gerenciamento da...

Gerenciamento da

Manutenção

Planejamento Estratégico da

Manutenção

DECISÕES NA EMPRESA:

Planejamento Estratégico da Manutenção


O nível estratégico corresponde ao patamar mais

elevado em uma organização e envolve as pessoas e

órgãos que definem os objetivos e estratégias globais da

organização.

O nível gerencial cuida da articulação entre os dois

extremos da hierarquia, adequando as decisões tomadas

ao nível estratégico com as operações realizadas ao nível

operacional, ou seja, transforma os objetivos globais em

planos de ação.

O nível operacional, também denominado nível

técnico, é composto pelas áreas encarregadas de

programar as tarefas e operações básicas da organização.

Seu funcionamento atende a determinadas rotinas e

procedimentos dentro de uma regularidade que assegure a

utilização plena dos recursos disponíveis e máxima

eficiência das operações.


O gerente é, portanto, o profissional que trabalha no

nível intermediário, com autoridade para o planejamento,

organização, direção e controle dos meios existentes nos

diversos processos. Simplificadamente, ele é um "dono de

processo", responsável por sua eficácia. Esses meios são de

três ordens: o "hardware", o "software", e o "humanware".

O gerenciamento do hardware relaciona-se com o

local de trabalho, máquinas, ferramentas e equipamentos,

suprimentos e matérias-primas necessários à prestação do

apoio.

O gerenciamento do software irá incluir as técnicas

de operação, normas, procedimentos e diretrizes.

E, gerenciamento de humanware, entende-se a

gestão de recursos humanos dedicados ao apoio logístico,

incluindo formação e treinamento, organização, sua

liderança e motivação.


Desempenho do Sistema Organizacional:

Relatório Diagnóstico da

EMPRESA


A análise e o diagnóstico é uma ação,

seguida de revisão de estratégia e a

implementação controlada da mesma.

A Geração de Plano de Ação, com

programas, metas e objetivos é altamente

recomendável.

Importante: A análise periódica e o

diagnóstico de modo a verificar os avanços

conseguidos na busca de competitividade

da área de manutenção.


Relatório do Diagnóstico;

Análise e Diagnóstico de SUA EMPRESA

1. Alinhamento Organizacional:2. Efetividade e Confiabilidade:3. Custos e Orçamentos:4. Relações Externas e Internas:5. Qualidade, Segurança e Meio

Ambiente:6. Planejamento e Sistemas de

Informações:7. Gestão de Pessoas:8. Logística e Suprimento:9. Organização Interna:10. Melhoria Contínua:


1. Alinhamento Organizacional:


É a Política de Manutenção, claramente definida,

formalizada e disseminada. É saber o que quer e

onde quer chegar. Toda empresa tem bem definido

a missão, visão, valores, metas e objetivos.

A manutenção, profissionalmente, deve ter seus

objetivos e metas claramente colocados para todos

que participam dos esforços no dia a dia.

Têm-se:

- Motivação;

- Empowerment: poder de decisão, autonomia e participação de funcionários na administração das empresas;

- Alinhamento dos objetivos.


Políticas de Manutenção

São variáveis relacionadas com custo, segurança dos

equipamentos, instalações, produto e pessoas que operam e

intervêm nos mesmos.

Sugestão: Estabeleça um programa dereuniões internas para comunicar metas eobjetivos, avaliar resultados, avanços edificuldades.

Utilize-se da boa comunicação visual.Incentive a participação das pessoasenvolvendo-as nos processos maispróximos a elas.

Observação: Política da Manutenção é deresponsabilidade da DIREÇÃO. Um poucode “benchmarking” pode ser uma boainiciativa.


1. Alinhamento Organizacional:


Observação: As quatro alternativas depolíticas ou estratégicas de manutenção:

Benchmarking e Benchmark:

Benchmarking: processo de análise e comparação

de empresas do mesmo segmento de negócio,

objetivando: metas de curto, médio e longo prazo

(ação); apontar diferenças competitivas; caminhos

estratégicos ou melhores práticas responsáveis; a

necessidades competitivas.

