da produção

Controle da produção

Controle da qualidade

Movimentação de materiais e peças

Layout

Controle de estoques

Estudo do trabalho

Manutenção.

Planejamento da produção

Planejar significa decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcançar determinado fim.

O planejamento da produção compreende decidir sobre a produção a ser efetivada pela

empresa industrial. Para tanto, nesta fase, deve-se levar em conta:

Previsão da procura ou demanda dos produtos ou mercadorias

Previsão dos insumos (ou matéria-prima), da mão de obra e dos equipamentos

de produção;

Previsão dos custos decorrentes da alocação dos recursos materiais e humanos

descritos anteriormente.

No primeiro caso, o planejamento visa atender satisfatoriamente ao mercado consumidor, uma

vez que o cliente é a razão principal das modernas organizações que atuam num mercado

altamente competitivo. Já no segundo, o planejamento tem a finalidade de dispor, com

antecedência, os dados relativos à quantidade dos insumos, dos empregados necessários à

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•

•

•

43

produção, bem como da maquinaria apropriada à produção em causa. Geralmente, outros

dados – variando de indústria para indústria – constam da “ordem de produção”. Ademais,

como toda produção tem custo, deve-se saber quanto será gasto para obter o produto final.

A importância do planejamento da produção é, hoje, reconhecida em todo o mundo. Tanto

que muitas técnicas têm sido desenvolvidas nestes últimos anos. Como exemplo, citamos o

Just-In-Time (JIT).

O JIT visa, em resumo, produzir as unidades necessárias, em quantidades necessárias e no

tempo necessário. Em outras palavras: fazer somente o necessário, na quantidade que se

precisa, e no momento certo e com qualidade. O JIT é considerada uma filosofia de trabalho.

Um dos meios para administrar o JIT consiste no emprego do sistema Kanban (termo em

japonês com significado de sinais), desenvolvido pela Toyota Motor Company, do Japão.

Esse sistema compreende um meio de informações (com o uso de cartões) para controlar de

forma equilibrada as quantidades de produção e reduzir estoques em processo de produção. O

sistema pode ser usado tanto no planejamento como no controle de produção – o que

produzir, quanto produzir e quando produzir.

Outro fator de suma importância e que tem contribuído para as técnicas de planejamento da

produção é o desenvolvimento da informática e das telecomunicações.

Os sistemas de informações funcionam como elos entre as atividades logísticas em processo

integrado e on line, combinando hardware (conjunto físico do computador) e software

(programas de computador), para medir, controlar e administrar as operações.

Controle da produção

O controle da produção tem por finalidade verificar se o que foi planejado está sendo

realmente executado; daí a necessidade de um perfeito trabalho de acompanhamento de todas

as operações industriais. Compete, pois, ao controle da produção acusar as falhas e distorções

e estabelecer as medidas corretivas visando à normalidade do processo produtivo. Para tanto,

o retorno de informações (feedback) constitui prática salutar para a normalidade do processo.

Entre outras coisas, o controle da produção deve responder às seguintes questões:

Os insumos de produção estão sendo entregues dentro dos prazos certos?

A mão de obra está sendo realmente empregada?

Os equipamentos de produção são adequados e estão sendo utilizados

eficientemente?

Os estoques de produtos acabados (ou semiacabados) estão nos níveis

planejados

O ritmo de produção está sendo desenvolvido de acordo com o planejamento?

Os custos agregados, que não representam valor, estão sendo reduzidos ou

eliminados

Pela enumeração dessas seis questões, já notamos a importância do controle da produção nas

empresas industriais, principalmente no que se refere à administração da produção, de custo e

de vendas numa economia moderna, caracteristicamente concorrencial. Porém, não é menos

importante o controle da qualidade, conforme veremos a seguir.

Controle da qualidade

Evidentemente, o administrador também responde pela qualidade do produto. De fato, não

basta pensar em quantidades produzidas e dentro dos prazos previstos se a qualidade deixa a

desejar.

A qualidade não é outra coisa senão a condição que atribuímos às mercadorias ou serviços.

Isso acontece porque acabamos vendo nesses bens econômicos certas características

intrínsecas ou extrínsecas, tais como: forma, composição, cor, embalagem, marca, segurança,

gosto, medida, serviço perfeito, honesto, confiável, e assim por diante.

A má qualidade representa quase sempre a perda da imagem do produto e, às vezes, a perda

dos clientes, porque é impossível mantê-los por muito tempo produzindo mercadorias de

qualidade inferior.

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•

•

•

45

O controle de qualidade tem por finalidade principal determinar as causas relevantes de

variações de qualidade (exemplo: nível de acidez ou alcalinidade fora dos padrões de

qualidade do leite longa vida). Às vezes, as causas são acidentais, não provocando maiores

conseqüências, sendo as variações insignificantes na qualidade do produto (exemplo:

utilização de adoçante no lugar de açúcar).

Existem diversas técnicas estatísticas aplicadas à qualidade – TQM (Total Quality

Management, ou Gestão da Qualidade Total). A estatística trata da organização, descrição,

análise e interpretação de dados, utilizando, para tanto, tabelas e gráficos.

A TQM compreende a parte da função gerencial da empresa que determina e implementa a

política em toda a empresa ou organização. Para consecução dos objetivos referidos, os

administradores contam com outra ferramenta de trabalho, originária do setor de produção,

que passou a ser usada também na qualidade total. Referimo-nos aos chamados Circulos de

Controle de Qualidade (CCQs).

Os CCQs foram criados no Japão por Kaoru Ishikawa, e constituem-se um grupo de pessoas,

sob uma liderança com a finalidade principal de apresentar soluções para os problemas da

qualidade.

Através da evolução das questões de qualidade surgiu uma série de normas conhecidas como

ISO (Intenational Organization for standizartion ou Organização Internacional de

Padronização). Trata-se de cinco séries de 9000 a 9004 que tem por fim promover o

desenvolvimento de padrões mundiais para maximizar o rendimento da produção, aumentar a

produtividade e reduzir os custos industriais.

A série ISO 9000 foi traduzida para o português pela Associação Brasileira de Normas

Técnicas – ABNT, uma das filiadas da ISO, onde os interessados poderão adquiri-la. O

Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade industrial – INMETRO –

também está ligado à ISO e é o organismo encarregado de credenciamento de entidades

certificadoras, que atestam que a empresa solicitante cumpre com as normas ISO.

Depois das normas ISO 9000, sobre a qualidade dos bens produzidos, surgiu a série ISO

14000, que contém normas de procedimentos visando a preservação do meio ambiente.

Essa questão do controle de qualidade tornou-se importante a ponto de, por exemplo, muitas

empresas, em obediência às normas internacionais citadas, emitirem certificados de qualidade

para seus fornecedores. Uma vez certificados, os insumos (produtos) desses fornecedores não

são mais previamente analisados e não passam pelo processo de inspeção.

Movimentação de materiais e peças

Em todas as indústrias, em umas mais e em outras menos, durante o período de trabalho,

ocorre a movimentação de materiais (ou insumos de produção) e peças (ou partes e

componentes dos produtos finais).

Durante essa movimentação, muitas vezes a produção sofre interrupções ou, então, seu ritmo

diminui. Naturalmente, essas ocorrências influem nos custos industriais; daí o cuidado que

deve merecer a movimentação interna não só dos materiais como também das peças.

