gerenciamento da rotina na Área de planejamento …estas busquem implantar a gestão de qualidade....
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GERENCIAMENTO DA ROTINA NA ÁREA DE
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÕES DE UMA EMPRESA DO SETOR ELÉTRICO
Área temática: Gestão pela Qualidade
Mariana Pinto
Ana Luiza Souza
Chrystyane Abreu
Resumo: O cenário atual apresenta cada vez mais uma concorrência acirrada, obrigando as organizações a
melhorarem continuamente, empenhando-se para melhorar a produtividade, aumentar a flexibilidade, evitar
desperdícios e, sobretudo, melhorar a qualidade dos produtos e serviços. O Gerenciamento da Rotina se mostra um
método eficaz na definição da autoridade e responsabilidade de cada pessoa dentro da empresa, na identificação,
padronização e controle dos processos e tarefas, promovendo a melhoria contínua. Visto isso, esse trabalho propõe a
implantação do gerenciamento da rotina no setor de gestão da manutenção, mais especificamente na área de
planejamento de manutenções da empresa Alfa Brasil. Esse estudo identificou o negócio da área de planejamento de
manutenções, os produtos críticos e estabeleceu os itens de controle. Foi montado também o macrofluxograma dos
processos dos produtos críticos e identificadas as tarefas críticas. Por fim, foram criados os procedimentos
operacionais das tarefas críticas.
Palavras-chaves:. Gerenciamento da Rotina, processos críticos, qualidade.
ISSN 1984-9354
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
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1. Introdução
Atualmente as organizações vêm enfrentando grandes exigências do mercado consumidor. As
empresas se deparam em um cenário de competição acirrada. Em virtude desse ambiente de negócios
turbulento e dinâmico, para sobreviver à competição global do mercado, as empresas devem ser
capazes de enfrentar as diversas mudanças e são estimuladas a tornar seus processos cada vez mais
eficientes, buscando uma maior produtividade, de modo a obter a vantagem competitiva em relação
aos concorrentes.
A competitividade garante a sobrevivência das empresas. Para ser competitiva, a organização
precisa ser produtiva, isso significa ter qualidade, pois o sucesso está essencialmente ligado à
qualidade dos produtos e serviços da empresa. Logo é imprescindível o desenvolvimento de produtos e
serviços com qualidade. É fundamental também aliar método, ferramentas de qualidade, criatividade e
inovação para se diferenciar no mercado.
Slack, Chambers e Johnston (2009) reafirmam a ideia acima declarando que para atingir uma
vantagem competitiva no mercado, uma organização deve possuir bens e serviços de alta qualidade.
Logo a qualidade é vista como uma questão chave na sobrevivência das organizações fazendo com que
estas busquem implantar a gestão de qualidade.
Para Goetsch e Davis (2005), a gestão da qualidade total é definida como uma estratégia de
fazer negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma organização por meio da melhoria
contínua da qualidade de seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambiente. De acordo com
Carvalho e Paladini (2005 apud OLIVEIRA, 2012, p. 39) “A gestão estratégica da qualidade prevê que
a qualidade seja abordada em uma perspectiva de longo prazo, não isolada; assim, seu conceito está
associado à sobrevivência da organização”.
Segundo Bastos, Turrioni, Sanches (2003), o enfoque dado à sobrevivência de uma
organização é comandado pelo binômio manutenção e melhoria da qualidade, ambos fruto do domínio
do método PDCA (Plan, Do, Check, Action – Planejamento, Execução, Verificação dos resultados,
Ação). A manutenção e a melhoria da qualidade são possíveis desde que estabelecidos e cumpridos os
padrões dos processos nos seus pontos vitais e tarefas fundamentais ou críticas.
2. Objetivo
Este estudo tem por objetivo propor a implantação do Gerenciamento da Rotina na área de
planejamento de manutenções do setor CSC da empresa Alfa Brasil. O foco será dado aos processos
críticos da área em estudo através das seguintes etapas:
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Identificar o negócio;
Identificar os produtos críticos;
Definir os itens de controle;
Definir as metas para cada item de controle.
