ALYNE CAROLLINA DA SILVA

GESTAo DE PESSOAS

Monografia apresentada a Pro - Reitoria de Pesquisa

e Extensao da Universidade Tuiuti do Parana, no

curse de Pedagogia da Gestao Empresarial.

Orientadora: Professora Olga Maria Silva Mattos

L(

'\ CURITIBA

2004

fSiTo;,-I; l;-~ruGUl]i c;~':r'E'R'N;t'-'l

TODO MUNDO PODE TER

CONHECIMENTO

MAS PENSAR E UMA ARTE

ESCASSA NA NATUREZA"

( Frederick II )

III

SUMARIO

RESUMO ..

1 INTRODU<;AO ..

2 QUALIDADES DO GESTOR..

2.1 COMPETENCIAS FUNDAMENTAlS DO GESTOR..

. IV

. 1

. 3

...3

2.1.1 Aspectos conceituais de Competencia e Habilidades.. . 3

2.1.2 Competencias basicas do ambiente de neg6cios.. . . ..4

2.1.3 Principais competemcias do gestor... .. .4

2.1.4 0 trabalho do corpo gerenciai... ..5

3 RESSALTAR A IMPORTANCIA DA EQUIPE.. . 6

3.1 OS PARCEIROS NA ORGANIZAC;Ao DO TRABALHO 6

3.2 A GESTAO DE PESSOAS NA MODERNA ORGANIZAC;Ao... ...7

3.2.1 As pessoas como seres hUmanos.. . 7

3.2.2 As pessoas como ativadores inteligentes de recurSDS organizacional 7

3.2.3 As pessoas como parceiros da organizac;:ao.. ...7

3.3 OBJETIVOS DA GESTAO DE PESSOAS 7

3.3.1 Proporcionar competitividades a organiza<;ao.. ...8

3.3.2 Proporcionar a organizac;:ao funcionarios bern treinados e motivados.. ..8

3.3.3 aumentar 0 auto·desenvolvirnento e a satisfac;ao dos funcionarios na empresa 8

3.3.4 Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho.. .. 9

3.3.5 Administrar a mudan9a 9

3.3.6 Manter politicas eticas e comportamentos socialmente respons;3veis.. . 9

3.4 OS PROCESSOS DA GESTAo DE PESSOAS.. ..9

40 TRABALHO DO GESTOR NA ORGANIZA9AO 14

4.1 PERCEPC;Ao.. . 14

4.2 ATITUDES... . 15

4.3 VALORES ...

5 L1DERAN9A. ..

CONSIDERA90ES GERAIS ...

REFERENCIAS ..

. 15

. 16

. 17

. 18

IV

RESUMO

o tema desta monografia e "Gestao de Pessoas", com enfase no papel do gestor,

suas atribuic;6es e contribuic;6es para melhorar 0 desempenho dos funcionarias, e da

pr6pria organiza9ao.

o sucesso ou 0 fracasso de urn empreendimento depende sobretudo da

sensibilidade das pessoas que ocupam cargos de comando em reconhecer e incentivar 0

desenvolvimento, na sua equipe, do conjunto de conhecimentos, habilidades e

competemcias necessarias para que sejam atingidos as objetivos de suas areas e os da

empresa como urn todD.

Para atender as esta necessictade, as empresas investem muito na formac;ao e no

desenvolvimento de seus profissionais, visando capacita-Ios para enfrentar com SUC8SS0

as exigencias do mercado de trabalho.

A area de RH esta passando por inumeras mudanc;:as. As atividades realizadas

pelos velhas departamentos de pessoal esta com seus dias contados. A fun9ao do RH

agora e gerenciar todas as areas da empresa, uma vez que cada gerente, chefe ou diretor

e, acima de tudo um gerente de pessoas.

Muito caminho ainda tem a area de RH e seus gestores a percorrer. Comec;:ar

agora e uma possibilidade de resgatar 0 tempo perdido. Esperar passar 0 tempo para ver

como se definem 0 cenario, e como assistir ao pr6prio epitafio.

v

1 INTRODUCAo

Para S8 administrar uma empresa no mundo globalizado que vivemos

hoje, requer muito mais do que saber as func;6es basicas de gerencia , como

planejar, organizar e controlar. E necessaria compreender 0 comportamento

individual e dos grupos que trabalham nas empresas.

