gestão de recursos humanos

5/17/2018 Gest o de Recursos Humanos - slidepdf.com

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Wilson Porfírio Chissanda Numa, Turma: P, NºMAT. 1597

IntroduçãoRecursos humanos são as pessoas que ingressam permanecem e participam daorganização, qualquer que seja o seu nível hierárquico ou sua tarefa. Constituem o

único recurso vivo e dinâmico da organização, aliás o recurso humano que decidemanipular os demais que são inertes e estáticos por si. Além disso são um tipo depercurso dotado de uma vocação dirigida para o crescimento e desenvolvimento.

Os Recursos Humanos estão distribuídos a nível Institucional da Organização(direcção), no nível intermédio (gerência e assessoria) e no nível operacional técnico(funcionários e operários, além dos supervisores de primeira linha).

Por sua vez a Gestão dos Recursos Humanos é a função da empresa que procuraestabelecer o sistema de relações entre vários funcionários, a melhor adequação decada um deles à função e a melhor integração dos trabalhadores no todo da

organização. Em concreto, são tarefas habituais da Gestão de Recursos Humanos: o Recrutamentoe a Selecção de pessoal, a Avaliação do desempenho dos trabalhadores, o Estudo daadequação dos recursos humanos às várias funções existentes na empresa ( em facedas suas características ), a Elaboração de informação variada sobre o quadro daempresa ( que inclui dados como taxa de absentismo, índices de rotação de pessoal,necessidades de formação e acções a empreender ), as Analises de motivação dosfuncionários e das melhores formas de aumentar ( bónus, benefícios sociais, higiene esegurança no trabalho) e a coordenação de acções de formação.

No fundo, a acções da Gestão dos Recursos Humanos pretende criar condições quelevam os trabalhadores da empresa, a satisfazerem os seus anseios profissionais, acolaborar com a empresa para atingir os seus objectivos.

Capitulo 1 – Fundamentação Teórica

1.1- O recrutamento

O Recrutamento é o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatospotencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da Organização, ouseja, o Recrutamento é um sistema de informação, através do qual a Organizaçãodivulga e oferece ao mercado de recurso humanos oportunidades de emprego quepretende preencher.



A função do recrutamento é a de suprir a selecção de `` matéria-prima básica ´´ para oseu funcionamento. Assim a identificação, a selecção e a manutenção das fontes derecrutamento constituem uma das formas pelas quais a Gestão de Recursos Humanospode:

1. Elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando

tanto a proporção de candidatos tirados da selecção, como a decandidatos/empregados admitidos;

2. Diminuir o tempo do processo de recrutamento;

3. Reduzir os custos operacionais de recrutamento, através daeconomia na aplicação das suas técnicas.

O estudo das fontes de recrutamento implica saber o local onde se vai buscar ospotenciais ocupantes das vagas, pelo que se podem considerar dois grandes tipos deatracção das pessoas: o Recrutamento Interno e o Recrutamento Externo.

1.1.1- Tipos de recrutamento

1.1.2- O Recrutamento interno

Situação quando, havendo vaga, a Empresa procura preenche-la através doaproveitamento de pessoas que já se encontram na Organização.

Assim por interesse da Organização, ou por interesse das próprias pessoas, ou aindaporque estas pessoas adquiriram competências que lhes permitem serem melhoresaproveitadas noutras posições e mostram disponibilidade para se moverem, há lugar aRecrutamento Interno, podendo tomar a forma de:

1. Promoção na mesma linha funcional;2. Promoção com mudança de linha funcional;3. Mudança de linha funcional sem promoção.

Nos dois casos de promoção, e havendo mais do que um empregado com os requisitosformais para ocupar essa vaga, a Empresa deverá tomar em consideração não só asantiguidades como, também, as características em termos de potencial de chefia. Nãohavendo uma forte diferenciação entre os candidatos, a Empresa poderá optar por ummétodo de selecção assente na avaliação de comportamentos que permitamcontemplar todos os candidatos e ter uma visão muito próxima da realidade, isto é, decomo eles se comportariam em situações simuladas e importantes para a nova função.

1.1.2.1- Vantagens do Recrutamento Interno

1. É mais económico para empresa;2. É mais rápido;3. Apresenta maior índice de validade e de segurança;



4. É uma fonte poderosa de motivação para os empregados (sobretudo no casode promoção)5. São aproveitados os investimentos feitos pelas Empresas em formaçãoprofissional;6. Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal;

7. Elimina o risco de desintegração ou inadaptação cultural entre a pessoa e aOrganização;8. Permite desenvolver e dar oportunidades de carreira aos empregadosantigos.

1.1.2.2- Desvantagens do Recrutamento Interno

1. Aumento de média de idades dos trabalhadores, perdendo-se algumasflexibilidades e dinâmica interna;2. Surgimento de conflitos de interesses entre as várias pessoas interessadas e

em situações idênticas;3. Inexistência de competência necessária para um novo posto de trabalho(bons profissionais na função anterior, contudo não possuem potencial dedesenvolvimento suficiente para o novo cargo);4. A falta de conhecimento da Organização por parte de quem fez orecrutamento;5. Tem que se substituir o empregado manejado;6. Pode provocar excesso de rotatividade de pessoal;7. Pode provocar excessivas curvas de aprendizagem;8. É necessário elevar o nível de motivação do cargo actual para nãodesmotivar e frustrar o candidato.

