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Gestão de comunicações: aplicação do plano de gerenciamento das comunicações de projeto em um escritório

de elaboração de projetos de Engenharia e Arquitetura

Julho 2014

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 7ª Edição nº 007 Vol.01/2014 Julho/2014

Gestão de comunicações: aplicação do plano de gerenciamento das

comunicações de projeto em um escritório de elaboração de

projetos de Engenharia e Arquitetura

Mayrthon Paulo Costa Junior - [email protected]

MBA em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Fortaleza, CE, 24/10/2013

Resumo

Este artigo descreve os passos adotados para aplicação de um Plano de Gerenciamento das

Comunicações de Projetos em um escritório de elaboração de projetos de Engenharia e

Arquitetura. Percebe-se essa necessidade, pois a grande maioria destes escritórios não

possui nenhum conhecimento nas técnicas e boas práticas de Gerenciamento de Projetos,

sendo estas exercidas de forma rudimentar e amadora, aliando somente a experiencia prática

de seus proprietários. Procurou-se focar unicamente na gestão das comunicações e então

relatar os passos para aplicação deste plano, pois a comunicação é apontada como um dos

principais problemas e deficiências em projetos. Foi escolhida uma empresa de médio porte

do ramo de elaboração de projetos. Iniciou-se com o levantamento e mapeamento da

situação existente no tocante à gestão das comunicações, para posteriormente, propor

mudanças e aplicá-las na prática com a adoção de um novo Plano de Gerenciamento das

Comunicações em Projetos baseado nas boas práticas do guia PMBOK® de 2008.

Comprovou-se um ganho na gestão das comunicações tanto internamente, entre as diversas

equipes de projetos, como entre os dois escritórios e seus clientes.

Palavras-chave: Gestão das Comunicações. Gestão de Projetos. Escritótio de Arquitetura e

Engenharia. Matriz de Comunicação.

1. Introdução

De acordo com o Project Management Institute - PMI, em Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos (PMBOK®, 2008), “o gerenciamento de projeto é a aplicação de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender

aos seus requisitos”.

O uso do gerenciamento de projetos ajuda as organizações a atenderem as suas necessidades

internas e a de seus clientes, padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o numero daquelas

que poderiam ser esquecidas e os riscos de serem executadas de forma erradas ou sem a

devida qualidade, assegurando também que os recursos disponíveis sejam alocados de

maneira mais eficiente e eficaz.



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Dentre as áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, é consenso que a gestão das

comunicações possui os principais problemas da gestão de projetos e estes sempre ocorrem

com a maior frequência em todo o ciclo de vida dos projetos, assim, esta área deve possuir

especial atenção de seus gerentes, pois a falta ou o erro nas comunicações podem levar um

projeto ao fracasso. A má comunicação interfere diretamente em outras áreas de

conhecimento do gerenciamento projeto, como: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos,

riscos, etc.

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para

assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas,

armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas. Uma

comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas

no projeto, conectando vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes

níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos

resultados do projeto (PMBOK, 2008).

Diante da necessidade de implantar nas diversas organizações os procedimentos de

gerenciamento de projetos, assim, foi escolhida como marco inicial a implantação do plano de

gerenciamento das comunicações em um escritório de elaboração de projetos de Engenharia e

Arquitetura, ou seja, uma organização já direcionada ao mundo dos projetos, porém em sua

grande maioria não possui nenhum conhecimento das técnicas e boas práticas de

gerenciamento de projetos. Percebe-se que estas empresas são geridas e administradas pelos

engenheiros e arquitetos proprietários que não possuem conhecimento suficiente sobre o tema

e estes exercem todo o gerenciamento de suas empresas e seus projetos, incluindo a gestão

das comunicações.

Foi escolhida, para implantação deste plano, uma empresa enquadrada na Receita Federal do

Brasil como médio porte, ou seja, possui um faturamento anual superior a R$ 2.400.000,00

(dois milhões e quatrocentos mil reais), tem em seu quadro de funcionários aproximadamente

60 (sessenta) colaboradores nos seus dois escritórios, na sede em Salvador - BA e na filial em

Fortaleza - CE. Mesmo em se tratando de uma empresa de porte mediano, esta não adota

nenhuma técnica ou conhecimento de gerenciamento de projetos. Como a grande maioria

destas empresas, verifica-se que seus projetos são gerenciados pelos sócios proprietários, que

também desempenham a função de gerente de projeto, e não existe nenhum plano de

gerenciamento de projeto, incluindo nenhuma gestão das comunicações. Tais processos

ocorrem de forma ocasional e empírica, conforme a experiência prática de cada um, sem

nenhum procedimento, conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas.

Para Clark (1997), muitos dos problemas que ocorrem em uma organização são resultados

direto das pessoas não se comunicarem. Uma comunicação defeituosa causa a maioria dos

problemas organizacionais. Conduz à confusão e pode fazer com que um bom plano falhe.

O desafio de implantar este plano de gerenciamento das comunicações é especial, pois, a área

de comunicação, além de toda sua importância, engloba também atividades que consumem a

maior parte do tempo do gerente de projeto, chegando, segundo Heldman (2005), a alcançar

90%.



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O objetivo deste artigo é incorporar práticas sugeridas no gerenciamento das comunicações

em projetos do PMBOK® (Project Management Body Knowledge) ao dia-a-dia de um

escritório de projetos de Arquitetura e Engenharia. Para isso, foram realizados os seguintes

passos: i) identificar, mapear e conhecer das atividades existentes, deste escritório, e os seus

processos; ii) sugerir algumas mudanças, se necessário, na forma de execução destas

atividades e seus processos, e iii) incorporar a área de conhecimento da Gestão das

Comunicações do PMBOK® nestas atividades e seus processos.

Este artigo foca unicamente na aplicação de um plano de gerenciamento das comunicações de

projetos onde se observa a necessidade de algumas mudanças, incluindo o organograma

gerencial da empresa, em que existiu total apoio da alta direção, como forma de melhorar a

interação, hierarquia e comunicação entre as diversas equipes de projetos, a alta administração

e as demais partes interessadas.

