GERENCIAMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO

Rogério Fonseca de Souza (1) (rogerio.fsouza@yahoo.com.br), Jorge Nei Brito (2) (brito@ufsj.edu.br)

(1) Engenheiro Mecânico | Gestor de Manutenção

(2) Universidade Federal de São João del-Rei (UFSJ) | Departamento de Engenharia Mecânica (DEMEC)

RESUMO: Em um mercado altamente competitivo onde não há mais fronteiras para a concorrência, é

fundamental tanto para a sobrevivência quanto para a conquista de novos mercados que as empresas

melhorem continuamente seus processos, aumentem sua produtividade e reduzam seus custos operacionais.

A área de manutenção, como parte estratégica dos resultados do negócio, deve ter seu desempenho

acompanhado através de indicadores de performance que possibilite análises correlacionadas para tomada

de ações de correção e manutenção dos resultados. Neste trabalho são apresentados os principais indicadores

de manutenção, os chamados indicadores de classe mundial, com foco não apenas na medição e

acompanhamento desses valores que é a etapa final do processo, mas evidenciando a importância na

definição, metodologia de cálculo, periodicidade de medição e principalmente na tomada de decisão. Dessa

forma os indicadores atingem seu objetivo que é possibilitar a análise crítica do que se mede, e dessa forma

contribuir com a governança da manutenção.

PALAVRAS-CHAVE: Indicadores, Governança, Resultado

MANAGEMENT OF MAINTENANCE PERFORMANCE INDICATORS

ABSTRACT: In a highly competitive marketplace where there are no longer boundaries for competition, it is

critical both for survival and the conquest of new markets that companies continually improve their processes,

increase their productivity and reduce their operating costs. The maintenance area as a strategic part of the

results of the business must have its performance accompanied by performance indicators that enable

correlated analysis to take corrective actions and maintain results. In this work the main indicators of

maintenance, the so-called world-class indicators, focusing not only on the measurement and monitoring of

these values, which is the final step of the process, but highlighting the importance in the definition, calculation

methodology, periodicity of measurement and mainly in decision making is presented. In this way, the

indicators achieve their objective, which is to enable the critical analysis of what is measured, and thus

contribute to the maintenance governance.

KEYWORDS: Indicator, Governance, Result

1. INTRODUÇÃO

Alice: Que caminho devo tomar?

Gato: Para onde você quer ir?

Alice: Não sei...

Gato: Se você não sabe para aonde quer ir, todos os caminhões levam a lugar nenhum.

(Alice no País das Maravilhas, Lewis Carrol - 1865)

Essa história é bem conhecida, até porque, provavelmente, muitos profissionais, por diversas

vezes, já se sentiram no papel de Alice, principalmente quando se está no processo de definição e/ou

análise de indicadores. Não se perde em o que medir, como medir e qual resultado se quer com essas

medições, e dessa forma acaba-se ficando com o processo vulnerável e estático.

Para (DRUCKER, 2001) "informação é dado investido de relevância e propósito. Por

conseguinte, a conversão de dados em informação requer conhecimento". Se o que se deseja são

resultados positivos, que possibilite o negócio a avançar, não se pode nos comportar como a

personagem Alice. Deve-se saber muito bem onde se estar e onde se quer chegar.

O princípio básico da gestão de qualquer processo ou atividade é a mensuração de resultados.

Deming, em sua famosa frase "não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se

define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia", faz uma

relação direta entre medição (objeto dos indicadores) e gerenciamento.

Nessa diretriz, todos os processos e atividades devem possuir indicadores que possibilite aos

responsáveis terem seus desempenhos medidos de forma que seja possível a comparação e análise

para as ações de manutenção (gestão da rotina) ou de melhoria.

Para (FIGUEROA, 2017) "muitas classificações podem ser estabelecidas para organizar os

indicadores, como os critérios de i) alinhamento às estratégias da organização, ii) alinhamento a

missão definida pelo departamento de manutenção, iii) atendimento a padrões comparativos com

outras empresas similares no processo de benchmarking, iv) seguindo as referências de Classe

Mundial, v) identificação como direcionadores e drivers etc.".

Ainda segundo (FIGUEROA, 2017) "apesar da percepção dos profissionais de manutenção de

que alguns indicadores básicos podem representar a performance das ações de manutenção, a

evolução deste sistema organizacional das tecnologias e a compreensão melhor sobre o

desenvolvimento dos trabalhos levam a demanda em busca de novos modelos para medir

resultados".