1.1.3- Recrutamento Externo

Situação em quando, quando, havendo uma vaga, a Empresa procura preenche – láatravés do aproveitamento da pessoa que vêm de fora. Para este fim a Organização utiliza as seguintes técnicas:

1- Arquivos de candidatos – Curriculum vitae guardados para efeito;2- Indicação pelos próprios trabalhadores da Organização;3- Cartazes espalhados por pontos estratégicos;

4- Anúncios no jornal;5- Agencias de recrutamento – Empresas especializadas para o efeito.

1.1.3.1- Vantagens do Recrutamento Externo

1- Não implica períodos de passagem de tarefas antes da sua efectivação;2- Sangue novo para a Empresa;3- Pode primar pela qualidade;



1.1.3.2- Desvantagens do Recrutamento Externo

1. É mais caro e mais demorado que o recrutamento interno;2. Comporta mais riscos de incompatibilidade cultural;

3. Frustra expectativas de carreira dos colaboradores da Organização – dáimpressão que as oportunidades que surgem são dados somente às pessoas defora;4. É menos seguro por não se conhecer tão bem as pessoas;5. Pode frustrar o pessoal da empresa caso monopolize todas as vagas. Setodas as vagas forem preenchidas com pessoal de fora, pode criar-se frustraçãoentre o pessoal interno, pois se os interessados com potencial para opreenchimento dos lugares, não tiverem oportunidade de concorrer;

1.1.4- Recrutamento Misto

Situação quando, havendo uma vaga, a Empresa procura preenche-la através doaproveitamento de pessoas que se encontram dentro da Organização ou se encontramfora do quadro de recursos humanos. Isto acontece da seguinte forma:

1. Divide-se as vagas, metade destas para internos, metade para externos;2. A selecção para internos é processada primeiro e, se ainda haver vagas,eles são para externos, sendo todos avaliados em gabinetes externos àEmpresa, para não haver contaminação na avaliação.

1.2- A selecção do pessoalSelecção do pessoal é a simples escolha do homem certo para o lugar certo, isto é,entre os candidatos recrutados ver quais os mais adequados aos cargos existentes naEmpresa, visando manter ou aumentando a eficiência e desempenho do pessoal.

A selecção de pessoal consiste em técnicas utilizadas pelo psicólogo para seleccionar as pessoas apropriadas para determinados cargos, conhecendo as habilidadesnecessárias de cada cargo buscará encontrar pessoas capacitadas, ou seja, quetenham as mesmas habilidades exigidas para o cargo. A entrevista, o psico-

diagnóstico, dinâmicas e testes situacionais são as ferramentas mais utilizadas nosprocessos selectivos.

1.2.1- Selecção por competência de pessoas

A selecção por competências vem ganhando espaço nas organizações, pois medetodas as habilidades das pessoas para o determinado cargo.



Para uma pessoa ser competente, o indivíduo deve possuir o conhecimento,capacidade, habilidades, aptidões, autoridade para julgar, decidir, saber agir, entreoutros. Desenvolver todos esses aspectos é o caminho coreto para se alcançar acompetência.

As características das competências também podem funcionar como genéricas(aplicadas a qualquer parte da organização em situações diferentes), ou específicas(características intrínsecas a cada organização, que satisfaz os seus processosinternos).

O processo de selecção é conduzido por normas e procedimentos criados para aatracção de pessoas e deve estar ligado às necessidades e à cultura de cada empresa.Isso torna a selecção por competências muito importante pois tem como foco principala perspectiva de resultados no cargo e na função, deixando de lado os critériostradicionais das atribuições e perfis generalistas de personalidade, além de tornar maiságil e objectivo o processo de selecção.

Também nota-se a maior exigência das organizações em relação aos colaboradoresdevido a competitividade, sendo essencial que ele se adeqúe ao cargo e mantenha umbom relacionamento.

A competência tornou-se requisito básico para a conquista de um emprego,identificando as competências você encontrará a pessoa mais adequada para o cargoem questão.

A selecção por competências tem como base fatos reais e mensuráveis como ascapacidades, os atributos e as qualidades comportamentais. É necessário analisar suas limitações nos aspectos que envolvem número de candidatos, tempo para

preenchimento da vaga, perfil do cargo, estrutura da empresa seleccionadora ecapacidade técnica do avaliador.

O cargo é quem definirá as competências necessárias a realização das tarefas. Ascompetências terão em suas características a cultura da empresa, perfil da equipe e dolíder, dificuldades e características do cargo, a estrutura da empresa.Devem ser também analisados o perfil da vaga, do profissional, como a questão desalários horários, local de trabalho, valores, e características pessoais do candidatocomo a idade, experiência profissional, conhecimento.

