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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
DILMA GOEDERT DE SOUSA
GESTÃO DE VENDAS: AÇÕES PARA A FORÇA
DE VENDAS DA GOEDERT LTDA.
Biguaçu
2007
DILMA GOEDERT DE SOUSA
GESTÃO DE VENDAS: AÇÕES PARA A FORÇA
DE VENDAS DA GOEDERT LTDA.
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Professor Orientador: Rogério Raul da Silva
Biguaçu
2007
DILMA GOEDERT DE SOUSA
(caixa alta, fonte 12, sem negrito, arial)
GESTÃO DE VENDAS: AÇÕES PARA A FORÇA
DE VENDAS DA GOEDERT LTDA.
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do
título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração:
Administração Mercadológica
Biguaçu, 27 de novembro de 2007.
Prof. Rogério Raul da Silva
UNIVALI - CE de Biguaçu
Orientador
Prof MS.c Alexandre Magalhães
UNIVALI - CE de Biguaçu
Prof.ª Dr.ª Simone Regina Dias
UNIVALI - CE de Biguaçu
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela oportunidade da vida.
Aos meus pais, por terem me ensinado a valorizar o justo, o correto, por ter me
passado valores e a formar meu caráter.
Às instituições de ensino pelas quais passei e que contribuíram em minha
formação acadêmica, me preparando para o mundo.
Ao meu orientador prof. Rogério, que dedicadamente mostrou os horizontes,
norteando este estudo.
À prof.ª Maria Albertina, pela dedicação e carinho para comigo.
À amiga Patrícia, que em meus momentos críticos, soube ouvir e orientar qual
caminho seguir.
À inesquecível e meiga Paula, que me auxiliou na estruturação deste estudo,
pronta a ajudar no que for possível.
A Goedert Ltda., ao Vilmar, Bogo e Amauri, que contribuíram com informações
para que este estudo tenha seu objetivo alcançado.
E principalmente ao meu esposo Osmar e minha filha Gabriela, maravilhosa
família, que me apoiaram desde o início do curso, me dando forças e me
incentivando sempre.
À todos meu muito obrigada.
RESUMO
(fonte 12, caixa alta, negrito, arial
SOUSA, Dilma Goedert. Gestão de Vendas: ações para força de vendas da Goedert Ltda. 2007. 99 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2007. As vendas de uma empresa são determinadas pelo resultado da gestão das variáveis de marketing, em especial pela força de vendas e pela capacidade de oscilações das variáveis incontroláveis do ambiente e às ações da concorrência. O objetivo central deste trabalho é propor ações para força de vendas que consolide a literatura de planos de vendas, com contribuições na economia institucional, e que contemple as particularidades deste setor. Portanto, o estudo visou elaborar ações para a força de vendas da empresa Goedert Ltda., em Florianópolis. O método adotado foi pesquisa bibliográfica e documental, como também o levantamento de dados e informações em campo, através de entrevista e aplicação de questionário. Os resultados obtidos com essa pesquisa mostraram que existe uma reciprocidade da literatura estudada e as ações adotadas pela Goedert Ltda. A partir dessas informações, foi elaborada a proposta de ações. Portanto, contando com uma gestão de planejamento, organização e controle, juntamente com o uso de todos os recursos disponíveis na empresa é possível alcançar-se o sucesso da implantação dessas ações.
Palavras–chave: administração de vendas; força de vendas; técnicas e etapas de venda.
ABSTRACT (fonte 12, caixa alta, negrito, arial)
SOUSA, Dilma Goedert. Gestão de Vendas: ações para força de vendas da Goedert Ltda. 2007. 99 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2007. The sales of a company are measured by the result of the marketing administration, especially for salespersons and for the oscillations capacity of the uncontrollable variables of the atmosphere and the actions of the competition. The central objective of this work is proposing actions for salespersons that consolidate the literature of plans of sales, with contributions in the institutional economy, and that contemplates the particularities of this section. Therefore, the study sought to elaborate actions for salespersons of the company Goedert Ltda., in Florianópolis. The adopted method was bibliographical and documental research, as well as the rising of data and information in the enterprise, through interview and questionnaire application. The results obtained with that research showed that exists reciprocity of the studied literature and the actions adopted by Goedert Ltda. Starting from those information, the proposal of actions was elaborated. Therefore, counting with a planning administration, organization and control, together with the use of all the available resources in the company is possible to be reached the success of those actions.
Key-words: administration of sales; salesperson; techniques and sale stages.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Média e desvio padrão das respostas aos questionários aplicados
com os funcionários da empresa Goedert Ltda. em 2007..................................
59
Tabela 2: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 1.............. 62
Tabela 3: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 2.............. 63
Tabela 4: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 3.............. 64
Tabela 5: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 4.............. 65
Tabela 6: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 5.............. 66
Tabela 7: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 6.............. 67
Tabela 8: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 7.............. 68
Tabela 9: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 8.............. 69
Tabela 10: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 9............ 70
Tabela 11: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 10.......... 71
Tabela 12: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 11.......... 72
Tabela 13: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 12.......... 73
Tabela 14: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 13.......... 74
Tabela 15: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 14.......... 75
Tabela 16: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 15.......... 76
Tabela 17: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 16.......... 77
Tabela 18: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 17.......... 78
Tabela 19: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 18.......... 79
Tabela 20: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 19.......... 80
Tabela 21: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 20.......... 81
Tabela 22: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 21.......... 82
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Gráfico 1: Média e desvio padrão....................................................................... 61
Gráfico 2: Resultados obtidos com o questionamento número 1....................... 62
Gráfico 3: Resultados obtidos com o questionamento número 2....................... 63
Gráfico 4 Resultados obtidos com o questionamento número 3........................ 64
Gráfico 5: Resultados obtidos com o questionamento número 4....................... 65
Gráfico 6: Resultados obtidos com o questionamento número 5....................... 66
Gráfico 7: Resultados obtidos com o questionamento número 6....................... 67
Gráfico 8: Resultados obtidos com o questionamento número 7....................... 68
Gráfico 9 Resultados obtidos com o questionamento número 8........................ 69
Gráfico 10: Resultados obtidos com o questionamento número 9..................... 70
Gráfico 11: Resultados obtidos com o questionamento número 10................... 71
Gráfico 12: Resultados obtidos com o questionamento número 11................... 72
Gráfico 13: Resultados obtidos com o questionamento número 12................... 73
Gráfico 14: Resultados obtidos com o questionamento número 13................... 74
Gráfico 15: Resultados obtidos com o questionamento número 14................... 75
Gráfico 16: Resultados obtidos com o questionamento número 15................... 76
Gráfico 17: Resultados obtidos com o questionamento número 16................... 77
Gráfico 18: Resultados obtidos com o questionamento número 17................... 78
Gráfico 19: Resultados obtidos com o questionamento número 18................... 79
Gráfico 20: Resultados obtidos com o questionamento número 19................... 80
Gráfico 21: Resultados obtidos com o questionamento número 20................... 81
Gráfico 22: Resultados obtidos com o questionamento número 21................... 82
Quadro 1: Ações propostas para força de vendas da Goedert Ltda.................. 85
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AIDA – Atenção, Interesse, Desejo e Ação ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária FAB – Feature, Advantage and Benefit LTDA – Limitada ME – Média Empresa RH – Recursos Humanos SPIN – Situação, Problema, Implicação e Necessidade
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................... 11 1.1 OBJETIVOS................................................................................................ 12 1.1.1 Objetivo Geral........................................................................................ 12 1.1.2 Objetivos específicos............................................................................ 12 1.2 JUSTIFICATIVA.......................................................................................... 12 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................... 14 2.1 MARKETING............................................................................................... 14 2.1.1 Orientações mercadológicas................................................................ 14 2.1.2 Composto de marketing........................................................................ 16 2.2 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS................................................................ 18 2.2.1 Planejamento da força de vendas........................................................ 19 2.2.1.1 Objetivos da força de vendas............................................................... 19 2.2.1.2 Estratégias da força de vendas............................................................ 21 2.2.1.3 Estrutura da força de vendas................................................................ 22 2.2.1.4 Tamanho da força de vendas............................................................... 24 2.2.1.5 Remuneração da força de vendas........................................................ 25 2.2.2 Gestão da força de vendas................................................................... 27 2.2.2.1 Recrutamento e seleção....................................................................... 28 2.2.2.2 Treinamento.......................................................................................... 31 2.2.2.3 Supervisão............................................................................................ 32 2.2.2.4 Motivação.............................................................................................. 33 2.2.2.5 Avaliação.............................................................................................. 36 2.2.3 Controle.................................................................................................. 38 2.3 PRINCIPIOS DA VENDA PESSOAL.......................................................... 40 2.3.1 Prospecção............................................................................................. 40 2.3.2 Planejamento de vendas....................................................................... 43 2.3.3 Abordagem............................................................................................. 44 2.3.4 Apresentação......................................................................................... 47 2.3.5 Fechamento............................................................................................ 49 2.3.6 Pós vendas............................................................................................. 52 3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO........................................................... 54 3.1 DEFINIÇÃO DA AMOSTRA E POPULAÇÃO ALVO.................................. 55 3.2 PLANO DE COLETA DE DADOS............................................................... 56 3.3 TÉCNICAS DE ANÁLISE, TRATAMENTO DE DADOS E OBTENÇÃO DE RESULTADOS......................................................................................
56
4 APRESENTAÇÃO, DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E INFORMAÇÕES COLETADAS.....................................................................
57
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.......................................................... 57 4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E INFORMAÇÕES OBTIDAS NO LEVANTAMENTO DE CAMPO...........................................
59
4.2.1 Análise do levantamento feito junto à força de vendas..................... 59
4.2.1.1 Média e desvio padrão.......................................................................... 60 4.2.1.1 Análise das respostas obtidas.............................................................. 62 4.2.2 Análise da entrevista............................................................................. 84 4.3 AÇÕES PARA FORÇA DE VENDAS DA GOEDERT................................ 85 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................... 88 REFERÊNCIAS................................................................................................ 90 APÊNDICE....................................................................................................... 91
11
1 INTRODUÇÃO
O universo dos negócios no século XXI está inquestionavelmente dinâmico
e mutável. O rápido crescimento da tecnologia, a globalização dos negócios e a
crescente competição tornam as habilidades nas vendas e no relacionamento, tão
importantes ou mesmo mais importantes que em outros períodos da história da
administração e dos administradores.
A visão tradicional que norteia ainda as forças de vendas de grande parte
das organizações é a preocupação com o volume de vendas gerado. Entretanto,
uma outra visão mais atual vem ganhando espaço dentro de um mercado cada
vez mais globalizado e competitivo. É a visão focada na satisfação do cliente e no
lucro da empresa. Para agir com base nessa visão, várias atividades foram
revistas e são desenvolvidas pelo administrador de vendas.
A força de vendas funciona como um elo entre a empresa e os clientes.
Assim para garantir um mercado cada vez maior para seus produtos, as
empresas organizam as forças de vendas e definem seus objetivos. Os objetivos
da força de venda geralmente são pautados dentro da realidade e características
dos mercados-alvos em que atuam e na posição almejada dentro dos mesmos.
Esse documento apresenta o resultado de um estudo desenvolvido sobre a
força de vendas da empresa Goedert Ltda., uma distribuidora de produtos de
limpeza, higiene e descartáveis, que conta com vinte funcionários atuando
diretamente com vendas, dividido em vendedores externos e vendedores por
telefone.
A Goedert Ltda. possui uma equipe de vendedores externos e uma equipe
de vendedores que atuam internamente. Os vendedores internos dão suporte aos
vendedores externos e atendimento a clientes via telefone, informando preços,
tirando dúvidas sobre produtos e tirando pedidos. O problema é que não existe
um padrão no atendimento, faltam excelência e técnicas de abordagem ao cliente,
falta explorar com mais qualidade essa oportunidade que é única quando o cliente
liga para empresa.
A dificuldade está no momento da tomada de decisões em relação à força
de vendas resultando em problemas de gestão. Os administradores da empresa
12
estão descontentes e tem dúvidas com relação aos processos relacionados ao
trabalho da força de vendas e muitas vezes não sabem como agir.
A partir do que foi exposto e dos problemas apresentados, busca-se
resposta para a seguinte pergunta: que ações de melhorias no processo de
gestão de vendas podem ser sugeridas à Goedert Ltda.?
1.1 OBJETIVOS
Seguem os objetivos do estudo.
1.1.1 Objetivo Geral
Elaborar ações para a força de vendas da empresa Goedert Ltda., em
Florianópolis, no período de março a novembro de 2007.
1.1.2 Objetivos Específicos
• Conhecer as variáveis associadas à gestão de vendas;
• Conhecer o processo de Gestão de vendas da Goedert Ltda.;
• Conhecer a percepção dos envolvidos com a área de vendas da empresa;
• Analisar o processo de vendas da Goedert Ltda.;
• Propor ações de melhoria na força de vendas.
1.2 JUSTIFICATIVA
A força de vendas é uma das mais dispendiosas ferramentas de
comunicação de marketing, especialmente quando sai a campo, em viagens
constantes, e passa um tempo considerável em busca de clientes potenciais
enquanto mantém os atuais clientes satisfeitos.
As atividades da força de vendas da Goedert estão focadas em prospectar,
apresentar a empresa e seus benefícios, conquistar e manter clientes, gerar
resultados.
13
Desse modo, o presente estudo justifica-se pela necessidade de tomada de
decisões com base em uma análise criteriosa da situação real da atuação da
força de vendas da empresa. A importância do trabalho está na contribuição para
os administradores da Goedert Ltda., para que possam ter subsídios e diminuam
os riscos das decisões tomadas no âmbito da área de vendas da empresa.
O trabalho justifica-se também, pois permitirá que a acadêmica coloque em
prática os conhecimentos adquiridos durante o curso de Administração na área
em que atua profissionalmente.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem por propósito apresentar conceitos e teorias que
sustentam o estudo. Ele está dividido em: orientações mercadológicas,
administração da força de vendas, princípios da venda pessoal e informações
relevantes a respeito da força de vendas, como: planejamento, estratégia,
estrutura, tamanho e remuneração.
2.1 MARKETING
Marketing tem sido definido de várias maneiras, mas para Kotler (1998, p.
27), a definição que mais atende este propósito é: “marketing é um processo
social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e
desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”.
Marketing, segundo Boone e Kurtz (1998, p. 6), recebeu uma definição
mais abrangente em 1985, definida por Americam Marketing Association, afirma
que “marketing é o processo de planejamento e execução da concepção, preço,
promoção e distribuição de idéias, bens e serviços, organizações e eventos para
criar trocas que venham a satisfazer objetivos individuais e organizacionais”.
Cobra (1994, p. 36) sugere que o Marketing é uma expressão anglo-
saxônica derivada da palavra mercari, do latim, que significa comércio, ou ato de
mercar, comercializar ou transacionar.
Mas para muitas pessoas, marketing é propaganda. E para outras, ainda,
tem o mesmo significado de pesquisa de mercado ou promoção de vendas ou de
vendas, simplesmente.
2.1.1 Orientações mercadológicas
Kotler (1998, p. 35-36) conceitua três orientações mercadológicas:
• Orientação para produção: assume que os consumidores darão preferência
aos produtos que estiverem amplamente disponíveis e forem de preço
baixo. Os gerentes de organizações orientadas para a produção
15
concentram-se em atingir a eficiência de produção elevada e distribuição
ampla;
• Orientação para o produto: assume que os consumidores favorecerão
aqueles produtos que oferecem mais qualidade, desempenho ou
características inovadoras. Os gerentes das organizações orientadas para
o produto focam sua energia em fazer produtos superiores, melhorando-os
ao longo do tempo;
• Orientação para venda: é outra abordagem comum, conceitua venda aos
que assume que os consumidores, se deixados sozinhos, normalmente,
não comprarão o suficiente dos produtos da organização. Assim, a
organização deve empregar um esforço agressivo de venda e de
promoção.
Já os autores Churchill e Peter (2005, p. 6-9) explicam essas orientações
da seguinte forma:
• Orientação para produção: centram-se nos produtos e em como fabricá-los
com eficiência. Pressupõe-se que, se os produtos forem melhores, os
clientes irão comprá-los. O papel do marketing orientado para produção é,
essencialmente, entregar produtos em locais onde possam ser comprados;
• Orientação para vendas: envolve a concentração das atividades de
marketing na venda dos produtos disponíveis. Ela normalmente é usada
quando a oferta de produtos e serviços é maior do que a demanda;
• Orientação para o marketing: depende de compreender as necessidades e
desejos dos clientes e construir produtos e serviços para satisfazê-los.
Desta forma os profissionais de marketing podem criar lealdade e competir
de forma eficiente com outros profissionais;
• Orientação para o valor: para se alcançarem objetivos desenvolvendo valor
superior para os clientes. Ele é uma extensão da orientação para o
marketing que se apóia em vários princípios e pressupostos sobre o
cliente.
16
Também merece destaque o marketing social, o qual é um dos novos
desenvolvimentos promissores, pelos quais se espera aumentar a eficácia de
agentes sociais de mudança, no sentido de proporcionar as mudanças sociais
desejadas. O marketing social assume que a tarefa da organização é determinar
as necessidades, desejos e interesses dos mercados-alvos e atender às
satisfações desejadas mais eficaz e eficientemente do que os concorrentes, de
maneira a preservar ou ampliar o bem-estar dos consumidores e da sociedade
(KOTLER, 1998, p. 44).
Portanto, administração de marketing é o que as empresas fazem e devem
fazer para criar valor para os clientes e alcançar seus objetivos. Inclui o
desenvolvimento de planos e estratégias de marketing, o entendimento dos
clientes e mercados, o desenvolvimento de compostos de marketing e a
implementação e controle de atividades de marketing, o conjunto dessas
atividades contribui para que os objetivos na força de vendas sejam alcançados.
