Gestão de Projetos

Introdução

Legenda: SF – Sr. Fortunato

PMI – Sr. Paulo Martins Inácio

MC – Maria Conselheira

DS – Delma da Silva

PR – Pedro Rocha

SB – Sr. Been

No ambiente de trabalho, nossos colaboradores lêem o convite:

Prezado Colaborador: Com o objetivo de informar adequadamente sobre a importância das boas práticas em

gerenciamento de projetos e os benefícios de sua utilização, convidamos a participar do “I

Encontro de Gerenciamento de Projetos”, a ser realizado hoje, conforme programação:

Programação Apresentação do Presidente: Sr. Fortunato

Evolução do Gerenciamento de Projetos: Sr. Paulo Martins Inácio Local Auditório Térreo da empresa

MC: Que convite legal! Com este encontro, teremos a oportunidade de conhecer práticas atuais de gestão. Iremos melhorar o acompanhamento de nossos processos e projetos. DS: Como é que é? Preciso ver para acreditar. PR: Lá vêm eles de novo. Por que será que toda vez que nos acostumamos com nossas tarefas, a alta administração resolve trazer mais novidades? Não estou gostando disso! SR: Relaxa, Rocha, deve ser apenas mais uma reunião. Vamos voltar e vai continuar tudo igual.

Auditório da Empresa

SF: Bom dia a todos. Obrigado pela presença neste encontro sobre Gerenciamento de Projetos. Hoje apresentaremos para vocês modelos e ferramentas de gestão que estão em conformidade com as melhores práticas adotadas pelo mercado. O comprometimento da implantação deste modelo e destas ferramentas é que vai determinar o sucesso de nossa empresa no futuro. Passo a palavra ao nosso consultor, Sr. Paulo Martins Inácio.

PMI: Bom dia a todos. Inicialmente gostaria de parabenizá-los pela participação neste encontro e espero contribuir tanto para o aperfeiçoamento de sua atividade diária, quanto para o seu desenvolvimento pessoal. Espero que este nosso encontro seja interativo e, para isso, façam perguntas sempre que necessitarem de alguma informação adicional ou tiverem dúvidas.

Bem, não posso falar de gerenciamento de projeto sem falarmos de modelo de gestão. Em poucas palavras, podemos dizer que “Modelo de Gestão é composto por duas fases distintas, mas interdependentes”.

A primeira etapa consiste da elaboração da Formulação Estratégica, em que é definida a Identidade Organizacional (Negócio, Missão, Visão, Vantagem Competitiva e Crenças e Valores) e são feitas análises dos ambientes externo e interno. A partir desses insumos, são definidos os objetivos globais e as diretrizes estratégicas que nortearão as ações da empresa.

Esta etapa conduz a empresa a organizar suas estratégias globais e a desenvolver um senso explícito de direção estratégica.

A segunda etapa consiste da implementação da estratégia definida. Nessa etapa, é essencial a adoção de um sistema de gestão integrado, que reúna as informações necessárias ao alcance dos resultados planejados.

A partir dessa prerrogativa, utilizamos o Balanced Scorecard (BSC) como um instrumento gerencial que evidencia o desempenho da empresa, permitindo correções de rumo em tempo hábil.

O BSC é um sistema de gestão, baseado em indicadores que mensuram o desempenho, possibilitando à empresa visão do negócio atual e futura, de forma abrangente. Ele permite um equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo e entre medidas financeiras e não financeiras, uma vez que mede o desempenho sob quatro diferentes perspectivas: finanças, mercado e imagem, processos e pessoas.

O BSC mostra as relações de causa e efeito entre as Diretrizes, pelos indicadores de desempenho, metas e Iniciativas Estratégicas, que são Programas e Projetos definidos como prioritários para o alcance dos resultados pretendidos.

MC: Sr. PMI, podemos dizer, então, que compete ao Planejamento Estratégico e às lideranças das organizações identificar e selecionar as melhores ações estratégicas, e ao Gerenciamento de Projetos ser o agente executor das mudanças? PMI: Exatamente. Você já parou para pensar no número de mudanças (culturais, tecnológicas, políticas, econômicas, etc.) que estão ocorrendo em sua volta neste exato momento? De uma maneira geral, é comum associarmos as mudanças significativas ao resultado de projetos bem sucedidos. Como conseqüência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos. AR (Em pensamento): Eu discordo dessa linha de raciocínio. Por que começar a complicar o que já está sendo trabalhado? Muito bem, vou continuar ouvindo para ver aonde isto vai terminar. DS: Sr. PMI por que trabalhar com gerenciamento de projetos? O que nós e a empresa ganhamos com isso? PMI: Boa pergunta!!! O início da implementação do processo de administração estratégica tem sido uma das principais preocupações para as empresas. Desta forma, a elaboração e acompanhamento de um bom projeto permitem o cumprimento de objetivos estratégicos e nos direcionam para o futuro.

O gerenciamento de projetos está no seu pico histórico, principalmente por ter se tornado uma escolha estratégica pelas empresas. As evidências podem ser vistas nas grandes corporações do mundo, que lançam iniciativas e centros voltados à excelência no gerenciamento de projetos, executando as

melhores práticas e visando criar um ambiente favorável ao sucesso de seus objetivos e à disseminação do conhecimento adquirido.

DS: Você poderia nos explicar melhor por que gerenciar projetos? PMI: Claro! Por que gerenciar projetos? Estudos realizados comprovam que empresas que investiram em esforços nas fases de pré-desenvolvimento conseguiram no mínimo duplicar as chances de sucesso no lançamento de seus produtos.

Empresas que não faziam uso de técnicas de gerenciamento de projetos tinham em média 71% de atraso nos seus cronogramas (e este não era o maior de seus problemas!).

Segundo Stalk e Houl, a década de 80 foi considerada a década da qualidade, e a de 90 a década da responsividade (no sentido da resposta rápida ao mercado e no atendimento aos clientes). Para Gates, as empresas devem possuir um mecanismo de resposta rápida às mudanças, semelhante à capacidade do corpo humano em reagir de maneira automática aos estímulos do meio exterior. Porém apenas responder de forma rápida a um estímulo não atende mais a todas as necessidades dos mercados; é preciso ser proativo. Estamos na era da Proatividade, em que levam vantagem aqueles que conseguem se antecipar às mudanças.

Estamos num mercado muito competitivo, onde as necessidades de atualização tecnológica são constantes. As margens de lucro das empresas são cada vez menores e os padrões mais exigentes de qualidade. Enfim, ter um gerenciamento de projetos passou a ser uma questão de sobrevivência para as empresas.

SB (Em pensamento) – Já estou ficando cansado. Será que essa conversa ainda vai longe?

Evolução do Gerenciamento de Projetos

MC: Sr. PMI, poderia nos dar uma linha de tempo sobre a utilização do gerenciamento de projetos? PMI: Vou contextualizar a evolução do Gerenciamento de Projetos. Achamos que gerenciamento de projetos é recente ou que está na moda. Na verdade, a ciência do gerenciamento de projetos surgiu no início da década de 60, nas universidades americanas, que constataram a precariedade como eram tocados os projetos.

Inicialmente os projetos eram planejados e acompanhados através das técnicas denominadas PERT e CPM, que significam respectivamente Program Evaluation Evaluation and Review Techinique e Critical Path Methodo. PERT/CPM utilizam o conceito de Rede para planejar e visualizar a coordenação de atividades. Não foram adiante, pois eram planejamentos enormes, de difícil operação, confeccionados por pessoas com pouco conhecimento dos negócios das

empresas. Tradicionalmente os projetos eram executados considerando apenas prazo, custos e qualidade. A partir da década de 70, o quesito escopo passou a ser essencial no processo.

Mas ainda assim aspectos como recursos humanos e clientes não eram considerados.

A partir da década de 80, outros itens passaram a ser considerados e avaliados e, dessa forma, para se ter sucesso ou fracasso, passou-se a considerar também a Satisfação do

Cliente, Metas quantitativas (escopo, prazo, custo, qualidade, indicadores, etc.) e Moral da equipe.

Em 1987, foi publicado o primeiro guia que se tornou referência em conhecimento para o gerenciamento de projetos. Veja a seguir a ilustração da evolução do gerenciamento de projetos:

MC: Sr. PMI, eu poderia dizer que inicialmente os projetos eram gerenciados apenas nos quesitos Tempo, Prazo e Custos. Em seguida, percebeu-se a importância de acompanhar também o que seria executado, ou seja, qual o escopo do projeto. E finalmente, nos dias atuais, além desses quesitos, temos que gerenciar pessoas, compras e riscos, comunicar, entregar com qualidade e principalmente ter todos eles integrados. PMI: Isso mesmo. SB: Ufa! É muita coisa para um projeto só.

O Trabalho nas Organizações

PR: Muito interessante. Mas como funciona o gerenciamento de projetos nas organizações? Todas trabalham “por projeto” ou “com projeto”? PMI: Vou explicar. Na realidade, todas as empresas possuem projetos e processos. Segundo Darci Prado, devemos considerar que, em todos os tipos de empresa, temos sempre a ocorrência de projetos e operações rotineiras e, dessa forma, precisamos avaliar a ligação de um destes grupos (projetos ou processos) com os negócios da empresa.

Processos e projetos têm características comuns:

• executados por pessoas; • restringidos por recursos limitados; • planejados, executados e controlados. O que diferencia o trabalho nas organizações pode ser observado a seguir:

DS: Posso dizer, então, que a nossa área de compras têm processos e que a implantação de um software de compras é um projeto? PMI: Exatamente. Na maioria das empresas, temos processos/rotinas de compras, onde métodos já foram definidos e implantados. Essas áreas atendem a vários setores de forma sempre contínua. Já a implantação de um software, independente de ser de compras, é algo novo, que deve ser tratado como um projeto.

Origem dos Projetos

DS: Mas qual a origem dos projetos? PMI: Normalmente são elaborados partindo de um problema ou oportunidade. Como dito anteriormente, são fatos e dados que foram identificados e apontados no planejamento estratégico da empresa. Diversos tipos de projetos ocorrem dentro da organização. Eles são elaborados partindo de:

MC: Como podemos classificar os projetos? PMI: As categorias mais conhecidas de projetos são: • Administração; • Pesquisa e Desenvolvimento; • Design; • Construção; • Manutenção; • Informática; • Desenvolvimento de Novos Produtos; • Eventos; • Instalação de Equipamentos; • Melhorias.