3. Revisão da Literatura
Esse capítulo traz a contribuição dos principais conceitos teóricos que norteiam e embasam o
desenvolvimento dessa pesquisa. Os tópicos abordados serão: evolução da qualidade, conceitos da
qualidade, conceitos de processos, conceitos de controle da qualidade, controle da qualidade total,
itens de controle e verificação, método de controle de processo e gerenciamento da rotina.
3.1. Conceitos de Qualidade
Diversos autores conceituam qualidade de formas diferentes. Abaixo se apresenta o conceito de
qualidade de acordo com as grades referências na área de qualidade:
“Qualidade é ausência de deficiências”. (JURAN, 1992 apud MARUYAMA et al, 2013, p. 5);
“Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores
relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem
influência sobre a satisfação do usuário”. (FEIGENBAUM, 1994 apud MARUYAMA et al,
2013, p. 5);
“Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações”. (CROSBY, 1986 apud
MARUYAMA et al, 2013, p. 6);
“Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente”. (DEMING,
1993 apud MARUYAMA et al, 2013, p. 6);
“Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é
mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor”. (ISHIKAWA, 1993 apud
MARUYAMA et al, 2013, p. 6).
Outra abordagem bem interessante é a de Garvin (1984 apud FILHO, 2011, p. 13), pois
segundo ele há cinco abordagens principais que definem a qualidade, que são as: transcendental,
baseada no produto, baseada no usuário, a baseada na produção e a baseada no valor. A qualidade
transcendental é aquela que não se consegue definir, mas se sabe o que é. A qualidade baseada no
produto está relacionada às quantidades de atributos sem preço presente em cada unidade do atributo
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com preço. Já a qualidade baseada no usuário refere-se à capacidade de satisfazer desejos. A baseada
na produção trata da conformidade de acordo com as exigências. Por último a qualidade baseada por
valor é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo aceitável.
Além das cinco abordagens, Garvin (1884 apud QUEIROZ, 1995, p. 27) divide o conceito de
qualidade em elementos básicos:
Desempenho: características operacionais básicas do produto;
Características: funções secundárias;
Confiabilidade: probabilidade de um mau funcionamento do produto;
Conformidade: grau em que as características operacionais estão de acordo com os padrões;
Durabilidade: vida útil do produto;
Atendimento: rapidez, cortesia e facilidade de substituição;
Estética: preferências pessoais;
Qualidade percebida: opinião subjetiva do usuário.
3.2. Controle da Qualidade Total
De acordo com Feigenbaum (1986 apud SLACK, JOHNSTON e CHAMBERS, 2009, p. 627):
“O TQC é um sistema eficaz para integrar as forças de desenvolvimento, manutenção e
melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitido levar a produção e o serviço a
níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor.”
Para Campos (1992), O Controle da Qualidade Total (TQC - Total Quality Control) é um
sistema administrativo que envolve todas as pessoas de todos os setores da empresa, visando satisfazer
suas necessidades, através da prática do controle da qualidade. Parte-se da premissa que para uma
empresa sobreviver em um mercado competitivo, ela deve contribuir para a satisfação das
necessidades das pessoas.
Para Campos (2004) a qualidade total possui dimensões que afetam as necessidades das
pessoas e consequentemente a sobrevivência da empresa. São eles:
Qualidade: ausência de defeitos e presença de características nos produtos ou serviços que irão
agradar o cliente, qualidade dos processos, qualidade do treinamento, qualidade da informação
e qualidade das pessoas;
Custo: abrange tanto o custo final do produto, como também os custos intermediários;
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Entrega: condição da entrega dos produtos ou serviços finais e intermediários (atrasos e faltas
na entrega, entrega em local errado, quantidade errada);
Moral: dimensão que mede o nível médio de satisfação de um grupo de pessoas (todos os
funcionários da empresa, ou apenas os funcionários de uma área);
Segurança: considera-se tanto a segurança dos funcionários como a segurança dos usuários
finais do produto.
