Gestão de OperaçõesGestão de Operações

Evolução da produção?Antes dos anos 80 a produção de bens seguia sobretudo à produção em massa (mass production). Caracterizada por:

Linha de produçãoTecnologiaProcura maior que a oferta levando à garantia de que tudo o que era produzido seria vendido.Pouca concorrência

Nos anos 80 e 90 submergiu uma nova tendência produção racional (lean production) que consistia em procurar aumentar a eficiência da produção através da racionalização dos recursos e redução dos desperdícios.Caracteriza-se por:

Sistema just-in-timePara além da tecnologia, o desempenho também se torna muito importante.Aumento da concorrência

A partir de 1995 entra-se numa era de mass customization onde, para ter sucesso, é indispensável não só um produto, mas sim um produto que se adapte ás necessidades dos clientes. Características:

Importância da tecnologia, performance e clienteTem de se estar atento ao cliente, tentar compreende-lo e satisfazer as suas necessidades antes da concorrência.Forte concorrência

O que é gestão de operações?Gestão de operações está envolvida ao longo de todo o processo de uma empresa, e é a actividade de gerir recursos indispensáveis para a produção e distribuição de bens e serviços. Para além de gerir recursos ajuda a planear e a controlar o sistema.

Por estas razões a gestão de operações está incluída em todas as empresas.É um processo de transformação pois pega em recursos e vai:

DesenharMelhorarPlanear e controlar

Os produtos ou serviços que vão ser vendidos ao cliente.

As operações podem ser analisadas a 3 níveis?

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Ao nível de supply networkAo nível das operaçõesAo nível do processo

Análise de ProcessoAnálise do processo - Documentação e compreensão detalhada de como o trabalho é desempenhado e como pode ser redesenhado.

Processo – Grupo de tarefas interligadas por fluxos de informação e bens que transformam inputs e outputs com criação de valor. Note-se que os processos devem ser divididos em sub-processos para identificar mais facilmente quais são os bottleneck.

Diagrama de processo – Representa os elementos principais do processo. Isto inclui:

Actividades – Pontos de armazenamento –Pontos de decisão –Começo ou fim do processo –Direcção do input –

Exemplo:

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Os processos podem ser classificados:

Produção de bens Produção de serviçosObtém-se produtos tangíveis Obtém-se produtos intangíveisPodem ser armazenados Não podem ser armazenadosBaixo contacto com consumidor Alto contacto com o consumidorCapital intensivo Trabalho intensivoA qualidade é facilmente medida A qualidade é difícil de medirNote-se que a maior parte das empresas oferece igualmente bens e serviços.

Como se classificam os serviços:

Características do processo CustomizaçãoElevada Média Reduzida

Com

plex

idad

e da

pro

duçã

o Elevada Front Office

Média Hybrid Office

Reduzida Back office

Front OfficeCaracteriza-se por apresentar um alto grau de customização, onde existe uma grande interacção com os clientes. Consequentemente a produção é complexa com muitas excepções.Exemplo: Venda de serviços financeiros

Hybrid OfficeCaracteriza-se por apresentar algumas interacções com os clientes, no entanto mantém um processo de produção estandardizado, abrindo a possibilidade de se fazer alguns ajustes requeridos pelos clientes.Quanto à complexidade tem uma complexidade moderada, admitindo algumas excepções na produção.

Back OfficePouca interacção com os clientes, serviço estandardizadoTrabalho simples, rotineiro, sem alterações nos processos de produção.

Estratégias de Produção:Make to order Começa a produção apenas após receber a encomenda do cliente. Esta estratégia é geralmente usada quando se produz poucas quantidades de produto e especializados. Características:

1. Tempo de resposta: Lento

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2. Stocks de: Matéria-prima3. Experiência/qualificação dos trabalhadores: Alta4. Equipamento: standard

Assemble to order Já Faz-se alguma preparação antes da requisição. Após receber a encomenda basta montar o produto, tornando a resposta à encomenda mais rápida. Estratégia usada para produzir uma vasta variedade de produtos que permitam responder rapidamente à encomenda.

