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GESTÃO DA QUALIDADE NA AGROINDÚSTRIAESTUDO DE CASO

Este artigo apresenta um estudo de caso de planejamento da qualidade e da aplicação dos princípios e técnicas da Gestão da Qualidade às operações de uma empresa agricola.

A partir de 1986, o mercado internacional de café, pressionado pelos estoques excessivos, sofreu uma violenta e prolongada redução de preços, saindo da faixa de US$ 90,00 a US$ 150,00 para oscilar entre US$ 40,00 e US$ 60,00. Ao final de 1989, era clara a tendência de manutenção destes preços para os cafés de baixa qualidade e de uma pequena valorização somente dos cafés mais finos. O presente caso mostra o esforço bem sucedido da administração para colocar a empresa dentro da nova realidade. Este esforço começa com a declaração da visão do futuro da empresa, seguida da definição dos objetivos e ações de melhorias específicas.

VISÃO

A SAGA AGROPECUÁRIA se tornará uma das empresas líderes na produção e comercialização de café. Esta liderança se caracterizará pela excelência de nossos produtos e do relacionamento com os nossos clientes, e pelo emprego das mais avançadas tecnologias e práticas agrícolas .

Os propósitos acima serão atingidos pelos seguintes princípios:

1. Adotando uma política de recursos humanos que motive e valorize a participação de todo o pessoal no esforço de melhoria continua da qualidade e produtividade.

2. Tornando a Gestão da Qualidade uma filosofia e prática administrativa definitivamente incorporadas ao nosso modo de planejar, agir e liderar.

3. Mantendo-nos atualizados e empregando as mais avançadas técnicas agrícolas e gerenciais, visando a melhoria continua da qualidade e produtividade em todas as nossas e atividades.

4. Mantendo um programa continuo de experimentos de novas variedades de café, novos insumos e práticas agrícolas, com conclusões fundamentadas em análises estatísticas sólidas.

5. Intercâmbio permanente com destacadas empresas do ramo, universidades e técnicos.

OBJETIVOS 1990/1995

Produtividade média: Aumentar de 9,8 para 40 sacas/hectare. Qualidade do café: 80% do tipo 6, bebida dura, para melhor. Custo médio: Reduzir de US$ 85,00 para US$ 55,00/saca.

Inicialmente, foi desenvolvido um amplo programa de treinamento de modo a envolver todas as pessoas da organização no esforço de melhoria da qualidade e produtividade. Todos - diretores, gerentes, técnicos, supervisores e operários - foram treinados nos conceitos e técnicas da gerência da qualidade, do trabalho em equipe e na análise e solução de problemas. Mais de 20 oportunidades de melhorias foram identificadas, priorizadas e transformadas em projetos. Estes projetos abrangiam tanto a lavoura, como o beneficiamento, oficina, contabilidade, finanças, refeitório e administração de pessoal.

As lições aprendidas são muito claras: as estratégias vitoriosas na luta pela excelência na qualidade são aquelas que vão muito além das ações para cortar custos ou simplesmente tentar resolver os problemas imediatos. As estratégias vencedoras são as que procuram, acima de tudo, desenvolver na organização algumas competências e habilidades especiais: o trabalho em equipe, o domínio das técnicas de análise e solução de problemas, o compromisso com a qualidade em todos os níveis e a firmeza de propósitos.Nas páginas seguintes, apresentamos um exemplo do planejamento anual da qualidade e o resumo de dois projetos abordando a melhoria da produtividade e qualidade na lavoura.

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O PLANEJAMENTO DA MELHORIA

Um amplo e profundo esforço de pesquisa e análise foi levado a cabo para identificar as causas da baixa qualidade e produtividade, bem como das oportunidades de melhorias. O diagrama a seguir mostra como se desenvolveu este esforço sistemático e como os objetivos de longo prazo foram desdobrados em metas anuais e ações de melhorias específicas. Os grandes problemas foram analisados, divididos e subdivididos, até o nível em que ações específicas pudessem ser tomadas.

PROJETOS DE MELHORIAS - 1991

1. Classificar os talhões por produtividade; eliminar ou iniciar a recuperação dos talhões de baixa produção.2. Estudar as diferenças de métodos entre os colhedores de alta e baixa produtividade e desenvolver treinamento

baseado nos melhores métodos de trabalho.3. Melhorar o planejamento e coordenação do transportes de pessoal e da colheita.4. Reestruturar os serviços do refeitório.5. Melhorar as práticas de pagamento dos colhedores e reduzir as perdas de tempo.6. Estudar novos métodos e instalações de secagem.7. Iniciar testes com novas variedades de café.8. Testar estimulantes de maturação.

CAUSAS/OBSTÁCULOS:

DURAÇÃO DA COLHEITA: Baixa produtividade média dos colhedores

(150 litros/dia). Grande variação no rendimento individual

(80 a 400 litros/dia). Perdas de tempo ( transporte, distribuição

do almoço e pagamento). Chuvas freqüentes.MATURAÇÃO: Variedades de café.SECAGEM: Inadequação das instalações Chuvas e humidade do ar.PRODUTIVIDADE/CUSTOS: Falta de decisão sobre talhões de baixa

produtividade.

CAUSAS/OBSTÁCULOS:

Alto teor de cafés verdes.

Alto teor de cafés ardidos.

Cafés brocados.

Grande variação na produtividade por gleba (entre 5 e 40 sacas/ha).

Baixa produtividade da mão de obra.

CAUSAS/OBSTÁCULOS:

Duração da colheita (6 meses). Maturação irregular. Deficiências na secagem. Talhões com falhas superiores a 20%. Talhões irrecuperáveis.