Pode-se pensar quando se fala de indicadores, que esses índices servem apenas para

verificarmos o que está bom em nosso processo, em nossa rotina, inclusive pensamos assim pois é

da natureza humana gostar de comunicar bons resultados. Mas tão importante quanto enxergarmos

o que está indo bem é conseguirmos visualizar pontos fracos, práticas precárias e outras

oportunidades de melhoria. Cabe a nós, homens e mulheres de manutenção, darmos um olhar crítico

sobre o nosso desempenho através de uma avaliação honesta do resultado, pois dessa maneira

somos capazes de corrigir pequenos problemas antes de se tornarem grandes problemas. (MAGEE,

2007) "O bom sempre pode ser melhor. Até o ótimo pode ser melhorado".

De forma bem clara e objetiva, se quisermos melhorar nossos processos e com isso contribuir

para que os negócios perpetuem devemos sempre focar na frase que simboliza a gestão da rotina e

a melhoria contínua, conforme (FALCONI, 2004) "somente aquilo que é medido é gerenciado. O que

não é medido está à deriva".

2. DESENVOLVIMENTO

2.1. Indicadores Indicadores são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre processos que se quer

controlar; ou seja, são a base para a tomada de decisões, pois são dados concretos que revelam o

que realmente está ocorrendo em determinado processo, eliminando a percepção, a intuição e a

subjetividade. São os indicadores que permitem ser os Gerentes menos intuitivos e mais analíticos.

2.2. Benchmark e Benchmarking

Na evolução dos processos de gestão, merece destaque o ocorrido na empresa Xerox em

1979 que foi denominado de benchmarking competitivo. O objetivo era examinar e melhorar os

custos unitários das operações industriais da empresa.

(KARDEC e NASCIF, 2015) conceituam "benchmarking como sendo o processo de

identificação, conhecimento e adaptação de práticas e processos excelentes de organizações, de

qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organização a melhorar sua performance". O

benchmarking é uma técnica essencial para a melhoria contínua.

Benchmark é conceituado por (NASCIF e DORIGO, 2009) como sendo "uma medida ou

indicação de desempenho, é a melhor marca de referência”. Para (KARDEC e NASCIF, 2015)

benchmark “ é uma medida, uma referência, um nível de performance, reconhecido como padrão de

excelência para um processo de negócio específico".

2.3. Normas

Além dos livros, artigos e periódicos sobre indicadores de manutenção, existem também

normas que podem contribuir com a metodologia para definição e classificação dos índices a serem

medidos nas empresas, como as internacionais SMRP americana e EN 15341 europeia, bem como a

nacional ISO 55000.

2.3.1. Norma SRMP De forma geral, a SRMP - Society of Maintenance & Reliability Professionals classifica os

indicadores em cinco grupos, conforme mencionado a seguir.

1. Gerenciamento e negócios (Business & Management).

2. Confiabilidade do processo produtivo.

3. Confiabilidade do equipamento.

4. Organização e liderança.

5. Gerenciamento do trabalho.

Em cada um dos cinco grupos acima, há uma gama de indicadores que melhor representam

cada grupo, conforme mostrado no Quadro 1. Esses indicadores propiciam o tempo de

acompanhamento e análise com foco mais pontual e também a correlação de indicadores flutuando

entre os grupos para uma análise mais sistêmica para visualização do resultado global.

QUADRO 1. Indicadores x grupos segundo norma SRMP.

Fonte (FIGUEROA, 2017).

*ver significado das abreviações ao final do artigo.

2.3.2. Norma EN 15341

A EN 15341 é uma norma europeia que também classifica os indicadores em grupos, porém

os correlaciona com as hierarquias da estrutura dos processos, níveis técnico, operacional e

estratégico, Quadro 2. Além disso a referida norma leva em consideração elementos internos e

externos à organização que podem ter influência nos indicadores, como cultura da empresa e da

comunidade ao seu entorno, localização etc.

QUADRO 2. Indicadores x grupos conforme norma EN 15341.

Fonte (FIGUEROA, 2017).

Norma europeia sobre indicadores, a EN 15341, também cria as dimensões para os

indicadores de manutenção (econômicos, técnicos, organizacionais) e ao mesmo tempo níveis de

aplicação. Os níveis representam a hierarquia de atuação sobre o processo, indo do técnico

operacional ao estratégico, e identificando indicadores em cada dimensão para cada nível de gestão

e ação. Na Figura 1 tem-se alguns exemplos dos indicadores propostos por Grupo e Nível.