Make to stock Produz todo o produto antes da encomenda. Após a encomenda basta vender o produto minimizando o tempo de espera do cliente. Características:

1. Tempo de resposta: Muito rápido2. Stocks de: Produtos acabados3. Experiência/qualificação dos trabalhadores: Baixo (é menos

grave cometer erros, pois se isso acontecer compensa-se no dia a seguir)

4. Equipamento: especializado

Mass production Tipo de processo que usa a estratégia make to stock.

Estrutura do processo:

Baixo volume de produção

Produtos feitos à medida do cliente

Vários produtosVolume

moderado

Maior volume de produção

Grandes quantidadesAlta estandardização

ComplexidadeProduto customizadoSequência única de

tarefas

Projectos

Trabalho moderadamente

complexo

Produção de lotes (batch):

pequenos lotes ou gd lotes

Trabalho repetitivo Processo em linha

Produção continua Processo continuo (24 horas por dia)

Projectos:Alto grau de flexibilidade

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Os recursos são dedicados a tarfeas que demoram longos períodos de tempo.Exemplo: construção civil

Pequenos lotes:O equipamento é agrupado de acordo com as funções do processoPode-se produzir uma grande variedade de produtos customizadosExemplo: Metalurgia

Grandes lotes: O equipamento é agrupado de acordo com as funções do processoOs produtos são geralmente estandardizadosExemplo: Roupa

Processo em linha:Grande volume de produçãoExemplo: Industria automóvel

Processo continuo:Produto vem em doses e não em unidades individuaisExemplo: pasta de papel

Que processo se deve escolher:

Prioridade competitiva: Processo escolhido:- Alta qualidade- flexibilidade

Processo de projectos ou Pequenos lotes

- baixos custos- entrega rápida

Grandes lotes, processo em linha ou continuo

Que estratégia se deve escolher:

Prioridade competitiva: Estratégia escolhida:- Alta qualidade- flexibilidade Make to order

- Entrega rápida- Variedade Assemble to order

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- baixos custos- entrega rápida Make to stock

Análise da Capacidade

Capacidade Máximo número de outputs de um processo. Geralmente é medido pela quantidade produzida por unidade de tempo.

A capacidade é importante:Só conhecendo a nossa capacidade é possível saber se com ela somos capazes de satisfazer toda a nossa procura de curto-prazo.Para satisfazermos os nossos clientes temos de saber o que eles querem. No entanto a procura é dinâmica. Só sendo capaz de saber o que querem hoje e prever o que querem amanhã, será possível oferecer um melhor serviço ao equilibrar a nossa oferta com a procura (dado os recursos serem limitados).

A procura depende:ClimaOcasiões especiaisComportamentaisPolíticosFinanceirosSociais

A capacidade depende:Tamanho (escala)Experiência (curva de experiência)Flexibilidade (equipamento, pessoal..)Equipamento eficiente (OEE é uma ferramenta que permite avaliar a eficiência).

Como se mede a capacidade:

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Há 3 estratégias para lidar com as flutuações:1. Absorver a procura Aumentar a capacidade:

i. Produzir para ter em stockii. Ter capacidade excedentária

iii. Fazer com que os clientes esperem

2. Ajustar o output à procura Perseguir a procura:i. Contratar ou despedir pessoas

ii. Trabalho temporárioiii. Horas extra

3. Mudar a procura Gerir a procura:i. Mudar padrões de procura através de estratégias

de marketingii. Desenvolver produtos ou serviços alternativos

Theory of Constraints:Estuda como se pode gerir as restrições que estão a bloquear o processo.