2.1.2 Composto de marketing
O produto, a promoção, a praça (também referido como ponto-de-venda e
distribuição) e o preço são quatro variáveis controláveis de marketing, afirmam
Campomar e Ikeda (2006, p.19). Conhecidas com como quatro P’s de marketing,
ou marketing mix, são consideradas controláveis porque cada variável pode ser
modificada, ajustada e adaptada por decisões gerenciais.
Kotler (1999, p. 124) observa que a estrutura dos quatro P’s requer que os
profissionais de marketing decidam sobre o produto e suas características,
definam o preço, decidam sobre como distribuir o produto e selecionem métodos
para promovê-lo.
Para Kotler (1999, p. 126-147), produto, preço, praça e promoção se
definem da seguinte forma:
• Produto: a base de qualquer negócio é um produto ou serviço. Uma
empresa tem por objetivo oferecer algo de maneira diferente e melhor, para
que o mercado-alvo venha a preferi-lo e até mesmo pague um preço mais
alto por ele;
17
• Preço: o preço difere dos três outros elementos do mix de marketing no
sentido em que gera receita; os demais geram custos. Conseqüentemente,
as empresas tentam arduamente elevar seus preços até onde o nível de
diferenciação permite. Ao mesmo tempo, reconhecem que devem levar em
conta o impacto do preço sobre o volume. A empresa procura o nível de
receita (preço versus volume) que, uma vez subtraídos os custos, resulte
em lucros mais elevados;
• Praça (ou distribuição): cada fornecedor deve decidir como tornar suas
mercadorias disponíveis ao mercado-alvo. As duas escolhas são vender os
bens diretamente ou vendê-los por meio de intermediários. Em um mesmo
setor, encontramos ambas as modalidades de distribuição;
• Promoção: o quarto P, promoção, cobre todas aquelas ferramentas de
comunicação que fazem chegar uma mensagem ao público-alvo. Essas
ferramentas se enquadram em cinco categorias bem amplas:
- Propaganda é a ferramenta mais poderosa para promover a
conscientização das pessoas sobre uma empresa, um produto, um
serviço ou uma idéia. Em termos de custo por milhar de pessoas
atingidas, a propaganda dificilmente é superada. Se os anúncios
forem criativos, uma campanha publicitária pode construir a imagem
da marca e até possibilitar sua aceitação, se não certo grau de
preferência;
- Promoção de vendas: a maioria dos anúncios não gera vendas
rapidamente. Os anúncios trabalham mais com a mente das pessoas
que com seu comportamento – esse é o território da promoção de
vendas;
- Relações públicas: a atividade de relações públicas, como a
promoção de vendas, envolve um conjunto de ferramentas diversas.
Pode ser muito eficaz, embora tenda a ser subutilizada na promoção
de produtos e serviços;
- Força de vendas: é uma das mais dispendiosas ferramentas de
comunicação de marketing da empresa, especialmente quando sai a
campo, em viagens constantes, e passa um tempo considerável em
busca de clientes potenciais enquanto mantém os atuais clientes
satisfeitos. Quando se considera que o vendedor médio passa com o
18
cliente apenas 30 por cento de seu tempo e gasta o restante
aprendendo sobre os produtos e as técnicas de vendas, preenchendo
relatórios, participando de reuniões para vendas, viajando e assim por
diante, vê-se com clareza que o gerenciamento cuidadoso desse
recurso requer o máximo de habilidade;
- Marketing direto: os mercados, hoje em dia, estão fragmentando-se
em pequenos segmentos ou minimercados. Como resultado, está
surgindo uma veiculação mais especializada. Há uma “explosão” de
revistas, cada uma com anúncios e material editorial voltado a um
grupo específico de clientes.
Portanto, o quarto P do composto de marketing, em especial força de
vendas, será estudado de forma mais significativa para alcançarmos nossos
objetivos.
2.2 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Administração de vendas, para Cobra (1994, p. 21), é um processo
gerencial das funções organizacionais da venda pessoal. E isso inclui, entre
outras, as tarefas de:
• Descrição das funções de venda pessoal;
• Definição do papel estratégico da função de vendas;
• Configuração da organização de vendas;
• Desenvolvimento da força de vendas;
• Direcionamento da força de vendas;
• Determinação do modelo de avaliação de desempenho da força de
vendas.
Na mesma linha, Churchill e Peter (2005 p. 518) sustentam que
administração de vendas é o planejamento, direcionamento e controle das
atividades de vendas pessoais da organização.
19
Neste sentido, fica claro pelos autores que administração de vendas é
processo gerencial, que planeja, direciona e controla as atividades de vendas da
organização.
2.2.1 Planejamento da força de vendas
A gestão na força de vendas, para Kotler (1998), é de fundamental
importância para vida de uma instituição, pois o volume de faturamento da
empresa depende, antes de tudo, da equipe de vendas. Os vendedores eram
considerados há pouco tempo, os "parentes pobres" do marketing. Na
organização isso deve ser diferente.
Em complemento a esta posição, apresentam-se, na seqüência, conceitos
e idéias de autores sobre os temas para a estrutura do departamento de vendas
de uma empresa: objetivos da força de vendas, estratégia da força de vendas,
estrutura da força de vendas, tamanho da força de vendas, remuneração da força
de vendas, administração da força de vendas, que inclui o recrutamento e seleção
de vendedores, treinamento de vendedores, supervisão de vendedores,
motivação de vendedores e avaliação de vendedores.
2.2.1.1 Objetivos da força de vendas
As empresas devem definir cuidadosamente os objetivos específicos que
esperam atingir com suas forças de vendas. Havia uma antiga idéia de que os
vendedores deviam “vender, vender e vender”.
Alguns setores começaram a insistir que a força de vendas deve engajar-
se no “compromisso de venda”. Sob este conceito, os vendedores, de início, não
procuram vender um produto ou resolver algum problema, ao contrário, eles
mostram ao cliente potencial como sua empresa pode ajudá-lo a melhorar a
rentabilidade. Procuram unir as duas empresas como “parceiras para o lucro”.
Independentemente do contexto da venda, os vendedores desempenham
uma ou mais das seguintes tarefas (KOTLER, 1998, p. 597):
• Prospecção;
• Definição de alvo;
20
• Comunicação;
• Venda;
• Serviço;
• Coleta de informações;
• Alocação de produtos.
Moreira (2000, p. 61) relata que no planejamento da força de vendas, o
profissional de vendas busca traçar os objetivos de vendas e determinar sua
prioridade. Entre os principais objetivos de um profissional de vendas, que devem
ser planejados com cuidado e antecedência, estão àqueles relacionados aos
seguintes aspectos:
• Prospecção do mercado: busca e identificação de mercados potenciais a
fim de se detectar indicadores precisos que serão à base do planejamento
comercial;
• Definição do alvo: alocar prioritariamente as ações entre clientes atuais ou
desenvolvimento dos potenciais;
• Comunicação com o mercado: enfocar as informações certas e
necessárias sobre o produto ou serviço para tomada de decisão de compra
do cliente;
• Venda propriamente dita: desenvolvimento das técnicas de abordagem,
apresentação, argumentação, resposta ás objeções, fechamento da
negociação e atendimento na pós-venda, ou como defendem alguns
autores, início da pré-venda;
• Coleta de informações: busca de dados que poderão ser representativos
nos futuros planejamentos da empresa;
• Serviço: independente da realização ou não da venda;
• Fidelização do cliente: pois a área de vendas é a que está mais próxima do
cliente e de suas necessidades.
21
2.2.1.2 Estratégia da força de vendas
As empresas concorrem entre si para obter pedidos dos clientes. Assim,
devem dispor suas forças de vendas estrategicamente para que cheguem aos
clientes certos, no momento certo e da maneira correta (KOTLER, 1998, p. 599).
Os vendedores trabalham com seus clientes de diversas maneiras,
segundo Kotler (1998, p. 599):
• Abordagem de um comprador: um vendedor contata pessoalmente um
comprador ou aborda-o por telefone;
• Abordagem de um grupo de compradores: um vendedor entra em contato
com o maior número possível de componentes de um grupo de
compradores;
• Abordagem de uma equipe de vendas a um grupo de compradores: uma
equipe de vendas trabalha diretamente com os participantes de um grupo
de compradores da empresa cliente;
• Reunião de vendas: um vendedor promove um encontro entre o pessoal de
sua empresa e os compradores potenciais para discutir problemas ou
oportunidades mútuas;
• Seminário de vendas: uma equipe da empresa realiza um seminário com
os clientes, visando colocá-los a par de desenvolvimentos que representam
“o estado da arte” de seus negócios.
As estratégias de marketing em geral, conforme Cobra (1994, p. 79)
estimulam a demanda de bens e serviços. Desta maneira, através de estratégias
de preços, de propaganda, de produto, de distribuição e de logística, e, sobretudo
por meio da estratégia de vendas, busca-se obter e administrar a demanda para
determinado produto ou serviço, em um mercado específico.
Portanto, fica evidente que para obter a demanda para um serviço ou
produto é necessário investigar as oportunidades de mercado por segmento de
mercado. A investigação permite determinar os fatores emocionais que cercam a
venda e são cumulativos da demanda.
22
Avaliar as oportunidades de mercado significa compreender a demanda de
mercado e a demanda da empresa em função do programa de marketing
desenvolvido através da força de vendas, e também entender o encadeamento da
demanda com o potencial de mercado e com a previsão de vendas.
2.2.1.3 Estrutura da força de vendas
A estratégia da força de vendas tem implicações em sua estrutura, enfatiza
Kotler (1998, p. 600). Se a empresa vende uma linha de produtos a um único
setor, com clientes geograficamente dispersos, seria adequado utilizar uma força
de vendas estruturada por territórios. Se ela vende muitos produtos a diferentes
tipos de clientes, pode necessitar de uma força de vendas estruturada por produto
ou por mercado. As empresas estabelecidas precisam revisar a estrutura de suas
forças de vendas à medida que o mercado e as condições econômicas se
modificam.
Assim, sua estrutura pode ser dividida conforme Kotler (1998, p. 601):
• Por território: cada profissional de vendas é designado para um território
exclusivo;
• Por produto: a especialização nos produtos justifica-se particularmente
quando estes são tecnicamente complexos, pouco relacionados entre si ou
muito numerosos;
• Por mercado: as empresas muitas vezes especializam suas forças de
vendas por setores industriais diferentes, e mesmo, para clientes
diferentes;
• Estruturas complexas de forças de vendas: quando uma empresa vende
ampla variedade de produtos e muitos tipos de clientes situados em ampla
área geográfica, freqüentemente, combina diversos princípios de
estruturação da força de vendas. Os vendedores podem ser especializados
por território-produto, território-mercado, produto-mercado e assim por
diante. Desta forma um vendedor pode reportar-se a um ou mais gerentes
de linha ou assessoria.
23
Desse modo, a estrutura da força de vendas, segundo Cobra (1994, p.
256), deve atender a duas prerrogativas básicas:
• Força de vendas direta: a empresa utiliza com exclusividade os vendedores
próprios que deverão visitar diretamente os clientes da empresa;
• Força de vendas indireta: a empresa utiliza vendedores dos seus
representantes ou distribuidores ou, ainda, os chamados vendedores
autônomos, isto é, vendedores sem vinculo trabalhista com a empresa.
Kotler (1994, p. 257) ainda afirma que o tipo de força de vendas a ser
adotado depende do tipo de venda a ser realizado, sendo “venda porta a porta”
versus “por cobertura”. O vendedor que realiza as visitas sem roteiro e sem
conhecimento prévio das necessidades dos consumidores está conduzindo uma
venda do tipo “porta a porta”. Já venda por cobertura realiza-se somente através
de visitas a clientes em prospecção já conhecidos ou com suspeita de interesse
pelos produtos ou serviços da empresa.
Os modelos de estrutura de forças de vendas de Churchil e Peter, Kotler
são muitos semelhantes, Churchill e Peter (2005, p. 519), informa que, os
gerentes de vendas e de marketing devem decidir como organizar as forças de
vendas. Para obter o máximo de seus vendedores, eles estabelecem territórios de
vendas, grupos de clientes atuais e potenciais designados a determinados
vendedores, filiais, revendedores ou distribuidores. A maioria das companhias
organiza suas forças de vendas por localização geográfica, por produto ou por
cliente.
• Estrutura geográfica: cada vendedor é designado para cobrir um território
geográfico. Esse vendedor visita todos os clientes potenciais em seu
território e normalmente representa todos os produtos da companhia.
Nesse sistema um vendedor pode tanto ser designado para atender
compradores organizacionais em um grande e complexo território. A
Estrutura geográfica fornece o benefício prático de limitar a distância que
cada vendedor precisa viajar para contatar clientes.
• Estrutura por produto: cada vendedor é designado a clientes potenciais e
existentes para um determinado produto ou linha de produtos. Tal estrutura
24
oferece vantagens quando a força de vendas precisa possuir conhecimento
técnico específico sobre os produtos. Entretanto, essa estrutura pode
resultar em uma duplicação de esforços de vendas, por que é possível que
mais de um vendedor visite o mesmo cliente. Por esse motivo, ela tende a
ser dispendiosa.
• Estrutura por cliente: por sua vez, designa um vendedor ou uma equipe de
vendas para atender um único cliente ou setor. Ela funciona melhor quando
diferentes tipos de compradores possuem grandes necessidades ou
necessidades significativamente diferentes. Quando essa estrutura envolve
a dedicação de todo o tempo de um vendedor a um único cliente, ela é
dispendiosa, mas pode resultar em grandes vendas e clientes satisfeitos.
Portanto, a estrutura da força de vendas é uma decisão sobre a maneira
como a empresa vai atuar no mercado, ou seja, organizada de acordo com o tipo
de cliente, porte ou região.
2.2.1.4 Tamanho da força de vendas
Os critérios utilizados na estruturação de uma força de vendas variam
muito de uma empresa para outra. Neste sentido, existem vários métodos de
determinação do tamanho da força de vendas ou cálculo do número ótimo de
vendedores, porém a maioria quantifica apenas alguns dos fatores que precisam
ser considerados na decisão de como devem ser vendidos os produtos da
empresa (COBRA, 1994, p. 259).
Nesse sentido, as decisões de estruturação da força de vendas têm sido
baseadas em fatores qualitativos, sem qualquer determinação explícita de como
as várias alternativas afetariam a margem operacional da empresa (COBRA,
1994, p. 259).
Desse modo, Kotler (1998, p. 603) sublinha que quando a empresa define
a estratégia e estruturação de sua força de vendas, ela está preparada para
considerar o tamanho dessa força de vendas. Os vendedores representam um
dos ativos mais produtivos e caros da empresa. Aumentando seu número,
aumentarão também as vendas e os custos.
25
Uma vez estabelecida à quantidade de clientes que deseja, a empresa
pode usar uma abordagem de carga de trabalho para determinar o tamanho da
força de vendas. Esse método consiste nas seguintes etapas (KOTLER, 1998, p.
603):
• Os clientes são agrupados pelo volume anual de vendas;
• A freqüência desejável de visitas para cada classe;
• O número de clientes em cada grupo classificados por tamanho é
multiplicado pela freqüência de visitas correspondente para se obter a
carga de trabalho total para o país, em visitas por ano;
• Determina-se o número médio de visitas por vendedor;
• Determina-se o número total de vendedores necessário dividindo-se o
número total de visitas anuais exigidas pela média anual de visitas por ano.
Assim, o método a ser escolhido pela empresa deve avaliar as várias
alternativas de dimensionamento da força de vendas, para chegar a uma estrutura
que maximize sua margem operacional. É desejável que a empresa realize
constantemente uma avaliação simultânea das oportunidades de mercado e das
suas restrições, para chegar a uma decisão ótima acerca do tamanho da força de
vendas e do respectivo orçamento de vendas (COBRA, 1994, p. 259).
2.2.1.5 Remuneração da força de vendas
Para atrair vendedores de alta qualidade, a empresa precisa desenvolver
um plano de remuneração atraente. Vendedores gostam de renda regular,
recompensas extras quando ultrapassam suas metas, e pagamento justo por
experiência e tempo de casa. Já a administração da empresa, gostaria de obter
controle, economia e simplicidade, alguns de seus objetivos, como econômicos,
conflitam com os objetivos dos vendedores, segundo Kotler (1998).
A empresa deve determinar o nível e os componentes de um plano de
remuneração eficaz. O nível de remuneração deve ter alguma relação com o
preço de mercado vigente para o tipo de trabalho de vendas e habilidades
26
exigidas. A empresa também deve determinar os quatro componentes de
remuneração de sua força de vendas (KOTLER, 1998, p. 603):
• Salário fixo: destinado a satisfazer à necessidade dos vendedores por
estabilidade financeira;
• Salário variável: pode ser comissão, bônus ou participação nos lucros, tem
como objetivo estimular e recompensar o esforço;
• Pagamento de despesas: permite ao vendedor enfrentar os custos
envolvidos em viagens, estadias, refeições e entretenimento;
• Salário indireto: férias remuneradas, seguro-saúde, seguro de vida e de
acidentes, entre outros, visa proporcionar segurança e satisfação no
trabalho;
Quando se considera o vendedor um parceiro deve-se refletir sobre a
forma de remuneração. Para Chiavenato (2004, p. 257), o parceiro de uma
organização está interessado em investir no trabalho, dedicando seu tempo
através de seu esforço pessoal, com seus conhecimentos e habilidades no intuito
de receber uma retribuição adequada.
A remuneração também deve estar associada aos objetivos de trabalho do
vendedor e deve ser explícita e claramente exposta, afirma Cobra (1994, p. 189):
• Remuneração básica: salário mensal ou salário por hora;
• Incentivos salariais: bônus, participação nos resultados, etc.;
• Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições subsidiadas, etc.