Metodologia de Gerenciamento de Projetos

SF: Gostaria de ressaltar a importância de todas essas informações e questionamentos, pois elas embasam a necessidade de utilização de uma metodologia para o gerenciamento de projetos. PMI: Existem hoje várias definições para metodologia de gerenciamento de projetos, mas é preciso ficar claro que a metodologia adotada deve ser a que se adapte melhor a sua empresa e aos projetos por ela gerenciados. Uma metodologia de Gerenciamento de Projetos tem que:

• ser uma coleção de métodos, técnicas e ferramentas para desenvolvimento de programas e projetos; • ser o principal modelo: estabelecido no Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) pelo Project Management Institute – PMI; • estabelecer que um projeto deva ser administrado por Gerentes de Projetos e sua equipe, que executarão processos de gerenciamento de projetos; • estabelecer que os processos serão executados ao longo do ciclo de vida; • estabelecer que os projetos possuam um ciclo de vida; • estabelecer que os projetos têm interfaces com as áreas de atuação gerencial da organização;e

• Estabelecer que projetos devem ser apoiados por um Escritório de Projetos. SB: Agora não entendi nada. Sr. PMI, será que poderia explicar melhor as siglas e conceitos acima? PMI: Perfeitamente. Iremos para um pequeno intervalo do café e retornaremos com a descrição geral de alguns itens importantes para o gerenciamento de projetos.

CATEGORIAS DE PROJETOS

Diversos tipos de projetos ocorrem nas organizações e, pelas peculiaridades de seus processos de gerenciamento, são naturalmente classificados em diversas categorias. As mais conhecidas são listadas abaixo [4]:

ADMINISTRAÇÃO

Estes projetos estão acontecendo freqüentemente na vida de qualquer organização. Alguns exemplos: • Campanha para redução de custos; • Campanha de desburocratização; • Reorganização de um departamento; • Implementação de técnicas de GQT (Gerência pela Qualidade Total).

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

Trata-se de projetos que objetivam, posteriormente, desenvolver ou melhorar um produto, serviço, processo ou método. Para alguns projetos dessa natureza, é difícil saber, na fase de planejamento, exatamente quando e como se chegará ao produto final e, portanto, apresentam alto nível de risco. Alguns exemplos:

• Pesquisa de um novo sabor para um alimento para gato; • Pesquisa de um motor de automóvel mais econômico; • Pesquisa de uma variedade de soja mais resistente aos trópicos; • Pesquisa de um medicamento para a cura da AIDS.

DESIGN

Nesta categoria, temos os projetos de arquitetura, engenharia, vestuário, software, etc. Eles geralmente fazem parte de um projeto maior que envolve uma construção, o desenvolvimento de um novo produto ou de um software, etc. Portanto eles vão somente até a geração da documentação técnica, da construção de um protótipo, de uma fábrica-piloto, de um modelo em escala, etc. Geralmente são precedidos por um projeto do tipo pesquisa e desenvolvimento. Posteriormente ao seu término, durante a execução definitiva, o projeto de design é seguido por um projeto de construção, montagem, programação, etc. Assim, as finalidades de um projeto de Design são:

• Especificações detalhadas do produto. • Instruções sobre montagem e construção. • Testes em protótipos, fábrica-piloto, modelo em escala.

Alguns exemplos:

• Estudo arquitetônico para uma residência (no Brasil, é comum chamar o produto final desse estudo de “Projeto Arquitetônico”, o que cria uma certa confusão); • Estudo hidráulico para um prédio; • Estudo elétrico para uma fábrica; • Montagem de uma fábrica-piloto de uma indústria química, para testes.

CONSTRUÇÃO

Estes projetos geralmente se baseiam em um projeto de engenharia (design) já realizado. A duração desses projetos varia de meses a anos. São projetos em que é possível efetuar a execução de forma bem próxima ao planejado, diferentemente de outros tipos de projetos. Nesses projetos, é mais fácil obedecer aos custos planejados do que aos prazos. Aspectos de segurança são também de fundamental importância devido às severas leis governamentais. Alguns exemplos: • Construção de um prédio de moradia; • Construção de uma barragem hidroelétrica; • Construção de um aeroporto; • Construção de uma usina siderúrgica; • Construção de uma ponte.

MANUTENÇÃO

Estes projetos consistem em desmontar e reconstruir uma instalação ou produto. São projetos de curta duração, em que o benefício da redução do tempo total em um dia pode, eventualmente, ser medido em milhões. O aspecto-chave aqui é o seqüenciamento das atividades e alocação de recursos no exato momento de sua necessidade. Alguns exemplos: • Manutenção de um alto-forno de uma usina siderúrgica; • Manutenção de uma torre de refinação de petróleo; • Revisão de aeronaves.

INFORMÁTICA

Trata-se de projetos relacionados com aplicações para computador e aqui se enquadram tanto os projetos de

desenvolvimento de uma nova aplicação como também a aquisição, modificação e a instalação. Assim, alguns deles se assemelham a projetos de construção (nos quais é possível prever todas as etapas) e outros mais se assemelham a projetos de pesquisa nos quais é muito difícil prever antecipadamente todas as características do produto final e, também, como se chegará a ele.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

Estes projetos envolvem o desenvolvimento de um produto totalmente novo ou modificações em produtos já existentes. Certamente é uma categoria praticada em todas as empresas nas quais, geralmente, o processo possui um alto nível de padronização. Podem ser vistos de uma forma ampla, abrangendo a pesquisa de mercado, o design e desenvolvimento do produto e dos correspondentes processos de fabricação, a construção da nova fábrica, a produção inicial e a campanha de marketing. Alguns exemplos:

• Desenvolvimento e lançamento de uma nova versão do software Windows; • Desenvolvimento e lançamento do automóvel Fiat Pálio; • Desenvolvimento e lançamento de uma nova linha de calçados.

EVENTOS

Devido à ampla aceitação da importância da realização de eventos, essa categoria de projetos se profissionalizou muito e existem inúmeras empresas especializadas nela. Alguns exemplos: • Feira de vestuários; • Convenção de vendas; • Show de rock; • Comício político.

INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS

Um projeto de instalação de um equipamento pode envolver inúmeras ações. Por exemplo, a instalação de um grande computador envolve:

• Instalação de ar condicionado em um prédio, supermercado, etc.; • Instalação de equipamentos de automação.

MELHORIAS

Os projetos de melhorias de indicadores de desempenho constituem uma imensa gama de projetos que ocorrem em qualquer tipo de empresa. De uma maneira ampla, eles estão intimamente ligados às operações rotineiras que ocorrem em fábricas, escritórios, lojas, etc. Seu gerenciamento geralmente não exige a aplicação de todo o ferramental de gerenciamento de projetos, mas costuma exigir bons conhecimentos de técnicas de estatística (six sigma black belt) para identificar claramente as causas do problema e apontar soluções. Geralmente as soluções apontadas exigem conhecimentos de técnicas de Gerenciamento pela Qualidade Total. Eventualmente, uma das soluções apontadas pode ser, por exemplo, a ampliação ou a construção de um novo setor na fábrica e, nesse caso, tem-se um projeto tradicional. Alguns exemplos de gerenciamento de melhorias: • Diminuição de gastos com transportes de uma empresa transportadora; • Diminuição do gasto de energia elétrica de um alto-forno siderúrgico; • Diminuição do tempo de montagem de um produto de uma fábrica; • Diminuição de re-trabalho em um setor de uma fábrica; • Diminuição de perdas de peças que se quebram em uma linha de produção.

Conceituações

Na área de cofee break

MC: Quanta informação importante estamos recebendo, vocês não acham? DS: Concordo. No entanto, preciso de mais fatos e dados, para efetivamente poder trabalhar com gerenciamento de projetos. PR: Não sei não. Acredito que tudo isso só vai burocratizar mais o meu trabalho. MC: Burocratizar não, Pedro Rocha. Temos de considerar que novos processos de trabalho, no início, são complicados, pois são novidades. Mas depois facilitam nossas tarefas e demonstram a eficiência e eficácia dos nossos resultados. SB: Aí é que mora o perigo!!! Risos de todos

MC: Como disse o Sr. PMI, a metodologia de gerenciamento de projetos traz um conjunto de métodos, técnicas e ferramentas para nos auxiliar na execução de programas e projetos. SB: São muitas informações para eu assimilar. Não acredito que isso vai dar certo. MC: Temos que estar mais abertos às mudanças. Vejam só, demos o primeiro passo ao elaborarmos nossa planejamento estratégico. PR: Há, mas esse trabalho ficou só no papel. DS: Você está precisando de óculos, Pedro. Não reparou que, em todos os andares da empresa, estão os quadros divulgando nossa identidade organizacional? PR: Não é que eu não reparei? MC: E não é só isso. Recebemos material por e-mail. Temos insumos suficientes para trabalharmos nossos processos, programas e projetos. DS: Mas existem muitos conceitos que ainda não estão claros. MC: Vamos voltar para o auditório, acredito que neste segundo tempo tudo será esclarecido. SB: Lá vamos nós de novo.

1º conceito – PMI

SF: Sejam bem-vindos de volta ao nosso encontro. Espero que tenham aproveitado esse intervalo para assimilar um pouco mais as informações já repassadas. PMI: Para aprimorar nossos conhecimentos em gerenciamento de projetos, vamos conceituar alguns termos importantes para vocês no dia-a-dia. Todo o nosso trabalho está conceituado conforme as melhores práticas em gerenciamento de projetos definidas no PMBOK, publicado pelo PMI.

PR: (Em pensamento) – Lá vem ele de novo com essas siglas. PMI: Mas o que é PMI? O PMI - Project Management Institute é hoje a maior instituição no mundo exclusivamente dedicada ao fomento da atividade de Gerenciamento de Projetos. Criada em 1969 na Pensilvânia, Estados Unidos, conta hoje com mais de 200.000 filiados distribuídos em cerca de 140 países. O PMI compartilha seus padrões técnicos e éticos com a comunidade internacional de

Gerenciamento de Projetos através de organizações sem fins lucrativos de âmbito regional. São os Capítulos locais do PMI. Hoje são aproximadamente 300 capítulos.

Com o passar do tempo, o PMI® se tornou, e continua sendo, a principal associação profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e interessados em Gerenciamento de Projetos têm à sua disposição uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI®. Esses produtos e serviços estão detalhados no site do PMI®, que vocês podem acessar a qualquer momento. O site é www.pmi.org. Vou entregar a vocês também um arquivo (LINK) com o detalhamento desses produtos e serviços.