Gestão a curto prazo Gestão a longo prazo- Theory of constrains- Identificar e gerir o bottleneck- Product mix decisions usando o bottleneck

- Economias e deseconomias de escala- Capacity Timing e Sizing strategies-Systematic approcah to capacity decisions

A Theory of constrains tem 5 passos:1. Identificar as restrições, nomeadamente o bottleneck2. Explorar as restrições, aumentando a sua utilização e efeiciência3. Optimizar os outros processos, reduzindo recursos de forma a ter menos

desperdícios e consequentemente mais lucros.4. Elevar a capacidade do bottleneck, criando mais desses processos.

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5. Observar se o bottleneck continua a ser o mesmo, ou se agora há outro bottleneck que precisa de ser tido em conta.

Há 3 processos críticos na análise de processos:1. Bottleneck Recurso que limita a capacidade da empresa para produzir

mais, e consequentemente vender mais.2. Little’s Law A capacidade de um processo depende do nível de

inventários e do lead time (throughput time), onde a capacidade é medida por output por unidade de tempo, e o lead time é o tempo médio que o output leva para fazer todo o processo.

Note-se que: Starvation – Quando uma actividade fica momentaneamente

sem nada para fazer, pois a actividade anterior é mais lenta que ela.

Blocking - Quando a próxima actividade é mais lenta que a anterior pelo que ainda está a processar o produto anterior:??

Buffers – Pode reduzir starvation e blocking ????

3. Capacidade e variabilidade Qualquer sistema com variabilidade, procura e tempo de processamento precisa de ter uma capacidade acima do nível médio da procura. Uma forma de conseguir isto é através de economias ou deseconomias de escala.

Se a capacidade sobe os custos unitários descem, no entanto isto só vale a pena caso haja procura para essa produção.

Medição da qualidade

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Não basta produzir muito, tem de se produzir com qualidade. Daí que seja importante a qualquer empresa controlar a qualidade a vários níveis:

Os processo que fornecem bens e serviços normalmente sofrem de variações nos seus resultados, alguns dos quais podemos controlar e outros que são inerentes ao processo. Há várias razões para essa variabilidade:

Variações comuns: Variação também denominada de variação aleatória e que é

inerente ao processo produtivo, Frequente, Curto-prazo, aleatório Exemplo: Pode ser o resultado do tipo de equipamento usado para

executar o processo.Variações assinaláveis (assemble): Causada por factores que podem ser claramente identificados e

possivelmente geridos. Menos frequente, identificável, evitável Exemplo: Variação causada por trabalhadores que não foram

igualmente treinados, ou por ajustes inadequados nas máquinas.

Como distinguir entre exactidão (accuracy) e precisão (precision)?:

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Qualidade

QualidadeSatisfaz a necessidade para a

qual foi desenvolvido

FiabilidadeÉ capaz de produzira um nível

de qualidade satisfatório

Qualidade do projectoNível para o qual o projecto inicial atingiu o objectivo pretendido.

Qualidade of conformanceSerá que o produto final está de

acordo com aquilo que foi pensado para esse produto

VariáveisAquilo que se pode medir. Exemplo: tamanho, peso…

AtributosAquilo que se pode avaliar. Exemplo: bom ou mau…

Como saber se a variação num determinado processo é natural, ou ocasional?

É geralmente aceite que conforme se reduz a variação melhora-se a qualidade. Por exemplo: se um comboio seguir sempre o seu horário, os horários podem ser planeados com mais precisão. No entanto é impossível ter variabilidade zero, por esse motivo estabelece-se especificações que definem não apenas o valor-alvo de algo, mas também os limites aceitáveis sobre o alvo. Por exemplo se o valor-alvo for de 10 polegadas +/- 0,02 polegadas, isso informaria o departamento de manufactura que embora ele tivesse como objectivo exactamente as 10 polegadas, qualquer coisa entre 9,98 e 10,02 polegadas seria tolerável. A estas limitações dá se o nome de limites inferior e superior de especificação ou tolerância.

Process control charting

Se olharmos para o desempenho deste processo, verificamos que no final, onde está a bola, o desempenho foi abaixo do limite inferior, o que significa que foi originado por uma assignable cause.