Podem ser aplicados mais de um tipo de técnica na entrevista, buscando conhecer

melhor cada candidato a fim de fazer a melhor escolha. 1.2.2- Significado e Objectivo da Selecção

Como já vimos, o mundo do trabalho é composto de milhares de empregos, os quaissão compostos de um sem número de tarefas, que apresentam determinadas



exigências; pôr outro lado, as qualificações humanas, necessárias para a realizaçãodas tarefas, varia muito de um para o outro tipo de função.Para uma pessoa ser competente, o indivíduo deve possuir o conhecimento, capacidade,habilidades, aptidões, autoridade para julgar, decidir, saber agir, entre outros. Desenvolver todos

esses aspectos é o caminho correcto para se alcançar a competência.

Com tal variação nos empregos e nos trabalhadores, é essencial a existência deprogramas que seleccionem e coloquem pessoal na organização, sem os quaisestaríamos correndo o risco de prejudicar a empresa e o empregado.

Em termos ideais, o objectivo destes programas é colocar todos os indivíduos emempregos perfeitamente adequados ao seu tipo e a sociedade. O indivíduo deveria,portanto, utilizar sua capacidade, suas aptidões, seu temperamento e seus interessesda melhor maneira possível e a sociedade deveria utilizar seus recursos de mão-de-obra da melhor forma possível. Obviamente, não é fácil satisfazer as exigências deambas as partes.

A par disto, é tarefa bastante complexa enumerar as actividades e os aspectosimportantes do serviço a ser executado, bem como determinar as qualificaçõeshumanas necessárias a execução do serviço. Além disso, como medir o"comportamento profissional" de alguém e avaliar, segundo todas as informações emmãos, qual o melhor candidato para a vaga?

Pôr esses motivos, torna-se a Selecção de Pessoal uma tarefa difícil, para a qual éexigido o cumprimento de alguns passos ou etapas.

1.2.3- Etapas da Selecção As etapas de qualquer processo de selecção devem seguir determinada ordem.Imaginemos que certa organização precise contratar uma secretária júnior para o seuDepartamento de Compras. O seu procedimento, neste caso, qual deveria ser, pararealizar uma selecção eficaz?

Em primeiro lugar, procurar definir o cargo, isto é, saber quais as tarefas que se desejaque essa secretária execute. Feito isto, predizer o tipo de pessoa adequada pararealizar as tarefas mencionadas.Em posse destas informações, começar, então, a seleccionar as moças recrutadassegundo um parâmetro preestabelecido, através de fichas informativas, testes,

entrevistas, e elaborar uma avaliação final para escolher qual a candidata mais próximado perfil traçado anteriormente.Tais etapas não são fáceis de serem percorridas, pôr isso vamos separa-las, para quemelhor possam ser entendidas. 1.2.3.1- Primeira etapa



Não é possível efectuar uma selecção de pessoal sem que definamos, tãoexplicitamente. Quanto possível, a natureza e as atribuições típicas das funções.Quanto mais complexas forem estas, mais difícil será a descrição operacional dasmesmas. Sendo assim, é bem mais fácil definir as tarefas de um operador de máquina,que deve apenas accionar três botões, do que as de um administrador de empresas,

que acumula uma série de tarefas de difícil precisão.

Para as funções que não exigem qualificação superior, a descrição de cargo pode ser efectuada através da informação de profissionais da área (o técnico de segurança podeajudar a definir os riscos que atingem o trabalhador naquela ocupação) e daobservação do próprio homem trabalhando. O importante, nesta etapa, é que adescrição de cargo seja feita de modo a facilitar a execução da etapa subsequente.

1.2.3.2- Segunda etapa

A partir da descrição de cargo, podemos inferir as características e qualidades que oindivíduo deve apresentar, para que possa cumprir a função eficientemente. Para sechegar a tal inferência, psicólogos procedem a pesquisas que correlacionamcaracterísticas e qualidades com a eficiência profissional.

A técnica da pesquisa em si não vem, é claro, de encontro ao nosso interesse. Oimportante é que se tenha evidências lógicas de que para a função x, o candidato deve,idealmente, apresentar características dessa função.

Para se ter uma ideia mais exacta do que denominamos "características" e "aptidões",vamos descrever, em seguida, os itens que devem ser definidos: condições gerais

(sexo, idade, nacionalidade, estado civil, etc.), condições legais (diplomas, licençasregistos, etc.), títulos profissionais, experiência profissional referencias, saúde,conhecimentos gerais, conhecimentos especiais, aptidões, capacidade profissional,personalidade e adaptabilidade.

Ao final desta etapa, deve-se ter uma definição clara e precisa do que será exigido doscandidatos com relação a cada um dos itens acima relacionados. 1.2.3.3- Terceira etapa Conhecidas as habilidades, aptidões e características pessoais que se requer de um

candidato a vaga em aberto, partimos para a terceira etapa, que se resume naobtenção de dados a respeito dos indivíduos recrutados.Estes dados são obtidos através de formulários, questionários, entrevistas e daaplicação de testes psicológicos. A utilização de todos estes métodos e vantajosa namedida em que assegura um máximo de precisão e de validade de prognostico naetapa final.



