GERSON LUIS ALBERTI

TREINAMENTO: UMA FERRAMENTA PARA 0 DESENVOLVIMENTO

DE PESSOAS PARA ORGANIZACOES

\~

Monografia apresentada ao Curso de P6s-

GraduafYao em Pedagogia da Gestao

Empresarial da Universidade Tuiuti do

Parana, como requisito parcial para a

obtenvao do titulo de especialista.

Orientador: Marcia Luiz Rossato Gomes.

CURITIBA2006

TERMO DE APROVA<;:AO

GERSON LUIZ ALBERTI

TREINAMENTO: UMA FERRAMENTA PARA 0

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS PARA ORGANIZA<;:OES

Esta monogr:dia roi aprovad~l sob nota p~lnla obtcl1I;ao do titulo de

cspccialista no curso de pcdagogia de gcsHio cmprcs:lri~II da Vnivcl"sidadc Tuiuti

do Paran{l.

Curitib:1 3 t M~lio de 2007

Coordcn:uJora : Olga Maria Silv:1 Mattos

Odcntador: M:lrcio Luiz Rossalo Gomes

LlSTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Perguntas e Respostas .. . 12FIGURA 2 - Qualro tipos de mudan9as de comportamento atraves do treinamento 14

FIGURA 3 - Processo de Treinamento . 15

LlSTA DE QUADROS

Quadro 1 - Os quatro niveis de analise das necessidades de treinamento . 8

SUMARIO

LIST A DE FIGURAS I

LIST A DE QUADROS "

LlSTA DE QUADROS 11

11.11.1.11.1.2

INTRODU~Ao 1TREINAMENTO.. . 2Objetivos do treinamento . 5Necessidades de Treinamento.. . 7

2 FUNDAMENTA~Ao TEORICA 112.1 PROCESSO DE TREINAMENTO.. . 132.2 EXECU<;:Ao DO TREINAMENTO 162.3 AVALIANDO 0 TREINAMENTO 18

CONSIDERA~OES FINAlS 22

REFERENCIAS 24

RESUMO

Este estudo tern como objetivo, mostrar aos profissionais de Gestao Empresarial edemais areas, 0 quanta, que 0 MTreinamento" se taz necessaria nas organizac;:Oes.Com a globalizac;:ao, consequentemente ha 0 aumento da competitividade nomercado, e naD e passivel oferecer urn excelente prestac;:ao de servic;o sem que aspessoas envolvidas sejam treinadas. Fai com e5sa preocupac;:ao que surgiu a ideiadesse estudo. Ao inicio deste estudo veremos 0 significado do treinamento, a seguirveremos as necessidades, a programac;ao, as processos, execU(;:ao e avaliac;ao dotreinamento. Sabemos que 0 mundo dos negocias e composto de dados e queestes, transformam-se em informac;oes. Treinar pessoas e passar informac;oesatraves do conhecimento, habilidades e atitudes para que desempenhem seuscargos com mais eficiemcia e destreza. 0 conhecimento e urna ferramenta que geramudanryas, inovaryoes, valorizary30, tornando as pessoas preparadas e motivadas.

Palavras-chave: Treinamento; Desenvolvimento; RH.

INTRODUC;;AO

Com a crescente competitividade do mercado e urn consumidor cada vez

mais exigente, se faz necessaria estabelecer urn diferencial para bater de frente com

a concorrencia, atraves da qualidade dos servigos prestados. E nao e passivel

oferecer urna excelente prestagao de servic;:o sem treinar a equipe de trabalho.

A globalizaC;:8:omostra-nos urn novo enfoque em relar;:ao aos profissionais da

area comercia1. 0 profissional independente da sua area de atuac;:ao precisa estar

atento as informac;:oes e acontecimentos que essa globalizar;:a.o juntamente com a

tecnologia impoe em sua retina de trabalho.

Com essas informar;:oes, a preocupac;:ao se faz presente, e a busea pelo

prepare e necessidade de ajustar-se ao ritmo dessa globalizar;:ao, faz com que as

organizar;:6es e profissionais encontrem no treinamento as ferramentas necessarias

para desenvolver e aprimorar 0 desempenho no mercado de trabalho.

A relevancia atribuida ao treinamento se da na identiftcavao das

necessidades que as organizav6es e profissionais encontram para obtenvao dos

objetivos.

As organizav6es futuras se destacarao atraves dos recursos humanos. E

para tal deverao estar comprometidas e alta mente preparadas para as freqOentes

mudanvas que acontecerao. Uma das grandes areas que recebe 0 desafto de

administrar esse acontecimento e a area do treinamento.

o treinamento vem para alavancar 0 desempenho do individuo conforme

BOOG (1999, p. 11) conclui ~Treinamento e Oesenvolvimento e uma das mais

poderosas ferramentas de transformac;:ao no mundo organizacional".

Assim, tomamos como objetivo neste estudo, investigar 0 quanto 0

treinamento contribui para 0 desenvolvimento das pessoas nas organizac;:oes.

Campreender a ac;:ao do treinamento quanto ao objetivo, necessidades,

pragramac;:aa, processa, execuc;:ao e avaliac;:ao foram tarefa que orientau a presente

monografia que estrutura em cinco capitulos, de forma a mostrar ao leitar a

import€mcia que se tern a treinamento dentro das organizac;:5es.

1.1 TREINAMENTO

Num passado naa muito distante treinamento era vista par alguns

especialistas de RH como urn meia de adequar a pessaa a seu cargo. Nos dias

atuais treinamento e vista como uma ferramenta de alavancar 0 desempenho no

cargo. Conforme ROLIM AFFONSO (In: TOLEDO, 1990, p.33) cita que "..

atualmente 0 treinamento vern sendo aceito unanimemente como um instrumento do

qual a arganiza9ao tern se valido para solucionar problemas, os mais divers as, que

afetam sua estrutura, funcianamento e produtividade, leva-nos a encara-Io com

muita seriedade e responsabilidade"

2

As organizavoes buscam formas de ampliar a capacidade de seus

funcionarios atraves de um programa de treinamento, visando a melhora na

produtividade enos objetivos a serem atingidos.

A seguir teremos alguns autores e suas definivoes a respeito de

treinamento:

CHIAVENATO (2004, p.339) define "Treinamenta e a processa de

desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilita-Ios a serem mais

produtivos e contribuir melhor para alcance dos objetivos organizacionais. 0

prop6sito do treinamento e aumentar a produtividade dos individuos em seus cargos

influenciando seus comportamentos~.

Para MACIAN (1987, p. 11) "Treinamento e uma forma de educavao para 0

trabalho que deve levar em conta nao s6 a organizac;ao, mas tambem 0 individuoH

•

Segundo KWASNICKA (1995, p. 148) "0 treinamenta na arganiza9ao

consiste no conhecimento adicional que e dado ao empregado com a finalidade de

auxilia-Io no desempenho de sua tarefa e traze-Io 0 mais pr6ximo possivel das

habilidades que 0 cargo exige".