Cabe evidenciar que as recompensas não-financeiras oferecidas pela
empresa, tais como: auto-estima, reconhecimento, segurança no emprego,
elogios, etc., afetam diretamente a satisfação das pessoas (CHIAVENATO, 2004,
p. 259).
Em complemento a esta posição, Chiavenato (2004, p. 260) propõe alguns
conceitos de remuneração:
27
• Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes da sua atividade exercida;
• Remuneração é a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais;
• Remuneração inclui retornos financeiros e serviços tangíveis, além de benefícios aos empregados como parte das relações de emprego;
• Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta/benefícios.
Cabe ressaltar que os fatores internos e externos organizacionais
condicionam os salários. Segundo Chiavenato (2004, p. 262) são nove critérios
básicos na formação de um plano de remuneração:
• Equilíbrio interno versus equilíbrio externo;
• Remuneração fixa ou remuneração variável;
• Desempenho ou tempo de casa;
• Remuneração de cargo ou remuneração da pessoa;
• Igualitarismo ou elitismo;
• Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado;
• Prêmios monetários ou prêmios não-monetários;
• Remuneração aberta ou remuneração confidencial e;
• Centralização ou descentralizações das decisões salariais.
Portanto, é necessário considerar esses fatores, que devem ser analisados
pela política salarial da empresa, baseado no que se está praticando no mercado
de trabalho, para a definição da remuneração do profissional de vendas.
2.2.2 Gestão da força de vendas
A gestão da força de vendas é uma tarefa que é executada por meio de
decisões, atitudes e posturas tomadas no dia-a-dia do profissional que lidera uma
equipe (MOREIRA, 2000, p. 62).
28
Após estabelecer os objetivos, estratégia, estrutura, tamanho e
remuneração da força de vendas, a empresa procura recrutar, selecionar, treinar,
dirigir, motivar e avaliar os vendedores. Várias políticas e procedimentos orientam
essas decisões (KOTLER, 1998, p. 604).
2.2.2.1 Recrutamento e seleção
Recrutar e selecionar profissionais de vendas de sucesso é um dos
grandes desafios do gerente de vendas. O índice de rotatividade do pessoal de
vendas é o mais alto entre todas as profissões de nível superior. As fontes de
novos profissionais de vendas incluem faculdades e universidades, escolas de
comércio e administração, profissionais de outras empresas (vendedores ou não)
e funcionários de outras áreas da empresa (BOONE e KURTZ, 1998, p. 450).
Assim, o recrutamento trata de procurar, encontrar e entrevistar pessoas
para o cargo. O recrutamento de profissionais de vendas exige recrutadores,
orçamento e tempo adequados para atrair e contratar indivíduos de qualidade.
Essa é tipicamente uma responsabilidade do gerente de vendas e não do
departamento de recursos humanos (FUTRELL, 2003, p. 393).
O autor ainda afirma que o recrutamento em faculdades é uma fonte
importante de candidatos de alta qualidade. Muitas empresas se empenham em
atrair os melhores alunos para entrevistas. Os candidatos são atraídos pelo tipo
de trabalho em vendas, pela imagem da empresa, por informações de terceiros e
pelos salários.
Desse modo, Chiavenato (2004 p. 130) afirma que recrutamento é uma
atividade de atração, divulgação e comunicação, portanto, uma atividade
tipicamente positiva e convidativa.
Em complemento, Chiavenato (2004, p. 131) define seleção como
processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos à pessoa
que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível,
considerando as atuais condições de mercado. Deste modo, o ponto principal de
uma operação de vendas bem sucedida é a seleção de vendedores eficazes. A
diferença de desempenho entre um vendedor médio e um de alto nível pode ser
considerável
29
Em perspectiva similar, Kotler (1998, p. 605) menciona que, após a
empresa desenvolver seu critério de seleção inicia-se o processo de
recrutamento. O departamento de recursos humanos procura candidatos por
vários meios, incluindo a solicitação de sugestões dos atuais vendedores, uso de
agências de empregos, colocação de anúncios em jornais e contato com
estudantes universitários, através dos estágios não obrigatórios.
Os procedimentos de recrutamento, caso forem bem-sucedidos, atrairão
muitos candidatos e a empresa precisará selecionar apenas os melhores. Os
procedimentos de seleção podem variar desde uma simples entrevista informal a
prolongados testes e entrevistas, não apenas com o candidato, mas envolvendo
também sua esposa, se a esposa não estiver disposta a conviver com o marido
“fora de casa”, à contração não será promissora, conforme Kotler (1998, p. 605).
Na mesma concepção, Churchill e Peter (2005, p. 521) demonstram que
existem muitas maneiras de conseguir candidatos para cargos de vendas, como
pedir sugestões a outros funcionários, contatar agências de emprego ou, ainda,
afixar anúncios em faculdades e universidades, que sempre estão repletas de
recém-formados entusiasmados e dispostos a receber treinamento.
Com base na descrição do cargo, o gerente de vendas pode criar um perfil
do candidato a vendedor, uma descrição das características ou qualificações
ideais, que podem ser indicadores de habilidades como inteligência, aptidões
verbais e habilidades matemáticas, além de certo talento para vendas.
Churchill e Peter (2005, p. 521) ainda complementam que as
características ideais dos vendedores podem variar de país. Assim, os traços de
personalidade ou habilidades para vendas que funcionam bem no Brasil podem
ser obstáculos no Japão ou na Arábia Saudita. Um vendedor com um estilo
informal e amigável, por exemplo, pode deixar seus clientes brasileiros à vontade,
mas passar por mal-educado em um país que dê mais importância à formalidade
e ao respeito. Ao mesmo tempo, usar determinados critérios de seleção, como as
origens éticas, por exemplo, pode ser aceitável e até encorajado em certos
países, como a Malásia, mas impróprio no Brasil ou nos Estados Unidos.
Cabe evidenciar que as técnicas básicas para seleção dos candidatos,
segundo Churchill e Peter (2005, p. 522) são análises de currículos ou formulários
de inscrição dos candidatos, as aplicações de testes de personalidade ou de
aptidão e as entrevistas.
30
Os testes se destinam a colocar os candidatos em ação e avaliar a
eficácia com que realização o trabalho. Essas situações também dão aos futuros
vendedores a chance de decidir-se realmente se querem atuar naquela área ou
empresa. Afinal, tanto os gerentes de vendas como os candidatos a vendedores
desejam um bom relacionamento, afirma Churchill e Peter (2005, p. 522).
Na mesma linha, a seleção pode ser definida como processo de escolha da
melhor pessoa disponível para o cargo. O processo de seleção não se baseia
mais em sentimentos intuitivos, envolve uma série de passos destinados a testar
se uma pessoa é adequada para a empresa e vice-versa (FUTRELL, 2003, p.
393).
Para Moreira (2000, p. 236) o recrutamento consiste em utilizar um
conjunto de técnicas e procedimentos de pesquisa e intervenções sobre as
diferentes fontes capazes de fornecer à empresa um número adequado de
pessoas necessárias ao alcance de seus objetivos.
Para realizar um recrutamento é necessário inicialmente que haja uma
requisição ou solicitação, abrindo-se uma vaga para função desejada, que seja de
vendedor, auxiliar de vendas, operador de televendas ou gerente.
De posse desta solicitação, é importante que sejam estabelecidos os
objetivos da contratação, como cargo, urgência, características básicas do
profissional, perfil e local de trabalho.
O mesmo autor (2000, p. 236) ainda informa como trazer talentos na área
de vendas para a empresa:
• Bancos de dados da empresa, elaborado a partir de recrutamentos
anteriores ou de candidatos que se apresentam espontaneamente;
• Cartazes ou informativos solicitando aos funcionários que apresentem
colegas ou familiares para preencher determinada vaga;
• Cartazes ou anúncios expostos nos lugares de maior circulação de
pessoas externas;
• Anúncio em jornais e revistas;
• Contato com empresas que fazem parte do mesmo mercado, como
fornecedores, canal de distribuição, clientes;
• Empresas especializadas em recrutamento e seleção;
31
• Escolas, faculdades, universidades ou centros educacionais
profissionalizantes e;
• Internet.
2.2.2.2 Treinamento
O treinamento de vendas é atividade promovida por um empregador para
oferecer ao profissional de vendas a oportunidade de receber informações,
habilitações, conhecimentos e atitudes relacionadas ao trabalho, que resultem
numa melhora do desempenho no ambiente de vendas (FUTRELL, 2003, p. 137).
Há duas maneiras para se obter os conhecimentos sobre vendas, segundo
Futrell (2003), primeiro, a maior parte das empresas oferece algum tipo de
treinamento formal em vendas, onde informações são transmitidas por programas
de treinamento preliminares e reuniões de vendas. Segundo, o profissional de
vendas aprende com o trabalho. A experiência é o melhor professor para o
vendedor principiante.
Assim, treinamento pode ser definido como processo educacional, aplicado
de maneira sistêmica, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
atitudes e habilidades em função de objetivos definidos (CHIAVENATO, 2004, p.
288).
Kotler (1998, p. 605) menciona que muitas empresas enviam seus
vendedores diretamente ao campo logo após suas contratações. Eles recebem
amostras, talões de pedidos e uma descrição de seus territórios. Como resultado
muitas de suas perspectivas de vendas acaba não dando certo.
O autor (1998, p. 606) também comenta que, na empresa IBM, os novos
vendedores recebem treinamento inicial extensivo e podem gastar 15% de seu
tempo em treinamento adicional.
Os programas de treinamento destinam-se a várias metas, são elas
(KOTLER, 1998, p. 606):
• Os vendedores precisam conhecer a empresa e identificar-se com ela;
• Os vendedores precisam conhecer os produtos da empresa;
32
• Os vendedores precisam conhecer as características dos clientes e dos
concorrentes;
• Os vendedores precisam saber como fazer apresentação de vendas
eficazes;
• Os vendedores precisam conhecer os procedimentos e as
responsabilidades do trabalho de campo, aprendem dividir o tempo entre
clientes atuais e potenciais, contabilizar despesas, preparar relatórios e
roteiros eficazes.
Na mesma perspectiva, Churchill e Peter (2005, p. 522) afirmam que,
muitas vezes, o treinamento de novos vendedores ocorre durante o próprio
trabalho, ou às vezes no “aprendizado” com vendedores experientes. Mas muitas
organizações vão além, enviando vendedores para seminários, cursos ou oficinas
e oferecendo treinamento com vídeos e programas de computação interativos.
Portanto, treinamento são ações específicas que visam a adaptar os
profissionais aos requisitos específicos do cargo proposto e que leva ao
aperfeiçoamento continuo do desenvolvimento profissional.
2.2.2.3 Supervisão
Os novos vendedores recebem um território, um pacote de remuneração,
treinamento e supervisão. Todas as pessoas que trabalham para alguém são
supervisionadas. A supervisão representa o interesse natural e contínuo da
empresa pelas atividades de seus funcionários (KOTLER, 1998, p. 606).
Assim, as empresas, segundo Kotler (1998, p. 606) diferem nas formas de
dirigir seus vendedores. Geralmente, aqueles que são remunerados basicamente
por comissão recebem menor supervisão. Os que são assalariados e que devem
atender a um número definido de clientes, provavelmente, recebem supervisão
substancial.
Convém enfatizar que existem ferramentas empregadas pelos vendedores,
como: desenvolvimento de normas para visitas a clientes atuais, desenvolvimento
de normas para visitas a clientes potenciais e uso eficiente do tempo no trabalho
de vendas, são algumas delas (KOTLER, 1998, p. 607).
33
Além dessas mencionadas, Kotler (1998, p. 607) informa que outra
ferramenta empregada é análise do tempo e dos deveres. Com ela, os
vendedores podem conhecer como estão gastando seu tempo e como podem
aumentar a produtividade. Por exemplo, eles gastam o tempo das seguintes
maneiras:
• Preparação do trabalho;
• Viagens;
• Refeições e intervalos de descanso;
• Espera;
• Venda;
• Administração, tempo gasto em preenchimento de relatórios, pedidos,
reuniões de vendas e conversas com pessoas da empresa a sobre
produção, entrega, faturamento, desempenho de vendas e outros
assuntos.
Nessa concepção, Churchill e Peter (2005, p. 523) afirma que supervisionar
os vendedores, em muitos casos, é parte integrante do treinamento contínuo dos
vendedores. A tarefa de supervisão implica capacitar os vendedores a realizar
seus trabalhos e verificar se o trabalho é realizado de acordo com os padrões.
Dessa forma, a supervisão também inclui motivação, remuneração,
avaliação e controle. Os vendedores, particularmente os bem-sucedidos, são
empreendedores, estão habituados a fazer as coisas por iniciativa própria e a ter
controle sobre o que fazem, e gostam de acompanhar um trabalho do começo ao
fim. Por meio da supervisão, os gerentes de vendas direcionam os vendedores e
os tornam mais orientados para a equipe.
2.2.2.4 Motivação
Gerenciar pessoas é uma tarefa desafiadora. É muito fácil trabalhar com
vendedores de alto desempenho. Mas como motivar aqueles que têm
desempenho baixo ou marginal? Como ajudar os vendedores de alto
34
desempenho a manter seu entusiasmo e empenho de mês para mês? (FUTRELL,
2003, p. 408).
A motivação, sustenta Futrell (2003, p. 408), é definida como estímulo,
intensidade, direção e persistência do esforço direcionado a tarefas profissionais
ao longo de um período. O gerente de vendas procura aumentar a motivação dos
vendedores no sentido de levá-los a realizar suas atividades profissionais num
alto nível, por meio do desenvolvimento de um composto motivador.
Segundo o autor (2003, p. 408), são eles:
• Plano básico de remuneração:
- Salários;
- Comissões;
- Benefícios adicionais;
• Incentivos financeiros especiais:
- Concursos;
- Bônus;
- Viagens;
• Compensações não financeiras:
- Prêmios por desempenho;
- Tarefas desafiadoras;
• Compensações psicológicas:
- Elogio;
- Reconhecimento;
• Técnicas de liderança:
- Estilo;
- Métodos de contato pessoal (feedback);
- Reuniões individuais;
- Cartas, telefonemas;
- Contatos de vendas conjuntos;
• Procedimentos de controle gerencial:
- Avaliação desempenho;
- Cotas;
- Relatórios.
35
Cabe destacar que alguns vendedores dedicam-se intensivamente ao
trabalho, não exigindo nenhum esforço especial de treinamento pela
administração. Para eles, vender é o trabalho mais fascinante do mundo.
Observa-se que muitos vendedores apresentam características marcantes de
ambição e iniciativa própria (KOTLER, 1998).
Entretanto, a maioria dos vendedores exige encorajamento e incentivos
especiais para que se empenhe ao máximo. Isto é especialmente verdadeiro no
campo de vendas pelas seguintes razões (KOTLER, 1998, p. 608):
• Natureza do trabalho: o trabalho de vendas oferece frustrações freqüentes.
Geralmente, os vendedores trabalham sozinhos, seus horários são
irregulares e estão freqüentemente fora de casa;
• Natureza humana: a maioria das pessoas rende abaixo de sua capacidade
na ausência de incentivos especiais como ganhos financeiros ou
reconhecimento social;
• Problemas pessoais: ocasionalmente, os vendedores estão preocupados
com problemas pessoais, como doença em família, crise conjugal ou
dívida.
Na mesma linha, Churchill e Peter (2005, p. 523) apontam motivação como
um conjunto de “necessidades, metas desejos e forças positivas ou negativas que
impedem ou afastam um indivíduo em relação a certas ações, atividades, objetos
ou condições”. Em termos de vendedores, a motivação é o ímpeto que os mantém
produtivos ano após ano. Até que ponto os vendedores de sucesso permanecem
motivados?
A resposta é que eles gostam do desafio de trabalhar com clientes e ser bem remunerados por sua habilidade em gerar negócios por meio de criatividade, conhecimento, confiança e integridade. Para motivar esses vendedores, os gerentes precisam tratá-los como colabores (CHURCHILL e PETER, 2005, p. 523).
Esses esforços exercem impacto máximo quando incluem o pessoal de
apoio, além dos anuais de reconhecimento ao seu pessoal de apoio às vendas,
com direito a uma gratificação em dinheiro, uma placa e um discurso de
36
homenagem na reunião nacional de vendas da publicação, afirmam Churchill e
Peter (2005, p. 523).
Sendo assim, para qualquer área da organização, a motivação da equipe é
fundamental para o bom andamento do trabalho, integração das pessoas,
execução das atividades, produtividade e até mesmo para manutenção do
ambiente organizacional.
2.2.2.5 Avaliação
A administração comunica o que os vendedores devem fazer e como
motivá-los a cumprir suas tarefas. Mas rigorosos impulsionadores exigem bom
feedback, o que significa obter informações regulares dos vendedores para avaliar
seus desempenhos (KOTLER, 1998, p. 611).
Essas informações são obtidas de várias maneiras. A fonte mais importante
salienta Kotler (1998, p. 611), são os relatórios de vendas. Informações adicionais
são obtidas por meio de observação pessoal, cartas de cumprimentos e
reclamações recebidas de clientes e conversas com outros vendedores.
Os relatórios de vendas, afirma o autor (1998, p. 611) são divididos entre
planos de atividades e resultados de atividades. O melhor exemplo do primeiro é
o plano de trabalho do vendedor, que é apresentado com antecedência para uma
semana ou mês. O plano descreve as visitas e as rotas previstas. Trata-se de um
tipo de relatório que leva a força de vendas a planejar e programar suas
atividades, informar a administração sobre seus paradeiros e fornecer uma base
para comparar seus planos e realizações.
As atividades completas dos vendedores são descritas em relatórios de
visitas. Esses relatórios funcionam como fonte de dados brutos, de onde os
gerentes de vendas podem extrair indicadores-chaves do desempenho de vendas
(KOTLER, 1998, p. 611).
