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Gerenciando Processos

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Gerenciando Processos• Metodologia• Requisitos Culturais• Análise do Processo• Melhoramento de

Processos• Avaliação da

implementação da melhoria

Metodologia

1. Requisitos da cultura da empresa para iniciar melhorias na organização como um todo.

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Metodologia

2. Análise de desempenho de processos

Levantar os processos básicos• Praticamente todas as empresas se organizam em torno

de quatro processos centrais

• O processo de confecção do produto,• O processo de geração de pedidos, • O processo de execução de pedidos, e • O processo de atendimento ao cliente. • Todos os outros processos, tais como o financeiro, recursos

humanos ou o jurídico, existem para lhes servir de apoio e medir o sucesso.

Processos básicos

• Tipos – internos, terceirizados ou com parceiros

(B2B – troca de mensagens)

• Conceito de “valor” - tudo que o cliente percebe e

remunera.

• Qualquer atividade ou material que não agrega

valor para o cliente é chamado de perda.

• Reduzir as perdas para que os recursos que antes

iam para o lixo se transformem em produto

acabado.

Exemplo: Perdas a eliminar ou reduzir

Produtos DefeituososParadas para trocar o projeto a ser realizado

ou produto a ser fabricadoTransporte desnecessário e tempos de esperaGestão de EstoquesProjeto do produto

Fazer o projeto certo é a questão!!

Mapear os processos

• A primeira ação que uma empresa deve executar é o mapeamento de processos.

• Mapear processos é mapear o trabalho.

• A ferramenta é o fluxograma e o modelo escolhido deve incluir informações sobre os cargos dos executores das tarefas, procedimentos requeridos, documentos complementares e registros gerados.

Processo - conceito

• É um conjunto de tarefas, logicamente encadeadas (podendo, portanto, ser representando através de um fluxograma) que tem um ou mais produtos, um ou mais clientes e um responsável.

• Um ou mais indicadores de desempenho devem medir se os produtos originados pelo processo atendem aos clientes em quesitos de qualidade intrínseca, custos, produtividade, prazo de entrega e segurança.

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Processo - conceito

• Uma empresa, independentemente do porte ou do segmento onde atua, tem entre 50 a 80 processos.

• Nenhuma tarefa da empresa pode estar solta, elas sempre deverão estar vinculadas a processos.

•Exemplos: Vendas, exportação, compras, recrutamento e seleção, contas a pagar, pintura, injeção, manutenção, inspeções, controle de qualidade, avaliação de desempenho e treinamento...

Por que mapear processos

• TODOS projetos, TODAS ações de melhoria ou de solução de problemas, TODAS ferramentas que uma companhia pensa em implantar, tais como softwares ou métodos de produtividade e TODAS OUTRAS INICIATIVAS serão SEMPRE implantadas SOBRE OS PROCESSOS.

Mapa do processo• Depois do fluxograma

simples, o desenho dos processos deve seguir o padrão BPMN – Business Process Mapping Notation – veja em

• ‘www.abpmp-br.org’• Pegue um programa

para modelar processos em www.bizagi.com

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http://www.bizagi.com/

Exemplo Processos X Sistemas

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Exemplo Processos X Sistemas

14 /72Utilização do Modelo de Processos de Negócio pela TI Palestra apresentada na Semana da Gestão e Governança da TI, pelo Instituto Infnet out/2010.

Metodologia

3. Como redesenhar processos– Melhorias contínuas–“Benchmarking”– Inovação - mudança radical dos

processos de negócios– “Downsizing”– Automação

Metodologia

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Melhoria dosprocessos

Análise doProcesso de

trabalho

Vai paramelhoria do

produto

Requisitosculturais 1

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4

Metodologia

• Decisões-chave Os requisitos culturais estão satisfeitos?

• Orientação para processos

Liderança

Análise organizacional

1

Metodologia

Decisões-chave Que tipo de melhoria é necessária?

Produto

Processo

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2

Metodologia

• Decisões-chave

Qual o melhor método de melhoria?

Melhoria contínua

“Benchmarking”

Inovação

Outro?

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3

Metodologia

• Decisões-chave Qual o próximo passo?

Voltar aos requisitos culturais

Voltar ao processo de análise

Continuar o processo de melhoria

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Requisitos culturais

Porque as pessoas falham na melhoria das organizações?

Ausência de suporte cultural - A cultura deve ser condutora de mudanças: focada na necessidade de entender, antecipar e responder às demandas dos clientes com produtos e serviços feitos eficientemente.

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Esta cultura é dirigida por líderes aptos a desenvolver, articular e inspirar o apoio a uma visão empolgante e ambiciosa.

Estes líderes buscam excelência.