As constantes ameac;as sofridas pelas empresas faz com que as gerentes

comecem a ter que lidar com quest6es relacionadas com lideranc;as e poder,

estruturas e mudan,as, conflitos entre outros problemas que afetam 0

desempenho da equipe.

Gerenciar pessoas e sempre urn grande desafio. As pessoas mudam 0

tempo inteiro, as organizag6es mudam em fung<3o de sua estratE§gia e das

condiry6es do ambiente em que ela esta inserida. Logo mudar e muito importante

para quem exerce a funC;<3ode gestor de pessoas, uma vez que, conhecendo as

necessidades humanas, 0 gestor ira procurar preencher essas necessidades,

visando sempre °melhor aproveitamento da forc;a de trabalho.

o sucesso ou fracasso de um empreendimento depende sobre tudo da

sensibilidade das pessoas que ocupam cargos de comando, em reconhecer e

incentivar 0 desenvolvimento, na sua equipe, do conjunto de conhecimentos,

habilidades e competencias necessarias para que sejam atingidos os objetivos

de suas areas e os da empresa como um todo.

Cabera ainda ao gestor, um grande desafio que e integrar e fazer interagir

harmoniosamente as func;oes de negocio com as func;oes de lideranc;a. Para isto

e imprescindivel para 0 lider ampliar sua visao do macro ambiente politico,

econ6mico e social, e das variaveis atuantes no mundo globalizado e

competitivo, ser educado, ser habil, _negociador, ter dialogo franco e aberto e,

principalmente, cultivar ambientes de aprendizagem, onde as pessoas possam

errar sem que haja punic;oes.

A lideranc;a e ardua para as pessoas que trabalham com os lideres e para

os pr6prios lideres. Os abusos do exercicio do poder que provocam tantas dores

nas pessoas, e perdas significativas para as empresas, mas podem ser

amenizadas e extintas at raves de lideranc;as mais bem preparadas, mais

conscientes, conseguidas atraves do proprio grupo e da qualidade dos

relacionamentos que estabelece com sua equipe.

o tema desta monografia e " Gestao de Pessoas", tendo como referencia

basica a empresa do HSBC, utilizando-se para este 0 metoda fenomenologico,

par meio da observac;ao direta e indireta.

Problematiza-se este tema conforme 0 enunciado abaixo:

Como a gestor pode agir dentro das empresas de forma a trazer

beneficios, nao somente para a empresa, mas tambem para seus

cOlatoradoreS? Qual deve ser sua postura frente aos desafios do cotidiano

das lempresas?

E a riPotese para este tema consiste em quais sao e como, as atitudes do

gestor pOdlm influenciar no desempenho e no andamento da empresa, e nas

atitudes do I funcioniuios em relac;ao a suas func;oes.

Just~fica-se tal afirmac;ao em func;ao de que tais atitudes do gestor dentro

das empresas podem e devem trazer beneficios e influenciar de maneira posit iva

no born des1empenho dos funcionarios e da instituic;ao como urn todo.

Obj!tiva-se com este tema, identificar quais as qualidades que 0 gestor

deve ter, e quais ele deve procurar desenvolver a fim de conseguir uma maior

controle so re sua equipe, destacando a importancia de aspectos relacionados

com lideranc;a, percepc;ao, valores. Desafiar 0 gestor a assumir 0 papel de

colaborador dentro da instituic;ao, uma vez que ele ira ser 0 responsavel em criar

urn ambiente favoravel para que esta instituic;8Io se desenvolva e prospere cad a

vez mais.

E, finalmente, a metodologia utilizada nesta pesquisa sera a observac;ao

direta e indireta, pesquisa bibliografica, leitura e caletas de dadas na pratica de

uma empresa.

2 QUALIDADE DO GESTOR

o gestor no seu dia a dia deve, entre Qutras atribuic;6es, ter competencias

especificas para que possa desempenhar as fungoes que 0 cargo imp6e, e ao

mesmo tempo, adequa - las a seu relacionamento profissionais.

2.1 COMPETENCIAS FUNDAMENTAlS DO GESTOR

As competencias do gestor do secul0 XXI sao classificadas em cinco

classes:

Imaginagao: sao as inovagoes, novas possibilidades de tazer algo.

Voz: e a for9a da inspirag8o, e 0 que comanda a lideranc;a dentro de urn

grupo.