Traditional view of variation (para o cliente)

Neste método assume-se que para o cliente, qualquer peça que ficar dentro do intervalo permitido é igualmente boa, e qualquer peça que ficar fora do intervalo é igualmente má.

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Exemplo: imagine-se uma empresa produtora de tabletes de 150g de chocolate. Sabe-se que se tiver dentro do intervalo de 145g-155g o erro é aceitável. Se no entanto estiver à esquerda do lower, ou seja se a tabletes pesar menos de 145g, o cliente ficará insatisfeito, pelo que isso trás custos para a empresa. Se por outro lado pesar mais de 155g os custos também aumentam. Ou seja este método pretende evidenciar que sempre que produz para fora dos limites a empresa está a incorrer em custos adicionais.

Taguchi’s view of variation

De acordo com Taguchi, o método anterior não faz sentido por 2 motivos:1. Do ponto de vista do cliente, praticamente não há diferença entre um

produto que esteja um pouco dentro das especificações e outro que esteja um pouco fora delas. No método tradicional há uma diferença muito grande entre qualidade de um produto que está dentro do objectivo e a qualidade daquele que está perto de um limite.

2. Á medida que os clientes se tornam mais exigentes, há uma pressão para reduzir a variabilidade, contudo o método tradicional não tem isto em conta.

Este método pretende melhorar o anterior ao afirmar que o cliente ficará mais insatisfeito quanto menor for a tablete, ou seja quanto maior for a variação, maior serão os custos decorrentes. Ou seja o cliente não está preocupado com a linha em si, mas sim vai-se apercebendo de uma alteração gradual da aceitabilidade que se afasta da especificação alvo, devido à sua função utilidade.

Controlo do processos

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O controlo do processo preocupa-se com o controle de qualidade enquanto o produto ou serviço está a ser produzido. Os seus objectivos são de proporcionar em tempo útil informação sobre os itens que estão a ser produzidos, e detectar mudanças no processo que sinalizem que os produtos futuros talvez não atendam ás especificações.

O Controlo estatístico do processo consiste na aplicação de técnicas estatísticas para determinar se um processo está a satisfazer as necessidades do cliente.

Mas porque usamos amostragem?Porque seria muito custoso testar toda a populaçãoPor vezes é a única forma de o fazer. Exemplo: se se fosse testar os rebuçados todos, não sobravam rebuçados para vender ao cliente, porque a única forma de o testar é comendo-os.Há testes que com base em amostras conseguem prever comportamentos de uma população, de uma forma precisa. Exemplo: Central limit theorem.

Acceptance Sampling: É a aplicação de técnicas estatísticas para determinar se uma determinada quantidade de materiais deve ser aceite ou não, com base no estudo de uma amostra.

Há dois tipos de amostragem estatística? Para os atributos – que são serviços ou características de produtos que

são rapidamente visíveis e que permitem saber se o produto está defeituoso ou não. Neste caso usa-se: P-chart

Para as variáveis – Serviços ou características de produtos que podem ser medidos. Como o peso, tamanho etc. Neste caso usa-se: Média e desvio-padrão X-Chart e R-chart

Control Chart: Diagrama que pretende prever se a variação é anormal.

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Há alguns pontos que indicam que o processo está fora de controlo:Qualquer observação acima do UCL ou abaixo do LCL.7 pontos seguidos todos acima ou abaixo da linha central7 pontos seguidos sempre a subir, ou sempre a descer.Outras tendências como cíclicos etc.

Há alguns dois tipos de erros que podem surgir:Type 1: Ocorre quando se conclui que o processo está fora de controlo quando na verdade não está.Type 2: Ocorre quando se aceita a hipótese, quando na verdade o processo está fora de controlo.

P-Chart

Usado para controlar a proporção de produtos ou serviços defeituosos gerados pelo processo.