Muito dos problemas na Gestão de projetos tem sua origem na má comunicação ou

mesmo na ausência da mesma. Precisamos estar atentos ao assunto de forma a

minimizar os ruídos que naturalmente existem no processode comunicação. Planejar

a comunicação é tão importante quanto planejar o projeto em tempo e custo, ou seja:

definir estratégias de trabalho, avaliar riscos, criar a EAP, estabelecer os recursos

necessários, distribuí-los no tempo e elaborar o cronograma. Entretanto tudo isso só

terá sentido e resultado se dor comunicado e entendido pelas partes interessadas no

projeto (ISNALDO, 2013, p. 04).

2. Gerenciamento das comunicações em projetos

O Plano de Gerenciamento do Projeto é o processo de documentação das ações necessárias

para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. O Plano de

Gerenciamento do Projeto torna-se a fonte principal de informações sobre como o mesmo

será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. O processo de gerenciamento

do projeto não é a simples repetição de processos sistemáticos e imutáveis. As habilidades, os

conhecimentos, as ferramentas e técnicas podem ser aplicadas em diferentes ordens e graus de

rigor para obter o desempenho desejado do produto, buscando o mínimo equilíbrio entre os

seguintes processos:



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Figura 1 – Equilíbrio entre processos do PMBOK®

Fonte: Prof. Jairo Botassi (2012)

O Plano de Gerenciamento das Comunicações descreve como ocorrerá a geração, coleta,

armazenamento, recuperação e distribuição das informações do projeto, envolvendo todas as

partes interessadas, de maneira apropriada e no tempo adequado.

2.1. Métodos de gerenciamento das comunicações

Gerenciar as comunicações do projeto requer um plano de gerenciamento das comunicações

desenvolvido e aprovado durante a fase de planejamento do projeto englobando os processos

necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas,

distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas.

“Quem não se comunica se trumbica”

“Eu vim para confundir e não para explicar”

(José Abelardo Barbosa de Medeiros, O CHACRINHA).

O gerente de projeto deve identificar a necessidade, ou não, de qual recurso de comunicação

será utilizado e incorporado ao seu projeto.

Se a base do gerenciamento de projetos é a formalização de processos para alcançar

melhor desempenho, a informação e a comunicação não podem ser relegadas ao

improviso e á intuição (VERMA, 1995, p. 41).

2.2. Os Processos de Gerenciamento das Comunicações

A comunicação se fez necessária desde as nossas sociedades primitivas que desenvolveram a

fala para comunicação, porém não tinham como registrar o que era falado, então

desenvolveram os símbolos e desenhos que podem ser encontrados em sítios arqueológicos,

dando origem às primeiras formas escritas de comunicação. A comunicação escrita tomou

vulto após a prensa de Gutenberg e pode multiplicar as informações a todos. Depois surgiram

outros meios de comunicação: - código Morse; - telefone de Bell; - rádio de Marconi; - etc.,

encurtando as distâncias e possibilidades a comunicação rápida e universal entre as pessoas

(CHAVES, 2010, p. 17).

A comunicação pode ser definida como o processo que envolve a transmissão e a recepção de

mensagens, que também significa conteúdo, entre uma fonte emissora e um destinatário

receptor, através de um meio ou um canal, e estes podem ser do tipo formal ou informal.

Em qualquer comunicação podem ocorrer ruídos, que é tudo aquilo que afeta e interfere na

transmissão de uma mensagem, podemos destacar como comum ocorrer em projetos: -

informações ilegíveis ou obstruídas; - informações dúbias ou confusas; - informações em

excesso. Muitos ruídos podem danificar ou impedir o envio da mensagem. Para tentar se

evitar ou diminuir estes ruídos fazemos uso do feedback ou realimentação (alimentar de volta)

que é a informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem, sem esse

feedback, o emissor não sabe se sua mensagem ou conteúdo transmitido foi corretamente



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recebido e compreendido. Esse retorno é fundamental para se conseguir avaliar o que o

receptor entendeu da mensagem e criar, entre os dois, uma interação.

Para uma maior segurança na comunicação de um projeto, pode-se adotar a ferramenta da

redundância que servem para sanar os malefícios dos ruídos, tentando-se evitar que os ruídos

alterem as informações das mensagens. Quanto maior a importância da informação, maior

deve ser a sua gerencia de riscos. A redundância introduz no sistema uma certa capacidade de

absorção de ruído e de prevenção do erro (PIGNATARI, 2003, p. 59)

Para Clarck (1997), comunicação se refere à troca e o fluxo da informação e das ideias de

uma pessoa a outra. Envolve um remetente que transmite uma ideia a um receptor. Uma

comunicação eficaz ocorre somente se o receptor compreende a informação ou a ideia exata

que o remetente pretendeu transmitir.

Comunicar envolve troca de informação. O emissor é responsável por tornar a informação

clara, coerente e completa, permitindo que o receptor a receba corretamente. O receptor é

responsável por garantir que a informação foi recebida de forma integral e entendida

corretamente (PMBOK®, 2008).

O ato de comunicar (algo) ou de comunicar-se (com alguém), diz o dicionário [...].

Quando eu comunico alguma coisa a alguém essa coisa se torna comum a ambos.

Quando se publica uma notícia ela passa a fazer parte da comunidade. Comunicação,

comunhão, comunidade, etc. São palavras que têm a mesma raiz e estão

relacionadas à mesma ideia de algo compartilhado (PEREIRA, 2007, p. 07).

O gerenciamento das comunicações do projeto, conforme proposta do Guia PMBOK®, é

realizado por meio dos seguintes processos: - Identificar as partes interessadas; - Planejar as

comunicações; - Distribuir informações; - Gerenciar as expectativas das partes interessadas

(stakeholders); - Reportar o desempenho. A tabela abaixo, tabela 01, apresenta a visão geral

desses processos, relacionando suas entradas, ferramentas e técnicas utilizadas em cada

processo e suas devidas saídas.



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Tabela 01 – Visão geral dos processos do plano de gerenciamento das comunicações

Fonte: Adaptado de Chaves (2010, p. 37).

O gerenciamento da comunicação no projeto visa planejar, executar e controlar o fluxo de

informações necessárias ao sucesso do mesmo (CHAVES, 2010, p. 68).