Parcerias: e de fundamental importancia uma vez que esta ligada a

colaborayao com aqueles que sao diferentes.

Comprometimento: e ter objetivo a superar, e urn caminho a seguir.

Dar e receber: reeriar limites entre pessoas, neg6cios e comunidade.

2.1.1 Aspectos conceituais de Competencia e Habilidades

Segundo dicionario (Novo Brasil, p. 185, 1987) competencia e a qualidade

de quem e capaz de apreciar e resolver certos assuntos, fazer determinadas

coisas, capacidade, habilidade, aptidao, idoneidad8.

Esta defini~ao nos traz uma compreensao muito reduzida sabre

competencias, vista que alguns especialistas, como Scott B Parry ja

aperfeiyoaram este conceito.

Para Scott B Parry competencia e " urn agrupamento de conhecimentos,

habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte consideravel da atividade

de alguem, que se relacionam com 0 desempenho, que pade ser medido

segundo padr6es pre-8stabelecidos, e que pade ser melhorado per meio de

treinamentos ".

Para Kochanski habilidade e " a capacidade do individuo de realizar uma

au urn conjunto de atividades, tarefas em acordo em conformidade com padr6es

exigidos pelas organiza96es "

A habilidade envolve conhecimentos te6ricos e aptid6es, estes

conhecimentos podem ser transmitidos ou apreendidos e esta ligada em como

resolver situa~6es, ja a competencia esta ligada a capacidade de resolver

problemas e situa~6es.

2.1.2 Competencias basicas do ambiente de negocios

Levando em considera<;;80 0 novo ceniuio econ6mico vivido pelos pais e

suas tendencias, podemos definir sete tendEmcias basicas no ambiente de

neg6cio, as quais sao definidas como a soma das qualifica~6es, conhecimento e

conhecimentos implicitos.

2.1.3 Principais competencias do gestor

Aprender a Aprender para empreender: Espera-se que os gestores

contribuam construtivamente em todos os aspectos utilizando-se de urn

conjunto de tecnicas, entre as quais a capacidades de analisar situa~6es,

fazer perguntas, procurar esclarecer 0 que nao compreende e fazendo

experimentos com aquilo que aprendem, leva-nos a incorporar este

aprendizado para a vida.

Comunica~ao e Colabora~ao: A eficiencia do individuo esta cad a vez mais

ligada a habilidades de comunica~ao e colabora<;;ao bern desenvolvidas.

Estas habilidades incluem nao apenas habilidades interpessoais, lais

como ouvir e comunicar-se bem com os colegas, mas tambem saber como

trabalhar com este grupo, colaborando para que a organiza<;;ao relacione-

se bem com seus clientes, fornecedores e principais integrantes na cadeia

de valor.

Raciocinio criativo e resolu~ao de problemas: e necessario pensar

criticamente, desenvolver habilidades de resolu~ao de problemas e ser

capaz de analisar situa~5esJ fazer perguntas.procurar esclarecimentos e

sugerir melhorias com inventividade.

Delega~ao e trabalho em equipe: capacidade de transferir poderes e

competencias para decisoes e a90es, assumindo responsabilidade pelos

resultados.

Lideran~a I Gestao de pessoas: ser agente alivo de mudan,:(as, buscar 0

comprometimento dos Qutros, ser 0 inspirador de inova~6es, ser

comunicador e agente de feedback para sua equipe.

Autodesenvolvimento: buscar seu conhecimento para seu crescimento

pessoal e profissional.

Flexibilidade: adaptabilidade para lidar com mudangas rapidas no

ambiente e nes processos.

Tomada de decisoes: capacidade de, a partir de informa':(oes estruturadas,

avaliar riscos e escolher soluyoes adequadas, assumindo a

responsabilidade pelas consequencias e pelos resultados.

2.1.4 0 Trabalho do corpo Gerencial

Ap6s varios estudos realizados por 6rgaos como Sesi, Senai, Fieb, lei,

pode-se destacar 0 que 0 gestor do seculo XXI deve ser capaz de desenvolver

dentro das empresas alguns aspectos come:

o gestor deve agir com etica e manter articula,:(oes e rela,:(oes com 0

governo, empresas, institui,:(oes e universidades.

Deve estabelecer gestao e parcerias sob 0 ponto de vista pedag6gico,

administrative e financeiro.

Deve ampliar receitas e reduzir custos visando 0 desenvolvimento auto

sustentavel, eliminando desperdfcios.