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Passos que se deve seguir para calcular o p-chart:1. Calcular o p (proporção de itens defeituosos em toda a amostra) para

toda a amostra.2. Calcular a média de erros registados3. Calcular o desvio padrão4. Calcular os limites5. Fazer o gráfico registando a distribuição p, a média e os limites.

Exercício:O gestor de um banco está preocupado com os erros com o número de conta dos seus clientes. Cada semana é tirada uma amostra de 2500 depósitos e o número de erros com o número de conta é registado. O resultado das últimas 12 semanas é evidenciado na seguinte tabela.

Será que este processo está sobre controlo?N= 2500

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Exercício 2:

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X-Chart e R-chartControl Chart para as variáveis é usado para monitorizar a média e a variabilidade do processo.Há dois tipos de control chart:

X-Chart (para a média da amostra) para controlar a média de uma variável.R-Chart (for sample range) Para controlar a variabilidade de uma variável. Onde o r é a diferença entre o número mais alto e mais baixo da amostra.

Onde,

Passos que se deve seguir para calcular o x-bar e r control chart:1. Calcular a média e a range das amostras (com o mesmo tamanho)2. Usar a informação para calcular a média do processo, e estimar o desvio

padrão (3) da média e range da amostra.3. Usar os resultados obtidos para construir o gráfico que especifica os

limites para a média e range para cada mostra. O que vai determinar se o processo está ou não sobre controlo.

4. Continuar a tirar amostras e regista-la no gráfico5. Se aparecer algum ponto que indique que o processo está fora de

controlo, investigar as causas e tomar as acções necessárias para resolver o problema.

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Exercício:A empresa X produz pregos. É importante que o perímetro dos pregos esteja sempre sobre controlo. Daí que sejam feitos testes regulares ao perímetro de uma amostra de forma a se certificar que a produção está a correr bem. Das últimas amostras realizadas retirou-se os seguintes resultados.

Será que a produção está sobre controlo?

Depois é só ver na tabela qual o A2, D3 e D4 que corresponde.Sei que tenho 4 observações em cada grupo logo:

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O R-Chart será portanto:

O X-Chart será portanto:

Process capability

Capabilidade do processo: é a capacidade do processo ser capaz de servir as especificações desenhadas para um produto ou serviço. Para tal é importante conhecer o nominal value (média) e tolerance (limites).

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Rácio da capabilidade do processo Cp:

Índice de capabilidade (C pk): Índice que mostra se os processos estão dentro do normal. Ou seja é um índice que mostra se as peças produzidas se encaixam bem ou não no intervalo especificado pelos limites do projecto. Se esses limites forem maiores do que os três sigma permitidos no processo, então a média do processo poderá deslocar-se para fora do centro antes do reajuste e uma alta percentagem de peças boas será produzida.Nas figuras abaixo o índice de capabilidade é a posição da média e das extremidades do processo em relação às especificações do projecto. Quanto mais fora do centro, maiores as hipóteses de produzir peças defeituosas.

Como a média do processo se pode deslocar em qualquer direcção, a direcção do deslocamento e a sua distância face ás especificações do projecto definem a capabilidade do processo.

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Na linha azul o processo é capable, pois está centrado na média e está dentro dos limites.Na linha vermelha isso já não acontece.

Em termos matemáticos este índice é calculado da seguinte forma:

Note-se que se deve escolher o mínimo dos dois rácios, pois é o que nos dá a pior situação possível.

Exemplo:Trabalhando com o exercício anterior assuma-se que o processo está centralizado em 1,251 e o desvio-padrão é 0,00083.

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Isso quer dizer que a média do processo se deslocou para a direita, mas as peças ainda estão bem dentro dos limites do projecto.

Para calcular a probabilidade de cometer um erro utiliza-se a seguinte formula.