2.1.1. Identificar as partes interessadas

Identificar as partes interessadas é o processo de identificação de todas as pessoas ou

organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações

relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto

(PMBOK®, 2008).

A análise das partes interessadas é um processo de coleta e análise sistemáticas de

informações quantitativas e qualitativas para determinar quais interesses devem ser

considerados durante o projeto (PMBOK®, 2008), visando assim, maximizar as influências

positivas e construindo coalizões e parcerias potenciais para aumentar a probabilidade de

êxito do projeto e mitigar os impactos negativos potenciais, a fim de definir uma estratégia de

abordagem.

A análise das partes interessadas e dos seus requisitos de comunicações resulta na soma das

necessidades de informações de todas as partes interessadas no projeto. Esses requisitos são

definidos combinando o tipo e o formato das informações necessárias com uma análise do

valor dessas informações. Uma adequada análise das partes interessadas nos resultados do

projeto, é possível modelar uma estrutura necessária para que os canais de comunicação sejam



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mais efetivos.

Essas informações, devidamente documentadas e organizadas, servirão de base para o

processo de planejamento das comunicações (CHAVES, 2010, p. 41).

2.1.2. Planejar as comunicações

Planejar as comunicações é o processo de determinação das necessidades de informação das

partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação (PMBOK®,

2008).

Todo o planejamento das comunicações é feito e registrado numa Matriz de Comunicações, a

ser desenvolvida com as responsabilidades de cada parte integrante e interessada deste

Projeto.

A principal saída deste processo é o plano de gerenciamento das comunicações do projeto,

que pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou amplamente estruturado,

dependendo das necessidades de cada projeto.

O gerente de projeto não deve impor aos interessados as informações que estes

devem receber, ele deve identificar as necessidades de informações e discutir o

plano com os interessados, de forma que este seja o mais aderente possível às suas

necessidades no que se refere ao nível de detalhamento de informacões, mídia,

periodicidade, etc. (CHAVES, 2010, p. 53).

O gerente de projeto está no centro de toda a comunicação. Obter a informação certa na hora

certa é fundamental para o seu sucesso. Este deve desenvolver um planejamento, executar e

controlar a comunicação do projeto, com informação atualizada e no formato correto, podem-

se preparar relatórios e tomar decisões. Boa documentação, por outro lado, significa menos

discussões e conflitos.

O gerente de projeto deve ter a conciência do tipo de envolvimento que espera ter do

público-alvo para escolha da abordagem mais apropriada à comunicação. O

resultado final do processo do planejamento de comunicação deverá identificar,

portanto, todas astécnicas específicas, reinuões, relatórios, registros de

acompanhamento, formulários, templates (modelos), que serão necessários para se

manter uma comunicação eficaz no projeto (CHAVES, 2010. p. 68).

2.1.3. Distribuir as informações

Distribuir informações é o processo de colocar as informações relevantes à disposição das

partes interessadas no projeto conforme planejado (PMBOK®, 2008). Consiste na coleta, no

compartilhamento e na distribuição das informações do projeto a todas as partes interessadas.

A coleta, a sistematização e a distribuição das informações apropriadas durante o projeto são

um grande problema para o gerente e sua equipe, que devem ter disciplina e persistência nessa

prática (CHAVES, 2010, p. 71).

Tem como finalidade, colocar as informações, resultados de execução do plano de

projeto e da gestão de comunicação à disposição dos usuários e das partes

interessadas, assegurando que elas cheguem no momento adequado e nas condições

previstas. Requer qualidade, clareza do conteúdo, uso de recursos visualizáveis, tal



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como tabelas, etc. (VALADARES, 2005).

Distribuir informações é o processo de colocar as informações necessárias à disposição das

partes interessadas no projeto, conforme planejado. Os canais de comunicação são calculados

da seguinte forma: n (n-1)/2, ou seja, 6(6-1)/2 = 15 canais de comunicação, (n=numero de

partes interessadas). O gerente de projeto deve considerar o número ideal de canal e os

caminhos da comunicação possíveis para a complexidade de cada projeto.

2.1.4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Gerenciar as expectativas das partes interessadas é o processo de comunicação e interação

com as partes interessadas para atender as suas necessidades e resolver as questões à medida

que ocorrerem (PMBOK®, 2008).

O gerenciamento ativo das partes interessadas aumenta a probabilidade de o projeto não se

desviar do curso por causa de problemas não resolvidos destas partes, aumenta a capacidade

das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupções durante o projeto, aumentando a

probabilidade do seu sucesso.

Assim, o gerente de projeto precisa possuir habilidades de gerenciamento e liderança. O

gerenciamento é o ato de dirigir e controlar um grupo para se atingir uma meta. A

comunicação é o veículo da liderança.

Um fator importante na liderança, que significa manter as pessoas informadas,

dando e recebendo feedback adequados, explicando decisões políticas com

franqueza e transparência. O líder tem um papel preponderante como comunicador,

devendo expressar de forma clara as crenças e os valores do ambiente que atua. [...],

é preciso que o líder saiba lidar com situações em que é necessário o levantamento

de informações adequadas e fidedignas para que possa tomar decisões acertadas

(PADILHA, 2003).

2.1.5. Reportar o desempenho

O gerenciamento das comunicações também está relacionado com o processo de controle e

monitoramento do projeto por meio das ações vinculadas ao reporte do seu desempenho.

Reportar o desempenho do projeto é o processo de coleta e distribuição de informações sobre

o desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões

(PMBOK®, 2008).

O relatório de desempenho fornecerá informações sobre escopo, cronograma, qualidade e

riscos, e é apresentado periodicamente nas reuniões entre as partes interessadas do projeto, e

também pode ser disponibilizado através de ata de reunião, de e-mail, portal de comunicação

ou outro canal conforme previsto na Matriz de Comunicações.

O gerente de projeto é o responsável pela gerência da comunicação, logo, é também

responsável em proceder ao controle da comunicação e dos seus resultados.

O gerenciamento eficaz de um projeto pressupõe acesso constante às informações,

avaliações sistemáticas do desempenho e uma metodologia para tomada de decisões

que seja flexível, visando às necessidades específicas do projeto. [...]. A maneira

mais eficiente de organizar as informações relevantes para o gerenciamento do



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projeto é fazê-lo por meio de relatórios de controle e desempenho. [...]. O segredo de

um bom relatório é que ele seja elaborado com finalidades específicas, visando à sua

imediata utilização (CHAVES, 2010, p. 116).

