MODELOS DE GESTÃO

Prof. Dr. Hernan E. Contreras Alday

Gestão de Negócios (6)

Papéis Gerenciais

PAPÉIS de ADIZES

A grande idéia

Ø  Nenhum gerente sozinho pode satisfazer todas as demandas dos seus ambientes interno e externo.

Ø  Para uma gestão eficaz, a organização deve formar uma equipe de líderes que, quando trabalham em harmonia, pode dimensionar o mais complexo e dinâmico dos problemas.

Ø  De acordo com Adizes (1979), os quatro elementos principais que constituem uma equipe de gestão bem-sucedida podem ser traduzidos em quatro papéis gerenciais.

Quatro papéis gerenciais

§  o produtor (P)

§  o administrador (A)

§  o empresário (E)

§  o integrador (I)

Papéis

Ø  Não existe um papel para um gerente: cada administrador traz para a mesa um misto de estilos e características de gestão.

Ø  Portanto, uma equipe pode consistir de menos ou mais indivíduos que quatro.

Ø  Essencialmente, o sucesso da gestão depende da extensão de como essas funções são cumpridas.

Importância da função

Ø  A importância relativa e absoluta de cada função é determinada por fatores situacionais, como o tipo de organização, seu tamanho, ambiente externo e estágio de desenvolvimento.

Ø  O estágio de desenvolvimento é importante, pois cada estágio requer um tipo diferente de ênfase, isto é, um maior grau de empreendimento nos estágios iniciais, em oposição a um foco mais administrativo e integrador posteriormente.

Quando deve ser usado Ø  O modelo pode ser usado não somente para reunir as pessoas certas, mas também para encorajar pessoas com estilos diferentes a trabalhar em equipe com eficácia.

Ø  A primeira etapa é identificar quem normalmente representa qual(is) papel(éis).

Ø  O que deve ser levado em consideração são os hábitos de trabalho, comportamento e atitude em relação aos outros.

Ø  Tenha em mente que os quatro papéis descritos são genéricos e que as pessoas tendem a representar combinações de papéis.

Quando deve ser usado...

Ø  Em seguida, o estágio da organização no ciclo de vida da organização deve ser averiguado.

Ø  O ciclo de vida corporativo não descreve necessariamente a idade de uma organização, mas sim sua vitalidade atual.

Ø  Em outras palavras, uma empresa de 100 anos de existência poderia estar no estágio da adolescência, ao passo que uma empresa de cinco anos pode já ter passado pelo seu apogeu.

Ø  Grandes mudanças organizacionais também podem afetar a “idade” de uma organização.

Estágios do ciclo de vida das organizações

Ø  Adizes (1981), identifica 10 estágios do ciclo de vida nas organizações, análogos aos dos humanos:

•  Namoro (idéias, fazer planos)

•  Infância (busca de oportunidade, assumir riscos)

•  Toca-toca (desenvolvimento ou crescimento rápido, foco em vendas)

•  Adolescência (propriedade versus liderança)

•  Plenitude (equilíbrio entre controle e flexibilidade)

Estágios do ciclo de vida...

•  Estabilidade (o controle assume)

•  Aristocracia (descansa sobre os louros)

•  Paranóia

•  Burocracia (a empresa morta viva)

•  Morte (sem dinheiro)

Os estágios

Ø  Cada estágio apresenta uma combinação única de características organizacionais e assim representa oportunidades diferentes para que as funções de gestão tenham impacto positivo na eficácia organizacional.

Ø  Duas dimensões organizacionais primordiais se seguem desses estágios da vida, isto é, orientação para longo prazo contra para curto prazo e interna contra externa.

Ø  Seguem algumas características:

Hábitos de trabalho

§  Produtor: muitas horas sem descanso, sério, pouca emoção, “faça agora”, faça, “trabalho duro resolve qualquer problema”, sempre lutando com prazos, explica fazendo, acha que trabalho em equipe é menos eficiente devido a necessidades de comunicação.

§  Administrador: limpo, organizado, reservado, louco por controle, cuidadoso, passo a passo, adere a regras e procedimentos, pontual, programa reuniões como uma regra em vez de uma razão, procura padronização, acha que equipes funcionam se seguirem as funções de equipes.

Hábitos de trabalho...

§  Integrador: seguro, confiável, amistoso, cuidadoso, bom ouvinte, sempre lá, procura compromisso, tenta entender as pessoas, empático, soluciona problemas falando sobre eles, vê o trabalho em equipe como objetivo em si mesmo.