Kotler (1998, p. 611) enfatiza quais são esses indicadores:
• Número médio de visitas diárias por vendedor;
• Custo médio por visita;
• Venda média por visita;
• Custo de entretenimento por visita;
37
• Porcentagem de pedidos pelo número de visitas;
• Números de novos clientes por período;
• Número de clientes perdidos por período;
• Custo percentual da força de vendas em relação ao volume total de
vendas.
Portanto, esses indicadores proporcionam respostas a diversas questões
úteis, como: a média diária de visitas de cada vendedor está muito baixa? Está
sendo gasto tempo em entretenimento em demasia? A média de pedidos
consolidados em função das visitas é suficiente? Está sendo conquistado um
número satisfatório de novos clientes? Os clientes mais antigos estão recebendo
a devida atenção? (KOTLER, 1998).
Em contrapartida, na avaliação e controle dos vendedores, Churchill e
Peter (2005, p. 526) comentam que as medidas para avaliar e controlar a força de
vendas inclui critérios objetivos e subjetivos. O critério objetivo mais conhecido é o
desempenho dos vendedores em relação às metas ou cotas de vendas. As cotas
de vendas podem ser expressas em valor (reais, dólares), unidades vendidas ou
pontos (em que um número predeterminado de pontos pode ser dividido para
cada real ou unidade vendida).
Quer os vendedores cumpram ou não suas cotas, isso exerce uma
importante influência na comissão, gratificação ou aumento por eles recebido. Por
conseguinte, do ponto de vista da administração, é decisivo que as cotas de
vendas estejam estimulando os tipos de atividades desejadas. Em uma
organização que afirma enfatizar o valor para o cliente, cotas altas desprovidas de
métodos para mensurar a satisfação do cliente podem, na verdade, prejudicar
todo o esforço de marketing. Nesse sentido, uma companhia estabeleceu cotas
de vendas para prestação de serviços de assistência técnica (deveriam ser
vendidos juntamente com o produto em si). Secretamente, os vendedores
incluíram uma cláusula com esses serviços (venda casada) na maioria dos
contratos com os clientes, sabendo que cumpririam suas cotas mesmo se os
clientes mais tarde ligassem para revogar o acordo. Assim, os funcionários diziam
que se preocupavam com o atendimento aos clientes, mas o que valorizavam
mesmo era o nível de suas vendas e o atingimento da cota (CHURCHILL E
PETER, 2005).
38
Nesse sentido, os atributos mais comumente avaliados utilizando formas
de pontuação por mérito são:
• Resultado de vendas, incluindo itens como volume total, vendas para
contas novas e vendas da linha completa de produtos;
• Conhecimento do trabalho, inclusive conhecimento das políticas, produtos
e preços da companhia;
• Administração do território de vendas, que inclui fatores como
planejamento de atividades e visitas, o controle de despesas e o controle
de relatórios e registros da companhia;
• Relacionamento entre o cliente e a companhia, inclusive a relação dos
vendedores com os clientes e sua reputação entre os outros funcionários;
• Características pessoais, como iniciativa, aparência pessoal, personalidade
e desenvoltura (CHURCHILL e PETER, 2005, p. 528).
A ênfase dada a cada um desses atributos varia de companhia para
companhia e pode depender, também, do propósito para o qual a avaliação está
sendo usada. Assim, as medidas de desempenho em vendas tendem a ser mais
importante nas decisões de rescisão de contrato de trabalho e remuneração, ao
passo que o conhecimento do produto e o relacionamento com os clientes podem
ser mais importantes nas decisões de transferência e promoção, revela Churchill
e Peter (2005, p. 528).
2.2.3 Controle
O controle das atividades de vendas da empresa é feito para certificar-se
de que não se está afastando dos objetivos visados. Para isto, devem-se obter
informações suficientes para análise e avaliação dos resultados (LAS CASAS,
1993, p. 205).
Para o autor, uma administração conta com diferentes formas de controle.
Além do uso de cotas e orçamentos, o administrador de vendas pode fazer uso de
auditoria de vendas ou também de uma análise de vendas.
39
Nesse sentido, no caso de auditoria de vendas, procura-se avaliar
objetivos, estratégias, táticas e políticas de vendas da empresa, ou seja, buscam-
se informações do ponto de vista estratégico. Na análise de vendas, o
administrador procura aprofundar e comparar os resultados obtidos em relação a
outros concorrentes, a situações ambientais etc. Neste caso, desvendam-se
pontos fortes, fracos, geralmente por uma comparação por territórios, cliente ou
outro qualquer (LAS CASAS, 1993, p. 205).
Portanto, não há forma padronizada para análise de vendas e tampouco
para auditoria de vendas. O administrador deve adaptar o controle às suas
necessidades específicas ou da empresa (LAS CASAS, 1993, p. 205).
Para Las Casas (1993, p. 207), a análise de vendas é um estudo detalhado
dos registros da empresa. Esta análise é feita por vendas gerais, por vendedores,
regiões ou territórios e mesmo por tipo de clientes.
Há basicamente dois métodos de gerenciamento de desempenho:
• Baixo controle: a empresa fixa as metas e espera pelos resultados. O
vendedor pode ou não participar do processo de definição das metas. O
critério de avaliação neste método é baseado em resultados. A empresa
fornece informações e ferramentas para o vendedor e ele tem autonomia
para buscar os resultados;
• Alto controle: a empresa tenta influenciar todos os níveis da cadeia de
produtividade, influencia a capacidade dos vendedores por meio da
contratação e treinamento e controla suas atividades por meio de
orientação e supervisão. A empresa busca influenciar os resultados ao
invés de simplesmente esperar por eles. O controle é parte da cultura.
Conclui-se, a partir daí, que o ambiente de baixo controle concentra-se nos
resultados e o de alto controle dá ênfase ao treinamento, capacitação,
gerenciamento e administração da atividade.
Assim, quando é possível medir os resultados do vendedor, mas a
empresa não tem conhecimento do processo de venda mais adequado, deve-se
optar pelo método de baixo controle, dando a autonomia ao vendedor. Quando o
conhecimento sobre as atividades que contribuem para o resultado é alto, pode-
se optar pelo método de alto controle, diretivo. Quando ambos são bons; o
40
conhecimento e mensuração, os dois métodos podem funcionar bem, um mix de
educação, autonomia e direção.
2.3 PRINCÍPIOS DA VENDA PESSOAL
O processo de vendas refere-se a uma série de ações seqüenciais por
parte do profissional de vendas que levam o cliente a realizar uma ação desejada
e terminam com um acompanhamento para assegurar a satisfação com a compra.
São essas ações: prospecção, planejamento de venda, abordagem, fechamento e
pós-vendas.
Embora muitos fatores possam influenciar a forma como esse profissional
faz uma apresentação numa determinada situação, existe uma série seqüencial
lógica de ações que, se seguidas, podem aumentar muito as probabilidades de
fechar a venda, afirma Futrell (2003, p. 174).
Ainda que no mundo do marketing muita importância seja dada à
propaganda, a verdade é que a venda pessoal é de longe a mais importante
forma de comunicação de uma empresa com seu mercado.
Ninguém melhor que o vendedor, segundo Cobra (1994) para sentir o
mercado e suas necessidades. Sabendo pesquisar o mercado, ele pode sugerir
ações estratégicas ou táticas que valorizem os negócios de sua empresa.
Ouvindo seus clientes, identificando como atua a concorrência,
conversando com consumidores finais, o vendedor pode desempenhar importante
papel como pesquisador de mercado. Basta para isso que ele registre essas
informações de forma sistemática em relatório de visitas, fichas de clientes e em
relatórios especiais.
2.3.1 Prospecção
Para Futrell (2003, p. 175) a prospecção é a primeira etapa do processo de
vendas. Um cliente potencial é um individuo, ou uma organização, selecionado
com potencial para comprar seu produto ou serviço. A prospecção é a força vital
das vendas porque identifica os clientes potenciais. Há duas razões pelas quais o
profissional de vendas deve procurar constantemente novos clientes potenciais:
41
• Para aumentar as vendas;
• Para substituir clientes que serão perdidos ao longo do tempo.
Assim, são comuns os profissionais de vendas, especialmente os novos,
terem dificuldade com a prospecção. Encontrar estranhos e pedir-lhes para
comprar algo pode ser desagradável para as pessoas.
Para sanar esta dificuldade, são utilizados métodos de prospecção para
busca de clientes potenciais, segundo Futrell (2003, p. 177), a prospecção é a
força vital das vendas. Embora alguns profissionais não precisem disso, a maioria
apóia-se na prospecção para aumentar as vendas e ganhar dinheiro. Estes são
os 12 métodos mais utilizados:
• Prospecção eletrônica;
• Prospecção a frio;
• Cadeia sem fim – indicação de clientes;
• Clientes órfãos;
• Clubes de leads de venda;
• Lista de clientes potenciais;
• Publicações;
• Feiras e exposições;
• Centro de influência;
• Mala direta;
• Telefones e tele marketing;
• Observação;
• Trabalho em rede.
Cabe ressaltar que a prospecção eletrônica na web é o mais recente
avanço na prospecção. É o uso da Internet para encontrar potenciais
compradores. Isto é chamado de prospecção eletrônica, sendo uma forma rápida
e fácil de encontrar informação sobre indivíduos por meio da utilização de
tecnologia, apresenta Futrell (2003, p. 177).
Já o método de prospecção a frio baseia-se na lei das médias. Por
exemplo, se a experiência passada revela que uma pessoa em cada dez
42
comprará o produto, então, 50 contatos de vendas devem resultar em cinco
vendas. Assim, o vendedor contata pessoalmente, ou por telefone e/ou por
correspondência o máximo possível de leads (clientes em perspectiva), sabendo
que determinada porcentagem de pessoas abordadas irá comprar, afirma o autor
(2003, p. 178).
Enquanto o método da cadeia sem fim de indicações, segundo o mesmo
autor (2003, p. 178), trata-se de um método muito eficiente de encontrar clientes.
Clientes e indicações de clientes são as duas melhores fontes de vendas futuras,
sendo que a melhor é a venda repetida para os mesmos clientes.
Ressalta-se que os profissionais de vendas muitas vezes deixam seus
empregadores por outros empregos e, quando isso acontece, seus clientes ficam
órfãos. Esses órfãos são ótimos clientes potenciais, enfatiza Futrell (2003, p. 179).
Convém enfatizar que clube de leads de vendas, grupo de profissionais de
vendas de áreas relacionadas, mas não concorrentes, trocando indicações de
leads e dicas de prospecção, também é uma técnica de prospecção, salienta
Futrell (2003, p. 180).
Há também a lista de clientes potenciais, ou seja, listar como seriam os
clientes potenciais ideais, perguntando-se, onde seria mais provável encontrar a
maior aglomeração de pessoas que se encaixem no meu perfil de clientes
potenciais? (FUTRELL, 2003, p. 181).
Respondendo a isto, o autor (2003, p. 181) sugere que publicar e enviar
artigos sobre sua área ou setor para periódicos especializados, revistas
comerciais e jornais, no final do artigo, deve conter o nome e endereço da
empresa, além de um pequeno histórico profissional, auxilia na prospecção de
vendas.
Nessa mesma linha, feiras e exposições, geralmente constituem eventos
de interesses especiais. Muitas vezes, empresas relacionadas patrocinam um
estande em feiras, colocando nele profissionais de vendas, revela Futrell (2003, p.
181).
Cabe evidenciar que a prospecção pelo método do centro de influência,
observa Futrell (2003, p. 182), consiste em encontrar e cultivar relacionamentos,
numa comunidade ou território, com pessoas que estejam dispostas a cooperar
com a empresa ajudando a encontrar clientes potenciais, destacando quatro tipos
de prospecção pelo método do centro de influência:
43
• Mala direta: em casos em que há um número muito grande de clientes
potenciais para um produto, às vezes é o meio eficiente de contatar
indivíduos e empresas;
• Telefone e tele marketing: para contatar um grande número de clientes
potenciais, numa vasta área, é bem menos dispendioso do que o uso de
uma equipe de vendas em campo, embora geralmente seja mais caro do
que a mala direta;
• Observação: dá-se, através dos profissionais de vendas, que muitas vezes
encontra clientes potenciais por meio da atenção constante ao que está
acontecendo na área de vendas;
• Trabalho em rede: das muitas maneiras de encontrar novos clientes
potenciais, esse tipo de trabalho pode ser o mais confiável e o mais eficaz.
As pessoas querem fazer negócios com alguém que conhecem, gostem e
em quem confiem, e sentem-se seguras para apresentar referências neste
contexto.
Em complemento a esta posição, prospecção, para Boone e Kurtz (1998, p.
444), acontece quando os clientes prospectivos podem vir de muitas fontes:
bancos de dados computadorizados, apresentações em mostras comerciais,
atuais clientes, amigos e vizinhos, outros vendedores, funcionários de outras
áreas da empresa, fornecedores, e relações sociais e profissionais. Quando uma
empresa destacar a venda pessoal como o elemento fundamental de sua
estratégia promocional, a mala direta e as campanhas de propaganda podem ser
meios eficazes de identificar clientes potenciais.
2.3.2 Planejamento de vendas
Aborda Futrell (2003, p. 211) que a maioria dos vendedores concorda que
o cuidadoso planejamento de vendas é fundamental para o sucesso. Entre muitas
razões pelas quais o planejamento é tão importante, quatro das mais
freqüentemente citadas são:
44
• Autoconfiança;
• Atmosfera de benevolência;
• Profissionalismo;
• Aumenta as vendas.
Assim, há quatro elementos básicos no planejamento da visita de vendas.
O primeiro, ter um objetivo, que seja específico, mensurável e benéfico ao cliente.
Segundo, como vendedor, traçar ou rever o perfil do cliente também. A terceira
etapa no planejamento de visita de vendas envolve o desenvolvimento do plano
de benefícios de seu cliente, ou seja, verificar os motivos pelo qual seus produtos
podem ser comprados e desenvolver um plano de marketing para o cliente
potencial. Em quarto, planejar toda a apresentação de vendas, recursos visuais
podem tornar apresentação informativa e criativa, conclui Futrell (2003, p. 211).
Cabe ressaltar que, ao fazer visitas, pensar nos termos das fases que
constituem uma decisão de compra é importante. As etapas envolvidas são:
conseguir a atenção do cliente potencial, determinar motivos de compra, criar
desejo, convencer a pessoa que seu produto é o que se ajusta melhor ás suas
necessidades, e então fechar a venda, aponta Futrell (2003, p. 212).
Para seguir essas diretrizes para planejar a apresentação de vendas,
poderá se gastar mais tempo do que na própria visita de venda.
2.3.3 Abordagem
As perguntas são instrumentos importantes para os profissionais de
vendas. Elas ajudam a descobrir necessidades e problemas, obter informações
valiosas e avaliar o interesse do cliente e autoridade de compra. Já a abordagem
tem como objetivo principal construir as bases para o estabelecimento de
confiança e credibilidade (FUTRELL, 2003, p. 255).
As técnicas de abordagem são agrupadas em três categorias gerais
(FUTRELL, 2003, p. 242):
• Abertura com uma afirmação;
• Abertura com uma demonstração;
45
• Abertura com uma ou mais perguntas.
Nesse sentido, durante a abordagem os seguintes processos ocorrerão:
• Formação de impressão;
• Redução de incerteza;
• Estabelecimento de empatia;
• Negociação das regras.
Assim, as aberturas são normalmente usadas por ordem de importância, e
são divididas em:
• Aberturas com afirmações:
- Abordagem introdutória: é a mais comum e a menos poderosa,
porque faz pouco para prender a atenção e o interesse do cliente
potencial;
- Abordagem com elogios: usar uma expressão sincera de apreciação
para obter a entrevista de venda com o cliente;
- Abordagem por indicação ou referência: usar um nome de um cliente
atual como referência;
- Abordagem do brinde: dar ao cliente um presente simbólico pela
entrevista.
• Aberturas com demonstração:
- Abordagem com produto: colocar a oferta nas mãos do cliente com
pouca ou nenhuma explicação;
- A abordagem do showman: pressupõe que se tome alguma atitude
para chamar atenção e prender o interesse do cliente potencial; esta
abordagem deve ser feita com cautela, para que não tenha efeito
contrário, o que pode acontecer se a demonstração não funcionar ou
se for tão exuberante a ponto de se tornar inadequada para a
situação.
• Aberturas com perguntas:
46
- Abordagem do benefício ao cliente: informar o benefício da oferta e
ver se o cliente está interessado;
- Abordagem por curiosidade: oferecer um benefício que apele para a
curiosidade do cliente;
- Abordagem com pergunta: abrir a entrevista de venda com uma
pergunta para obter a atenção e interesse do cliente;
- Abordagem por opinião: é especialmente boa para o profissional de
vendas novo, porque mostra que valoriza a opinião do comprador;
- Abordagem pelo choque: usa uma pergunta destinada a fazer o
cliente potencial pensar seriamente num assunto relacionado ao
produto do profissional de vendas.
• Abordagem com múltiplas perguntas (SPIN): método relativamente novo
que utiliza diversas perguntas, tais como:
- Situação;
- Problema;
- Implicação;
- Compensação de necessidade.
Ressalta-se que uma poderosa técnica de vendas usada por profissionais
bem-sucedidos é a venda por benefícios, na qual o profissional de vendas
relaciona os benefícios do produto com as necessidades do cliente, usando como
base de apoio os atributos e as vantagens desse produto. Essa técnica costuma
ser chamada de técnica de vendas FAB, correspondem as iniciais em inglês de
Atributo (Feature), Vantagem (Advantage) e Benefício (Benefit), trata Futrell
(2003, p. 86).