3.3. Controle de Processos
Carvalho e Paladini (2005 apud CASTRO, 2011, p. 28), consideram como fundamental o
controle de processos no controle de qualidade total. Reafirmam a impor a importância de as pessoas,
em todos os níveis hierárquicos, controlarem seus processos, assumindo a responsabilidade pelo
trabalho.
Para Campos (1992) considera o controle de processos como sendo:
“A essência do gerenciamento em todos os níveis da empresa. O primeiro passo no
entendimento do controle de processo é a compreensão do relacionamento causa-efeito sempre que
ocorre (efeito, fim, resultado) existe um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado.
Observando a importância da separação das causas de seus efeitos no gerenciamento e como nós temos
a tendência de confundi-los, os japoneses criaram o diagrama de causa e efeito (CAMPOS, 1992, p.
17).”
3.3.1. Conceito de Processos
De acordo com Davenport (1994 apud SENTANIN, 2004, p. 3) “processo é uma ordenação
específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs
claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação”.
A fundação Nacional da Qualidade define o conceito de processo como:
“Conjunto das atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas)
em produtos ou serviços (saídas). Ou, numa abordagem mais técnica, é um conjunto de atividades
preestabelecidas que executadas numa sequência determinada vão conduzir a um resultado esperado
que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas
(FNQ, 2008, p.5).”
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Hall (1982 apud ROCZANSKI, 2009) define processo como uma série de atividades e tarefas
lógica e sequencialmente inter-relacionadas, organizadas com a finalidade de produzir resultados
específicos para realização de uma meta, caracterizando-se por entradas mensuráveis, valor agregado e
saídas mensuráveis.
Em relação à necessidade de se mensurar, temos os itens de verificação, que servirão como
indicadores do controle de qualidade, mostrando-se uma ferramenta importante para monitoramento do
desempenho e dos resultados dos processos.
Para Campos (2004, p. 19) “processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais
efeitos”. O autor diz que uma empresa é composta por diversos processos que provocam um efeito,
que seria a atividade final da empresa. Ainda enfatiza que “o processo é controlado por meios de seus
efeitos”.
3.3.2. Itens de Controle e Itens de Verificação de um Processo
“O item de controle é um dos pilares do bom gerenciamento. Se você não tem item de controle,
você não gerencia” (CAMPOS, 2004, p. 22).
Segundo Campos (2004, p.21) “Os itens de controle de um processo são índices numéricos
estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir sua qualidade total”. Ou seja, mensura-se o
efeito, os resultados das causas. Pode-se também mensurar o que cada causa provoca com os itens de
verificações que garantem os resultados dos itens de controles. Campos (2004, p.22) define que “os
itens de verificações de um processo são índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas
que afetam determinado item de controle”.
Alvarez (2001 apud FONSECA W. R. 2010, p. 21) diz que deve-se definir claramente quais os
itens que serão controlados para que se possam atingir os objetivos e determinar também com que
frequência à medição será realizada. É necessário que se determine alguns índices numéricos sobre
elas.
Campos (2004, p.21) diz que “um processo é gerenciado por meio de seus itens de controles
que medem sua qualidade, custo, entrega, moral e segurança”. Ainda segundo o autor, quando o
resultado do item de controle não é desejável, tem-se um problema.
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3.3.3. Conceito de Controle de Processo
Antunes (1998 apud CORRÊA, 2010, p. 21) diz que o controle “está assentado na cultura
organizacional das empresas que a atividade de controle, juntamente com as de planejamento,
organização e direção, compõe a essência das funções administrativas”.