Deve tam bern estar comprometido com futuro e a moderniza':(ao das

empresas.

3 RESSAL TAR A IMPORTANCIA DA EQUIPE

Um lider deve desenvolver algumas habilidades, que sao de fundamental

importancia, uma vez que estao ligadas diretamente ao desenvolvimento e a

prosperidade da organizac;ao.

Eo de fundamental impor\iincia que 0 lider consiga perceber que ele e a

pec;a mais importante de uma equipe, uma vez que uma Hder na age nunca

sDzinho, e integrador e envolve as pessoas, tern perseveranc;a, habilidade de

comunicar;80, busca sempre soluc;oes para melhorar 0 ambiente e 0

desempenho organizacional, tem agilidade mental e boa capacidade de

memorizac;ao, e inteligente e trata bern todos os membros de sua equipe.

o ato de gerir pessoas esta diretamente ligada a qualidade de vida no

trabalho, processo este pelo qual uma organizayao tente revelar 0 potencial

criativo das pessoas par meio de seu envolvimento em decisoes que afetam suas

vidas dentro das organizac;oes.

Trabalhar a qualidade de vida de sua equipe e incutir 0 respeito e a

dignidade do ser humane e acreditar que esta contribuit;ao torne a, cad a vez

mais cooperativas e criativas. Tornando as pessoas rna is humanas.

3.1 OS PARCEIROS NA ORGANIZAc;:Ao DO TRABALHO

Cada parceiro da organizat;ao contribui com alga, na expectativa de obter

urn retorno por menor que seja, pela sua contribuit;ao. Os parceiros de urna

organizat;ao fazem parte de uma corrente que comet;a com os fornecedores e

terminam nos consumidores, cad a qual com sua parcela de contribuit;ao

especifica. Vamos ver alguns casos especificos:

Os fornecedores contribuem com materia prima, insumos basicos,

servit;os, e tecnologia.

Os acionistas e investidores contribuem com 0 capital e investimentos que

permitem 0 aporte financeiro para aquisit;ao de recursos.

Os colaboradores (funcionarios) contribuem com 0 conhecimento, forca,

capacidades e habilidades.

Os clientes e consumidores contribuem adquirindo bens e servit;os.

Todos esses parceiros estao dispostos em continuar investindo seus recursos

na medida em que eles obtem retornos e resultados satisfatorios de seus

investimentos.

3.2 A GESTAO DE PESSOAS NA MODERNA ORGANIZAc;:Ao:

A gestao de pessoas se baseia em tres aspectos fundamentais:

3.2.1 As pessoas como seres humanos:

Sao dotadas de personalidade propria, profundamente diferente entre si,

com historias particulares e (micas, sao detentores de conhecimento, habilidades,

destrezas e capacidade a se adequar a gestao dos recursos utilizados na

organiza~ao. As pessoas sao tratadas como pessoas e nao como recursos ou

objetos de uma organiza~ao.

3.2.2 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacional:

As pessoas nao podem ser consideradas agentes passivos, inertes,

estaticos, elas tern que ser as molas propulsoras de uma organiza~ao vitoriosa e

capaz de dota-Ias de intelig€mcia, talento e aprendizagem indispensaveis a sua

constante renova~ao e competitividade em urn mundo que modifica

constantemente, a cada minuto.

3.2.3 As pessoas como parceiros da organiza~ao:

Sao pessoas capazes de conduzir as empresas ao sucesso e a

excelencia. Qualquer investirnento que e feito em uma organiza~ao, espera-se

urn retorno razoavel. Na rnedida que 0 sucesso empresarial torna-se visivel aos

olhos dos investidores, maior sera 0 investimento nesta organiza~ao. As pessoas

sao consideradas como parceiros ativos de uma organiza~ao.

3.3 OBJETIVOS DA GESTAO DE PESSOAS

As organiza~6es bern sucedidas estao percebendo que somente irao

crescer e prosperar S8 estiverem atentas a seus funcioniuios. Quando urna

organizayao esta voltada para as pessoas, a sua cultura organizacional passa a

refletir esta filosofia.

A gestao de pessoas e a ferramenta que permite a colaborayao eficaz das

pessoas, ampliando au limitando a for~a ou a fraqueza dentro de urna

organiza9ao.