Benchmark: uma medida (indicadores de

desempenho), uma referência, um nível de

desempenho, como o padrão de excelência para

um processo de negócio específico – melhor:

disponibilidade, segurança e custo.


2. Efetividade e Confiabilidade:

A atividade de manutenção deve sabercomo e onde está, para saber como chegar lá e seestá melhorando ou piorando.

Medir desempenho significa comparar, terreferência. De onde partiu, onde está, quanto (oque) falta para atingir o que se tem como meta.

Se melhorar é o que você quer, é precisoestabelecer objetivos e metas. Em seguida,estabelecer um sistema para avaliação do avançoe da eficiência.

Só quantificando e qualificando objetivos emetas claramente, poderá saber a quantas anda odesempenho.



Confiabilidade (Alan Kardec):

Efetividade:

É a capacidade de atingir objetivos

utilizando bem os recursos disponíveis.

Estão inseridos na efetividade os

termos ao mesmo tempo:

- Eficaz: objetivos;

- Eficiente: usar bem os recursos.

É uma referência nos processos de

avaliação de desempenho tanto das

empresas quanto de indivíduos.


Sugestão: Comece a estabelecer um conjunto

pequeno de indicadores e crie uma sistemática

simples de medição e acompanhamento destes

índices. Para isso tome conhecimento sobre

Eficiência Global dos Equipamentos (O.E.E) –

“Overall Equipment Effectiveness”.


2. Efetividade e Confiabilidade:

Índice de Eficiência Global do Equipamento (OEE):

• OEE trata das máquinas nas células.

• Combinação de medidas de rotina da máquina para

produzir no tempo e com alta qualidade

• Em muitos processos o tempo de ciclo da célula é

determinado pela habilidade da máquina para fazer no

tempo de ciclo.

• OEE requer três atributos de máquina: tempo de

manutenção, padrão de produção, e primeiro tempo e

tempo sem interrupção.

• OEE trata de padrão e medida. Uso de OEE na máquina

gargalo na célula

• OEE usado para dar suporte TPM

• Operadores de máquina usam OEE para monitorar a

capabilidde de suas máquinas e iniciar manutenção

preventiva.



Como fazemos as medidas OEE?

• OEE requer três dados: eficácia da máquina,

desempenho da máquina e qualidade dos

produtos

• OEE = Eficácia . Eficiência do desempenho .

Qualidade

• Eficácia= (tempo total – tempo

manutenção)/tempo total

• Eficiência do desempenho = (consumo previsto de

recursos /consumo efetivo de recursos).100%

• Qualidade= (total manufaturado – quantidade

rejeitada)/quantidade total manufaturada

3. Custos e Orçamento:

Com o Orçamento você sabe onde

deve chegar e com o Sistema de Controle

de Custo você sabe como e para onde

está indo.

É necessário estabelecer uma forma,

por mais básica que seja, que lhe permita

consolidar sua previsão de gastos e, na

sequência, acompanhar o que está sendo

desembolsado. Com recursos e controle

sobre os mesmos você atinge objetivos e

metas.



3. Custos :

A manutenção procura soluções que

minimizem os custos globais do produto:

- Custos próprios de produção;

- Custos provocados pela manutenção e

não-manutenção.

Se o objetivo da manutenção for

quantitativo: os custos da manutenção

não podem ultrapassar 7% dos custos

totais de produção e DISP. de 95%.


3. Custos e Orçamento:Manutenção monitorada e ações gerenciais

corretivas e preventivas implementadas => melhor

disponibilidade – relacionada a um custo global

mínimo.

Disponibilidade (t):

Disponibilidade (t = t):



Classificação dos custos de manutenção:

- Custos diretos;

- Custos Indiretos;

- Custos de Perda de Produção.

1. Custos diretos: são aqueles necessários para

manter os equipamentos em operação. São:

preventiva, inspeções regulares (ex. lubrificação),

preditiva, reparos ou revisões e corretiva.

Observação: custos de paradas de máquinas ou

grandes reformas/modernização são classificados

separadamente.


