gerenciando voluntários 20130801

Título do SlideMáximo de 2 linhas

Gerenciamento de Voluntários Difíceis

Luis Augusto dos Santos, MSc, PMP

Conselheiro Fiscal, PMI-SP (2013-2014)


Bem vindos a palestra de como tratar voluntários difíceis.

A melhor forma é definir alguns estereótipos, criar alguns slides e contar com a sorte.

Dúvidas?


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Agenda

• Síntese de estereótipos de voluntários• Managing Difficult Volunteers,

Marilynne Rodgers, PMP, March 6, 2003

• Métodos de resolução:• MBTI® - Indicador de tipos de preferência de

trabalho• Psicologia da autoestima• Modelo de Interação de Satir


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Gerenciamento de Voluntários Difíceis

• Por que difíceis?• O relacionamento está com problemas!

• Aplica-se a:• Funcionários e colegas;• Geração X,Y e Z;• Patrão ou a patroa.

• Um quer algo, outro quer outra coisa. Conflito!

• A comunicação está falha => Feedback• Ou expectativas elevadas => Objetivos acordados• Ou regras não estão claras => Ground rules• Flexibilidade e resilência


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• Caracterização

EstereótiposFonte: Managing Difficult Volunteers

Marilynne Rodgers, PMP, March 6, 2003

• Ações recomendadas


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• Crítica ações, omissões e decisões dos outros.

• Exprime queixas, mas dá poucas sugestões.

• Imagina problemas.• Torna-se pior se ignorado!

Carlos CríticoHal Hypercritical

• Responder sem tornar o conflito pior.

• Procure mais informações.• Concorde com o orador.• Faça comentários

tranquilizadores.


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• Habilidade ou talento consideráveis. • Valoriza a sua expertise, especialista

isolado, as vezes solitário.• Faz demandas impossíveis, exige

incrivelmente altos padrões.• Celebra eventos pessoais.• Difícil de obter apoio.

Paula Prima DonaPatty Prima Dona

• De reforço positivo, o uso de louvor, comunique em particular que a conduta é prejudicial aos outros, deixe claro que pode alienar membros da equipe.

• Lembre-o do conceito de maturidade dos outros.

• Verifique o trabalho da equipe com a mesma visão.


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• Alternadamente passivo-agressivo.• Amigável frente a frente, atira pelas

costas.• Tenta solapar os outros. • Tenta fazer os outros se passarem por

bobos. • Se esconde, camufla e atira

Célia TiroSally Sniper

• Perguntar o por que do “alvo”?• Por que não falar publicamente?• Como deveria ser feito a tarefa?• Marcar uma reunião com as partes

para um acordo de trabalho


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• Chato constante, usa email como um skype/MSN.

• Liga e nem pergunta se pode falar.• Agressivo. • Sabe tudo.• Não aceita não.• Escreve, fala muito em vários tópicos

Wilson InsistenteBilly Busybody

• Pense em um touro e forneça algo para pensar.

• Pergunte 5W1H e deixe desabafar.• Qual a parte do não que não

entendeu?


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• Excelente palestrante.• O indicadores estão bons, mas não é

o que percebe.• Sempre responde que não é possível.

Nelson ContraNegative Ned

• Alternar as perguntas:• Você quer?• Você não quer?

• É necessário não exagerar. • Alimente-o com a o resultado

contrário do que você quer.


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• Ameaça explosiva com consequências para indivíduos e organizações.

• Reivindicações. Assédio. Discriminação. Violações éticas.

• Vampiros emocionais que sugam a energia alheia e infernizam a vida personalidades psicovenenosas.

Tercio RistaToby Terrorist

• Não grite que não sou um boçal.• Faça-o pedir desculpas, se não, se

afaste, pois é um sociopsicopata.


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• Fundamental na criação (capítulo, equipe).

• Forte sensação de propriedade. • Defende a propriedade. • Reage à mudança.

Fabio FundadorFrankie Founder

• Agradeça ao desbravar o caminho.• Diga que agora é momento de novas

edificações.• Dirigir e uma olhada no retrovisor é

bom, mas estamos indo a frente.


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GP ABELHAGP BAND-AID

GP CAMISINHAGP CARANGUEJO

GP DISCO QUEBRADOGP DISCO VELHO

GP DORILGP LAMPIÃOGP MARMITA

GP PAPAI NOELGP SORVETE

GP TINTUREIROGP TOURO SENTADO

Outros Estereótipos


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Conclusões parciais

• Reconhecer a causa do problema comportamental

• Profundo sentimento de insegurança pessoal• Todos nós temos incertezas, o que difere

alguns é como lidam com elas.• Um dos maiores projetos no passado teve

Deus como patrocinador, pos seu Filho como gerente e com 12 na equipe, mas as entregas até hoje não são bem aceitas.