Para MINTZBERG (1995, p. 46) "0 treinamenta refere-se aa processa pel a

qual sao ensinados habilidades e conhecimentos relacionados com 0 trabalho".

Portanto, treinamento e 0 processo pelo qual a pessoa e preparada para

desempenhar de maneira eficaz as tarefas especifrcas do cargo que deve ocupar, e

3

considerado ainda como urn meio de desenvolver competencias, para as pessoas

tornem-se mais produtivas, criativas e inovadoras, a ftrn de contribuir para alcanr;:ar

os objetivos organizacionais. 0 treinamento preduz urn estado de mudanr;:a no

conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes de cada trabalhador, agregando

valores jamais perdido.

Vive-se nurn ambiente de muita competitividade, a globalizayao, 0 mercado,

somada a estabilidade economica, apontam um novo enfoque as relar;:oes

comerciais e trabalhistas. 0 atual profissional independente da area ou do seu nlvel

de atuar;:ao necessita estar atento as informar;:oes e as tendemcias que 0 mercado e

a tecnologia esta buscando.

Oevido a falta de informar;:~o, a busca pelo prepare e adaptar;:ao as

mudanr;:as e desafios que acontecem numa velocidade espantosa, faz com que

tanto as organizar;:oes quanto os profissionais busquem no treinamento, as

ferramentas para desenvolver e aprimorar seus conhecimentos para que haja

melhoria da qualidade de servir;:os e, assim, atender as exigencias e necessidades

de seus clientes, sendo que quem nao estiver preparado estrutural e

profissionalmente estara sujeito a ficar fora do mercado.

4

1.1.1 Objetivos do treinamento

o treinamento deve motivar 0 profissional para aprender. A pessoa tern que

estar com vontade de aprender. A motivac;:ao influencia e a anima a pessoa para 0

treinamento. A capacidade de aprender e importante para que 0 treinamento seja

bern proveitoso, e seja aplicado no trabalho. As pessoas aprendem melhor quando

conseguem assimilar 0 treinamento com a seu dia a dia. 0 trabalho deve ter

mudanc;:as pelo aprendizado de novas tecnicas e habilidade. Deve-se sempre ter um

born material no qual 0 aprendiz pode sempre estar reavisando, todo metodo de

treinamento deve ser significativ~, inovador e agradavel. De acordo com BOOG

(1999, p. 127) ~Treinar vern do latim trane:re, significando trazer/levar a fazer algo"

o treinamento e uma forma de comunicac;:ao, essa deve ser feita de forma integrada

e abrangente para garantir total absorc;:ao de novas assuntos. 0 treinamento deve

ser 0 mais proximo da realidade para que a pratica seja imediata.

Os objetivos do treinamento e manter os individuos sempre envolvidos no

processo, preparados para atuar nos cargos atuais e futures. ~ crescente 0

reconhecimento de que 0 treinamento e uma das func;:oes expressivas pelo fato de

que ha conscientizac;:ao, 0 aprendizado tern mostrado efeitos positiv~s em relac;:ao de

transmissao de conhecimento e informac;:oes, e atraves de atitudes e habilidades.

Podemos verificar que CHIAVENATO (1990, p. 158) defende Ires (3)

principais objetivos do treinamento:

• Adestrar os funcionarios para execur;:ao imediata das diversas tarefas

peculiares a organizac;:ao;

Oportunizar 0 continuo desenvolvimento pessoal, objetivando nao s6 a

eficacia de desempenho do cargo que ocupa, mas outros para os quais 0

funcionario podera ser remanejado e/ ou promovida;

• Promover mudanr;as comportamentais com 0 fio de gerar um clima de

integrar;ao entre os funcionarios, elevar 0 grau de motivar;ao e diminuir 0 grau

de resistencia material as tecnicas de supervis30 e gerencia.

Dentro desses objetivos 0 treinamento dos funcionarios nos requisitos

basicos necessarios e a fim de desenvolver competencias, valores, a missao, a

visao, os objetivos, as metas das organizar;6es.

o objetivo de todo treinamento esta ligado a uma necessidade identificada

de desenvolvimento de pessoas que, par sua vez, esta relacionada a objetivos e

metas propostas pel a empresa.

o treinamento tern par finalidade ajudar a empresa a alcanr;ar os objetivos,

proporcionando oportunidade aos funcionarios de todos as niveis para obterem 0

conhecimento, habilidades e atitudes.

o objetivo e adaptar e familiarizar os profissionais aos requisitos necessarios

para 0 desenvolvimento e desempenho das funr;6es proposta. De uma forma

simples, as ar;oes de treinamento devem garantir 0 aprendizado necessario de

informar;ao e conceitos a serem transmitidos, habilidades e atitudes a serem

melhoradas au modificadas nas organizar;5es.

6

o treinamento deve ser planejado para atingir resultados como: aumentar aprodur;:30, 0 lucre, a satisfar;:30 dos clientes, reduzirem custos, reduzir a rotatividade

de pessoas, melhorarem a qualidade e para assegurar a permanencia e 0

desenvolvimento das organizar;:oes.

1.1.2 Necessidades de Treinamento

Necessidade de treinamento e a falta de prepare prefissional, ou seja, fazer

aquilo que a organizar;:30 necessita atendimento com qualidade.

Para CHIAVENATO (2004, p. 344), "( ...) necessidade de treinamento e uma

area de informar;:Zlo ou de habilidades que 0 individuo precisa desenvolver para

melhorar ou aumentar sua eficiencia, eficacia e produtividade no trabalho~.

Conforme 0 treinamento vai sendo aplicado as caremcias sao eliminadas,

assim os beneficios sao evidentes, para as organizar;:Oes e para os clientes.

o treinamento dos funcionarios deve ser uma atividade continua. Mesmo

que os funcionarios apresentern urn otimo desempenho, pode-se aprender algo que

venha contribuir para 0 sucesso profissional.

A construr;:ao de um programa de treinamento que efetivamente traga

sucesso para os objetivos e resultados almejados por uma organizar;:3o, segue urn

roteiro que se inicia com urn diagn6stico detalhado das carencias existentes nos

profissionais.

departamentos que podem envolver desde a apresentac;ao e postura de seus

CHIAVENATO (2004, p. 345) aconselha que a levantamento das

veremos no quadro.

necessidades do treinamento possa ser (eito em quatro niveis de analise, como

Quadro 1 - Os quatro niveis de amllise das necessidades de treinamento

ANALISE ORGANIZACIONAl

Diagn6stico organizacional

Determina~o da missao e visao e dos objetivos

estrategicos da organizayao.

ANALISE DOS RECURSOS Determinat;ao de quais os comportamentos, alitudes e

HUMANOS competencias necessarias ao alcance dos objetivos

organizacionais.

ANALISE DOS CARGOS

ANALISE DO TREINAMENTO Objelivos a serem utilizados na avalia~o do programa

de Ireinamento.

