FACULDADE DINMICA DAS CATARATASCURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

WANDA EMLIA BOFF

GESTO DOS CONTROLES INTERNOS: AUDITORIA INTERNA DOS PROCESSOS DA EMPRESA OESTEFOZ LTDA.

Foz do Iguau - PR 2008

WANDA EMLIA BOFF

GESTO DOS CONTROLES INTERNOS: AUDITORIA INTERNA DOS PROCESSOS DA EMPRESA OESTEFOZ LTDA.

Projeto de Concluso de Curso apresentado ao programa de Graduao em Administrao de Empresas da Faculdade Dinmica das Cataratas, como requisito para obteno do Ttulo de Bacharel em Administrao de Empresas. Orientador: Prof. urea C. M. Niada.

Foz do Iguau - PR 2008

TERMO DE APROVAO

Wanda Emlia Boff

GESTO DOS CONTROLES INTERNOS: AUDITORIA INTERNA DOS PROCESSOS DA EMPRESA OESTEFOZ LTDA.

Trabalho de concluso de curso apresentado Faculdade Unio Dinmica das Cataratas, curso de Administrao de Empresas, para obteno do grau de Bacharel em Administrao, aprovado pela banca examinadora formada por:

________________________________________ Orientador: Prof.: urea C. M. Niada.

________________________________________ Prof.............................................................

________________________________________ Prof............................................................

Foz do Iguau, 14 de novembro de 2008.

Dedico este trabalho a Deus, pelo que em palavras no se pode mensurar; minha famlia pelo apoio incondicional durante toda a jornada acadmica, e a todos aqueles que torcem por mim.

AGRADECIMENTOS

Estendo meus mais sinceros agradecimentos a estas pessoas que de maneira mpar contriburam para o meu desenvolvimento como acadmica e profissional. Agradeo ao meu namorado Marcelo pelo carinho, incentivo e apoio nos momentos difceis; minha me Enoeli pelo colinho de me, alm da fora e garra; ao meu pai Bruno pela confiana depositada em mim e pelo discernimento na tomada de deciso; aos meus irmos Bruna e Mrio pelo incentivo e carinho no dia-a-dia; minha av Wanda pela imensa ternura e preocupao com meu bem-estar; aos meus colegas por compartilharem comigo angstias e alegrias no decorrer da graduao; minha orientadora urea e minha colega de trabalho Aline pelo comprometimento em melhorar o trabalho desenvolvido na OesteFoz. Tambm, a todos os que de alguma forma contriburam para a realizao deste projeto de pesquisa que, com certeza, contribuir para o crescimento da empresa OesteFoz.

Vem vamos embora, que esperar no saber Quem sabe faz a hora, no espera acontecer. Geraldo Vandr

RESUMO

BOFF, Wanda E. Gesto dos Controles Internos: Auditoria Interna dos Processos da Empresa OesteFoz Ltda. 2008. Foz do Iguau. TCC (Trabalho de Concluso de Curso) Programa de Graduao em Administrao de Empresas, UDC. A avaliao do ambiente interno da empresa OesteFoz tomada por objeto de estudo neste projeto de pesquisa. Com o objetivo de melhorar os processos administrativos desempenhados que buscou-se identificar como se desenvolvem os controles internos da organizao, implicando na auditoria dos processos em cada setor em que se subdivide a empresa. Optou-se, ento, pela identificao do nvel de satisfao dos clientes e dos funcionrios da empresa, por meio de pesquisa probabilstica, como forma de se avaliar o seu desempenho efetivo. Ao fim dos levantamentos pde-se identificar os principais pontos que necessitam de estratgias de melhoria as quais so sugeridas neste projeto. Palavras chaves: controles internos, auditoria, ambiente organizacional.

ABSTRACT

BOFF, Wanda E. Gesto dos Controles Internos: Auditoria Interna dos Processos da Empresa OesteFoz Ltda. 2008. Foz do Iguau. TCC (Trabalho de Concluso de Curso) Programa de Graduao em Administrao de Empresas, UDC. The objective of this article was to evaluate the overall environment inside the building of OesteFoz. In order to improve the administrative procedures performed this research identified how the intern controls are developed within the company. An audit was also performed in every section that the company in question is divided. The option was to identify the customers and the employees s level of satisfaction through a probabilistic survey in order to evaluate its effective performance. After the data collection, it was possible to identify all the main issues that are in need strategic improvements that were suggested on this article. Key words: internal control, audit, organizational environment.

LISTA DE FIGURAS

Figura 2: Fluxo de produo. ....................................................................................62 Figura 3: Fachada interna da OesteFoz na concessionria......................................80 Figura 4: Fachada externa da OesteFoz...................................................................81 Figura 5: Organograma funcional da empresa OesteFoz. ........................................86 Figura 6: Layout interno da empresa OesteFoz rea administrativa e de atendimento ao cliente. ..........................................................................90 Figura 7: Layout interno da empresa OesteFoz rea administrativa......................90 Figura 8: Layout interno da empresa OesteFoz rea administrativa e de atendimento ao cliente. ..........................................................................91 Figura 9: Layout interno da empresa OesteFoz recepo. ....................................91 Figura 10: Cotaes on-line. .....................................................................................96 Figura 11: Logo da empresa OesteFoz.....................................................................97 Figura 12: Cotao de seguro.................................................................................123 Figura 13: Fluxograma do processo de emisso de aplice/seguro. ......................125

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Processos de administrao financeira....................................................57 Quadro 2: Indicadores da situao econmico-financeira. .......................................61 Quadro 3: Atribuies da equipe de trabalho da empresa OesteFoz. ......................88 Quadro 4: Recursos organizacionais. .......................................................................89 Quadro 5: Resultados do levantamento quanto descrio do cargo....................110 Quadro 6: Anlise SWOT........................................................................................127

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Perfil dos clientes da empresa OesteFoz Sexo. ....................................98 Grfico 2: Perfil dos clientes da empresa OesteFoz Idade. ...................................98 Grfico 3: Perfil dos clientes da empresa OesteFoz Ocupao.............................99 Grfico 4: Captao de clientes. .............................................................................100 Grfico 5: Viso do cliente sobre a empresa OesteFoz. .........................................101 Grfico 6: Avaliao do atendimento do vendedor. ................................................101 Grfico 7: Desempenho do vendedor em relao a explicao do produto............102 Grfico 8: Recebimento do manual do segurado....................................................103 Grfico 9: Nvel de clientes que leram o manual.....................................................103 Grfico 10: Qualidade do material...........................................................................104 Grfico 11: Nvel de conhecimento do cliente das clusulas do manual e aplice. 105 Grfico 12: Prazo de chegada dos boletos. ............................................................105 Grfico 13: Prazo de chegada do manual e aplice. ..............................................106 Grfico 14: Nvel de conhecimento dos produtos da OesteFoz. .............................107 Grfico 15: Atributos que a empresa mais valoriza, na viso dos funcionrios. .....112 Grfico 16: Nvel de satisfao dos funcionrios. ...................................................112 Grfico 17: Remunerao percebida pelos funcionrios vs. satisfao de suas necessidades........................................................................................113 Grfico 18: Opinio dos funcionrios em relao s reunies da equipe. ..............114 Grfico 19: Como os funcionrios caracterizam a OesteFoz. .................................114

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

4Ps Mix de marketing (produto, promoo, preo e praa) IRB Instituto Brasileiro de Resseguros QFD Quality Function Deployment (desdobramento da qualidade) LER Leso por Esforo Repetitivo PIB Produto Interno Bruto SINCOR Sindicato dos Corretores SUSEP Superintendncia de Seguros Privados

SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................20 1.1 Tema...................................................................................................................21 1.2 Apresentao do Problema ..............................................................................21 1.3 Objetivos ............................................................................................................22 1.3.1Objetivo Geral ...................................................................................................23 1.3.2 Objetivos Especficos .......................................................................................23 1.4 Justificativa........................................................................................................23 2 REFERENCIAL TERICO.....................................................................................25 2.1 A Administrao, Os Administradores e As Organizaes ...........................26 2.2 O Processo Administrativo ..............................................................................27 2.2.1 Planejamento ...................................................................................................28 2.2.2 Organizao .....................................................................................................28 2.2.3 Direo .............................................................................................................30 2.2.4 Controle............................................................................................................30 2.3. O Controle e a Administrao .........................................................................31 2.3.1 O Controle e os Controles................................................................................32 2.3.2 As Caractersticas dos Controles .....................................................................32 2.3.3 Os Controles e a Estratgia Organizacional ....................................................35 2.3.3.1 Definio de padres de controle..................................................................36 2.3.3.2 Aquisio de informaes .............................................................................36 2.3.3.3 Comparao e ao corretiva .......................................................................36 2.3.3.4 Recomeo do ciclo de planejamento ............................................................37 2.3.4 A Posio do Controle no Organograma .........................................................37 2.4 O Controle e As reas Funcionais da Empresa .............................................38 2.4.1 Funo: Marketing............................................................................................38 2.4.1.1 Etapas no processo de administrao de marketing ....................................39 2.4.1.2 O controle na funo de marketing ...............................................................43

2.4.1.3 Matriz SWOT.................................................................................................43 2.4.2 Funo: Recursos Humanos............................................................................44 2.4.2.1 Etapas no processo de administrao de RH ...............................................45 2.4.2.2 O controle na funo de RH..........................................................................53 2.4.3 Funo: Financeira...........................................................................................55 2.4.3.1 Etapas no processo de administrao financeira..........................................57 2.4.3.2 O controle na funo financeira ....................................................................58 2.4.4 Funo: Produo ............................................................................................61 2.4.4.1 Etapas no processo de administrao de produo .....................................62 2.4.4.2 O controle na funo produo .....................................................................71 3 METODOLOGIA DA PESQUISA...........................................................................74 3.1 Caracterizao da Pesquisa.............................................................................74 3.2 Definio da Populao e Amostra .................................................................76 3.2. Coleta e Tratamento dos Dados......................................................................77 3.4 Anlise e Interpretao.....................................................................................78 4 ANLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ....................................................79 4.1 Caracterizao da Empresa .............................................................................80 4.2 Breve Histrico..................................................................................................81 4.3 Estrutura Organizacional..................................................................................82 4.3.1 Arranjo Fsico (layout) ......................................................................................90 4.4 Funo: Marketing ............................................................................................91 4.4.1 Ambiente poltico e econmico ........................................................................92 4.4.2 Ambiente social e cultural ................................................................................92 4.4.3 Ambiente tecnolgico .......................................................................................93 4.4.4 Mix de Marketing ..............................................................................................93 4.4.4.1 Produto..........................................................................................................93 4.4.4.2 Preo.............................................................................................................95 4.4.4.3 Praa.............................................................................................................96 4.4.4.4 Promoo......................................................................................................96