PLANOS OPERACIONAIS 1991

Reduzir a colheita de 6 para 4 meses.

Homogeinizar a maturação.

Melhorar a eficiência da secagem.

Reduzir a queda de café no chão.

Aumentar a produtividade dos colhedores.

Eliminar os talhões irrecuperáveis.

Replantio/recuperação de talhões com falhas.

METAS OPERACIONAIS 1991 ATUAL META CAFÉS: Verdes 15% 10% Ardidos 10% 5% Brocados 5% 0%

PRODUT. MÍNIMA 5 sacas 10 sacas

META ANUAL 1991 DE PARACAFÉS: Finos 50% 65% Médios 20% 20% Fracos 30% 15%

PRODUTIVIDADE 19 sacas 25 sacas

CUSTO POR SACA US$ 75 US$ 65

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Como resultado deste esforço, ao final do terceiro ano, houve um substancial aumento na produção de cafés finos, a produtividade média alcançou 32 sacas por hectare e o custo por saca foi reduzido para US$ 62,00. Alguns dos resultados obtidos mostram o engajamento do pessoal de todas as áreas, motivado pelo desafio da visão:

O pessoal da contabilidade reduziu de 42 para 18 dias o prazo para o fechamento dos balancetes . A equipe do refeitório desenvolveu mais de 20 recomendações para a redução dos desperdícios. Os motoristas apresentaram 12 recomendações para reduzir os custos com os veículos.

Nas páginas sequintes são mostrados dois projetos de melhoria de produtividade na lavoura.

PROJETO: ELIMINAR OU RECUPERAR OS TALHÕES DE BAIXA PRODUTIVIDADE

Os talhões foram classificados de acordo com a produtividade . A partir da evolução da produtividade nos anos anteriores, cada talhão foi avaliado em função do seu potencial produtivo e desenvolvida uma programação específica para cada grupo de talhões. Os talhões com produtividade abaixo de 15 sacas/ha foram classificados como recuperáveis ou irrecuperáveis, sendo estes últimos erradicados. Para os talhões recuperáveis foram desenvolvidas ações específicas para cada caso, tais como: replantio das falhas, correção de solo, adubação especial e poda. O quadro ao lado mostra a evolução da distribuição dos talhões por faixa de produtividade e a produtividade total resultante (vide gráfico).

DISTRIBUIÇÃO DOS TALHÕES POR PRODUTIVIDADE

Produtividadesacas/ha

1988

1989

1990

1991

1992

Menos de 10

10 a 1515 a 2020 a 2525 a 3030 a 3535 a 4040 a 4545 a 5050 a 60

Mais de 60

40,041,318,7--------

40,242,0-11,4-6,2

-----

15,117,225,86,99,3

15,25,84,5

---

8,720,222,59,23,5

18,36,2

--11,4-

4,117,09,45,46,8

14,212,33,79,89,57,8

Total 100% 100% 100% 100% 100%Produtividade total

sacas/ha8,7 9,8 18,9 23,8 32,0

EVOLUÇÃO DA PRODUTIVIDADE - REAL X METAS

1988 1989 1990 1991 19920

5

10

15

20

25

30

35

Sac

as/h

a

1988 1989 1990 1991 1992

Real

Metas

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PROJETO DE MELHORIA:AUMENTAR A PRODUTIVIDADE MÉDIA DOS COLHEDORES DE 150 PARA 200 L/DIA.

A produtividade dos colhedores variava na faixa de 80 a 400 litros/dia. Incentivos financeiros não resultaram em mudanças significativas na amplitude de variação, evidenciando vícios arraigados nos métodos de trabalho. A classificação dos colhedores, segundo a produtividade (litros/dia), é mostrada no gráfico a seguir.

Mais de 300

200 a 300

100 a 200

Menos de100

DISTRIBUIÇÃO DOS COLHEDORES

LITROS/DIA % Menos de 100 31,0 100 a 200 43,4 200 a 300 21,4 Mais de 300 4,2

Na primeira fase do projeto, foi realizada uma análise comparativa de como os melhores e os piores colhedores gastavam o seu tempo entre as atividades que compõem o dia de trabalho normal. Contrariando suposições arraigadas, a amostragem revelou que não havia diferenças significativas de como o tempo era gasto e distribuído entre as diversas atividades. Os resultados estão resumidos no gráfico abaixo:

0

10

20

30

40

50

60

70

% d

a jo

rnad

a

AE CP DR LC EC TS PA

Atividades

Alta Produtiv.

Baixa Produtiv.

LEGENDA: AE - Arrumando a escada CP - Colocando o pano DR - Derriçando o café LC - Limpando o café EC - Ensacando o café colhido TS - Transportando o saco PA - Parado, conversando, etc

A suposição de que a baixa eficiência era devida a paradas freqüentes, ou ao gasto excessivo de tempo com as atividades preparatórias ou secundárias, não foi confirmada. Tanto os colhedores de alto como os de baixo desempenho gastavam cerca de 77% da jornada de trabalho com as duas atividades principais - derriçar e limpar o café. Ficou evidente que a diferença de produtividade estava diretamente ligada à perícia em derriçar e limpar o café. Não era uma questão de trabalhar mais arduamente, e sim de trabalhar mais inteligentemente. Os métodos de derriça e limpeza dos melhores colhedores foram analisados e alguns deles foram recrutados para treinar os colhedores de baixo desempenho.

Elaborado por Jairo Siqueira Blog: http://CriatividadeAplicada.com Email: siqueira.jairo@gmail.com

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