Cabe evidenciar que Las Casas (1993, p. 195) destaca que a primeira
impressão é a que conta, por isso, em casos de abordagem de clientes pela
primeira vez, deve-se dar atenção para certos detalhes que podem passar
despercebida em visitas futuras quando o vendedor e o comprador já se
conhecem. O contato deve ser realizado preferivelmente com hora marcada, pois
reveste a entrevista de maior importância, além de facilitar o encontro e poupar
tempo, evitando caminhadas desnecessárias.
Portanto, na abordagem, é essencial que o vendedor desperte a atenção
de seus compradores, senão a sua mensagem não será assimilada. O autor
47
aponta alguns métodos que ajudam a chamar a atenção na abordagem, tais como
(LAS CASAS 1993, p. 195):
• Apresentação: consiste em iniciar uma entrevista com a apresentação
pessoal do vendedor e de sua empresa. A atenção é despertada se a
empresa tiver bom nome no mercado ou se o produto comercializado for de
real interesse do comprador;
• Abordagem por produto: método utilizado.
De forma mais abrangente Boone e Kurtz (1998, p. 446) afirmam que, uma
vez que o vendedor tenha identificado um cliente prospectivo qualificado, deve
juntar todas as informações relevantes disponíveis e planejar a abordagem.
Reunir informações antes do contato inicial é um passo valioso para operadores
de telemarketing e vendedores externos. As informações podem ser obtidas de
fontes secundárias, como artigos de revistas ou de jornais, ou diretamente do
cliente prospectivo. O vendedor profissional não usa táticas aéticas para obter
informações pessoais sobre o cliente prospectivo.
Em outra perspectiva vale salientar que a escuta ativa também é
necessária, profissionais de vendas costumam achar que o trabalho consiste em
falar muito e escutar pouco. Mas quanto eles falam e escutam, aumenta seu
poder de persuasão. Entre os níveis de audiência o mais importante entre eles é
a audiência ativa. O ouvinte ativo abstém-se de avaliar a mensagem e tenta ver o
ponto de vista da outra pessoa. A atenção não se volta apenas para as palavras
faladas, mas também para os pensamentos, sentimentos e significados
transmitidos. Escutar desta forma significa que o ouvinte coloca-se no lugar do
outro, segundo Futrell (2003).
2.3.4 Apresentação
Profissionais, instrutores e gerentes da área de vendas concordam que o
aspecto mais desafiador, gratificante e prazeroso da interação comprador-
vendedor é a apresentação de vendas. Uma apresentação eficiente explica de
forma clara e completa todos os aspectos da proposta do vendedor em relação às
necessidades do comprador, aborda Futrell (1998, p. 217). Ressalta ainda que o
48
processo de vendas envolve uma série de ações que começam com a
prospecção de clientes. A apresentação de vendas é o elemento principal desse
processo.
Das muitas maneiras de fazer uma apresentação, quatro métodos são
apresentados, a fim de destacar as alternativas disponíveis para ajudar a vender
os produtos, trata Futrell (2003, p. 218-226):
• Apresentação de vendas memorizada: se baseia em uma destas duas
pressuposições: de que as necessidades do cliente potencial podem ser
estimuladas pela exposição direta ao produto, por intermédio da
apresentação de vendas, ou essas necessidades já foram estimuladas
porque o cliente potencial fez o esforço de procurar o produto. Em ambos
os casos, o papel do profissional de vendas é desenvolver esse estímulo
inicial de modo a transformá-lo numa resposta afirmativa a uma solicitação
de compra;
• Apresentação com fórmula: muitas vezes chamada de vendas persuasiva,
tem semelhanças com o método da memorização: baseia-se na
pressuposição de que clientes potenciais simulares em situações similares
podem ser abordados com apresentações similares;
• Apresentação para a satisfação de necessidades: é diferente das
abordagens anteriores, é elaborada como uma apresentação de vendas
flexível e interativa. Trata-se da mais desafiadora e criativa das formas de
vendas;
• A apresentação para a solução de problemas é uma abordagem flexível e
personalizada, que envolve o estudo aprofundado das necessidades do
cliente potencial e requer uma apresentação bem planejada. Com
freqüência, as apresentações para a satisfação de necessidades ou
solução de problemas são utilizadas quando é necessário expor a proposta
a um grupo de indivíduos. Na venda de produtos altamente técnicos ou
complexos, a exemplo de seguros, equipamento industrial, sistemas
contábeis, equipamento de escritório e computadores, muitas vezes é
necessário que o profissional de vendas faça vários contatos para
conseguir uma análise detalhada das necessidades do cliente potencial.
Depois de completar essa análise, o vendedor chega a uma solução para
49
os problemas do cliente e, normalmente, utiliza um relatório escrito e uma
apresentação oral para expor essa solução, a apresentação para solução
de problemas.
Cabe ressaltar que quando o profissional passa a mensagem de vendas a
um cliente prospectivo, faz uma apresentação, enfatizam Boone e Kurtz (1998, p.
446). O vendedor descreve os principais recursos do produto, aponta seus pontos
fortes, e conclui citando alguns exemplos de sucesso. Seu objetivo é conversar a
respeito do bem ou serviço em termos que sejam significativos para o comprador,
explicando mais benefícios do que as especificações técnicas. A apresentação é
o estagio em que vendedor faz a relação entre características do produto e as
necessidades do cliente.
Já para Etzel et. al (2001), a posse das informações de pré-abordagem
adequadas, o vendedor pode projetar uma apresentação de vendas que atraia a
atenção do cliente potencial. Esse vendedor vai então tentar manter o interesse
do cliente potencial enquanto constrói um desejo pelo produto e, no momento
certo, tentar estimular a ação pelo fechamento da venda. Essa abordagem,
chamada AIDA (uma abreviação formada pelas primeiras letras de Atenção,
Interesse, Desejo e Ação), é usada por muitas organizações.
2.3.5 Fechamento
O fechamento é o processo para ajudar o cliente a tomar uma decisão que
irá beneficiá-lo, sustenta Futrell (2003, p. 315). Bons fechadores de negócios tem
um forte desejo de fechar cada venda proposta. Eles têm uma atitude positiva em
relação aos benefícios que seu produto pode trazer ao cliente. Conhecer seus
clientes, e adaptar suas apresentações, é alternativo para atender as
necessidades específicas de cada pessoa.
Futrell (2003, p. 320) ainda afirma que embora haja muitos fatores para
levar em conta ao fechar a venda, os itens, a seguir, são essenciais, se desejar
melhorar as possibilidades:
• Tenha certeza de que o cliente está compreendendo o que você fala;
• Sempre apresente uma história completa para garantir a compreensão;
50
• Adapte o fechamento a cada cliente;
• Tudo o que você disser deve estar referido ao ponto de vista do cliente;
• Jamais pare no primeiro não;
• Aprenda a reconhecer os sinais de compra;
• Antes de fechar, experimente um fechamento tentativo;
• Depois de solicitar o pedido, fique em silêncio;
• Defina metas altas para si mesmo e desenvolva um plano de compromisso
pessoal para atingir essas metas;
• Desenvolva e mantenha uma atitude positiva, autoconfiante e entusiástica
em relação a si mesmo, a seus produtos, a seus clientes e a seus
fechamento.
Assim, para ter sucesso no fechamento do maior número de vendas, é
preciso saber definir a situação de seu cliente, compreender a atitude dele em
relação à sua apresentação e estar preparado para selecionar rapidamente uma
técnica de fechamento entre as várias disponíveis, com base naquele cliente,
aponta Futrell (2003, p. 321). São elas:
• Fechamento direto: solicitar o pedido de uma maneira objetiva;
• Fechamento por resumo: resumir os benefícios e combinações já
discutidas na apresentação de vendas, induzindo assim a decisão de
compra;
• Fechamento com uma única objeção: o cliente está favoravelmente
disposto em relação à oferta, exceto por um fator, portanto o vendedor
tenta eliminar esse obstáculo;
• Fechamento por pressuposição: pressupor que o cliente esteja pronto para
comprar e centrar-se em detalhes da transação, como a data da entrega,
prazo de pagamento, quantidades;
• Fechamento por limitação da escolha: perguntar ao cliente qual entre duas
ou mais versões da oferta ele prefere;
• Fechamento por similaridade: contar ao cliente sobre um outro cliente com
um problema parecido que fez a compra e beneficiou-se com ela;
• Fechamento por demonstração: demonstrar a oferta para fechar a venda;
51
• Fechamento pela menor decisão: buscar aprovação da menor decisão
possível, abrangendo o pedido inteiro - substituir uma decisão grande por
outra menor. Usar o silêncio: deixar o cliente tomar a decisão;
• Fechamento por concessão: fazer a apresentação e, depois, oferecer
algum incentivo/concessão para o cliente (por exemplo, uma redução no
preço para a compra imediata);
• Fechamento por comparação: comparar as características da oferta com as
de um concorrente conhecido;
• Fechamento "compre agora": despertar urgência no cliente explicando que,
a menos que a compra seja feita agora, a oferta desejada pode não estar
mais disponível;
• Fechamento emocional: apelar para as emoções do cliente medo, amor,
status, competitividade, reconhecimento.
Portanto, fechamento é o ponto em que o vendedor propõe ao cliente
prospectivo que faça o pedido, sustentam Boone e Kurtz (1998, p. 448). Se o
representante de vendas tiver feito uma apresentação eficaz, baseada na
integração do produto às necessidades do cliente, o fechamento deverá ser a
conclusão natural. Entretanto, existem dificuldades para proporem pedidos. Então
para serem eficazes, eles devem superar esta dificuldade. Os métodos de fechar
vendas comumente utilizadas propostas por Boone e Kurtz (1998) são:
• A técnica “se eu puder mostrar...” inicialmente identifica a principal
preocupação do cliente prospectivo na compra do ponto ou serviço e,
então, oferece provas convincentes da capacidade da oferta em satisfazê-
lo;
• A técnica alternativa de decisão apresenta ao cliente potencial opções em
que todas as alternativas são favoráveis ao vendedor;
• A técnica de ocasião adverte o cliente prospectivo que um acordo de venda
deve ser concluído naquela hora porque o produto pode não estar
disponível depois, ou um item importante, como preço, logo será alterado;
52
• Silêncio pode ser usado como técnica de fechamento, quando uma
interrupção de uma apresentação de vendas força o cliente prospectivo a
tomar algum tipo de ação, seja positiva ou negativa;
• Um fechamento com indução extra oferece incentivos especiais destinados
a motivar uma resposta de compra favorável. A indução extra pode incluir
descontos por quantidade, acordos para serviços especiais, opções de
reserva de itens ou entrega parcelada.
Neste sentido, concluí-se que, no momento de fechar a venda, deve haver
uma análise mais criteriosa, modificar o fechamento sempre que for necessário,
quando se perceber que a situação do cliente for diferente do que se havia
previsto.
2.3.6 Pós venda
Para Moreira (2000, p. 173), a pós-venda tem por objetivo gerar satisfação
e fidelização no cliente. Ele inclui: acompanhamento da instalação e utilização do
produto, atendimento ao cliente, assistência técnica, fornecimento de peças de
reposição e manutenção, serviços, manual de instruções, garantia, troca rápida e
acompanhamento da cobrança.
Assim, oferecer serviços e vantagens depois da compra será fator de
sobrevivência para as empresas no futuro. Sairá na frente quem disponibilizar
mais comodidades. Lucrar mais com os serviços do que com as vendas
propriamente ditas não é tão incomum quanto se imagina, segundo Kearney
(2002).
Para conseguir isso, o autor (2002) sublinha que as empresas precisam,
em primeiro lugar, criar uma estratégia de serviços voltada para o cliente que
gere receitas e lucros significativos e crescentes. Em seguida, elas têm de
executar essa estratégia de forma a ampliar significativamente a eficiência e
aumentar a retenção de clientes em longo prazo.
Nesse sentido, para Boone e Kurtz (1998, p. 448), as atividades de pós-
venda, que comumente determinam se uma pessoa irá repetir a compra,
constituem o acompanhamento de vendas. Sempre que possível, o
representante de vendas deve contatar todos os clientes para descobrir se eles
53
estão satisfeitos com suas compras. Esse passo permite ao vendedor reforçar
psicologicamente a decisão original de compra do cliente. Proporciona ao
vendedor uma oportunidade de corrigir quaisquer fontes de descontentamento
com a compra, bem como de assegurar importantes informações de mercado e
de fazer novas vendas. Além disso, ajuda a reforçar os laços que os
vendedores tentam construir com os clientes no processo de relacionamento nas
vendas.
Organizar a força de vendas significa estabelecer critérios para atuação
dos vendedores. Os autores pesquisados abordaram todos os aspectos
relacionados à organização da força de vendas e há muitas semelhanças entre os
modelos abordados.
Concluindo, o presente capítulo de fundamentação teórica apresentou
diversos aspectos a respeito de: vendas e força de vendas. Em seguida, serão
apresentados os métodos adotados para o presente estudo.
54
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
O presente trabalho de conclusão de estágio foi desenvolvido em uma
empresa de varejo do ramo de higiene. O objetivo desse estudo foi propor ações
para a força de vendas da empresa Goedert Ltda., em Florianópolis, no período
de março a novembro de 2007.
Para dar crédito acadêmico ao estudo, foram feitos levantamento de dados
primários e secundários através da revisão teórica fundamentada através de
bibliografias que tratam do assunto. E, realizou-se uma pesquisa documental em
arquivos, ofícios, relatórios de pesquisa, entre outros. Gil (2002, p. 44-45) explica
esses tipos de arrecadação de informações da seguinte maneira:
• Pesquisa bibliográfica: consiste em consultar um material já elaborado,
compreendendo livros e artigos científicos;
• Pesquisa documental: é diferenciada da pesquisa bibliográfica na natureza
das fontes, utiliza materiais sem tratamento analítico, os quais podem ser
aprimorados conforme os objetivos da pesquisa.
Os dados primários foram obtidos a partir de entrevista com o proprietário
da empresa e aplicação de um questionário com os funcionários da força de
vendas da empresa.
O estudo desenvolvido na empresa Goedert foi composto por dois
aspectos:
• Qualitativo: o qual determina as qualidades relevantes ao assunto em
estudo, ou seja, vendas;
• Quantitativo: estilo de pesquisa o qual quantifica os dados obtidos.
No aspecto qualitativo utilizou-se a técnica de entrevista com roteiro
estruturado. A tipologia quantitativa foi estudada tendo como instrumento de
pesquisa um questionário, o método de pesquisa foi à escala tipo Likert, de cinco
pontos, tendo como extremos “Concordo plenamente” (1 ponto) e “Discordo
plenamente” (5 pontos).
55
Rensis Likert, em 1932, elaborou esse escala para medir níveis de
concordância ou discordância. As escalas de Likert, ou escalas Somadas,
requerem que os indivíduos indiquem seu grau de concordância ou discordância
com declarações relativas à atitude que está sendo medida. Atribui-se valores
numéricos e/ou sinais às respostas para refletir a força e a direção da reação do
entrevistado à declaração. As declarações de concordância devem receber
valores positivos ou altos enquanto as declarações das quais discordam devem
receber valores negativos ou baixos (MATTAR, 2001).
As afirmações integrantes do questionário foram geradas a partir de um
conjunto de quatro idéias. Para cada idéia são apresentadas algumas afirmações,
formando um total de 21 afirmações. São elas:
• Pré-venda: sete afirmações;
• Venda: sete afirmações;
• Pós-venda: quatro afirmações;
• Sistemas gerenciais: três afirmações.
A estratégia utilizada pode ser classificada como um estudo de caso único
e descritivo.
3.1 DEFINIÇÃO DA AMOSTRA E POPULAÇÃO ALVO
A pesquisa foi realizada na empresa Goedert Ltda., a qual contém uma
população com 61 empregados. A amostra da pesquisa quantitativa é censitária,
de 13 funcionários, os quais referem à população parcial atuante na área de
vendas, sendo que 07 (sete) questionários não foram respondidos e devolvidos
para análise.
A entrevista foi realizada com o proprietário da própria empresa a fim de
identificar suas idéias e conhecimentos a respeito da área de vendas.
56
3.2 PLANO DE COLETA DE DADOS
Os dados obtidos com o questionário aplicado foram coletados no período
de 01 de agosto de 2007 a 25 de agosto de 2007 durante o expediente dos
funcionários da área de vendas da Goedert Ltda. Os respondentes tiveram a
oportunidade de ficar com o questionário pelo tempo necessário e devolvê-lo
assim que respondido.
A entrevista foi realizada em um horário pré-estabelecido com o proprietário
da empresa, conforme a disponibilidade do mesmo.
3.3 TÉCNICAS DE ANÁLISE, TRATAMENTO DE DADOS E OBTENÇÃO DE
RESULTADOS
As informações obtidas com a entrevista realizada com o proprietário da
Goedert Ltda. foram descritas no capítulo seguinte, utilizando uma associação
com a referência bibliográfica apresentada na fundamentação teórica.
Os dados obtidos com o questionário foram apresentados sob forma de
tabelas e gráficos, e analisados através da Estatística Descritiva, que segundo
Toledo e Ovalle (1995, p. 15) Estatística Descritiva pode ser interpretada como
uma função cujo objetivo é a observação de fenômenos de mesma natureza, a
coleta de dados numéricos referentes a esses fenômenos, a organização e a
classificação desses dados observados e a sua apresentação através de gráficos
e tabelas, além do cálculo de coeficientes (estatísticas) que permitem descrever
resumidamente os fenômenos. Primeiramente, foram apurados a média e o
desvio padrão das respostas obtidas e, em seguida, foram apresentados gráficos
e tabelas com o percentual de concordância e discordância dos questionamentos.
A análise foi elaborada juntando todas essas informações e relacionando com o
dia-a-dia da empresa Goedert Ltda.