De acordo com Campos (2004), o controle de processo é conceituado em três fases
fundamentais:
Estabelecimento da diretriz de controle: estabelecimento de metas que é a faixa de valores que
se deseja para o item de controle e o estabelecimento do método, que são os meios, os
procedimentos para que se possam alcançar as metas;
Manutenção do nível de controle: é a manutenção do cumprimento da diretriz de controle
quando se tem o resultado do item de controle desejado. Essa fase é conhecida também como
manutenções dos padrões;
Alteração da diretriz de controle para melhorias: usada quando o resultado do item de controle
é indesejado ou quando se deseja melhorar um processo. Para isso é necessário que se altere a
meta e/ou o método.
Campos (2004, p. 25) diz que “manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o
processo, padronizar e estabelecer os itens de controle de tal forma que os problemas nunca
mais ocorram”.
3.4. Gerenciamento da Rotina (GDR)
Moura (1997, p. 30) define o Gerenciamento da Rotina como a “ação de coordenar e executar
as atividades do dia-a-dia em nível operacional, praticando o ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver,
Checar e Agir) e executando as atividades de acordo com as políticas e diretrizes da empresa”.
Para Carvalho e Paladini (2005 apud CASTRO, 2011, p. 32), “o gerenciamento da rotina é
praticado de modo permanente e contínuo em base diária, ocorrendo, portanto, ‘na’ e ‘durante’ a
prática de cada microprocesso do departamento/setor”.
Já Campos (2004), diz que o gerenciamento da rotina é centrado na definição da autoridade e
da responsabilidade de cada pessoa, padronização dos processos e do trabalho, na monitoração dos
resultados destes processos, na ação corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos
resultados e na busca contínua da excelência.
O gerenciamento da rotina é a base da administração das organizações, devendo ser conduzido
com o máximo cuidado, dedicação, prioridade, autonomia e responsabilidade, tendo em vista que à
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medida que o gerenciamento da rotina é implantado, os índices de defeitos caem e as especificações
podem ser obedecidas integralmente. (CAMPOS, 1998 apud ABREU e LOCK, p. 13).
O gerenciamento da rotina faz parte do gerenciamento pelas diretrizes e é um desdobramento
do modelo de qualidade, que visa à prática do Controle da Qualidade Total por um processo de
garantia da qualidade, baseado no gerenciamento participativo. A utilização do Gerenciamento da
Rotina como ferramenta da gestão pela qualidade promove uma organização dos processos, bem como
estabelece a tomada de decisão baseada nos fatos identificados por meio de um controle de processos,
capacitando a gerência para uma visão de futuro das metas a serem atingidas (SANTOS, LIMA e
ABRANTES, 2006 apud ABREU e LOCK, p. 14).
Para Campos (2004) o Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia é parte do gerenciamento pelas
Diretrizes que é conduzido pela alta administração e tem como objetivo direcionar o melhor caminho
para o controle da qualidade, que são as rotinas, para que as empresas possam sobreviver no mercado.
Logo, quando uma empresa define sua estratégia, o Gerenciamento da Rotina é a base para que se
possa conseguir o cumprimento destas.
De acordo com Campos (1994), não há um plano padrão para a melhoria do GDR, pois cada
organização tem suas particularidades, mas o autor diz que o GDR utiliza-se do método PDCA para a
melhoria do gerenciamento. O autor completa afirmando que implantar o programa 5S é uma boa
maneira de se iniciar as melhorias, pois este programa promove a conscientização para que se possa ter
um ambiente organizado e disciplinado. O 5S é um método que objetiva promover e manter a limpeza
e a organização das áreas de trabalho. O programa 5S é denominado das iniciais de cinco palavras
japonesas com significados distintos: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, sendo adaptada a língua
portuguesa na forma e 5 sensos: senso de seleção (descarte), senso de organização (ordenação), senso
de limpeza (saúde), senso de padronização (sistematização) e de autodisciplina (manutenção da
ordem) (REBELLO, 2005).
Campos (1994) propõe um conjunto de atividades para a melhora GDR, que também serve de
base para a implantação do mesmo:
Descrever o negócio;
Definir os produtos críticos;
Fazer o fluxograma de cada processo, iniciando pelo prioritário;
Promover a padronização das tarefas prioritárias;
Definir os itens de controle;
Definir as metas para cada item de controle;
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Realizar benchmark;
Fazer gráficos padronizados para os itens de controle;
Padronizar cada processo;
Gerenciar para atingir metas, rodar o SDCA para as metas padrão e o PDCA para as metas de
melhoria.