Exame dos requisitos exigidos pelos cargos,

especifica90es e mudan9<ls nos cargos.

Fonte: Chiavenato, 2004, p. 345.

Alem do levantamento das necessidades do treinamento possa ser (eito em

quatro niveis de analise, temos tambem indicadores que apontam necessidades

futuras (a priori) e passadas (a posteriori), CHIAVENATO (1999, p.301) aponta

esses indicadores como:

Indicadores a piori: Sao eventos que, se acontecerem, provocarao futuras

necessidades de treinamento, facilmente previstas, como:

• Expansao da empresa e admissao de novos empregados;

• Redus;ao do numero de empregados;

Mudan9a de metodos e processos de trabalho;

• Substitui90es au movimenta9<30 de pessoal;

• Faltas, licenyas e fE~riasde pessoal;

• Mudanyas nos programas de trabalho au de produyao;

• ModernizaS:<3odos equipamentos e novas tecnologias;

• Prodw;:ao e comercializa9aO de novos produtos OUservi90s.

Indicadores a posteriori: Sao as problemas provocados por necessidades

de treinamento ainda naD atendidas, como:

• Problemas de produ~ao, como:

Baixa qualidade de produc;:ao;

• Baixa produtividade;

Avarias freqOentes em equipamentos e instalat;:oes;

• Comunicag6es deficientes;

• Elevado numero de acidentes no trabalho;

• Excesso de erros e de desperdicios;

• Pouca versatilidade dos funcionarios;

• Mau aproveitamento do espar;:o disponivel.

• Problemas de pessoal, como:

• Relar;:6es deficientes entre a pessoal;

• Numero excessivo de queixas;

• Mau atendimento ao cliente;

Comunicay6es deficientes;

• Pouco interesse pelo trabalho;

• Falta de cooperar;:ao;

• Erros na execur;:ao de ordens.

Tendo identificado essas necessidades nas organizar;:6es tern muito ha se

fazer ease mudar. Para atender a tais necessidades/expectativas organizacionais,

exigem-se do profissional da area de treinamento competencias pertinentes as

exigencias das organizar;:6es:

Competencia tecn;ca;

• Dominar conhecer conceitos fundamentais da area da educayao,

capacitay30, formayao, desenvolvimento.

• Ser persistente e paciente. 0 processo de formar;:ao profissional e lento.

Ser um negociador habil; Ter visao critica e analitica:

Ter visao sistemica e prospectiva;

• Ser habil administrador de conflitos;

Postura etica e responsabilidade social e empresarial.

10

FUNDAMENTA';:AO TEORICA

Nessa programat;030 de treinamento tern alguns aspectos que devem ser

analisados durante 0 levantamento descreve CHIAVENATO (2000, p. 508).

1. Qual a necessidade?

2. Onde foi assinalada em primeiro lugar?

3. Ocorre em Dutra area au setor?

4. Qual a sua causa?

5. ~ parte de uma necessidade maior?

6. Como resolve-Ia: em separado au combinada com outras?

7. ~ preciso alguma providencia inicial, antes de resolve-Ia?

8. A necessidade e imediata? Qual a sua prioridade em relat;030 as

demais?

9. A necessidade e permanente au temporaria?

10, Quantas pessoas e quantos servit;os serao atingidos?

11. Qual 0 tempo disponivel para 0 treinamento?

12. Qual a custo provavel do treinamento?

13. Quem ira executar 0 treinamento?

11

Dentre a levantamento das necessidades de treinamento devem-se

examinar as seguintes informatr0es, para que se trace essa programatraO de

treinamento citados acima:

IPerguntas

I IRespostas I

Jj. Jj.Quem deve ser Ireinado Treinando e/ au colaboradores

Quem vai Ireinar Treinadar au inslrular

Em que treinar Assunto ou conleuda do treinamenlo

Onde treinar Local fisico, 6rgao ou entidade.

Como Ireinar Meladas de treinamenla e au recursasnecessarios

Quando treinar Epoca do treinamenlo e horatio

Para que treinar Objetivos au resultados esperados

FIGURA 1 - Perguntas e Respostas

Fonte: Figura elaborada com base em CHIAVENATO, 2004, p. 345.

Esses sao as principais itens de uma pro9rama9aO de treinamento, que deve

ser levado em conta. Todos esses levantamentos sao necessarios para que 0

instrutor esteja bem preparado para executar 0 treinamento. Este conjunto de

habilidades/conhecimentos fara com que 0 profissional possa interagir mais

corretamente com as necessidades que se apresentam. 00 contrario, este

profissional sera apenas urn entregador de programas para a area solicitante, sem a

capacidade de intervir, criticar e gerar valor ao processo de desenvolvimento do

trabalhador, da area, da empresa e, no limite, para 0 cliente.12

2.1 PROCESSO DE TREINAMENTO

o treinamento e urn poderoso instrumento, au seja, ferramenta de negocios

e resultados, urn diferencial competitiv~ e uma necessidade constante para

aperfeic;oamento e reciclagem dos seus colaboractores, com certeza ela vai tratar as

ac;:oes de treinamento com mais seriedade e como urn investimento estrategico e

prioritario, principalmente se esta em procesSD de mudanc;a organizacional ou de

expandir 0 seu negocio.

o treinamento deve ser considerado como urn processo e nao como urn

simples evento, par isso a entrosamento das pessoas e de seus superiores da

necessidade de retorno do treinamento para a organizac;:ao, devem pensar em

mel hares resultados.

De acordo com a reportagem no jornal Valor Economico, podemos firmar

que 0 treinamento e muito importante para todas as areas conforme Cathy Kopp,

diretera mundial de RH da Accer (rede de hot"is) dita:

(...) 86 em 2005, a universidade corporativa, conhecida por Academie

Accor, realizou 75 mil treinamentos entre os 30 mil empregados, contra16 mil de

2004.

(...)0 investimento em treinamento, no entanto, nao se restringe apenas

a base da piramide. Os gestores, alem de acompanhar suas equipes no processo

de desenvolvimento profissionaJ, tambem sao alvos dos programas de

treinamento. (... ) Cathy revela que Accor jt! investiu US$ 75 milhoes em programas

de treinamento no mundo inteiro. (.. ) "E os investimentos em treinamento mostram

13

(Eu&carreira, 2006, p.d 6)

que visamos apenas 0 lucro imediato, mas os resultados em longo prazo".

Dutra reportagern vern para confirmar a importancia do treinarnento nas

organizac;:5es. Nas palavras de Hudson da Telemig Celular que cita "Para construir a

filosofia da ernpresa e preciso entender 0 que 0 cliente quer, (... ) treinamento nao

treinamento como base para a sucesso.

falta (...f Com essas reportagens podemos ver que grandes empresas usam 0

TRElNAMENTO IAumentar 0 conhecimento das possoas:

lnformay6es sobre a organizayAo,produtos/servi'Yos, po[[ticos e diretrizes, regras eregulamentos e seus clientes.