57
4 APRESENTAÇÃO, DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E INFORMAÇÕES
COLETADAS
Neste capítulo serão expostos os resultados obtidos na entrevista realizada
com o proprietário da empresa Goedert Ltda. e nos questionários aplicados com a
força de vendas da empresa. A divisão do capítulo é feita da seguinte forma:
caracterização da empresa, apresentação e análise dos dados e informações
obtidas no levantamento de campo e ações propostas para a força de vendas da
Goedert Ltda.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Fundada em 1986, Produtos de Limpeza Goedert Ltda. – ME, instalada
primeiramente na Rua Dona Maria Luiza, no bairro Itacorubi em Florianópolis,
onde residiam os sócios. A empresa tinha suas instalações no próprio endereço
residencial dos sócios, com um lugar destinado em sua residência, para
fabricação de sabão em barra, água sanitária e amaciantes, produzidos e
embalados pelo próprio proprietário. A empresa contava apenas com dois
funcionários, um para produção e o segundo encarregado pelas vendas e entrega
dos produtos.
Com o tempo, a empresa agregou novos produtos, e sua participação de
mercado neste segmento aumentou.
Em 1990, a empresa mudou de endereço, instalou-se na Rua Bernardino
Vaz, bairro Estreito, com uma estrutura já definida, com departamento financeiro,
depósito e uma equipe de vendedores, onde três vendedores atuavam
externamente e três vendedores atendiam internamente os revendedores locais e
interestaduais, por telefone ou pessoalmente. A Goedert Ltda. especializou-se na
distribuição de produtos e equipamentos para limpeza e higiene destinadas ao
mercado corporativo.
Em 1991, passou a denominar-se Produtos de Limpeza Goedert Ltda.,
mudando sua classificação fiscal.
Em 16 de março de 1998, a empresa mudou-se para seu atual endereço,
Avenida Atlântica, número 198, Jardim Atlântico, Florianópolis, dando início à
58
nova reestruturação da empresa. Com espaço amplo, estruturado a atender uma
logística necessária, espaço destinado para contabilidade, recursos humanos,
financeiro, sala de atendimento aos consumidores finais e revendas, diversificado
show room com amostras de sua linha de produtos.
Em sua região sede, com 46% do seu faturamento, a Goedert atende
diretamente a consumidores, tais como indústrias, comércios, organizações
públicas e privadas.
Nos demais estados, com 54% do seu faturamento atende revendedores
que atuam com a mesma linha de produtos e mesmo seguimento de mercado que
a Goedert, em sua região sede.
A empresa Goedert hoje possui um quadro de 61 funcionários, distribuídos
em diversos setores da empresa, conta com uma equipe de força vendas assim
distribuídos:
• Vendas interestaduais: sete vendedores, dois vendedores atuando no
estado de São Paulo e outro no estado do Rio de Janeiro, e cinco
vendedores atuam diretamente revendedores de todas as partes do país,
estas vendas são realizadas por telefone;
• Vendas diretas a consumidores finais: sete vendedores;
• Tele vendas locais: seis televendas;
• Atendimento aos revendedores locais: um vendedor;
• Atendimento aos órgãos públicos: um vendedor;
• Conta com um gerente comercial, um gerente de vendas e uma
supervisora de vendas.
A Goedert possui site e uma loja virtual, cujo endereço é
<http://www.goedert.com.br>, disponível 24 horas, a todos os clientes para
consultas e pesquisa de produtos, preços, lançamentos e promoções, incluindo
catálogo de produtos.
Todos com a finalidade de divulgar sua linha de produtos, que hoje conta
com mais de 1.200 itens, incluindo produtos de sua fabricação, como
dispensadores para papéis, uma vasta relação de produtos das mais renomadas
marcas, entre elas: Tomki-Rubbermaid, 3M, Dixie-Toga, Plasvale, etc. Oferece
59
também produtos químicos, sabonetes, papéis toalha e higiênicos, sacos para lixo
(coloridos, pretos, brancos e hospitalares), escovas, vassouras, móps, luvas,
toucas, panos, fibras e esponjas, copos, cestos e coletoras para lixo, entre outros.
Todos os produtos químicos que vende estão notificados e/ou registrados na
ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária).
A Goedert Ltda., empresa de médio porte, enquadrada no regime fiscal
real, desenvolve suas atividades com a preocupação de estar sempre procurando
atender as necessidades do mercado e de seus clientes.
A empresa possui um programa social e de relacionamento com seus
clientes, que através de pontuação, oferece o direito a resgate de prêmios. Além
de premiar os clientes, a Goedert criou um programa social que atende entidades
beneficentes devidamente cadastradas e que trocam esses pontos por produtos
de limpeza para manutenção e higiene desses estabelecimentos.
4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E INFORMAÇÕES OBTIDAS
NO LEVANTAMENTO DE CAMPO
As informações utilizadas como objeto de estudo deste trabalho para
fornecer subsídios suficientes para elaboração de ações para a força de vendas
da empresa Goedert Ltda., em Florianópolis, no período de março a novembro de
2007, foram coletadas de duas formas: aplicação de questionários e entrevista.
A aplicação de questionários foi realizada com os funcionários integrantes
da força de vendas da empresa. Já a entrevista foi feita com o proprietário da
mesma. Os dados e informações obtidas em ambos os casos são expostas e
analisadas a seguir.
4.2.1 Análise do levantamento feito junto à força de vendas
Para análise dos dados levantados junto à força de vendas da empresa
Goedert Ltda., foram calculados a média e o desvio padrão das respostas obtidas
com o questionário aplicado com a força de vendas da empresa. Depois, essas
respostas foram analisadas e expostas em gráficos e tabelas, conforme é exposto
a seguir.
60
4.2.1.1 Média e desvio padrão
Para melhor análise dos dados, foi calculada a média aritmética de cada
questionamento e de cada fator, conforme o grau de concordância e discordância,
exposto a seguir:
• Concordo plenamente: um ponto;
• Concordo parcialmente: dois pontos;
• Não concordo nem discordo: três pontos;
• Discordo parcialmente: quatro pontos;
• Discordo plenamente: cinco pontos.
Considerando os desvios de cada valor em relação à média aritmética, foi
também calculado o desvio padrão de cada sentença e fator, conforme os dados
apresentados na Tabela 1.
Tabela 1: Média e desvio padrão das respostas aos questionários aplicados com os funcionários da empresa Goedert Ltda. em 2007.
FATOR E AFIRMAÇÕES MÉDIA DESVIO PADRÃO
1. Pré-venda 1,88 0,83 1) Em minha organização, os vendedores procuram conhecer bem o perfil do cliente, seu negócio, suas necessidades, antes de marcarem a visita de vendas.
2,23 1,01
2) Em minha organização, os vendedores procuram identificar os pontos fortes e fracos do cliente e de seus principais concorrentes.
2,23 0,83
3) Em minha organização, os vendedores procuram identificar as necessidades, desejos e preferências dos clientes finais dos nossos clientes.
1,92 0,64
4) Em minha organização, os vendedores procuram identificar as pessoas que participam do processo de compra e seus papéis na compra a fim de adequar sua abordagem a cada um deles.
1,84 1,06
5) Em minha organização, os vendedores conhecem a fundo nossos produtos e serviços a fim de identificar em que situações eles podem servir de solução para os problemas dos clientes.
1,46 0,51
6) Em minha organização, os vendedores identificam ainda na pré-venda, que informações deverão ser buscadas quando estiverem frente-a-frente ao cliente.
2,07 0,95
7) A organização disponibiliza aos vendedores os recursos para coleta das informações necessárias para a venda.
1,46 0,87
2. Venda 1,63 0,79 8) Os vendedores iniciam a venda de forma profissional, apresentando-se a apresentando a empresa à qual
1,15 0,37
61
representam. 9) Os vendedores têm conhecimentos e habilidades suficientes para conduzir a entrevista visando incentivar o cliente a participar e a conseguir as informações que faltam.
1,84 1,06
10) Os vendedores praticam a escuta ativa, ou seja, permitem o cliente expor suas necessidades e buscam identificar necessidades dos clientes.
1,23 0,43
11) Os vendedores estão conscientes de que o objetivo da relação comercial é a criação e manutenção de relacionamentos de longo prazo, em detrimento de, tão somente, vender um produto ou serviço, e agem dessa forma.
1,76 1,16
12) Os vendedores estão conscientes de que devem identificar e enfatizar como seus produtos e serviços solucionarão os problemas dos clientes dando ênfase aos benefícios e características.
1,30 0,48
13) Os vendedores comunicam-se eficientemente com as demais áreas da empresa de forma a garantir que não prometerão mais aos clientes do que poderão cumprir.
2,30 1,25
14) Os vendedores somente procuram fechar a venda quando têm certeza de que identificaram a melhor solução para os problemas do cliente.
1,84 0,80
3. Pós-venda 1,82 0,79 15) Os vendedores e gerentes de vendas atuam de forma a garantir que as promessas feitas na venda serão cumpridas pelas demais áreas da empresa.
2,07 1,18
16) Os vendedores acompanham, de forma adequada, a implementação da solução proposta.
1,53 0,51
17) Os vendedores certificam-se e garantem a solução dos problemas dos clientes, mesmo quando a responsabilidade final de uso é do cliente.
1,84 0,80
18) Os vendedores mantêm ágeis canais de comunicação com o cliente, e resolvendo prontamente qualquer problema que surja na implementação da solução.
1,84 0,68
4. Sistemas gerenciais 1,74 0,96 19) Os processos de recrutamento e seleção enfatizam a escolha de vendedores capazes de construir e manter relacionamentos e cumprir promessas em detrimento de vendedores hábeis em fechar vendas.
2,23 1,48
20) A gerência comercial mostra-se presente e apóia o trabalho dos vendedores em situações difíceis ao invés de cobrar apenas números frios.
1,69 0,94
21) A área de vendas é vista como importante fonte de informação e conhecimento para a atuação da empresa.
1,30 0,48
Fonte: Dados primários, 2007.
Em boa parte das respostas ao questionário aplicado com os funcionários
da empresa Goedert Ltda., as médias foram abaixo de três, indicando forte
concordância com os fatores. Os funcionários da força de vendas da Goedert, não
mostraram grande discordância em relação às afirmações apresentadas, como
62
justificativa o desvio padrão em que todas as situações foram abaixo de dois. É
possível visualizar com facilidade essas informações através do Gráfico 1.
1,88
0,83
1,63
0,79
1,82
0,79
1,74
0,96
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5
Escala
1 - Pré-venda
2 - Venda 3 - Pós-venda
4 -Sistemasgerenciais
Fatores
Média e desvio padrão
Média
Desvio padrão
Gráfico 1: Média e desvio padrão. Fonte: Dados primários, 2007.
Considerando 13 indivíduos respondentes, o desvio padrão de cada fator é
relativamente baixo, com um mínimo de 0,79, nos fatores 2 e 3 (Venda e Pós-
venda) e um máximo de 0,96 no fator 4 (Sistemas gerenciais) mostrando
divergência relativamente baixa entre os respondentes, sendo também baixa a
dispersão do conjunto de valores em análise.
Após a aplicação de 13 questionários, cada um contendo 21 afirmações,
foram elaborados gráficos para cada sentença e tabelas de acordo com as
respostas obtidas, com o objetivo de facilitar a análise das informações sobre
vendas extraídas dos funcionários empresa Goedert Ltda. Para realizar a
apresentação dos dados obtidos através dos questionários respondidos, cada um
dos fatores é examinado. Os gráficos e tabelas estão agrupados de acordo com o
fator o qual as afirmações pertencem e são seguidos de uma análise conclusiva.
4.2.1.2 Análise das respostas obtidas
A partir das respostas obtidas com a aplicação do questionário com os
funcionários integrantes da força de venda da Goedert Ltda., foi elaborada uma
análise dividida por fatores, composta por gráfico, tabela e comentário.
63
• Fator 1: Pré-venda
O Gráfico 2 e a Tabela 2 apresentam a tabulação das respostas obtidas
referentes a afirmação número 1, do questionário aplicado com os funcionários da
força de vendas da empresa Goedert Ltda.
Em minha organização, os vendedores procuram conhecer bem o perfil do cliente, seu negócio, suas necessidades, antes de marcarem a visita de
vendas.
3
6
2
2 0Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 2: Resultados obtidos com o questionamento número 1. Fonte: Dados primários, 2007. Tabela 2: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 1. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 03 23,07 % Concordo parcialmente 06 46,15 % Não concordo nem discordo 02 15,39 % Discordo parcialmente 02 15,39 % Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.
Verifica-se que 69,22% dos vendedores da Goedert Ltda., estão de acordo
plenamente ou concordam parcialmente com afirmativa de que os vendedores
procuram conhecer o perfil de seus clientes, estando em concordância com
afirmação de Futrell (2003) que diz que a maioria dos vendedores concorda que o
cuidadoso planejamento de vendas é fundamental para o sucesso.
Na visão da gerência da Goedert, os vendedores buscam informações
sobre o cliente, tentando identificar as necessidades dos clientes, porém ainda há
espaço para melhorar.
64
Na supervisão da área de vendas, nota-se que, os vendedores buscam
informações sobre os clientes, porém concordando com a visão da gerência ainda
há mais informações a serem buscadas para melhorar ainda mais a
apresentação.
A seguir, são expostos o Gráfico 3 e a Tabela 3, com uma análise referente
a afirmação 2 do instrumento de pesquisa.
Em minha organização, os vendedores procuram identificar os pontos fortes e fracos do cliente e de seus principais concorrentes.
2
7
3
1 0Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 3: Resultados obtidos com o questionamento número 2. Fonte: Dados primários, 2007.
Tabela 3: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 2. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 02 15,39 % Concordo parcialmente 07 53,84 % Não concordo nem discordo 03 23,07 % Discordo parcialmente 01 7,69 % Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.
Constata-se que 69,23% dos vendedores da Goedert Ltda., estão de
acordo plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa de que os
vendedores procuram identificar os pontos fortes e fracos do cliente e de seus
principais concorrentes. Desta forma concordando com a visão do autor Futrell
(2003) que diz que com informações relevantes sobre o cliente, pode-se
desenvolver uma apresentação personalizada, melhor ajustada ao cliente.
Informações sobre o ambiente, as necessidades e os concorrentes de seu
comprador potencial.
65
Na visão de supervisão de vendas, as afirmações sobre a identificação dos
pontos fortes e fracos, principais concorrentes pertinentes aos clientes, são
identificadas antecipadamente pelos vendedores do Goedert.
Seguem o Gráfico 4 e a Tabela 4 com informações referentes a afirmação
3, respondida pelos funcionários da Goedert.
Em minha organização, os vendedores procuram identificar as necessidades, desejos e preferências dos clientes finais de seus clientes.
3
8
2 00Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 4: Resultados obtidos com o questionamento número 3. Fonte: Dados primários, 2007. Tabela 4: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 3. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 03 23,07 % Concordo parcialmente 08 61,54 % Não concordo nem discordo 02 15,39 % Discordo parcialmente 00 - Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.
Verifica-se que 84,61% dos vendedores da Goedert Ltda. estão de acordo
plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa de que os vendedores
procuram identificar as necessidades, desejos e preferências dos clientes finais
de seus clientes.
Na visão da gerência de vendas é positiva a afirmação acima, de fato
existe uma preocupação constante por parte dos vendedores em identificar as
necessidades e preferências dos clientes finais de seus clientes.
Em seguida, encontram-se o Gráfico 5 e a Tabela 5 com a seqüência de
análise do questionário.
66
Em minha organização, os vendedores procuram identificar as pessoas que participam do processo de compra e seus papéis na compra a fim de
adequar sua abordagem a cada um deles.
6
5
02 0
Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 5: Resultados obtidos com o questionamento número 4. Fonte: Dados primários, 2007. Tabela 5: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 4. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 06 46,15 % Concordo parcialmente 05 38,46 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 02 15,39 % Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.
Cabe agora evidenciar que 84,61% da equipe de vendas da Goedert estão
de acordo plenamente ou concordam parcialmente que os vendedores procuram
identificar as pessoas que participam do processo de compra e seus papéis na
compra a fim de adequar sua abordagem a cada um deles. Na mesma concepção
que Kotler (1998), quando afirma que em uma apresentação eficiente, explicam
de forma clara e completa todos os aspectos da proposta do vendedor em relação
às necessidades do comprador.
A Tabela 6 e o Gráfico 6 são expostos a seguir juntamente com uma
análise conclusiva.
67
Em minha organização, os vendedores conhecem a fundo nossos produtos e serviços a fim de identificar em que situações eles podem servir de solução
para os problemas dos clientes.
7
6
000Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 6: Resultados obtidos com o questionamento número 5. Fonte: Dados primários, 2007.
Tabela 6: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 5. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 07 53,85 % Concordo parcialmente 06 46, 15 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 00 - Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.
Verifica-se que 100% dos vendedores da Goedert Ltda. estão de acordo
plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa de que os vendedores
conhecem a fundo os produtos e serviços a fim de identificar em que situações
eles podem servir de solução para os problemas dos clientes.
Nesta mesma perspectiva, Boone e Kurtz (1998), apontam que o vendedor
descreve os principais recursos do produto, aponta seus pontos fortes, e conclui
citando exemplo de sucesso. Seu objetivo é conversar a respeito do bem ou
serviço em termos que sejam significativos para o comprador, explicando mais
benefícios do que as especificações técnicas. A apresentação é o estágio em que
vendedor faz a relação entre características do produto e as necessidades do
cliente.
É possível perceber que a maioria dos vendedores da Goedert conhecem
os produtos e indicam os produtos de forma adequada à atender as necessidades
dos clientes.
68
A seguir, é apresentado o Gráfico 7 e a Tabela 7 referentes à afirmação de
número 6 do questionário.