Por isso, torna-se necessário procurar os meios mais eficientes e eficazes para essa

movimentação. Alguns princípios devem ser lembrados, tais como:

Minimizar o processo de movimentação de materiais;

Estocar quantidades mínimas para produzir somente o necessário;

Determinar os espaços ou locais adequados e convenientes para a estocagem;

Evitar o retrabalho (ou fazer oura vez) e o desperdício;

Reduzir o mínimo manuseio na movimentação de materiais;

Estimular a continuidade operacional da movimentação de materiais para evitar

interrupções.

Esses seis princípios são suficientes para provar como é importante a movimentação ou fluxo

de materiais numa indústria.

Não devemos esquecer que além da movimentação de materiais numa indústria, há também a

movimentação de homens. Seus movimentos devem ser racionalizados porque o desperdício

físico, além de representar um custo elevado para a indústria, causa um desgaste muito grande

ao trabalhador. Nesse sentido, deve-se estar atento ao aspecto legal da segurança e medicina

do trabalho, em obediências às normas da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho).

•

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•

•

47

Layout

Layout é a maneira como estão localizados os departamentos ou o interior das instalações

industriais ou nos escritórios. O Layout inclui ainda como estão dispersos máquinas,

equipamentos e pessoas dentro do ambiente.

O layout interfere diretamente no custo industrial, pois é necessário que o arranjo físico esteja

devidamente bem elaborado, assim é possível aumentar a produtividade, o que irá, por

conseqüência, reduzir os custos.

O Layout parece uma planta de engenharia e é usado na execução de modificações no interior

das fábricas e escritórios (desenha-se um antes e outro depois), quando se pretende

racionalizar ou disciplinar mais eficientemente o andamento ou fluxo de trabalho. Desenha-se

um layout antes, como se fosse uma fotografia do que existe, e outro depois, como deve ser

depois das modificações a serem introduzidas. Vale ressaltar que, com a utilização da

computação eletrônica, tornou-se fácil a elaboração de layout com auxílio do CAD (Computer

Aided design), um software para esse fim.

Deve-se ressaltar que o layout deve ser elaborado de acordo com a forma de produção da

indústria: contínua (processo) ou descontínua (encomenda).

No layout de produção contínua, os departamentos devem ser localizados segundo o produto

que a indústria fabrica diariamente. Geralmente, nessas indústrias a maquinaria é permanente.

O arranjo físico dessa maquinaria deve levar em conta o que se produz continuamente.

Já no layout de indústrias de produção descontínua, a departamentalização depende do que se

produz e como se processam as operações, variando nos dois aspectos, mas, às vezes, pode ser

contínua. È recomendável que a departamentalização seja feita de acordo com o

processamento das operações. Nesse caso, também recomenda-se que os equipamentos iguais

e de uso geral (o conjunto de tornos, por exemplo) sejam instalados de forma agrupada nos

departamentos.

São as seguintes vantagens que um bom layout pode proporcionar: racionaliza e melhora o

ritmo operacional, encurta as distâncias, evita o vaivém de pessoal, melhora o aproveitamento

dos materiais, reduz custos e permite a completa visualização do interior da fábrica (ou

escritório, se for o caso).

Outro tipo de layout bastante utilizado nos dias atuais são os chamados “células de produção”.

É como se fosse minifábricas dentro da indústria. Essas células permitem maior flexibilidade

e fluidez operacional.

Alguns aspectos devem ser considerados, tais como altura do pé-direito, controle térmico,

ventilação, cobertura, escadas, ruídos, largura de corredores etc.

Controle de estoques

Trata-se de um tema de suma relevância para uma empresa, pois quando não há controle de

estoques, ou ele é mal feito, haverá impacto nos custos da empresa. Por menor que seja a

organização é necessário um efetivo controle sobre os estoques, pois este significa capital de

giro que poderia estar sendo aplicado de uma forma mais eficiente, e não “empatado” em

estoques desnecessários.

No caso de pequena empresa, um almoxarifado bem simples e organizado é suficiente.

Entretanto, quando se tratar de média ou grande empresa, o controle deve ser mais rigoroso,

contanto inclusive com softwares específicos de controle de entrada e saída de materiais.

Algumas empresas inclusive possuem almoxarifados específicos para cada tipo de material:

matéria-prima, produtos acabados, material de reposição etc.

Determinar os níveis de estoque é uma decisão importante e traz algumas conseqüências. Por

exemplo, alto nível de estoque representa tranqüilidade para a produção e para o setor de

vendas, além de propiciar possibilidades de descontos nas compras de grande volume, porém

gera altos custos financeiros de investimentos e estocagem. Nível baixo de estoque pode gerar

a parada da produção ou a perda da venda, embora tenha pouco investimento financeiro.

Pode-se concluir, portanto, que o controle de estoques é um grande desafio para os

administradores, por isso deve ser muito bem dimensionado.

49

Estudo do trabalho

O trabalho é considerado todo esforço humano destinado à produção. O homem é um dos

grandes agentes da produção, ao lado da empresa e do Estado.

Então, sendo o trabalho considerado como esforço do homem, este, como agente da atividade

econômica, pode ser encarado pelo lado individual ou coletivo; daí a seguinte divisão: (1)

fator humano; (2) fator social. Além dessa divisão, podemos ver o trabalho como um fator

técnico, em seus dois aspectos: externo e interno.

Os três ângulos pelos quais podemos observar o trabalho serão abordados a seguir, de maneira

resumida.

FATOR HUMANO

Ao fator humano (o homem considerado individualmente) referem-se os estudos dos fatos

fisiológicos (fenômenos do corpo humano), dos fatos psicológicos (fenômenos da mente

humana), da escolha de profissões, dos indivíduos e da aprendizagem dos trabalhadores.

Considerando que as pessoas são diferentes, devido à sua personalidade, a administração

deve-se preocupar com esse fator, uma vez que são as pessoas é quem fazem a organização

funcionar. Sendo assim, há a preocupação de eliminar os desperdícios de energia humana, que

assim se subdividem: (1) desperdício físico (relativo ao corpo humano); (2) desperdício

mental (que se refere à mente, ao espírito do homem).

FATOR SOCIAL

Ao fator social (o homem considerado coletivamente) correspondem, entre os diversos

estudos, os que se relacionam com a teoria dos salários e remuneração dos trabalhadores, os

problemas dos desajustamentos sociais dos trabalhadores (conflitos de trabalho, luta de

classes, desemprego, informalidade no mercado de trabalho, greves, sabotagens etc.) e da

assistência social (auxílio à invalidez, maternidade, educação, moradia etc.).

•

•

FATOR TÉCNICO

Finalmente, o fator técnico subdivide-se em dois aspectos: (1) fatores externos (também

chamados físicos); (2) fatores internos.

Os fatores externos correspondem aos estudos da localização das empresas (escolha do local),

a sua instalação (edifícios, maquinaria, ferramentaria etc.) e a seu ambiente (iluminação,

ventilação, temperatura etc.).

Os fatores internos compreendem: métodos de ação (divisão do trabalho e da produtividade),

estudos dos processos, da qualidade e organização interna das empresas.

Manutenção

Essa é uma área que existe em muitas indústrias, principalmente de médio e grande porte. A

área ou departamento de manutenção tem por finalidade prestar alguns serviços que

poderíamos chamar de “serviços auxiliares” do processo de produção. Esses serviços podem

ser mecânicos, elétricos, construção e gerais.