Transmissao de lnforma~oes

Desenvolvimento de Habilidades

Methorar as habilidades e destrczas:

Habililar para a execuyao e operayao de tarefas,manejo de equipamenlos, maquinas,ferramentas.

Desonvolvimento do Atitudes

Desenvolver/modificar comportamentos:

Mudanyas de aliludes negativas para aliludesfavoraveis, de conscientizayao e sensibilidadescom as pessoas, com os clienles inlerno-externos.

Desenvolvimento de Conceitos

Fonte: Chiavenalo, 2004, p. 340.

Elevar 0 nivel de abstracao:

Desenvolver ideias e conceilos para ajudar aspessoas a pensar em termos globais e ampJos.

FIGURA 2 - Quatro tJPOS de mudan~as de comportamento atraves do tremamento

Segundo Chiavenalo (2004, p. 339) "Alrav,;s do Ire inamenlo - e do

desenvolvimento -, a pessoa pode assimilar informac;:5es, aprender habilidades,

14

desenvolver atitudes e campartamentos diferentes e desenvalver canceitas

abstratos~ A seguir veremas a figura 3, que explica com maior riqueza de detalhes

essas etapas. As quatro etapas envalvem a diagn6stica da situavao a resoluvao

quanta a estrategla para 0 resultado da a~ao e da avalia~ao, assim tendo 0 controle

das a~6es de treinamento.

Diagnostico da Decisao Quanto Implementat;ao Avaliat;ao eSituac;ao a Estrategia ou At;ao Controle

Objetivos da Programa9a.o do • Conduyao e • Monitora~o doOrganizayao Treinamenlo: aplicayao do processo

• Compet~ncias programa de •Avaliayao eNecessarias • Quem treinar treinamento atraves mediyao de

• Problemas de .•Como treinar de: resultadosProduyao .•Em que treinar • Gerenle de linha •Comparacao da

.•Problemas de .•Onde treinar . Assessoria de RH situayao alual com aPessoal .•Quando Ireinar • por ambos siluayao anterior

• Resultados da •par terceiros •Analise doAvaliayao do custo/beneficioDesempenho

FIGURA 3 • Processo de Tremamento

Fonte: Chiavenato, 2004, p. 343.

As arganiza~6es usam 0 treinamento visando a individua como abjetivo

principal e especifico de suas a~6es. Adaptar e familiarizar as profissianais aos

requisitos necessarias para a produtividade e desenvalvimento, atraves da

capacita~ao integral ao meio de trabalho. Numa arganiza~aa, e multo importante

15

manter as pessoas inforrnadas, atualizadas, despertar seu interesse para assuntos

estrategicos.

Cornpreende~se que 0 treinamento, ao desenvolver habilidades nas pessoas

transmite tarn bern informaryoes. Tendo assim que grande parte dos programas de

treinamento objetiva-se em mudar as atitudes conservadoras das pessoas para

atitudes inovadoras, de modo a melhorar 0 trabalho em equipe usando a criatividade

tao necessaria nos dias atuais. Trata-se de expor para as pessoas uma visao de

modernidade, ou seja, urna visao de futuro.

2.2 EXECUC;:AO DO TREINAMENTO

o grande passo e elaborar e executar urn plano de treinamento de tempos

em tempos. A aplicaryao do plano deve levar em conta aspectos como on;amento,

objetivos e estrategias, prioridades organizacionais e 0 desejo de aprendizagem dos

colaboradores.

CHIAVENATO (2000, p. 515) descreve cinco latores para a execu~ao

do treinamento que sao eles:

• Adequa!;aO do programa de treinamento as necessidades da

organiza!;ao. A decisao de estabelecer programas de treinamento

depende da necessidade de melhorar 0 nivel dos empregados. 0

treinamento deve ser a solw;ao dos problemas que deram origem as

necessidades diagnosticadas ou percebidas.

16

• A qualidade do material de treinamento apresentado. 0 material de

ensino deve ser planejado a tim de facilitar a execU(;ao do treinamento. 0

material de ensino visa concretizar a instru\=ao, objetiva facilitar a

compreensao pela utiliza\=ao de recursos audiovisuais, aumentarem 0

rendimento do treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor.

• A cooperac;ao dos chefes e dirigentes da empresa. 0 treinamento deve

ser feito com todo 0 pessoal da empresa, em todos as niveis e fun\=oes.

Sua manutenc;:ao envolve uma quantidade cansideravel de esfor\=o e de

entusiasmo por parte de todos aqueles que estejam ligados ao assunta,

al6m de implicar urn custo que deve ser encarado como um investirnenta

que capitalizara dividendo a medio e curto prazo e nao uma despesa

inativa. E necessaria contar com 0 espirito de coopera\=ao do pessoal e

com 0 apoio dos dirigentes, pois todos os chefes e supervisores devem

participar na execu\=ao do programa.

• A qualidade e preparo dos instrutores. 0 exito da execu\=ao dependera

do interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. E impartante 0

criterio de selec;:ao dos instrutores. Estes deverao reunir qualidades

pessoais como: Facilidade no relacionamento humano, motivalYao,

raciocinio, didatico, exposic;:ao facil, alem do conhecimento da

especialidade. Os instrutores podem ser selecionados entre os varios

17

niveis e areas da empresa. Devem conhecer as responsabilidades da

fun980 e estar dispostos a assumi-las.

• A qualidade dos aprendizes. A qualidade dos aprendizes influi nos

resultados 0 programa de treinamento. Os melhores resultados sao

obtidos com uma sele9ao adequada dos aprendizes, em fun9ao da forma

e conteudo do programa e dos objetivos do treinamento para que se tenha

um grupo homogeneo de pessoas.

Os novas tempos exigem nova compreens8o dos fatos e a ser humano tern

que saber gerar e alavancar seus proprios recursos para chegar a excelencia, que e

um processo dinamico e interminavel de busca, sempre centrad a na realiza980 do

potencial humano.

KWASNICKA (1995, p. 148) cita que "(...) Em muitas empresas a

departamento de treinamento representa urn papel irnportante em obter um alto grau

de produtividade dos ernpregados. As decis6es a serem tomadas sao quanta ao

grau de complexidade do treinarnento a ser utilizado. 0 treinarnento vai se tornando

rnais cornplexo em fun980 do tipo de empregado a ser treinado".

2.3 AVALIANDO 0 TREINAMENTO

A etapa de avalia9aO do treinamento e para mensurar sua eficacia, au seja,

para verificar se a treinarnento realmente atendeu as necessidades das

18

organizac;oes e dos colaboradores. Fixar os objetivos do treinamento e importante

para avaliar os resultados.

De acarda com CHIAVENATO (2000, p. 516) alguns dadas padem servir

como indicadores para avaliac;ao dos resultados do treinamento que sao:

• Avaliacao ao nivel organizacional

Ao niveJ organizacional, 0 treinamento deve proporcionar resultados como:

a) aumento da eficacia organizacional;

b) melhoria da imagem da empresa;

c) melhoria do clima organizacional;

d) melhcr relacionamento empresa x empregado;

e) facilidade nas mudanc;as e na inovat;:ao;

f) aumento da eficiemcia etc.