§  Empresário: horário irregular, pode às vezes nem mesmo aparecer, brincalhão, piadas, conta histórias, exagera, não espera, orientado para ação, ocupado, visões inesperadas, equipes são públicos para a visão do empresário.

Aparência visual

§  Produtor: conservadora.

§  Administrador: de acordo com o padrão.

§  Empresário: na moda, retrô ou rebuscado.

§  Integrador: amistoso, confortável.

Gosta de você se você...

§  Produtor: termina de fazer as coisas.

§  Administrador: segue as regras.

§  Empresário: segue as instruções, participa do seu processo de pensamento.

§  Integrador: se dá bem com os outros, confia nele, fornece-lhe informações internas.

Perigoso quando você...

§  Produtor: não está trabalhando (suficientemente).

§  Administrador: quer mudar as coisas.

§  Empresário: não tem iniciativa ou faz as coisas sem seu consentimento.

§  Integrador: critica pessoas em público, expressa sua opinião em nome dos outros.

Opinião do Produtor, em relação a:

§  Produtor: “Todos deviam ser assim”.

§  Administrador: “Que procurador de defeitos”.

§  Empresário: Louco, preguiçoso ou rema contra a corrente.

§  Integrador: Não acrescenta nenhum valor.

Opinião do Administrador em relação a:

§  Produtor: “Não vai funcionar assim a longo prazo”.

§  Administrador: Queria que todos fossem assim.

§  Empresário: “Esse cara é extravagante”.

§  Integrador: Desconfiado, sente-se enfraquecido.

Opinião do Empresário em relação a:

§  Produtor: “Útil”.

§  Administrador: “Burocrata”.

§  Empresário: Acha o outro empresário arrogante e teimoso.

§  Integrador: Bom sujeito.

Opinião do Integrador em relação a:

§  Produtor: Tenta direcionar a contribuição do produtor para vantagem da equipe.

§  Administrador: Quer que o administrador seja bom para outros a respeito das regras.

§  Empresário: Sempre esperando que ele não esteja criando tumulto.

§  Integrador: Desconfiado do poder político.

Peso de cada função

Ø  Ajustando o peso de cada função, a equipe de gerência pode ser melhor “engrenada” para lidar com uma certa situação.

Ø  A terceira e última etapa é comparar e ligar os mistos de papéis gerenciais atuais com os desejados.

Ø  Em micro-escala, uma unidade de negócios ou departamento organizacional pode usar as mesmas etapas para identificar funções disponíveis, avaliar a situação do momento e verificar a importância de certas funções em um dado momento.

Análise final

ü  Durante décadas tem havido uma contínua discussão sobre os ciclos de vida das organizações e como eles determinam a necessidade de certos estilos e papéis gerenciais.

ü  Embora tenha mais de 20 anos de existência, o modelo PAEI de Adizes é prático, simples e ainda um dos mais normalmente usados.

ü  Um dos valores essenciais do modelo PAEI é sua capacidade de permitir às pessoas entender e apreciar a importância dos diferentes papéis – e seus conflitos – em uma organização.

Observação crítica

ü  Observando criticamente, é muito fácil forçar as pessoas a exercerem funções, seja no papel ou na percepção: “ele é um típico P”, ou “ele é tão A”.

ü  Apesar dos vários avisos contra as ligações um-papel-para-uma-pessoa, é tão fácil identificar uma pessoa com um papel quanto ler o seu horóscopo e interpretá-lo como verdadeiro.

ü  Em vez disso, os papéis podem – e provavelmente devem – ser exercidos por mais de uma pessoa.

Papel P Papel A

Papel E Papel I

Resultados Procedimentos,

sistemas

Criatividade, continuidade

Motivação, cooperação

Orientado para curto prazo

Orientado para longo prazo

Orientado externamente

Orientado internamente

Bibliografia

ADIZES, I. How to solve mismanagement crisis. Homewood: Dow Jones-Irwin, 1979.

ADIZES, I. Mismanagement: signaleren em oplossen. Alphen a/d Rijn: Samsom, 1981.

MATRIZ DE

PRODUTO / MERCADO

DE ANSOFF

A GRANDE IDÉIA

Ø  A matriz de expansão de produto / mercado de Ansoff (1987) é um esquema para identificar as oportunidades de crescimento da corporação.

Ø  Duas dimensões determinam o alcance das opções (vetores de crescimento): produtos e mercados.