FIGURA 1. Fatores que influenciam os indicadores - Norma EM 15341. Fonte (FIGUEROA, 2017).

2.3.3. Norma ISO 55000

A ISO 55002 faz parte do conjunto de outras normas que em conjunto formam a ISO 55000,

e trata especificamente de indicadores. Faz uma abordagem de níveis hierárquicos de processo como

a norma europeia (EN 15341), mas não define formas de cálculo nem de coleta como as

anteriormente citadas. A seguir tem-se os exemplos de indicadores classificados por grupos.

- Para o Sistema de Gestão Estratégica

i. Índices de satisfação dos clientes.

ii. Resultados da pesquisa de sociedade ou reputação.

iii. Impacto ambiental, por exemplo, custo do carbono.

iv. Nível de serviço.

- Para os Sistemas de Ativos

i. Disponibilidade do sistema de ativos.

ii. Desempenho do sistema de ativos (por exemplo, tempo em funcionamento, Eficiência).

iii. Custo unitário do produto ou serviço.

Para os Ativos:

i. Confiabilidade (tempo médio/distância entre falhas).

ii. Condição dos ativos, desempenho ou índice de saúde.

iii. Custo do ciclo de vida.

iv. Expectativa de vida.

v. Desempenho energético dos ativos.

2.4. Critérios para definição ou construção de indicadores A etapa de análise e tomada de ação é a etapa final da gestão de indicadores de controle de

processos. Tal etapa só surtirá os efeitos desejados caso a análise crítica tenha sido feita também nas

fases anteriores, como na definição dos indicadores. Segundo (BRAIDOTTI,2016) "definir um

indicador é tão importante quanto calcular".

Devido a essa importância estratégica nessa etapa de estabelecimento dos indicadores

devemos trabalhar com o foco na gestão do conhecimento, ou seja, ter no grupo responsável pela

definição dos indicadores pessoas especializadas no processo que se deseja acompanhar, que

conheçam no detalhe as atividades, as interfaces, as entradas e saídas de modo que se construa um

índice que retrate a realidade, possibilite comparações com referências e principalmente a tomada

de decisões.

Para (BRAIDOTTI,2016) algumas perguntas devem ser respondidas para a definição dos

corretos indicadores: "O que medir? Por que medir? Como medir? Onde medir? Quando medir? E

quem deve medir? "

De acordo com (NASCIF E DORIGO, 2009) os indicadores devem possui alguns atributos,

conforme apresentados no Quadro 3. Alguns autores sugerem que na definição dos indicadores

alguns pontos sejam definidos, conforme Quadro 4.

QUADRO 3. Atributos dos indicadores.

ATRIBUTO CARCTERÍSTICA

Apropriado Medir precisamente o aspecto operacional que precisa ser medido

Aceitável Ser considerado por todos, adequado para medir o aspecto operacional desejado

Simples Ser fácil de entender, coletar e interpretar

Claro Não pode ser ambíguo. A medida deve comunicar uma mensagem bem clara em

relação à operação que está sendo medida

Comparável Capaz de ser analisado em relação a dados colhidos interna ou externamente

Fonte (NASCIF e DORIGO, 2009)

QUADRO 4. Modelo de descrição de indicadores.

Fonte (NASCIF e DORIGO, 2009)

2.5. Indicadores chave (KPI’s)

Um ponto que deve ser levado em consideração é a quantidade de indicadores que se

pretende acompanhar, devemos gerenciar aqueles que são vitais ao processo, medir o que é

Nome ou Denominação do Indicador Tempo Médio entre Falhas

Descrição do que vai ser medido Tempo médio de funcionamento do ativo

Como vai ser feita a medição Tempo decorrido entre duas intervenções de manutenção

Frequencia de medição Diária

Fonte Sistema de gerenciamento da manutenção

Meta (melhor valor definido para o indicador) (benchmarck ) 100

Unidade de medida dias

Orientação Maior melhor

Responsável Controle da manutenção

importante medir, o que representa o controle e impacta nos resultados do negócio. Termos muitos

indicadores, ou seja, muitos "controles" não garante que tenhamos "controle" de nossos processos.

Um termo muito utilizado no ambiente corporativo é KPI - Key Performance Indicator, que

significa "Indicador Chave de Desempenho", ou seja, é possível ter vários indicadores, mas apenas

alguns serão considerados chave para medir o resultado do processo ou da empresa, e na análise

desses que devemos gastar nossa energia.