Em minha organização, os vendedores identificam, ainda na pré-venda, que informações deverão ser buscadas quando estiverem frente-a-frente ao
cliente.
3
8
02 0
Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 7: Resultados obtidos com o questionamento número 6. Fonte: Dados primários, 2007. Tabela 7: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 6. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 03 23,07 % Concordo parcialmente 08 61,54 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 02 15,39 % Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.
Verifica-se que 84,61% dos vendedores do Goedert, estão de acordo
plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa de que identificam ainda
na pré-venda, que informações deverão ser buscadas quando estiverem frente-a-
frente ao cliente.
Portanto, a maioria dos vendedores da Goedert sabe quais informações
deverão buscar quando estivem frente-a-frente ao cliente.
São apresentados em seguida a Tabela 8 e o Gráfico 8.
69
A organização disponibiliza aos vendedores os recursos para coleta das informações necessárias para a venda.
9
3
0 1 0Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 8: Resultados obtidos com o questionamento número 7. Fonte: Dados primários, 2007. Tabela 8: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 7. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 09 69,23 % Concordo parcialmente 03 23,07 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 01 7,69 % Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.
Analisando a Tabela 8 e o Gráfico 8, constatou-se que 92,30% dos
vendedores da Goedert, estão de acordo plenamente ou concordam parcialmente
com a afirmativa de que a organização disponibiliza aos vendedores os recursos
para coleta das informações necessárias para a venda.
Há duas maneiras para se obter os conhecimentos sobre vendas, segundo
Futrell (2003), primeiro, a maior parte das empresas oferece algum tipo de
treinamento formal em vendas, onde informações são transmitidas por programas
de treinamento preliminares e reuniões de vendas. Segundo, o profissional de
vendas aprende com o trabalho. A experiência é o melhor professor para o
vendedor principiante.
70
• Fator 2: Venda
O Fator 2, o qual contém sete afirmações, é referente à vendas
propriamente dita. Os resultados obtidos com as afirmações são expostos em
forma de gráficos, tabelas e análises.
Seguem o Gráfico 9 e a Tabela 9 referente a afirmação 8 do questionário.
Os vendedores iniciam a venda de forma profissional, apresentando-se e apresentando a empresa à qual representam.
11
2 000Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 9: Resultados obtidos com o questionamento número 8. Fonte: Dados primários, 2007. Tabela 9: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 8. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 11 84,61 % Concordo parcialmente 02 15,39 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 00 - Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.
Analisando o Gráfico 9 e Tabela 9, verifica-se que 100% dos vendedores
da Goedert, estão de acordo plenamente ou concordam parcialmente com
afirmativa que os vendedores iniciam a venda de forma profissional,
apresentando-se e apresentando a empresa à qual representam. Neste sentido,
Las Casas (1993, p. 195) comenta que na abordagem é essencial que o vendedor
desperte a atenção de seus compradores, senão a sua mensagem não será
assimilada. O autor (1993) aponta alguns métodos que ajudam a chamar a
71
atenção na abordagem, tais como: apresentação, a qual consiste em iniciar uma
entrevista com a apresentação pessoal do vendedor e de sua empresa. A atenção
é despertada se a empresa tiver bom nome no mercado ou se o produto
comercializado for de real interesse do comprador.
Levando em consideração a visão de Las Casas (1993), é possível
perceber que a visão do proprietário da empresa resume-se em apresentar-se e
apresentar a empresa (perfil da empresa, história, mercado que atua), seus
produtos e seus serviços diferenciados, a todo cliente prospectado, com objetivo
de venda.
Em seguida, são expostos o Gráfico 10 e a Tabela 10 apresentando as
respostas referentes à afirmação número 9.
Os vendedores têm conhecimentos e habilidades suficientes para conduzir a entrevista visando incentivar o cliente a participar e a conseguir as
informações que faltam.
6
5
02 0
Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 10: Resultados obtidos com o questionamento número 9. Fonte Dados primários, 2007. Tabela 10: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 9. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 06 46,15 % Concordo parcialmente 05 38,46 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 02 15,39 % Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.
Verifica-se que 84,61% dos vendedores da Goedert, estão de acordo
plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa de que os vendedores
72
têm conhecimentos e habilidades suficientes para conduzir a entrevista visando
incentivar o cliente a participar e a conseguir as informações que faltam.
O Gráfico 11 e a Tabela 11, a seguir, mostram o desempenho das
respostas referentes à afirmação 10, juntamente com uma análise.
Os vendedores praticam a escuta ativa, ou seja, permitem o cliente expor suas necessidades e buscam identificar necessidades dos clientes.
10
3000
Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 11: Resultados obtidos com o questionamento número 10. Fonte: Dados primários, 2007.
Tabela 11: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 10. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 10 76,93% Concordo parcialmente 03 23,07 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 00 - Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.
Analisando o Gráfico 11 e a Tabela 11, constata-se que 100% dos
vendedores da Goedert estão de acordo plenamente ou concordam parcialmente
com a afirmativa de que os vendedores praticam a escuta ativa, ou seja, permitem
o cliente expor suas necessidades e buscam identificar necessidades dos
clientes.
Este comportamento faz parte da rotina dos vendedores da Goedert, a
escuta ativa é realizada a fim de identificar e atender as necessidades dos
clientes.
Segundo Futrell (2003), entre os níveis de audiência o mais importante
entre eles é a audiência ativa. O ouvinte ativo abstém-se de avaliar a mensagem
73
e tenta ver o ponto de vista da outra pessoa. A atenção não se volta apenas para
as palavras faladas, mas também para os pensamentos, sentimentos e
significados transmitidos. Escutar desta forma significa que o ouvinte coloca-se no
lugar do outro.
Seguem o Gráfico 12 e a Tabela 12.
Os vendedores estão conscientes de que o objetivo da relação comercial é a criação e manutenção de relacionamentos de longo prazo, em detrimento de,
tão somente, vender um produto ou serviço, e agem dessa forma.
74
1 0 1Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 12: Resultados obtidos com o questionamento número 11. Fonte: Dados primários, 2007. Tabela 12: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 11. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 07 53,84 % Concordo parcialmente 04 30,77 % Não concordo nem discordo 01 7,69 % Discordo parcialmente 00 - Discordo totalmente 01 7,69 % Fonte: Dados primários, 2007.
Constata-se que 84,61% dos vendedores da Goedert estão de acordo
plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa de que os vendedores
estão conscientes de que o objetivo da relação comercial é a criação e
manutenção de relacionamentos de longo prazo, em detrimento de, tão somente,
vender um produto ou serviço, e agem dessa forma.
Neste sentido, é verificado que os vendedores da Goedert têm
conhecimento de que as relações com clientes devem ser exclusivamente
profissionais, e agem desta forma.
74
A seguir, são expostos o Gráfico 13 e a Tabela 13, referentes à afirmação
12 do questionário.
Os vendedores estão conscientes de que devem identificar e enfatizar como seus produtos e serviços solucionarão os problemas dos clientes dando
ênfase aos benefícios e características.
9
4
000Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 13: Resultados obtidos com o questionamento número 12. Fonte: Dados primários, 2007. Tabela 13: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 12. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 09 69,23 % Concordo parcialmente 04 30,77 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 00 - Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.
Analisando o Gráfico 13 e a Tabela 13, constata-se que 100% dos
vendedores da Goedert estão de acordo plenamente ou concordam parcialmente
com a afirmativa de que os vendedores estão conscientes de que devem
identificar e enfatizar como seus produtos e serviços solucionarão os problemas
dos clientes dando ênfase aos benefícios e características.
Futrell (2003) confirma a importância de identificar e enfatizar os benefícios
dos produtos para os clientes, uma poderosa técnica de vendas usada por
profissionais bem-sucedidos é a venda por benefícios, na qual o profissional de
vendas relaciona os benefícios do produto com as necessidades do cliente,
usando como base de apoio os atributos e as vantagens desse produto.
75
Isto, de fato, ocorre na Goedert: os vendedores possuem a preocupação de
enfatizar os benefícios e características dos produtos para os clientes, a fim de
eliminar dúvidas quanto à compra dos produtos.
O Gráfico 14 e a Tabela 14 são referentes à questão de número 13 do
questionário aplicado com os funcionários da força de vendas, conforme é
exposto a seguir:
Os vendedores comunicam-se eficientemente com as demais áreas da empresa de forma a garantir que não prometerão mais aos clientes do que
poderão cumprir.
4
4
3
11
Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 14: Resultados obtidos com o questionamento número 13. Fonte: Dados primários, 2007.
Tabela 14: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 13. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 04 30,77 % Concordo parcialmente 04 30,77 % Não concordo nem discordo 03 23,07 % Discordo parcialmente 01 7,69 % Discordo totalmente 01 7,69 % Fonte: Dados primários, 2007.
Comprova-se que 61,54% dos vendedores da Goedert estão de acordo
plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa de que os vendedores
comunicam-se eficientemente com as demais áreas da empresa de forma a
garantir que não prometerão mais aos clientes do que poderão cumprir.
Problemas de comunicação acontecem na atualização de estoque, quando
os pedidos de materiais são solicitados pelo Palmtop que é micro computador
com programas gravados na ROM, sem unidade de disco, que cabe na palma da
76
mão e é movida a bateria (LACOMBE, 2004), utilizado pelos vendedores para
transmitir os pedidos de venda, quando ainda estão com os clientes, às vezes o
estoque não atualiza e vendem-se produtos que não estão mais disponíveis para
entrega imediata, ora pela logística, atendem clientes que atuam em regiões que
não se tem entrega todos os dias.
Seguem o Gráfico 15 e a Tabela 15.
Os vendedores somente procuram fechar a venda quando têm certeza de que identificaram a melhor solução para os problemas do cliente.
5
5
300
Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 15: Resultados obtidos com o questionamento número 14. Fonte: Dados primários, 2007. Tabela 15: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 14. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 05 38,46 % Concordo parcialmente 05 38,46 % Não concordo nem discordo 03 23,07 % Discordo parcialmente 00 - Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.
Verifica-se que 76,92% dos vendedores da Goedert estão de acordo
plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa de que os vendedores
somente procuram fechar a venda quando têm certeza de que identificaram a
melhor solução para os problemas do cliente.
Os vendedores da Goedert fecham à venda tendo a convicção de que o
produto ofertado atenderá as necessidades do cliente.
• Fator 3: Pós-venda
77
Pós-venda é o tema do fator 3, o qual compõe quatro afirmações do
questionário aplicado com os funcionários da força de vendas da empresa
Goedert Ltda. Essas afirmações são analisadas por gráficos, tabelas e análises.
Seguem o Gráfico 16 e a Tabela 16 juntamente com uma análise referente
à afirmação 15 do questionário.
Os vendedores e gerentes de vendas atuam de forma a garantir que as promessas feitas na venda serão cumpridas pelas demais áreas da
empresa.
5
5
0
30
Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 16: Resultados obtidos com o questionamento número 15. Fonte: Dados primários, 2007. Tabela 16: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 15. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 05 38,46 % Concordo parcialmente 05 38,46 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 03 23,07 % Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.
Constata-se que 76,92% dos vendedores da Goedert estão de acordo
plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa de que os vendedores e
gerentes de vendas atuam de forma a garantir que as promessas feitas na venda
serão cumpridas pelas demais áreas da empresa.
Quando o vendedor atende um cliente e oferece diferenciais tais como
prazo de entrega, prazo de pagamento, ele nem sempre tem conhecimento da
real situação do cliente, este pode estar inadimplente, onde podem ocorrer
78
mudanças na forma de pagamento ofertada ou, informar que a entrega será num
período onde a equipe de entrega não pode atender naquele momento.
O Gráfico 17 e a Tabela 17 tabulam os dados referentes à afirmação
número 16 do questionário juntamente com uma análise conclusiva, conforme é
exposto a seguir.
Os vendedores acompanham, de forma adequada, a implementação da solução proposta.
6
7
000Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 17: Resultados obtidos com o questionamento número 16. Fonte: Dados primários, 2007.
Tabela 17: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 16. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 06 46,15 % Concordo parcialmente 07 53,84 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 00 - Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.
Comprova-se, a partir da análise do Gráfico 17 e da Tabela 17 que 100%
dos vendedores da Goedert estão de acordo plenamente ou concordam
parcialmente com a afirmativa de que os mesmos acompanham, de forma
adequada, a implementação da solução proposta.
No dia-a-dia da empresa Goedert, quando o vendedor faz a apresentação
de produtos para soluções de problemas, o mesmo tem a preocupação de
acompanhar o processo de implementação para solução proposta.
Seguem o Gráfico 18 e a Tabela 18 referentes à afirmação 17 do
questionário aplicado com os vendedores da empresa Goedert.
79
Os vendedores certificam-se e garantem a solução dos problemas dos clientes, mesmo quando a responsabilidade final de uso é do cliente.
5
5
300
Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 18: Resultados obtidos com o questionamento número 17. Fonte: Dados primários, 2007. Tabela 18: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 17. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 05 38,46 % Concordo parcialmente 05 38,46 % Não concordo nem discordo 03 23,07 % Discordo parcialmente 00 - Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.
Constata-se que 76,92% dos vendedores da Goedert estão de acordo
plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa de que os vendedores
certificam-se e garantem a solução dos problemas dos clientes, mesmo quando a
responsabilidade final de uso é do cliente.
A Goedert possui o compromisso com os clientes, de acompanhar e se
certificar que a solução proposta foi aplicada da forma correta pelo cliente, quando
isto não acontece, o vendedor na sua maioria, dá assistência até que o processo
seja concluído de forma eficiente.
A seguir, é exposto o Gráfico 19 e a Tabela 19 apresentando dados
referentes à afirmação 18 do questionário.
80
Os vendedores mantêm ágeis canais de comunicação com o cliente, e resolvendo prontamente qualquer problema que surja na implementação da
solução.
4
7
2 00Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 19: Resultados obtidos com o questionamento número 18.
Fonte: Dados primários, 2007.
Tabela 19: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 18. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 04 30,77 % Concordo parcialmente 07 53,84 % Não concordo nem discordo 02 15,39 % Discordo parcialmente 00 - Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.
Comprova-se que 84,61% dos vendedores da Goedert estão de acordo
plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa de que os vendedores
mantêm ágeis canais de comunicação com o cliente, e resolvendo prontamente
qualquer problema que surja na implementação da solução. Na maioria das
vezes, o vendedor atende prontamente o chamado do cliente para resolução de
problemas, com raras exceções.
• Fator 4: Sistemas gerenciais
Sistemas gerenciais é o último fator componente do questionário aplicado
com os funcionários da força de vendas da empresa Goedert Ltda. Esse fator é
composto por três afirmações, as quais os respondentes optaram por uma opção
na escala de Likert. A exposição dos resultados obtidos é feita por gráficos,
tabelas e análises conclusivas.
81
Segue abaixo o Gráfico 20 e a Tabela 20 apresentando os dados da
afirmação 19 juntamente com uma análise conclusiva.
Os processos de recrutamento e seleção enfatizam a escolha de vendedores capazes de construir e manter relacionamentos e cumprir promessas em
detrimento de vendedores hábeis em fechar vendas.
5
5
01
2Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 20: Resultados obtidos com o questionamento número 19. Fonte: Dados primários, 2007.
Tabela 20: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 19. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 05 38,46 % Concordo parcialmente 05 38,46 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 01 7,69 % Discordo totalmente 02 15,39 % Fonte: Dados primários, 2007.
Verifica-se que 76,92% dos vendedores da Goedert estão de acordo
plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa de que os processos de
recrutamento e seleção enfatizam a escolha de vendedores capazes de construir
e manter relacionamentos e cumprir promessas em detrimento de vendedores
hábeis em fechar vendas.
O ponto principal de uma operação de vendas bem sucedida é a seleção
de vendedores eficazes. A diferença de desempenho entre um vendedor médio e
um de alto nível pode ser considerável (CHIAVENATO, 2004, p.131).
Há dificuldades de se recrutar profissionais de vendas com experiência no
segmento de higiene e limpeza, por se tratar de uma área com grande variedades
de produtos e suas utilizações, isto limita o recrutamento, optando-se por
profissionais que atuam em outros segmentos.
82
Em seguida, apresenta-se a Tabela 21 e o Gráfico 21 correspondentes à
afirmação número 20 do questionário.
A gerência comercial mostra-se presente e apóia o trabalho dos vendedores em situações difíceis ao invés de cobrar apenas números frios.
74
11 0
Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 21: Resultados obtidos com o questionamento número 20. Fonte: Dados primários, 2007.
Tabela 21: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 20. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 07 53,84 % Concordo parcialmente 04 30,77 % Não concordo nem discordo 01 7,69 % Discordo parcialmente 01 7,69 % Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.
Verifica-se que 84,61% dos vendedores da Goedert estão de acordo
plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa de que a gerência
comercial mostra-se presente e apóia o trabalho dos vendedores em situações
difíceis ao invés de cobrar apenas números frios.
A Goedert possui a preocupação de acompanhar os resultados dos
trabalhos desenvolvidos pelos vendedores, há a cobrança de números, mas
existe acompanhamento na busca destes resultados.
O Gráfico 22 e a Tabela 22, expostos a seguir, apresentam os dados
referentes à afirmação 21 do questionário aplicado com os vendedores da
empresa Goedert Ltda.
83
A área de vendas é vista como importante fonte de informação e conhecimento para a atuação da empresa.
9
4
000Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
Gráfico 22: Resultados obtidos com o questionamento número 21. Fonte: Dados primários, 2007.
Tabela 22: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 21. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 09 69,23 % Concordo parcialmente 04 30,77 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 00 - Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.
Verifica-se que 100% dos vendedores da Goedert estão de acordo
plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa a área de vendas é vista
como importante fonte de informação e conhecimento para a atuação da
empresa.
A equipe de vendas está presente e acompanha de perto as mudanças que
ocorrem no mercado, são eles os maiores colaborares em sugestões e críticas
referentes à compra de produtos, eles acompanham as tendências e exigências
de nossos clientes.