Campos (1994) afirma que é importante definir a missão do negócio. Uma boa missão do
negócio deve conter os seguintes aspectos: o que faz, qual o diferencial e para quem. A descrição do
negócio basicamente é composta pelos fornecedores, recursos, insumos, produtos e/ou serviço e
clientes. Nela deve conter:
Lista dos meios que são colocados sob a autoridade do funcionário (pessoas, equipamentos,
etc.);
Lista dos fornecedores e seus produtos recebidos;
Lista dos produtos entregue (bens ou serviços);
Lista dos clientes e seus produtos entregues.
Em resumo, o GDR é uma prática gerencial voltada para aumentar a eficácia dos processos sob
sua coordenação e consequentemente a obtenção de melhores resultados. Seu principal benefício é
assegurar à obtenção de cada objetivo atribuída a cada processo.
4. Metodologia
Rodrigues (2006) classifica as pesquisas de acordo com a natureza, os procedimentos técnicos,
a forma de abordagem do problema e os objetivos gerais.
A natureza do estudo é classificada como aplicada, pois tem como finalidade a produção de
conhecimentos que tenham aplicação prática e direcionada à solução de problemas reais específicos
(RODRIGUES, 2006).
Quanto aos procedimentos técnicos, na concepção de Rodrigues (2006) destacam-se:
Pesquisa bibliográfica: constituída a partir de material já publicado, tais como: livros, revistas,
teses, dissertações, artigos de periódicos e de anais, informações disponibilizadas na Internet;
Pesquisa documental: feita através de documentos arquivos em empresa, como planilhas,
apresentação institucional, manuais, dados da Intranet, procedimentos, etc.;
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Levantamento: solicitação de informações a um grupo de pessoas sobre o problema a ser
estudado feito através da interrogação direta. Após a obtenção das informações, são feitos
análises quantitativas pata se obter as conclusões dos dados coletados;
Estudo de caso: refere-se a um estudo profundo dos objetos de forma que se possa obter o seu
amplo e detalhado conhecimento. No que se refere à forma de abordagem, essa pesquisa
pode ser classificada como, prioritariamente, qualitativa, pois de acordo com Silva & Menezes
(2001) é baseada na interpretação dos fenômenos e na atribuição de significados não
necessariamente traduzidos em números. Mas também é classificada como quantitativa, pois
requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas para a compilação e a análise dos dados
coletados nos formulários.
Em relação aos objetivos, essa pesquisa é classificada como descritiva. De acordo com Silva &
Menezes (2001), a pesquisa descritiva tem como finalidades descrever as características de um
determinado fato, fenômeno ou estabelecimento entre variáveis. Utiliza-se de técnicas padronizadas de
coletas de dados como questionários e observações sistemáticas, com objetivo de levantar
informações.
4.1. Técnicas de Coleta e Análise dos Dados
“Técnicas são as diversas etapas ou procedimentos científicos que devem ser seguidos para a
realização da pesquisa.” (CERVO & BERVIAN 2007 apud OLIVEIRA; FREITAS, 2010, p.: 91).
A coleta de dados para essa pesquisa se deu através de: pesquisa documental, observações
advindas do campo, entrevistas e aplicação de questionários com os funcionários envolvidos, consultas
dos processos existentes no setor e informações disponíveis no site da empresa.
Marconi & Lakatos (2009) divide as configurações de observações em: documentação indireta
e a documentação direta. Essa pesquisa utiliza-se da documentação direta envolvendo a observação,
entrevistas não estruturadas e questionários. Utiliza-se também da pesquisa indireta que abrange a
pesquisa documental bibliográfica.