À parte, destacamos, ainda, como essencial, os formulários sobre condições físicas ede saúde (capacidade de esforço físico; capacidade de trabalho; necessidade demovimentos rápidos; acuidade visual e auditiva; resistência a poeira, temperaturasextremas, altitude, tóxicos; etc.).Nem sempre, entretanto, dispomos de testes e provas psicológicas em quantidade

suficiente ou, então, válidos para o nosso meio, o que pode dificultar, de certa forma,implantação de métodos adequados de selecção. 1.2.3.4- Quarta etapa

Tendo em mãos um ficheiro completo de informações e perfis dos candidatos, o ultimopasso é proceder a avaliação e escolha do melhor candidato para a vaga.

Para a escolha, é natural que o sector de Selecção de Pessoal se baseie em critériospré-estabelecidos, que nortearão o julgamento a ser feito.

Estabelecer pesos mínimos para cada prova não é aconselhável, pois um bomcandidato poderá ficar de fora devido a uma diferença insignificante em uma dasprovas. Tem sido muito utilizado o critério de se verificar o resultado global do indivíduo(determinado pela combinação dos vários resultados parciais), dando-se um pesodiferente a cada prova. Conforme a importância adquirida naquele caso.

Apesar de bem sucedido, este critério ainda mantém fixo o resultado a ser atingido emcada prova, o que não permite um julgamento mais maleável dos candidatos. O idealseria considerar o resultado total dos testes, analisando globalmente todas asinformações sobre o candidato em questão e fazendo uma apreciação integral de cada

caso individual.

Este ultimo critério se fundamenta na proposição de que as pessoas não sãosistematicamente boas ou más: elas possuem, isto sim, diferentes capacidades,actividades, preferências e atributos pessoais, o que as torna mais adequadas para umnumero limitado de funções.

Incorrem em grande erro aqueles que, pôr exemplo, escolhem os mais inteligentespara trabalhos mais simples, pois, inadvertidamente, estão contribuindo para ainadaptação do indivíduo no emprego (ocorrência de fadiga psicológica, desvalorizaçãopessoal) e consequente rotatividade dentro da empresa.

Selecção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades nosseus índices mais elevados.

Durante a selecção de pessoal, devem ser levadas em conta, também, as condiçõesde oferta e procura do mercado de trabalho, aplicáveis à ocupação considerada, e aspossibilidades de treinamento do candidato escolhido.



Pôr que o treinamento? Uma das metas do programa de selecção de pessoal daempresa é, além de preencher convenientemente o seu quadro, promover oajustamento do indivíduo no trabalho, o que deverá dar-se através de uma boacombinação "individuo – cargo", isto é, uma boa selecção de pessoal e um treinamentoposterior.

É evidente que a selecção, pôr si só, não pode fazer o milagre de achar a pessoa ideal,"pronta" para ocupar aquele cargo, naquela empresa, com a máxima eficiência. Pôr outro lado, o treinamento não é suficientemente capaz de moldar as pessoas paraqualquer forma que se pretenda.

Para o ajustamento do empregado, a selecção escolherá pessoas que se mostremcapazes de tirar proveito do treinamento, ou se já, escolherá indivíduos comdeterminadas condições (habilidades, conhecimento, actividades), as quais facilitarão epropiciarão um treinamento fácil e proveitoso.

1.2.4- A selecção como processo de decisão Uma vez feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e asoferecidas pelos candidatos, pode acontecer que várias destes tenham condiçõesaroximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago. Como a Selecção de recursos humanos é um sistema de comparação e de tomado dedecisão, deve necessariamente apoiar-se, por um lado, na recolha de informação sobreo cargo, e por outro, na escolha mais adequada da técnica de selecção a utilizar. Essas técnicas são: 1. Obtenção de informações sobre o cargo a preencher; 2. Preenchimento do formulário de inscrição – indica o posto que o candidato pretendepreencher. Dá também informações gerais; 3. Entrevista inicial de triagem – 1ª avaliação sobre o perfil do candidato, sobre seusconhecimentos gerais e suas aspirações – é uma forma de se ir identificando o melhor dos melhores; 4.Testes dos conhecimentos técnicos e culturais dos candidatos – entrevistas, provasde conhecimentos gerais, testes psico-métricos, testes psicotécnicos, testes depersonalidade, técnicas de simulação. Isto pode ser feito mediante etapas, baterias detestes, tendo em conta o grau de precisão que se pretende obter; 5. Avaliação dos resultados – pode ser feito mediante indicadores genéricos (chamadoGabarito) ou pelo coeficiente da selecção;



6. Investigação da vida progressiva do candidato – checa a verdade que está escrita noCurriculum Vitae:

7. Entrevista de selecção – balancear os resultados obtidos e a postura do candidato;

8. Feedback aos candidatos – apresentação do relatório final os dados de cadaparticipante. Indicação sobre aquele que mais se aproximou do perfil pretendido; 9. Técnica de simulação;

Apesar do seu aparente custo operacional, os resultados de uma selecção eficientetrazem uma sensível vantagem económica as empresas, reflectindo-se num aumentoconsiderável de produtividade.

1.2.5- Acolhimento e Integração de pessoal É necessário, depois de ter tomado a decisão de seleccionar um candidato, assegurar,nas melhores condições, o seu acolhimento e a sua integração. O sucesso daintegração recai sobre a qualidade dos procedimentos de acolhimento e deacompanhamento da integração. Ter um encontro final para apresentação da proposta da organização em termos deremuneração e benefícios sociais. Informar mais claramente o futuro empregado ascondições de trabalho, as exigências fundamentais do cargo e metas a alcançar.