3. Custos e Orçamento:1. Custos diretos:

Componentes do custo direto de manutenção:

A.Custo de mão-de-obra direta (própria): Nº. de horasalocadas ao serviço x salário médio mensal, comencargos sociais.

B. Custo de Materiais:

B1. custo de sobressalente: custo de peça (NF)comprada ou estoque;

B2. custo de materiais de consumo: óleo, graxa, ... .OBS.: custo indireto por algumas empresas.

C. Custo de serviços de terceiros:

C1. Serviços executados externamente: NF e taxas;

C2. serviços executados internamente: na instalação.



2. Custos indiretos: são aqueles relacionados a

estrutura gerencial e administrativa – custos com

análises, ESTUDOS de melhoria, engenharia de

manutenção e supervisão, ...

Faz parte: custo de aquisição de equipamentos,

ferramentas e instrumentos da manutenção,

custos de amortização, depreciação, iluminação,

E.E., ...



3. Custos de Perdas de Produção: são custos

oriundos de perdas de produção, causados:

• Falha do equipamento principal sem o

equipamento reserva disponível para manter a

unidade produzindo;

• Falha do equipamento como causa a ação

imprópria de manutenção.



Acompanhamento de custos (objetivo de Controle

na Manutenção) – Gráficos com pelo menos:

• Previsão de custos mês a mês;

• Realização – quanto foi efetivamente gasto em

cada mês;

• Realizado no ano anterior ou anteriores;

• Benchmark – qual referência mundial => valores

de empresas que tem o menor custo de

manutenção neste.


3. Custos : Gestão de Custos

Inserida no Sistema de Gerenciamento da

Manutenção tem-se a Gestão de Custos da

Manutenção. Integra: alocação de mão de obra,

aquisição de serviços e materiais. Finalidade:

- Preparação e acompanhamento do orçamento da

manutenção;

- Pesquisas sobre custos da intervenção para um

direcionamento de melhorias;

- Verificação de impactos pelas ações de melhorias.


3. Custos: Indicadores de Custos

• Custo médio anual da manutenção preventiva

[US$/ano];

• Custo médio anual da manutenção corretiva

[US$/ano];

• Custo acumulado de falhas [US$] – utilizado na

análise da vida útil do equipamento;

• Custo médio anual de exploração do equipamento

[US$/ano] – utilizado na análise da vida útil do

equipamento;

• Relação entre o custo médio anual de manutenção

e o faturamento [%]; e custos: MDO, FE, EST.,...


3. Custos : Gestão de Custos Industriais

Nota-se que há uma tendência das

empresas para a adoção de sistemas de

custos baseado em atividades, com vistas à

eliminação das principais distorções da

contabilidade de custos tradicionais.

(Servem como medidas de desempenho –

gerar facilidades de simulações e

orçamentação).



Custos para Otimização de Resultados

Para melhoria do processo e eliminação

de desperdícios, como base para otimização

de resultados, as empresas tem empregado o

Sistema de Custeio Baseado em Atividades

(ABC – Activity Based Costing).






Metodologia de custeio que procura

reduzir sensivelmente as distorções

provocadas pelo rateio arbitrário dos custos

indiretos.




Sistema de Custeio Baseado em Atividades (ABC

– Activity Based Costing).

Rateio de custos => a alocação de custos às

unidades geradoras dos mesmos, mediante a adoção de

critérios pré-definidos. Obs.: não há um modo definitivo.

Custos Indiretos => são custos por não serem

identificados de forma fácil, não podem ser apropriados de

forma direta para as unidades específicas. Exemplo: mão-de-

obra indireta, materiais indiretos, ...


3. Custos e Orçamento:Custos para Otimização de Resultados



Conceitualmente, ABC permite:

- Identificar os processos e atividades existentes nos

setores de manutenção, auxiliares e

administrativos, qualquer que seja sua finalidade;

- Identificar e analisar e controlar os custos

envolvidos nos processos e atividades;

- Atribuir custos aos produtos, tendo como parâmetro

a utilização dos geradores de custos.