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Outros métodos de resolução

• MBTI®• Psicologia da autoestima• Modelo de Interação de Satir


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Myers e Briggs Type Indicator – MBTI®

• Pessoas tem as preferências em• Obter Energia ou Informação para Decidir ou Iniciar

Energia

Informação

Decisões

Iniciativas


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MBTI®Preferência

emForma Descrição Tipos

Obter energiaExterna

junto com pessoas em reuniões, querem pares E

Interna estudam antes, solitários I

Obter informação

sensoriaL querem os fatos e detalhes L

iNtuitiva o quadro geral N

Tomar decisões

Raciocínio objetivos, lógicos e impessoais R

Sentimentorelacionamento humano, valores e

cooperação S

Tomar iniciativa

Julgamento forma uma opinião inabalável J

Percepção mantém as opções em aberto P


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MBTI® 16 arquétipos, 4 em resumo

• INRP (Arquiteto)• ENRP (Inventor)• INRJ (Cientista)• ENRJ (Marechal)• INSP (Tesoureiro)• ENSP (Jornalista)• INSJ (Autor)• ENSJ (Pedagogo)• ELSJ (Vendedor)• ILSJ (Defensor)• ELRJ (Administrador)• ILRJ (Curador)• ELSP (Animador)• ILSP (Artista)• ELRP (Empresário)• ILRP (Artesão)

NR Visionários

NS Catalisadores

LJ Organizadores

LP Solucionadores


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Resumo do MBTI®

Os Visionários preferem trabalhar com as idéias, mas não em implementa-las.

Os Catalisadores preferem trabalhar com pessoas, mas acabam prejudicando por serem condescendentes demais, na procura do consenso total.

Os Organizadores preferem fazer o trabalho “sempre” bem feito, mas acabam entrando em conflito com os

Solucionadores de Problemas, os quais preferem a rapidez e sem muito planejamento, mas são excelentes para trabalhar em crises.

NR

NS

LJ

LP


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MBTI®Questão

(123)Alternativas Tipo

Prefiro

a) Estar onde as coisas acontecem.

b) Trabalhar sozinho em um lugar tranquilo.

Gosto de

a) Trabalhar em alguma coisa que já tenha feito antes.

b) Solucionar um problema novo e complicado.

Quero um chefe que

a)Estabeleça e aplique critérios em decisões.

b) Considere necessidades individuais e abra exceções.

Quando trabalho em um projeto

a) Gosto de terminá-lo e não deixar margem para alterações.

b) Muitas vezes deixo em aberto para possíveis alterações.

E

I

L

N

R

S

J

P


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A psicologia da autoestima

Implica que o homem tem seu julgamento de valor em uma estimativa de si próprio, é um fator decisivo em seu desenvolvimento psicológico e sua motivação.

Ao lidarmos com o mundo, devemos considerar (com congruência) o conjunto dos três componentes de áreas gerais do desenvolvimento psicológico e motivação, o Eu, o Outro e o Contexto.

A incongruência ocorre quando é ignorado um ou mais desses componentes, portanto, devemos considerar:

O Eu, que são as nossas próprias necessidades e capacidades.O Outro, que são as necessidades e capacidades dos outros.O Contexto, que é a realidade em que estamos atuando.

Eu Outro

Contexto


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Estilos de situações

1. Culpar: O Eu se posiciona e entende o Contexto, mas não consegue levar o Outro em consideração.

2. Condescendente: São vítimas habituais, muito conciliadores. O contexto e você é tudo, eu não sou nada.

3. Super racionalizar: São rígidos e fixos, racionalizam tudo. O contexto é tudo, você e eu não somos nada.

4. Amar/Odiar: Veem apenas um ao outro, excluem o contexto. Você e Eu somos tudo, o contexto não é nada.

5. Irrelevante: Comportamento imprevisível. Nada importa para nada.

Eu Outro

Contexto


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Culpa

Resumo de Estilos

Super raciocínio

Condescendência

Eu Outro

Contexto

Amor/Ódio


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Modelo de Interação de Satir

É um quadro geral de como as pessoas observam e executam ações em função dos dados:

A Entrada nem sempre é uma atividade passiva, há um tratamento de opções nos dados, como abrir, ou aceitar ou ainda fechar mais a entrada;

O Sentido, os dados não tem sentido até que nós os fornecemos, como não saber o sentido (logo devemos abrir a entrada), ou é uma ameaça, ou é uma oportunidade, ainda é irrelevante;

O Significado, os dados podem ser priorizados e até ignorá-los, quais são as consequências e possibilidades para nós?;

E a Resposta, os dados podem não ter respostas, selecionados para futuras ações.

Entrada Sentido Significado Resposta


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Necessidades e Capacidades

Modelo de Interação de Satir, Virginia.

NR Visionários NS CatalisadoresLJ Organizador LP Solucionador

NR Visionários

NS CatalisadoresLJ Organizador

LP Solucionador

Entrada Sentido Significado Resposta

Eu Outro

Contexto


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gerenciando voluntários 20130801

Government & Nonprofit