2º conceito – PMBOK

PMI: E PMBOK? O PMBOK – “Project Management Body of Knowledge" (PMBOK® Guide) é um termo que abrange o universo do conhecimento da profissão de Gerenciamento de Projetos. Esse universo de conhecimento vem dos praticantes e acadêmicos que utilizam e desenvolvem tanto as práticas amplamente testadas e aprovadas quanto aquelas modernas e inovadoras, com aplicação mais restrita. Um dos principais mecanismos utilizados para compartilhamentos dos padrões técnicos e éticos é a publicação, sempre atualizada e revista, do PMBOK - Project Management Body of Knowlwdge, um livro que reúne o corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos.

O livro identifica e descreve o subconjunto do universo do conhecimento de Gerenciamento de Projetos reconhecido como boas práticas em muitos projetos na maior parte do tempo, havendo consenso pelos praticantes sobre seus valores e aplicabilidade. Entretanto, a aceitação geral não representa a necessidade de aplicação uniforme em todos os projetos, devendo ser definido o que é apropriado para cada projeto / indústria.

O PMBOK® Guide também estabelece uma linguagem comum para a profissão, servindo de referência básica para qualquer um que se interesse pelo Gerenciamento de Projetos e, como tal,

não deve ser encarado como um documento que contemple a totalidade do conhecimento de Gerenciamento de Projetos. Periodicamente são realizadas revisões, e novas versões são desenvolvidas.

3º conceito – Projetos

MC: O principal conceito de projetos vem do trabalho desenvolvido pelo PMI? PMI: Sim. Segundo PMI “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Temporário, pois cada projeto tem início e fim definidos; e Exclusivo, pois o produto ou serviço gerado é diferente, em algum ponto, de qualquer produto ou serviço existente.

DS: Mas quais são as principais características de um projeto? PMI: Um projeto possui várias características, dentre as quais eu destaco:

• ele é sempre Multifuncional, pois requer recursos de várias áreas, sejam recursos humanos, materiais ou financeiros; • envolve incertezas relativas a escopo, prazos e conteúdo de forma geral, que, no início, são grandes, mas diminuem com seu andamento; • podem sofrer Alterações de escopo, custo e prazo durante sua realização; PR: Você já classificou os projetos. Poderia me dar exemplos de projetos? PMI: É claro! Exemplos de Projetos: • construção de uma usina siderúrgica; • desenvolvimento de um software de computador; • construção de um prédio; • lançamento de um novo modelo de automóvel; • implantação de um Sistema da Qualidade; • implantação de um sistema de medição de nível do aço para produção de lingotes.

4º conceito – Gerenciamento de Projetos

PMI: Falei, na primeira parte do nosso encontro, sobre metodologia de gerenciamento de projetos. Agora explico a vocês o que é gerenciamento de projetos. Segundo PMI “Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.

Todo projeto deverá ter um responsável a quem chamamos de Gerente de Projeto. Este Gerente é o responsável pelo gerenciamento do projeto.

Gerenciar um projeto inclui:

1. identificar necessidades, estabelecer objetivos claros e alcançáveis; 2. balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; 3. adaptar as especificações dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. SB: Em resumo, para gerenciar projetos, temos que ser um super herói.

risos

MC: Mas gerenciamento de projetos é só isso? SB: Só isso?! PMI: Segundo descrição do PMBOK, o gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. Normalmente, existe uma hierarquia de plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto, na qual um programa constituído de diversos projetos associados contribuirá para o sucesso de um plano estratégico.

5º conceito – Programas

PR: Tudo muito lindo, mas ainda não sei como isto vai facilitar o meu trabalho. Vamos acabar misturando “alhos com bugalhos”. PMI: Como acabei de dizer, o gerenciamento de projetos existe em um contexto muito mais amplo. Dessa forma temos como gerenciar projetos, através de programas. Um Programa é um grupo de projetos relacionados entre si, administrados e coordenados de forma centralizada para se obterem benefícios e controles não disponíveis, se administrados individualmente.

Programas possuem um Ciclo de Vida e projetos podem ser acrescentados ao longo do ciclo conforme necessidade e objetivos.

Programas podem incluir elementos de trabalho fora do âmbito do escopo de seus projetos. Os projetos de um programa podem ser associados a linhas específicas de um negócio ou a tipos gerais, como infra-estrutura e melhoria interna de processos. Programas também envolvem séries repetitivas ou cíclicas de ações.

Exemplos:

• O programa de um novo modelo de carro pode ser dividido em projetos de desenho técnico e atualização de cada componente principal (por exemplo, transmissão, motor, interior, exterior), enquanto a fabricação acontece na linha de montagem; • Empresas realizam programas de construção anual, uma operação regular e contínua que envolve muitos projetos.

O gerenciamento de programas compreende a administração coordenada e centralizada dos projetos que o compõem, visando a alcançar os objetivos estratégicos e os benefícios do programa.

A estrutura do programa precisa ser revisada e ajustada periodicamente, em resposta ao desempenho interno e a fatores externos governamentais, tecnológicos, políticos e econômicos.

Pontos-chave a respeito de programas e projetos:

• executar um programa é como operar um negócio; • ambos têm os clientes e outros envolvidos com interesse no resultado; • ambos têm uma missão contínua, um propósito e uma visão; • ambos também precisam de estratégias e planos com metas de longo prazo e objetivos; • o programa é composto por todos os projetos que, direta e indiretamente, conduzem ao atendimento de sua meta; • em gerenciamento de programas, os elementos principais são planejamento, orçamento, estimativas de recursos, liderança e coordenação; • o coordenador de programa deve produzir uma série de planos específicos e relacionados, que incluem planos estratégicos, execução, custos, pessoal, comunicação, negócio e tecnologia; • projetos bem definidos aumentam as chances de sucesso do programa; • programas são dinâmicos e requerem revisão periódica e ajuste.

MC: Podemos afirmar que os “Programas são completamente dependentes dos seus projetos, subprojetos e processos, e o sucesso do programa global é diretamente proporcional ao sucesso desses elementos”? PMI: Exatamente. Em outras palavras, o sucesso do programa é diretamente proporcional ao sucesso dos projetos que o compõem.

6º conceito – Portfólios

DS: Nem todos os conceitos estão muito claros para mim. Posso dizer que gerenciamento de programas é a mesma coisa que gerenciamento de portfólio?

PMI: Não. Portfólio é mais amplo. Portfólio é o conjunto de projetos e/ou programas de uma organização, entidade ou gerente. Os projetos e/ou programas que compõem um portfólio não são necessariamente dependentes ou diretamente relacionados. PR: Agora bagunçou minha cabeça. Então para que utilizamos gerenciamento de programas, se podemos utilizar o gerenciamento de portfólios? PMI: As empresas utilizam o gerenciamento de portfólios quando já possuem uma estrutura bem consolidada de gerenciamentos de projetos. Dessa forma, o gerenciamento de portfólio passa a ser um processo de decisão dinâmico, através do qual uma lista de projetos para novos produtos (e para Pesquisa & Desenvolvimento) é constantemente atualizada e revisada. Neste processo, novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados; os existentes podem ser acelerados, eliminados ou "despriorizados"; e recursos são alocados e realocados aos projetos ativos.

Segundo Ricardo Vargas, Gerenciamento de Portfólio significa gerir o conjunto dos projetos e programas com um todo sistêmico. Mas não é um todo indiferenciado. É, sim, um sistema que comporta diferentes graus de contribuição estratégica. Requer agrupar e discriminar todas as iniciativas, permitindo:

• a alocação diferenciada dos recursos, • a alocação adequada dos esforços para atingir os objetivos; e

• a gestão ótima dos investimentos. DS: Mas que benefícios a empresa tem em utilizar o Gerenciamento de Portfólios? PMI: O Gerenciamento de Portfólios está diretamente vinculado às estratégias da empresa. Se vocês lembrarem o que eu disse anteriormente, as estratégias traduzem a direção da empresa para o alcance dos objetivos. Dessa forma temos os seguintes benefícios: • permite validar a estratégia corporativa; • permite o gerenciamento de recursos; • liga os resultados dos projetos com as estratégias organizacionais; • mantém a visibilidade de todas as informações vitais dos projetos;

• facilita o acesso e as comunicações dentro da organização; e

• subsidia a tomada de decisões. SB: Tenho uma memória visual. Você não teria por acaso uma representação gráfica de como todas as informações estão relacionadas? PMI: Tenho sim. Veja a o próximo slide.

PMI: Agora ficou mais claro? SB: Ficou sim. Obrigado.

7º conceito – Convênios

PR: Trabalhamos hoje com um volume grande de convênios. Podemos considerar que cada convênio é um projeto? PMI: Nem sempre um convênio é igual a um projeto. Vocês sabem a definição de convênio? MC: Convênio é um instrumento jurídico. São acordos firmados por entidades públicas de qualquer espécie, ou entre essas e organizações particulares, para a realização de objetivos de interesse comum dos partícipes. PMI: Exatamente. Assim temos convênios que representam um projeto ou convênios que representam um programa onde podemos desenvolver vários projetos.

PR: Podemos dizer que somos parceiros de entidades públicas no desenvolvimento de ações? PMI: Sim, podemos. Essas parcerias são concretizadas por meio de convênios que definem ações, em regime de cooperação, com ênfase nos aspectos relativos à qualidade, produtividade, inovação, capacitação, desenvolvimento de estudos, novos produtos e processos produtivos. Os convênios firmados entre as empresas e os seus parceiros geram ações que resultam em projetos, os quais são juridicamente contratualizados, especificando escopo, prazo e custo.

8º conceito – Contratos

DS: Podemos dizer que convênio é o mesmo que contrato? PMI: Não. Contrato é um acordo em que os participantes têm interesses diversos e opostos, ou seja, quando se deseja, de um lado, o objeto do acordo ou ajuste, e do outro, a contraprestação correspondente, ou seja, o preço Contrato é um instrumento

utilizado para firmar, perante terceiros, o compromisso de adquirir ou oferecer serviços, materiais e outras obrigações reciprocamente estabelecidas. Os contratos podem variar em tamanho, conteúdo e propósito. De forma geral, há diversos tipos de contratos, como de prestação de serviços e de representação, compra e venda de bens e/ou produtos.