• Avaliacao ao nivel dos recursos humanos

Ao nivel des recursos humanos, 0 treinamento deve proporcionar resultados,

como:

a) reduc;a.o da rotatividade de pessoal

b) redut;:a.o do absenteismo;

c) aumento da eficiEmcia individual dos empregados;

d) aumento das habilidades das pessoas;

e) elevat;:8o do conhecimento das pessoas;

f) mudanc;as de atitudes e de compcrtamentos das pessoas etc.

19

• Avaliacao ao nlvel das tarefas e operacoes

Ao nivel das tarefas e opera90es, 0 treinamento deve proporcionar

resultados como:

a) aumento de produtividade;

b) melhoria da qualidade dos produtos e servigos;

c) reduyao no fluxo da prodU9aO;

d) melhor atendimento ao cliente;

e) reduyao do [ndice de acidentes;

f) redu930 do indice de manutenyao de maquinas e equipamentos etc.

A avaliar.;:ao des resultados de treinamento requer urn envolvimento dos

profissionais da area de RH, junta mente com gestores e profissionais, que realizam

a evolu9ao e da~ suporte necessario para que a informa93o se tome eficaz. Muito

da dificuldade des profissionais dessa area provem do inevitavel envolvimento com

as rna is diversas atividades diarias, mas sao importantes que nesse momenta sejam

estabelecidas as parcerias de trabalho, para que 0 processo nao seja apenas urn

dever burocratico, mas sim parte cultural da organiza93o.

CHIAVENATO (2000, p. 517) afirma ainda que "( ... ) Os criterias de eficacia

do treinamento tornam-se significativos quando considerados em conjunto com as

mudangas no ambiente organizacional e nas demandas sobre a organiza930".

20

Ao termino de uma sessao de avaliavao, deve-se ressaltar os aspectos

positivos e negativos, identificando junto com os envolvidos, avoes para a melhora

do desempenho.

21

CONSIDERAC;:OES FINAlS

Estamos vivendo na era da globalizac;:ao e do conhecimento. Os recursos do

treinamento seja ele tradicional vivencial au cursos, vern sendo amplamente utilizado

para qualificar as profissionais e ajustar ao novo contexto das organizac;:6es. Os

profissionais da area de treinamento tern que estarem atentos, e ter urn

planejamento adequado das atividades, para que as objetivos sejam de acordo com

as resultados almejados. E importante que 0 treinamento nao seja vista como urn

simples processo burocratico, mas necessaria, que faya parte da Estrategica da

organizac;ao que visa urna continua Gestao do conhecimento de seu Capital

Intelectual.

Treinar pessoas e passar informac;:oes atraves do conhecimento, habilidades

e atitudes para que desempenhem seus cargos com mais eficiencia e destreza.

ONOFRE (1998, p. 15) cita que "0 fate de treinande ler aprendide noe significa

necessariamente que ele vai fazer, significa que ele sabe fazer".

As organizac;5es, as pessoas e principalmente a ambiente estao em

constante mutac;ao. E importante estar atento as mudanc;as e adaptar seu

planejamento. Par isso, ele deve ser flexivel.

Tendo isso como base a treinamento tem levado as organizac;6es a

buscarem ampliar e aperfeic;oar seus programas de treinamento, com intuito de

capacitar e aperfeic;oar seu capital humano, visando a produtividade.

22

As organizac;:oes que confiarem apenas na "forc;a" de sua marca, ou

demorarem a identificar a necessidade de mudanc;:as, sofrera amargas

conseqOE!ncias e deverao investir pesado no treinamento para sair do atraso e pegar

a era da modernizac;:ao, que tem 0 treinamento como base para alavancar os

neg6cios.

Para finalizar, sabemos que 0 mundo dos neg6cios e composto de dados e

que estes, transformam-se em informar;:oes. 0 conhecimento e uma ferramenta que

deve ser compartilhada entre as pessoas, para 0 crescimento das organizac;oes.

23

REFERENCIAS

IDALBERTO, Chiavenato. Gestao de pessoas, 0 novo papel dos recursos

humanos nas organiza~6es. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

IOALBERTO, Chiavenato. Recursos humanos. - Ed. Compacta, 6a ed. - Sao

Paulo: Atlas, 2000.

IDALBERTO, Chiavenato. Gestao de pessoas: e 0 papel dos recursos humanos

nas organizacoes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004- 2a Reimpressao.

Jamal. Valor Economica, Sao Paulo; 17 de julho de 2006.

Jornal. Valor Economico, Sao Paulo; 21 22,23 de outubro de 2005.

KWASNICKA, Eunice Lavaca. Introducao a administracao. Sa ed. Sao Paulo:

Atlas, 1995.

MACIAN, Leda Massari. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos humanos.

Sao Paulo: EPU, 1987.

MINTZBERG, Henry. Criando organizacoes eficazes: estruturas em cinco

configuracoes. Tradugao Giro Bernardes. Sao Paulo: Atlas, 1995.

ONOFRE, Nair. Efetividade em Trein.mento. EMATER-Parami, 1998.

TOLEDO, Flavia de. Administracao de pessoaJ: desenvolvimento de RH. Sao

Paulo: Alias, 1990.

24

HTURAECOLOG.lCA ftlOt Claudia Lucena. _Natural Fashion: "!rcado em alta parallgodiio colorido F4

tl',

ldtr6,ur"po"ourol..,fum.d<»s",.m ••d,,,.l.""""monw, m,nOn munO ,ub.>lho .dmhci·m"';,01,,,.,arquopa ••on,.n,., o <11,n1<.d•••.•"lau •. p'''''aa.penasOr.'''''OfUmSCM{oqU.