Após a resposta positiva do candidato, encaminha-lo á pessoa responsável pelaelaboração do contrato de trabalho, check-up médico, preenchimento de todos

formulários necessários para constituição do processo pessoal e abertura de contabancária.

A organização, no papel dos recursos humanos é responsável pelo enquadramentoequilibrado do novo empregado, fornecendo-lhe as informações e condiçõesnecessárias para sua adaptação e integração os novo posto de trabalho e a função adesempenhar.

1.2.6- O Técnico de Segurança

A validade da Selecção de Pessoal está na comprovação de que os indivíduoshabilitados pelos instrumentos de selecção mostram – se, de fato, eficientes no seutrabalho.

Não é fácil verificar a eficiência de um empregado, principalmente se tratar deocupação mais complexas. No entanto, vamos falar do que nos interessa mais deperto: a eficiência no que se refere ao índice de acidentes de trabalho apresentado pôr um empregado recém – admitido.



O técnico de segurança pode contribuir para o aperfeiçoamento do programa deselecção e colocação de uma empresa, na medida em que pode avaliar a actuação doindivíduo com relação à segurança do trabalho, verificando deficiências que podemsignificar falhas ocorridas em uma (ou mais) das etapas do processo de selecção de

pessoal.

Pôr exemplo, um preexista recém-admitido em uma indústria metalúrgica, apesar de semostrar eficiente na produção, já sofreu dois acidentes de trabalho. O técnico desegurança, ao constatar e analisar ambas as situações, verifica que o empregado emquestão não possui boa coordenação motora, o que vem a dificultar a operação naprensa. O técnico de segurança deve alertar o Departamento de Segurança da empresa sobreo fato constatado. Este ultimo, pôr sua vez, deve entrar em contacto com o gerente dodepartamento e a Selecção de Pessoal, esclarecendo-lhes a situação, pois,

provavelmente, houve falhas durante o processo de selecção deste funcionário: talveztenha havido inexactidão na discrição do cargo de prensista. De qualquer forma, é bastante válida a colaboração do técnico de segurança para aorientação dos programas de selecção de pessoal que, quando pretendem aadequação do empregado à empresa, visam, também, a redução dos índices deacidentes trabalhistas. Vimos, que a selecção de pessoal possui uma série de etapas que precisam ser galgadas para que se obtenha, de facto, eficácia na escolha de candidatos para opreenchimento de vagas numa empresa.

Entretanto, em alguns lugares, ainda perdura a tradição industrial de se contratar, àporta da fábrica, candidatos que, em filas, aguardam um recrutamento rudimentar,baseado em um mínimo de requisitos que, muitas vezes, nada tem a ver com a funçãoa ser preenchida.

Nesta fase de tão adiantado desenvolvimento humano e tecnológico, é preciso que osempresários se consentissem de que, a boa selecção de pessoal é um investimento útilpara a empresa, ao colocar, de várias maneiras, a pessoa certa no lugar certo. Assim,vejamos:

a) Suprime o problema de rotatividade da mão-de-obra;

b) Encurta o tempo de treinamento e de formação profissional dorecém-admitido;c) Aumenta o rendimento do trabalhador de forma acentuada,melhorando a qualidade da produção e diminuindo o desperdício de material;d) Minimiza o número de acidentes de trabalho.

1.3- A avaliação de desempenho



A avaliação de é a apreciação sistemática, periódica, estandardizada e qualificada, dovalor demonstrado por um indivíduo, no seu posto de trabalho, do ponto de vista daorganização onde trabalha.

A avaliação de desempenho é:

- Sistemática: porque requer uma observação orientada e continuada do desempenhoprofissional dos indivíduos. - Periódica: na medida em que implica a definição de períodos regular de observação eavaliação. - Estandardizada e qualificada: porque obedece a um conjunto de critérios eprocedimentos, estabelecidos tecnicamente e concretizado na utilização de um ficha deum manual de avaliação. O valor demonstrado pelo indivíduo é mais complexo e difícil de definir. Pode ser

entendido de varias maneiras: - Em termos de Eficácia corresponde aos resultados atingidos no desempenho dafunção; - Em termos de Eficiência corresponde as características pessoais, competências oucomportamentos evidenciados no exercício da função. - A escolha da vertente que se pretende avaliar depende do ponto de vista adoptadopela Organização, o qual por sua vez, é considerado pelas contingências do meioexterno, pelo grau de desenvolvimento da Organização e pelas políticas que definiu.

No entanto, a apreciação do valor demonstrado pelo indivíduo é sempre feito comreferência ao seu posto de trabalho, ou seja, as responsabilidades e tarefas quedesempenha.

Assim, é indispensável que o avaliador conheça com total objectividade quais astarefas e responsabilidades da função e quais as competências exigidas para ser desempenhada com eficiência e eficácia. Só conhecendo o que titular faz, como faz epara que faz (o que exige uma prévia análise da função), é possível ao avaliar determinar o valor do desempenho do titular.