4.4.5 Clientes ............................................................................................................97 4.4.5.1 Captao de clientes.....................................................................................99 4.4.5.2 Pesquisa de satisfao do cliente ...............................................................100 4.4.5.3 Relacionamento com o cliente ....................................................................106 4.4.6 Fornecedores .................................................................................................107 4.4.7 Concorrentes..................................................................................................108 4.5 Funo: Recursos Humanos..........................................................................108 4.5.1 Agregar pessoas ............................................................................................109 4.5.2 Aplicar pessoas ..............................................................................................109 4.5.2.1 Resultados do levantamento de descrio de cargos.................................110 4.5.3 Recompensar pessoas...................................................................................111 4.5.3.1 Resultados da pesquisa de satisfao junto aos funcionrios....................111 4.5.4 Desenvolver pessoas .....................................................................................115 4.5.5 Manter pessoas..............................................................................................115 4.5.6 Monitorar pessoas..........................................................................................116 4.6 Funo: Finanas............................................................................................117 4.6.1 Atividades Contbeis......................................................................................117 4.6.2 Planejamento e Controle Financeiro ..............................................................118 4.6.3 Situao Econmico-Financeira.....................................................................118 4.7 Funo: Produo/Prestao de Servios....................................................119 4.7.1 Caracterizao do Processo de Operaes...................................................119 4.7.2 Planejamento e Controle do Processo de Operaes ...................................120 4.7.2.1 Capacidade de Produo............................................................................122 4.7.3 Layout das Operaes ...................................................................................122 4.7.3.1 Incio da prestao de servios...................................................................122 4.7.3.2 Processo da prestao de servios ............................................................123 4.8 Anlise SWOT..................................................................................................126 5 PROPOSIES DE MELHORIA.........................................................................128 5.1 Estrutura Organizacional................................................................................128 5.2 Marketing .........................................................................................................129

5.3 Recursos Humanos.........................................................................................130 5.4 Finanas...........................................................................................................132 5.5 Produo..........................................................................................................132 5.6 Expectativas com as Propostas ....................................................................133 6 CONCLUSO ......................................................................................................134 REFERNCIAS.......................................................................................................135 APNDICE A CHECKLIST DE VERIFICAO DA ARH ....................................138 APNDICE B CHECKLIST SOBRE AES MERCADOLGICAS ...................140 APENDICE C VERIFICAO DA REA DE FINANAS....................................142 APENDICE D VERIFICAO DA REA DE PRODUO/SERVIOS..............143 APENDICE E PESQUISA DE SATISFAO (QUESTIONRIO) .......................144 APENDICE F PESQUISA DE SATISFAO AOS FUNCIONRIOS .................147 APENDICE G DESCRIO DE CARGOS ..........................................................149 ANEXO A CHECKLISTS INTERNOS DA EMPRESA .........................................151 ANEXO B MANUAL DE PROCEDIMENTOS INTERNOS DA OESTEFOZ ........152 ANEXO C ARRANJO FSICO DA OESTEFOZ ...................................................153 ANEXO D INSTRUES AO SEGURADO.........................................................154 ANEXO E FOLDER OESTEFOZ .........................................................................156

1 INTRODUO

A constante presso sofrida pelas empresas em relao ao elevado ndice de competitividade do mercado faz com que estas intensifiquem a busca pela eficincia organizacional. Um dos pontos-chave para alcanar tal propsito a sinergia entre os processos empresariais de todos os departamentos em que se subdivide determinada organizao. O setor de seguros pode ser destacado como um dos ramos de atividades que mais tem sofrido com tais exigncias, medida que se trata de uma rea de atuao que envolve um elevado ndice de padronizao dos processos como forma de minimizar riscos operacionais que possam acarretar em prejuzos tanto financeiros quanto da imagem da empresa. Desta maneira, ressalta-se a funo do administrador de empresas frente tomada de deciso e estruturao no mbito empresarial, haja vista que somente este profissional tem os predicados necessrios gesto de negcios. De acordo com observao preliminar, pde-se constatar que o setor de seguros cresceu fortemente no Brasil nos ltimos anos, tanto pela expanso da base de consumidores como pela criao de outras modalidades de seguros para proteger pessoas e bens contra as incertezas futuras. Neste processo de crescimento, preciso se atentar para a importncia dos processos organizacionais das empresas desse ramo. Uma anlise das atividades desempenhadas pela empresa pode contribuir para a credibilidade e o crescimento da eficincia do setor como um todo, medida que se obtm um desempenho superior por meio da promoo da eficincia operacional. Nesta perspectiva que se insere este estudo. A anlise tem por objetivo fim identificar os pontos positivos e negativos em relao aos aspectos de estrutura organizacional, de marketing, financeiros, de pessoal e de produo, ou seja, analisar o ambiente organizacional interno da empresa OesteFoz com vistas a sugerir estratgias que venham a enfatizar os pontos positivos e melhorar os aspectos negativos. Para tanto, o presente projeto encontra-se estruturado da seguinte maneira: No captulo 1, apresenta-se um esboo acerca dos objetivos do estudo,

justificando-o a partir da problemtica evidenciada no ambiente organizacional; No captulo 2, relaciona-se o embasamento terico, ou seja, o elenco de idias de autores e pesquisadores em relao temtica deste estudo; No captulo 3, se explica a metodologia de pesquisa aplicada ao estudo; O captulo 4 apresenta a anlise do ambiente organizacional interno; Por fim, no captulo 5 esclarecem-se os resultados obtidos; E, no captulo 6 apresenta-se o resumo do estudo, ressaltando os pontos mais importantes da pesquisa.

A seguir delimita-se a abordagem do estudo em: tema, apresentao do problema e objetivos da pesquisa, alm de sua justificativa.

1.1 TEMA

Neste estudo ser realizada uma auditoria organizacional interna, ou seja, uma avaliao interna da organizao OesteFoz, em relao aos aspectos de sua estrutura organizacional e reas em que se desdobram suas funcionalidades (marketing, RH, finanas e produo), por meio da identificao dos processos administrativos e controles internos adotados, com o objetivo de fornecer informaes relevantes ao processo de controle estratgico da organizao. No obstante, paralelamente desenvolve-se pesquisa de satisfao junto aos clientes e aos funcionrios da empresa.

1.2 APRESENTAO DO PROBLEMA

O controle estratgico se concentra na avaliao do processo de administrao estratgica como forma de garantir que esteja funcionando apropriadamente. No entanto, para que a empresa possa realizar tal avaliao ela

necessita identificar qual a situao atual do ambiente organizacional interno. Para tanto, a auditoria interna trata-se do ferramental que fornece uma viso a respeito dos principais pontos positivos e negativos em relao organizao do ambiente interno da empresa. A auditoria organizacional interna engloba a avaliao dos processos desenvolvidos pela empresa. Tal avaliao leva em considerao os princpios fundamentais da administrao em que a avaliao dos controles internos permite determinar a qualidade dos mesmos para corrigir aspectos falhos e/ou vulnerveis, culminando em uma abordagem sistmica de todos os processos, obtendo-se um relatrio minucioso de todas as atividades desenvolvidas e, conseqentemente, podem-se identificar possveis falhas ou mesmo poder-se- determinar melhorias no desempenho de tais atividades (processos), com o objetivo de obter maior eficincia operacional. No caso a ser estudado, tem-se que a organizao nunca realizou uma avaliao interna de seus processos, isto implica em afirmar que a organizao desconhece a efetividade de sua estratgia administrativa adotada. Dentro deste contexto, pode-se estabelecer para o presente estudo o seguinte problema, tendo em vista a necessidade da empresa em desenvolver o processo de controle estratgico: - Como encontra-se estruturado o ambiente organizacional interno da empresa OesteFoz, levando-se em considerao os controles internos adotados?

1.3 OBJETIVOS

Com vistas a delimitar a abrangncia da presente pesquisa que foram determinados os objetivos: geral e especficos, de acordo com o que se segue.

1.3.1Objetivo Geral

Avaliar a atual situao do ambiente organizacional interno da empresa OesteFoz, considerando os aspectos estruturais e funcionais (marketing, finanas, pessoal e produo), ressaltando os controles adotados em tais processos, com a inteno de fornecer informaes relevantes ao processo de controle estratgico da empresa. Paralelamente, desenvolve-se pesquisa de satisfao junto aos clientes e aos funcionrios da empresa, como forma de se identificar o desempenho da empresa.

1.3.2 Objetivos Especficos

So objetivos especficos: a) identificar a estrutura organizacional da empresa; b) descrever o funcionamento das principais atividades desenvolvidas no mbito de cada setor da empresa; c) identificar os principais pontos positivos e negativos do ambiente organizacional interno da empresa; d) realizar pesquisa de satisfao junto aos clientes e aos funcionrios da empresa; e) sugerir estratgias que enfatizem os pontos positivos e melhorem os negativos em relao ao ambiente organizacional interno da empresa.