MC: Dessa forma podemos dizer que um convênio, além de definir um programa ou projeto, também é composto de vários contratos para sua execução. PMI: Isso mesmo. Bem pessoal, termino aqui a minha apresentação. Espero ter contribuído com informações que lhes permitam aprofundar seus conhecimentos em gerenciamento de projetos. SF: Gostaria de agradecer a todos pela participação neste encontro. Tenho a certeza de que demos o primeiro passo para a implantação de uma boa gestão de projetos na empresa. O Sr. Paulo Martins Inácio estará à disposição para quaisquer esclarecimentos que vocês necessitem tendo em vista o bom desenvolvimento de suas tarefas. Desejo a vocês um ótimo trabalho.

Organização do Gerenciamento de Projetos

Na empresa:

SB: Vamos almoçar? DS: Ótima idéia. Toda essa conversa me deixou com fome. MC: Aonde vamos almoçar? SB: Tem um restaurante de um amigo meu, que foi inaugurado na semana passada. Vamos conhecê-lo? PR: Espero que a comida seja boa! Rsrs

1º – Ciclo de Vida

MC: Vocês conseguem observar que tudo ao nosso redor lembra gerenciamento de projetos? PR: Você já está delirando por causa da fome. DS: Como assim Maria Conselheira? MC: Observem aquelas duas árvores. Uma está seca e a outra está com todo vigor. SB: Mas o que isto tem a ver com gerenciamento de projetos? MC: Tudo na vida tem um ciclo de vida. Aquela árvore seca, com certeza, teve seu ciclo. DS: Você quer dizer que ela foi plantada, cresceu, deu frutos e agora está morrendo? MC: Isso mesmo! PR: Faço minhas as palavras do Been. O que isso tem a ver com gerenciamento de projetos? MC: O conceito de ciclo de vida é: “Conjunto de atividades que caracterizam a seqüência de desenvolvimento do projeto,

organizadas em fases e etapas”. É isso que a Delma descreveu. A árvore passa por várias fases e etapas, como um projeto. PR: Você quer dizer, então, que o ciclo de vida de uma árvore é igual ao ciclo de vida de um projeto? Você ficou maluca! MC: rsrs. Eu não disse que são iguais, e sim que possuem as mesmas características, ou seja, um ciclo de vida define o início e o fim de um projeto. DS: Se entendi bem, podemos dizer, então, que todos os projetos possuem um ciclo de vida, ou seja, nascimento, maturidade, velhice e morte.

2º – Processos

MC: Isso mesmo. Essas etapas são chamadas de processo no gerenciamento de projetos. SB: Maria Conselheira, como você sabe tudo isso? MC: Tenho estudado sobre o tema gerenciamento de projetos e, depois do encontro de hoje, muitas coisas ficaram mais claras para mim. PR: Então me explique melhor sobre o que são processos em gerenciamento de projetos. MC: Voltando ao início da nossa conversa, observe aquele ninho que está na árvore. O que você vê? PR: Um ninho cheio de passarinhos cantando. E daí? MC: Veja com outros olhos e lembre o que a Delma falou. Tudo não passa de um ciclo. Os passarinhos nascem, aprendem a voar, depois acasalam, tem seus filhotes e depois morrem.

As etapas estão ligadas umas nas outras. Os processos do gerenciamento de projetos também. Podemos dizer que processos são conjuntos de ações ou atividades interrelacionadas, para criar um produto ou serviço específico.

3º – Processos de Gerenciamento de Projetos.

SB: Mas espera aí. Os processos de Gerenciamento de projetos são nascimento, maturidade, velhice e morte!? MC: Não. Em gerenciamento de projetos, temos: • Nascimento = iniciação ou concepção

• Adolescência = planejamento

• Maturidade = execução

• Velhice = Monitoramento e controle

• Morte = encerramento. DS: Se eu entendi bem, então podemos dizer que o gerenciamento de projetos é uma atividade de integração desses processos, que devem ser executados simultaneamente, tantas vezes quantas necessárias. MC: Exatamente. PR: Mas para que ciclo de vida? MC: Lembra-se do que o Sr. PMI nos disse mais cedo? Ele disse que toda organização que trabalha com projetos possui uma metodologia à qual se adapta melhor e: • estabelece que os processos sejam executados ao longo do ciclo de vida; • estabelece que os projetos possuam um ciclo de vida. SB: Está bom. E daí? DS: Acho que consigo explicar. A formalização dos processos ao longo do ciclo de vida permite que a organização administre seus projetos considerando sempre as suas características internas. PR: Antes que “dê um nó” na minha cabeça, posso traduzir isso da seguinte forma: 1. Ciclo de vida é formado por processos; 2. Os processos são: processos de iniciação; processos de planejamento; processos de execução; processos de monitoramento e controle; processos de encerramento; e que

3. O inter-relacionamento desses processos permite um bom gerenciamento de projetos. MC: Muito bom, Pedro. É exatamente isso.

SB: Então gerenciar projetos é muito fácil! DS: Fácil eu não diria. Exige conhecimento e dedicação. SB: Já estou com muita fome. Podemos ir para o restaurante? DS: Boa idéia. Daqui a pouco não conseguimos nem lugar no restaurante para almoçar. PR: Então vamos todos no meu carro. Assim continuamos essa conversa. Este assunto está começando a me interessar.

4º – Áreas de conhecimento.

MC: Voltando a nosso assunto e falando em conhecimento, vocês se lembram do nosso programa de qualidade? PR: O que isso tem a ver com gerenciamento de projetos? MC: Tudo!

MC: Na realidade, o relacionamento dos processos é igual ao ciclo do PDCA, ou seja, planejamos, desenvolvemos, checamos e corrigimos as falhas. (Ver figura acima) DS: Maria, se temos todos os processos, precisamos detalhar um pouco mais para termos uma boa gestão dos projetos. MC: Segundo o PMBOK, temos nove áreas de conhecimento que nos ajudam na gestão de projetos. SB: Áreas de conhecimento? O que é isso? MC: As áreas de conhecimento são definidas pelo PMI. Elas descrevem os conhecimentos e práticas em termos de processos. Esses processos estão organizados em 9 (Nove) áreas, que são: 1. Gerenciamento da Integração; 2. Gerenciamento do Escopo; 3. Gerenciamento do Tempo; 4. Gerenciamento do Custo; 5. Gerenciamento da Qualidade; 6. Gerenciamento dos Recursos Humanos; 7. Gerenciamento das Comunicações; 8. Gerenciamento do Risco; 9. Gerenciamento das Aquisições do Projeto (Suprimentos). PR: E como tudo isso está relacionado? MC: Espere... Tenho um material na minha pasta que pode exemplificar o seu questionamento.

PROCESSOS, ÁREAS DE CONHECIMENTO E O CICLO DE VIDA

SB: É Delma...tenho que concordar com você. Gerenciar projetos exige muito conhecimento. Veja o quadro que a Maria nos mostrou. Até me deu mais fome. Esse quadro parece uma sopa de letrinhas. DS: Você leva tudo na brincadeira, mesmo quando o assunto é sério. Risos

PR: Chegamos. Vou estacionar enquanto vocês entram. SB: OK, Rocha. Iremos procurar uma boa mesa e aguardamos você.

___________________________________________________________________________________________

ÁREAS DE CONHECIMENTO

Gerenciamento de Integração – processos que garantem que os diversos elementos do projeto estão apropriadamente coordenados. Consiste do desenvolvimento do plano de projeto, execução do plano e controle de mudanças. Gerenciamento de Escopo – processos necessários para garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para que seja completado com sucesso. Consiste da iniciação do projeto, planejamento de escopo, definição de escopo, verificação de escopo e controle de mudança do escopo.

Gerenciamento do Tempo – processos que garantem que o projeto seja concluído no tempo correto. Consiste de definição das atividades, sequenciamento de atividades, estimativas de duração de atividades, criação do cronograma e controle do cronograma. Gerenciamento de Custo – processos necessários para garantir que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. Consiste de planejamento de recursos, estimativa de custos, definição de orçamento e controle de custos. Gerenciamento da Qualidade – processos necessários para que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado. Consiste do planejamento, asseguramento e controle da qualidade. Gerenciamento de Recursos Humanos – processos para garantir o uso mais eficiente das pessoas envolvidas no projeto. Consiste de planejamento organizacional, bem como de formação e desenvolvimento da equipe. Gerenciamento de Comunicações – processos necessários para que a informação do projeto seja gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou descartada da forma correta. Consiste de planejamento da comunicação, distribuição da informação, relatórios de desempenho e fechamento administrativo. Gerenciamento de Risco – processos que identificam, analisam e respondem aos riscos do projeto. Consiste de identificação de riscos, quantificação e qualificação de riscos e desenvolvimento e controle da resposta aos riscos. Gerenciamento de Aquisições – processos necessários para a aquisição de bens e serviços de terceiros. Consiste de planejamento de aquisições, planejamento de solicitações, seleção dos fornecedores, administração de contratos e fechamento de contratos.

Desenvolvimento de Projetos: Idealização e Concepção

No Restaurante

SB: Nossa, que lugar legal! DS: Também concordo. MC: Been, você conhece o dono deste restaurante, não é? SB: Sim, ele é meu amigo. Por que a pergunta? MC: Porque eu queria saber dos detalhes deste projeto. PR: Que projeto? MC: O deste restaurante, é claro!! SB: Agora tudo virou projeto? MC: Been, você acha que este restaurante foi montado sem um bom projeto? PR: Maria, você poderia nos explicar melhor? MC: É claro. Vamos entrar, que durante o almoço eu explico.

1º - Termo de abertura

MC: Lembram:se da nossa conversa quando estávamos vindo para o restaurante? DS: Sobre o ciclo de vida?

MC: Isto mesmo!

SB: O que isso tem a ver com a montagem deste restaurante?

MC: Tudo. Desenvolver um projeto é “executar o ciclo de vida”. É conceber, é planejar, é executar e acompanhar, é encerrar.

DS: Maria, se eu estou entendendo bem, todo este trabalho depende de uma metodologia, como disse o Sr. PMI. Precisamos de métodos, técnicas, modelos e ferramentas para desenvolvimento de projetos.

MC: Alguns documentos são essenciais para um projeto. Segundo o Guia PMBOK®, existem três documentos principais e cada um deles possui um objetivo especifico.

PR: Quais são eles, Maria?

MC: Termo de abertura, Declaração do escopo do projeto e Plano de gerenciamento do projeto.