Para que os objetivDS da gestao de pessoas sejam alcam;:ados, enecessaria que as gerentes tratem as pessoas como elementos basicos, atraves

dos seguintes objetivos:

3.3.1 Proporcionar competitividade a organizaC;2Io

Isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da for9a de

trabalho. A fun9ao da gestao de pessoas e fazer com que a for9a das pessoas

seja mais produtiva. A competitividade e 0 grau em que urna empresa produz

bens e servigos em condic;6es justas e livres enquanto mantE~m ou expande os

ganhos reais de seus funcionarios.

3.3.2 Proporcionar a organizac;ao funcionarios bern treinados e motivados

Quando um executivo diz que 0 proposito da gestao de pessoas econstruir e proteger 0 mais valioso patr;m6nio da empresa, "as pessoas", ele esta

se referindo ao objetivo de dar reconhecimento as pessoas e nao somente paga-

las com dinheiro, e 0 que constitu; 0 elemento basico da motivatyao pessoal.

Para melhorar 0 seu desempenho, as pessoas devem perceber a justic;a

nas recompensas que recebem. Deve-se recompensar bons resultados.

3.3.3 Aumentar a auto-desenvalvimento e a satisfac;ao dos funcionarios nas

organizac;6es

Para que os empregados sejam produtivos, e necessaria que eles estejam

felizes, devem sentif que 0 trabalho e adequado as suas capacidades. As

pessoas dedicam a maior parte de suas vidas ao trabalho, que e a sua maior

fonte de identidade pessoal, e isto requer uma certa afinidade entre as pessoas e

as suas funcyoes.

Empregados satisfeitos nao pode-se dizer que e sin6nimo de

produtividade, porem empregados insatisfeitos tend em a se desligar da empresa,

se ausentando freqi..ientemente e acabam produzindo um seJVityo de pessima

qualidade nas produtas que produzem. A felicidade e a satisfa9aa na trabalha

sao fortes determinantes do sucesso de uma organizatyao.

3.3.4 Desenvalver e manter a qualidade de vida na trabalha

Qualidade de vida no trabalho e urn conceito que se refere aos aspectos

como: estilo de gerencia, liberdade e autonomia em tomar decisoes, segurantya

no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas.

A gestao de pessoas deve procurar desenvolver um trabalho junto as

organizacyoes, de modo que vise estruturar 0 ambiente de trabalho no sentido de

satisfazer a maioria das necessidades individuais de cada funcioniuio.

3.3.5 Administrar a mudan9a

as profissionais da gestao de pessoas devem aprender a lidar com as

mudancyas, se querem realmente contribuir pra que a organizacyao se desenvolva

em todos os sentidos. Estas mudancyas estao diretamente ligadas as novas

estrategias, programas, procedimentos e solutyoes.

3.3.6 Manter politicas eticas e comportamentos socialmente responsaveis

A gestae de pessoas deve ser aberta, confiavel e etica.

T odas as pessoas envolvidas diretamente ou indiretamente com a

organizacyae devem seguir pad roes eticos e de responsabilidade social. Estes

principies devem ser aplicades a todas as atividades desenvolvidas pela gestao

de pesseas.

3.4 OS PROCESSOS DA GESTAO DE PESSOAS

A madema gestao de pessoas consiste em varias ativ;dades, tais como:

Planejamento Estrategieo da Gestao de Pessoas (R H)

o planejamento S8 refere a maneira como a fun<;:ao de RH pode contribuir

para alcan<;:ar as objetivos individuais de cada funcionario.

o planejamento pode ser Adaptativo quando se refere a adaptar-se ao

planejamento da empresa, de modo a contribuir para 0 crescimento da

organizac;ao, e ou ele pode ser Aut6nomo, que e desenvolvido de modo isolado

da organiz8c;ao, visando so mente areas especificas.

Para alcanc;:ar todo 0 seu potencial de realiz8C;c3:o as organiz8c;oes

precisam ter pessoas adequadas e disponiveis para 0 trabalho a ser realizado.

Na pratica isto significa que todos as gestores e gerentes devem estar seguros,

de modo a confiar de que as pessoas que estao ocupando determinados cargos

sao capazes de desempenha-Ios de maneira eficiente e adequada.

~ Recrutamento

Recrutamento refere-se ao processo pelo qual a organizac;:ao atrai

candidatos para abastecer seu quadro seJetivo. E 0 conjunto de atividades

desenhadas para atrair um grupo de candidatos qualificados para a organizac;:ao.