1.4 JUSTIFICATIVA

Para uma empresa no setor de seguros manter-se competitiva no mercado, deve esta apresentar uma slida imagem perante seus stakeholders, e a partir dos processos desempenhados internamente a esta que se pode alcanar um nvel

maior de eficincia diminuindo os erros e falhas que podem sucumbir com a imagem de qualquer organizao, medida que transparece um elevado grau de incerteza nas operaes desempenhadas. Desta maneira, descrever e analisar as atividades de determinada organizao em relao aos controles internos uma forma de se construir um ciclo de melhoria contnua, que culmina com a satisfao dos clientes e o aumento de lucratividade para a empresa. Ao se realizar uma auditoria interna nos atuais processos administrativos desempenhados pela empresa OesteFoz, em relao a cada departamento

organizacional, poder se contribuir para a melhoria de tais processos, a partir de pesquisa bibliogrfica sobre o tema.

2 REFERENCIAL TERICO

Vive-se em uma era de crescente globalizao e liberalizao dos mercados, o que influencia diretamente o desenvolvimento das organizaes. Segundo Kotler (1999):As empresas nem sempre percebem que seus mercados esto sempre mudando. O livro Migrao do valor registra como as exigncias do cliente e as foras competitivas mudam significativamente, a cada perodo de poucos anos, (...). A estratgia vitoriosa do ano anterior pode ser hoje o caminho mais certo para o fracasso. Como algum observou, h dois tipos de empresas: aquelas que mudam e aquelas que desaparecem. (KOTLER, 1999, p. 15)

Mudanas implicam reviso dos processos, pois do contrrio a empresa est fadada falncia, de acordo com o exposto por Kotler (1999). Para tanto, tendo em mente a importncia de se reavaliar a empresa como um todo, que a auditoria de processos se apresenta como uma ferramenta propicia. Trata-se de uma modalidade ampla que examina todas as funes gerenciais e reas da empresa, possibilitando o crescimento desta, pois, como afirma Kwasnicka (1995, p. 256), (...) uma empresa que no tem preocupao em crescer de uma forma ou de outra tende a desaparecer. A auditoria o mecanismo pelo qual a existncia de controles internos so verificados e avaliados, medida que so instrumentos que desempenham funes de maior relevncia no mundo dos negcios; so necessidades impostas queles que buscam a eficincia e a eficcia organizacional.A eficincia operacional implica estabelecimento de padres e mtodos adequados que permitam a todos os departamentos da empresa desenvolver suas funes de forma racional, harmnica e integrada s premissas globais da organizao. (CRESTO, 2004, p. 66)

Ainda, de acordo com Aurlio da Silva (2005, p. 74), a aplicao da administrao se d por meio de, ao que ele denomina caixa de ferramentas, que funcionam criando processos de suporte ao desenvolvimento da reflexo por parte da alta gerncia quanto tomada de deciso; como exemplo o autor cita o

diagnstico organizacional. Nesta perspectiva, a presente contextualizao discutir os princpios de administrao aplicados aos processos das principais reas funcionais da empresa (funo de produo, de finanas, de marketing e de recursos humanos), enfatizando os controles internos adotados. Busca-se, desta forma, uma maior relevncia da presente contextualizao acadmica quanto realidade

organizacional.

2.1 A ADMINISTRAO, OS ADMINISTRADORES E AS ORGANIZAES

O mais importante e consistente uso do termo administrao aquele em que ele visto como um processo integrativo fundamental, buscando a obteno de resultados especficos. (KWASNICKA, 1995, p. 17) (AURLIO DA SILVA, 2005, p. 19) Verifica-se que embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilizao de recursos, a razo principal para estud-lo seu reflexo sobre o desempenho das organizaes, j que estas so constitudas a partir da alocao de recursos (materiais e humanos) e sofrem a influncia tanto do ambiente externo quanto do ambiente interno. Torna-se bvia a justificativa da prtica administrativa na ao gerencial, considerando que o desempenho e a sobrevivncia da entidade depende do desempenho da sua administrao, a quem cabe a tomada de deciso em direo ao cumprimento dos pressupostos de sua existncia. (AURLIO DA SILVA, 2005, p. 12)A administrao necessria nas organizaes porque sem ela as pessoas estariam entregues a si prprias e trabalhariam para a obteno de seus objetivos, independentemente das demais. Sem administrao nas organizaes, o esforo seria desperdiado. (AURLIO DA SILVA, 2005, p. 16)

Chiavenato (2004) sintetiza as finalidades da administrao assim,

A administrao visa ao alcance de objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. E o administrador procura utilizar os recursos organizacionais no sentido de obter eficincia e eficcia, bem como alto grau de satisfao entre as pessoas que fazem o trabalho e o cliente que o recebe. (CHIAVENATO, 2004, p. 4)

Neste ponto importante destacar a funo dos processos dentro da organizao, medida que estes so os responsveis pela transformao dos recursos em resultados. Na seqncia explicita-se como se d o processo administrativo.

2.2 O PROCESSO ADMINISTRATIVO

De acordo com Chiavenato (2004, p. 15), o processo significa uma seqncia de aes que se sucedem para chegar a um determinado ponto. Uma maneira sistemtica de fazer as coisas.A estratgia levada a cabo por meio da ao empresarial, que, para ser eficaz precisa ser planejada, organizada, dirigida e controlada. O planejamento, a organizao, a direo e o controle constituem o chamado processo administrativo. Quando considerados separadamente, planejamento, organizao, direo e controle constituem funes administrativas; quando tomados em conjunto na sua abordagem global, para o alcance de objetivos, formam o processo administrativo. (CHIAVENATO, 2000, p. 131)

Por meio desta explanao pode-se concluir que o processo administrativo nada mais do que um meio de integrar diferentes atividades para a execuo da estratgia empresarial. Ressalta-se, no entanto, o exposto por Kwasnicka (1995, p. 167), que tais funes do processo administrativo devem ser utilizadas como um quadro geral ao estudo da administrao, destacando que nenhuma dessas funes mais importante do que as outras, pois qualquer que seja executada sem critrio afetar a eficincia da organizao. O que pode haver so diferenas de aplicao nos vrios nveis das unidades organizacionais. Adiante, relacionam-se as principais caractersticas em relao a cada uma

das funes do processo administrativo.

2.2.1 Planejamento

O planejamento trata-se da primeira atividade a ser executada no mbito do processo administrativo. Kwasnicka (1995, p. 166) e Maximiano (2000, p. 190) concordam entre si ao afirmarem que, aps definidos os objetivos a serem perseguidos, os meios necessrios para o seu alcance so apresentados em forma de plano, os quais determinam o curso de ao e fornecem uma base para estimar o grau do sucesso provvel para se atingir os objetivos propostos. Esta primeira funo administrativa que define os objetivos para o futuro desempenho organizacional e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente. (CHIAVENATO, 2004, p. 14) O processo de planejar compreende trs etapas principais, de acordo com Maximiano (2000, pp. 190-191): a definio de objetivos (planejamento estratgico), a definio dos meios de execuo e definio dos meios de controle (planejamento ttico e operacional). Por fim, a partir do momento em que a empresa possui um planejamento de atuao definido, faz-se necessrio organizar os processos de execuo das atividades da empresa.

2.2.2 Organizao

A funo de organizao contribui decisivamente para o sucesso da empresa, uma vez que enuncia e descreve as atividades necessrias ao empreendimento. (AURLIO DA SILVA, 2005, p. 105) Isto implica em dizer que a organizao a funo administrativa relacionada com a atribuio de tarefas em equipes ou departamentos e a alocao dos recursos necessrios, o que constitui a estrutura organizacional.

(CHIAVENATO, 2004, p. 15) Para Chiavenato (2004, pp. 287; 291) a estrutura organizacional trata-se da maneira pela qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas, sendo eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e eficiente na medida em que o faz com os mnimos recursos ou custos.O desenho organizacional cuida da determinao da estrutura organizacional, cuida da determinao da estrutura organizacional mais adequada estratgia, pessoas, tecnologia e tarefas da organizao. (...) Nela prevalece especializao vertical e a horizontal. A primeira chamada de estrutura vertical e refere-se hierarquia administrativa, envolvendo a diviso do trabalho vertical e a cadeia de comando. A hierarquia se assenta na autoridade, na responsabilidade e na delegao. Por outro lado, existe a autoridade de linha (realizao da misso organizacional) e a staff (assessoria interna). Nesse quadro sobressai a amplitude administrativa: o numero de pessoas que deve subordinar-se a um administrador. A amplitude estreita tende a formatar organizaes verticalizadas e altas, enquanto a larga tende a formatar organizao horizontalizadas e achatadas. A tendncia moderna horizontalizar as organizaes. O grau de centralizao ou descentralizao refere-se ao quanto ou dispersa na base da organizao. A tendncia moderna descentralizar o processo decisorial. (CHIAVENATO, 2004, pp. 310-311)

Tem-se, ento, que o processo de organizao inclui o desenvolvimento da estrutura organizacional que, por sua vez, determinada de acordo com o planejamento dos objetivos a serem alcanados. Pode-se concluir, com o exposto por Chiavenato (2004), que no existe uma estrutura perfeita que garanta o sucesso organizacional. O que torna a estrutura organizacional boa so os problemas que ela deixa de criar. (DRUCKER, 1998, p. 679) Neste ponto importante destacar-se a importncia da alta administrao no desempenho organizacional, pois os princpios de administrao so

instrumentos; e nenhum instrumento bom ou mau por si s. Eles podem ser usados correta ou incorretamente; e isso tudo. (DRUCKER, 1998, p. 680) Por tanto, o planejamento da estrutura organizacional deve partir de uma viso clara que se concentre nas atividades bsicas que se faam necessrias para produzir resultados bsicos, pois, de acordo com Drucker (1998, pp. 679681), a estrutura organizacional mais simples que d conta do recado ser a melhor de todas para a organizao, considerando-se que a organizao um meio voltado para um fim, no um fim em si mesma.

Por tanto, ressalta-se o aspecto de conduo da equipe em torno do alcance dos objetivos organizacionais de importncia mpar, cuja justificativa se verificar no tpico que se segue: direo.