Segundo Marconi & Lakatos (2009), a observação utiliza os sentidos para captação de
determinados aspectos da realidade e o exame de fatos ou fenômenos que se deseja estudar. Essa
técnica foi utilizada para a verificação do funcionamento da área de planejamento de manutenções da
Alfa Brasil.
Gil (1999 apud OLIVEIRA; FREITAS, 2010, p.: 90) define a entrevista “como técnica em que
o investigador se apresenta ao investigado e lhe formulam perguntas, a fim de obter dados que
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interessam à investigação.” Optou-se nessa pesquisa fazer as entrevistas de forma não estruturada,
também conhecida como entrevista aberta, com os funcionários da área de planejamento de
manutenções com a finalidade de se levantar o máximo de informações possíveis da rotina dos
funcionários e do negócio da área.
Para Larosa & Ayres (2008 apud OLIVEIRA; FREITAS, 2010, p.: 94) o questionário “é uma
ferramenta constituída por uma série de perguntas que devem ser respondidas por escrito e sem a
presença do pesquisador”. Optou-se por adotar esta técnica para classificar a criticidade dos produtos e
das tarefas em relação às cinco dimensões da qualidade: qualidade, prazo, custo segurança e moral.
Com o objetivo de validar o instrumento de coleta, foi realizado primeiramente a pré-testagem
com o coordenador da área de planejamento de manutenções, para saber se havia necessidade de
eventuais ajustes no que tange a compreensão do questionário.
Não houve dificuldades com o entendimento do questionário aplicado ao coordenador da área,
desta forma o questionário foi aplicado às outras quatro pessoas da área, totalizando um universo de
cinco pessoas que responderam ao questionário.
Para a análise dos dados, utilizou-se a escala de Likert, que segundo Pasquali (1996 apud
DIAS; BRITO, 2010, p.54) essa escala não se preocupa em determinar valores exatos escalares dos
itens, “mas verificar o nível de concordância do sujeito com uma série de afirmações que expressem
algo de favorável ou desfavorável em relação a um objeto psicológico.” As afirmações são para se
saber se sujeito tem que dizer se concorda, está em dúvida ou discorda com o que a frase afirma sobre
o objeto psicológico. Para esse estudo adotou-se uma escala de 4 pontos e a moda como análise
estatística.
5. Estudo de Caso
A área do planejamento de manutenções foi à área do setor CSC escolhida para ser o foco
desse estudo. Esta tem como responsabilidade planejar os recursos para todos os tipos de manutenções
das plantas termelétricas. Suas principais atribuições são:
Planejar manutenções preventivas;
Enviar, controlar e fechar as ordens de serviços através do Maximo (Sistema de gerenciamento
de Ativos);
Garantir a rastreabilidade dos ativos no Maximo (Sistema de gerenciamento de Ativos);
Prover relatórios mensais sobre as manutenções ocorridas e as postergadas e o consumo de
peças mensais;
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Abrir ordem de compra para manter o estoque da usina sempre com peças suficiente para as
manutenções;
O Maximo é um sistema de gerenciamento de ativos que é muito usado pela área de
planejamento de manutenções. Esse sistema gera ordens de serviço que são enviados para as plantas
executarem. Além do controle de manutenção, esse sistema possibilita o controle do estoque, pois a
ordem de serviço possui as informações do escopo da manutenção e das peças a serem utilizadas
também. A área de planejamento de manutenção é responsável por gerir esse sistema adotado pela
Alfa Brasil.
As tarefas executadas por esse setor são baseadas no conhecimento individual de cada um. Não
há procedimentos documento no Sistema de Gestão Integrado da empresa, onde deveria está
registrados os processos da área. O que se tem é um acordo entre as os funcionários da área de enviar o
planejamento de manutenções e os relatórios mensais de manutenções no início do mês.
6. Resultado
6.1. Identificação do Negócio e do Produto Crítico
A identificação do negócio é a primeira etapa da proposta de implantação do GRD. Para fazer
essa identificação é necessário que se identifique os fornecedores, os insumos, os recursos, o produto e
os clientes. Nesta etapa definiu-se também a missão da área de planejamento.