Os relatórios de desempenho organizam e resumem as informações coletadas e apresentam os

resultados das análises em comparação com a linha de base da medição do desempenho. Os

relatórios devem fornecer informações da situação e do progresso, no nível de detalhes

requerido pelas várias partes interessadas, conforme documentado no plano de gerenciamento

das comunicações (PMBOK®, 2008).

3. Metodologia aplicada

3.1. Identificação, mapeamento e conhecimento das atividades

Para implantação do plano de gerenciamento de comunicações, faz-se necessário identificar

as atividades, setores que interagem, processos, gerentes, clientes, membros da equipe, e

outras partes interessadas, ou seja, mapear e conhecer a forma de trabalho destes escritórios

de Arquitetura e Engenharia. Diante da empresa escolhida, foi permitido efetuar todo o

mapeamento, em que se passou duas semanas nas dependências internas deste escritório para

tomar conhecimento das atividades do dia-a-dia e seus processos internos e externos. Além da

observação de como cada colaborador trabalha, incluindo os gerentes e coordenadores e cada

membro das equipes de projetos, foram também efetuadas reuniões individuais e em grupos

(coletivas) com cada setor participante do processo. Da mesma forma recebemos informações

das atividades existentes e seus processos por parte da direção da empresa, juntamente com as

informações em relação aos colaboradores, a estrutura organizacional da empresa, entre

outros, repassadas pelo setor de Recursos Humanos e Diretoria Administrativa.

Assim, por questões de comodidade e facilidade de acesso, escolheu-se uma empresa de

médio porte, com faturamento anual superior a R$ 2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos

mil reais), com 10 (dez) anos de existência, e que possui aproximadamente 60 (sessenta)

colaboradores nos seus dois escritórios, na sede em Salvador - BA e na filial em Fortaleza -

CE. Esta trabalha diretamente com elaboração de projetos técnicos de Engenharia e

Arquitetura para iniciativa pública municipal, estadual e federal, podendo absorver vários

contratos de grande e médio porte conjuntamente. Seus diretores se dividem na sede e na

filial, sendo dois em cada escritório. Mesmo em se tratando de uma empresa de porte

mediano, esta não adota, por falta de conhecimento, nenhuma técnica de gerenciamento de

projetos. Seus projetos ou contratos são gerenciados pelos seus diretores ou sócios

proprietários, que também desempenham a função de gerentes de projetos, e não executam

nenhum plano de gerenciamento destes. Assim as atividades existentes e seus processos

ocorrem de forma empírica, conforme a experiência prática de cada diretor, sem nenhum

procedimento, conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas.

Assim, classifica-se que o nível de maturidade, para a implantação das técnicas de

gerenciamento de projeto, desta empresa como sendo o nível 01 – inicial, em que a empresa é

capaz de identificar os projetos e os administra como iniciativas isoladas e localizadas, não

existindo um nível de conhecimento uniforme, nem uma metodologia estruturada, faz uso de



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ferramentas informatizadas, no entanto, o seu uso para o gerenciamento das atividades é

parcial e incompleto.

A empresa possui uma estrutura organizacional funcional clássica, em que cada setor da

organização executa seu trabalho de modo independente, com uma hierarquia bem distribuída

através de seus diretores, conforme mostrado na figura 02, com a existência de coordenadores

para cada contrato de grande e médio porte, e cada coordenador, com sua equipe, pode

coordenar mais de um contrato. Este tipo de organização possui algumas vantagens, tais

como: - estrutura duradoura; - os funcionários tem um único supervisor, como uma cadeia de

comando; - definição da carreira muito clara e de acordo com a especialização técnica de cada

um; - etc.

Percebe-se que na estrutura organizacional funcional clássica adotada não existem maiores

interações entre os setores e as equipes de projetos, todo o gerenciamento é centralizado nas

diretorias, que são exercidas pelos próprios sócios proprietários, e que dependendo do número

de projetos ou contratos simultâneos ficam bastante sobrecarregadas, pois além de serem

responsáveis pelo gerenciamento de cada projeto com auxílio dos coordenadores de contratos,

estes também absorvem a coordenação da qualidade dos produtos elaborados pela empresa.

Esses problemas, aliados a não adoção de nenhuma técnica de gerenciamento das

comunicações dos projetos, é perceptível que o fluxo de informações e comunicações dessa

empresa deixa muito a desejar, necessitando urgentemente que seja aplicado e praticado um

plano de gerenciamento das comunicações dos projetos e contratos, objeto principal deste

artigo.



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ARQUITETURAENGENHARIA

DIREÇÃOADMINISTRATICA

DIREÇÃOTÉCNICA

SETORADMINISTRATIVO

RECURSOSHUMANOS

SETORFINANCEIRO

INFRAESTRUTURAFÍSICA

GESTÃOTREINAMENTO

SETORDE TI

COORDENAÇÃODE QUALIDADE

COORDENADORDE CONTRATOS 01

EQUIPE DE PROJETOORÇAMENTO

EQUIPE DE PROJETOARQUITETURA

SETORCOMERCIAL

EQUIPE DE PROJETOINSTALAÇÕES

EQUIPE DE PROJETOCOMPLEMENTARES

COORDENAÇÃODE CONTRATOS

GESTÃO DA QUALIDADE

COMPATIBILIZAÇÃODE PROJETOS

PLANEJAMENTOCONTRATUAL











Figura 02 – Organograma situação inicial: funcional clássica

Fonte: O autor (2013)

A comunicação é, por excelência, um elemento de apoio fundamental para o

acompanhamento de todas as outras áreas de gerenciamento, que dependem da obtenção e

envio de informações aos interessados e participantes do projeto (CHAVES, 2010, p. 13).