3. METAS

Se os indicadores são valores que mostram nosso resultado dentro de um processo ou

atividades que devem ser gerenciadas, as metas nos dizem o quanto estamos aderentes em relação

aos níveis que precisamos chegar para cada um desses indicadores.

É aceitável que no início de um processo de gestão de indicadores algumas pessoas possam

confundirem objetivos e metas. Para muitas dessas pessoas essas duas palavras querem dizer a

mesma coisa, mas é importante deixar claro qual é a diferença.

Segundo Braidotti (2016) "objetivos são as descrições qualitativas daquilo que se pretende

atingir como resultado, enquanto que as metas são representadas pelos objetivos quantificados, com

um prazo determinado, e que seja possível ser medido

3.1 Definição das Metas

Quando se trata de uma organização, principalmente se falando de grandes empresas

subdivididas em departamentos, é fundamental que as metas específicas de cada área convirjam

para o atendimento comum que é a meta do negócio. As metas de cada setor devem ser

correlacionadas e fruto de um desdobramento estratégico das metas da companhia, caso contrário

o objetivo final que é aumentar a rentabilidade do negócio não será atingida.

Um ponto essencial e crítico quando se trata de metas e pode ser determinante para o correto

ou não gerenciamento, é a definição de como a meta vai ser medida, e faz-se importante estabelecer

de forma clara toda e qualquer métrica.

3.2 Tipos de metas

Existem várias literaturas quanto aos tipos de metas. Para (FALCONI,2004) "existe dois tipos

de metas: metas para manter e metas para melhorar", conforme apresentado na Quadro 5.

QUADRO 5. Objetivo das classes de criticidade dos equipamentos.

TIPOS DE META FUNÇÃO EXEMPLO

Meta para manter Manter os resultados

pré-estabelecidos Produzir sempre determinado produto com a mesma especificação

Meta para melhorar Atingir novos resultados Reduzir os custos em 8% até dezembro de 2017

Fonte: Autor (2017)

3.2.1. Meta base zero

As metas devem ser estabelecidas com base em um desdobramento das metas estratégicas

do negócio. Dessa forma, no momento de definição, deve-se levar em consideração alguns pontos.

Caso contrário, pode-se estabelecer valores inatingíveis ou mesmo desnecessários de serem

atingidos.

A meta é um valor muito particular, individual, pessoal de cada empresa. É um erro, inclusive

comum e constante, metas serem estabelecidas com base em valores de outros negócios, setores,

países etc. Deve-se sim buscar conhecer as referências, os benchmarks e as melhores práticas, mas

esses valores não podem e não devem fundamentar as metas.

Outra forma que é utilizada para definição de metas é usar como base o histórico e, através

dele, chegar a um valor a ser perseguido. O que muitas vezes não se leva em consideração é que o

cenário mudou, as exigências mudaram, a tecnologia mudou, a concorrência aumentou e devido a

isso e a outros fatores, tem-se que ser melhor e mais eficaz do que se foi no passado que compôs o

histórico. Pode-se ter realizado o melhor trabalho; entregado os melhores resultados; ter sido

benchmark no setor ou processo, mas isso foi ontem e talvez para o hoje e para o amanhã, mesmo

sendo duro dizer, pode-se não valer de nada.

Para se ter metas dentro dessa realidade, tem-se que partir para as metas base zero, ou seja,

não "contaminadas" ou influenciadas por nada, mas sim calculadas com base na realidade e na

necessidade de cada processo ou negócio em um determinado momento.

Na visão de (FALCONI,2004) "temos que perseguir as metas absolutas. Por exemplo:

queremos zero defeito no produto final, zero acidente no trabalho, zero quebra de equipamento,

zero estoque, zero retrabalho etc. ".

3.3. Importância das metas

Certamente a principal importância das metas é permitir uma avaliação quantitativa do

resultado realizado versus o resultado esperado. Dessa forma é possível tomar as ações de correção

ou de manutenção.

Porém as metas nos traz outras oportunidades como gestores de processos. Através delas

pode-se estabelecer sistemas de recompensa por equipe, ou individual, por resultados alcançados.

Dessa forma estimula-se os próprios gestores, e os times, a buscar a melhoria continua aumentando

a produtividade e a qualidade de nossos serviços.