Contudo, se o desempenho do trabalhador, numa primeira fase, é determinado emrelação a um objectivo que na prática se poderá considerar físico – FUNÇÂO-, já numasegunda fase, ele deve ser determinado em relação aos outros trabalhadores.

Assim, avaliação de Desempenho consiste em duas comparações sucessivas: uma, dodescritivo da unção com o desempenho do trabalhador; outra, do desempenho doindividuo avaliado com os desempenhos dos outros trabalhadores.



1.3.1- Objectivo da Avaliação de Desempenho

Quando os avaliadores nas Empresas pretendem cotar os diferentes colaboradores,têm em linha de conta os seguintes objectivos:

1. Objectivos dirigidos para as tarefas;2. Objectivos interpessoais;

3. Objectivos estratégicos;4. Objectivos internos.

Os sistemas de avaliação de desempenho ocupam um lugar central no conjunto deferramentas de Gestão de Recursos Humanos. Desta feita o gestor de RHdesempenha o seguinte papel:

1. Desenho dos instrumentos de avaliação;2. Aquisição e manutenção de vantagens competitivas;3. Actualização dos conhecimentos/Formação;4. Actualização das competências;- Maior nível de qualificação e carácter intelectual;

- Maior responsabilidade e autonomia.- Necessidade de criatividade de lidar com mudança.

1.3.2- Comparação do Descritivo da Função com o Desempenho doTrabalhador

Ao verificar-se o trabalhador executa as tarefas descritas na função, podem observar-se duas alternativas:

SE EXECUTA: determina o valor do desempenho.

SE NÂO EXECUTA: é necessário averiguar o porquê. Para se determinar o valor de qualquer coisa, é necessário coisa exista e/ou aconteça.Na avaliação do desempenho, se verifica que uma determinada tarefa ouresponsabilidade não ocorre, naturalmente que o avaliador não poderá proceder àapreciação de algo que não exista. Neste caso, apenas obtém uma informação que odeve levar a colocar outras questões como, por exemplo eficiência do sistema dotrabalho.

Assim, se uma tarefa ou responsabilidade não ocorre, pode ser porque:

- Já não há razão para existir devido à avaliação natural da função, à introdução denovas tecnologias ou à inovação de procedimentos; - Alguém que não é o avaliado está a executar a tarefa ou a assumir aresponsabilidade, por deficiente distribuição de tarefas, negligência do avaliado, etc...,



- Não tem repercussões directas no fluxo de trabalho, o que não quer dizer que nãohaja repercussões indirectas na qualidade do produto/serviço final para que a tarefaconcorre.

A resposta a estas questões pode proporcionar ao avaliador um conjunto de

informações valiosas para melhorar a eficiência do sistema organizacional.

Do ponto de vista psicológico, evita os desajustes entre as exigências do cargo e ascaracterísticas do indivíduo. Desajustes, estes, que podem gerar comportamentosinadequados, os quais muitas vezes tem sido a causa de actos inseguros, durante otrabalho.Enfim, a selecção eficaz aumenta o prazer pelo trabalho, pois o homem que trabalhana função adequada a ele mesmo, é um homem satisfeito. E não é esta a meta detodos nós?

A avaliação do desempenho tem como principal finalidade o reconhecimento dodesempenho individual do trabalhador, com vista a melhorá-lo e de forma a obterem-se

os melhores resultados da organização. Para satisfazer esta necessidade procura-seatingir os seguintes objectivos: - Harmonizar os objectivos individuais dos trabalhadores com os objectivos daorganização; - Facilitar o diálogo entre os trabalhadores (notados) e os superiores hierárquicos(notadores); - Promover a motivação dos trabalhadores; - Promover a confiança entre notadores enotados;

- Incentivar o desenvolvimento profissional e pessoal dos trabalhadores;

- Identificar necessidades de formação e avaliar a sua eficácia; - Promover o auto-aperfeiçoamento;

- Dar oportunidade aos trabalhadores de conhecerem o que os superiores hierárquicosesperam e pensam do seu desempenho através de feedback contínuo;

- Dar oportunidade aos dirigentes e chefias de transmitir e clarificar os objectivos e a

razão das suas exigências;

- Contribuir para a determinação da promoção e progressão nas carreiras; - Validar o recrutamento e a selecção de pessoal;

- Identificar necessidades de recrutamento de pessoal;



- Melhorar a adequação da distribuição dos recursos humanos (mobilidade); - Proporcionar indicadores para a gestão. Em resumo, uma correcta aplicação daavaliação do desempenho, permitindo um melhor conhecimento de todo o contexto detrabalho e as motivações dos trabalhadores, poderá levar a uma maior produtividade

dos mesmos, auxiliar nas decisões de organização e gestão de pessoal e identificar potenciais candidatos a funções de maior responsabilidade.

É também necessário ter em consideração que a avaliação do desempenho é umprocesso distinto do regime disciplinar e não deve ser confundido com este.

Na avaliação do desempenho não se trata de punir infracções disciplinares e violaçãode deveres, mas sim de saber se o desempenho satisfaz ou não as necessidades doserviço ou entidade e se atinge os objectivos e resultados esperados e de tentar melhorá-lo.