3.2. Sugestão de mudanças

Como forma de melhorar os relacionamentos entre as equipes de projetos e seus

coordenadores ou gerentes, e assim, melhorar o fluxo da comunicação a tornando mais

eficiente e eficaz, e descentralizando-a dos diretores da empresa, foi proposta uma

reordenação do organograma funcional da empresa, sugerindo transformá-la numa

organização matricial do tipo balanceada, conforme mostrado na figura 03, que reconhece a

necessidade de se ter gerentes de projetos que passam a possuir algumas autoridades de

decisões, principalmente no tocante as decisões técnicas, porém estes não possuem autoridade

e conhecimento total do projeto e de seu financiamento, com esta ação diminuímos a

sobrecarga e a centralização das informações aos diretores da empresa, atribuindo

responsabilidades do gerenciamento das comunicações aos respectivos gerentes de projetos.



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Uma comunicação eficaz entre os membros da equipe do projeto é o catalizador que

acelera os processos internos e facilita a solução de problemas e de conflitos e a

tomada de decisão de forma mais ágil. Para assegurar este tipo de comunicação, é

necessário um adequado plano de gerenciamento das comunicações para tratar a

distribuição das informações e o registro de problemas no desenvolvimento do

projeto. Esta comunicação também mantém unida a equipe e propicia alto

desempenho nas realizações das variadas atividades. Se por um lado, a comunicação

adequadamente implementada oferece vários benefícios ao projeto; por outro, pode

provocar péssimos efeitos se for mal apresentada, se utilizar o tipo errado de

abordagem ou se oferecida em excesso (CARDOSO, 2008).

Para a adoção dessa mudança, além da vontade da alta administração da empresa, precisa-se

que a empresa amadureça, no tocante à implantação das técnicas de gerenciamento de

projetos, para o nível 02 – planejada, na qual passa a ter o suporte do executivo da empresa

(diretorias exercidas pelos sócios proprietários), que compreendem e valorizam o

gerenciamento do projeto, estando disposto a patrocinar as iniciativas, bem como

comprometido a mudar o modelo de como a organização realiza seus negócios. Faz-se

necessário uma intensa busca por capacitação e difusão do conhecimento sobre projetos, bem

como o uso de uma metodologia comum.

ARQUITETURAENGENHARIA

DIREÇÃOADMINISTRATICA

DIREÇÃOTÉCNICA

SETORADMINISTRATIVO

RECURSOSHUMANOS

SETORFINANCEIRO

INFRAESTRUTURAFÍSICA

GESTÃOTREINAMENTO

SETORDE TI

GERENTE DE PROJETO

(QUALIDADE)

GERENTE DE PROJETO 02(TÉCNICO)



SETORCOMERCIAL



GESTÃODE CONTRATOS

GESTÃO DA QUALIDADE

COMPATIBILIZAÇÃODE PROJETOS

PLANEJAMENTOCONTRATUAL











GESTÃO DAQUALIDADE

EQUIPEDA QUALIDADE

LIDER DEPROJETO

LIDER DEPROJETO

LIDER DEPROJETO

Figura 03 – Organograma funcional sugerida: matricial balanceada

Fonte: O autor (2013)



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Outra sugestão dada à alta direção é a criação de processos claros e bem definidos, ou seja,

um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos

(entradas) em produtos ou saídas (NBR ISO 9000:2005), para cada atividade inerente aos

projetos, ou seja, implantar também futuramente um gerenciamento por processos, tema este

não abordado neste artigo.

3.3. Aplicações práticas

O gerenciamento das comunicações do projeto será realizado analisando a interação entre os

processos de comunicação a fim de garantir que todas as informações desejadas pelos

envolvidos neste projeto cheguem às pessoas corretas no tempo certo e no formato adequado

às necessidades dos mesmos.

É imprescindível garantir que a informação circule de maneira eficaz, entre as partes

interessadas, a fim de acompanhar, identificar ações e necessidade e também

determinar medidas preventivas ou corretivas. Sendo assim, muito contribui para

tomada de decisões e objetividade (VALADARES, 2005).

Como forma de incorporar as práticas sugeridas no gerenciamento das comunicações em

projetos do PMBOK (Project Management Body Knowledge) ao dia-a-dia do escritório de

projetos de Arquitetura e Engenharia escolhido, realizou-se cada processo sugerido pelo

PMBOK para a implantação do plano de gerenciamento das comunicações.

É importante que todas as comunicações em projetos sejam realizadas segundo

processos organizados e disciplinados, capazes de gerar informações corretas e

completas, colocadas nos momentos adequados à disposição das pessoas certas que

realizam suas tarefas, como estabelecido no plano do projeto (CHAVES, 2010, p.

35).

3.3.1. Identificação das partes interessadas

É fundamental para o sucesso do projeto, identificar todas as partes interessadas (que podem

interferir direta ou indiretamente e cujo interesse podem ser positivo ou negativamente afetar

o projeto) desde o início e analisar seus níveis de interesse, expectativas, importância e

influência.

Para este processo adotamos a uma planilha padrão que deve ser preenchida pelo gerente de

projeto nesta etapa de processo, esta planilha deve conter a relação de todos os envolvidos e

as partes interessadas, contendo a identificação do poder, da influência e da capacidade de

impacto em cada processo distinto do projeto. Deverá conter no mínimo os representantes

legais e diretos por parte do CONTRATANTE de cada contrato de projeto, e por parte do

CONTRATADO (no caso este escritório).

Segue abaixo, a tabela 02, o modelo de planilha padrão com itens mínimos sugeridos:



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Tabela 02 – Planilha padrão de identificação das partes interessadas

Fonte: COSTA JR., (outubro de 2013)

3.3.2. Planejamento das comunicações

Este processo determina as necessidades de informações e comunicações das partes

interessadas; quem precisa de qual informação, quando precisarão dela, como ela será

fornecida e por quem.

Nesta etapa, se define qual e quando a informação deverá ser distribuída para cada envolvido

no projeto. Também é definido o sistema de distribuição das informações e se estabelece à

forma de armazenamento e recuperação.

O plano de comunicação permite que o gerente de projeto documente a abordagem

para uma comunicação mais eficiente e eficaz com as partes interessadas.

Comunicação eficaz significa que as informações são fornecidas no formato correto,

no tempo adequado e com o impacto necessário. Comunicação eficiente significa

fornecer somente as informações que são necessárias (PMBOK®, 2008).