Vale ressaltar ainda a existência de duas maneiras de se fazer manutenção: preventiva e

corretiva. A manutenção preventiva é programada de acordo com a necessidade e/ou vida útil

do bem. A manutenção corretiva é emergencial, portanto não é programada e acontece sempre

que se fizer necessária.

2.3 Administração de Marketing

O que é marketing?

Marketing é uma forma usada pelas empresas para estimular a demanda no mercado pelos

produtos e serviços oferecidos por elas (empresas). O marketing é utilizado para despertar e

atrair os interesses dos consumidores potenciais.

São quatro as orientações de marketing:

•

•

51

1. Produção – atividade principal é a fabril e o marketing vende o produto no

mercado.

2. Produto – a empresa cria uma ou mais opções de produtos e o marketing os leva

aos interessados

3. Vendas – a função de vendas predomina com equipe forte, profissionalmente e

estruturada, e as outras atividades são complementares.

4. Clientes – o foco central é satisfazer o consumidor e as demais funções da empresa

contribuem para essa direção.

Conceito

Dando continuidade ao estudo das especializações técnicas, veremos nesse tópico a

Administração de Marketing.

Uma empresa, além de produzir, tem a função de vender ou comercializar as mercadorias e/ou

serviços. Essa função de comercialização é conhecida pelo nome de marketing.

Acontece que essa palavra inglesa tem sentido mais amplo, pois o marketing abrange não só a

comercialização como também a idealização das mercadorias ou serviços (antes de sua

produção e venda) até seu desaparecimento, pelo consumo. Portanto, o marketing é um estudo

bem amplo, começando quando surge a ideia de se produzir algo, segundo os desejos e

necessidades dos clientes ou consumidores, indo, às vezes, até depois do consumo. Depois do

consumo, os clientes podem contar com centros de serviços, conhecidos pó Call Centers, por

nós denominados se Serviços de Atendimento ao Consumidor (SAC), muitas vezes

terceirizados, para informações ou reclamações e, se for o caso, até vendas diretas.

A palavra Marketing foi traduzida para o português como Mercadologia, no sentido de

designar o estudo dos mercados. Porém, a palavra inglesa é preferida por técnicos de todo o

mundo, praticamente consagrada também no Brasil, uma vez que abrange um campo maior de

atuação.

Pelo que acabamos de expor, fica evidente a importância do setor de marketing na estrutura

de uma empresa, pois não basta produzir. O negócio é vender. Ter uma ideia até que é fácil. O

difícil é vender essa ideia. Aí deve entrar o marketing.

Assim, o conceito de administração de marketing pode assim ser enunciado:

“Administração de Marketing é a técnica administrativa que trata do planejamento,

organização, direção e controle do setor de comercialização de uma empresa”.

Segundo a Associação Americana de Marketing (AMA = American Marketing Association),

o conceito oficial de marketing é:

“Marketing é o desempenho de atividades empresariais que dirigem o fluxo de

mercadorias e serviços dos produtores para os consumidores finais”.

Áreas do Marketing

O Marketing atua em três áreas principais:

Pesquisa de mercado

Planejamento do produto (gerência do produto)

Vendas e distribuição

I – Pesquisa de Mercado

Pesquisa de Mercado é a tentativa de descobrir os desejos e as necessidades dos consumidores

antes de produzir as mercadorias ou serviços. Segundo a AMA, pesquisa de mercado é a

coleta, seleção e análise de todos os fatos referentes aos problemas relacionados com a

comercialização de mercadorias e serviços dos produtos para os consumidores finais.

Tipos de pesquisa de mercado:

1) Pesquisa de produtos ou serviços = colher dados sobre os produtos ou serviços.

Exemplo: aceitação da “sopa quente” com menos sal

2) Pesquisa mercadológica = visa conhecer as classes sociais (A, B e C), a localização do

consumidor (zona norte, zona sul etc.), faixa etária, sexo, hábitos etc.

3) Pesquisa de venda = conhecer o comportamento de vendas pelos diversos canais de

distribuição.

4) Pesquisa motivacional = conhecer os motivos ou razões do comportamento do

consumidor, a fim de orientar as decisões de administração de marketing.

•

•

•

53

A entrevista é a maneira usual de fazer pesquisa de mercado. Para isso, utiliza de diversas

técnicas, tais como entrevista pessoal (direta), por telefone, correios, internet etc.

Após a pesquisa torna-se necessário a elaboração de um relatório para nortear as decisões de

marketing (nem todas empresas fazem pesquisa de mercado).

II – Planejamento do Produto

Após o relatório da pesquisa, deve-se:

Planejar o produto = produzir conforme interesses dos consumidores

Modificar e diferenciar = atualizar o produto. Ex: Fiat Uno – VW GOL

Embalagem = atrativo ao cliente

Propaganda = forma remunerada de difusão das ideias, mercadorias ou serviços. Levar

o consumidor ao produto

Promoção de venda = forma de levar o produto ao consumidor

Ficar preços de vendas = oferta e procura; custo industrial; custo + margem de lucro

(Mark-up) = preço de venda

III – Vendas e Distribuição

Um dos pontos mais importantes do marketing.

Serviços de venda – objetiva colocar no mercado consumidor os produtos fabricados.

Serviços de Distribuição – objetiva movimentar ou circular os produtos da empresa até

chegar às mãos do consumidor final.

A venda é a fonte principal de receita operacional de uma empresa. Por isso deve cobrir os

custos de produção, gerar Mark-up e remunerar o capital do investidor. O que importa é

vender, o mais rápido possível (isso evita acumulo de estoques). Compete às vendas descobrir

(localizar) os clientes, entrar em contato em contato com eles, combinar e efetivar os negócios

e por fim processar a transferência da coisa negociada.

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•

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•

O serviço de distribuição deve merecer muita atenção do administrador de marketing. Não

deve faltar o que se produza onde existir um consumidor interessado na compra. A

distribuição processa-se por meio de dois serviços:

Distribuição física = compreende o transporte e a armazenagem dos produtos

Canais de Distribuição = são as vias de escoamento dos produtos.

produtor consumidor

produtor varejista consumidor

produtor Atacadista Varejista consumidor

Ambiente de Marketing

O mercado é influenciado por fatores externos, ou seja, fora do domínio da empresa,

dificultando as adaptações. Dentre esses fatores pode-se citar:

Influências econômicas

Ambiente político-legal

Ambiente sócio-cultural

Tecnologia

Concorrência

Segmentação de mercados (Mercado-alvo = target)

O comportamento do consumidor é influenciado por diversos fatores.

Não se pode tratar o mercado de forma única e uniforme

É preciso respeitar e atender as características das pessoas, costumes, atitudes e

comportamentos.

Para maximizar a satisfação dos clientes é preciso identificar o público alvo, conhecer

suas necessidades e satisfazê-los por meio de produtos ou serviços adequados.

A identificação do público alvo consiste em subdividir este público em partes

homogêneas, em função da cultura, economia ou qualquer outro fator que influencia o seu

comportamento.

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•

•

•

•

•

55

Ou seja, divide-se o público em segmentos de mercados para serem atendidos de

forma específica.

Através de estratégias de mkt adaptadas a cada um desses segmentos, desenvolve-se o

mix de mkt.

Características importantes que um segmento precisa ter para ser útil:

Ser especificamente identificado e medido

Evidenciar um potencial adequado

Ser economicamente acessível

Reagir aos esforços de mkt

Precisa ser estável.