Conceitos Básicos:

A. Processo: cadeia de atividades

interdependentes e necessárias para

gerar um produto e serviço.

Exemplo: processo de compras, processo de

vendas, processo de montagem de

máquina.





B. Função: conjunto de atividades com

finalidade dentro da manutenção. As

funções estabelecem os custos e

despesas do organograma.

As funções podem ser produtivas, auxiliares,

administrativas, comerciais ou financeiras.

Conceitos Básicos:


3. Custos e Orçamento:Custos para Otimização de ResultadosSistema de Custeio Baseado em Atividades


C. Tarefa: conjunto de operações de

trabalho que definem como uma

atividade deve ser realizada.

Conceitos Básicos:

D. Operações: ações de uma rotina

operacional. Executação humana,

máquina e equipamento.





D. Direcionadores de custos: forma como

as atividades consomem recursos.

Conceitos Básicos:

E. Direcionadores de atividades: forma

como os produtos ou serviços

consomem atividades.

Processo de Montagem da Máquina Torno Copiador

Função Montagem da Caixa de Engrenagem

Atividade 1 –

Montagem das

Engrenagens

Atividade 2 –

Reaperto e Revisão

Tarefas –

Montagem das

engrenagens;

Montagem do eixo

árvore.

Tarefas –

Reaperto de todos os

componentes;

Revisão dos

componentes.

Operações –

Fixar as engrenagens

nos eixo árvore;

Fixar os eixos árvore

nos mancais.

Operações –

Acerto da posição dos

garfos e tampas;

Acerto dos parafusos e

porcas.









Regras básicas para utilização:

1. Efetuar o mapeamento dos principais

processos existentes;

2. Identificar as principais atividades

existente em cada processo;

3. Levantar os custos e os recursos

associados à cada atividade;





Regras básicas para utilização:

4. Identificar as atividades que não

agregam valor ao produto (ativ.

manut.);

5. Avaliar a influência das atividades

secundárias no produto final, se podem

ser eliminadas ou reduzidas;

6. Identificar os direcionadores de

custos, que são os parâmetros

para a adequada apropriação.


Sugestão: Comece a separar as contas,

estabelecer um plano de distribuição dos

recursos.

Faça a alocação das necessidades em

relação ao período com que você irá trabalhar.

OBSERVAÇÂO: você tem que ter

conhecimento de GESTÂO DE CUSTOS.


O relacionamento da Manutenção com

as demais áreas e a cooperação entre

elas mesmas devem gerar resultados

positivos para qualquer tamanho da

Empresa.

Sem competição entre as áreas =>

cooperação e sinergia.

O trabalho em equipe é fundamental

para se conseguir o sucesso que a

Empresa precisa para sobreviver, não

importa o que ela produza.


4. Relações Externas e Internas:


4. Relações Externas e Internas:

Sugestão: Comece a separar osequipamentos em famílias e estabeleçaum critério de importância para cadaequipamento com base em sua relevânciapara a produção, para a segurança daspessoas e o meio ambiente.

Divida a empresa em áreas ouprocessos ou localização geográfica.

Ao ter estes dados irá ficar claro poronde você deve começar para planejar asatividades da manutenção.

Aqui, você deve ter conhecimentosobre Planejamento e Controle deManutenção.

Ambientes como oficina, almoxarifado e

escritórios devem proporcionar condições de

desenvolvimentos de tarefas e de não

constrangimento.

Política de qualidade e respeito as normas

de segurança e meio ambiente, faz a

manutenção com responsabilidade e resultados

que as empresas precisam para sobreviver

neste mundo de extrema competição.


5. Qualidade, Segurança e Meio Ambiente:

Sugestão: Primeiro trabalho a ser feito éconscientização da situação. Comece com umprograma básico de limpeza e arrumação.

Uma atenção a parte de organização emétodos irá fazer com que a comunicaçãomelhore sensivelmente, além de permitir maiorconfiabilidade em dados e informações.