Este processo pode ser interno ou externo.

o recrutamento 8 interne quando atua sobre os candidatos que estao

trabalhando dentro da organizac;:ao, isto 8, os pr6prios funcioniuios.

o recrutamento e externo quando atua sobre os candidatos que estao no

mercado, fora da organizac;:ao para submete-Ios ao seu processo de selec;:ao

pessoal.

Sele9aO de Pessoas

A sele9ao de pessoas funeiona como um filtro que permite que apenas

algumas pessoas possam ingressar na organizac;:ao, aquelas que apresentem as

caracteristicas desejadas pela empresa.

10

A seleftao leva em conta aspectos fisicos (peso, forfta, resistencia,

memoria visual e auditiva), como aspectos psicologicos(temperamento, carater,

habilidades, aptidoes, inteligencia).

o processo seletivo quando Chega ao final e capaz de fornecer um

prognostico futuro a respeito do candidato, ele faz uam proje,ao de como 0

candidato ira se comportar dentro da empresa a longo prazo.

Avalia,ao de Desempenho

Avalia,ao de desempenho Eo 0 processo que mede 0 desempenho do

funcionario, e 0 processo de rever a atividade produtiva, e a identificaftao da

contribuiftao que 0 individuo faz para alcanc;:ar os objetivos proprios e os da

organizaftao.

A avaliaftao do desempenho e uma apreciaC;:Elo sistematica do

desempenho de cada pessoa em funftEio das suas atividades desempenhadas

dentro da organizaftElo, das metas e resultados a serem alcanc;:ados.

Este e urn processo dinamico que envolve 0 avaliado e seu gerente, e urn

otimo metodo atraves do qual pode-se identificar problemas de supervisEio e

gerencia, de integrar as pessoas a organizaftEio.

RemuneraftEio

E 0 processo que envolve todas as formas de pagamento ou de

recompensas, dadas aos funcionarios decorrentes de suas atividades

desempenhadas dentro das organizac;:oes.

Ninguem trabalha de grafta. Como parceiro de uma organizac;:ao, cada

funcionario esta interessado em investir seu trabalho, sua dedicaC;:Elo, esforc;:o

pessoal, seus conhecimentos e suas habilidades, desde que receba uma

remuneraftEio adequada ao valor de suas atividades desenvolvidas.

As organizac;:oes em geral estao interessadas em investir em recompensas

para as pessoas, desde que elas contribuam para alcanc;:ar os objetivos da

pr6pria organizac;:ao.

A remunerac;:ao total ocorre em tres etapas:

Remunerac;:ao basica: e 0 salario mensal ou por hora.

Incentivos salariais: sao os bonus e participac;:oes nos lucros da empresa.

II

Beneficios: sao os seguros de vida, saude, vales refeic;ao e alimentac;ao,

entre outras gratificac;6esespecificas de cada organizac;ao.

Estas tres etapas formam a salario mensaI dos funcionarios que trabalham

geralmente em grandes empresas.

Treinamento

Antigamente alguns especialistas em RH consideravam 0 treinamento

como urn meio de adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a forc;a de

trabalho da organizaC;ao.Nos dias de hoje considera-se treinamento como um

meio para alavancar 0 desempenho no cargo.

Treinamento e 0 processo pelo qual a pessoa e preparada para

desempenhar de maneira excelente as tarefas especificas do cargo que deve

ocupar, e considerado ainda como urn meio de desenvolver competencias nas

pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim

de contribuir para alcanc;aros objetivos organizacionais.

o treinamento e uma maneira eficaz de agregar valor as pessoas, a

organizaC;ao e aos clientes. Ele e respons8vel pelo capital intelectual das

organizac;6es.

o treinamento e urn processo ciclico e continuo composto de quatro

etapas:

Diagnostico: e 0 levantamento das necessidades de treinamento a serem

satisfeitas. Estas necessidades podem ser passadas, presentes ou

futuras.

Desenho: e a elaberac;ae do programa de treinamento para atender as

necessidades diagnosticadas.

Implementac;ao:e a aplicac;aee conduc;aodo programa de treinamento.

Avaliac;ao:e a verificac;aedes resultados do treinamento.