As bases para segmentação de mercado podem ser:

1) Localização geográfica (região, estados, cidades, bairros etc)

2) Característica demográfica (idade, sexo, estado civil, religião etc)

3) Fatores sócio-econômicos (renda, ocupação, educação etc

4) Características psicológicas (tipo de personalidade, atitudes favoráveis ou não, estilo

de vida etc)

5) Características nos atributos dos produtos: benefícios buscados pelos consumidores,

lealdade à marca, tempo de compra, amplitude de modelos, durabilidade etc)

6) Comportamento do consumidor: satisfação sensorial (prazer, aventura), status social,

sensação de posse, ou seja, benefícios psicológicos, durabilidade e qualidade.

7) Características relativas ao ramo de atividade: tipo de negócio, tipo de canais de

distribuição, tipo de compradores e tamanho do usuário (curva ABC do cliente)

8) Marketing mix: preço, marca, promoção de vendas, publicidade, propaganda ou

merchandising, esforço de vendas e por tipo de canal.

Estratégias de Marketing

Existem duas estratégicas básicas utilizadas pelo marketing:

1. Diferenciação = visa desenvolver e agregar um conjunto de diferenças significativas

na oferta que faz aos consumidores em relação aos concorrentes. Ex: acessível,

destaque, exclusivo, importante, lucrativo e superior.

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2. Posicionamento – objetiva conquistar um lugar na mente dos consumidores,

comparativamente aos concorrentes. Exemplos:

a) Atributo – característica do produto. Ex: Assolan: a esponja de aço que é um

fenômeno de vendas

b) Benefício – melhor em um determinado fim. Ex: Hopi Hari: a emoção da

descoberta

c) Concorrente – associação de superioridade. Ex: Brastemp: não tem comparação

d) Qualidade-preço – Ex: Americanas: grandes marcas e preços baixos todos os dias

e) Liderança na Categoria – líder na categoria

f) Usuário: menção a grupo específico de consumidores. Ex. Pão de Açúcar: lugar

de gente feliz.

Mix de Marketing

Também chamado de composto de marketing, o mix é o conjunto de instrumentos à

disposição do administrador para implementar uma estratégia de marketing.

Ferramenta conhecida como 4 P’s.

I) Produto = tudo aquilo que é capaz de satisfazer um desejo.

Produto – qualidade, apresentação e marca

Qualquer estratégia mercadológica implica antes estudar o produto

O planejamento deve avaliar características:

Qualitativas = características que o consumidor quer no produto bem como o uso a que

se destina.

Quantitativa = quantas unidades deve produzir para atender à demanda.

O consumidor considera aspectos tangíveis (cor, modelo, tamanho, embalagem, rotulagem

etc.) e intangíveis (marca, garantias, imagem, status, serviços agregados)

A qualidade do produto – imprescindível para destacar o produto frente à concorrência.

Importante também são as garantias contra defeitos bem como os serviços agregados

(instalação grátis, por exemplo)

Apresentação do produto – é o conduto diferenciador entre produtos concorrentes.

Questões como cor, estilo, moda são elementos importantes no estudo de mercado. Além

57

de proteger o produto, a embalagem deve ter apelo visual e ser esteticamente agradável.

Deve causar impacto, identificando o produto pelo nome e pelo uso. Outros aspectos a

serem considerados na embalagem são o desempenho no uso, adequação às necessidades

de armazenagem e transporte e o seu custo.

A marca do produto – a marca do produto deve ser destacada, pois é uma influência

positiva na tomada de decisão de compra do consumidor. A marca é o nome, símbolo,

grupo de letras ou palavras, desenho ou combinação dos elementos citados. É usada para

identificar bens ou serviços de um vendedor ou de um grupo de vendedores. Ex: coca-

cola; Nestlé etc.

II) Preço = quantidade de dinheiro que os clientes devem pagar pelo produto. É a

expressão monetária de valor de um bem. Quatro aspectos essenciais norteiam o critério

de determinação de preço: o custo, a concorrência, o consumidor e o elo de valor.

a) O custo – todos os componentes gastos para produzir e vender um produto. Um

sistema de custeamento errado pode tornar preços irreais, o que pode prejudicar a

saúde financeira da organização.

b) A concorrência – todo método de apuração de custos e formação de preços devem ser

comparados com os preços praticados pela concorrência. Às vezes, é preciso seguir a

concorrência, caso contrário fica difícil competir, mesmo tendo que comprometer as

margens e estreitar os resultados. Ou, por outro lado, alinhar aos preços altos

praticados pela concorrência, ampliando suas margens, praticando preços que o

mercado está aceitando. Muitas empresas usam como estratégia oferecer preços

agressivos, no intuito de ampliar a participação no mercado. Outra característica são

os chamados preços promocionais, que visam promover a atração da clientela, e

efetivar vendas, pelo desejo infundido na oferta do preço reduzido.

1) O consumidor = é muito comum empresas não conseguirem vender seus produtos

porque o mercado não está disposto a pagar o preço sugerido. Daí a necessidade de

pesquisa de mercado para lançar produto com preço adequado à demanda. É

fundamental buscar as informações que possibilitem identificar as necessidades dos

clientes, que são cíclicas, críticas e cada vez mais “antenados” à realidade. Vale

ressaltar que a globalização afeta os resultados da empresa, por isso os preços devem

ser muito bem estudados.

2) O elo de valor = observada a disponibilidade de meios de pagamento, não existe preço

caro ou barato para qualquer produto. Existe sim, maior ou menor interesse, diante de

sua capacidade de satisfazer a necessidade e desejos, que pode ser medida pelo elo de

valor.

III) Praça, Ponto de venda (distribuição) = é a combinação de agentes através dos quais o

produto flui, desde o vendedor inicial (geralmente o fabricante) até o consumidor final.

Refere-se a todas as oportunidades relacionadas com a entrega do produto, tais como:

lugar e tempo de entrega.

Uma empresa pode depender de diversos meios de logística, tais como atacadista,

varejista, correio, loja própria etc. para distribuir seus produtos a clientes.

A escolha do canal a ser utilizado depende de alguns fatores como custo,

características do produto, local, entre outros.

A decisão do canal deve considerar alguns fatores, como valor do produto,

características do produto e preferências dos consumidores.

Além de movimentar produtos, o canal de distribuição deve também retornar

informações sobre o mercado, ensejar custos de marketing e maximizar resultados das

empresas.

Os canais clássicos são: força de vendas, varejistas, representantes, atacadistas e

distribuidores.

Para maximizar a eficiência recomenda-se alguns critérios como: (1) tornar o produto visível,

nas áreas de maior tráfego; (2) segmentar a apresentação dos produtos (limpeza c/ limpeza

etc).

Outros aspectos usados pelas empresas é a busca por canais alternativos (ex: salgadinhos em

banca de jornal).

Resumindo, vende mais quem aparece mais.

IV) Promoção = envolve as atividades que comunicam os atributos dos produtos e persuadem

os clientes a adquiri-lo.

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Estas atividades são publicidade, propaganda e promoção de vendas, merchandising, relações

públicas e vendas.

A promoção trata de identificar as percepções e consciência do cliente ou consumidor a

respeito de preço, produto e canal de distribuição.

Propaganda – qualquer forma paga de apresentação impessoal para promoção de idéias, bens

ou serviços por um patrocinador identificado.

Promoção de venda – incentivos de curto prazo com o fim de encorajar a compra ou venda de

um produto ou serviço.

Relações públicas – desenvolvimento de relações com vários públicos para obtenção da

construção de uma imagem corporativa.