2.2.3 Direo

Dirigir ou liderar pode ser visto, de acordo com Kwasnicka (1999, p. 166), como o processo de encorajar, interpretar polticas, delinear instituies, aconselhar; fazendo com que atividades relacionadas com o quadro organizacional em funcionamento, continuem em direo aos objetivos. Direo adequada indispensvel para qualquer organizao medida que mantm toda a organizao focada nos objetivos pr-determinados. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao a ser dada s pessoas por meio da comunicao e habilidade de liderana e motivao. (CHIAVENATO, 2000, p. 279)

2.2.4 Controle

Esta a ltima fase do processo administrativo, contudo est presente em todos os nveis departamentais de determinada organizao, seja no aspecto estratgico, ttico ou operacional. Controlar trata-se da funo que mede o desempenho presente em relao aos padres esperados, e, como resultado de tal comparao, pode-se determinar se h a necessidade de ao corretiva, em que existe a necessidade de reviso dos planos, sendo considerada, por isso, como parte de um ciclo contnuo das demais funes administrativas. (KWASNICKA, 1999, p. 167) O controle trata-se, de acordo com Chiavenato (2004, p. 16), do processo de assegurar que as atividades atuais da organizao estejam em conformidade com as atividades planejadas. Para tanto, a funo de controle apresenta meios de

aplicao, ou seja, todas as atividades desenvolvidas pela empresa precisam ter seu desempenho avaliados como forma de se avaliar sua eficincia e controlar seu desempenho.

2.3. O CONTROLE E A ADMINISTRAO

As organizaes so instituies desenvolvidas para atingir objetivos prprios. No entanto, se apresentam em um contexto complexo de atuao, tanto em relao ao ambiente externo quanto ao interno, em que se denotam conflitos de interesses neste ltimo. Para tanto, a funo de administrao se apresenta como elemento fundamental subsistncia dessas organizaes. De acordo com o contextualizado at este ponto, verifica-se a estrutura organizacional como sendo o resultado de um planejamento prvio em relao aos objetivos pr-determinados pela organizao tendo em vista sua atuao no mercado. Assim, as organizaes procuram desenvolver seus negcios e operaes de uma maneira coerente e consistente por meio de estratgias que garantam seu pleno sucesso nessa empreitada. (CHIAVENATO, 2004, p. 574) Neste mbito que se destacam os princpios de administrao: planejamento e controle, pois se apresentam muito relacionados. Um planejamento representa uma antecipao da ao; que um conceito passivo at o momento de sua execuo. Controle um processo ativo que procura manter o planejamento dentro de seu curso inicial. (KWASNICKA, 1999, p. 209) Em fim, o controle administrativo na esfera empresarial constitui um meio de se verificar se o que foi planejado foi realmente alcanado, isto resulta diretamente na avaliao do desempenho da empresa, que, de acordo com Drucker (1998, p. 155), se constituir cada vez mais o grande desafio rea da administrao (...), bem como sua maior necessidade. Os controles internos constituem aptides para se administrar organizaes, pois por meio destes que se podero identificar as atividades efetivas que esto de acordo com as atividades planejadas ou verificar quais as falhas que esto

ocorrendo e tomar medidas corretivas. Isto nos remete a anlise das atividades desempenhadas pela empresa, ou seja, seus processos. O processo empresarial, conforme exposto anteriormente, se estabelece em todos os nveis da organizao, uma vez que so estes os responsveis pelo desempenho organizacional. Portanto, sua anlise de grande valia, principalmente em relao aos controles adotados, pois, como dito, por meio destes ferramentais que ser possvel identificar se existem falhas ou erros nos processos administrativos. No entanto, de acordo com Drucker (1998), h que se diferenciar controle de controles.

2.3.1 O Controle e os Controles

Em um primeiro momento temos que, no ambiente empresarial, no atravs de um maior nmero de controles que necessariamente se chega a um controle maior. Observemos o que expe Drucker (1998).[...] Os controles ligam-se aos fatos, isto , a acontecimentos ocorridos anteriormente. O controle relaciona-se com expectativas, isto , com o futuro. Os controles so analticos, preocupam-se com o que era e o que . O controle normativo e diz respeito quilo que deve ser. (DRUCKER, 1998, p. 503)

Portanto, pode-se afirmar que os controles constituem os meios para se atingir determinado fim, qual seja o de elevar o nvel de desempenho organizacional, medida que por meio dos controles pode-se identificar se os processos administrativos esto atingindo o padro de desempenho determinado.

2.3.2 As Caractersticas dos Controles

De acordo com Chiavenato (2004, p. 528), um sistema eficaz de controle

precisa reunir os seguintes aspectos: a) orientao estratgica para resultados: os controles devem apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferena para a organizao; b) compreenso: os controles devem apoiar o processo de tomada de decises apresentando dados em termos compreensveis. O controle deve evitar relatrios complicados e estatsticas enganosas; c) orientao rpida para as excees: os controles devem indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre onde as variaes esto ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente; d) flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstncias e situaes; e) autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, boa

comunicao e participao entre as pessoas envolvidas; f) natureza positiva: o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punies; g) clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propsito fundamental: a melhoria do desempenho.

Para Drucker (1998, pp. 505-508), tais caractersticas explicitam que nas organizaes humanas, os controles no podem ser nem objetivos nem neutros haja vista que, em uma situao perceptiva complexa como a que se apresenta a empresa comercial, o ato de medir no objetivo nem neutro; ele subjetivo, e necessariamente sofre influncias. Eles fixam metas e valores, e devem concentrarse nos resultados. Eles so necessrios tanto em relao aos acontecimentos mensurveis como em relao aos no-mensurveis. Portanto, o administrador precisa estar ciente de que os controles influenciam diretamente o desempenho organizacional, no entanto, sua

implementao demanda uma srie de particularidades, considerando que tais processos se do em organizao composta por seres humanos, cuja avaliao de desempenho se d por meio de fatos mensurveis e, tambm, no mensurveis. Assim, o administrador precisa estar capacitado tomada de decises em relao aos controles internos da empresa, levando em considerao as caractersticas expostas at este ponto, como tambm compreender os requisitos relativos ao exerccio do controle no mbito organizacional. De acordo com Drucker (1998, pp. 508-509), para que o administrador possa exercer controle, os controles internos devem atender a sete requisitos. Os controles devem ser: a) econmicos: a primeira pergunta que o administrador deve fazer ao utilizar um sistema de controles : Quais so as informaes mnimas de que necessito para exercer o controle?; b) expressivos: os controles devem sempre relacionar-se com os objetivos bsicos e com as prioridades a estes conferidas; c) adequados: os controles devem ser adequados ao carter e natureza dos fenmenos que se medem, para que forneam um panorama correto e a base para medidas eficazes; d) congruentes: cabe ao administrador julgar o tipo de mensurao apropriado ao fenmeno que quer medir; e) oportunos: as mensuraes freqentes no proporcionam

necessariamente melhor controle; necessrio que a dimenso temporal dos controles corresponda durao temporal do fato medido; f) simples: os controles complicados s confundem, desviam a ateno daquilo que deve ser controlado, para a mecnica e a metodologia do controle em si; g) operacionais: os controles devem concentrar-se sobre a ao, pois a ao, e no a informao constitui sua finalidade.

importante ressaltar neste contexto a importncia do desempenho da atuao do administrador, pois este necessitar dirigir de maneira coerente os controles em relao ao desempenho organizacional, com a estratgia global da

empresa, levando em considerao as caractersticas e os requisitos adoo dos controles internos.

2.3.3 Os Controles e a Estratgia Organizacional

Drucker (1998) discorre sobre a importncia de se mensurar acontecimentos assim:O fato de podermos quantificar determinada coisa no razo suficiente para que a meamos. O ponto : isto que o administrador deve considerar importante? sobre isto que deve concentrar-se a ateno do administrador? este ngulo correto para exercer o controle, ou seja, para se conseguir uma direo eficaz com a mxima economia de esforos? (DRUCKER, 1998, p. 509)

Enfim, para Drucker (1998), os controles internos devem acompanhar a estratgia da organizao. Isto implica em afirmar que, uma vez definidos os objetivos da organizao, a cpula administrativa deve adotar uma poltica definida em relao atuao presente e futura, necessitando orientar a estrutura organizacional para a concretizao de tais finalidades. Neste aspecto, os controles internos se inserem como forma de garantir o desempenho organizacional, fornecendo feedback em relao s decises tomadas pela alta administrao da empresa. A informao produzida pelo processo de controle permite tomar decises sobre novos objetivos e novos padres de controle. Isto caracteriza o recomeo do ciclo de planejamento, pois ser possvel planejar a partir de informaes de controle, ou seja, sobre o desempenho obtido cuja avaliao se d por meio do processo de controle. (MAXIMIANO, 2000, p. 465) Os elementos que compem o processo de controle e, por conseguinte, o processo de planejamento estratgico da organizao, ser explicitado nos prximos tpicos.