Cuidado com os aspectos de segurança emeio ambiente pois com o novo código civil cabeaos gestores toda a responsabilidade.

Observação: Caso necessário, contrateconsultorias para gerar um Plano de Trabalho.


5. Qualidade, Segurança e Meio Ambiente:

Planejar, executar, controlar e melhorar

as atividades de manutenção => um bom

Sistema de Informação.

Um cadastro de equipamentos

(classificação e codificação) => em saber o

que deve ser mantido, quando e onde –

menor erro e melhoria do desempenho.

É preciso fazer um Plano de Trabalho,

identificando todas as etapas a serem

percorridas para se chegar a um estágio

de gestão menos desconfortáveis


6. Planejamento e Sistemas de Informações:


6. Planejamento e Sistemas de Informações:

Sugestão: A Direção da Empresa e, nãosó a Gerência da Manutenção, deveestimular a troca de informações e o bomrelacionamento entre os departamentos.

Para começar incentive odesenvolvimento de reuniões de gruposcom gente de todos os departamentos -“workshop” é interessante.

O primeiro passo é buscar aconscientização de todos de que há umproblema grave e ele é de todos.

Para reverter esta situação é precisoinvestir em comunicação, não esquecendodas Partes Interessadas. LEVA TEMPO.

As pessoas são fundamentais na

Manutenção, com o pessoal motivado,

sem acidentes e com a comunicação

eficiente, os resultados positivos vão

aparecer ou permanecer.

Manutenção é serviço e serviço só

pode ser feito por pessoas.


7. Gestão de Pessoas:

7. Gestão de Pessoas:Planejamento Estratégico da Manutenção

Sugestão: É uma tarefa de Direção, mas aManutenção trabalhando junto com sua área deRH um sistema de Gestão por Competências,defina os níveis de desenvolvimento e avalie acompetência do pessoal. A Comunicação Internaé um item importante. Estabeleça canais decomunicação formais, murais, intranet e reuniõesinformativas periódicas.

As pessoas, quando confiam na empresa,se comprometem para conquistar os desafios.

Como estão definidos os valores e crençasdesta empresa? Talvez seja o primeiro ponto aatacar.


8. Logística e Suprimentos:

A Logística de Material é a função logística,

portanto, que irá prestar um apoio integrado ao

processo, ou seja, o suprimento (prever e prover),

a manutenção (manter) e o transporte (que se

interpenetra com as demais).

A logística de material engloba um conjunto

de subsistemas (suprimento, manutenção e

transporte), inter-relacionados entre si

(manutenção depende do suprimento e vice-versa,

por exemplo), desenvolvendo processos

(distribuição de suprimento, reparação de viaturas,

evacuação, etc.) para atingir o objetivo de prever,

prover e manter o material bélico necessário ao

desempenho das atividades operacionais.

Sugestão: Primeiro, ter a certeza quea Política de Logística e Suprimento estáimplantada. Isto é, saber o que tem, dequem compra,quando e como compra,compra sempre o que não deve ou nãoprecisa e com custo alto que não será bemaplicado. Primeiro os estoques, depois ascompras novas. Dedicação exclusiva notrabalho de limpeza e organização.Estabeleça metas e objetivos e saiba quevai enfrentar oposição, pois bagunçacostuma ser algo cultural e só operações dechoque vão dar resultado.


8. Logística e Suprimentos:


9. Organização Interna:

A Organização Interna deve ser pensada,

articulada, entendida para dar os resultados

como: Planejamento, Garantir a Confiabilidade

de Equipamentos e saber dos Custos.

A Organização Interna está associada

com o Patrimônio da Empresa.


9. Organização da Manutenção:

O Setor da Manutenção Moderno

encontra-se dividido funcionalmente em:

1. Engenharia de Manutenção (EM):

• concentra-se as atividades de

Planejamento e Controle da

Manutenção (PCM);

• Estudos Especiais;

• Gerenciamento da Manutenção

Preventiva (GMP).