Depois vou à tabela da normal e concluo que:

Quero saber qual a percentagem do meu erro. Como a dist.normp dá a probabilidade acumulada à esquerda de dado valor Z, vou somar os 2,4361E-13 a 1-0,99999928 (pois neste 2º caso quero saber o que está à direita), obtendo 0,00000082.Podemos interpretar este resultado concluindo que somente há cerca de 0,82 peças defeituosas por milhão.

Exercício:

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Como melhorar a capabilidade do processo:Recolher informação sobre o processo, calcular médias e desvio-padrãoUsar a informação recolhida do processo para fazer process control charts.Tirar amostras aleatóriasCalcular o índice da capabilidade do processo, e o rácio da capabilidade do processo se necessário. Se os resultados forem inaceitáveis procurar razões para o problema.

PrevisãoA previsão consiste em tentar antecipar comportamentos futuros, com base em informação passada.

Para que serve?Finanças e Contabilidade - Fazer orçamentos e controlo de custosMarketing – Planear novos projectosProdução – Planear a capacidade

Princípios:Não há previsão perfeita, todas as previsões estão erradasQuanto mais longe for a previsão, menos exacta será.

Padrões de procura:Horizontal – A procura está estável, flutua sempre sobre uma dada média.Tendencial – A procura tem tendência a subir ou descer consecutivamente.Sazonal – A procura segue um padrão repetitivo de subida ou descida consoante a hora, mês, estação do ano, etc.

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Cíclico – Subidas ou descidas gradual, mas durante um período mais longo do que um ano.Aleatória

Que métodos previsionais escolher?:Qualitativos – Traduz a opinião de gestores, consultores etc.Quantitativos: Time-series – Métodos estatísticos que se baseiam na procura

histórica, para prever a procura futura com base em tendências e padrões sazonais.

Causal methods – Métodos estatísticos que usa informação histórica com base em variáveis independentes como: campanhas publicitárias, condições económicas, acções dos concorrentes, para prever a procura.

Simulação

Métodos qualitativos Métodos quantitativosÉ mais usada quando a situação é vaga e existe pouca informação disponível. Exemplo: novos produtos, novas tecnologias.

É mais usado quando a situação é estável e existe informação histórica. Exemplo: produtos existentes, tecnologia corrente.

Envolve intuição e experiência Envolve técnicas matemáticas.

Time series:

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Tal como já foi referido o time series é uma previsão baseada em vaolres passados, que assume que os factores que influenciaram o passado e o presente vão continuar a influenciar o futuro.Exemplo:

Há vários métodos de time series:Naive approachSimple Moving AverageWeight moving averageExponential smoothing

Naive approach:Assume-se que a procura para o próximo período será igual á deste período.

Exemplo:As vendas de Maio foram de 48, logo as vendas de Junho serão 48.

Moving average method (MA):A procura será a média das procuras anteriores. Usada quando não há tendências de crescimento ou decrescimento da procura.

Exemplo:Qual será o moving average forecast para a procura a 3 semanas e a 6 semanas?

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Repare-se que a curva da previsão para 6 semanas é mais lisa, do que a previsão para 3 semanas. E que esta é mais lisa que a procura real.

Weighted moving average (WMA):Usado quando há tendências, pelo que se quer que a informação passada seja menos relevante para a previsão.

Exemplo:Dada a procura das semanas anteriores e o seu peso, qual será a previsão para a 4 semana.

Exponential smoothing (ES):

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Considera que os pesos sobem exponencialmente, pelo que a informação mais recente vale mais do que a passada.

Exemplo:Tenho informação sobre os últimos 8 trimestres (α=0,10). A previsão para o primeiro trimestre foi de 175. Quero saber qual a previsão para o 9º trimestre.

Comparação entre os métodos:

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Causal methods:Neste caso pode identificar-se relações entre aquilo que estamos a prever e outros factores internos ou externos.

Há vários tipos de causal methods:Regressão linearSazonal

Regressão linear:È um causal method onde uma variável está relacionada com outras variáveis independentes através de uma equação linear.