2.3.3.1 Definio de padres de controle

Os padres de controle podem ser objetivos ou padres de comportamento, que fornecem os critrios para a avaliao do desempenho. (MAXIMIANO, 2000, p. 458) Os objetivos, como j visto, representam padres dentro dos quais o sistema deve se manter. Por outro lado, os padres de comportamento podem ser definidos como padres de conduta, podendo tambm ser entendidos como normas ou leis que so utilizadas inibio ou estmulo do comportamento humano. (MAXIMIANO, 2000, p. 458)

2.3.3.2 Aquisio de informaes

O processo de controle depende de informaes sobre o comportamento do sistema e sobre os padres de controle. Assim, para que se possa avaliar o desempenho do sistema, o processo de controle necessita de informaes. Para tanto, preciso definir qual a informao deve ser produzida (a partir da observao dos objetivos pr-determinados em relao funo, para que se possam considerar as variveis que influenciam o processo), como adquirir tais informaes (os meios ou instrumentos de coleta e apresentao da informao sobre o sistema e os objetivos, tais como: relatrios, grficos, mapas, escalas, inspeo visual, entre outros), em que momento tais informaes devem ser produzidas (se no momento em que antecede, ocorre ou no fim do processo ou atividade). (MAXIMIANO, 2000, pp. 459-463)

2.3.3.3 Comparao e ao corretiva

Na etapa final do processo de controle, a informao sobre o desempenho

real comparada com os objetivos ou padres. Com base nesta comparao, podese iniciar uma ao para corrigir ou reforar a atividade. (MAXIMIANO, 2000, p. 464)

2.3.3.4 Recomeo do ciclo de planejamento

Assim como o controle complementa o planejamento, o inverso tambm ocorre (...). Freqentemente s possvel planejar a partir de informaes de controle, e no de projees ou previses sobre o futuro. (MAXIMIANO, 2000, p. 465)

2.3.4 A Posio do Controle no Organograma

Segundo Kwasnicka (1995, p. 221) e Aurlio da Silva (2005, p. 159), para que a funo controle tenha um bom funcionamento e no enfrente muitas resistncias dentro da organizao, importante a sua adequao dentro da estrutura organizacional. Tambm, importante que medida que a estrutura se amplie com o crescimento da empresa, a funo de controle acompanhe esse crescimento, introduzindo elementos de controle que aumentem a eficincia do mesmo. Considerando o exposto no item 2.3, sobre a interligao entre os processos de planejar e controlar, que se pode destacar a existncia de tendncia em separar essas funes dentro do organograma, dando ao controle maior autonomia e flexibilidade para funcionar como rgo de investigao. Contudo, isso pode gerar atrito entre as funes, podendo ser amenizado dando funo controle uma conotao mais conselheira e no com o poder de exercer autoridade sobre o rgo controlado. (AURLIO DA SILVA, 2005, p. 159)[...] ao julgar o realizado e o planejado e ao se constatarem desvios, as

aes que devem ser tomadas (...) deveriam ser indicadas como sugestes pela funo controle. Como o objetivo de todos os membros da organizao executar o seu trabalho da forma mais eficiente e como essas sugestes so feitas com o intuito de beneficiar o desempenho organizacional, certo que elas sero observadas. (KWASNICKA, 1995, p. 221)

Estas so observaes muito importantes para tornar o processo de controle eficaz em todas as reas funcionais de determinada empresa. Tais reas e sua relao com o controle sero explicitadas no tpico a seguir.

2.4 O CONTROLE E AS REAS FUNCIONAIS DA EMPRESA

Tem-se que nas vrias reas funcionais da organizao (finanas, marketing, produo e pessoal) existem certos aspectos essenciais que devem ser controlados, que do uma idia bsica do desempenho da rea. (AURLIO DA SILVA, 2005, p. 156) Os controles internos administrativos so os responsveis pelo

acompanhamento e avaliao dos processos desenvolvidos em cada rea funcional em que se desdobra determinada organizao. Para tanto, adiante sero analisadas as principais tarefas de cada rea e como o processo de controle se apresenta em cada uma das funes.

2.4.1 Funo: Marketing

As organizaes, buscando um nvel superior de desempenho, acabam descobrindo a importncia de se orientar pelas necessidades e exigncias do mercado, sendo nesta perspectiva que se apresenta a funo do marketing, pois se trata de mais do que uma forma de sentir o mercado e adaptar produtos ou servios um compromisso com a busca da melhoria da qualidade de vida das pessoas. (COBRA, 1992, p. 29)

O conceito de Marketing Societal define a tarefa da organizao como sendo determinar necessidades, desejos e interesses de participao de mercado e proporcionar a satisfao desejada mais efetiva e eficiente do que a concorrncia de forma a preservar ou aumentar o bem-estar do consumidor e da sociedade. (KOTLER apud COBRA, 1992, p. 35)

Por tanto, o papel do marketing ento identificar necessidades no satisfeitas, colocando no mercado produtos ou servios que proporcionem satisfao dos consumidores, gerem resultados lucrativos aos acionistas e ajudem a melhorar a qualidade de vida das pessoas em geral. Objetivamente, de acordo com o exposto por Kwasnicka (1995, p. 124), a funo de marketing deve preocupar-se com: a) localizar e medir a demanda de um ou mais grupos de consumidores para algum tipo de produto ou servio em determinado espao de tempo; b) traduzir essa demanda em produtos ou linha de produtos; c) desenvolver e implementar um plano que torne o produto disponvel.

Para tanto, os profissionais de marketing desenvolvem sua funo por meio de etapas, que consistem na implementao das iniciativas em marketing. Disto tratar o prximo tpico.

2.4.1.1 Etapas no processo de administrao de marketing

Kotler (1999, p. 46) lista as principais etapas no processo de administrao de marketing: a) pesquisa de mercado; b) segmentao, definio de pblico-alvo e posicionamento; c) mix de marketing (produto, preo, praa e promoo); d) implementao; e) controle.O marketing eficaz comea com a pesquisa (...). A pesquisa em um

mercado vai revelar vrios segmentos (...), que consistem em compradores com diferentes necessidades. A empresa sensata definiria para si apenas aqueles segmentos (ou o pblico-alvo) que pudesse atender com a mais alta eficincia. Para cada segmento definido como alvo a empresa ter que posicionar seus produtos/servios, de modo que os clientes-alvo possam perceber como essas ofertas diferem daquelas dos concorrentes. A segmentao, a definio do pblico-alvo e o posicionamento representam o pensamento estratgico da empresa. A partir da a empresa desenvolve, no nvel ttico, o mix de marketing, que consiste nas decises relativas a produto, preo, praa e promoo. Ela ento implementa seu mix de marketing e, por fim, utiliza medidas de controle para monitorar e avaliar resultados e melhorar sua estratgia de segmentao e posicionamento e sua ttica de mix de marketing. (KOTLER, 1999, p. 47)

Pesquisa de Mercado

O processo de tomada de deciso em marketing depende em larga escala da quantidade e da qualidade de informao disponvel. Por tanto, a pesquisa o ponto inicial para o marketing, pois a fonte de informaes sobre o ambiente mercadolgico, frente a qual a empresa ter de traar estratgias de atuao. (COBRA, 1992, p. 198) A pesquisa levar a empresa a reconhecer que os compradores em qualquer mercado diferem em suas necessidades, percepes e preferncias. (KOTLER, 1999, p. 48) Para tanto, a pesquisa de mercado constitui o sistema de informao mercadolgica da empresa, medida que busca fornecer ao administrador de empresas as informaes bsicas quanto ao meio ambiente em que se encontra inserida a empresa (caractersticas demogrficas, socioculturais, econmicas, entre outras). (COBRA, 1992, p. 152) Por fim, o uso do sistema de informaes em marketing revela-se importante ferramenta de trabalho para o planejamento e o controle das aes mercadolgicas, considerando que auxilia o papel do marketing no direcionamento da gesto estratgica do negcio por meio da identificao das necessidades dos clientes, assim como tambm fornece uma viso acurada em relao s foras externas que influenciam o desempenho do negcio. (HOOLEY, 2005, p. 20) (COBRA, 1992, p. 198)

Segmentao, definio de pblico-alvo e posicionamento

Visto que a pesquisa capaz de revelar vrios segmentos de clientes, a gerncia tem que decidir quais segmentos perseguir. Segundo Hooley (2005, p. 198), a segmentao de mercado descreve como os profissionais de marketing podem dividir o mercado em grupos de clientes similares. A empresa, ento, deve definir para si aqueles segmentos nos quais atuaria com um poder de fogo superior. (KOTLER, 1999, p. 48) A empresa ento inicia a estratgia de posicionar os seus produtos/servios na mente dos clientes. Segundo Hooley (2005, p. 199), o posicionamento competitivo o ato de criar as ofertas e a imagem da empresa para que essas ocupem uma posio competitiva significativa e nica nas mentes dos clientes-alvo. Tais iniciativas de segmentao e posicionamento visam orientar a empresa ao mercado e ao desempenho de longo prazo, uma vez que possibilitam s organizaes mudar ou adaptar-se medida que surgem novas oportunidades ou ameaas no mercado. (HOOLEY, 2005, p. 4)

Mix de marketing

Os chamados 4Ps (produto, promoo, preo e praa) visam satisfazer s necessidades dos consumidores, uma vez que os produtos a serem ofertados precisam ser atrativos. Por tanto, os 4Ps so as ferramentas que garantem a qualidade do produto/servio, que as caractersticas atendam aos gostos dos consumidores, com boas opes de modelos e estilos, com nome atraente de marca, acondicionados em embalagens sedutoras, em variados tamanhos de produto, com servios e quantias ao usurio que proporcionem adequados retornos financeiros organizao. (COBRA, 1992, p. 43) Mais especificamente, Kotler (1999, p. 49) esboa a funo de cada um dos 4Ps: a) produto: a oferta ao mercado em si, especialmente um produto tangvel, sua embalagem e um conjunto de servios que o comprador ir adquirir com a compra;

b) preo: o preo do produto, junto com os encargos como entrega, garantia, etc. c) praa: as atividades que tornam o produto prontamente disponvel e acessvel no mercado-alvo; d) promoo: as atividades de comunicao, como propaganda, promoo, mala direta e publicidade, para informar o mercado-alvo, persuadi-lo ou lembr-lo da disponibilidade e dos benefcios do produto.