1.3.3- Importância da Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho é uma tarefa – chave na gestão de recursos humanos,porque dela decorrem consequências importantes para retenção, motivação edesenvolvimento dos trabalhadores. Para que esta avaliação de desempenho dosrecursos humanos seja eficaz no seu contexto empresarial, é necessário que a mesmaseja justa e equitativa e deva ser assegurada a uniformidade de critérios na suaimplementação.

1.4- FormaçãoÉ o processo formal ou informal, de aquisição de conhecimentos, atitudes ecomportamentos com relevância para a actividade no cargo e para o desenvolvimentopessoal e organizacional. No decurso da gestão do seu negócio, o empresário deve fazer, de forma sistemática,um diagnóstico das necessidades de formação dos seus trabalhadores para detectar aspossíveis carências a nível individual ou colectivo. O diagnóstico dessas necessidades,que podem ser de cariz técnico, de aptidão ou até mesmo comportamental, possibilitamà entidade elaborar planos de formação.

Perante o diagnóstico final, cabe à entidade empregadora organizar os diferentescursos de formação, identificando quais os objectivos específicos de cada um, ascompetências a adquirir e os perfis adequados dos formandos por curso. Acalendarização das acções de formação é necessariamente um factor importante, poisé obrigatório que seja articulado com a actividade laboral da empresa.

1.4.1- A politica de FormaçãoUma politica de formação deve responder a um duplo objectivo:



1. Permitir adaptar o pessoal às mudanças estruturais e as estruturais dascondições de trabalho, resultantes da evolução tecnológica;2. Permitir determinar e assumir as inovações e alterações a realizar paraassegurar o desenvolvimento da empresa.

A política de formação é indispensável da política de emprego e contribui pararealização dos objectivos estratégicos da empresa. O plano de formação é a expressãodas escolhas realizadas depois de uma frase prévia de análise das necessidades por parte do responsável da formação. A importância dos desafios deve salientar umcompromisso fundamental de negociação.

Na actualidade, as Empresas encontram-se cada vez mais condicionadas por umcontexto de mudança acelerada, a que têm que responder de forma imediata eeficiente. O mercado exige uma constante actualização de processos e produtos, paraque sejam mantidos os níveis de qualidade e competitividade.·

Assim, as Empresas contemporâneas requerem Recursos Humanos altamentequalificados para o desempenho das suas funções.· A Formação surge como um factor estratégico de desenvolvimento das competências eda performance dos Recursos Humanos. Igualmente, é factor de produtividade,qualidade e competitividade empresariais, facilitando o cumprimento do objectivo decrescimento e posicionamento preponderante da Empresa perante as demais do seusector de actuação.·

A Formação Intra-Empresas define-se por um Projecto de Formação dirigido a umdeterminado grupo de Colaboradores de uma Empresa afectos a um determinadosector do negócio, procurando de uma forma rápida, eficaz e abrangente, satisfazer asnecessidades de formação da Empresa.·

As Acções de Formação Intra-Empresas são ministradas por Profissionais do mundoempresarial, dotados de ampla experiência de formação, nas variadas temáticas deinteresse das Organizações.·Os Projectos de Formação Intra-Empresas baseiam-se em programas didácticoselaborados à medida das necessidades detectadas e identificadas na Empresa, demodo a que a formação ministrada seja totalmente adaptada às características eobjectivos organizacionais e ao Perfil dos Colaboradores.

1.4.2- Fases de Formação Os Projectos de Formação Intra-Empresas compreendem as seguintes Fases:1. Diagnóstico de Necessidades: os nossos Especialistas analisam o mercado e osector da Empresa, assim como os objectivos que se pretendem alcançar com as

Acções Formativas.

2. Planeamento: a Equipa implicada no projecto concentra a sua atenção nosobjectivos e necessidades de formação detectadas.



3. Concepção: é elaborado um esboço do programa, em função das necessidadesdetectadas na Fase de Diagnóstico. 4. Organização/ Promoção: a Equipa da Global Estratégias convoca os Formadoresque reúnam as competências adequadas para ministrar as Acções de Formação,

organizando ainda toda a logística (equipamentos e materiais pedagógicos de apoio)que concerne à formação.

5. Desenvolvimento/ Execução: será colocado em prática o programa definitivo, atravésda exposição dos conteúdos teóricos e dos exercícios práticos delineados.6. Acompanhamento e Avaliação: no final da Acção de Formação, será entregue umQuestionário aos Formandos, cujos resultados serão apresentados à Empresa,

juntamente com o relatório de avaliação, no qual serão referidas possíveis AcçõesComplementares. Poderão ainda ser levados a efeito Projectos de Avaliação deTransferência de Conhecimentos ao Posto de Trabalho (Nível III).

7. Outras Formas de Intervenção: a Global Estratégias promove ainda Actividades eProjectos relacionados com formação e consultoria, que, sem terem uma naturezaformativa, a complementam.