Ø  Quatro estratégias genéricas de crescimento são derivadas da matriz de Ansoff:

Estratégias genéricas de crescimento:

ü  Penetração no mercado. Denota uma direção de crescimento pelo aumento da participação no mercado com a combinação atual de produto-mercado.

ü  Desenvolvimento do mercado. Refere-se à busca de novas missões (mercados, canais) para produtos atuais.

ü  Desenvolvimento do produto. O desenvolvimento de novos produtos para substituir ou complementar produtos atuais.

ü  Diversificação. Quando tanto o produto quanto o mercado são novos para a corporação.

Diversificação

q  diversificação horizontal – quando novos produtos (tecnologicamente não relacionados) são lançados em mercados atuais.

q  integração vertical – quando uma organização decide entrar em negócios dos seus fornecedores ou clientes para garantir o fornecimento ou garantir o uso dos seus produtos em produtos finais.

q  diversificação concêntrica – quando novos produtos intimamente relacionados com produtos atuais são lançados em (novos) mercados.

q  diversificação de conglomerado – quando produtos completamente novos, tecnologicamente não-relacionados são introduzidos em novos mercados.

2. Desenvolvimento do mercado

Diversificação Diversificação Concêntrica Conglomerada

4. Diversificação Integração vertical Integração horizontal

1. Penetração no mercado 3. Desenvolvimento do produto

Produtos Atuais

Atuais

Novos

Novos

Mer

cado

s

Quando deve ser usado Ø  O alcance de produto-mercado da empresa, seu vetor de crescimento pretendido e sua distinta vantagem competitiva, para ter sucesso juntos, descrevem seu caminho lógico (estratégico) no ambiente interno. No entanto, há mais na matriz de Ansoff.

Ø  Como um quarto componente de estratégia, Ansoff sugere considerar a capacidade de uma empresa se beneficiar com a entrada em um novo produto-mercado por meio do controle das sinergias.

Ø  Isso pode ser feito de duas maneiras: fazendo uso de uma competência excepcional já existente (estratégia agressiva de sinergia) ou desenvolvendo ou adquirindo a competência necessária (estratégia defensiva de sinergia).

Quando deve... Ø  Há a questão do “fazer ou comprar”, que se refere à opção estratégica corporativa de embarcar em um crescimento integrador e diversificado, além do alcance atual dos negócios mediante aquisição(ões).

Ø  Assim, a matriz de Ansoff cobre cinco componentes da estratégia de negócios da corporação: (1) abrangência do produto-mercado; (2) vetor de crescimento; (3) vantagem competitiva; (4) sinergia; e (5) fazer ou comprar.

Ø  Usados em conjunto com os objetivos de negócio de uma organ ização, qua lquer número desses componentes pode ser usado para delinear sua estratégia de negócios.

A matriz de produto-mercado de Ansoff na prática Um cliente da área de serviços postais e de logística decidiu que a

abrangência dos seus produtos e mercados poderia não ser mais suficiente para continuar competitivo e lucrativo no futuro. A descrição dos componentes da estratégia do cliente, no modelo de Ansoff, é a seguinte:

1.  Abrangência atual de produto-mercado: Correio, logística e logística expressa.

2.  Vetor de crescimento: Desenvolvimento de novos produtos eletrônicos e diversificação concêntrica da digitalização (parcial) da correspondência.

3.  Vantagem competitiva: Alta freqüência de acesso a ambos, remetentes e destinatários, marca confiável para questões de sigilo, tecnologia patenteada de escaneamento reforçada por pesquisas adicionais para aprimorar ainda mais o serviço eletrônico.

4.  Sinergia: Uso do departamento de pesquisas da empresa, primeiro acesso à correspondência.

5.  Fazer ou comprar: Desenvolvimento interno da tecnologia.

Análise final ü  Apesar de ter quase meio século, a matriz de Ansoff ainda é válida e freqüentemente aplicada por estrategistas de marketing.

ü  De fato, revisitar seu trabalho nos faz pensar que alguns dos gurus de hoje ou reinventaram a roda ou a roubaram dele.

ü  Usado isoladamente, o modelo pode fazer pouco para ajudar a definir a melhor estratégia.

ü  A pergunta sobre qual estratégia seria a mais benéfica para uma empresa, geralmente ainda não tem resposta.

ü  A matriz pode ser usada como meio de descrever oportunidades de produto-mercado e opções estratégicas.

Bibliografia

ANSOFF, I. Corporate strategy (edição revisada). London: Penguin Books, 1987.