O Quadro 01 representa a definição do negócio da área de planejamento de manutenções.
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Setor: CSC - Centro de Suporte aos
Contratos
Missão: Planejar os recursos necessários para
as manutenções, nos prazos especificados pelos
fabricantes, com o objetivo de garantir a
confiabilidade dos equipamentos de forma que
minimize os custos e a indisponibilidade.
Área: Planejamento de Manutenções
Escopo do negócio
N° FORNECEDORES INSUM OS PRODUTOS CLIENTES
1
Plantas
Termelétricas
Sistema
Maximo Planejamento mensal de
manutenções Plantas Termelétricas
Suporte Técnico Service Bulletin
2 Plantas
Termelétricas
Sistema
Maximo
Fechamento de ordens de
serviços Plantas Termelétricas
3 Plantas
Termelétricas
Sistema
Maximo
Relatório parcial de
manutenções Plantas Termelétricas
4 Plantas
Termelétricas
Sistema
Maximo
Relatórios mensais de
manutenções Plantas Termelétricas
5 Suporte Técnico Sistema
Maximo
Fechamento das Service
Requests Plantas Termelétricas
6 Plantas
Termelétricas
Sistema
Maximo
Abertura de ordem de
compra de peças Plantas Termelétricas
Quadro 05: Identificação do negócio da área de planejamento de manutenções.
Essas informações foram obtidas em duas etapas. A primeira foi através de entrevistas
abertas individuais com cada funcionário envolvido (um coordenador e cinco planejadores de
manutenções). A segunda foi através de duas reuniões, onde todos participaram.
Despois da identificação do negócio identificou-se quais eram os produtos críticos da
área. Para isso, houve a aplicação do questionário, que se encontra no Apêndice I, para que se
pudesse classificar a criticidade de cada produto.
O questionário foi composto por questões objetivas com a finalidade de levantar
informações para que se pudesse classificar a criticidade dos produtos da área de
Quadro 01: Identificação do negócio da área de planejamento de manutenções.
Essas informações foram obtidas em duas etapas. A primeira foi através de entrevistas abertas
individuais com cada funcionário envolvido (um coordenador e cinco planejadores de manutenções).
A segunda foi através de duas reuniões, onde todos participaram.
Despois da identificação do negócio identificou-se quais eram os produtos críticos da área. Para
isso, houve a aplicação do questionário, para que se pudesse classificar a criticidade de cada produto.
O questionário foi composto por questões objetivas com a finalidade de levantar informações
para que se pudesse classificar a criticidade dos produtos da área de planejamento de manutenções
através das dimensões da qualidade: qualidade, prazo, custo, segurança e moral.
A escala de julgamento adotada foi à escala de Likert, que é bipolar, medindo ou uma resposta
positiva ou negativa a uma afirmação, para avaliar o grau de importância das dimensões da qualidade
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para os produtos da área. Os graus da escala foram: nada importante, pouco importante, média
importância e muita importância.
Foram associados valores numéricos aos graus da escala para permitir uma análise estatística,
sendo 0 para nada importante, 1 para pouco importante, 2 para média importância e 3 para muita
importância.
Todos os funcionários da área (um coordenador e quatro planejadores de manutenções)
responderam ao questionário. A tabela 01 representa a compilação das respostas do questionário. Foi
utilizada a moda para a análise estatísticas das respostas.
Tabela 01: Análise das perguntas do questionário para classificação da criticidade dos produtos.
Dados os graus de importância de cada dimensão da qualidade para os produtos da área, fez-se
o somatório total dos valores, mostrado também na Tabela 01. Adotou-se que se o somatório total dos
valores for igual ou maior que 10, o um produto será considerado como crítico para área e deve ser
padronizado com prioridade.
Dessa forma, identificam-se seis produtos na área de planejamento de manutenções:
Planejamento mensal de manutenções;
Fechamento de ordens de serviços;
Relatório parcial de manutenções;
Relatório mensal de manutenções;
Fechamento das Service Requests;
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Abertura de ordem de compra de peças.