Outro ponto que merece destaque, dependendo do indicador, é estabelecer metas de curto

prazo para atingir outras de médio e longo prazos. Dessa forma é possível estabeler marcos de

acompanhamento. Nesse sentido, pode-se, e deve-se, realizar pequenas comemorações dos

resultados atingidos, conforme ilustrado na Figura 7, isso engaja ainda mais as pessoas em busca da

meta final.

FIGURA 2. Ilustração de comemorações em cada marco conquistado. Fonte: Autor (2017).

4. GESTÃO DE INDICADORES Gerenciamento de indicadores é o processo de definir, coletar, medir, analisar, interpretar e

agir sobre dados quantitativos. É esse gerenciamento que permite comparar o desempenho com

Target ou benchmark pré-definido a ser monitorado.

Para (MAGEE, 2007) "os números são simplesmente subprodutos do trabalho diário, e não o

segredo da excelência competitiva". Daí a importância de se utilizar os indicadores como ferramenta

de gestão.

A principal função de um gestor é atingir metas, mas o segredo de um bom gestor é como ele

atinge essas metas. Aí está o verdadeiro diferencial para um processo ou um negócio ser bem-

sucedido. Segundo (FALCONI,2004) "o segredo do bom gerenciamento está em se saber estabelecer

um bom plano de ação para toda meta de melhoria que se queira atingir". Uma meta sem

planejamento é apenas um desejo.

4.1. Indicadores de Manutenção

A principal responsabilidade da área de manutenção é disponibilizar os ativos físicos com

confiabilidade e a custos adequados, contribuindo assim diretamente para a competitividade e

sustentabilidade do negócio. As principais ferramentas para verificação de como está o produto da

manutenção são os indicadores, porém para serem eficazes devem nos dar não só uma precisa visão

do desempenho em relação às metas estabelecidas e/ou benchmarks, mas também devem

possibilitar uma projeção do nosso resultado no futuro.

Como já mencionado, tem-se várias formas de classificar os indicadores de manutenção,

conforme mencionado nas normas técnicas apresentadas no item 2.3 desse artigo. Uma forma

simples de realizar uma classificação é fazendo a divisão conforme apresentado na Quadro 6.

QUADRO 6. Classificação conforme níveis hierárquicos.

CLASSIFICAÇÃO DOS INDICADORES

PÚBLICO ALVO INDICADORES

Estratégicos Alta gestão Disponibilidade física Confiabilidade

Custo de manutenção OEE

Táticos Média gestão,

engenheiros e técnico Número de falhas Backlog

Operacionais Supervisores e

executantes Aderências às ordens de serviço programadas

Tempo médio para reparo (MTTR) Fonte: Autor (2017).

Na sequência serão apresentados alguns dos principais indicadores de manutenção.

Importante relembrar que os valores obtidos são resultado do trabalho das equipes, realidade do

processo, recursos disponíveis e necessidade do negócio. Cabe aos envolvidos não apenas

mensurarem os resultados, mas elaborar um plano de ação para correção dos desvios e/ou

manutenção dos resultados. O acompanhamento na periodicidade estabelecida para cada indicador

deve ser sempre respeitado, e é fator primordial para a tomada de decisão em tempo hábil.

4.1.1 Disponibilidade Física (DF)

O indicador Disponibilidade Física (DF), Equação 1, mede o tempo em que o ativo físico ficou

disponível dentro das horas calendário do período estudado. Sua unidade de medida é a

percentagem (%) e quanto maior melhor.

𝐷𝐹 = {𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐶𝑎𝑙𝑒𝑛𝑑á𝑟𝑖𝑜 − ∑𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐶𝑎𝑙𝑒𝑛𝑑á𝑟𝑖𝑜 } 𝑥 100 (1)

- Horas Calendário: É o tempo total em horas do período estudado. Se o período for de um

dia, o tempo calendário são 24 horas. Se for 30 dias (30 dias x 24 horas = 720 horas), o tempo

calendário são 720 horas.

- ∑ Horas de Manutenção: É o tempo total de horas em que o ativo ficou em manutenção, seja

preventiva, corretiva, preditiva etc., dentro do período estudado.

4.1.2. Mean Time Between Failure (MTBF) - Tempo Médio Entre Falhas

O indicador Tempo Médio Entre Falhas (MTBF), Equação 2, mede o tempo médio em que o

ativo físico operou entre ocorrências de manutenções não programadas. Sua unidade de medida é

"Horas" e quanto maior melhor.