O objetivo principal do plano de comunicação é assegurar aos interessados que no tempo

certo as informações sobre o andamento do projeto estejam pronta e precisamente

disponíveis, disseminadas, armazenadas ou devidamente descartadas (VALADARES, 2005).

3.3.2.1. Frequência de avaliação do plano de gerenciamento das comunicações

O plano de gerenciamento das comunicações deve ser reavaliado periodicamente pela equipe

do projeto, sugeri-se uma atualização mensal, nas reuniões entre as partes interessadas, que

deve ocorrer periodicamente: de forma quinzenal ou mensal.

3.3.2.2. Estratégia de Comunicação

Todo o planejamento das comunicações deve ser feito e registrado numa Matriz de



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Comunicações, a ser desenvolvida com as responsabilidades de cada parte integrante e

interessada deste Projeto.

Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros

da equipe e outras partes interessadas do projeto quer sejam internas (em todos os níveis da

organização) ou externas a organização (PMBOK, 2008).

Apresentamos na planilha a seguir, Tabela 03, denominada “Matriz de Comunicações”, que

explicita como é gerado, coletado, distribuído, armazenado, recuperado e organizado, de

maneira oportuna e apropriada as informações dos diversos assuntos, bem como os

responsáveis, os contatos pessoais, os canais e a periodicidade de emissão.

Além da respectiva Matriz de Comunicações, sugerida na Tabela 03, tem-se a necessidade de

adoção de práticas para melhor aplicação e controle deste plano de gerenciamento das

comunicações, conforme:

Reuniões Periódicas:

1. Semanalmente: Reuniões semanais entre a equipe de projeto e os responsáveis pela

fiscalização do projeto, por parte do CLIENTE, para verificação de todos os planos de Gestão

deste contrato, bem como verificação do andamento efetivo destes serviços, se necessário,

nestas reuniões deverá ser elaborado os ajustes necessários nos planos de gestão e discutido os

problemas de execução do contrato bem como as possíveis solicitações de mudanças do

escopo contratual, para posterior apresentação às demais partes interessadas;



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Tabela 03 – Modelo proposto de Matriz de Comunicação


2. Mensalmente: Reuniões mensais entre todas as equipes de projeto e fiscalização e os

demais envolvidos das partes interessadas, para verificação e oficialização de todos os ajustes

necessários aos planos de Gestão deste empreendimento, bem como verificação do andamento

efetivo destes serviços e as aprovações necessárias das solicitações de mudanças existentes do

Escopo contratual;

Em cada reunião periódica deve existir ao seu final a elaboração da ATA de Registro de

Reuniões, que deve ser conferida e assinada por todos, para ser armazenada fisicamente na

PASTA FÍSICA do contrato e também digitalizada e salva na respectiva PASTA VIRTUAL;

Canais de Comunicação a serem utilizados:

1. E-mail corporativo: Deve ser utilizado nas comunicações internas e externas, somente o e-

mail corporativo de cada membro ou envolvido não podendo utilizar e-mail pessoal, sendo

devidamente selecionadas, conforme processo de identificação das partes interessadas, as

partes envolvidas a serem copiadas em cada e-mail, evitando o excesso de informações ou o

envio de informações desnecessárias. Estes e-mails precisam ser corretamente armazenados

na PASTA VIRTUAL;

2. Portal exclusivo de comunicação: Sugerimos a criação de um Portal específico a ser

armazenada na internet com as funções de gerenciamento e acompanhamento das atividades

de cada projeto, servindo como um software de gerenciamento de projetos, e neste

disponibilizar o Gerenciamento eletrônico de documentos (GED) no qual pode-se armazenar,

distribuir e compartilhar os documentos eletrônicos de cada projeto em formato digital. Cada

parte interessada também recebe um login e senha que lhe permite acessos escalonados e

prioritários, conforme a sua importancia em cada projeto, haverá também a possibilidade de

comunicação on line entre as partes, por um chat (conversas online). O intuito de utilização

dessa ferramenta web é que a equipe de projeto e as outras partes interessadas possam ter

acesso aos arquivos e documentos do projeto, receber e enviar e-mails, criar fóruns de

discussão, participar de chats, compartilhar agendas de reuniões, entre outras inúmeras

vantagens dessa ferramenta web.

3. Documentos padrões e formais: Nas comunicações internas do escritório entre setores e

equipes distintas é aconselhável o uso CI – Comunicações Internas. E nas comunicações

externas entre as partes interessadas deve-se utilizar os Ofícios formais da empresa, sendo

estes numerados e enviados ao correto destinatário através de correspondências registradas.

Esta documentação deverá ser armazenada fisicamente na PASTA FÍSICA do contrato e

também digitalizada para ser salva na respectiva PASTA VIRTUAL;

A Matriz de comunicação padronizada e mostrada na tabela 03 não é definitiva, foi

apresentada os principais itens, na nossa concepção, do ciclo de vida dos projetos deste

escritório (fase de inicialização, planejamento, execução, controle e encerramento), porém

esta pode conter mais itens de comunicação relevantes que devem ser acrescentados na

respectiva matriz conforme a necessidade de cada projeto.



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3.3.3. Distribuição das informações

Envolve colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento

oportuno. Este processo é executado durante todo o ciclo de vida do projeto e em todos os

processos de gerenciamento, é a execução do plano de gerenciamento das comunicações.

A distribuição das informações será disponibilizada conforme estabelece a Matriz de

Comunicações (gerada no processo anterior de planejamento). Serão utilizados também,

conforme demanda e disponibilidade, alguns canais de comunicação corporativos existentes

ou a serem implantados, tais como: e-mail corporativo / internet / intranet / portal exclusivo

de comunicação do projeto / teleconferências / reuniões presenciais / jornal semanal ou

mensal / etc.

O gerente de projeto pode lançar mão desses e outros recursos para potencializar a

comunicação entre os envolvidos, criando um ambiente colaborativo no qual a comunicação

possa fluir com melhor eficiência e eficácia, e onde melhores controles possam ser

implementados (CHAVES, 2010, p. 80).

