Gestão de Projetos

Fornecimento de produtos e

serviços

Recursos de produção

Planejamento e controle do processo

O gerenciamento de um conjunto único de atividades, com início

e fim definidos

Demanda de produtos e

serviços

Consumidores da operação

produtiva

SLACK (capítulo 16)

Gestão de projetos

Projeto é um empreendimento com começo, meio e fim definidos.Seu sucesso depende de:

respeito aos prazo respeito ao orçamento previsto atendimento à qualidade especificada satisfação das expectativas do contratante

Projetos estão normalmente associados a operações do tipo baixo volume/alta variedade, operações únicas.

Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de Projetos

montar a melhor equipe possível

aprimorar as habilidades comportamentais

concentrar-se em garantir o bom funcionamento das interfaces (comunicação)

planejar e definir marcos intermediários

controlar e avaliar resultados

preparar-se para o inesperado com

planos de contingências

administração de conflitos

FCS (SLACK, 1996)

apoio da alta administração gerente membros do grupo de projeto competentes continuidade do pessoal do projeto (baixa rotatividade) metas claramente definidas com suficiente alocação de recursos canais de comunicação adequados planejar e definir marcos intermediários controlar e avaliar resultados (mecanismos de controle) preparar-se para o inesperado com

planos de contingências administração de conflitosmecanismos de ataque de problemas

capacidades de realimentação respostas aos clientes

Motivos de insucesso

incompetência ampliação do escopo falta de experiência imprevistos (previsíveis/imprevisíveis) conflitos falta/má distribuição de recursos insatisfação/desistência dos clientes aspectos burocráticos

Planejar e definir marcos intermediários

Conhecer os objetivos globais Definir marcos intermediários Utilizar estrutura analítica Separar o projeto em partes, “pacotes de trabalho” gerenciáveis

Elaborar planos de contingência

Eliminar fontes de possíveis fracassos Designar um “advogado do diabo” Utilizar listas de verificação, revisões e ensaios

Administrar conflitos e resistência

Situações de mudança geram conflitos

Três motivos para a resistência: as pessoas se sentem confortáveis com o status quo;

elas não entendem o motivo da mudança; ou

têm dúvida sobre a capacidade de conseguir a mudança.

Modelo de Beckhard p/ Mudança Organizacional

A visão de uma situação futura, interessante para a maioria dos stake-holders pode ser utilizada como um ímã concentrador de energias para manter o comprometimento.

Empurrãoinicial Estado

presenteEstadosfuturos Visão

Ímã para manter ocomprometimento

O Modelo de Levin-Schein

Em projetos que provocam grandes mudanças organizacionais, o ideal é que a implantação seja feita aos poucos, o que facilita o gerenciamento da mudança. Um modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento”.

Os “Atores” Organizacionais e Seus Papéis na Mudança

A identificação de todos os stake holders e o envolvimento de cada um deles com a mudança desejada representam uma questão crítica relacionada à gestão de projetos com impactos mais profundos na organização.

comprometimento

stake mudança benefício resistência capacidade disponibili- nível ações

holder necessária percebido percebida (baixa,média, alta)

dade (baixa,média, alta)

nenhum deixaacontecer

ajuda aacontecer

fazacontecer

recomen-dadas

Elementos de um projeto (SLACK, 1996)

objetivo: um resultado final definido em termos de custos, prazos e qualidade. complexidade: relacionada ao número de tarefas que precisam ser coordenadas no projeto. unicidade: um projeto não é, em geral, repetitivo. incerteza: todo projeto envolve riscos. natureza temporária: concentração de recursos temporária. ciclo de vida: os recursos mudam durante o ciclo de vida de um projeto (dividi-lo em fases).

Tipologia de projetos (SLACK, 1996)

Os projetos podem ser classificados, de acordo com o grau de incerteza (com relação ao atingimento dos objetivos de custo, prazo e qualidade) e o grau de complexidade (com relação ao tamanho, valor e número de pessoas). a incerteza afeta o planejamento do projeto a complexidade afeta o controle do projeto

Gerência de projetos em ambiente de incerteza

Escrita de umromance

Pesquisabásica

Exploração depetróleo e gás

Desenvolv. deproduto

Casamento

Expedição àAntártica

Campanhapublicitária

Auditoria deempresa

Aeroporto

Indústriaquímica

Transportadorde petróleo

Campanhamilitar

Comporta doTâmisa

Auto-estrada

Tratado deMaastricht

Campanha dasNações Unidas

Túnel do Canalda Mancha

EspaçonaveGiotto

Airbus

Fábrica decarros

Individual Grupo Organização Multi-organização

Nacional Multinacional

Gerência de projetos em ambiente de incerteza

Quando o ambiente de projeto é de rápida mudança, ou incertezas, deve haver flexibilidade para renegociar seu escopo, custos e prazos.

A incerteza é inimiga de um planejamento estável.