O Setor da Manutenção Moderno

encontra-se dividido funcionalmente em:

2. Execução da Manutenção:

• Realiza os trabalhos de manutenção

(reparos, ajustes, regulagens, reformas

de máquinas, etc.), seguido de uma

programação previamente estabelecida

ou atendendo as emergências,

garantindo a normalidade da operação.



Profissionais do PCM, analogamente

ao que faz Planejamento e Controle de

Produção têm por objetivo:

• Fazer a programação dos trabalhos do

setor da manutenção de forma a atender

as demandas dos setores (clientes

internos) com: qualidade, dentro do prazo

acordado e minimizando custos.

• Acompanhar as atividades

desenvolvidas, medindo performance do

setor, através de indicadores adequados.



EM relacionado com os Estudos

Especiais envolvem:

• Análises de falhas e de confiabilidade de

equipamentos e instalações;

• Análises econômicas de substituição de

equipamentos, testes de novos materiais

e produtos usados nas manutenção;

• Projeto de melhorias.



EM relacionado com o Plano de

Manutenção Preventiva envolve:

• É um trabalho extremamente técnico e

deve abranger:

Os equipamentos mais importantes

para a empresa e aqueles que

precisam ser acompanhados por

questões de segurança



EM relacionado com o Plano de

Manutenção Preventiva envolve:

Há equipamentos e instalações para

os quais é mais indicada a Manutenção

Preventiva Sistemática – programada

uma parada para revisão, substituição

dos componentes, lubrificação e

regulagens. Justifica: custos da

substituição dos componentes é

pequeno, comparado com o prejuízo

gerado no caso de quebra.



Manutenção Preventiva Condicional ou a

Manutenção Preditiva são abordagens mais

econômicas e deveriam ser empregadas para

a maioria dos equipamentos pelo Plano.

O responsável pela programação

define:

• Equipamentos a serem inspecionados a

cada dia;

• Elabora os roteiros com procedimentos

a serem adotados.



O roteiro indica:

O que deve ser observado, testado e

medido – EQ. parado/funcionamento;

Os dados do relatório são

analisados e confrontados com níveis de

alarme para a determinação do momento

em que é necessário intervir.

Exemplo: Medidas de vibração e

temperatura em um determinado

componente em operação e os resultados

comparados com os valores limites.



Observa-se: Empresas que possuem

equipes dedicadas exclusivamente para

execução do plano de Manutenção

Preventiva e, outras, optam por executá-lo

com a mesma equipe que atende as

solicitações normais do dia a dia da

empresa. Lembrar:

A primeira opção garante o

cumprimento do plano sem atrasos,

mas gera um aumento no quadro de

pessoal.


9. Organização da Manutenção:A otimização da Manutenção Preventiva

atende a duas exigências:

a) Intervalo entre duas inspeções consecutivasde um mesmo equipamento – permitindoidentificação do defeito e das ações decorreção antes da falha;

b)Freqüência de execução das inspeções deveser adequada, sem excessos, para evitar oemprego de recurso materiais e humanos alémdo necessário.

Obs.: intervalos a partir do “Histórico doEquipamento” – determina-se o MTBF, querepresenta o tempo médio de operação de umequipamento até a ocorrência de uma falha.


9. Organização da Manutenção:Requisições e Ordens de Serviços:

A formatação de um documento que é a“requisição de serviço” deve constar:

a) número da requisição de serviço;

b) número do solicitante;

c) setor solicitante;

d) data da solicitação;

e) data desejada de conclusão do serviço;

f) nível de prioridade;

g) descrição sucinta do que é solicitado;

h) Assinatura de aprovação da chefia do setor solicitante.

Classificação ABC dos equipamentos:

• Classe A: equipamento cuja paradainterrompe o processo produtivo;

• Classe B: equipamento que participa doprocesso produtivo, porém sua parada poralgum tempo não interrompe a produção;

• Classe C: equipamento que não participa doprocesso produtivo.