Foram criado modelos de documentos para padronização das distribuições das informações,

tais como:

1. Modelo de Convocação de reuniões: Modelo padrão para convocar as partes interessadas a

participação de reuniões, deve conter no mínimo as seguintes informações: - Data, local e

horário (início e término) da Reunião; - os participantes; - quem estar convovando a reunião; -

o objetivo principal da reunião; - os assuntos prévios a serem discutidos;

2. Modelo de Ata de registro de reunião: Modelo padrão para registrar o ocorrido nas

reuniões, os problemas tratados e as soluções propostas, etc, deve conter no mínimo as

seguintes informações: - Nome do projeto; - Data, local e horário (início e término) da

Reunião; - relação dos participantes e seus contatos; - o responsável pela reunião e pela ata; -

os tópicos discutidos e debatidos na reunião; - as futuras ações e seus responsáveis; - os

problemas e as soluções propostas;

O registro das decisões e dos encaminhamentos resultantes das reuniões é fator extremamente

importante para a comunicação do projeto.

3. Modelo de LOG de problemas do projeto: Modelo padrão para registrar todos os

problemas ocorridos no projeto e o tratamento para cada um deles, deve conter no mínimo as

seguintes informações: - Nome do projeto; - gerente do projeto; - descrição do problema; -

data de ocorrência do problema; - solução adotada; - responsável pela solução; - status do

problema e de suas soluções;

A adoção do log de problemas não só permite um controle unificado dos problemas

enfrentados pelo projeto e seus status, mas também ajudará nos tópicos a serem tratados nas

futuras reuniões e como base para a seção das lições apreendidas.

4. Modelo de Solicitações de mudanças do projeto: Modelo padrão para registrar todas as

solicitações de mudança do projeto, no tocante a escopo, prazo, custo, qualidade e outros, no

tocante ao seu impacto no projeto. Deve conter no mínimo as seguintes informações: - Nome

do projeto; - gerente do projeto; - cliente ou usuário solicitante; - data da solicitação; -



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descrição da mudança; - necessidade da mudança; - solução proposta a mudança; - impacto

desta mudança no projeto (escopo, prazo, equipe do projeto, custo e financeiro, a terceiros,

etc); - possíveis riscos ocasionados pela mudança; - possíveis ações de contigência

necessárias; - status do problema e de suas soluções; - decisão adotada; - nome e assinatura de

quem aprovou as mudanças;

As mudanças solicitadas no plano de gerenciamento deverão ser OBRIGATORIAMENTE

submetidas à aprovação de toda a equipe do projeto, e de todos os seus envolvidos das partes

interessadas, conforme definido no plano de gerenciamento da comunicação.

5. Modelo de Registro de lições aprendidas: Modelo padrão para registrar todas as lições

aprendidas no decorrer do projeto para servir de aprendizado para os projetos futuros. Deve

conter no mínimo as seguintes informações: - Nome do projeto; - gerente do projeto; - cliente

ou usuário; - Sumário executivo do Projeto (histórico geral, principais aprendizados e sumário

de recomendações); - Sumário de desempenho e gerenciamento técnico (experiências

adquiridas, processos recomendados para melhoria contínua, proposta de recomendações de

ferramentas ou instrumentos);

Segundo Weber (2001), a mais completa definição de lições aprendidas foi formulada por

Secchi (1999), e é usada pelas agências espaciais americana, europeia e japonesa:

uma lição aprendida é o conhecimento ou entendimento obtido por experiência. A

experiência pode ser positiva, como um teste ou missão de sucesso ou negativa,

como uma falha ou percalço ou infortúnio. Sucesso são também considerados fontes

de lições aprendidas. Uma lição precisa ser significante e ter um impacto real ou

assumindo nas operações; deve ser válida e tecnicamente correta e aplicável em

determinado e específico processo, desenho ou decisão que reduzirá ou eliminará

erros ou infortúnios potenciais iu irá aumentar um resultado positivo.

Lições aprendidas se referem à aprendizagem obtida no processo de realização do projeto.

Também podem ser consideradas um registro do projeto, que será incluído na base de

conheciemento de lições aprendidas. As lições aprendidas podem ser identificadas a qualquer

momento (PMBOK, 2008).

A coleta, a sistematização e a distribuição das informações apropriadas durante o projeto são

um grande problema para o gerente de projeto e sua equipe, que devem ter disciplina e

persistência nessa prática (CHAVES, 2010, p. 69).

6. Modelo de Recebimento provisório ou definitivo do projeto: Modelo padrão para que o

cliente e as demais partes interessadas possam emitir o recebimento do projeto ou subproduto,

mesmo que de forma inicial ou provisória até o seu recebimento final ou definito. Deve conter

no mínimo as seguintes informações: - Nome do projeto; - gerente do projeto; - cliente ou

usuário; - Declaração expressa do que se estar recebendo de forma provisória, apontando suas

possíveis pendências; - Declaração expressa do recebimento definito do projeto, se não mais

existir pendências;

Além das aceitações de cada fase ou produto, é uma boa prática de gerenciamento o uso de

uma aceitação final do projeto, que permitirá sua conclusão final ou encerramento dos

contratos e marcará o início do prazo de garantia e manutenção quando for o caso (CHAVES,



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2010, p. 101).

3.3.4. Gerenciando as expectativas das partes interessadas

O gerenciamento das partes interessadas se refere a gerenciar as comunicações para satisfazer

às necessidades das partes interessadas no projeto, envolvendo as atividades de comunicação

dirigidas as partes interessadas para influenciar suas expectativas, aumentando assim, a

probabilidade de aceitação plena do projeto.

É o Processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas

necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.

O gerente de projeto é responsável pelo gerenciamento das expectativas das partes

interessadas. O gerenciamento ativo destas expectativas diminui o risco de que o

projeto deixe de cumprir suas metas e seus objetivos devido a questões não

solucionadas pelas partes interessadas e limita transtornos maiores durante a

execução do projeto (PMBOK, 2008).

Adota-se, para melhores práticas, um modelo padrão de plano de escalonamento, com itens

mínimos sugeridos, que proporciona informar ao gerente de projeto, a equipe e as demais

partes interessadas, de forma ágil, os níveis superiores de forma hierárquica, para solução de

problemas não resolvidos nos patamares inferiores, conforme demonstrado na tabela 04.

Nível de

Escalonamento Cargo/Função Nome Quando acionar Quem aciona

1

Problemas que podem

alterar escopo, prazo,

custo ou qualidade.