Por fim, tem-se que o mix de marketing trata-se do composto de interface entre a empresa e os seus meios ambientes internos e externos. Importante interao envolve ento as ferramentas de marketing para a consecuo dos objetivos de uma organizao em consonncia com a sua misso de negcio. (COBRA, 1992, p. 42)

Implementao

Este trata-se do estgio em que todas as reas ou departamentos da empresa entram em ao, medida que aps realizar o planejamento estratgico e ttico, a empresa deve ento gerar o produto definir seu preo, distribu-lo e promov-lo. (KOTLER, 1999, p. 49) Ainda, de acordo com este autor, nesta fase podem ocorrer vrios problemas, resultantes de um relacionamento inadequado entre o gerenciamento de produto e a equipe de vendas em campo e, tambm, o atendimento ao cliente. Constata-se que de nada valer uma estratgia bem definida em que sua implementao seja um fracasso. Por tanto, para que a empresa seja realmente orientada por marketing preciso que ela pratique uma filosofia de marketing; por meio de estratgias de comunicao interna, pois preciso que todos os componentes da equipe de trabalho estejam preparados para satisfazer o consumidor. (COBRA, 1992, p. 33)

2.4.1.2 O controle na funo de marketing

De acordo com Aurlio da Silva (2005, p. 157), na rea de marketing a lucratividade (volume de vendas e penetrao no mercado) uma unidade importante de medida no controle. Outros tipos de controle tambm so mencionados por este autor, tais como: o controle da linha de produto para verificar em que estgio da curva da vida o produto se apresenta e esforo de vendas por produto e por cliente, que serve para identificar quais os produtos/clientes so lucrativos ou no; o controle sobre o esforo de propaganda fornece informaes para a tomada de deciso em dois pontos bsicos da mdia utilizada: um a penetrao da propaganda at o cliente e o outro para onde deve ir o maior volume do oramento de propaganda. Tem-se, deste modo que um marketing de qualidade funciona segundo o princpio ciberntico de pilotar um barco monitorando constantemente sua posio em relao ao destino. (KOTLER, 1999, p. 51)

2.4.1.3 Matriz SWOT

Segundo Cobra (1992, p. 79), a empresa precisa conhecer bem os ambientes, tanto internamente quanto externa organizao. Desta forma, a anlise SWOT, que em ingls significa Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats), compreende a anlise de tais ambientes em que a empresa encontra-se inserida. A necessidade de conhecer tais ambientes resulta de que somente desta forma se ter condies para poder avaliar com discernimento as competencias organizacionais de um lado e a atratividade das oportunidades ambientais de outro. (COBRA, 1992, p. 79)

2.4.2 Funo: Recursos Humanos

A funo de administrar Recursos Humanos (RH) representa todo o esforo da empresa no que se refere a atrair profissionais do mercado de trabalho, preparlos, adapt-los, desenvolv-los e incorpor-los ao ambiente organizacional, pois na moderna gesto estratgica de pessoas de pouco adiantam idias brilhantes se o gerente no tiver uma equipe preparada e motivada para implement-las. (LIMA, 2000, p. 39) (KWASNICKA, 1995, p. 140) importante destacar-se que a administrao de RH sofreu muitas alteraes em decorrncia do advento da globalizao. A esse respeito Pereira (2003), expe que:Na esteira da globalizao intensificaram, entre outros fatores, o uso macio do capital estrangeiro, o desenvolvimento e o emprego crescente de tecnologias de informao e comunicao, o incremento da automao industrial e de servios e o convvio com diversas culturas. Esse contexto vem impondo a reviso de estruturas e prticas organizacionais. (PEREIRA, 2003, p. 11)

Neste sentido se apresenta a moderna gesto de pessoas que busca atuar estratgica e corporativamente, por meio do direcionamento de processos, programas e projetos para a implantao da gesto de competncias, norteando a captao, seleo e manuteno de talentos e contribuindo, ainda, para a valorizao da cultura, essencial para os processos de mudana organizacional. (PEREIRA, 2003, p. 34) Assim, tem-se que o desafio da rea de RH trata-se de exercer quatro principais exigncias, de acordo com Pereira (2003, pp. 32-33): a) parceiro estratgico: por meio da definio da arquitetura da empresa, conduzindo uma consultoria de negcios, modificando a arquitetura empresarial para que facilite a implantao da estratgia e, definindo claramente suas prprias prioridades; b) agente de mudanas: por meio do aumento da capacidade da organizao de se engajar e capitalizar as mudanas, traduzindo a viso da empresa em atitudes e atividades que levaro sua real

concretizao, criando um modelo de transformao e tornando-se o arquiteto de novas culturas; c) especialista administrativo: por meio da identificao e otimizao dos processos da rea, otimizando os processos que contribuiro para aumentar a credibilidade do setor de RH e redefinindo os demais processos da empresa; d) defensor de funcionrios: garantindo que os funcionrios estejam totalmente comprometidos com a empresa, orientando e treinando os gerentes para que eles compreendam a importncia de ter funcionrios motivados, representando os funcionrios durante reunies com a gerncia, oferecendo oportunidades de crescimento pessoal e

profissional aos funcionrios, suprindo os funcionrios com os recursos necessrios para atingir as metas definidas.

No entanto, o primeiro passo a ser dado em direo a tais premissas tratase de focar a rea de RH em relao s estratgias organizacionais, pois de acordo com Chiavenato (2004, pp. 93-94), o planejamento de RH deve nascer a partir do planejamento estratgico da organizao. Desta maneira, as aes de RH buscaro atender os preceitos bsicos da organizao, em termos de sua misso e viso de funcionamento, culminando com uma gesto de pessoas estratgica. Portanto, compreender as principais aes de administrao de RH ajuda a avaliar os processos desenvolvidos em determinada organizao, medida que pode-se identificar as principais falhas que possam estar prejudicando a ao da gesto estratgica das pessoas na organizao. Neste mbito os prximos tpicos relacionam como se desenvolvem os processos na funo de RH.

2.4.2.1 Etapas no processo de administrao de RH

Optou-se por explanar as etapas do processo de administrao de RH a

partir da viso de Kwasnicka (1995), pois esta aborda este processo de maneira objetiva e clara, por meio de uma anlise sistmica das funes. No obstante, sero relacionadas as opinies de outros autores em relao aos temas abordados. Os processos e suas respectivas atividades so elencados igualmente por vrios autores. De acordo com Kwasnicka (1995, p. 147) tem-se o seguinte esquema:

PROCESSOEmprego Determinao das necessidades Seleo Recrutamento Desenvolver Avaliao de Desempenho Treinamento Promoo Transferncia Utilizao Eficincia Eficcia Desligamento Aplicao das normas Compensao Estudo cargo Estudo salrio Pagamento Beneficio Manuteno Aconselhame nto Orientao Segurana e higiene

Figura 1: Processos de RH. Fonte: Kwasnicka (1995, p. 147).

De acordo com Chiavenato (2004, p. 15), todos esses processos esto bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente.

Emprego

Inicialmente tem-se a atividade de agregar pessoas, ou mesmo, empreglas a organizao. Antes, porm necessrio identificar quais as necessidades, termos de recursos humanos, que a empresa apresenta. A esta atividade Kwasnicka (1995) denomina planejamento da mo-de-obra, onde:Para ser eficiente, o planejamento de mo-de-obra deve focalizar no somente as pessoas envolvidas, mas tambm as condies de trabalho e relacionamento no trabalho. Deve definir polticas bem como os programas de administrao de pessoal. (KWASNICKA, 1995, p. 147)

Para Pereira (2003) tal processo de identificao das necessidades da organizao deve focar ao que ele denomina competncias.

Para Looy, Dierdonck e Gemmel (1999), competncias so caractersticas humanas relacionadas com a eficcia e a eficincia profissionais. A anlise dessas caractersticas, segundo os autores, permite prever certos comportamentos e desempenhos dos funcionrios, possibilitando aos profissionais de RH e demais responsveis pela gesto de pessoas correlacionar certos desempenhos profissionais com competncias individuais. A correlao e a previsibilidade do comportamento e desempenho dos funcionrios possibilitam no s generalizaes de comportamentos diante de certas situaes, mas tambm a construo de sistemas de controle de entrada e sada de talentos e a avaliao de desempenho profissional baseado em competncias, alm da identificao de gaps na formao e qualificao dos funcionrios. Desta forma, pode-se compatibilizar competncias e desempenhos individuais com os objetivos e a estrutura da organizao. (PEREIRA, 2003, pp. 36-37)

Portanto possvel afirmar-se que o que as organizaes buscam so pessoas capacitadas, tanto em termos de habilidades quanto em termos de desenvolvimento cognitivo (responsabilidade, comprometimento, mobilidade, entre outros). (PEREIRA, 2003, pp. 40-41) Com o intuito de captar tais pessoas, a organizao, em primeira instncia, recruta (divulga no mercado as oportunidades de trabalho existentes na empresa) e ento seleciona as mais capacitadas ao cargo. O desafio principal do recrutamento agregar valor organizao e s pessoas. Portanto, a avaliao dos resultados do recrutamento deve ser observada, para se poder verificar se o recrutamento est realmente cumprindo a sua funo e a que custo (observar o item sobre o controle na funo RH). (CHIAVENATO, 2004, p. 121) Por sua vez, o processo de selecionar pessoas, segundo Marras (2000, p. 79), baseia-se fundamentalmente na anlise comparativa de dois campos: a) exigncias do cargo: so as caractersticas que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funes; b) caractersticas do candidato: o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas.

Aps a seleo das pessoas a comporem o quadro de funcionrios de determinada organizao, passa-se ento a aplic-las, o que envolve o desenvolvimento em relao ao desempenho esperado do ento empregado.

Desenvolvimento

O desempenho humano o ato de executar determinada misso ou meta, sendo a sua avaliao um instrumento gerencial, permitindo ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado. Neste processo verifica-se, alm do desempenho tcnico do indivduo, o comportamento do mesmo no ambiente de trabalho, tanto como indivduo como grupo. (KWASNICKA, 1995, p. 148)[...] pode-se pensar a avaliao de desempenho como um poderoso meio para identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, assim como estimular os funcionrios a assumir responsabilidades pela excelncia dos resultados empresariais. (PEREIRA, 2003, p. 80)

No entanto, para que a avaliao de desempenho possa ser mensurvel, de acordo com Pereira (2003, p. 84), aconselhvel que metas e indicadores de desempenho sejam estabelecidos para os funcionrios. Para este autor fundamental, tambm, que a avaliao seja realizada em um clima de respeito e credibilidade; tal avaliao nortear os seguintes fatores: produtividade, iniciativa, cooperao, absentesmo e autodesenvolvimento. A anlise destes fatores, ou seja, do desempenho do empregado, dar suporte para a tomada de deciso sobre promoo, remanejo, dispensa e identificao de talentos, alm de funcionar como ferramenta identificao do incentivo mais adequado aos funcionrios estimulando, assim, a produtividade, em fim, dar suporte avaliao da eficcia das iniciativas de RH tomadas pela organizao. (PEREIRA, 2003, p. 80) Ainda, tratando da aplicao do indivduo na empresa, tem-se o seu treinamento para as atividades a serem desempenhadas, mas no somente isso, pois o treinamento uma tcnica que consiste no conhecimento adicional que dado ao funcionrio com a finalidade de melhorar seu desempenho. Isto se obtm medida que:[...] O treinamento e desenvolvimento constituem processos de

aprendizagem, isto , de alterao comportamental das pessoas por meio de quatro tipos de mudanas: transmisso de informaes, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos. (CHIAVENATO, 2004, p. 357)

medida que o funcionrio for se desenvolvendo possvel que este seja promovido. De acordo com Kwasnicka (1995, p. 149), promoo trata-se da oportunidade que o empregado tem para progredir. Isto feito em funo da avaliao do indivduo e seu comportamento na organizao. A promoo e a transferncia so atividades que possibilitam o recrutamento de pessoas internamente organizao, medida que so atividades que mudam os cargos desempenhados pelo funcionrio.