Atendimento ao cliente!

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Gerência de processos A organização é dirigida pela necessidade

de eficientemente e eficazmente satisfazer as expectativas dos clientes

A organização é focada nos clientes e nos processos que os servem e não nos chefes

O pensamento orientado a processos é demonstrado na estrutura da organização

Os donos são responsáveis pelos processos-chave


LiderançaHá uma visão empolgante, articulada e

aceita Há um empenho forte em obter

excelênciaOs meios e os sistemas estão

disponíveis para mover-se na direção daqueles objetivos

A missão é clara e objetivaMetas e objetivos são aceitos e

compreendidos25 /72


Análise Organizacional

A saúde da organização é medida por um processo formal

A saúde da organização contribui para o processo de melhoria.

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Análise do processoPlanejamento fraco é a segunda causa

de falha da melhoria da organização.Redesenhar os núcleos dos processos e

implementar as consequentes mudanças requer recursos significativos.

Não é possível obter sucesso emmodificações radicais sem preparaçãoadequada, planejamento e envolvimento

dagerência. 27 /72

Análise do processo

Para assegurar que o planejamento e a priorização sejam adequados é requerido analisar o desempenho dos processos-chave.

Em vez de observar o negócio como uma tabela de departamentos e pessoas, vamos considerá-lo como um conjunto de mapas que mostram a sequência de passos de como as coisas são feitas.


• A primeira fase determina, estuda e trabalha sobre os processos núcleo da organização (“core-process”)

• confecção do produto,• geração de pedidos, • execução de pedidos, e • atendimento ao cliente.

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• Inventário de processosAo final espera-se que: Todos os processos-núcleo

foram identificados e documentados;

Todos os sub-processos foram identificados e documentados.

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Análise do processo• MediçãoResultado: o nível de

desempenho para produtos e serviços foram quantificados e verificados pela satisfação do cliente

Saída: as expectativas dos clientes foram traduzidas em especificações contra as quais o desempenho do processo é conferido.

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Análise do processo• Medição

Processo: os recursos que são requeridos para operar o processo são conhecidos e foram comparados com um mínimo teórico.

O fracasso é a ausência do sucesso!Ninguém planeja fracassar, mas fracassa por não planejar. (Jim Rohn, conferencista americano)


• AnáliseObjetivos de melhorias : conhecer

a capacidade de competidores, incluindo aqueles que podem surgir no futuro;

Estratégia de melhorias : onde os esforços devem ser focados?

Saída : melhorar o desenho de produtos e atendimento de serviços.

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• Análise

Resultado : melhorar a capacidade do processo na entrega das saídas conforme projetado;

Processo : reduzir o consumo de recursos, variações, erros e atrasos.


• lembrando que:Eficácia - descreve o que é produzido em

relação ao que os clientes precisam ou esperam; aumenta-se a eficácia melhorando os produtos ou serviços.

Dependendo da situação, podem ser obtidas melhorias através de revisões nos projetos do produto ou de seu processo de produção.

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Análise do processo • lembrando que:

Eficiência - descreve o quanto o processo funciona bem; os recursos que são gastos na tentativa de se tornar eficaz.

Aumenta-se a eficiência somente pela melhoria de seu processo de produção, eliminando-se o desperdício - redução da margem de falhas e do ciclo de produção.

Melhoramento de Processos

A falta de nível ou de competência é a terceira causa básica de falha na melhoria da organização

Combate-se esta deficiência pela repetição do ciclo PDCA (Plan - Do - Control - Action).

Existem 3 métodos para aplicar este ciclo:

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• PDCA (Plan - Do - Control - Action)Melhoria contínua - permanente -

ganhos incrementais sobre um mesmo processo;

“Benchmarking” - periodicamente -implementar as melhores práticas que levem a um desempenho superior.

Reengenharia - seletivamente - quebras abruptas de paradigmas

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• PDCA (Plan - Do - Control - Action)

Como selecionar o método:Importância e oportunidade;Porte do problema (“gap”);Viabilidade do esforço de melhoria.

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Melhoramento de Processos• Plano de melhorias“Gap” de desempenho precisa ser

identificado em cada processoDeve ser quantificado o porte da

melhoria pretendidaO dono do processo deve entender

o seu papelTodos os requisitos culturais

precisam estar satisfeitos

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• Plano de melhorias

O nível de recursos precisa ser estimadoAs prioridades precisam ser

determinadasAs equipes de base precisam ser

definidas e estar completasA análise do processo precisa estar

concluída

Melhoramento de Processos• Melhoria contínua• os japoneses a denominam KAIZEN• requer conhecer:

– requisitos dos clientes– capacidade do processo - razões fundamentais para os “gaps” de

desempenho

• melhorias através do PDCA


• “Benchmarking”• ajuda a buscar e emular as

melhores práticas e processos• geralmente mobiliza mais recursos

que a melhoria contínua mas obtém ganhos maiores

• deve ser usado, repetidamente, para cobrir os “gaps” entre o que é e o que poderia ser.