Gerente do

projeto

2

Questões comerciais e

problemas que a equipe

de campo não consegue

dirimir, que possam

impactar no sucesso do

projeto.

Diretor

Administrativo

3

Assuntos relacionados

à concepção de

projetos em todas suas

disciplinas

Gerente do

projeto

4

Questões comerciais,

técnicos e problemas

que possam impactar

no sucesso do projeto.

Diretor

Administrativo

e/ou Técnico

5

Questões referentes à

concepção dos projetos

executivos.

Gerente do

projeto

6 Ocorrências nos Gerente do



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serviços, tais como

acidentes,

interferências e

questões técnicas.

projeto e/ou

Diretor

Técnico

7 Apresentação de

projetos e revisões

Gerente do

projeto

8

Ocorrência de “não

conformidades” nas

ações para uma

possível certificação de

Qualidade e/ou

Ambiental, se

necessário.

Diretor

Técnico

9

Aprovação de projetos

no âmbito da qualidade

ambiental, se

necessário.

Gerente do

projeto

Tabela 04 – Planilha do plano de escalonamento


3.3.5. Reportar o desempenho

O processo de relatório de desempenho envolve a coleta de todos os dados de linha de base e

a distribuição das informações sobre o desempenho às partes interessadas. Em geral, essas

informações sobre o desempenho incluem o modo como os recursos estão sendo usados para

atingir os objetivos do projeto.

Reportar o desempenho é o processo de coleta e distribuição de informações sobre o

desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. Envolve

também coleta e análise periódica do andamento real do projeto x sua linha de base (seu

planejamento).

O processo de controle é contínuo e exige o estabelecimento de parâmetros e

instrumentos para a sua aplicação. Esses parâmetros são indicadores que permitem a

mediação e o julgamento das ações em face dos objetivos estipulados. [...] As ações

decorrentes do controle podem ser reativas, visando corrigir os desvios detectados,

pró-ativas, buscando evitar que os desvios ocorram (KUNSCH, 2003, p. 72).

Para este processo ficou definido a utilização de relatórios periódicos, a ser apresentado nas

reuniões semanais ou mensais, conforme a necessidade de resposta de cada projeto, para

reportar o andamento de cada projeto, no tocante ao escopo, prazo, custo e qualidade. O

progresso do projeto precisa ser informado para que possa ser controlado. Utiliza-se então o

relatório de análise do valor agregado, muito utilizado em projetos de Engenharia, que

relaciona custo, prazo e trabalho efetivamente realizado pelo projeto.

O gerenciamento eficaz de um projeto pressupõe acesso constante às informações, avaliação



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sistemática do desempenho e uma metodologia para a tomada de decisões que seja flexível

visando às necessidades específicas do projeto (CHAVES, 2010, p. 116).

4. Conclusão

Ao final do período de implantação do plano de gerenciamento das comunicações nos

projetos deste escritório de Engenharia e Arquitetura, observou-se um ganho potencial com os

objetivos traçados sendo alcançados, recebendo elogios dos próprios clientes, dos membros

da equipe e de seus gerentes, pela melhora significativa do fluxo e da gestão da comunicação

organizacional, elevando assim, o grau de maturidade da empresa e de todos envolvidos, no

gerenciamento das comunicações dos projetos e contratos, estabelecendo e implantando um

modelo de GESTÃO de modo que os gerente e diretores possam ter ferramentas para medir

todos os insumos necessários desta gestão das comunicações, e assim, se alcance uma

maturidade mínima em Gestão de Projetos, com base nos preceitos do Project Management

Institute (PMI), incorporando as práticas sugeridas, passo a passo, no gerenciamento das

comunicações em projetos de Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(PMBOK®, 2008), 4º. Edição, 2008, no dia a dia deste escritório de projetos de Arquitetura e

Engenharia.

Verifica-se e constata-se que a área da comunicação em projetos deve receber cuidadoso

tratamento, pois a comunicação deve ser o mais eficiente possível para os desafios

encontrados e o sucesso do projeto garantido. Assim, é imprescindível uma comunicação

eficaz durante o desenvolvimento de todo o ciclo de vida do projeto.

Os pontos críticos observados, que merecem maior atenção no processo de elaboração do

plano de gerenciamento das comunicações:

- Identificar o público-alvo da comunicação é o primeiro passo para saber o que deve ser

produzido, para quem e em que quantidade e formato.

- Determinar os objetivos da comunicação, avaliando as necessidades de informação das

partes envolvidas no projeto.

- Preparar a mensagem em conteúdo e forma, abordando sempre os assuntos principais.

- Seleção dos meios de comunicação levando em conta o acesso fácil a eles, sua eficácia em

cada situação e o seu custo, ou seja, considerando os benefícios e as desvantagens de cada

meio de comunicação selecionado.

- Capacitação de todos os envolvidos nos processos de comunicação;

- Avaliação dos resultados da comunicação e seus impactos no seu público-alvo;

Cabendo ao gerente de projeto ser o líder do projeto devendo saber se comunicar de forma

eficiente e eficaz: se expressar por escrito e de forma verbal; ouvir os liderados e

colaboradores; se relacionar com pessoas, grupos e se comportar adequadamente em ocasiões

distintas; usar diferentes meios de comunicação e diferentes formas de linguagem; manter as

pessoas informadas, dando e recebendo feedback.



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Como desafios futuros, sugere-se um aumento no nível de maturidade no gerenciamento de

projetos, passando esta empresa para o nível 03 – Controlado e Padronizado, em que passa a

utilizar uma metodologia padronizada sendo implantada e difundida em todos os níveis da

organização, com suporte visível por parte de toda a sua diretoria. Também, uma maior

preocupação com o redesenho-adequação da estrutura organizacional para o trabalho em

projetos e um forte investimento em software específico da área e em implantação dos

escritórios de projeto (PMO - Project Management Office). Tal nível de maturidade só pode

ser alcançado após a implantação dos outros planos de gerenciamentos das demais áreas de

conhecimento do PMBOK®: - Integração; - Escopo; - Tempo; - Custo; - Qualidade; -

Recursos Humanos; - Aquisições; - Riscos. Passando então a trabalhar com um plano de

gerenciamento de projetos na sua totalidade.

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