Ninguém melhor que o vendedor, segundo Cobra (1994) para sentir o
mercado e suas necessidades. Sabendo pesquisar o mercado, ele pode sugerir
ações estratégicas ou táticas que valorizem os negócios de sua empresa.
Ouvindo seus clientes, identificando como atua a concorrência,
conversando com consumidores finais, o vendedor pode desempenhar importante
papel como pesquisador de mercado.
84
O próximo item dos resultados obtidos com esse estudo trata da análise da
entrevista realizada com o proprietário da empresa Goedert Ltda., conforme é
exposto a seguir.
4.2.2 Análise da entrevista
Para complementação dos resultados obtidos com o questionário aplicado
com a força de vendas da empresa Goedert Ltda., realizou-se entrevista com o
proprietário da empresa.
A entrevista foi realizada com diretor da empresa, houve também a
participação do gerente comercial da Goedert Ltda., as perguntas foram fechadas,
onde o proprietário teve total liberdade para expor suas idéias e opiniões sobre os
processos da força de vendas da empresa Goedert.
Verifica-se que a visão sobre a força de vendas da empresa Goedert está
de acordo com que se pesquisou nas literaturas a respeito do assunto abordado.
Pois, sua colocação sobre os objetivos da força de vendas é a mesma
contemplada por Las Casas (1993, p. 195), o qual relata que abordagem consiste
em iniciar uma entrevista com a apresentação pessoal do vendedor e de sua
empresa. A atenção é despertada se a empresa tiver nome no mercado ou se o
produto comercializado for de real interesse do comprador.
Nesse sentido, a elaboração da estratégia de venda da Goedert na visão
do sócio da Goedert confirma com o que a literatura diz a respeito do assunto
(KOTLER, 1998, p. 606). Através de treinamento eles devem desenvolver as
habilidades que os vendedores precisam conhecer a empresa e identificar-se com
ela:
• Os vendedores precisam conhecer os produtos da empresa;
• Os vendedores precisam conhecer as características dos clientes e dos
concorrentes;
• Os vendedores precisam saber como fazer apresentação de vendas
eficazes;
• Os vendedores precisam conhecer os procedimentos e as
responsabilidades do trabalho de campo, aprendem dividir o tempo entre
85
clientes atuais e potenciais, como fazer despesas, preparar relatórios e
roteiros eficazes.
Existem alguns aspectos sobre a gestão da força de vendas, que não estão
de acordo com os desejos do diretor, tais como a remuneração paga desejada, as
comissões sobre a venda, são pagas independentemente da constatação da
manutenção do cliente. Segundo Moreira (2000), pós-venda tem por objetivo
gerar satisfação e fidelização no cliente, acompanhamento da instalação e
utilização do produto, atendimento ao cliente, manutenção, serviços, troca rápida
e acompanhamento da cobrança, entre outros.
Outro ponto observado pelo diretor da empresa foi à atuação dos
supervisores, ele informa que atuação dos supervisores de vendas não está em
concordância com os objetivos da organização. Ressaltando que quase sempre a
função de supervisão é desvirtuada dos objetivos definidos, que inclui
prioritariamente a observação direta e indireta da equipe, observância das
diretrizes da empresa no processo de venda, que inclui a prospecção,
abordagem, qualidade da venda, acompanhamento e pós-venda.
Mais um aspecto observado, refere-se ao pós venda que não segue uma
regra, parte das vendas realizadas, não possui acompanhamento ou pós-venda,
para verificação da satisfação do cliente.
O quesito motivação também é um fator relevante, na visão do diretor, o
processo de motivação dos funcionários da força de vendas, não depende
somente dos treinamentos, cursos oferecidos ou comissões e prêmios pagos. É
necessário que o profissional de vendas possua ambição natural de crescimento
financeiro, que para ele é indispensável para a busca de melhores resultados.
A pós-vendas é uma das etapas mais importantes no processo de vendas,
é necessário que exista uma rotina a ser seguida para todas as vendas efetuadas,
a fim de identificar a satisfação dos clientes.
4.3 AÇÕES PARA A FORÇA DE VENDAS DA GOEDERT
Após análise dos processos de vendas, pesquisa realizada junto aos
vendedores e entrevista realizada com o diretor da empresa, as ações a seguir
86
destinam-se a melhorias no processo de gestão de vendas da empresa em
estudo.
Constatou-se que há carência no que diz respeito ao planejamento de
vendas, parte dos vendedores desconhecem a necessidade de conhecer o perfil
do cliente, seu negócio, suas necessidades. Assim, propõe-se treinamento para
os vendedores, na forma de palestras, apresentação dos produtos sempre que
possível pelo próprio fabricante, demonstrando as características dos produtos,
qualidade e funcionalidade:
• Treinamento prático com os produtos e equipamentos comercializados pela
empresa, apresentando a funcionalidade de cada equipamento
comercializado;
• Treinamento em todas as etapas da venda, desde prospecção ao pós
venda.
As etapas do processo de vendas precisam estar bem clara para todos os
vendedores, com o propósito de se buscar informações sobre o cliente, seu perfil,
seu negócio e suas necessidades. O treinamento é proposto para sanar carências
em identificar e elaborar um planejamento adequado para vendas. É essencial,
como afirma Futrell (2003), que os vendedores conheçam a empresa e
identifiquem-se com ela, eles precisam conhecer os produtos da empresa. É
necessário que os vendedores conheçam as características dos clientes e dos
concorrentes.
Outro fator a ser proposto é referente à motivação, pois variáveis como
economia, mudanças fiscais, aumento da concorrência, alteram o mercado
institucional e modificam a motivação dos vendedores. Carteira de clientes cada
vez mais cobiçada pela concorrência faz com que os vendedores fiquem
desmotivados quando perdem clientes em função de preço de produtos.
As alternativas propostas são reuniões mensais, seqüenciais com a
gerência e participação sempre que necessária do diretor da empresa, para
apresentar suas idéias, com intuito de aproximar mais os vendedores e diretoria
da empresa, este contato transmite segurança, conhecimento e troca de
experiências.
87
As alternativas propostas para a supervisão de vendas, é formalizar as
atividades que devem ser seguidas pelo profissional da área, a fim de evitar
desvios de função. Rever as atividades que são desenvolvidas atualmente para
reordenar as tarefas que devem ser cumpridas.
As sugestões para a pós-venda e manutenção dos clientes, é que haja
contato com todos os clientes, depois de concretizada a venda, questionando o
cliente se o mesmo ficou satisfeito com os produtos adquiridos e se os serviços
prestados e tratamento recebido, estão de acordo com o esperado.
Ações propostas para a força de vendas da Goedert podem ser resumidas
conforme o Quadro 1, a seguir.
MEDIDA (o que) Quando Onde Quem Porque Como
1 Treinamento para os vendedores
Semestral Goedert Supervisor de vendas
Falta de conhecimentos
nos processos de venda
Palestras e apresentação dos
processos de venda e dos
produtos
2 Aumentar motivação da força de vendas
Sempre Goedert Gerência Alteração do mercado
institucional
Reuniões mensais e seqüenciais
3 Relatório de visitas para controle e manutenção dos clientes
Urgente Goedert Vendedores externos
Informações atualizadas sobre
os clientes e satisfação do
mesmo
Vendedor visitando cliente e
preenchendo relatório de visita
4 Supervisão Sempre Goedert Gerente de vendas
Para não haver desvio de tarefas e supervisionar melhor a equipe
de vendas
Formalizando em documentos todas as atividades do
supervisor de vendas.
5 Pós -venda Urgente Goedert Toda equipe de
vendedores
Verificar o grau de satisfação dos
clientes
Por telefone ou pessoalmente.
Quadro 1: Ações propostas para a força da vendas da Goedert Ltda. Fonte: Dados primários , 2007
A intenção com o estudo realizado é que este trabalho acadêmico possa
ser utilizado para consulta e elaboração dos processos de forças de vendas da
Goedert, para pesquisas e auxiliar na orientação de futuros profissionais de
vendas da empresa Goedert.
88
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse capítulo final tem como objetivo apresentar as considerações finais,
resgatar o objetivo inicial deste trabalho, recapitular qual foi à resposta dada a ela
e recapitular, também a contribuição ao problema levantado, mostrando seus
aspectos favoráveis e suas limitações. Finalmente, as principais conclusões e
algumas sugestões para pesquisas futuras e conclusão do objetivo do estudo, se
foram alcançados ou não. Os objetivos específicos desde trabalho foram:
identificar modelos de gestão da força de vendas; conhecer o processo de Gestão
de vendas da Goedert Ltda. e analisar o processo de vendas da Goedert Ltda.
Por intermédio deste estudo, foram identificados modelos de gestões de vendas,
e através dele, foi possível conhecer e analisar o processo de vendas da Goedert.
A entrevista realizada com a diretoria da empresa foi de grande valia,
constatou-se que a visão da diretoria está em concordância com a literatura. Foi
possível fazer uma ligação com a visão da diretoria e com a realidade apontada
pela equipe de vendas.
Os resultados obtidos com o levantamento de dados na pesquisa de
campo foram positivos, comprova que existe uma reciprocidade com a literatura
estudada e as ações adotadas pela empresa. As questões que receberam
respostas que não concordavam nem discordam, discordam parcialmente ou
discordam totalmente, merecem um acompanhamento por parte da empresa, a
fim de nivelar toda a equipe de vendas nos aspectos relativos à pré-venda, venda,
pós-venda e sistemas gerenciais em prol ao melhor aproveitamento nos
resultados da equipe.
Alguns vendedores da Goedert não responderam o questionário (sete
vendedores não entregaram o questionário), limitou em um número menor que o
esperado para levantamento dos dados e análise dos resultados.
O tempo de análise sobre os assuntos abordados neste estudo entre a
acadêmica e os diretores da empresa, também foi um fator limitador para verificar
todas as necessidades do setor de vendas da Goedert.
As sugestões para estudos futuros são:
• Planejamento de marketing;
89
• Planejamento estratégico;
• Estudo financeiro por área de vendas;
• Propor continuidade do trabalho em forma de manual de vendas;
• Controle de estoque foi um assunto sugerido no decorrer deste estudo, e já
está havendo um estudo científico sobre o assunto;
• Controle de qualidade dos produtos comercializados também possui
carência, auxiliaria a manter o grau de satisfação dos clientes da Goedert,
haja vista que o slogan da empresa é “higiene com qualidade”;
O estudo proporcionou à acadêmica conhecimento cientifico e prático na
área de vendas. Com este estudo pode-se conhecer, analisar e sugerir melhorias
no processo de vendas da empresa Goedert Ltda. Os objetivos deste estudo
foram atingidos, e os conhecimentos adquiridos, estão sendo colocados em
prática.
90
REFERÊNCIA
BOONE, Louis E.; KURTZ, David L. Marketing contemporâneo. 8a. ed. Rio de janeiro: LTC, 1998. CAMPOMAR, Marcos Cortez; IKEDA, Ana Akemi. O planejamento de marketing e a confecção de planos: dos conceitos a um novo modelo. São Paulo: Saraiva, 2006. CHIAVENATO, Idelberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CHURCHILL JR., Gilbert A.;PETER, Paul J. Marketing: criando valor para clientes. 2a. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Administração de vendas. 4a. ed. São Paulo: Atlas, 1994. ETZEL, Michel J.; WALKER, Bruce J.; STANTON William J. Marketing. São Paulo, MAKRON Books, 2001. FUTRELL, Charles M., Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. 7a. ed. São Paulo: Saraiva, 2003. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. KEARNEY, A. T. O lucro está no pós venda. HSM Management. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/ >. Mai/Jun 2002. Acesso em: 15 ago. 2007. KOTLER, Philip. Adiministração de marketing. 5a. ed. São Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, Philip. Marketing para século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, 1999. LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de administração, São Paulo: Saraiva, 2004. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de vendas. 3a. ed. São Paulo: Atlas, 1993. MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001. MOREIRA, Julio César Tavares. Administração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2000. TOLEDO, Geraldo Luciano; OVALLE, Ivo Izidoro. Estatística básica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1985.
91
APÊNDICE
92
APÊNDICE A – Questionário aplicado com funcionários da Goedert Ltda.
Este questionário tem por objetivo analisar o processo de Força de vendas, contando com a pré-venda, venda, pós-venda e sistemas gerenciais - procura identificar o quanto a organização como um todo atua em consonância com os preceitos da venda consultiva. Leia as afirmações abaixo e assinale seu grau de concordância em cada uma delas. Lembre-se que você deve avaliar a situação real de sua organização e não a situação ideal.
( Trata-se de trabalho acadêmico sobre a Gestão da Força de vendas, é opcional, preencha se desejar auxiliar nesta pesquisa – Obrigada )
1.- PRÉ-VENDA
1) Em minha organização, os vendedores procuram conhecer bem o perfil do cliente, seu negócio, suas necessidades, antes de marcarem a visita de vendas.
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
2) Em minha organização, os vendedores procuram identificar os pontos fortes e fracos do cliente e de seus principais concorrentes.
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
3) Em minha organização, os vendedores procuram identificar as necessidades, desejos e preferências dos clientes finais dos nossos clientes.
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
4) Em minha organização, os vendedores procuram identificar as pessoas que participam do processo de compra e seus papéis na compra a fim de adequar sua abordagem a cada um deles.
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
5) Em minha organização, os vendedores conhecem a fundo nossos produtos e serviços a fim de identificar em que situações eles podem servir de solução para os problemas dos clientes.
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
93
6) Em minha organização, os vendedores identificam, ainda na pré-venda, que informações deverão ser buscadas quando estiverem frente-a-frente ao cliente.
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
7) A organização disponibiliza aos vendedores os recursos para coleta das informações necessárias para a venda.
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
2.- VENDA
8) Os vendedores iniciam a venda de forma profissional, apresentando-se a apresentando a empresa à qual representam.
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
9) Os vendedores têm conhecimentos e habilidades suficientes para conduzir a entrevista visando incentivar o cliente a participar e a conseguir as informações que faltam.
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
10) Os vendedores praticam a escuta ativa, ou seja, permitem o cliente expor suas necessidades e buscam identificar necessidades dos clientes.
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
11) Os vendedores estão conscientes de que o objetivo da relação comercial é a criação e manutenção de relacionamentos de longo prazo, em detrimento de, tão somente, vender um produto ou serviço, e agem dessa forma.
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
12) Os vendedores estão conscientes de que devem identificar e enfatizar como seus produtos e serviços solucionarão os problemas dos clientes dando ênfase aos benefícios e características.
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
13) Os vendedores comunicam-se eficientemente com as demais áreas da empresa de forma a garantir que não prometerão mais aos clientes do que poderão cumprir.
94
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
14) Os vendedores somente procuram fechar a venda quando têm certeza de que identificaram a melhor solução para os problemas do cliente.
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
3.- PÓS-VENDA
16) Os vendedores e gerentes de vendas atuam de forma a garantir que as promessas feitas na venda serão cumpridas pelas demais áreas da empresa.
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
17) Os vendedores acompanham, de forma adequada, a implementação da solução proposta.
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
18) Os vendedores certificam-se e garantem a solução dos problemas dos clientes, mesmo quando a responsabilidade final de uso é do cliente.
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
19) Os vendedores mantêm ágeis canais de comunicação com o cliente, e resolvendo prontamente qualquer problema que surja na implementação da solução.
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
4- SISTEMAS GERENCIAIS
20) Os processos de recrutamento e seleção enfatizam a escolha de vendedores capazes de construir e manter relacionamentos e cumprir promessas em detrimento de vendedores hábeis em fechar vendas.
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
21) A gerência comercial mostra-se presente e apóia o trabalho dos vendedores em situações difíceis ao invés de cobrar apenas números frios.
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
95
22) A área de vendas é vista como importante fonte de informação e conhecimento para a atuação da empresa.
( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente
96
APÊNDICE B – Entrevista com o proprietário da empresa
Assunto 1: Planejamento da força de vendas 1-Quais os objetivos da força de vendas? Assunto 2: Estratégia da força de vendas 2-Como é elaborada a Estratégia de vendas da Goedert e como deveria ser? Assunto 3: Estrutura da força de vendas 3-Como é organizada a Estrutura da força de vendas, possui algum aspecto que gostaria que fosse mudado? Assunto 4: Tamanho da força de vendas 4-Como é elaborado o tamanho da força de vendas? Assunto 5: Remuneração / recrutamento / treinamento/ supervisão / motivação e avaliação da força de vendas 5-Qual o método utilizado para remuneração da força de vendas, como deveria ser o método idealizado? Assunto 6: Recrutamento / Seleção 6-Como é feito Recrutamento e Seleção da força de vendas, concorda com os métodos utilizados? Assunto 7: Treinamento
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7-Como é feito o Treinamento dos funcionários, atende as expectativas da organização? Assunto 8: Supervisão 8-Os supervisores da Goedert atendem as necessidades da instituição? Como a empresa gostaria que a equipe de supervisores atuasse? Assunto 9: Motivação 9-Como funciona o processo de motivação dos funcionários em especial a força de vendas, atende atualmente as necessidades da organização? Assunto 10: Avaliação 10-Como é feita a avaliação da equipe de vendas? Existe a necessidade de alterá-la? Assunto 11: Técnicas / Etapas de vendas
• Prospecção 11-Como funciona o quesito prospecção na Goedert?
• Planejamento da venda 12-Como é funciona o planejamento de vendas da Goedert?
• Abordagem
13-Como os vendedores abordam os clientes da Goedert? Atende atualmente as necessidades da empresa?
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• Apresentação
14-De que forma a força de vendas apresenta-se aos clientes potenciais e atuais?
• Pós-venda 15-Como é feito o pós venda da Goedert? O que é necessário mudar?