:io",e.~ <kt pmbl.ma.di>ponibiItUr mn •••"d,m.,,'o.}ud.d.lorm.>rip,d.><r~ ••.·Apar",d<> ••dac.,.oa.JOglm<»,Qdoo",,,,diudor<snoh .•o·.con,.,, .•,,S-or.chMOlckqu.ilidad'."mcloaod.m ••d.>Tdd&ura.\t<ndofo<Ofl.<llmido<...,_ ••••q•.•••ltprea ••••Ollormacl<'onn"' ••~d~.·.Apnm<tr.liD.da ••••••<b=J,oarom..,.., ••••2OOl.quando.cmptn.>uuUllllr. •••<Io>l2~d<~de>n\1(U>JOnK•••• l••prfl:lln""'oqu<qutnam."Omnh.dollOl.pOnoopan.a]lmdo.,rnd.lmm,o,,<TW1lQ$um •.I•••d•...run.,"o·.d •.•S-onori.Sug$l>n.....:!a.m.a~.pm""""''mdho'aroloOfVl(ovuanmnorm&.N,..unob<>d.u<ruti.<Omc(.ml<n1p:.("Qmd<poimml:"'de.~''''<$.·[J ••vtmoolmcn,.pan<ont.uoqu<nlo ••ti,g:radando·.o;on,.IIoUpanicipoo;OO~lICft<lndo",procc<hm.n''''d;olmoI.Oc..nCmler.quea!l2003<nmUl'om.ll ••~.00.."wudoo •••••••~·No»o<bm"rcda·",dr_diioril.<OQ~quel>lo("Q""'1II"-'labrrommdmto Co~conorguio.dtpo" dr p.o'''' porumdo d<pouou .• g"";or urn '''"'PO eno"",.' l",h. r.!a.·.•.•Sanori.·Uo~.,.duzimos=6.71.o'tmp<>qu.l""':\'· •.,pan.,,,uIn=2003·.El(n<:Onh<tt,amL.emquemw.dimt •••• pcn1i.1mnas,...,..,u.do ••mdtm.n'o.·Con.,m", ••prci.olli ••••mnturOlingQbu"I' •••que ••mrn""ocjam«n ••••••.panronvtnihlciodo.ben •••oMSOoduonuo.utomJoro ••nupenasq •.••tlOOp(/ln· .•••••tcr~o,SMtoriduqueooln<bm~i>m.••••20Cll,66X,w~~moIvid.>.~1"'"••dwnld.LDoU •.•••••ckpuis.,wlOmilh6ndtbga;jmhqtl<"oc..ul1ll'ftd.>TeJdOniu,~9nwo •.•...idaJlICprimem>>trndimmlo.,~w..,roruumldorfumrdaaorwnr"toqur.:lfn">Pttmh.lvlriu~Com~oind.Il\OS"""Il,quando&SIi,o;:o;l>r>tinh=um.o(iniclfirWi<bde:..,lici·<ttiw.MilidtqU>InlU ••••••drpoi.o.•••""' •.•,"'>1<>feito>o'''r •••cUIi>(ana.r-mail.w.''f'.ldo",,~ ••••••gnnd<ona(6OIjdol).milhloderontalOf/ano.inda.oon •.••.•..·f.mmno'UIIIo1~ouw.n<mI....,p",<apt.ullOOoct.e..;o"""""""·.duM.>rriaAhml.gttm ••drltsUodt,,,!.o·.•••••••wdaNr>tl<.rr~'o ~ c·•••utuUcmm,. "",n""""do. "..,o,<OIU\Il'lUdor•• >io~p.on."' ••••ontrM•••••Til<rotinl\a apen""nul da Nnt.lol!.•1>.., fa>pm,""" ••t••,~d.~de~("Olroruumidora.'n>mtdidadan<tt>Sidadtdrl •.."~qu.ondn.l.p...n...,n"<I'itlf.lpicL>p.a.••umjonurqu.br.ld~ntrodtdu.o,"'pU.oqualnlo'emi~d.romoco",e<;ar:onh •.••.•0p''' •••=>idad...do.onswrudo'i:moti••cqulhot><nbbn ••••.Ollolic1no.ondooSACrtltimw.dt2J7mil.~, •••tm2004.o.du""'dtrd •..~("""""dollnti.Gan>tBl:Iti~~a.M.o.c-Wo~porumSAC<I""""""36funciooU..ttnI>Ido>p=o~om..aona"""'oe"""'iliaf~·N"",gue.nIit.o_mpoo.u·.pnnt~An.,Mota,dirttor;<rom<lri.ald.Oilotk.lrlo.·J.lrhrgarnoo.nnuluUlllo1\inha<n'MI'l"'{IIoO.consumidonqu.rl.o,rmbalq.mmai>prlitic.a.·prm.o"""'in~.~dtq""".ro>rre""tdimonto,·Aroruumidora oUflCld.i2danm.ntroqu<r'.aplitaAndrr •."QW>dodil.p<O"ntmpio.q •.••"1ruro