Venda pessoal – apresentação oral como o comprador com o propósito de fazer vendas.

Merchandising – operação de planejamento e supervisão da comercialização, necessários para

se por no mercado o produto ou serviço certo, no lugar certo, no tempo certo, em quantidades

certas, para o consumidor certo e ao preço certo.

Publicidade (“cenário do produto”) – processo de informação e persuasão voltado à formação

e influências de opiniões e decisões. É a mídia: rádio, tv, jornal, internet, mala direta etc .

ECR – Efficient Consumer Response = Resposta Eficiente ao Consumidor = nova ferramenta

de integração de marketing e logística para atender melhor o cliente, através de TI que

interliga as redes de distribuição aos fornecedores, tendo a logística com o braço operacional

do marketing.

Outros P’s do Marketing:

People (público)

Providers (fornecedores)

Post-Place (pós-venda)

Protection (legislação)

2.4 Recursos Humanos

A administração de Recursos humanos é também conhecida por Gestão de Pessoas, pela nova

ótica dos estudos do conhecimento ou do saber humano. Com a valorização da sabedoria

humana – até como “bem econômico” e “ativo de empresas” -, outros nomes, além do

supracitado, foram surgindo para estudá-la em seus vários aspectos: Gestão do Conhecimento,

Capital Intelectual, Gestão de Talentos, entre outros.

A administração de pessoal constitui outra especialização técnica amplamente desenvolvida,

como provam os inúmeros livros exclusivamente dedicados ao assunto, principalmente nestes

últimos tempos, com o novo enfoque.

Não só a bibliografia consta com muitos livros sob administração de pessoal especificamente,

como também há uma variedade de obras de sociologia e psicologia voltadas para a

administração. Todas elas procuram enfocar a relação homem/trabalho.

Nesses últimos anos, vem-se desenvolvendo uma disciplina autônoma denominada “Ciência

do Comportamento”, reunindo principalmente os conhecimentos da psicologia, da sociologia

e da antropologia. Essa ciência pretende explicar e solucionar os problemas relacionados com

os recursos humanos nas empresas.

Não se pode negar a importância da relação homem/trabalho. Alguns autores afirmam que,

dentre dez problemas que o administrador é chamado a resolver, oito ou nove são humanos ou

casos ligados ao pessoal. Pode ser um argumento exagerado. Talvez não sejam oito ou nove

os problemas humanos numa empresa, mas todos os dias os administradores estão às voltas

com problemas dessa natureza.

Por outro lado, sabe-se que o que faz a diferença nas empresas são as pessoas e não os

processos.

Na maioria das empresas de menor porte (98% do universo empresarial brasileiro), o setor de

pessoal continua executando as funções tradicionais, como o registro e encargos trabalhistas,

pagamento de pessoal e um ou outro serviço e benefício aos empregados – assistência médica,

atividade esportiva, por exemplos.

61

Nas empresas de maior dimensão (2%), com ativos e receitas elevadas e considerável número

de empregados, é comum a existência de outros serviços e benefícios – além dos tradicionais

– como música, sala de descanso, conforto ambiental, creches etc.

Os autores de recursos humanos afirmam que, diante dos desafios do mundo moderno em

geral, e de negócios em particular, as empresas, com exceção das micro e pequenas, deveriam

ter um setor de pessoal com maior amplitude de atuação. Alguns desses autores sugerem mais

outros desempenhos, dentre os quais destacam:

a) Participação mais ativa nas decisões estratégicas da administração;

b) Gestão do conhecimento;

c) Retenção de talentos-chave;

d) Formação e desenvolvimento de líderes;

e) Orientação sobre mudanças culturais e comportamentais na organização;

f) Juntar a prevenção de acidentes com a assistência média – com atenção especial para

certas doenças, como o estresse.

Para atender a tudo isso é necessário a existência de um setor de pessoal, mesmo porque as

pessoas estão em todos os lugares dentro da organização. As pessoas são dirigidas e

controladas pelos administradores, pois compete a eles conduzir, coordenar e controlar o

trabalho dos subordinados. Seria, vamos dizer assim, uma administração operacional. Porém,

todos sabemos que, numa empresa, existem outros tantos serviços relacionados com o pessoal

e que precisam ser centralizados num departamento à parte.

Então concluímos que toda empresa deve ter em sua estrutura organizacional o setor de

pessoal, seja ele de maior ou de menor dimensão, tenha esta ou aquela denominação, tal

como: Serviço de Pessoal, Departamento de Pessoal, Departamento de Recursos Humanos

etc. Não importa, também, que seu processamento seja de maneira tradicional (comum nas

pequenas e médias empresas) ou por meio de um sistema de automação, como por exemplo o

sistema de gestão integrada, o ERP, que alcança todos os setores da empresa.

Depois de todos esses esclarecimentos, visando situar muito bem a questão da relação

homem/trabalho, passamos ao enunciando do conceito de Administração de Pessoal:

“Administração de Pessoal é a especialização administrativa que trata do

planejamento, organização, direção e controle do setor e pessoal de uma empresa”.

Áreas de pessoal

Daqui em diante vamos estudar as principais áreas do setor de pessoal, em número de quatro,

assim denominadas:

Recrutamento e seleção

Treinamento de pessoal

Cargos e Salários

Assistência e benefícios

Recrutamento e Seleção

Logo de início precisamos saber que, embora reunidos em uma única denominação ou título,

o recrutamento e a seleção constituem duas áreas operativas distintas do setor de pessoal.

Contudo, para efeito de nosso estudo, tal reunião tem plena justificativa. Ademais, as duas

áreas estão e devem ser ligadas ou entrosadas, de vez que só podem ser selecionados os

candidatos anteriormente recrutados no mercado de trabalho.

O serviço desempenhado na área de recrutamento consiste em atrair ou ir à procura de pessoas

que possuem qualificações necessárias para o preenchimento dos cargos existentes na

empresa. Ou, então, em palavras mais simples: procurar os trabalhadores necessários à

empresa.

O exposto nos leva a aceitar que a primeira coisa a fazer é justamente arranjar pessoas

qualificadas (com capacidade teórica, conhecimento prático, experiência etc.) e polivalentes

(responsáveis, organizadas, dinâmicas, persistentes, que anseiem por desenvolvimento,

ascensão profissional, com facilidade de relacionamento interpessoal etc.) e também em

quantidade necessária para alcançarmos os objetivos desejados. Entretanto, convém salientar

que não basta quantidade, isto é, muita gente; o que realmente deve interessar aos quadros de

uma empresa são pessoas aptas para a execução dos serviços ou tarefas – pessoas capacitadas

e que demonstrem possibilidades futuras. Um administrador de pessoal não pode negar esse

detalhe importantíssimo.

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63

De fato, um administrador de recursos humanos deve recrutar não só funcionários

qualificados e polivalentes como também colaboradores que saibam motivar e liderar pessoas.

Aliás, o assunto motivação e liderança será tratado posteriormente.

O recrutamento tradicional pode ser feito de maneira interna, externo ou misto. Será interno

quando a busca por candidatos ao cargo se der na própria empresa interessada, ou seja, entre

os próprios empregados. Será externo quando se tentar atrair candidatos externos à

organização. E será misto quando houver combinação dos dois anteriores.