9. Organização da Manutenção:Planejamento Estratégico da Manutenção


Níveis de prioridade para o trabalho demanutenção:

• Prioridade 1: Emergência – classe A;

• Prioridade 2: Urgência – não ultrapassar,preferencialmente, 24 h;

• Prioridade 3: Necessária – não deve ultrapassaruma semana;

• Prioridade 4: Desejável – por algumas semanas ( 4ou 5), porém não deve ser omitida.

• Prioridade 5: Prorrogável – pode deixar de serexecutada.



9. Organização da Manutenção:Com a requisição de serviço agendada e

os recursos disponíveis – gera a “Ordem deServiço” – é enviado ao profissional que vaisexecutar a tarefa. Constam:

• Informações da requisição, que o originou;

• Data e a hora da programação de execução;

• Listas de sobressalentes;

• Roteiros para execução;

• Cuidados de segurança a serem observados; etc.

Obs.: Informações que podem ser obtidas docadastro do equipamento.


9. Organização da Manutenção:O cadastro do equipamento deve reunir:

• Os dados construtivos (manuais, catálogos edesenhos);

• Dados de compra (data e custo);

• Origem (fabricante, fornecedor, tipo, modelo,número de série);

• Informações sobre transporte e armazenamento(dimensões, peso, cuidados);

• Dados de operação (características normais elimites operativos);

• Dados de manutenção (sobressalentes gerais eespecíficos, lubrificantes, recomendações dofabricante, curvas características, limites, folgasajustes).



Após a conclusão da tarefa o executantecompleta OS informando:

• Data, hora I e data e hora F – controle de mão-de-obra e custo;

• Materiais e ferramentas consumidas – histórico doequipamento e custo;

• Descrição do que foi realizado – estudos demelhoria e prevenção de falhas e histórico do EQ;

A OS quando retorna, após conclusão, iráalimentar com informações o histórico doequipamento.



Uma Boa prática de gerenciamentoadotada por várias empresas: É debitar oscustos do trabalho realizado pelo setorde manutenção ao setor solicitante.

O solicitante se torna mais criterioso ao analisar aqual necessidade de fazer uma solicitação, aomesmo tempo que procura definir melhor o quequer e por fim, fica mais interessado emacompanhar a execução do serviço. Desta forma,os diversos setores devem fazer uma previsão nosseus orçamentos anuais para suas necessidadesassim como eventualidades – podendo ser feitoem conjunto com o setor de manutenção.


9. Organização Interna:

Sugestão: É preciso estabelecer,organizar, estruturar a Manutenção. Darsentido às pessoas, dar-lhes atribuições,objetivos e metas. Um caso típico deimprimir uma liderança voltada para a ação.

Para suprir tais faltas é preciso umchoque de formalização e dedicação parase definir onde se quer chegar e comovamos chegar lá.

É uma questão que inspira cuidados eé desconfortável e perigosa, pois oPatrimônio da Empresa está a perigo.


10. Melhoria Contínua:

A Empresa tem que melhorar para não

morrer. Melhorar significa fazer mais com os

mesmos ou menos recursos, mas também

fazer diferente para obter resultados

diferentes. A melhoria contínua exige atenção,

energia e vontade. A empresa tem que pensar

em melhorar.

Por melhor que seja o presente, o futuro

da Empresa está no processo de melhoria

contínua para sua sobrevivência.



Seleção tipo de manutenção x processo produtivo

1. Produção em Contínuo: fluxo produtivo

é ininterrupto – parada em qualquer ponto

da linha => parada do processo.

Programa de manutenção:

Preventiva articulada com a produção –

paradas planejadas para intervenções.

Em “andamento” – técnicas preditiva.




2. Produção por Série: processo tem

“quebras” (interrupção) entre grupos de

produção o que permite criação de “stocks”

=> cada grupo pode ter várias máquinas de

cada tipo.


Utilizar a mais econômica. Pode ser até a

corretiva (resolutiva).




3. Produção por Unidade: processos de

grande complexidade e exige dos

equipamentos, em operação, que estejam

acertados e aptos a trabalhar sem quebras.


Bem cuidada e planejada => - - - - ?