SB: Mas o que é um termo de abertura? E mais, volto a perguntar: o que isso tem a ver com a montagem deste restaurante?

MC: Segundo o Guia PMBOK®, “Termo de Abertura” é o documento que autoriza formalmente o projeto, concede ao gerente de projetos indicado a autoridade para aplicar os recursos disponíveis e define a resposta para o “problema” do cliente ou necessidade/oportunidade do mercado.

PR: Maria, você não acha que toda essa “coisa” de gerenciamento de projetos burocratiza muito o nosso trabalho?

MC: Claro que não, Rocha. Voltando ao termo de abertura. Quando o dono deste restaurante resolveu abri:lo, ele criou um termo de abertura, mesmo que não tenha utilizado esse nome. Ao fazer o termo de abertura, com certeza foi feita uma análise crítica com vistas a identificar algumas características básicas do

projeto, para verificar se ele estaria de acordo com os objetivos de seu dono. O desenvolvimento do termo de abertura do projeto trata da documentação das necessidades de negócios, da justificativa do projeto, do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto, serviço ou resultado que deve satisfazer esses requisitos.

SB: Oh! Maria, você falou e não disse nada. Continuo não fazendo nenhuma ligação do gerenciamento de projetos com a abertura de um restaurante.

MC: Risos.

2º - Identificação do Projeto

MC: Muito dos nossos sonhos ficam só na nossa cabeça, outros tornam:se grandes idéias e transformam:se em projetos. Acho que foi o que aconteceu com seu amigo, Been. No caso das

empresas, as idéias surgem muitas das vezes da necessidade de progresso ou de uma oportunidade de mercado.

MC: Você parece que não entendeu. Vou melhorar minha explicação. Ao começar a montagem deste restaurante, seu amigo colocou suas idéias num papel. A primeira coisa que ele fez foi identificar sua idéia, ou melhor, seu projeto. DS: Maria, veja se eu entendi bem: quando uma organização inicia um projeto, ela utiliza um documento de abertura deste projeto e nele identifica que tipo de projeto ele é. MC: Não o tipo de projeto, mas sim o nome deste projeto. Por exemplo: este restaurante. Quando o amigo do Been o inaugurou, deu um nome para ele, identificando sua idéia. Então, quando elaboramos um termo de abertura, primeiro colocamos o nome do projeto, ou seja, “Restaurante Bem Viver”. Este nome para mim já me remete ao estilo de alimentação que o

restaurante vai fornecer. É o que acontece com os nomes dos projetos. Eles identificam o projeto. PR: Muito fácil. E é só isso. Colocamos o nome do projeto e está tudo entendido. Até parece. DS: Não seja tão cético, Rocha. Acredito que todos os processos venham para facilitar nosso trabalho, desde que muito bem explicado. MC: Isso mesmo, Delma. E, no caso do Gerenciamento de Projetos, temos fatos e dados que comprovam isso. Além do mais, temos uma metodologia descrita e aprovada em nossa empresa. Cabe a nós colocá:la em prática. SB: Para que mexer em time que está ganhando, Maria? Está tão bem como está! Todos: Risos DS: Been, você é muito tranqüilo. Maria, mas identificar um projeto é só dar nome a ele e pronto? MC: Além do nome, identificamos quem será o gerente desse projeto, estabelecemos a justificativa para sua elaboração, fazemos uma primeira análise crítica de seus custos e benefícios, além de outros itens, de acordo com o Termo de Abertura que a empresa estabeleceu em sua metodologia. PR: Estava fácil demais para ser verdade. Eu não disse que isso tudo burocratiza nosso trabalho? DS: Pelo que eu estou percebendo, o termo de abertura pode ser considerado um resumo do projeto. MC: Um resumo detalhado. Veja o que mais devemos ter neste termo de abertura.

3º - Meta - objetivo, prazo e valor

SB: Acho que nós hoje só vamos almoçar projeto. Vocês não querem mudar de assunto? PR: Quero continuar esta conversa Been, pois temos que aproveitar o conhecimento da Maria nesse papo descontraído. DS: Muito bem, Rocha. Concordo com você. É melhor conversamos e tirarmos nossas dúvidas aqui, do que dentro da empresa. SB: Já percebi, sou voto vencido. Já que o que não tem remédio, remediado está,, então vamos continuar. MC: Você sempre brincando. Mas, como eu estava dizendo, quando iniciamos um projeto, precisamos ter algumas

informações que são muito importantes para o andamento do mesmo. Um projeto para uma empresa deve ter uma justificativa, ou seja, necessitamos identificar qual a oportunidade de mercado precisamos alcançar ou qual fraqueza interna precisamos minimizar. Dessa forma, assim que justificamos o porquê do projeto, estabelecemos o seu objetivo, o prazo para sua execução e quanto ele vai custar. PR: De prazo e custo eu entendo bem. Para estabelecermos prazo e quanto vai custar, não podemos simplesmente colocar no papel, como um “chute”. DS e MC: Claro que não! PR: Então precisamos elaborar um estudo de viabilidade a fim de definirmos prazo e custo para todos os projetos? Estou começando a gostar desse assunto. MC: Depende do tamanho de projeto. PR: Como é que é? MC: Desculpe, Rocha. Eu não falei direito. Dependendo do tipo do projeto, apenas um orçamento inicial é suficiente. DS: Explique melhor o que são tipos de projeto e sobre custos do projeto. MC: OK. Os projetos são muito diversificados, dessa forma existe a necessidade de que sejam agregados em classes (tipos) diferenciadas para serem tratados adequadamente, de acordo com a necessidade de estratégia, gestão, suprimentos, envolvimento de especialistas, etc. PR: Mas como são feitos esses agrupamentos? MC: O Sr. PMI nos apresentou uma lista com esses tipos de projetos, lembram:se? SB: Disso eu me lembro. Os projetos podem ser administrativos, de Pesquisa, de Software, dentre outros. MC: Muito bem, é isto aí. Dependendo do tipo de projeto, eles vão apresentar diferentes necessidades. Os projetos apresentam sempre um grau de incerteza, necessidade de tecnologia, possuem prazo e têm um custo. Dessa forma um projeto administrativo normalmente tem um grau de incerteza e custos baixos, enquanto um projeto de construção tem grau de incerteza baixa e custos altos. Vejam este quadro:

MC: Para propiciar a escolha do nível de gerenciamento, planejamento e controle, além da documentação a ser utilizada, classificamos os projetos através do método “valor versus complexidade”.Os projetos podem variar desde Tipo 1 a Tipo 4, que significa projetos pequenos, médios, grandes e muito grandes. Essa variação depende da metodologia adotada por cada empresa, além do tipo de produto e serviços prestados. Dependendo da classificação do projeto, maior a necessidade do detalhamento de custos. Um projeto administrativo tem a necessidade de um orçamento, enquanto um projeto de um novo produto necessita de um Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica, mais conhecido como EVTE. Um estudo de EVTE aconselhará quanto a prazo, equipe, termos de referência e logística. Informará a natureza e extensão de quaisquer ameaças ao sucesso do projeto e a extensão e conseqüências do risco.

SB: E aí, Rocha, você bem que poderia nos dar uma aula de EVTE como a Maria. PR: Aula, eu não sei se sou capaz, mas se vocês quiserem se aprofundar um pouco sobre esse assunto, tenho um material que

acredito ser de grande ajuda neste novo processo que estamos trabalhando. MC: Estou gostando de ver. Você já está começando a se interessar pelo assunto. PR: Maria, ainda tenho dúvidas. Como definir o tipo de projeto? MC: Boa pergunta. Como você gosta muito de matemática, a definição do tipo de projeto será uma média do grau de complexidade dos fatores que interferem num projeto. SB: Como é?! MC: Calma. Existem fatores que interferem muito, outros pouco e alguns mais ou menos. Damos peso a essas interferências e depois fazemos uma média dos valores. DS: Maria, dê-nos mais exemplos. MC: Certo. Vamos lá. Vou citar alguns exemplos de complexidade que usamos atualmente em nossa empresa.

adequação do prazo de entrega: a pressão sobre o tempo é um dos

principais aspectos: quanto maior a pressão, mais complexo o projeto.

Considerar, na avaliação, o dimensionamento da equipe;

influências e fatores políticos: restrições à execução de um projeto;

know:how e conhecimento da tecnologia utilizada: quanto maior a

necessidade e diversidade de conhecimento e tecnologias envolvidas, maior

será o grau de complexidade do projeto;

número de clientes envolvidos: quanto maior o número de empresas

envolvidas, maiores serão a complexidade e o desafio de integração entre

as mesmas;

número de organizações envolvidas: quanto maior o número de

organizações envolvidas, maior será a complexidade e o desafio de

integração entre as mesmas;

número de pessoas da equipe envolvidas na execução: quanto maior

a equipe executante, maior a complexidade do projeto;

financiamento: os projetos podem ter financiamento interno, com

recursos próprios das entidades ou financiamento externo de organizações.

Os projetos com financiamento externo têm prioridade sobre os demais,

refletindo:se em uma maior complexidade;

Visibilidade: grau de visibilidade que esse projeto terá em relação aos

parceiros e clientes;

Aderência aos objetivos estratégicos: a quais objetivos estratégicos

da instituição esse projeto visa atender;

nível de interação: grau de interação de empresas associadas e

filiadas a sindicatos envolvidos na execução do projeto. Quanto menor a

integração entre as empresas, maior será a complexidade do projeto (esse

nível deve ser inferido pelo coordenador do projeto, baseando:se em seu

conhecimento do relacionamento entre as empresas);

prazo: quanto maior o prazo de desenvolvimento dos projetos, maior

a complexidade dos mesmos. Cada empresa define esse valor, desta forma

temos o seguinte exemplo:

- Muito pequeno: Pouca Complexidade; - Pequeno: Pouca Complexidade; - Médio: Média Complexidade

- Grande: Grande Complexidade; - Muito grande: Grande complexidade PR: E daí, o que fazemos? MC: Os projetos são classificados conforme seu grau de complexidade, levando:se em consideração critérios estabelecidos em uma metodologia. Cada critério é avaliado como sendo pequena (P), média (M) ou alta (A) complexidade; e recebe, em função disso, uma pontuação. Com base no valor médio da pontuação atribuída aos critérios, define-se um grau de complexidade A, B ou C para o projeto.