De uma maneira geral, os meios utilizados pela empresa para atrair candidatos externos são:

Rádio

Jornais

Revistas especializadas

Internet

Indicação de amigos pelos funcionários da empresa

Empresa especializadas em recrutamento:

o Colocação de altos executivos (executive search)

o Recolocação de empregados (as outplacement)

o Caças talentos (as headhunters)

o Outros:

Forças sindicais

SINE

Correios (mala direta)

Ambas as modalidades de recrutamento possuem vantagens e desvantagens. Vejamos:

Vantagens do recrutamento externo:

Entrada de funcionário novo e experiências novas na organização (“sangue-novo”);

Renovação e enriquecimento de recursos humanos;

Aproveitamento de investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal

realizado pelo próprio candidato ou por outras empresas.

Desvantagens do recrutamento externo:

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Demora do processo de recrutamento;

Custo alto do processo;

Menos seguro que o recrutamento interno (não se conhece quem está chegando)

Vantagens do recrutamento interno:

Econômico e rápido

Mais seguro que o externo (já se conhece o candidato)

Pode ser uma poderosa fonte de motivação para os colaboradores da organização.

Desvantagens do recrutamento interno:

Exigência de auto-desenvolvimento e auto-aperfeiçoamento por parte dos interessados

Pode gerar conflitos internos.

Técnicas de seleção de pessoal

Todo processo seletivo deve ser sempre cauteloso, uma vez que expõe os candidatos a uma

série de testes e a não-aprovação poderá causar forte sentimento de rejeição e frustração, do

ponto de vista ético.

As técnicas de seleção de pessoal comumente empregadas são:

Entrevista de seleção – entrevista dirigida com roteiro preestabelecido ou entrevista

livre, sem roteiro definido.

Provas de conhecimento ou de capacidade – gerais, como cultura geral e línguas ou

específicas, exigindo conhecimentos específicos

Testes psicológicos – testes de aptidão (geral e específicos)

Testes de personalidade – expressivos, projetivos ou inventários

Testes de simulação – dramatização (role playing), dinâmicas de grupo e psicodrama.

O candidato aprovado nos testes de seleção será então incorporado aos quadros da empresa,

sendo encaminhado para o treinamento.

Treinamento de pessoal

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A própria palavra treinamento explica seu significado: ato ou efeito de treinar.

Adquirir hábitos, costumes e mesmo tornar-se habilitado ou apto para o desempenho de certos

serviços, tarefas ou práticas, geralmente decorrem do referido ato.

Uma das primeiras metodologias de treinamento foi desenvolvida pelo sociólogo alemão Kurt

Lewin, denominada Grupo T. Como técnica de treinamento se faz necessário dois

esclarecimentos acerca do Grupo T. O primeiro diz respeito ao que devemos entender por

grupo (ou time, na terminologia de gestão de pessoas). O segundo, quase não seria necessário,

porque está implícito na própria expressão. Segundo os sociólogos, a palavra grupo significa a

reunião de duas ou mais pessoas. Por isso é comum a expressão de grupo social para designar

o conjunto de pessoas. Quanto à letra T, depois da palavra grupo, provavelmente já foi

identificada. Realmente, trata-se da primeira letra da palavra treinamento.

A aplicação dessa técnica de treinamento visa reformular o comportamento dos membros do

grupo. Com isso, o grupo adquire maior rendimento em seus objetivos com o perfeito

entrosamento de seus membros ou elementos.

Com a criação dessa técnica de treinamento, surgiu, com o passar do tempo, a chamada

dinâmica de grupo. A dinâmica, aí no caso, significa a força que atua no grupo, fazendo com

que ele alcance o resultado desejado.

A medida que o tempo foi passando, a dinâmica de grupo foi se desenvolvendo e muitas

técnicas foram sendo criadas. Hoje, possuímos um elenco considerável de técnicas de

dinâmica de grupo. Citemos alguns para exemplificar: seminários, painéis, mesas-redondas,

fóruns, colóquios, brainstormings (agitação de ideias), e as mais recentes, como coaching

(treinamento no trabalho) e mentoring (conhecimento e experiência de um mentor).

Os especialistas nas técnicas de dinâmica de grupo recomendam muito cuidado na aplicação

delas. Se faltar pleno conhecimento e domínio quanto à aplicação delas. Se faltar pleno

conhecimento e domínio quanto à aplicação de tais técnicas, o insucesso será inevitável.

Apesar da passagem do tempo, desde os primeiros escritores do século 20 até os autores de

nossos dias, todos reconhecem a importância do treinamento no aumento de conhecimentos e

perícia do trabalhador.

O treinamento não é válido somente para a empresa. O empregado também recebe os

benefícios dessa prática. As vantagens são para ambas as partes, de modo que, olhando de um

lado e de outro, podemos apresentar duas vantagens:

Para o empregado: maior eficácia de seu desempenho

Para a empresa: maior e melhor produção.

Até aqui, mencionamos os empregados sem fazer qualquer distinção. Acontece que, numa

empresa, existem, praticamente, dois grupos de empregados a serem treinados: os que dirigem

(administradores, gerentes, chefes, supervisores etc.) e os que executam tarefas (escriturários,

auxiliares, operários etc.).

Os especialistas em treinamento de pessoal alegam, com razão, que, tendo em vista esses dois

grupos de empregados, os métodos de treinamento devem ser diferentes, porém os princípios

básicos de ensino podem ser aplicados tanto para o grupo que dirige ou chefia, como para o

grupo que executa.

Quanto à maneira, podemos afirmar que o treinamento é feito quase sempre dentro da própria

empresa. Na gíria trabalhista, é o chamado treinamento “corpo a corpo”. A maioria das

empresas adota esse critério. Isso acontece aqui no Brasil, como também em outros países.

Não é difícil perceber que o treinamento na própria empresa consiste em receber os

ensinamentos por intermédio de uma pessoa com experiência do serviço (de um futuro

companheiro, do chefe, do encarregado, do supervisor etc.). O aprendiz deve executar o

serviço de acordo com as normas ou rotinas adotadas e transmitidas pelo coach (treinador) e

pelo mentor (preceptor ou mestre), na terminologia de gestão de pessoas ou de talentos.

Geralmente o treinamento dentro da empresa não exige muito tempo, razão pela qual dispensa

até a elaboração de um programa.

•

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67

Para o pessoal de mais nível mais alto, como é o caso de administradores, existem cursos

especializados que proporcionam conhecimentos específicos a seus freqüentadores. Esses

cursos (alguns servem para reciclar os profissionais que há muito tempo deixaram de estudar

e estão desatualizados), embora tenham um sentido educativo, valem, entretanto, como

verdadeiras escolas de treinamento. Mais do que se aprende nesses cursos é colocado em

prática nas empresas (algumas empresas pagam as despesas de inscrições de seus

funcionários) em que freqüentam e trabalham.

Em resumo, o treinamento pode ser feito:

Na própria empresa: os empregados, nas horas normais de trabalho, recebem

ensinamentos do treinador ou instrutor.

Em cursos especializados: os empregados, geralmente fora do horário de trabalho,

adquirem conhecimentos atualizados sobre as áreas de trabalho.

Cargos e Salários

O funcionário, após passar pelo processo de recrutamento e seleção, é treinado com a

finalidade de desempenhar determinada função. Para isso, ocupa um cargo na empresa,

conforme consta de seu registro. Cada cargo deve possuir um salário específico, considerando

as funções e responsabilidade.

Por salário entende-se o pagamento feito diretamente pelo empregador (a empresa) ao

empregado como retribuição pelos serviços prestados.