𝑀𝑇𝐵𝐹 =𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠

∑ 𝑁° 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑁ã𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 (2)

- Horas trabalhadas: É o tempo total em horas em que o ativo físico trabalhou dentro do

período estudado.

- ∑ N° de Intervenções Não Programadas: É a quantidade de paradas não programadas do ativo

físico dentro do período estudado.

4.1.3. Mean Time To Repair (MTTR) - Tempo Médio Para Reparo

O indicador Tempo Médio Para Reparo (MTTR), Equação 3, mede o tempo médio em que o

ativo físico voltou a ficar disponível após uma manutenção não programada dentro do período

estudado. Sua unidade de medida é "Horas" e quanto menor melhor.

𝑀𝑇𝑇𝑅 = ∑ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑁ã𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠

∑ 𝑁° 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑁ã𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 (3)

- ∑ Horas de Manutenção Não Programadas: É: tempo total em horas em que o ativo físico

ficou indisponível por manutenções não programadas dentro do período estudado.

- ∑ N° de Intervenções Não Programadas: É a quantidade de paradas não programadas do ativo

físico dentro do período estudado.

4.1.4. Backlog (BL)

O indicador Backlog (BL), Equação 4, mede a carga de trabalho futura em dias por especialidade

(mecânica, elétrica etc.) de acordo com o HH disponível para execução. É uma "foto" do momento.

Sua unidade de medida é "Dias" e deve ser mantido em um determinado valor que não deixe o

processo vulnerável a falhas.

𝐵𝐿 = ∑𝐻𝐻 𝑒𝑚 𝐶𝑎𝑟𝑡𝑒𝑖𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜

∑ 𝐻𝐻 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑃𝑎𝑟𝑎 𝐸𝑥𝑒𝑐𝑢çã𝑜 (4)

- ∑ HH em Carteira de Serviço: É o tempo total em horas em que o ativo físico ficou indisponível

por manutenções não programadas dentro do período estudado.

- ∑ HH Disponível Para Execução: É a quantidade de paradas não programadas do ativo físico

dentro do período estudado.

4.1.5. Service Accuracy (SAM)

O indicador Service Accuracy (SAM), Equação 5, mede a quantidade de manutenções que são

realizadas dentro do limite de ± 10% do menor intervalo de manutenção. Indicador muito utilizado

para equipamentos móveis. Sua unidade de medida é a percentagem (%) e quanto maior melhor.

𝑆𝐴𝑀 = { ∑ 𝑁° 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝐷𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑜 𝐿𝑖𝑚𝑖𝑡𝑒 ± 10%

∑ 𝑁° 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 } 𝑥 100 (5)

- ∑ N° de Manutenções Dentro do Limite de ± 10%: É o somatório do número de manutenções

realizadas dentro do limite de tolerância de ± 10% do intervalo mínimo de manutenção.

- ∑ N° de Manutenções Realizadas: É a quantidade de manutenções realizadas.

4.1.6. Overall Equipment Effectiveness (OEE) - Eficiência Global dos Equipamentos

O indicador Eficiência Global dos Equipamentos (OEE), Equação 6, mede a capacidade

produtiva do ativo físico dentro do tempo em que ele estava programado para produzir, sendo DF é

a disponibilidade física no período estudado e UT é a utilização do ativo físico no período estudado.

Sua unidade de medida é a percentagem (%) e quanto mais próximo da meta melhor.

𝑂𝐸𝐸 = { 𝐷𝐹𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 𝑥 𝑈𝑇𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 𝑥 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎

𝐷𝐹𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑎 𝑥 𝑈𝑇𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑎 𝑥 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑎} 𝑥 100 (6)

4.1.7. Produtividade da Mão de Obra (PMO)

O indicador Produtividade da Mão de Obra (PMO), Equação 7, mede a relação do tempo em

que o empregado realizou (wrench time) os serviços e o tempo total do empregado dentro da

empresa. Esse indicador também é conhecido com wrench time, ou mão na ferramenta. Sua unidade

de medida é a percentagem (%) e quanto maior melhor.

𝑃𝑀𝑂 = { ∑ 𝑑𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠

∑ 𝑑𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑖𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑛𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 } 𝑥 100 (7)

4.1.8. Horas Extras da Equipe (HE)

O indicador Horas Extras da Equipe (HE), Equação 7, mede a porcentagem de horas extras

realizadas pela equipe de manutenção com relação as horas totais trabalhadas. Sua unidade de

medida é a percentagem (%) e quanto menor melhor.