Melhoramento de Processos• “Benchmarking”A prática de comparar os seus produtos ou

serviços com os da concorrência vem sendo usada há décadas.

As raízes do “ benchmarking” provêm da engenharia reversa, onde os produtos dos competidores eram comprados, dissecados e comparados, para determinar a tecnologia empregada, métodos de construção, custos de produção e características de funcionamento.


Mas o competidor continua o desenvolvimento e até se conseguir copiar o produto dele, já o terá melhorado.

Assim, a comparação passou a incluir outros indicadores de performance. Por exemplo, o tempo para um ciclo de desenvolvimento de um produto; quando as firmas comparavam o retorno do investimento no desenvolvimento de produtos, caso o dele fosse maior, este passava a ser o novo alvo.

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A definição de “benchmarking” é encontrar e implementar as melhores práticas que levem a um desempenho superior.

Para tal, um estudo de “benchmarking” requer que seja conhecido e documentado o processo atual que realiza um trabalho, que os produtos sejam definidos, os clientes e seus requisitos conhecidos e que haja indicadores que o meçam.

Este entendimento raramente existe e custa bastante para ser feito.


• Melhoria contínua - “checklist” Plano Verificar se método de melhoria contínua é

mais aplicável ao caso que o “benchmarking” ou reengenharia

Definir as causas básicas para os “gaps” de desempenho

Distinguir entre causas comuns e especiais para os “gaps”

Preparar um plano para testar as causas


• Melhoria contínua - “checklist” Fazer Verificar se a validade das hipóteses foi

testada e confirmada

Estudar e agirAs soluções propostas precisam se dirigir a

todas as causas das deficiênciasPrecisamos estar prontos para implantar as

melhorias

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• “Benchmarking” - “checklist” PlanoVerificar se o método de “benchmarking”

é o mais aplicável ao caso do que a melhoria contínua ou reengenharia

É preciso saber sobre o que está sendo feito

Precisam existir e ser escolhidas as empresas de comparação

Ter certeza de que sabemos como o trabalho é feito

A coleta dos dados precisa ser planejada


• “Benchmarking” - “checklist” Análise

Estudar o “gap”de desempenhoO desempenho do processo atual

precisa ser projetado no futuro

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• “Benchmarking” - “checklist” Integração

O que foi descoberto precisa ser comunicado e aceito

Precisa ser preparado um plano de ação


• “Benchmarking” - “checklist” AçãoAs modificações serão

implementadas e o progresso monitorado

Os objetivos de melhorias devem ser recalibrados

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• Inovação

(Reengenharia (anos 80/90))Mudanças drásticas no processoMudanças rápidasBusca de novo patamar de desempenhoDificuldades de obter grandes

mudanças

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• Inovação - “checklist”Plano

Precisamos estar convencidos de que a melhor solução é a mudança radical

Formar equipe completa com membros de alta qualificação

Entender impactos e antecipar regulamentação

Examinar os competidores - identificar suas fraquezas e forças


• Inovação - “checklist”Plano

Identificar as necessidades dos clientes (atuais ou criadas)

Determinar “gaps” de desempenho bem como objetivos e prazos para a correção

Estabelecer e documentar o plano de implantação

Acertar os compromissos e atribuições para a mudança e confirmar se a organização está pronta para a mudança


• Inovação - “checklist”Projeto

Gerar cenários alternativos que desafiam o “ status quo”, quebram as regras, desmontam os limites da organização e a tecnologia adotada

Propor projetos que igualam ou excedem as práticas usadas pelas empresas “benchmarking” e de desempenho “world class”

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• Inovação - “checklist”Projeto

Propor projetos que combinam várias funções numa só, definem e sequenciam o trabalho de tal forma que faça mais sentido prático, reduza verificações e controles, minimize a mão-de-obra e simplifique o processo decisório

Estar pronto para implementar a mudança.


Um processo frequentemente percorre diversas áreas, cada uma com objetivos e metas próprias.

A passagem entre elas costuma ser lenta, com erros, falhas de comunicação e agendas escondidas.

Há diversas regras que não são relacionadas à satisfação do cliente.

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Sua filosofia está focalizada nas necessidades do cliente, usando a tecnologia para simplificar o processo.

É essencial que o cliente fale com um representante, que tem acesso a todas as suas informações.

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A inovação pode detonar o processo atual e começar do zero (disruptiva).

