gestão de projetos - capítulo 5

Universidade Anhanguera de São PauloGestão de Projetos 7o. Semestre

RECURSOS: A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO

(capítulo 5 do livro)

Prof. Ivo Heinz


• A eficiência no fornecimento e administração dos recursos para o sucesso do projeto;

• Os recursos devem estar prontamente disponíveis, e seu uso deve ser corretamente controlado;

• Os prejuízos pelo excesso na provisão de recursos;

• A eficácia na administração de recursos;

• A influência da disponibilidade e uso dos recursos no desenvolvimento do projeto.

A Energia Vital de um Projeto


• Classificação dos recursos do projeto e categorias gerais (os setes itens da administração de recursos):

1. Dinheiro;

2. Materiais;

3. Mercadorias;

4. Maquinário;

5. Força de trabalho;

6. Administração, profissionais e especialistas;

7. Movimento.

Listando os recursos


• Necessidade dominantes de recursos de uma seleção de categorias de projetos

Listando os recursos

Grupo de recursos

Projetos de construção

Transferência de tecnologia

Voltado para atitudes ou comportamentos

Projeto de assistência

Projeto de treinamento

Dinheiro (Finanças) X X X X X

Materiais X X

Mercadorias/Gêneros

alimentíciosX

Maquinário X

Maquinário –equipamentos

especiaisX X

Força de trabalho X X X

Gerentes e especialistas X X X X X

Movimento X X X X X


• As funções de obtenção e aprovisionamento de recurso pelos gerentes de projeto normalmente incluem:

ü determinação das necessidades, quantidades e datas de entrega requeridas (o que e quando é necessário);

ü definição e confirmação de especificações e qualidade técnicas;

ü determinação da melhor fonte de fornecimento,método e condições de compra;

ü contratação e acordo, preços e prazos;

A responsabilidade do gerente de projeto pela obtenção e aprovisionamento de recursos


ü organização de transporte e armazenamento;

ü confirmação de entregas (quantidade, qualidade, condição etc.);

ü autorizações de pagamento;

ü controle de uso, contabilidade e segurança dos depósitos;

ü eliminação de excedentes e itens usados não mais necessários.

A responsabilidade do gerente de projeto pela obtenção e aprovisionamento de recursos


• O escopo e os objetivos do projeto como condição para avaliar a necessidade de recursos;

• A primeira estimativa normalmente é feita durante o estudo de viabilidade;

O recurso financeiro — uma estimativa aproximada

• A primeira aproximação lógica de recursos e seus custos é calculada durante a consideração da viabilidade;

Calculando as necessidades de recursos — qual a quantidade e quanto custará?


Finanças e fluxo de caixa

• As necessidade financeiras em função da definição do quadro de material, maquinário, mercadorias e necessidade de mão-de-obra;

Planejamento concorrencial de recursos

• À medida que o plano é elaborado e cada atividade é programada, as necessidade de recurso serão evidenciadas, então, podem ser programadas e ter seu custo estimado;

• No planejamento de cada atividade são desenvolvidas listas de recursos, quantidades, especificações e cronogramas;


• Tendo-se definido as principais necessidades de recursos, pode-se traçar um cronograma listando-se cada item, seus custo e data de entrega esperados;

• Esta programação é atualizada à medida que cada item é requisitado, seu pedido encaminhado, entregue e pago;

Controle de estoque

• O controle de estoque do projeto diz respeito ao abastecimento economicamente eficiente para atender as necessidades de recursos materiais;

• A necessidade de formulário de procedimento de controle formal de estoque para projetos que consomem grande quantidade de materiais e/ou itens de recursos dispendiosos;

• Controle simples, mas eficaz, e arranjos contábeis devem ser decididos na fase de planejamento e introduzidos antes da implementação do projeto;

O cronograma dos recursos


• Os ativos fixos do projeto são particularmente vulneráveis a perdas, roubos ou abusos;

• As conseqüências de uma administração frouxa e seu efeito sobre as atitudes e o moral do pessoal;

O custo do atraso na entrega

• O atraso na entrega de equipamentos ou materiais como causa comum de escalada de custos provocada por quebra dos cronogramas do projeto;

• As falhas de recursos imputadas às administrações ou departamentos financeiros dos projetos, que de vez em quando, retêm ou atrasam pagamentos ao fornecedores;

Segurança e contabilidade do estoque


• O tempo de resposta;

• O tempo de resposta administrativo;

• Tempo de ciclo;

Tempos de resposta, ciclo de pedido e tempos de espera


• Envolve negociação de padrão monetário, compra a termo (futures)e táticas similares para minimizar riscos de fixação de preços;

• As quatro maneiras mais comuns de evitar o risco dos preços são:

1. comprar os bens e armazená-los até que sejam necessários;

2. contratar por um preço fixo; nesse caso, o fornecedor assume o risco e pode acrescentar uma porcentagem ao preço por medida de segurança contra o custo extra;

3. contratar o preço de compra em dólares norte-americanos ou outra unidade monetária estável;

4. hedging — utilizar um mercado de commodities para transferir futuros riscos de compra para outras partes;