𝐻𝐸 = { ∑ 𝑁° 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑃𝑒𝑙𝑎 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑝𝑒

∑ 𝑁° 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑃𝑒𝑙𝑎 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑝𝑒 } 𝑥 100 (7)

- ∑ N° de Horas Extras Realizadas Pela Equipe: É o somatório do número de manutenções

realizadas dentro do limite de tolerância de ± 10% do intervalo mínimo de manutenção.

- ∑ N° de Manutenções Realizadas: É a quantidade de manutenções realizadas.

5. ANÁLISE DE INDICADORES

Conhecidas algumas das etapas do gerenciamento de indicadores, chega o momento da

Equipe de PCM (Planejamento e Controle da Manutenção) e gestores realizarem as análises que

representam os resultados quantitativos do trabalho do dia a dia.

Dois pontos muito importantes devem ser levados em consideração na etapa de análise de

indicadores. São eles que instruirão os gestores na tomada de decisões. Se a interpretação dos

indicadores for falha serão tomadas decisões equivocadas que poderão ter consequências sérias para

o processo produtivo e para os profissionais da planta industrial. Esses pontos serão abordados a

seguir.

Os indicadores se relacionam e possuem dependência entre si; logo, na etapa de análise de

um indicador não se pode ficar preso somente a esse ou aquele indicador, mas sim ter a sabedoria e

a visão de processo de quais outros indicadores se correlacionam com o que está sendo estudado.

Dessa forma tem-se uma análise mais completa e um entendimento mais assertivo para a tomada de

decisão. É necessário ter em mente que sempre se vai analisar um indicador pontual, ou um processo,

e para mitigar o risco deve-se ter também uma visão mais sistêmica.

Todo indicador deve ter uma periodicidade de mensuração, mas a análise deve ser feita

sempre com uma visão mais ampla, de um período maior, ou correrá o risco de se tomar uma decisão

com base em acontecimentos pontuais. Em uma análise de processo deve-se focar na tendência de

cada indicador e de suas relações. Nunca uma decisão pode ser tomada com a visão de um

determinado momento.

5. 1 Caso Prático: Análise do Indicador Backlog (BL)

O indicador Backlog (BL) mede a carga futura de trabalho. É um indicador bastante crítico pois

tem relação direta com o quadro de pessoal (head count) da área de manutenção, e também com a

condição dos ativos físicos.

Serão apresentados os dois pontos fundamentais da análise de indicador, a importância da

tendência e da visão de um período maior, bem como a correlação com outros indicadores. Também

será visto como esses pontos podem, se não considerados, levar a interpretações erradas e,

consequentemente, também a decisões erradas.

Analisando os dados da Figura 3, e sem correlacionar com outros indicadores, tem-se uma

situação bastante crítica onde o BL, em dias, está muito alto se comparado à meta estabelecida. Isso

pode nos direcionar para alguns entendimentos, que nosso efetivo de mão de obra está

subdimensionado, ou seja, devemos contratar mais pessoas ou fazer um contrato de mão de obra

para executar as atividades. Que nossos equipamentos estão com um risco alto de quebra e com isso

temos um alto risco no processo.

FIGURA 3. Backlog (Dias): Acompanhamento Mensal. Fonte: Autor (2017).

Analisando a mesma informação, agora na Figura 3, porém com a visão semanal do mês de

abril, dessa forma já se começa a ter condição de verificar a tendência do indicador. Aqui, a decisão

do gestor pode ser diferente da anterior. Pode-se ler, por exemplo, que se tem atividades que

requerem um HH (Homem Hora) maior, mas que a mão de obra disponível é suficiente; inclusive há

tendência de queda do BL.

14

6,8

0

25

50

75

100

125

150

175

ABR

Dia

s

Meta - 84 Backlog Total

FIGURA 4. Backlog (Dias): Transporte Semanal. Fonte: Autor (2017).

Na Figura 5 foi reduzido o zoom sobre a informação e agora tem-se a visão da tendência ao

longo dos meses do ano. Analisando nessa ótica não há situação de emergência ou necessidade de

contratação de mão de obra. É evidente que houve um aumento pontual em determinado mês,

porém a tendência é de queda e a situação está sob controle se comparado o resultado real x meta

esperada.

FIGURA 5. Backlog (Dias): Mensal. Fonte: Autor (2017).