SB: Nossa! Agora deu um nó na minha cabeça. DS: Se eu estou entendendo bem, esta matriz nos dará a dimensão do projeto? MC: Mais ou menos. Na realidade, a dimensão de um projeto será determinada confrontando:se, em uma matriz, o valor do investimento necessário com a sua complexidade. Existem quatro dimensões possíveis:

- PJ0: Muito pequeno; - PJ1: Pequeno; - PJ2: Médio; - PJ3: Grande; - PJ4: Muito grande. Alguns exemplos de valores e prazos para projetos:

Prazos:

- Muito pequeno: 0 a 2 meses; - Pequeno: 3 a 4 meses; - Médio: 5 a 8 meses;

- Grande: 9 a 12 meses; - Muito grande: acima de 12 meses.

Valores financeiros:

- Muito pequeno: R$ 1,00 a R$ 10.000,00; - Pequeno: R$ 10.001,00 a R$ 50.000,00; - Médio: R$ 50.001,00 a R$ 250.000,00; - Grande: R$ 250.001,00 a R$ 1.000.000,00; - Muito grande: acima de R$ 1.000.000,00.

TABELA 2: Classificação: Valores X Grau de Complexidade

DS: Não podemos esquecer que essa classificação vai variar de empresa para empresa. MC: Isso mesmo. Como eu estava explicando, as empresas que possuem uma metodologia de gerenciamento de projetos definem os valores de seus projetos de acordo com o tipo de produto ou serviço prestado. DS: Objetivo, prazo e valor, posso traduzir esses conceitos como META de um projeto? MC: Exatamente. Num termo de abertura, esse item é chamado de Meta do projeto. SB: Oh, Maria, os preços deste cardápio podem ser considerados como sendo o valor do projeto?

MC: Não. Custo é aquilo que o dono do restaurante “pagou” pelos ingredientes e pela mão-de-obra para confecção dos pratos. Já o preço é o que eles nos cobra, ou seja, o custo de produção mais uma margem de lucro. PR: Maria, nesse caso o valor do projeto é o custo do projeto. MC: Isso mesmo. PR: Para calcular o valor do projeto, eu incluo os custos diretos e indiretos do projeto? MC: Inclui, sim. Uns dos maiores “estouros” no orçamento do projeto é justamente o esquecimento na hora de elaborar o detalhamento dos valores e só incluir os custos diretos. SB: Puxa, eu fiz uma pergunta tão simples e vocês complicaram tudo. Alguém pode dizer, então, como é que se calcula o valor de um projeto? DS: Pelo que eu entendi o valor do projeto é calculado pela soma dos custos diretos e indiretos. MC: Todo projeto tem um orçamento inicial na sua fase de concepção. Na fase de planejamento, existe o detalhamento dos custos, o qual chamamos gerenciamento de custos. SB: Você me apertou sem me abraçar. Cálculo é com o Rocha. E custo, para mim, é tudo igual. Eu gosto é de escrever. Tudo muito tranqüilo. Risos

PR: Acho que posso ajuda:lo, Been. Custos diretos são facilmente identificados e quantificados a partir dos recursos necessários para a realização das atividades. Eles são diretamente atribuídos ao processo e não necessitam de rateio. Por exemplo, no caso desta refeição, as carnes, os legumes, o tempo da cozinheira são custos diretos. Custos indiretos são despesas gerais e gastos incorridos pela empresa em benefício de mais de um processo. Normalmente são custos relativos à manutenção do negócio. Aqui no restaurante, a mão-de-obra dos garçons representa custos indiretos. SB: Puxa, Rocha, você já está até gostando de projetos! PR: Estou passando a acreditar que gerenciamento de projetos não é algo tão complicado. MC: E não é. Como eu disse antes, temos que estudar, entender do assunto, conhecer a metodologia adotada pela nossa empresa e colocá:la em prática. Os benefícios aparecem com o tempo. DS: Isso é verdade. Maria, o Rocha nos deu conceitos de custos específicos. Eles são os mesmos para os projetos?

MC: São. Explicando com uma linguagem mais de projetos, os custos diretos normalmente são horas de trabalho, custos de viagens da equipe, custos dos materiais utilizados no projeto, dentre outros e os custos indiretos são despesas administrativas (salários de técnicos e administrativos; energia elétrica, telefone), despesas com tributos e impostos, etc.

4º - Escopo Preliminar

PR: Definidas as metas do projeto, já podemos planejar como vamos executar o projeto? DS: Acho que não. Pelo pouco que entendo de gerenciamento de projetos, o próximo passo é definir o escopo do projeto. É isso mesmo, Maria? MC: Definimos o escopo preliminar. SB: O que é escopo? MC: Segundo o Guia PMBOK®, escopo é “a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto”. Temos ainda o conceito de Escopo do Projeto, que é “o trabalho a ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas”. Em outras palavras, escopo é a descrição dos limites do projeto. Caracteriza:se pela definição do trabalho que será realizado, definindo:se os produtos de cada etapa e as atividades necessárias para sua execução, e também o “que não será feito” dentro da abrangência, eliminando qualquer expectativa dos clientes e stakeholders não previstas. SB: Você poderia apresentar um exemplo para mim? MC: Claro. Vou apresentar um exemplo bem simples. Pegue o cardápio novamente.

SB: Peguei. E daí? MC: Observe como ele está distribuído. Você pode descrevê-lo? SB: Entradas, Prato Principal e Sobremesas. MC: Podemos descrever esses itens como sendo as metas do projeto, ou seja, eles têm um objetivo (nesse caso atender nossos desejos alimentares), tem um preço e um prazo para ficarem prontos. Em contrapartida, para cada item deste cardápio, existe uma lista de atividades que devem ser seguidas para entrega, a qual podemos descrever como escopo. DS: Gostei dessa comparação. Nunca imaginaria fazer essa correlação. PR: Se eu entendi bem, escopo é tudo aquilo que precisamos fazer para que o projeto “aconteça”. MC: Isso mesmo. Mas devemos lembrar que, na concepção de um projeto, o escopo é preliminar, pois, no detalhamento do planejamento do projeto, podemos ampliar ou diminuir o escopo inicialmente definido. DS: Maria, considerando nossa empresa, que presta serviços para o governo e que está sujeita a algumas regras do governo, como

por exemplo, a Lei 8.666 e a Instrução Normativa IN:97, que impacto isso tem no escopo de um projeto? MC: No escopo, nada. Esse tipo de “regra” é chamado de restrição. Normalmente é um evento ou limitação que impacta o projeto e que deve ser contornado. Uma restrição pode causar um risco no cronograma, mas a restrição em si não é um risco. As restrições são fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento de projetos e que as obrigam a trabalhar de maneira criativa. Exemplos de restrições:

Um recurso pode não estar disponível até 30 dias após o início do projeto. Tecnologia: usar apenas tecnologias em uso na empresa. Recursos: não serão contratados terceiros. Orçamento: custo restrito. Data: a inauguração da obra está marcada.

5º - Identificação de riscos

MC: Eu falei em riscos. Vocês sabem me dizer o que são riscos no projeto? SB: Acho que nosso maior risco aqui é comermos muito e não darmos conta de voltar para o trabalho. TODOS: RISOS SB: Mas, agora sem brincar, para mim risco é algo que pode acontecer e que não temos controle sobre ele. MC: Muito bom Been. Você está quase certo. Risco em projetos corresponde a um evento ou condição incerta que, se efetivamente ocorrer, pode implicar efeito positivo ou negativo nos resultados do projeto. Dependendo do risco, podemos controlá-lo e até aproveitá:lo a nosso favor. SB: Aproveitar um risco a nosso favor!? MC: Sim, riscos em projetos incluem tanto oportunidades quanto obstáculos para atingir os resultados de um projeto. Quanto mais

cedo identificarmos os riscos na concepção de um projeto, mais fácil será gerenciá-los. PR: Você poderia falar mais sobre a natureza dos riscos? MC: Rocha, os riscos podem ser de natureza interna e externa. No caso de riscos externos, não temos controle e tampouco conseguimos mudar. No caso de riscos internos, dependendo do risco, podemos controlá-lo e até influenciá-lo. Mas vamos conversar sobre isso mais tarde. Estou ficando com fome. Vamos comer um pouquinho?

6º - Stakeholders

DS: Nossa, a comida deste restaurante é realmente muito boa. Seu amigo superou minhas expectativas. Dê os parabéns a ele por mim, Been. PR: Acho que superou todos nós. MC: Concordo com vocês. Nós, como stakeholders deste projeto, estamos muito satisfeitos com o resultado alcançado. DS: Stakeholders não são os patrocinadores do projeto?

MC: Também. Stakeholders são pessoas, órgãos, entidades ou empresas interessadas nos resultados do projeto. Podem estar diretamente envolvidos com o Projeto ou podem ter seus interesses afetados positiva ou negativamente em decorrência da execução ou conclusão do Projeto. Os Stakeholders podem influenciar o Projeto, bem como os seus resultados. PR: Então somos “Stakeholders Clientes?” MC: E também usuários finais. SB: Quais são os principais stakeholders? DS: Muito bem, Been, você já está começando a se interessar pelo assunto. Acho que essa resposta eu sei. Principais Stakeholders são: Sponsor (que é que paga pelo projeto), o Gerente de Projeto, os clientes (indivíduo ou organização que adquiriu os produtos gerados pelo projeto), a Organização “executora” (entidade responsável pela execução do projeto), a equipe do projeto, os Fornecedores e os usuários finais que são os indivíduos ou organização que farão uso dos produtos. MC: Isso mesmo. Esta nossa conversa está sendo muita boa. Acredito que assim a utilização do Gerenciamento de Projetos será muito prazerosa e nos trará muitos resultados. DS: Também acho. E vocês, rapazes, o que acham? PR: Estou começando a entender o assunto e acho que poderei contribuir neste processo, mas ainda não sei se saberei utilizar este gerenciamento de projetos. SB: Sei não. Deixe:me conhecer um pouco mais para eu ver como posso contribuir e saber como utilizar o gerenciamento de projetos. Vamos continuar almoçando.

Desenvolvimento de Projetos: Planejamento

No Restaurante

SB: Que comida boa! O tempero está muito suave. DS: Concordo com você. Não deve ser fácil elaborar um cardápio tão variado e tão saboroso. MC: Seu amigo Been deve ter uma boa estrutura e bom planejamento para que tudo dê certo. DS: Este planejamento pode ser comparado com o planejamento de um projeto? PR: Maria, você poderia nos explicar melhor? MC: É claro. Vamos assentar, que durante o almoço eu explico.