Hedging


• É essencial especificar recursos em termos de desempenho, capacidade, qualidade, locais e datas de entrega, preço e requisitos técnicos;

• As clausulas devem ser suficientemente exigentes para oferecer proteção real contra falhas ou atraso na entrega;

• Devem especificar:

ü Todos os itens principais;

ü Todos o trabalho do contrato

Precisão das especificações


ü Todo o suporte técnico;

ü Todos os postos-chave;

ü Todo o treinamento para os funcionários do projeto;

ü Padrões de atendimento na manutenção para maquinário e equipamento alugado ou com garantia de assistência no contrato;

ü Padrões mínimos de manutenção a serem fornecidos para maquinário ou equipamento comprado;

Precisão das especificações


• Seguem um “convite” ou “tomada de preços” (RFQ, ou request toquote) ou “concorrência” (RFT, ou request for tender);

• A orientação de um especialista em Direito e prática contratual em legislação alfandegária;

• Em muitos países o contrato deve atender a seis critérios:

1. manifestação de intenção, ou seja, oferta e aceitação, alguma forma de acordo;

2. consideração — alguma forma de pagamento ou remuneração;

3. capacidade para contratar — capacidade e autoridade legal;

Contratos para fornecimento de recursos


4. Realidade da intenção — isenção de erro ou coerção;

5. Legalidade do propósito — o contrato não pode destinar-se a um ato ilegal;

6. O acordo deve obedecer a todos os requisitos legais formais, por exemplo, direito comum, direito estatuário (nos Estados Unidos, o Estatuto de Fraudes) e assim por diante;

Contratos para fornecimento de recursos

• A maioria dos contratos de fornecimento para projetos se baseia em uma das seguintes proposições:

1. preço global;

2. cost-plus ou por administração.


• Particularmente adequados para materiais ou tarefas que possam ser claramente especificados antes que os licitantes sejam convidados;

• As salvaguardas na forma de cláusulas de penalidade;

• Cláusulas de penalidades rigorosas;

• As mudanças nos requisitos de recursos devido à revisão do projeto.

Contratos de preço global


• É uma variante do contrato de preço global na qual ambas as partes concordam com o custo-alvo e com o lucro-alvo do contratado;

Contratos por administração (cost-plus)

• Reembolsam o contrato pelo trabalho efetuado;

• O pagamento normalmente, inclui custos diretos e indiretos incorridos e uma margem de lucro;

Condições de pagamento

• As condições de pagamento podem seguir diversas regras acordadas;

Contratos de preço global com incentivo


• As decisões sobre necessidades de recursos do projeto são mais complexas do que simples comparações entre, por exemplo, o custo do trabalho manual e o custo de equipamentos caros;

Aprovisionamento de maquinário e equipamentos

• As decisões relativas a combinações entre custo de maquinário e mão-de-obra exigem informações sobre:

1. custo inicial do equipamento;

2. duração da vida útil;

3. valor estimado de revenda;

4. custo de manutenção e reparo;

Equilibrando alternativas


5. custo de operação de máquinas;

6. custos de mão-de-obra para a atividade;

7. custo de treinamento especial relativo à máquina ou ao método;

Aprovisionamento de maquinário e equipamentos


• As decisões serão baseadas em:

1. disponibilidade de fundos para compra;2. custo de financiamento da compra;3. vida útil da máquina;4. custo de possível quebra e/ou manutenção;5. casos em que o projeto produza receita, o ganho potencial do

bem e os respectivos efeitos sobre a tributação;6. valores atuais de pagamentos futuros; 7. valor provável de revenda do ativo quando o projeto for

concluído;

Decisões sobre aluguel ou compra


• Variações da disponibilidade, qualidade e custo da força de trabalho;

• Deve-se prever tempo marginal adequado para recrutamento, testes, seleção e treinamento;

Etapas iniciais de planejamento da força de trabalho

• À medida que as listas de recursos são elaborados para cada atividade, tornam-se evidentes as necessidades gerais de força de trabalho;

Prevendo as necessidades da força de trabalho


• Economia por meio da reprogramação das atividade que fazem uso intenso de mão-de-obra;

• Vantagens em prolongar tarefas que não estão no caminho crítico para reduzir o número necessário de pessoas.

Balanceando as necessidades de força de trabalho


Assistência do computador na programação da força de trabalho e outras necessidades de recursos

• O Microsoft Project, que oferece uma facilidade para a programação de recursos vinculada à lista de atividade;

Efeito de curva de aprendizagem sobre as necessidades de mão-de-obra

• A lei de Wright


• No trabalho de projeto, o tempo de resposta para recrutamento, testes, seleção, treinamento e familiarização é freqüentementesubestimado;

• A força de trabalho recrutada apressadamente ou inadequadamente treinada pode resultar em atraso e dificuldade de grandes conseqüências para o projeto;

• À medida que se faz uma lista de recursos para cada atividade, necessidades mais amplas de mão-de-obra tornam-se evidentes.

Levando em conta as condições locais e as características da força de trabalho

gestão de projetos - capítulo 5

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