Determina onde se quer chegar e trabalhar para trás, sem se preocupar como é feito hoje.

Isto pode requerer a abertura de outra filial ou subsidiária, com muita gente nova, sem vínculo com as políticas da anterior, mas conhecendo a cultura e métodos do que não será mudado...

Avaliação da implementação da melhoria

IntegraçãoAs mudanças recomendadas foram

comunicadas e aprovadas?Foi feito e seguido um projeto piloto?As lições do piloto foram incorporadas

ao plano de melhorias?O impacto das mudanças foi absorvido?

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Ação

Foi identificada a equipe de implantação?

O novo processo foi documentado?

Foi preparado um plano para gerenciar a mudança?

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O processo de melhoria foi avaliado?Os participantes foram reconhecidos e

recompensados?Os resultados foram avaliados?Foram estabelecidos novos objetivos

de desempenho?Qual o próximo passo para a melhoria?


• Avaliação

Os requisitos culturais foram satisfeitos?

O processo de análise foi completo?

O processo de melhoria vai continuar?

Características de um processo efetivo

• Seguido – um processo é efetivo somente se for consistentemente seguido;

• Enfatizado – um processo é seguido somente se for consistentemente enfatizado;

• Monitorado – um processo é enfatizado somente se for consistentemente monitorado e medido;

• Treinado – um processo é consistentemente desempenhado somente se aqueles que o operarem receberem treinamento adequado e aplicarem os conhecimentos adquiridos;


• Medido – um processo somente pode ser aperfeiçoado se for medido e se suas medições (realimentarem) fornecerem feedback para sua melhoria sistemática;

• Propriedade de um processo – um processo será mantido somente se tiver dono;

• Apoiado visivelmente pela gerência – um processo estará alinhado aos objetivos de negócio somente se obtiver apoio visível da alta administração;


• Incentivos às equipes – as atividades dos membros das equipes somente estarão alinhadas às metas do processo se a medição de sua produtividade e os incentivos forem orientados pelo desempenho do processo;

• Novo membros são treinados – o processo não se degradará pela entrada de novas pessoas na organização somente se elas forem treinadas acerca do processo;


• Feedback das equipes – o processo aumentará

sua eficácia se os membros das equipes

fornecerem informações sobre o que ajuda ou

atrapalha no desempenho do processo;

• Apoio da tecnologia – a infraestrutura

tecnológica e as ferramentas são selecionadas

para apoiar as atividades, a monitoração e o

feedback acerca do processo;

Comparação dos processos de mudançaInovação TQM Downsizing Reestruturação Automação

Objetivos Melhorias dramáticas

Aumentar satisfação dos clientes

Redução significativa de custos

Redução moderada de custos

Aumento de produtividade

Abordagem Top-down Bottom-up Top-down Top-down Funcional

Ênfase Estratégia Estratégia Reduzir custos Reduzir custos Reduzir tempo

Ações Reinventar processos e aplicar tecnologia

Melhorias graduais dos processos

Reduzir pessoas e infra-estrutura

Eliminar níveis na hierarquia

Automatizar atividades manuais

Tipo de mudança

Radicais Incrementais Reduzir pessoas e infra-estrutura

Despedimentos Automação

Papel dos trabalhadores

Equipes independentes do passado

Círculos de melhoria da qualidade

Vítima Vítima Só nas equipes de especialistas

Prazo para resultados

2 – 3 anos Ao longo Rápido Rápido 1 – 3 anos

Importância da tecnologia

Fundamental Considerada Nula Nula

Principal ênfase

E nós com isso?• São nossos projetos que mudam

essa realidade, implementam

novas tecnologias e métodos de

trabalho, criam produtos,

buscam conseguir excelência

naquilo que a empresa ou

entidade se propõe a fazer!70 /72

História• 1980 - TQM (Total Quality Management), uma abordagem

sistemática para garantia de que produtos e/ou serviços de uma dada organização estariam sempre evoluindo quanto a qualidade, a fim de evitar que a taxa de evasão de clientes aumentasse em detrimento da pesada concorrência nos setores da organização.

• 1990 – BPR (Business Process Reegineering) ressaltava a atenção especial a ser dada a análise e modelagem dos processos do negócio, objetivando a melhoria contínua do entendimento funcional das organizações.

História• 1995 – ERP (Enterprise Resource Planning). Obter

os mesmos resultados (ou melhores) com cada vez menos recursos. Aplicativos tipo SAP, TOTVS, Microsiga...

• www.organizze.com.br• CRM – (Customer Relationship Management). A

tendência é o foco no cliente e não somente, nos recursos.

• BPM – (Business Process Modeling) é a soma de todas as escolas de engenharia de processos vividas.

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