Analisando de forma correlacionada as informações das Figuras 5 e 6 pode-se ter uma visão

mais sistêmica de como está o processo. Dessa forma é possível um diagnóstico mais real da situação

bem como identificar quais ações devem ser tomadas.

10

9,8

16

8,0

15

6,0

14

6,8

0

25

50

75

100

125

150

175

14 15 16 17

Dia

s

Meta - 84 Backlog Total

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FIGURA 6. MTBF (Horas): Mensal. Fonte: Autor (2017).

É fato que a situação do processo está controlada, uma vez que o MTBF ao longo dos meses

está acima da meta estabelecida, mesmo que em alguns meses o BL esteja cima do aceitável para

uma situação de risco controlado dentro da realidade analisada.

Pode-se concluir que os ativos físicos estão sendo bem geridos e o risco do processo está sob

controle. Fica claro que os meses em que houve o aumento do BL, em dias, é fruto de atividades que

necessitam de um alto valor de HH para serem executadas. Por outro lado, devido aos valores de

MTBF no mesmo período, sabe-se que se trata de atividades de baixa prioridade e que devido a isso

oferecem pouco risco ao processo de forma macro.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Gerenciamento de indicadores é uma ciência muito mais ampla do que apenas analisar de

forma periódica os resultados mensuráveis e quantitativos de um processo ou negócio. Gerenciar

indicadores é ser criterioso em todas as etapas, desde a definição do que medir, qual será a meta,

periodicidade, dentre outros.

Gerenciar indicadores ter a percepção de quais são necessários para se ter uma correta visão

sistêmica do que se mede, ou seja, o quanto o indicador definido representa para a gestão do que se

pretende controlar. É ter claro que, para um processo decisório, não se pode analisar um ou outro

indicador de forma individualizada. A análise sempre deve ser feita correlacionando indicadores,

inclusive de outras áreas de interface.

Deve-se sempre utilizar os indicadores da melhor forma para se ter os resultados esperados.

É preciso lembrar mais uma vez que, ter muitos CONTROLES não quer dizer, necessariamente, ter

CONTROLE do processo.

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ras

Meta MTBF

REFERÊNCIAS

BRAIDOTTI, J.W. A governança na manutenção na obtenção de resultados sustentáveis. Rio de

Janeiro. Ciência Moderna, 2016

DRUCKER, F. P. O advento na nova organização. Artigo publicado no livro Gestão do conhecimento,

5ª edição, Rio de Janeiro, Campus, 9p., 2001.

European Standard EN 15341 - Maintenance - Maintenance Key Performance Indicators. 2007.BSI-

British Standard ISBN 9780580506116.

FALCONI, V. C. TQC. Controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte: Fundação

Cristiano Ottoni, 2004.

FALCONI, V. C. O significado dos indicadores, 2010. Disponível em

<http://gestaonaeradoconhecimento.blogspot.com.br/2010/03/o-significado-dos

indicadores.html>. Acesso em: 05 out. 2017.

FALCONI, V. C. TQC. Gerenciamento da rotina do dia a dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e serviços

Ltda, 2004.

FIGUEROA, S.L. C. Indicadores de Manutenção – Estudo comparativo das plataformas entre

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Brasileiro de Manutenção e Gestão de Ativos, Curitiba-PR, Brasil, 2017.

GONDIM, F. Indicadores de qualidade como ferramenta para alcançar resultados mais efetivos,

2017. Disponível em <https://www.falconi.com/flcn_articles/indicadores-para-resultados-mais-efetivos/>.

Acesso em: 05 out. 2017.

KARDEC, A; NASCIF, J.X. Manutenção função estratégica. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2015.

NASCIF, J.X; DORIGO, l. Manutenção orientada para resultados. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2009.

Manual de Manutenção de equipamentos de mina - CSN Mineração.

MAGEE, D. O segredo da Toyota. Rio de Janeiro, Campus, 2007.

SIGNIFICADOS DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS

RAV - Replacement Asset Value ( valor do imobilizado normalmente referido a uma planta industrial) MTBF – Mean Time Between Failure = TMEF – Tempo Médio Entre Falhas MTTR – Mean Time to Repairs = TMPR – Tempo Médio Entre Falhas MTMB – Mean Time Between maintenance (Tempo Médio Entre Manutenções RCM – Reliability Centered Maintenance (Manutenção Centrada na Confiabilidade) (MCC) CM – Custo de Manutenção H/h – homem hora (também abreviado como hh em outros trabalhos) MA – Meio Ambiente