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Gestão de Negócios (2)
A abordagem política e a cultura das organizações
Prof. Dr. Hernan E. Contreras Alday
Conteúdo:
1. Abordagem política das organizações
2. Estratégia do poder em Croizer
3. Estrutura e tipologias do poder nas organizações
4. Teoria da dependência dos recursos
5. Cultura organizacional
6. Contribuições de Guerreiro Ramos
1. Abordagem política das organizações
• O poder é visto como variável externa no processo de controle e a pesquisa do poder se fez de maneira geral nas Escolas de Administração Pública e não nas de gestão.
• O poder nas organizações empresariais é visto como um fator de conflito e de desgaste da hierarquia formal, portanto uma doença a combater.
• A partir dos anos 70, o poder ganhou definitivamente um status científico no âmbito da teoria administrativa e organizacional.
Abordagem política...
• Croizer, Pfeffer e Mintzberg, deram uma grande contribuição para a nova abordagem do conceito do poder nas organizações.
• O modelo contingencial assumia a racionalidade das estruturas, das normas e da autoridade formal, as quais respondiam às influências macro-ambientais. • A dimensão política acentua a importância dos atores individuais e coletivos, os quais desenvolvem comportamentos e estratégias que estruturam também o funcionamento das organizações.
Abordagem política...
• A estrutura organizacional deixa de ser resultante das variáveis ambientais, tecnológicas ou de mercado.
• Neste contexto, a eficiência de uma organização é modelada predominantemente pela capacidade de definir internamente estratégias, criar estruturas e tomar decisões com vista na otimização de seus resultados.
2. Estratégia do poder em Croizer
Croizer apresenta os postulados de análise estratégica que podem sintetizar-se da seguinte maneira:
§ cada indivíduo tem seus objetivos próprios que procura desenvolver no contexto da organização;
§ a estratégia dos atores na organização é sempre racional, embora limitada;
§ uma vez que a ação dos membros da organização é definida apenas parcialmente pelas regras oficiais, subsiste sempre uma zona de incerteza;
Postulados do Croizer...
§ por outro lado, a organização vê-se constrangida a motivar os indivíduos, de forma a integrá-los em sua estratégia;
§ cada indivíduo exerce poder não somente em relação ao funcionamento da organização, mas também em relação aos outros membros da organização;
§ as relações de poder de fato podem coincidir ou não com o poder distribuído pela estrutura formal.
Resumindo:
Em resumo, as organizações, mesmo as mais burocratizadas, conseguem controlar só uma parte do comportamento humano, permanecendo uma situação de incerteza.
A incerteza
A incerteza é gerada pela carga de poder irracional, a qual tem as seguintes origens: • competência partilhada ou especialização funcional;
• competência e conhecimentos relacionados com o meio ambiente;
• competência que emerge do domínio da comunicação e informação;
• competência que deriva da capacidade de decodificação das regras e regulamentos da organização.
Competência segundo alguns autores:
ü segundo Croizer (1963), a competência com base na especialização, ou seja, o saber-fazer é mais importante.
ü segundo Friedberg (1993), as organizações são o resultado das relações de poder e da regra.
3. Estrutura e tipologias do poder nas organizações
Segundo Mintzberg, o poder nas organizações pode ser estruturado da seguinte maneira: a. estruturas organizacionais;
b. formas de poder; e
c. configuração do poder.
a. Configuração estrutural de Mintzberg
Mecanismo de coordenação
Parte fundamental da organização
Tipo de Descentralização
Estrutura simples Supervisão direta Vértice estratégico
Centralização vertical e horizontal
Burocracia mecanicista
Padronização do processo de trabalho
Tecnoestrutura Descentralização horizontal limitada
Burocracia profissional
Padronização das qualificações
Core operacional Descentralização vertical e horizontal
Estrutura divisionalizada
Padronização de outputs
Nível intermediário
Descentralização vertical limitada
Adhocracia Ajustamento mútuo
Staff de suporte Descentralizacão seletiva
Estrutura simples:
Na estrutura simples, verifica-se que os mecanismos de supervisão situam-se no vértice estratégico, que a supervisão é direta, e sendo uma estrutura simples existe centralização, já que o poder é geralmente exercido pelo diretor-geral ou pelo dono.
Burocracia mecanicista:
Na burocracia mecanicista, existe padronização de processos de trabalho; o funcionamento incide muito na tecnoestrutura; existe limitada descentralização horizontal. Trata-se de organizações de grande dimensão, com comportamentos formalizados e burocráticos.
Burocracia profissional:
A burocracia profissional recorre à padronização da qualificação para que o controle e planejamento sejam reduzidos e existe descentralização vertical e horizontal. O poder é exercido pelos profissionais operacionais.