Dentre as processos da gestao de pessoas podemos destacar seis, como

sendo os mais importantes:

Processe de agregar pesseas

Sao os processes ligados a inclujr pessoas novas na empresa. Pode ser

considerado como processo de provisao au de suprimento, incluem recrutamento

e selec;aode pessoas.

12

13

Processo de aplicar pessoas

Sao as processos utilizados para orientar e acompanhar 0

desenvolvimento das atividades individuais de cada pessoa. lncluem desenho

organizacional e desenho de cargos, analise e descric;ao de cargos, orientac;6es

das pessoas e avalia,ao de desempenho.

Processo de recompensar pessoas

Sao os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas

necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerac;ao,

beneficios e servi90s socia is.

Processos de desenvolver pessoas

Sao processos utilizados para capacitar 0 desenvolvimento profissional e

pessoaL Incluem treinamentos, desenvolvimento das pessoas, programas de

mudanc;a e desenvolvimento de carreiras.

Processos de manter pessoas

Sao processos utilizados para criar condi96es ambientais e pSicol6gicas

satisfatorias para as atividades desenvolvidas pelas pessoas. Incluem

administra9ao da disciplina, higiene, seguran9a e qualidade de vida.

Process os de monitorar pessoas

Sao utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e

verificar os resultados. Incluem banco de dados e sistema de informa9ao

gerencial.

Todos esses processos estao intimamente relacionados entre si, cada urn

deles tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bern ou mal utilizados.

4 0 trabalho do gestor na organiza~ao

Com a competitividade cad a vez mais acirrada, as empresas passaram a

exigir das pessoas e principalmente de seus gerentes maneiras diferentes e

seguras de alcanc;ar melhores resultados. Atualmente os gerentes sao lev ados a

dar respostas a situagoes complexas utilizando-se de varias habilidades

diferentes.

Porem existe urn grande numero de gerentes que utilizam-se de metod as

tradicionais para gerenciar as empresas atuais, 0 que leva as proprietarios a

buscarem gestores que saibam lidar com as condic;oes adversas, instaveis e

inesperadas que 0 mercado exige hoje.

Com tanta concorrencia entre as empresas as gerentes que de maneira

geral, apresentam restric;:oes, tais como:

S nao conhecem a realidade do mercado onde suas empresas atuam;

naa canhecem a perfil de seus clientes;

naa sa bern tamar decisoes diante de situac;:oes camplexas;

naa mastram-se capazes de lidar com pessaas, tarnam suas atividades

rotineiras.

Os gestares que demanstram essas restric;:5es, acabam par levar suas

empresas a falf.'mcia em tadas as sentidas, organizacianal, financeiro e

administrativo.

Diante deste quadro as gestores tern no comportamento organizacional,

paderosas ferramentas para lidar a complexidade das situac;:oes. Vejamos

algumas:

4.1 PERCEP~AO

A qualidade das nassas relac;:oes com as pessoas depende em grande

parte da nassa capacidade de perceber a camportamento e experiencia do outro.

A capacidade do ser humano em apreender 0 mundo exterior e limitada. As

nossas caracteristicas pessoais pod em facilitar ou dificultar a processo

perceptiva.

A pessoa que busca uma maior consciencia sabre si, sabre 0 outro e a

mundo, tern maior probabilidade de perceber as situac;:oes e de se relacionar,

14

diferentemente daquelas que se comportam de maneira rigida, preconceituosa,

em face dos valores dos outros quando estes sao diferentes.

4.2 ATITUDES

A partir da perCepyaO do meio social e dos outros, 0 individuo organiza as

informayoes recebidas e as relaciona com afetos positiv~s e negativos, a estas

predisposi90es chamamos de Alitudes.

As atitudes sao aprendidas e passivas de serem modificadas. Somente em

propaganda gastam-se milhoes de d61ares para mudar as atitudes das pessoas,

de acordo com os interesses politicos, econ6micos e socia is.

4.3 - VALORES

A maneira como vemos a vida, as pessoas e 0 mundo dependem dos

nossos valores. E as organizayoes se constroem sabre esses valores.

Valores virtuosos como disciplina, lealdade, honestidade, perseveranya e

respeito encontram-se presentes na missao das organizayoes.

Os valores sao os pilares que sustentam a definiyao de negocio na

empresa.