Existem alguns meios para determinação de salários numa empresa. Esses meios recebem a

denominação de avaliação de cargos.

Um desses meios, por sinal o mais utilizado, é a tradicional metodologia (ou processo)

denominada de avaliação de cargos hierárquicos, com a finalidade de determinar um valor

para cada cargo existente na estrutura organizacional.

A aplicação dessa modalidade deve ser precedida de uma classificação de cargos. A

classificação compreende a divisão por classes ou por grupos dos cargos da empresa. Os

salários são iguais para todos que exercem a mesma função. Alguns autores criticam esse

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modelo, por não parecer justo premiar os ineficientes e ineficazes da mesma forma que os

capazes.

Além dessa metodologia mais antiga, existem, pelo menos, mais duas surgidas nos últimos

anos, como decorrentes das novas práticas administrativas ou gestão empresarial, em destaque

a Gestão de Pessoas. São elas:

1. Avaliação por competência

2. Avaliação 360 graus (360º )

A avaliação por competência, modalidade adotada por algumas empresas de médio e grande

porte, vem sendo posta em prática pelos chefes ou superiores hierárquicos, com a finalidade

de medir o desempenho e remunerar os empregados por competência.

Normalmente tem-se um planejamento de metas para um exercício social, elaborado por todos

funcionários. Durante o ano, o planos de metas vai sendo avaliado em confronto com os

resultados alcançados e no fim do exercício social os funcionários recebem notas, que são

indicadores para pagamento de salários e das bonificações, se for o caso.

Vale ressaltar que, para adoção dessa modalidade, é preciso antes definir qu ais são as

características que um funcionário deve ter para o exercício de suas funções. Essas

características giram em torno de todas as condições exigidas no recrutamento de pessoas que

mencionamos anteriormente. Com a obtenção de todos os dados ou informações, elabora-se

um programa de qualidades e requisitos necessários para o desempenho dos processos

operacionais pelas pessoas contratadas.

A programação vai passando por um processo contínuo de avaliação, de sorte que o

desempenho do funcionário mostrará se faz jus a uma remuneração maior que a de outro

colega que exerça a mesma função, mas obteve pontuação menor. É recomendável que o

programa seja revisto anualmente, fazendo-se ajustes necessários para que ele possa ser

implementado no novo exercício social.

Uma outra modalidade de avaliação é a chamada 360º . Se a modalidade de avaliação por

competência ainda é adotada por um reduzido número de empresas, a de 360º menos ainda.

69

Para se ter uma idéia, nos EUA, onde foi criada, ela é utilizada em apenas 10% das grandes

empresas.

A prática de avaliação 360º é mais abrangente na coleta de informações de funcionários. Ou

seja: mais gente participa da avaliação do empregado. Assim, chefes, supervisores, colegas e

até subordinados colaboram na avaliação, transmitindo opiniões sobre o desempenho do

trabalhador em questão; daí o nome feedback (retorno) 360 graus, como a modalidade é

conhecida. Evidentemente que a palavra final cabe aos dirigentes.

Alega-se que envolvimento de muita gente, às vezes até pessoas de fora da empresa, como

clientes ou consumidores, nessa modalidade de avaliação tem seu lado positivo. Quanto mais

fonte de informações, tanto melhor para o julgamento da competência do empregado.

Apesar de todas as técnicas vistas, acredita-se que ainda não há uma forma totalmente justa

para definir salários.

Assistência e benefícios

A política salarial de uma empresa pode ser complementada com outras condições que ela

proporciona a seus trabalhadores.

É muito comum observar anúncios de empresas, visando recrutar trabalhadores, oferecendo,

além do salário, assistência médico-odontológica gratuita, restaurante no local, semana de

cindo dias, entre outras vantagens.

Em cargos de direção, existem outras vantagens oferecidas aos administradores: aluguel de

residência, automóvel com motorista, viagens ao exterior durante as férias, cartão de crédito

etc. Geralmente, essas vantagens são englobadas naquilo que se denomina salário indireto, em

contraposição ao salário direto, que consta da folha de pagamento da Diretoria.

De acordo com as normas legais, todo empregado que trabalha sob o regime da Consolidação

da legislação Previdenciária (CLP) é obrigado a contribuir para a Previdência Social, e por

isso tem direito a gozar dos benefícios oferecidos, como segurado, inclusive a seus

dependentes.

Além dos benefícios prestados pela Previdência Social, as empresas costumam oferecer a seus

empregados outros serviços assistenciais, completando ainda mais os direitos dos

trabalhadores (esses direitos são assegurados pela Constituição da República Federativa do

Brasil), visando, com isso, proteger sua saúde e concorrer para seu bem-estar. Aí entra o papel

social da empresa, pois ela não deve representar somente o papel de unidade de produção no

sistema econômico.

São inúmeros os exemplos de assistência e benefícios que as empresas prestam a seus

empregados. Vamos conhecer alguns:

Assistência aos empregados junto ao Instituto Nacional do Seguro Social (INSS);

Assistência médica por meio de médico particular ou contrato com organizações

médico-hospitalares;

Empréstimos (amortizáveis em pequenas quotas mensais) para a aquisição e reformas

de moradia, compra de automóveis, viagens etc.;

Complementação de salário quando o empregado recebe auxílio-doença previsto na

CLP;

Adiantamento de salários (mais conhecido por “vale”) para despesas imprevistas ou

mesmo correntes, quando o pagamento é mensal;

Pagamento de mensalidades escolares ou taxas de inscrição em cursos especializados;

Programa de assistência aos empregados no sentido de resolver problemas pessoais,

como relacionamento de desempenho profissional, distúrbios psicológicos,

dependência química, estresse etc., extensivo aos familiares, como ligações com os

filhos, relações conjugais etc.

Motivação e comunicação

Para bem dirigir seus subordinados, um administrador deve motivar, comunicar, coordenar e

liderar. Esses quatro comportamentos do administrador são importantes no desempenho do

pessoal que está sob suas ordens.

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Às quatro ações dos dirigentes daremos um tratamento bem simples, de acordo com o

propósito dessa disciplina.

A motivação humana, pro exemplo, tem sido objeto de especial interesse da psicologia

moderna, existindo, por conseguinte, muitas obras do assunto, procurando mostrar as razões

de nosso comportamento.

O problema é o seguinte: por que agimos dessa ou daquela maneira?

O administrador ou dirigente não pode ignorar a existência desse problema na ação de seus

subordinados, pois é certo que a pessoa que trabalha numa empresa deve ter seus motivos

para assim proceder.

Já que falamos em motivos e motivação, convém dar os significados dessas palavras. De

maneira simples, podemos dizer que:

Motivo é qualquer coisa que leva uma pessoa a praticar uma ação;

Motivação é proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira

desejada.

Pelas definições dadas, é fácil perceber a complexidade do assunto. Pelos mesmos motivos, as

pessoas reagem diferentemente. O que serve para motivação para uma pessoa não tem a

menor importância para outra. E quanto ao número de motivos? São poucos? São muitos?

De fato, não podemos dizer quantos motivos existem que levam os homens a praticar

determinados atos ou ações. A melhor maneira de abordar o assunto é fazer um resumo ou

classificação dos motivos em quatro categorias:

Sobrevivência (continuar a viver)

Segurança ( manter-se protegido)

Satisfação (sentir-se saciado, contente, realizado etc.)

Estimulação (buscar novos estímulos).