Plano de gerenciamento de projetos

MC: Eu acredito que tudo que fazemos, seja no trabalho, seja na nossa vida pessoal, depende de um bom planejamento. No caso

do gerenciamento de projetos, temos algumas etapas e procedimentos que são específicas. PR: E quais seriam essas fases? MC: Lembra-se da nossa conversa quando estávamos vindo para cá? PR: Sobre as fases do ciclo de vida? DS: Não só sobre o ciclo de vida, mas também dos processos que compõem cada fase. MC: Isso mesmo. Todo projeto tem um ciclo de vida com suas respectivas fases e processos. Dessa forma temos o que chamamos “Plano do Projeto”. PR: Lá vem você novamente com mais informação. DS: Calma, Rocha. Deixa a Maria explicar. MC: Risos. Como estava dizendo, um dos maiores benefícios de uma metodologia de gerenciamento de projetos é ter definido o conjunto de normas e métodos, técnicas, modelos e ferramentas para desenvolvimento de projetos. Assim, o Plano do Projeto faz parte desse conjunto. DS: Mas como é composto o Plano do Projeto? MC: Ele é um documento composto basicamente por vários planos auxiliares e específicos de áreas de conhecimento, que são: - o Plano Organizacional; - o Orçamento de Custo; - o Plano da Qualidade; - o Plano de Comunicação; - o Planejamento de Suprimentos; - Plano de Resposta aos Riscos; - e o Cronograma de Execução. O plano inclui as ações para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares de trabalho definidos para o projeto.

DS: Podemos dizer que o plano define como o projeto é elaborado, monitorado, controlado e encerrado? MC: Sim. Podemos. PR: Maria, você poderia nos explicar o que significa cada um deles? MC: Posso tentar. SB: Não seja modesta, Maria. Você tem nos ajudado muito com seu conhecimento. Estou começando até a me interessar pelo assunto. DS: Começando Been!? Acredito que esse processo “é um caminho sem volta”.

SB: Caminho sem volta!? Que papo mais fúnebre é esse, Delma? DS: Você não leva jeito mesmo. Só estou querendo dizer que esse processo é muito importante para nós e que, ao trabalharmos com uma metodologia de Gerenciamento de Projetos, não temos como voltar para os nossos controles separados. SB: Ah bom. Assim está melhor. PR: Been, deixa a Maria explicar. MC: Vou tentar explicar o plano de projeto deste restaurante, aliás, o que imagino que foi. O que vocês acham? TODOS: Boa idéia. MC: Been, qual o nome do dono deste restaurante? SB: Luiz Otávio. MC: Muito bem, vamos lá. Como eu disse no início do nosso almoço, o primeiro passo é “idealizar” o projeto, estruturando as idéias e analisando sua viabilidade. O Luiz Otávio idealizou o restaurante, montou o projeto analisando as oportunidades e ameaças, bem como sua viabilidade. SB: Pelo jeito, o projeto do restaurante foi considerado viável, caso contrário não estaríamos aqui. MC: Isso mesmo. PR: Próximo passo.

1º – Plano Organizacional

MC: O próximo passo é a Elaboração do Plano Organizacional. DS: Com esse nome, mais parece um plano para montar uma empresa! MC: É mais ou menos isto. Na realidade, o “Plano Organizacional” define a estrutura de organização, gestão e a equipe executora do projeto. No caso da montagem do restaurante, o Luiz Otávio teve que contar com uma equipe de engenheiro, arquiteto, marceneiro, eletricista, mestre de obra, dentre outros. DS: A julgar pelo ambiente, ele também contou com uma decoradora no seu Plano Organizacional. PR: É só isso o Plano Organizacional? Você relaciona as pessoas das quais você precisa para executar seu projeto? MC: Quando iniciamos o projeto, já apresentamos, no nosso Termo de Abertura, quais profissionais de que necessitamos; e, quando elaboramos o Plano, já colocamos os nomes das pessoas ou empresas que irão executar o projeto bem como a relação de hierarquia entre elas. DS: Mas é só isso?

MC: No caso do restaurante sim, pois é uma empresa nova. Podemos dizer que é o primeiro projeto dessa empresa.

1.1 – Equipe de Projeto

SB: Mas, no caso da empresa, fazemos da mesma forma? MC: No caso da nossa empresa, temos mais alguns detalhes. SB: Fico só com o restaurante, falou!? DS: Não vou complicar. Segundo o Guia PMBOK®, planejar recursos humanos significa determinar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, tanto em relação às pessoas quanto aos grupos internos ou externos à organização executora do projeto. Significa, ainda, incluir informações de como e quando os membros da equipe do projeto serão contratados ou mobilizados, critérios para sua liberação do projeto, identificação das necessidades de treinamento e identificação das necessidades de mudança na Organização relativas à implantação do projeto. PR: Não é tão simples assim. Você pode explicar melhor? MC: Vamos voltar à metodologia. Tudo o que eu acabei de falar já está definido na metodologia adotada pela empresa. E, relembrando, todo projeto deve ser elaborado tendo como objetivo a coerência com os objetivos estratégicos da empresa. DS: Maria, voltando à apresentação do Sr. PMI, um projeto é quase sempre multifuncional. Isso significa que, ao elaborarmos um Plano Organizacional, teremos pessoas de várias áreas e até equipe externa, caso não tenhamos profissional dentro da empresa?

1.2 – Capacitação

MC: Isso mesmo, Delma. E, em alguns casos, para execução do projeto, “profissionais da casa” precisam de treinamentos mais específicos para a execução de algumas tarefas. PR: Mas, se precisam de treinamento, não é mais fácil contratar um profissional que já sabe? MC: Nem sempre. Pense no seu caso. Você é um expert na área financeira, mas tem pouco conhecimento no mercado de capitais. É melhor para a empresa treiná-lo e ter o conhecimento na casa, do que fazer uma contratação temporária. PR: Não pensei por esse lado. MC: Assim, quando a empresa identifica as necessidades de capacitação da equipe, ela elabora um plano de treinamento. SB: E essa idéia de mudança, o que significa isso?

1.3 – Gestão da Mudança

MC: Muitos projetos impactam diretamente no processo de uma empresa. Por exemplo, a implantação de um software de gestão, tipo ERP. SB: Muitas pessoas perdem o emprego. DS: Claro que não. PR: Maria, agora ficou mais clara sua explicação anterior.

PR: Quando implantamos o ERP na empresa, fui convidado a participar da equipe de implantação por causa dos meus conhecimentos em finanças, mesmo não trabalhando diretamente no financeiro ou na contabilidade. SB: Eu me lembro disso. O software de ERP foi um projeto? MC: Foi. E um projeto muito bem planejado. Você lembrou bem, Rocha. A equipe montada para o projeto ERP tinha o conhecimento de que a empresa precisava, mas não dominava o software. Nesse caso, houve o treinamento específico. Além disso, foi estruturado um plano de mudanças. DS: Esse plano constava de toda a parte de informação sobre o andamento do projeto e os impactos que ele tinha em cada área. Foram apresentados todos os benefícios e a readequação de

todo o quadro de pessoal. Foram observados os tempos de transição e conclusão de cada etapa, sem prejudicar o andamento dos trabalhos e sem “rádio peão” entre os corredores. PR: Este foi um projeto de sucesso. Olha que eu não considerava que já tinha participado de um projeto e que fui útil. DS: Viu como as peças se encaixam quando temos os conceitos certos? MC: Isto mesmo. Se você quiser aprofundar seus conhecimentos, sugiro, ainda, a leitura do texto Gestão das Transições. Vou desenhar para vocês um modelo de Plano Organizacional.

2º – Planejamento de Escopo

SB: Muito bom. Fizemos o Plano Organizacional. Qual o próximo passo? MC: Detalhar o Escopo Preliminar, ou melhor dizendo, definir como o trabalho precisa ser desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro de todas as suas especificações e funções. SB: Mas já não fizemos isso antes? MC: No processo de iniciação, apresentamos um escopo preliminar. Esse escopo serve de base para futuras decisões do projeto, incluindo os critérios que avaliarão se o projeto, ou fase dele, foi contemplado com sucesso. DS: Podemos dizer, então, que agora, com o planejamento do escopo, determinaremos os limites do trabalho no projeto? MC: Isto mesmo. A esses limites, chamamos de entrega. As entregas são definidas no início do projeto e aceitas/aprovadas no final do projeto. Tornam-se marcos quando possuem uma característica de decisão importante. PR: Não entendi bem. Explique melhor. MC: O objetivo fundamental deste planejamento deve ser o de prover uma orientação consistente e realista a respeito do que deve ser gerado pelo projeto e de como isso deve ser executado e controlado. Segundo o Guia PMBOK® os principais componentes deste planejamento são: 1 Roteiro de preparação de uma declaração detalhada do escopo de projeto, bem como o tratamento de suas mudanças; 2 Procedimentos para a construção da estrutura analítica de projeto (EAP) com as respectivas regras para sua aprovação e manutenção ao longo do empreendimento; 3 Regras sobre a aceitação formal dos entregáveis, em um formulário-padrão, por exemplo.

PR: O que é estrutura analítica? Para que serve? SB: Temos formulário-padrão? MC: Calma. Vou responder uma questão de cada vez. Formulário-padrão é o que chamamos de termo de abertura. Ele consta da nossa metodologia. Cada empresa adota um nome. Pode ser Project Charter ou Análise Crítica da Demanda. Lembram-se do que eu disse sobre termo de abertura? (O desenvolvimento do termo de abertura do projeto trata da documentação das

necessidades de negócios, da justificativa do projeto, do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto, serviço ou resultado que deve satisfazer esses requisitos – tratar como pensamento dos participantes). Então, trata-se de um documento essencial para o projeto e para o planejamento do escopo, em particular nos estágios iniciais do empreendimento, pois consolida informações-chave para suporte à decisão sob níveis mais elevados de incerteza que caracterizam o início dos projetos. DS: Como a Maria já disse, ele é a formalização do projeto. MC: Isto mesmo. Continuando. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a expressão em português para WBS (Work Breakdown Structure). Segundo o Guia PMBOK®, ela representa uma “decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executada pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias”. SB: E daí?