Dois seis produtos identificados, dois foram classificados como produto crítico por apresentar o
somatório do grau de importância igual ou maior que 10. São eles: ‘Planejamento mensal de
manutenções’ e ‘Relatórios mensais de manutenções’. Isso significa que qualquer problema nos
processos desses produtos, acarretará em um grande impacto negativo na qualidade final que o cliente
espera. Um exemplo seria o atraso do planejamento mensal que impacta, consequentemente, no atraso
das manutenções dos equipamentos das plantas termelétricas, que em um pior cenário, poderia causar a
indisponibilidade dos equipamentos.
6.2. Definição dos Itens de Controle e Metas
Nesta etapa foram criados os itens de controle dos produtos críticos da área de planejamento de
manutenções. Para cada produto deve-se mensurar a as dimensões da qualidade. Para essa área,
observa-se na Tabela 01 que a dimensão qualidade e prazo são as que mais afetam a qualidade final do
produto, pois o somatório de seus valores são maiores que os somatórios dos valores das demais
dimensões. Portanto, foram criados os itens de controle para essas dimensões, com o objetivo de
verificar se realmente tal rotina está sendo cumprida como deve e se os resultados estão sendo
positivos para o processo.
O Quadro 02 representa os itens de controle criado para o produto ‘Planejamento mensal da
manutenção’ e o Quadro 03, os itens de controle criado para o produto ‘Relatório mensal de
manutenção’. Para a criação destes itens, foi necessário avaliar a rotina dos envolvidos no processo
assim como os requisitos dos clientes, para se garantir que os clientes irão receber aquilo que eles
realmente precisam.
Essas informações foram obtidas em duas etapas. A primeira foi através de entrevistas aberta
individuais com cada funcionário envolvido (um coordenador e cinco planejadores de manutenções).
A segunda foi através de duas reuniões, onde todos participaram.
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Quadro 02: Itens de controle criado para o planejamento mensal da manutenção.
Quadro 03: Itens de controle criado para o relatório mensais da manutenções.
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Foram criados também os gráficos para cada item de controle, para que se possa avaliar e
manter sobre controle os resultados de cada verificação. A Figura 1 representa o conjunto com os seis
gráficos criados.
Figura 1: Gráficos dos itens de controle.
7. Conclusões
O presente trabalho apresenta a proposta de Gerenciamento da Rotina na área de planejamento
de manutenções da empresa Alfa Brasil. O Gerenciamento da Rotina objetiva identificar, padronizar e
controlar os processos e tarefas, de modo a promover ações corretivas e melhoras contínuas.
O estudo iniciou-se com a identificação do negócio da área de planejamento de manutenções.
Foram identificados seis produtos com seus respectivos fornecedores, insumos e clientes. Esses
produtos foram: planejamento mensal de manutenções, fechamento de ordens de serviços, relatório
parcial de manutenções, relatório mensal de manutenções, fechamento das Service Requests, abertura
de ordem de compra de peças.
Dos seis produtos, dois foram considerados como críticos através da classificação do grau de
importância de cada dimensão da qualidade. São eles: ‘Planejamento mensal de manutenções’ e
‘Relatório mensal de manutenções’, que serviram de base para o desenrolar do estudo.
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Com os produtos críticos identificados, foram definidos os itens de controle para cada produto
crítico com base nas dimensões da qualidade (qualidade intrínseca e prazo). Foram criados também
gráficos que auxiliam no controle de cada item.
Portanto esse estudo evidenciou o produto crítico e estabeleceram os itens de controle da área
de planejamento de manutenções da empresa Alfa Brasil. tem-se como resultado um produto final com
qualidade, que é à base da sobrevivência das organizações.
Como sugestão de pesquisas futuras, recomenda-se a aplicação dessa proposta de
gerenciamento da rotina não só na área de planejamento, mas em toda empresa Alfa Brasil, para saber-
se a real contribuição dessa pesquisa para Alfa Brasil.
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