Estrutura divisionalizada:
Na estrutura divisionalizada, o mecanismo da coordenação é a padronização dos outputs, pelo que a descentralização se faz relativamente às diversas divisões ou departamentos, cada uma das quais procurando desenvolver seu próprio poder, recorrendo ao crescimento e diversificação de suas divisões.
Adhocracia:
Na adhocracia, o pr incipal mecanismo de ajustamento consiste no ajustamento mútuo. A parte chave da organização é o staff de suporte na adhocracia administrativa e “core” operativo na adhocracia operacional. Nesse tipo, o vértice estratégico limita-se a fazer as ligações com o exterior, a regular os conflitos e a controlar os projetos.
b. Tipologias do poder no funcionamento das organizações
Segundo Mintzberg (1986), as pessoas que têm o poder podem-se agrupar da seguinte forma:
§ Grupos que detêm poder externo: proprietários, associados, associações de empregados.
§ Grupos que detêm o poder interno: administração, operadores, quadros de linha hierárquica, analistas de tecnoestrutura, especialistas de funções logísticas.
Associados:
Grupos de influência externa que incluem os clientes, fornecedores, parceiros e concorrentes relacionados com a organização. Em geral, estão relacionados com os inputs e outputs das organizações.
Associações de empregados:
Entre os quais Mintzberg distingue dois tipos: os operadores pouco qualificados (sindicatos) e operadores muito qualificados (ordens). Estas associações têm influência sobre a opinião pública, governos e grupos de interesses particulares, podendo exercer pressão por meio de normas sociais, constrangimentos formais, campanha de grupos de pressão e controle direto.
Administração:
(Presidente ou Diretor-Geral): o poder advém da posição hierárquica que ocupa na organização.
Quadros intermédios:
São mini-presidentes ou mini-administradores com o poder circunscrito a sua divisão ou departamento.
Operadores:
Os quais podem ser operadores não qualificados, que fazem um trabalho simples e repetitivo; e operadores qualificados ou profissionais, os quais podem estar integrados em uma organização profissional cujos objetivos e valores importam para o interior da organização onde trabalham.
Analistas de tecno-estrutura:
É todo o pessoal que está diretamente relacionado com as tarefas de concepção e gestão de sistemas formais de controle e concepção.
Pessoal de apoio logístico:
Sendo de natureza acessória e periférica em relação ao funcionamento global da organização, revela-se muitas vezes imprescindível.
c. Configurações do poder São seis as configurações de poder: • o instrumento
• o sistema fechado
• autocracia
• missionário
• meritocracia
• arena política
O instrumento:
O instrumento, na generalidade dos casos, é o resultado de influência externa dominante sobre o funcionamento interno da organização.
O Sistema Fechado:
O sistema Fechado é o tipo de organização de poder na qual a coligação interna burocrática exerce uma enorme influência sobre as normas de trabalho.
Missionário:
Quando a coligação interna baseada na ideologia exerce maior influência no funcionamento das organizações.
Meritocracia:
Quando a configuração de poder vai buscar sua in f luência ao saber e competência dos especialistas que executam tarefas complexas.
4. Teoria da dependência dos recursos
§ A teoria de dependência de recursos foi elaborada por Pfeffer (1981). § Parte de um pressuposto básico: as organizações são objeto de um controle social e de uma série de restrições do ambiente externo, relativamente aos seus recursos que são fundamentais para seu funcionamento. § Por esse motivo, são obrigadas a realizar uma série de transações com os ambientes externos para se apropriarem dos recursos necessários.
Teoria da dependência...
§ Qualquer organização existe com base na briga pela sobrevivência, que consiste em lutar pelos recursos externos.
§ É por esse tipo de luta que se pode compreender as características das estruturas e das decisões que revelam na política interna.
§ O ambiente externo, sendo um fator de pressão e de oportunidades para as organizações, faz com que estas, na luta pelos recursos que necessitam, sejam perpassadas por uma dinâmica interna baseada em estratégias e decisões de caráter político.
5. Cultura organizacional
Cinco importantes elementos do conceito de cultura: ambiente dos negóc ios , const i tu ído pe los competidores, clientes, tecnologia; os valores são a crença dos negócios e de como conduzi-los; heróis são aqueles que na organização personificam a cultura e os valores e constituem exemplo; os rituais mostram às pessoas o tipo de comportamento que deles é esperado; a rede cultural significa os modos como se transmite a cultura a seus membros.
6. Contribuições de Guerreiro Ramos
Guerreiro Ramos (1989) identifica três pressupostos que a disciplina organizacional convencional não contempla:
• a identificação da natureza humana, em geral, como síndrome de comportamento inerente à sociedade centrada no mercado;
• a definição do homem como um detentor do emprego;
• a identificação da comunicação humana com a comunicação instrumental.