MC: EAP pode ser definido como: “um agrupamento de elementos do projeto, orientados a produtos, que organiza e define o escopo total do trabalho”;

1 uma representação gráfica da hierarquia do projeto; 2 identificação de todo o trabalho a ser executado: trabalho que não está no WBS não faz parte do Escopo do Projeto; 3 a base a partir da qual o projeto é construído; 4 reflexão das pessoas sobre todos os aspectos do projeto. Além disso, uma EAP construída pode ser reutilizada em outros projetos.

DS: Isto é muito bom. Só não podemos esquecer que todos os processos precisam ser documentados e registrados. Só assim poderemos aprender com os acertos e com os erros também. PR: Quais os benefícios desta EAP? MC: São vários. Vou citar quais são: 1 Ajuda a prevenir que o trabalho se perca nos detalhes; 2 Dá à equipe do projeto uma compreensão de como cada uma das partes se encaixa no todo do projeto e o impacto do trabalho de cada um no todo do projeto; 3 Facilita as comunicações e cooperação entre os membros da equipe e demais stakeholders;

4 Ajuda a prevenir mudanças; 5 Focaliza a experiência da equipe naquilo que precisa ser feito, implicando um projeto de maior qualidade; 6 Promove uma base para dimensionamento da equipe, orçamento de custo e prazos; 7 Permite provar as necessidades de pessoal, custo e prazos; 8 Ajuda no comprometimento e desenvolvimento da equipe; 9 Ajuda a equipe focar seu pensamento no projeto; 10 Ajuda os membros da equipe perceber seus papéis.

SB: Tudo isto!? MC: E melhor, Been, ele é visual. Parece um organograma. SB: Agora você falou minha língua. MC: Como parece com um organograma, a EAP possui níveis. Assim temos: 1 Primeiro nível: o projeto; 2 Segundo / terceiro níveis: estratégia de execução; 3 Último nível: tarefas do trabalho

– Atividades para elaboração de produtos do projeto (“entregas”); – Possui um responsável pela execução; – Pode possuir limitações de prazo e custo; – A partir do último nível são criadas as tarefas do cronograma.

Após definida EAP, é importante que todos os pacotes de trabalho sejam estratificados em suas atividades, ou tarefas, que podem ser chamados também de nível de esforço.

MODELO DE UMA EAP

Cronograma de Execução

MC: O nosso próximo passo é estabelecer o cronograma de execução do projeto. Já definimos o Plano Organizacional e a seqüência das atividades; agora é hora de juntar as partes e elaborar o cronograma do projeto. DS: Determinar a programação de um projeto não é uma atividade simples?

MC: Na verdade, não. Elaborar um cronograma requer uma combinação de arte e ciência.

DS: Eu entendo que o principal objetivo desse cronograma é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado.

MC: É o nosso desafio. Sabemos que o tempo não pára. O cronograma do projeto é sempre uma restrição, até mesmo quando a data de término não é crítica. Se um projeto atrasa, na

maioria das vezes ele irá consumir um capital que ele não tinha previsto, comprometendo, também, o seu custo, podendo até mesmo causar sérias conseqüências mercadológicas para o produto, ou serviço, do projeto.

SB: Lembro-me de o meu amigo Luiz Otávio dizer que ele estabeleceu prazo para execução da obra do restaurante de acordo com o projeto arquitetônico, sem estabelecer nenhuma folga. No entanto, ao iniciar as obras, ele viu que o prazo não era suficiente e, para não comprometer todo o cronograma, acabou contratando mais pessoas. Com isso gastou mais dinheiro.

PR: Este foi um bom exemplo. Maria, como estabelecer um cronograma?

MC: Lembra-se de que eu acabei de falar da estratificação das atividades?

PR: Lembro. Mas o que são atividades?

MC: Bem. Atividades são etapas necessárias para se contemplar um projeto. São executadas em uma seqüência caracterizada pela natureza do projeto. As atividades podem ocorrer seqüencialmente, ou simultaneamente.

PR: Está bem e daí? Continuo sem entender!

MC: O projeto vai sendo decomposto até que todas as etapas e entregas sejam atingidas. Os principais tipos de atividades são:

1 – Atividades Executivas, que são aquelas relacionadas diretamente com a ação dentro do projeto. Exemplo: embalar computadores; limpar o terreno; digitar o relatório de compras; 2 – Marcos, que representam um evento, ou condição, que determina a execução de um grupo de atividades relacionadas entre si, ou o término de uma fase de projeto. Servem também para identificar as entregas dos pacotes de trabalho e não possuem duração. São também chamados de etapa. Como exemplo de marcos, temos: telhado pronto (entrega); testes do produto realizados; recebimento da 3ª parcela.

O terceiro e último tipo são as Atividades-Resumo. São atividades que englobam outras atividades, denominadas subatividades. Elas representam um conjunto de atividades,

totalizando duração, datas e custos das atividades a elas pertencentes.

PR: Mas como se desenvolve o cronograma?

MC: O desenvolvimento do cronograma deve ser feito iterativamente, ou seja, ser elaborado de forma progressiva e repetida até o momento em que seus resultados sejam confiáveis e possam atender aos objetivos do projeto.

Assim, neste desenvolvimento, estabelecemos as datas de início e término das atividades. Esse processo é um dos mais importantes de toda a fase de planejamento, uma vez que consolida informações de outras áreas, tais como custo, recursos humanos e escopo. O nivelamento de recursos é uma das ferramentas utilizadas.

DS: Mas como estimar a duração das atividades?

MC: Segundo o Guia PMBOK®, estimar a duração das atividades “é obter avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho necessários para a conclusão de uma atividade do cronograma”.

Para elaboração de um cronograma, é necessário o desdobramento das atividades, como acabamos de falar na explicação da EAP. Uma das questões mais ignoradas na elaboração do cronograma é relativa àquelas datas que estão “amarradas” a determinadas situações. Por exemplo, para o Luiz Otávio mobiliar o restaurante, ele precisou aguardar a conclusão da obra. Ele simplesmente não pode colocar os móveis sem que antes tudo estivesse pronto.

Outras considerações incluem saber quais os recursos serão utilizados, sua disponibilidade (calendários) e experiências vivenciadas em outros projetos similares.

SB: Como estabelecemos a duração das atividades?

MC: Boa pergunta. A duração de uma atividade é o tempo necessário para que a atividade possa ser realizada. Esse tempo pode ser estipulado em semanas, dias, horas e minutos, dependendo do tamanho de cada projeto.

Essa etapa tem por objetivo calcular ou determinar, corretamente, a quantidade de tempo necessária para executar cada atividade para que, ao ser integrante de um cronograma, possa determinar a duração do projeto. Ela é conduzida em paralelo à alocação de recursos nas atividades, uma vez que existe uma dependência intrínseca entre duração e quantidade de recursos.

DS: Por que as estimativas variam tanto?

MC: Porque desconhecemos quais fatores influenciarão a duração. Então não é possível saber exatamente quanto tempo será consumido.

Outro fato importante é que muitas vezes, ao elaborarmos um cronograma, não envolvemos quem irá executar a tarefa.

DS: Você está dizendo que quem deverá preparar as estimativas são as pessoas que executam as atividades?

MC: Exatamente. Quem sabe o tempo é quem faz.

PR: Realmente é uma etapa bem difícil.

MC: Apesar de ser “difícil”, o envolvimento da equipe do projeto desde a concepção é fundamental para o sucesso.

PR: Você falou que os prazos das atividades estão “amarrados”. Explique um pouco melhor.

MC: Está certo. Acho que empolguei um pouco e acabei pulando uma explicação fundamental nesta fase.

Quando disse que as atividades estão inter-relacionadas, estava tentando explicar que temos de estabelecer precedentes para que atividades interdependentes sejam identificadas e o cronograma do projeto seja determinado.

DS: Maria, li alguma coisa sobre isso. Veja se entendi corretamente: Uma atividade que comece ou finalize antes que outra atividade possa começar é chamada predecessora. Uma atividade que dependa do início ou do final de outra atividade é chamada de sucessora.

MC: Isto mesmo.

SB: E como definimos esta “relação de amor é ódio”?

DS: Amor e ódio é por sua conta.

RISOS

MC: É necessário estabelecermos alguns parâmetros importantes. São eles:

Data de início do projeto: é o primeiro dia da primeira atividade a ser

desenvolvida. Normalmente essa data é definida quando apresentamos a

proposta do projeto, ou seja, juntamente com o objetivo do projeto.

Data de término do Projeto – é o último dia da última atividade a ser

desenvolvida. Normalmente é calculada pelo detalhamento do plano do

projeto.

Início da atividade – é a data e a hora em que a atividade se inicia.

Pode ser um dado fixo do projeto ou calculada em conseqüência de suas

atividades predecessoras.

Término da Atividade – é a data e a hora em que atividade termina.

Normalmente, é calculada a partir da data de início da atividade e de sua

duração.

Calendários – os calendários são utilizados para determinar e

selecionar os dias de trabalho, ou folga, do projeto. Os calendários também

devem ser utilizados para indicar horas específicas de trabalho para um

determinado recurso.

Feriados e Dias Especiais – Devem ser sempre inseridos para que

não ocorram erros no gerenciamento das atividades. Por exemplo, férias

coletivas, feriados municipais, véspera de Natal e Ano Novo, dentre outros.

DS: E férias dos participantes dos projetos? MC: Boa lembrança. Um projeto pode ter datas especiais para diferentes participantes do projeto, de acordo com cronograma de férias de cada um. SB: Existe alguma forma visual de montar um cronograma, ou basta detalhar no papel? MC: Você pode apenas detalhar no papel, no entanto, temos hoje o que chamamos de diagrama de Gantt. SB: Muito prazer, Sr. Gantt, eu sou o Sr. Been. MC: Não brinque! Diagrama de Gantt, ou diagrama de barras, é hoje a forma mais utilizada para representação gráfica de um cronograma.

O diagrama utiliza barras horizontais, colocadas dentro de uma escala de tempo. O comprimento relativo das barras determina a duração da atividade. As linhas conectando as barras individuais em um diagrama de Gantt refletem as relações entre as atividades.

DS: O Diagrama de Gantt já foi desenvolvido em software? MC: Sim. O Diagrama de Gantt é a visualização-padrão da maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. PR: O software facilita a elaboração do cronograma! MC: Facilita não, ajuda e muito. Mas temos de lembrar que temos uma metodologia, e é ela quem facilita o nosso trabalho. O software é apenas uma ferramenta que nos auxilia na construção do cronograma.