1.4.3- Metodologia de aprendizagem O Método de Ensino – Aprendizagem utilizado baseia-se no uso de Técnicas deFormação de Adultos, combinando conhecimentos teóricos com exercícios esimulações práticas, directamente relacionados com a realidade quotidiana daEmpresa.·

A Selecção de Estratégias e Métodos Didácticos a adoptar em cada Projecto depende

dos objectivos delineados pela Empresa e do Perfil dos Assistentes da Acção deFormação.·Com maior frequência, são utilizados Métodos Activos, recorrendo a Estudos de Casoe Situações Reais, que reproduzam tanto quanto possível, o contexto com o qual osFormandos se deparam no decorrer das experiências profissionais desenvolvidas,promovendo a motivação e participação de todos, alternando actividades teóricas epráticas. Com menor incidência, são utilizados também Métodos Demonstrativos,

Afirmativos e Interrogativos.

1.4.4- Vantagens da Formação A nossa Metodologia de Formação Intra-Empresas proporciona as seguintesVantagens:

· Adaptação às necessidades de cada Empresa;

· Rentabilidade da formação, através da optimização dos ProgramasFormativos;

· Potenciação dos conhecimentos e das competências dos Colaboradoresatravés de um Cachino personalizado;



· Formação de cariz prático que garante a transferência dos conhecimentosadquiridos nas acções formativas para o posto de trabalho e resolução deproblemáticas específicas da Empresa;

· Elaboração de Planos de Melhoria e de Acompanhamento de Resultados;

· Apresentação de Casos Práticos, partindo da análise de situações reais decada Empresa;

· Apoio personalizado no desenvolvimento dos Projectos da Empresa;

· Disponibilidade de Profissionais altamente qualificados e de reconhecidoprestígio;

· Confidencialidade;

· Flexibilidade de datas e horários;

· Realização das Acções de Formação nas próprias instalações da Empresa –Cliente.

2- Apresentação da empresa

2.1- Localização Geográfica A Direcção Regional das Alfandegas – Lobito, encontra-se localizada na rua, no edifícionº, no bairro da Restinga, Lobito – Benguela.

2.2- Objecto de trabalhoO meu estágio esta ser feito na Direcção Regional das Alfandegas – Lobito, foi fundadaem 1891, como Instituição Pública do Estado, tutelada pelo Ministério das Finanças, as

Alfândegas de Angola têm exercido um papel preponderante e de destaque naeconomia do país. Constituída por uma Direcção Nacional sedeada em Luanda e comquatro Direcções Regionais distribuídas pelo país, designadamente Luanda, Cabinda,Lobito e Namibe exerce quatro funções chave que são:

· Administrar impostos e arrecadar receitas,

· Facilitar o comércio lícito,

· Exercer o controlo de cargas, passageiros e meios de transporte queatravessem as fronteiras nacionais,

· Protecção da sociedade.

3. A Gestão dos Recursos Humanos na empresa



Os recursos humanos na Direcção Regional das Alfandegas – Lobito são controladospor um departamento, que responde todas as funções para com os recursos humanos.Passo assim a falar mais sobre os quatro subtemas do meu trabalho.

3.1- RecrutamentoO recrutamento das alfandegas não é o comum utilizado por empresas privadas, poisque para que haja recrutamento na empresa, é preciso um acordo entre os chefes dedepartamentos em cada região. Cada chefe de departamento apresenta o número quetrabalhadores que necessita para o seu departamento.

Após um acordo entre os chefes das regiões é enviada a acta da reunião paradirecção nacional, que irá averiguar quantos trabalhadores precisam em cada região,para que seja lançado o concurso.

Na selecção de pessoal são feitos testes psico-métricos.

A avaliação de desempenho, o gestor dos Recursos Humanos fala directamente como funcionário com relação ao seu desempenho da sua área de serviço. Ocasião assimaproveitada pelo gestor para fazer questões de serviço e todos os aspectos detrabalho. O gestor fala com o funcionário da sobre a sua pontualidade, assiduidade,competência profissional, compostura, disciplina, entre outros aspectos constantes nasua ficha de avaliação. O gestor ao preparar a entrevista formula algumas questões como:

➢ O que se oferece a dizer do seu trabalho que tem estado a fazer?➢ Gosta do seu trabalho? Sim / Não. Porque?

➢ Que melhorias deseja para o seu trabalho?➢ O trabalho que faz oferece-lhe dificuldades? Quais? Como temultrapassado?➢ O que gostaria de aprender para além do trabalho que faz?

Formação, a alfandega tem uma escola para dar formação para todos os funcionáriosonde os mesmos são submetidos a diversos cursos de formação.

Conclusões- A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas mais importantes numa empresa.

Além das questões contratuais e de direitos de trabalho, há outros aspectos a analisar que se prendem com a formação, certificação e requalificação profissionais.

- Dado que a qualificação dos recursos humanos de uma entidade é um dos maioresgarantes de sucesso do negócio, é necessário manter presente que gestão dos



recursos não se esgota na contratação. É igualmente importante manter ostrabalhadores motivados no desempenho das funções, tal como com a formação maisactualizada e orientada possível às necessidades.

BibliografiaFascículo de Gestão de Recursos Humanos, proporcionados pela Professora Cátia Matos.

www .pt .wikipedia .orgwww .portalempresa .pt

www .guiatrabalhista .com .br

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http://www.portalempresa.pt/

http://www.guiatrabalhista.com.br/




















gestão de recursos humanos

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