Utilizao

Kwasnicka (1995, p. 149) caracteriza este processo como a anlise do indivduo em contato direto com o seu trabalho, ou seja, desempenhando-o. Esta perspectiva possibilita a identificao das competncias de cada funcionrio, j que trata de identificar se o indivduo alcanou os objetivos de seu cargo e se os cumpriu de maneira eficiente. Ainda de acordo com esta autora, para a avaliao do funcionrio em termos de eficcia e eficincia, necessria a definio de parmetros de medida, alm de normas e regulamentos que funcionaro como diretrizes para a conduo do comportamento do indivduo na organizao. A este respeito Lima (2000, p. 29) considera em seu discurso que o objetivo preconizado pelas organizaes em seus planos de excelncia estratgica o de obter o comprometimento do funcionrio, ou seja, que o funcionrio vista a camisa da organizao. Para tanto, o principal papel dos gerentes vender a compreenso e a crena, na espera de obter comprometimento. Desta maneira, para Lima (2000), tem-se que:[...] as empresas podem construir uma cultura organizacional em que as pessoas pensem e ajam estrategicamente, se projetarem e desenvolverem processos contnuos, nos quais as pessoas, em todos os nveis decisrios, em todas as funes, possam falar sinceramente sobre o que realmente lhes importa, alm de serem escutadas pela alta direo e umas pelas

outras. (LIMA, 2000, p. 29)

Portanto,Se considerarmos que a gesto de processos e a satisfao dos clientes constituem os Elementos de Integrao (...) que asseguram o Direcionamento Estratgico do Fator Humano, entendido como desenvolvimento contnuo das pessoas, acreditamos que o grau de Fator Resistncia Mudana (...) das pessoas ser baixo nas empresas, fazendo com que os valores causais operantes Viso (...) e Misso (...) e as Diretrizes para a prtica do Direcionamento Estratgico (...) gerem os impactos pensar (...), por meio do estabelecimento de metas e objetivos, e agir (...), por intermdio da execuo de tarefas, estrategicamente das pessoas nas empresas, tornando-as colaboradoras e, portanto, comprometidas com a excelncia da gesto empresarial (...). (LIMA, 2000, p. 30)

Desta forma, deve-se ressaltar o anteriormente exposto por Chiavenato (2004), que existe a necessidade de se desenvolver um planejamento estratgico consistente em que todos os objetivos de atuao estejam amplamente difundidos, pois a partir deste planejamento que ser possvel a viabilizao do planejamento de RH. Assim, possvel afirmar que o planejamento estratgico da organizao funcionar como parmetro para o desempenho dos funcionrios, uma vez que estes podero ser avaliados de acordo com o nvel de eficincia e eficcia com que atingem aos resultados esperados em relao ao desempenho de seu cargo. medida que o funcionrio apresente um bom desempenho, ele deve ter seu esforo reconhecido, sobre isto tratar o prximo tpico.

Compensao

Tendo em vista que no basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado organizao, preciso incentiv-las continuamente a fazer o melhor possvel, a ultrapassar o desempenho atual e a alcanar metas e resultados desafiantes formulados para o futuro. (CHIAVENATO, 2004, p. 288) Recompensar pessoas, de acordo com Pereira (2003, p. 69), o processo que trata do reconhecimento por parte da empresa em relao ao esforo do funcionrio.

A eficcia de um sistema de reconhecimento se concretiza quando os talentos percebem a correlao de seus esforos com os benefcios que recebem. As empresas alinhadas com as novas formas de reconhecimento e remunerao de seus talentos vm elaborando um conjunto de mecanismos tais como: prmio em viagem; participao em comisses tcnicas representando a gerencia ou a empresa; elogios por escrito; destaque do ms; participao na patente; ttulo ou funo de consultor; recompensas financeiras; programa de autopromoo salarial (o funcionrio decide o seu salrio); bolsas de estudo; participao em congressos; oportunidade de ministrar aulas. (MENDONA apud PEREIRA, 2003, p. 70)

perspectiva de recompensa inclui-se a anlise de cargo e salrios. Segundo Chiavenato (2004), remunerao do quadro de funcionrios deve levar em conta certos critrios para sua construo.A administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter estruturas salariais eqitativas na organizao que tenham equilbrio interno e externo. O equilbrio interno assegurado pela avaliao e classificao de cargos, enquanto o externo assegurado por pesquisas salariais. (CHIAVENATO, 2004, p. 284)

Em fim, o reconhecimento por parte da alta gerncia de determinada empresa para com seu funcionrio aumenta a auto-estima deste, assim como tambm sua motivao para fazer um trabalho bem-feito, sendo, portanto, componentes essenciais no processo de manuteno de talentos. (PEREIRA, 2003, p. 69)

Manuteno

Segundo Kwasnicka (1995, p. 150), o processo de manuteno se preocupa com um bom ambiente de trabalho, tanto em condies fsicas como humanas. Isto implica em relacionar as atividades de: orientao do funcionrio, higiene e segurana, comunicao e relaes com os empregados. Ao se orientar determinada pessoa empregada organizao o objetivo o de enviar mensagens claras e proporcionar informao a respeito da cultura da organizao, do cargo a ser ocupado e das expectativas a respeito do trabalho. Tudo isto, tendo conhecimento de que muito mais do que atrativos materiais ou financeiros, um dos aspectos que mais influenciam diretamente a satisfao das pessoas a qualidade da comunicao dentro da organizao. (CHIAVENATO,

2004, pp. 181-182) Desta maneira, o programa de orientao tem por finalidade alcanar os seguintes objetivos, de acordo com Chiavenato (2004): reduzir a ansiedade das pessoas, reduzir a rotatividade, economizar tempo e desenvolver expectativas realsticas. No obstante, por sua vez, o processo de modelagem do trabalho trata de definir os cargos existentes em determinada empresa, assim como tambm delinear as principais funes para o ocupante de cada cargo, funcionando como o mapeamento do trabalho realizado dentro da organizao.[...] Um programa de descrio e anlise de cargos produz subsdios para o recrutamento e seleo de pessoas, para a identificao das necessidades de treinamento, elaborao de programas de treinamento, para o planejamento da fora de trabalho, avaliao do desempenho, etc. Quase todas as atividades de RH esto baseadas em informaes proporcionadas pela descrio e anlise dos cargos. (CHIAVENATO, 2004, p. 215)

A empresa deve preocupar-se, inclusive, com a higiene e segurana do trabalho a ser desempenhado pelo empregado; isto consiste em dar a estes o melhor tratamento e as melhores condies fsicas de trabalho e proteo individual, devendo a organizao ficar sempre atenta as necessidades dos trabalhadores em relao melhoria do ambiente fsico, com vistas a diminuir o ndice de acidentes. (KWASNICKA, 1995, p. 151) Esta preocupao em relao ao funcionrio refletir, tambm, na relao entre os empregados e a alta administrao da empresa, medida que funcionar como ponto positivo administrao de possveis conflitos entre as partes. Todavia, de acordo com Chiavenato (2004, p. 427), as relaes com empregados depende muito do estilo de administrao que predomina na organizao, que culmina no desenvolvimento da cultura organizacional. Segundo Schein (1982 apud PEREIRA, 2003, p. 110), a cultura organizacional um conjunto de premissas bsicas (tecnologias de gesto e processos, estilo de vesturio predominante na empresa, marcas, costumes, crenas idias pr-estabelecidas, regras e tabus) que vo nortear as formas de perceber, pensar, sentir e agir de todas as pessoas em relao aos desafios internos e externos organizao.

De acordo com Pereira (2003, p. 116), para enfrentar esse desafio, (...) as empresas adotam sistemas de crenas e valores que oferecem aos funcionrios esperanas de sucesso e segurana no que esto fazendo. Por fim, ao serem considerados os fatores contextualizados nesta parte do trabalho, assim como o impacto nos processos organizacionais se poder alcanar o desempenho da rea de RH como agente estratgico de mudanas.

2.4.2.2 O controle na funo de RH

De acordo com Aurlio da Silva (2005, p. 157), a empresa deve manter um arquivo de controle das atividades da rea de pessoal por muitas razes: como auxlio a soluo de problemas de pessoal; serve de informao para o planejamento de necessidades de mo-de-obra, de treinamento e de assistncia ao pessoal existente na organizao, e inclusive para conhecer o ambiente motivacional e disciplinas da empresa. Ainda de acordo com este autor, os principais ndices medidos na rea de pessoal so: ndice de eficincia, ndice de acidentes, ndice de ausncia e rotatividade e ndice de emprego. No entanto, existe certo grau de dificuldade em se avaliar a eficincia da funo pessoal, pois existem vrios fatores que influenciam essa eficincia e que esto fora do controle da rea de pessoal, por exemplo, o layout da rea produtiva, que pode ocorrer de apresentar muitas falhas no processo, atrasando a entrega do produto ao cliente e este por sua vez, insatisfeito, reclama com os funcionrios da empresa. Isto faz com que os funcionrios se desmotivem e, conseqentemente, diminua o nvel de eficincia, medida que os controles no so respeitados. Nesta perspectiva que se compreende ao mesmo tempo em que se constata que muitas pessoas apresentam certo grau de hostilidade em relao ao sistema de controle, mesmo que entendam a sua necessidade. Kwasnicka (1995, p. 219) e Aurlio da Silva (2005, p. 157), expem sobre a razo de as pessoas apresentarem resistncia ao sistema de controle. A justificativa reside no momento de implantao do sistema de controle na organizao, ocorre

que: a) os padres so estabelecidos de forma incorreta de forma muito rgida, sem seleo adequada, com erros; b) os padres no so administrados de forma adequada; c) os padres sempre tendem a ser aumentados; d) as medidas de avaliao nunca so corretas ou no refletem o esforo real; e) aes corretivas so vistas como critica pessoal; f) h muita falta de conhecimento sobre o sistema de controle.