IncertezaAspecto deplanejamento deprojetos Alta Baixa

Objetivos deplanejamento

em evolução determinados

Extensão doplanejamento

mal definida clara

Delineamento doplano

vago definido

Ciclo de vida do projeto

Todo projeto ocorre em quatro fases: fase conceitual - identificação de necessidades, estabelecimento da viabilidade,

definição de alternativas, desenvolvimento de orçamentos e cronogramas e definição da equipe de trabalho

fase de planejamento - programação de RH, materiais e financeira, estudos e análises, geração de protótipos, análise de resultados e obtenção de aprovação da execução

fase de execução - execução das atividades programadas, monitoração e controle

fase final - encerramento do projeto, aceitação, treinamento do pessoal operacional e realocação dos recursos

Ciclo de vida do projeto (SLACK, 1996)

Compreensão do ambiente do projeto

Estágio 1

Controle doprojeto

Ações corretivas

Mudanças

Estágio 5

Definição do projeto

Estágio 2

Planejamento do projeto

Estágio 3

Execuçãotécnica

Estágio 4

Ciclo de vida do projeto (SLACK, 1996)

Para SLACK, são 5 as fases de um projeto:

compreensão do ambiente do projeto - fatores internos e externos que podem influenciar o projeto

definição do projeto - estabelecimento dos objetivos, do escopo e da estratégia para o projeto

planejamento do projeto - decisão de como o projeto será executado

execução técnica - desempenho dos aspectos técnicos do projeto

controle do projeto - garantia de que o projeto está sendo executado de acordo com os planos

O ambiente do projeto (SLACK, 1996)

Oprojeto

GeografiaUsuários

Consumidores

Concorrentes

Economia

Governo

Recursos

Cultura nacionalEstratégia da empresa

Outros projetos

Fornecedores

Subcontratados

O ambiente do projeto (situaçção real)

Oprojeto

Falta de informaçãoImpacto na sociedade

Outros projetos

Concorrentes

Economia

Governo/política

Novas tecnologias

Questões ambientaisFinanças da empresa

Clima

Fornecedores

Mudanças no cliente/resistência

Objetivos do projeto (SLACK, 1996)

Bons objetivos são claros e mensuráveis.

Um método útil para a definição de objetivos é desmembrá-los em três partes:

propósito - garantir que a produção atinja as metas estabelecidas sejam atingidas para o nível de produção

resultado final - um relatório que identifique as causas de perda de produção e recomende formase melhorar o desempenho

critérios de sucesso - o relatório deve ficar pronto até o dia TAL, possibilitando a melhoria da produção em X ton/mês e com custo inferior a R$ Y

Objetivos de desempenho do projeto

Tempo(Evento Comemorativo)

Qualidade(Projeto de um novo avião)

Custo(Projeto de preço fixo)

O Gerente de Projeto (SLACK, 1996)

As características importantes a um gerente de projeto: conhecimento e experiência coerentes com as necessidades do projeto experiência estratégica e liderança experiência técnica na área do projeto competência interpessoal e habilidade com pessoas histórico de realizações anteriores

Universo do conhecimento da gestão de projetos

Para o Project Management Institute (www.pmi.org), gerenciar projetos consiste em considerar oito áreas:

escopo – abrangência, delimitações tempo – prazos, recursos custo - orçamento qualidade – especificações comunicações – sistema de controles recursos humanos – competências e dimensionamento contratos e fornecimentos - MRP gerência de risco – variáveis independentes

Recursos Humanos

Três perspectivas diferentes da gestão dos recursos humanos para projetos:

aspecto administrativo - recrutamento, administração de salários, benefícios, férias etc.

alocação de mão-de-obra - quantidade e qualificação de pessoas necessárias

aspecto motivacional e de comportamento - treinamentos necessários, gerenciamento do ambiente de trabalho e conflitos

Superposição de etapas (fast track)

Tarefa 3

Tarefa 3

Tarefa 2Tarefa 1

Tarefa 2Tarefa 1

Método tradicional

Método de superposição de etapas (GANTT)

Economia de tempo

Quando o tempo não for um fator importante, as diversas etapas de um projeto podem ser realizadas seqüencialmente (em série), sem que seja necessária preocupação maior com a coordenação de atividades.

Mas a maior parte dos projetos têm limitação de tempo, exigindo que se superponham etapas.

Planejamento de projetos (técnico x gerencial)

Planejamento técnico por quê fazer ? o que fazer ? onde fazer ?

Planejamento gerencial quando fazer ? como fazer ? quem fará ? quanto fazer ?

Atividades de Planejamento (técnico x gerencial)

O planejamento inclui a fixação de objetivos, previsão de recursos, antecipação de dificuldades e esboço de soluções.

São dois os enfoques: técnico e gerencial.

Planejamento técnicoconhecer a situaçãodefinir objetivos fixar a estratégia identificar as atividades seqüenciar atividades identificar recursos definir tempos fixar datas rever tudo

Planejamento gerencial realizar a articulação política selecionar pessoas-chave definir esquema de comunicação identificar necessidades de treinamento executar treinamento realizar auditoria gerencialtomar medidas corretivasmonitorar aspectos comportamentaisrealizar aconselhamento