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Concluímos o raciocínio dizendo que a série interminável de motivos (diariamente surgem

novos) que influem na conduta humana é canalizada para os quatro grupo que acabamos de

mencionar.

Passando para o estudo da motivação, do ponto de vista do administrador, podemos afirmar

que ela compreende a criação de condições que proporcionem satisfação ao pessoal que

trabalha sob suas ordens.

Contudo, não é tarefa simples estabelecer essas condições ou princípios motivadores,

justamente porque o comportamento humano é complexo e nem sempre conseguimos

entender a personalidade do subordinado que, além de seus problemas pessoais, tem, dentro

de si, os motivos particulares (problemas familiares) e sociais (problemas de suas relações no

meio em que vive quando não está trabalhando).

Contudo, existem alguns fatores que influem nas pessoas, fazendo com que elas procedam

favoravelmente aos interesses da empresa. Esses fatores são verdadeiras motivações de

trabalho.

Destacamos, a seguir, cinco motivações do trabalho apontadas por William Newman

(professor americano):

Melhor remuneração (bons salários)

Projeção e prestígio social;

Oportunidade de progredir;

Trabalho interessante;

Tratamento humano.

Passemos, agora, a tratar da comunicação no campo da administração das empresas.

Iniciemos o estudo sobre a comunicação dizendo que ela pode ser considerada como um

processo de transmissão de informações ou mensagens.

A conceituação apresentada revela que o processo de comunicação envolve a informação

(baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente “A” (chamado emissor) para o

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funcionário “B” (denominado receptor) que recebe a mensagem (receber a mensagem é

entender o verdadeiro sentido da informação transmitida pelo emissor).

Outro detalhe importante o emissor deve codificar a mensagem, transformando-a numa forma

especial para transmissão, e o receptor precisa decodificar a mensagem, ou seja, decifrar a

mensagem transmitida, para poder entender a informação que o código contém.

Dois exemplos ajudam a entender de maneira bem simples o que acabamos de dizer:

Quando um motorista (emissor) liga o pisca-pisca do lado direito de seu automóvel, os

outros motoristas ou os pedestres que estão próximos (receptores) recebem a

informação de que vai fazer uma curva à direita. O sinal intermitente do pisca-pisca é

o código utilizado pelo emissor de decodificado pelos receptores.

Quando o Diretor de uma empresa (emissor) transmite uma ordem por escrito a um

subordinado (receptor), esse tem a obrigação de cumpri-la. As palavras (e outros

dados da ordem: números, datas, valores etc.) representam os códigos utilizados pelo

emissor e decodificados pelo receptor.

O processo de transmissão de informações ou mensagens somente se completa, para efeito de

controle da emissão, quando do retorno da informação (feedback). Assim, quando duas

pessoas, digamos o dirigente “A” e o funcionário “B”, trocam informações, dizemos que elas

fazem duplo papel: são emissoras e receptoras de informações ou mensagens.

Outras coisas a respeito das comunicações devem ser conhecidas, tais como: os meios de

comunicação, os canais de comunicação, as redes (ou sistemas) de comunicações, os ruídos

nas comunicações, as redundâncias de comunicações. Veja o esquema na próxima página.

Os meios de comunicação utilizados para a transmissão de informações ou mensagens são os

mais diversos. Numa empresa, podemos lembrar os seguintes: telefones, intercomunicadores,

interfones, internet, intranet, ordens de serviços, avisos, cartas, memorandos etc.

As linhas de comunicações (usando-se os meios disponíveis) entre indivíduos (emissores e

receptores) para a transmissão de informações relacionadas com as tarefas administrativas são

chamadas de canais.

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Ao conjunto de canais existentes (ou possíveis) num grupo de pessoas ou departamento dá-se

o nome de rede (ou sistema) de comunicação.

Os ruídos nas comunicações são as interferências que prejudicam as transmissões de

informações. Muitas vezes o ruído, além de causar incômodo ou aborrecimento, também dá

origem a erros, exigindo a repetição de parte ou de toda a mensagem. A repetição da

informação contida na mensagem é denominada redundância.

Retorno da informação (Feedback)

CANAL

Coordenação e Liderança

Quando o dirigente de empresa desempenha suas atividades, não deixa de executar, ao mesmo

tempo, a função de coordenador. A coordenação constitui uma de suas preocupações, porque

é por meio dela que consegue a realização de todos os serviços com certa ordem e harmonia.

Esse fato sempre foi reconhecido por todos os estudiosos da administração.

Os primeiros teóricos da administração falavam da importância de coordenação, afirmava

Fayol que ela tem por fim ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços. Tanto isso é

verdade que a coordenação já foi considerada como um processo da função administrativa.

Atualmente, entende-se que a coordenação deve estar presente em todas as fases da

administração, isto é, quando se planeja, organiza, dirige e controla uma empresa. Ela não é

um processo administrativo, como entendiam alguns autores, mas um desempenho

administrativo permanente no momento do planejamento, organização, direção e controle.

Emissor Codifica e transmite

Receptor Recebe e decodifica

REDE

RUÍDO

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A verdade é que não basta a cooperação de todos os func ionários, sejam eles motivados ou

não, de acordo com o que dissemos em linhas anteriores, mas precisamos conjugar e integrar

seus esforços é resultante do trabalho de coordenação.

Quanto à liderança, podemos dizer que ela faz parte da personalidade de um administrador.

Realmente, um administrador deve ser também um verdadeiro líder. Ele precisa ser um

condutor ou guia de seus subordinados.

Embora o administrador tenha o poder de admitir, promover, demitir e exigir dos funcionários

a prestação de serviços (por força de sua autoridade), ele terá maior sucesso nos resultados de

cada um se souber conduzi-los como um líder.

A liderança é um meio de direção, tanto como são a motivação, a comunicação e a

coordenação. Liderança significa conduzir as pessoas para um trabalho realmente eficaz.

A liderança está baseada no prestígio pessoal do administrador e na aceitação pelos dirigidos

ou subordinados. Influem no poder de liderança de um administrador pelo menos três fatores:

Posição hierárquica (status) – decorrente de sua função de autoridade (direito de

mandar e de se fazer obedecer.

Competência funcional – resultante de seus conhecimentos gerais e especializados

Personalidade dinâmica – produto de suas características e qualidades pessoais

(aspecto físico, temperamento, caráter etc.)

Para complementar nosso estudo sobre a liderança, vamos abordar a questão relacionada com

o desempenho (ou performance) do líder ou executivo. Sua função, entre outras, consiste em

dirigir uma empresa com o objetivo de ter lucro sobre o capital investido. Um balanço azul e

não no vermelho, como se diz comumente. Com balanços no vermelho (prejuízo),

dificilmente uma empresa poderá sobreviver. Na maioria das vezes, o sucesso ou insucesso de

empresas depende do desempenho de seus administradores. Baixo lucro operacional e

incompetência administrativa são os dois principais motivos de demissão de administradores

das empresas.

Para concluir, pode-se dizer que o líder será eficaz se, além de conduzir seus subordinados,

gerar lucro para a empresa.

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Referências

CASTIGLIONI, José Antonio de Mattos. Assistente Administrativo. 6 ed. São Paulo: Érica,

2010.

LUIZ, Sinclayr. Organização Técnica e Comercial: introdução à administração. 21 ed. São

Paulo, Atlas, 1999.

SILVA, Adelphino Teixeira. Administração Básica. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2009

gestão empresarial básica - prof. antonio cleber da silva.pdf

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