Exercício:Qual a formula da regressão linear, que pode ser usado para prever as vendas nas próximas semanas?

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Y= 143,5+ 6,3X

Padrões de sazonalidade:Há certos produtos e serviços que sofrem flutuações na procura de acordo com determinadas épocas do ano. Uma das forma de conseguir prever a procura durante o ano é através do weight moving average, onde o peso maior é colocado nos períodos anteriores da mesma época do ano.

Exercício:

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Erro

Para qualquer método previsional é importante medir o erro.

Medidas de erro: Cumulative Sum of Forecast Errors (CFE) – Medida do erro total

cometido pela previsão.

Mean squared error (MSE) – Medida da dispersão do erro da previsão.

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Mean absolute deviation (MAD) – Medida da dispersão do erro da previsão.

Desvio padrão

Planeamento agregado da produção

Refere-se à ideia de se focar na capacidade geral, e não tanto em produtos e serviços individuais, com o principal objectivo de minimizar os custos dos recursos necessários para responder à procura.

Porque é necessário:A procura não é constante e portanto é difícil de preverProduzir em pleno, optimizando os recursosTer a certeza que existe capacidade suficiente para satisfazer a procuraPlanear alterações na capacidade de produção para responder aos picos e descidas da procura.Obter o máximo de outputs para o montante de recursos disponíveis.

Quais os objectivos:Minimizar custos/ maximizar lucrosMaximizar a satisfação do clienteMaximizar investimentos em inventárioMinimizar alterações nas taxas de produçãoMinimizar alterações a nível de contratação e despedimentosMaximizar a utilização dos recursos disponíveis.

Tipo de acções que se podem tomar: Acções reactivas : acções que tenta ajustar a capacidade à procura: Antecipation inventory: Gerir inventário para minimizar

diferenças entre a procura e a oferta. Workforce adjustment: Contratar ou despedir pessoal para se

adaptar à procura (full-time, part-time, contractos). Workforce utilization: adaptar os horários de trabalho Marcações de férias

Acções agressivas : acção que procuram modificar a procura e consequentemente a necessidade de recursos.

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Produtos complementares: Produtos ou serviços que têm necessidades de recursos similares mas diferentes ciclos de procura.

Creative Pricing: Campanhas promocionais desenhadas para aumentar as vendas, com base em estratégias de preços.

Estratégias de planeamento:Chase strategy: Adapta a capacidade da empresa à sua procura.

Características: A produção em cada período varia para igualar a procura A capacidade varia através de alterações no número de

trabalhadores. O custo de inventários é muito reduzido. Custos de despedimento, contratação e formação são

muito elevados. Não beneficia de descontos de quantidade

Level strategy: Produz sempre o mesmo, criando stocks de produtos.

Características: A produção é constante em cada período O gap entre aquilo que se planeou produzir e a previsão

da procura é preenchido com inventários ou backorders. O custo de inventário é bastante significativo. Não tem custos de despedimento, contratação e

formação.

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Há diferentes level strategies: Level utilization strategy: Estratégia que mantém o

número de trabalhadores constantes, mas varia a sua utilização para se adequar à procura.

Level inventory strategy: Estratégia que procura antecipar a necessidade de inventários de forma a manter o nível de produção e de trabalhadores constante.

Hibrid strategy: Quer o inventário, quer o número de trabalhadores, pode mudar.Exemplo:Imagine-se uma fábrica que produz chapéus-de-chuva.

E cujos custos são:

Calcular:i. Hours/worker/monthii. Unit/workersiii. €/worker

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b) Determinar os custos da empresa, caso esta seguisse uma chage strategy

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c) Determinar os custos da empresa, caso esta seguisse uma level strategy

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d) Compare os dois métodos. Qual é o melhor?

Neste caso o melhor é o Level Strategy. Deve-se ter cuidado, quando em termos contabilísticos o melhor é o Chase, pois por esta análise não se tem em conta factores intangíveis como lealdade dos colaboradores e motivação.

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