;:~.:.:::-~'Zt':~l"':::1O<rrirtamcnIopat> •••""""" ••••~-""'>r ••..·.m.v>eIra •••••••••oo~...., •••!ISOfrutodoIdrOIlobario...,BruliDlriro...,aundn •••••.••de5mil~doo/ranqu ••."""'PftSlmu<'f:m32a\.l:l>lknlcs. ·N_In~~adopdoU!lA(UnidadrdtKlsposUAudiYrljcimcdiau.".~peIa ••mdml~quco.n.nupelon()o"" ••mc:smoqtl<"eLc,~idc"'i5Qu::·."""Er~Ar.d •.••."O6rirodofnnqurado'par= •••,rlaronobcion.>rn<n'orontinuidadr· .••••uiusone>o!nntp ••d"q •••.•.•pma'I.n:.•••<III'I"idoril<U~""""'''''''''''''t''qura ••••.••aproooo:ita.pon.l<fonnular.-m'OI,N.oT.J.m.i,cm...~tmIbtm~QI't,~ •••_a_06oprla>ftropasso.o.qUIIrOmlIho)osd<clitn'esqu<'mJa:-=1ajantocom./<mI2OD.&S(dularWosubme-••~toft>UDtCSparilmtdirordwddo: ••ri>f'l".ao.looqueodicnu:quaft(llllidadcdali&:O{io.umripidoone flO c..n ~UO" e bo<fIwndlmento lIaS loj••••Clm·.•joof£urfnloHlid>OQ.d!ntordaTeltmigetlulu.""'.mirbwac:ooantaroditnu:.droo'raslomw.-como~_tClp<n(6csqocotcm:.embcili<bclcs..pMein.drbs,qto<~_l!DoIdr2OCK.foDdJvt..~o~qwr~o~ouadquirir •••••..

~~~"=.:;"'~= "'.;;;;•••••==~o;.,.;;;;=;;;;;=.;;;;o;;;;

lemdoatendimento

Companhias criam mecanismos paraentender a linguagem do cliente e aprimorar

o relacionamento com 0 publico extemo

bi'm.cumuJ.opn",oonoprogramaVori-.qu.s..ron'-nI<1Il<mdc>c","",,,,cOfllpn<demgt"<S>OJpu'r>""',,,cuhu ••,,.<tnkrl1("Q.ger •••."o.pont<»pod.mtlmbi'm ••rrtYnt'dos.rnm.'sminu'oogrit.i;· ••visallU1i>()n.r.r.~nl<ndercomo.~.ncnn"'mido, .comofunrion.m.~sd.m.nd.,mfunci<>n5nu. d. T.l.miIlCelulartambi'rn ~.t ••lo••m p.;t

r.o>pottl",de,·<"d;o."".rarorutruir.r.I"..,r..da.mPf<lIi pre,,,,,, .n ••nd ••0 "'" <>rh,nle '!u ••·.dil Hudw,~ T",m.·mcntonl"f.h"$iorrrr.drl.7milhlouckcn. •••.•d.>.!mnp.a.••oSACd.>Td••••igCo:luJ.or.

AtCIldct.,dcrnuu:Ludocbrnl •...,p6<-\-md.>fmnnanal«ru;aEngml •••••.ronIormr ••><gnr.IodJm"'"'ptfln'mdrm.M<yrrJuM"phNipi."G>IIlw<hnbrtro"UIIIo1ddi<la."",.roa·q"", ••oclmltcl""lhntaind.a·.du.~.rrl.,;ncft>.>r'um.>.p••"c.ni<"Jrnultnron ••.•nriona.Inorunod ••ngcnh.na.j.lquc.romp ••d.im6>~I"i<"J •••'""".mu" .•,,·"'.,n.vid.doron'UJ\ljdu,.N.T«/U ••.~"mdoNill".od,f'f<nciolrom •.•,pd •.•tr<'n"""n1ndo'·'l\d.dor.·El<$.«,bcmcap;act,a,lop.a.'.'~nd•••.•produ'o· . .,.pllc.Nignquoll.r;m •••••••••u,,"'pliuc.in""tad.ono ••moo.·Orlicn••ich;imado.-..lh ••o ••••••mcn,odcnlfOd ••ua unidadr.pod. """'panh.a< •• ' .••••d;oro"""",lopclo!>, •• contaromumKn1«)dt ••m<hmrn1uIIlt•••dcpnil.damt<f"glda>c~=.·Tamon"mo"·mf<ruhdodr.-.<kndo>pa •••l<CI\llol.-~

poi>q""adotl.ln<»ts •••p~ •••,,,,,.22II;da.no" ••••nda>olo/"'''po,indlr'l"lode("Qmpr.do''''qurfic.nmll·ti,r.it",,· .•orncmn ••Nigri.Oim'.qu.ind,c ••• on>lruto,"d••••••p>"'mento~.uo.><gUndorl ••Jlqu.Un6.eIn.l."i:bcmd'("Qnsumo.M ••~=/lnp."Wo. ·IU t<"h.noI.go>.tiv.mo. O.J~ do """0 d.>ob ••em .,.ndim~n'o ao romp ••dor;hoj.g ••amrul.3~"",,'·.I •• pena.

1Iorn."ndimf"nIO.><gUIW!oop"";den"d.>Amrnr:onE>pRn.1l •.1ioMagalhkJ,tquandn ••mp,"-,""",miodtrrmtap.a. ••ok •.••.••um>«Vi(orndho ••••'linlte.·Aqu.o1td.·dedo.....;o;op""'_porqualq •••.•."mp""""' .•m~domuitoq ••••'~pel"comumido<·.du.."O.1itnt.<>t.I1W.....giodcbmcarinfOfml{lo.romp.a.r.o'p..-w.fJ ••••• cow• d.ulhts. "••••• temp•.•••••ino t um d=fio.· N. Amr •.Mag.lhS",dllqucam,in.f("Qnf.nr>coqur ••r•••oqu.odicn""'l"'ra.

O>i>l••••.•.porn<rnplo.ostl.plo.d" •.••.•rc •••·.o(1..:·G~,n10 fa~ pane do romporummto d. romp"" do .lIm ••~un"<Cmj)t.li:<UIltad.>.rrgwnda.olunaoninobg.imodiatamrntcp.o ••<ortkrir.""Euarondu,."",Itwu.>aJo. .••pdn ••••••••••quaorodimtDda:om)osde~·.km·bra.tag.a]hks."'CornpII<r.,;",,~rimmIWt""Irm"'.••••etbric ••..,...u;ra.;naqud..""'»,ilkntili<"amoo.LgImO>1>""'.1o~.loeahumooo~iIeotrador:

Ofun<ion.l.riodoCaUc.n""aUc.op.a,lodopar.d<KOtlft •• dt'ais.lt\I.Jo;{tts.Aromp.onhia~nh""'O<rompo:n ••ocompon.rn(1\tod"rol.tbo ••dor.·No<l>od.o.quclr..-qiie,·'ro~rado.orundon.1ri,,=bru2.'ilnild6l.1.r ••.•l.md.umamg,m.Novo Yo,k,quc:inclulaloda> ••OOJ>tsl,.umJ.nt.rromochaimtandaemp •••••·.<:01t••Mag.!hlo:>.·"''''.>olorof...,'oruumidor ••••.••damoomui,~unport1n"" •••pc:sooalin'cmo.£.kqucmrnru..on.Iganda ••••"""'"-

Carreira

Accor aposta na qualifica~ao para crescerlubsidiaria brasileira dobra 0 numero de treinamentos para 75 mil e vira referencia para 0 grupo frances. Pol' Andrea Giardino, de Sao Paulo<:o:n"ob)<",.,d~crnttt 10\

,n 2006.a ,ub"d ••no br••oln:."'A<,,,,_,.,,~".nl»oropo: •..lcdogrupoolr.nc"._pl;",,,}'

I~~~":~:::~n"~:d:',';:~t":;u~~:"""'"no"'"d."'.~n ••.•••onh.nlC•. ,mpl~ndo.m4!n.ovolu.

~~~I~o~1.~<>;.'l~~~~~:~!a~.~.;:n.":~~~I,~,::=:~~:.~'Cln"",<,>.u>d"pn,ldon.IOfIN·.lnd.- ••••«ju,1'< MIu......, •••·__mmrnul!.~q~ ••tom.·

"';."':~r~·:=d.d<OYJIOf ••" •• <onhnodapot Ac.·

=m~::':~~ ~:::::;:j~·~:·r;':.'~:;.~~,.J'<Qm~nhl •. q,",p •.•.••nd.,km:.,.,.lom.nu.umlklll.>..n<n«>por.n<>p •••••dalun··;nnirio.StgundoLuI,Edmun.lo~".>IW •••.dl1.to,<otpo ••.,vod • .,...IO><d.A<,o,noS ••..iI, hj Urn' d.f",";nn. muiloIn"'" n. lom",k>nllK..no-u1dosp,or",J(II\l1I •. d.n~un.lrquO/,om .."bo •.•••••••"" ••:.,n,lriq'l""con1nbu'up ••.••:7Uo\"iodt<Un<>'>ln'.m",~~~r.br'u ••••io. 6< p<'1'", ••••iopo."'o$upltl,,"O.d •.•un.dos~'"''lu<qur,rmromplc1 ••opn.,.."nooogunOOj!uu,do<rul'nofund,nlOn ••l"lodo ,no. <t,,~d. 100 pro-

rt"Kl"," rnm d,pLom. do~·

:U~:~::::,~;~~~:~~~::,":,~:;;;;;;;:;-;:;;;:;;:;;;;;;;;;;;;::;;:;;;;;;;;;=;;;::;;:;::::::;;::;;:;;;;;;:u;;;;;;;;;;;::;;;:.,;;;::::...~ .••.__ ,l<r e "'.' •.•·.r. "''' •••mplo·..flrm •. f\>".io",.,ol.odo<cm·po,••m<n"ld", ••ndid.t."n",fIM<'"''''''cIr ••I«.loo .•• mp••.••..oo"' •.•.••n'ndo"'for(O>nacri •.~.k><kp'<>Itwn •• <k'l ••.•W;'.~.Ioo. ·No!.sa.",.do~fc •.•d• .",><nXQ1 •• <h.••.•.do.ucn>o••••'.'"1l'm •.••'o •••j '" "'bill·dod''1u_nfuncKln1nctmt.m;::,,!:,~Op1ibl,,,,·.DJ>~<'