Diante disto, os principais sinais de resistncia ao controle, segundo Kwasnicka (1995, pp. 219-220), so as atitudes que os indivduos normalmente tomam contra o controle, tais como: resistncia do grupo informal ou do formal; ataque agressivo; neutralidade ou apatia e ausncia ao trabalho. Para tanto, de acordo com Maximiano (2000, p. 481), para tornar o processo de controle mais compatvel com as pessoas e, assim, diminuir o grau de resistncia aos controles, preciso: a) definir os padres de controle de forma que seja reconhecidos como legtimos (necessrios para o desempenho da organizao); b) promover a participao das pessoas na definio e avaliao de sei prprio desempenho; c) ser flexveis para possibilitar o erro, medida que o sistema de controle varia de organizao para organizao de acordo com fatores como: a natureza do trabalho, o tipo de indivduo e o ambiente em que se opera o controle. (KWASNICKA, 1995, p. 220)

Por fim, Chiavenato (2004, p. 491) expe sobre os indicadores que importam para o negcio em se tratando de avaliar a gesto de pessoas em determinada organizao: a) seleo e formao da equipe: talentos agregados, educao e desenvolvimento e experincia no trabalho; b) satisfao do funcionrio: superviso, polticas de RH, suporte e apoio,

justia e eqidade; c) valor agregado por funcionrios: empowerment, comprometimento, parceirizao e eficincia e eficcia; d) satisfao do cliente: atendimento ao cliente, qualidade, experincia de consumo; e) comportamento de consumo do cliente: freqncia de compra, reteno do cliente, fidelizao do cliente e prontido; f) rentabilidade sustentada: ao longo do tempo, melhor que a concorrncia e cadeia de valor, crescimento, lucratividade e fluxo de caixa.

Toda esta perspectiva de anlise norteia a necessidade de tornar o sistema de gesto de pessoas integrado. Segundo Chiavenato (2004, p. 490), para que isto ocorra, a soluo avaliar, monitorar e auditar os esforos de RH. Ainda de acordo com este autor, por essa razo, o planejamento do sistema deve se basear em objetivos slidos e concretos e que possam servir como indicadores ou padres de um balizamento para a avaliao de resultados. Esses objetivos, segundo Chiavenato (2004), serviro como critrios para se medir e avaliar se o sistema apresenta eficincia e eficcia em todos os seus processos.

2.4.3 Funo: Financeira

A Administrao Financeira consiste na arte e cincia de administrar recursos econmicos e financeiros escassos, em um ambiente em que cada vez mais as empresas precisam conquistar e manter clientes, garantir qualidade e assegurar fluxo de caixa positivo e crescente. A funo financeira se apresenta como ferramenta de valorizao do negcio considerando como as decises financeiras podem ser tomadas para maximizar essa valorizao. (BULGACOV, 1999, p. 220; 230) (JOS ODLIO SANTOS, 2005, p. 1) Os principais objetivos da funo financeira, segundo Kwasnicka (1995, p. 113), so:

a) obter o montante adequado de capital; b) conservar o capital e saber obter lucro com o uso do capital.

Neste sentido, tm-se as funes bsicas do administrador financeiro de uma empresa, segundo Hoji (1999, p. 23): a) anlise e controle financeiro: coordenar, monitorar e avaliar todas as atividades da empresa, por meio de dados financeiros; b) tomadas de decises de investimentos: em relao destinao dos recursos financeiros para aplicao em ativos correntes e no correntes, considerando-se a relao adequada de risco e de retorno dos capitais investidos; c) tomadas de decises de financiamentos: captao de recursos financeiros para o financiamento dos ativos correntes e no correntes, considerando-se a combinao adequada dos financiamentos a curto e longo prazos e a estrutura de capital.

Entende-se, ento, que os administradores financeiros decidem as condies de crdito sob as quais os clientes devem comprar, quanto de estoques a empresa deve ter, quanto de caixa deve manter, se a empresa deve comprar outras ou no (anlise de fuses) e quanto dos lucros da empresa devem ser reinvestido no negcio, em vez de pagos como dividendos. (BRIGHAM, 1999, p. 4) No obstante, de acordo com Brigham (1999, p. 7), a administrao financeira, reflete-se nas atividades das demais funes do ambiente organizacional e, portanto, requer que todas as pessoas conheam o setor de finanas a fim de realizar um bom trabalho em seus prprios campos. Como exemplo desta necessidade de interao, pode-se citar as atividades de marketing que, de acordo com a disponibilidade de dinheiro em caixa poder desenvolver aes de divulgao, influindo tambm na promoo de vendas. Em fim, a funo financeira se preocupa com todos os problemas que so associados com a eficiente aquisio e o uso do capital. (KWASNICKA, 1995, p. 112) Desta maneira, a avaliao de empresas por meio da coleta e anlise de

informaes detalhadas do negcio visa prover sinergias, reduzir impostos, garantir melhor economia de escala, melhorar as condies competitivas e expandir a participao de mercado da empresa investidora. Isto representa um meio para a empresa de se fortalecer diante da crescente internacionalizao das operaes corporativas (JOS ODLIO SANTOS, 2005, p. 8) Ressalta-se, assim, a importncia do planejamento financeiro, por meio do qual o administrador financeiro estabelece com antecedncia as aes a serem executadas estimando os recursos financeiros necessrios. Para tanto, as empresas em termos de funcionalidades operacionais, desenvolvem o processo de administrao financeira a ser caracterizado no prximo tpico.

2.4.3.1 Etapas no processo de administrao financeira

Segundo Bulgacov (1999, p. 233), em termos funcionais a administrao pode ser dividida em dois processos: a) tesouraria: se ocupa da administrao do caixa, do crdito e cobrana, dos estoques, da captao de recursos, do relacionamento com bancos e das contas a pagar; b) controladoria: trata da contabilidade, do oramento, do planejamento tributrio, dos custos e dos controles em geral.

O quadro a seguir detalha as atividades dos dois processos:

Tesouraria Administrao de crdito e cobrana Administrao de estoques Administrao do contas a pagar Administrao dos seguros Captao de recursos financeiros Fluxo de caixa Pagamento de lucros distribudos Relao com bancosQuadro 1: Processos de administrao financeira.

Controladoria Auditoria interna Contabilidade Controle de resultados Custos e estabelecimento de preos Impostos Oramentos Preparao de documentos financeiros Remunerao

Fonte: Bulgacov (1999, p. 234).

Segundo Bulgacov (1999, p. 234), no mnimo essas atividades descritas no quadro devero ser executadas com eficcia, de modo a garantir a sade econmico-financeira da empresa. Para tanto, na anlise da posio financeira de uma empresa, a anlise por ndices um ponto de partida til, disto trata a funo de controle na funo de finanas. (BRIGHAM, 1999, p. 103)

2.4.3.2 O controle na funo financeira

Na rea de finanas, h dois tipos de controle a serem executados, segundo Aurlio da Silva (2005) e Kwasnicka (1995): o controle oramentrio e o nooramentrio.O oramento financeiro o planejamento do uso dos recursos financeiros e a determinao de um retorno esperado aps um perodo de gesto da empresa. Esse oramento verificado constantemente com o executado para identificar as diferenas e a posio atual da empresa. Nesse momento de comparao, j tem incio o controle. O controle no-oramentrio (...) corresponde anlise do balano da empresa e interpretao dos ndices que esse balano proporciona ao administrador. Outro ponto de anlise a avaliao do investimento de capital. Um padro para a taxa de retorno sobre o investimento esperado, e o controle determina se esse padro foi alcanado. (AURLIO DA SILVA, 2005, p. 156) (KWASNICKA, 1995, p. 218)

Cabe ao departamento de controladoria da empresa tais consideraes, tendo em vista que, de acordo com Kwasnicka (1995, p. 121), as principais responsabilidades desta funo so: a) anlise e controle dos resultados financeiros e econmicos da empresa; b) planejamento e controle oramentrio; c) auditoria interna; d) contabilidade geral e contabilidade de custos; e) sistemas e procedimentos.

Enfim, a funo principal do controlador a de dar suporte gesto dos negcios da empresa, para que esta atinja seus objetivos, por meio de informaes gerenciais geradas em tempo hbil para a tomada de decises, a um custo razovel. (HOJI, 1999, p. 322) No entanto, como citado por Brigham (1999), como forma de se identificar a situao financeira da empresa, pode-se partir da anlise dos ndices financeiro. Os ndices financeiros podem ser viabilizados a partir da observao das demonstraes financeiras, sendo, segundo Hoji (1999, p. 235-249): a) balano patrimonial: demonstra a situao esttica da empresa em determinado momento, onde agrupam-se o ativo (bens e direitos) e o passivo (fontes de recursos a partir de terceiros); b) demonstrao do resultado do exerccio: consiste no esboo contbil que apresenta o fluxo de receitas e despesas que resulta em aumento ou reduo do patrimnio lquido; c) demonstrao de lucros ou prejuzos acumulados ou demonstrao das mutaes do patrimnio lquido: evidencia os fluxos que impactaram os saldos das contas do Patrimnio Lquido; d) demonstrao das origens e aplicaes de recursos: identifica os fluxos financeiros que aumentara ou reduziram o Capital Circulante Liquido, de um exerccio a outro, evidenciando a origem dos recursos e onde eles foram aplicados.

N