15

5 - LlDERANt;:A

Nos ultimos anos, poucas organizac;oes evitaram alguns dos principals

programas de mudanc;as, tais como qualidade total, reprojetos de processos, foco

no cliente, reegenharia au reduyc30 de nlveis hierarquicos. Embora esse conceito

e ferramentas poderosas ten ham dado origem a historias de suceSSD, ern boa

parte dos casas 0 retorno naD correspondeu os investimentos. Esses esforc;os de

mudanya nao alcanc;aram sucesso talvez pete fata de alguns lideres terem

dificuldade de livrar-se do " velho traje organizacional " e reatmente vestir urn

novo. Para manter 0 processo de mudanryas nas organizac;oes e precisQ,

tambem, uma mudanya no modele mental de seus dirigentes e gestores.

A necessidade de que as gerentes desenvolvam novas habilidades e

atitudes com relac;:ao ao acompanhamento e a orientac;:ao de sua equipe de

trabalho e fundamental para a conduc;ao de pessoas, que hoje espera uma nova

postura de seus " chefes ", ja que os requisitos para 0 desempenho das

atividades nas empresas modernas tambem mudaram.

o gerente, como alguem que da ordens, esta sendo substituido pelo lider

professor, facilitador e mentor. 0 que da ordens tern todas as respostas e diz a

todos 0 que e como fazer; 0 facilitador sa be como obter respostas de quem

melhor as conhece, as pessoas que estao desenvolvendo a seu trabalho.

As organizac;6es devem mudar do madela mecanicista para 0 modela em

que predomina a participac;:aa e 0 camprometimento da equipe pelos resultados.

Uma equipe campea conta com vencedores. Seus lideres desempenham

urn papel chave, parque cabe a eles a criac;:ao da competE!'ncia em suas equipes.

Lideres trabalham por um objetivo comum; chefes agem de acordo com seus

pr6prias interesses. Lideres criam ° prazer da performance; chefes geram a

medo da punh;;ao.

o faco principal da lideranc;a esta em respeitar as pessoas, estimular a

autogerenciamento, as equipes autonamas e as unidades empreendedoras. Os

lideres pensam mais a longo prazo, percebem as inter-relac;:oes, pensam em

termos de renovaC;:8o, tern habilidades, paliticas, provocam mudanc;as, afirmam

valores e conseguem unidade. 0 lider deve ser antes de tudo urn Gestor de

Pessoas.

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CONSIDERAC;OES FINAlS

Os lideres precisam comec;ar a pensar como agentes de mudan,as. A

questao nao esta em como adquirir novos conceitos e habilidades, mas tambem

em como desaprender 0 que naD e mais util a organizatyao, e ista envolve

ansiedade, atitude defensiva e resistemcia a mudanlYa.

E preciso refletir sabre as modelos administrativos existentes em algumas

organiz8yoes, que naD permitem a implementaC;:8o dos conceitos de lideranc;a par

manterem uma cultura mecanicista, em que predomina 0 papel do chefe au

gerente voltado apenas para a acompanhamento dos processos e obtentyao dos

resultados propostos.

E preciso separar lider do ato de lideranry8. Lideranc;:a nao e urn manual a

ser seguido, mas, sim, urn comportamento que assume 0 que a pessoa e. Urn

lider 56 faz sentido quando expressa a vontade e a interesse do grupo.

A mudanc;:a devera comec;:ar pelo comportamento do lider e pela

incorporac;:ao de novas definic;:6es nos processos e rotinas organizacionais. Como

agente de mudanc;:as, precisa aceitar, de maneira corajosa, romper com

preconceitos e dar inicio a urn novo processo de construc;:ao cultural. Surge a

necessidade de um lider caracterizado pela capacidade de realizar mudanc;:as,

inovary6es e redes de relacionamentos. 0 lider deve ser persistente para conduzir

a organizac;:ao em direryc30 a uma nova maneira de fazer as coisas e de pensar.

Os lideres eficazes dos pr6ximos anos deverao ter fortes valores e fe na

capacidade de crescimento das pessoas. Serao capazes de construir uma

imagem da sociedade na qual gostariam que suas organizac;6es e eles mesmos

vivessem.

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REFERENCIAS

Idalberto C. Recursos Humanos, Sao Paulo, Ed Atlas, 1997.

Grande Dicionario da Lingua Portuguesa. Livros Programaticos, Ed Novo

Brasil, 30 edi9iio, 1987.

Cole9ao Gestao Empresarial. Capital Humano, Gazeta do Povo, 2003.

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