£mpo ••kLo.•••••ro'm.nllmPO'ctn ••on,. h-<:~p(Fund><~obrol.od.COm.'CloAlv.rnrw·•••do~ ,om "'1>01 d. gr.du •.,.Io.p6.om.dminim"cJod•

<1Op••, ••• m ••,,,co> ,,·ron!!.·<.do prlo MI(' Dn'''''ol",\n,~umrlho""o"'wl><adlm"<odoiJOm.tlfu"",onln<».rIfi

~~~~:'~:.~,,:;7.~:;O~~=~~~~I~·';;~:~~~:B~! R<"nhum001"10$uprno.,,,h.do ~o rM»1Om••udn ck.~lo.po ••.•••••••ao.n.mOlump":'!II.m. 'I•.••no'~Judo"t.-r pmfi",on." r.td. ,·.1 m.i,p"'p.1 ••d", PO" If.~lhar no

...,.~r·;~:~:~m.n'o "n u.in •.

,11.,", d,ant< d'j:loboh"cio-"lu.I",_n,e. 20 It"jLhm<lCnli·n,••Unum de p<»;(.ln dentmd.romf'o'nlll •. mooiM•.•de ••

~~"~;'~,:,~~~:.~~~,~.:!u;;<",.·I"'~r.,n<)Soj!"'orp.o ••fica., ~m mkb •.• l"iI ~ quatm..- no •••••mn hotrl. Depo ••.clt.."...••p.o••umno.-ud""'r'"•",Ilo(.,.."",draso:.nd •• n.c.,

lri:,:~d~:b~;~: no ont.nto.so: ,.string~ , <>ponunicLodod~"trodQ p.6l'no p.oi•.A <Xp'"ui.><Jo.6Imntec •• mc.", •.,.

p«iiicO\..<o;:'lo no ~~<ut'.""u.<.h,n.. ..-\:.jb")ODCj" •. A"...m.lgun,p.ol""d.oAmC,...La",,". 50<):,,~~~(~tl" . .> "'~""

d'fic"!rl.","e"<"'IIC.,.~fOfm.,"""Hl...oo",o<.1.·t.o""lu~,

:~~~o.~: :',~~::,~~ '~~;;;I~::~:dop .•,ad<>."'nh'tT"Cnl",,,d.>~::~:~~~,,:;:.,. .•••t\d" OIf ",.,,

h<"<ulI\"{"". o"".,fiI,." •.•,tr.mkndo,cQrn •••.•pon •..•bohdldrdrform.,.qulpne"."" •~I" •••"um"nofu,,,,opn<.'0< <It .-om.>ndn. 0 ••.•••It.ck>dn •.• po~"<> ~ quo au..... Co-

;:":,;'I~~;:.es~~\~=~d"" •.•.• A«Q' rnn,. rom muIh",",.m "'1!n<d< bd«.>nc.>IIoJ<. 0 ~"'po <ol\Ubd,U (;J(;

np.>tn .•d",. <on,. funclod,·

~~:~I::;~!~~L;~·:;o ~~<ado,n.A>i.

Comum·,,,mo,',,"ml-d,odc2ln •• Aw)frnouum.poliu •.•dc "'mune ••cJ~ .'o\ ••d. PO"'>••••{Oa.r •••n;lodolt.kn""AI"m de saLirio Iilto. brnd!nO<. '" funnon.Uto< ronllmrom b6nu •• nua".·lIock or>-Ilon,·(pr"llf'. •••..•d.romp •• /koI(••••.•cb<omp.onlu.~d"'q""limil 1'"'><»1 no !:",po f.ucnp;rn •. S••8t>!,I.<m 200Sn>o.ntim<ror",","u.~.smiLHo\n,u",",·.lanu<Jod •.•,lll"n.cboI(....,do ••••<Q••m..,I.~.Io.o'.10.d. compfl, Ao. funC1Onino·(oram p.~o, RS 21. 1 milhb<'..,«ten,., ~p••"1l<;p.1~~OnoS ••.,ullado,d .•tomp.1nh"I'•••op.~.m.d.p""';d.n

<•.••a.nb,;dl1Ntb<>Iil~lncon..,deuum.umtn,odtl!4l"" •.•10tl:o<cn'nbUl(lo~l1.po".mPf1:"'.qun<lol ••.•.•t•.•Knsa.·H"",WIL> •••..,I"'~do(Om~noulllm"'''''''.q""nlooLu.pt"n.up,a ••"rnuh.do.~I ••••pm><Up,a<om·s ••'.Io·o.•••••.""h'mrn'odorqurpr.id.,.,Uicand •polen,,';. lid~,".prq>.>rand."'c'"'''' ••.•·.•••I••·['''••''.•••,m."',,, om "., •••m.",O """

::~::::~'::;:'.'~"••";.<;I"::~.Iongop•••o·

mento.nocnt>nlO.nl0 ••.••,.tnnge.prna.;'ba ••daplfimldt.o.~oIO"",,.l<'mdo.<om·ponba,ma>rtju,P'"' "" pr",,~~••.• d< dnc" •.•••"''' •.n'oplOfu>l"n.>L tambokn 0.10 .1""dooprojlf.m.>.<ktK""m~II'o.1~><ordorol1lC.thy""pp.d.i .' ••"'.mllndi.>l<1tIlJI ••••••.n·,,,lvun ••,, •• ,"".n,a.~1 do ••••·ror.ol(fUp"p"'.ui.<;<k><">poci·fi.,..p •••",,"du;>;gr.nd ••••;.,-.d.dco; ••",(",< ho,,!iL.""S.In168milful1c;unino, ••p.lh;ul,,,•m 140 p.1i<o. mas ••mo, um.gos,lo d."<,,, ••1i:ud •. A,,;m

,n",n ••d. p.r •• ntgOcio 'c",,u"pmpnomt1,".afinn.a

~d.gcrc",.oudirc:,u.«.

~~:I,~:%'~<lr:;,d~:.::::::-,:,nd",d •••l..dopudol",,,,,n •.<•••'otbdn·.uth)· •.•.•.•.l.oq"".Accorp.m-nlluUSS7Smiil«'>n

~:~':.f":":~':.";;':;:~:r•••I.,><1()5D., princtJ»" •.••ola,dtll<"J(6cio•.<omaUan· ••d.ln.•••d.prnmlmdo.olideruer.<c' ••"p;r""ld.·ro",h,,·,"".""n~"prlamultipb<.,lod •cd."a,lon"qui"".prin,i]J.1i.

(