Tipo de manutenção x tecnologia dos

equipamentos:

1. Tecnologia Clássica:

Programa de manutenção: Não mais que

resolutiva e algumas tarefas simples de

preventiva.

2. Tecnologia Avançada:

Programa de manutenção: Programas

completos: preventivas e mesmo

preditivas.



Indicadores em Manutenção que

permitem acompanhar a forma como os

equipamentos estão a cumprir a missão que

foram construídos:

1. Fiabilidade;

2. Mantenabilidade;

3. Disponibilidade.



Indicadores em Manutenção:

1. Fiabilidade: capacidade de um equipamento se

manter conforme à sua especificação de

origem durante sua vida.

Fiabilidade Intrínseca: inerente a um

equipamento, depende da qualidade e varia

com a idade e fatores externos sem

intervenção humana.

Fiabilidade Extrínseca: resulta das condições

de operação, qualidade da manutenção e

ações resultantes da intervenção humana.




1. Fiabilidade:

Fiabilidade Previsional ou Teórica: é a

preocupação do projetista e o construtor =>

fiabilidade conhecida ou estimada dos

componentes e sua forma de associação.

Fiabilidade operacional ou real: calculada a

partir da distribuição das avarias efetivas que

ocorrem em operação – leis da probabilidade.




1. Fiabilidade:

Fiabilidade de um equipamento reparável:

- Taxa de falhas:

l(t) = Nº. de falhas / Tempo de operação;

- Tempo Médio Entre Falhas (MTBF ou TMEF):

TMEF = Tempo Funcionamento / Nº. de Falhas




1. Fiabilidade:

- Taxa de falhas:


10. Melhoria Contínua:Indicadores em Manutenção:

1. Fiabilidade:

Taxa de falhas: Curva da Banheira

Mortalidade Infantil: deficiência de projeto,componentes sub-dimensionados e mal fabricados eerros de operação, instalação, etc.;

Vida Útil: TF é baixo. É inerentes ao projeto,acidentes causados por operador ou manutençãoinadequada;

Fase final: idade do equipamento (componentes). TFaumenta => riscos de segurança e da produção.Custo crescente com M e perdas de produção => fimde vida.

Obs: Conhecer o início do envelhecimento (troca decomponentes) => volta para Vida Útil. Evo.Tec =>obsoleto.




1. Fiabilidade:

Fiabilidade de um equipamento não reparável:

- Tempo Médio para Primeira Falha (MTTF ou

TMPF):

TMPF = Tempo esperado de operação do

sistema antes da ocorrência da primeiro defeito

ou Tempo médio de exposição no qual o

componente/sistema estará em funcionamento

e sujeito a Falhas.




2. Manutenibilidade ou Mantenabilidade:

É o conjunto de características do equipamento

que determina a maior ou menor facilidade de

manutenção. Uma medida é o tempo de

imobilização. Melhora-se reduzindo: o tempo de

detecção das falhas; o tempo de localização

das falhas; tempo de reparação; e tempo de

verificação das ações de manutenção.





- Taxa de Reparo (m):

m = Nº. de Reparos / Tempo total de reparos

efetuados

- Tempo Médio de Reparos (TMDR):

TMDR = 1 / m





Tempos de paralisação da produção.




3. Disponibilidade:

É a aptidão de um equipamento para seencontrar em estado de funcionar nascondições requeridas.

Probabilidade do equipamento estar apto aproduzir, no momento em que é solicitado.




3. Disponibilidade: caracterização da Disponibilidade




3. Disponibilidade:


10. Melhoria Contínua:In

dic

adore

s e

m M

anute

nção:

3.

Dis

po

nib

ilidad

e:



Estágio de Vida de um Equipamento

Sugestão: Há dois tipos de experiência: aNossa e a dos Outros. Com a própria experiênciasignifica aprender com o que nos acontece,principalmente com os erros. Com experiência dosoutros trabalhamos mais com o que deu certo,com os modelos de sucessos e resultadosalcançados.

Destaque um grupo de trabalho para umareflexão sobre como juntar estas duaspossibilidades de melhoria contínua. Incentive aparticipação das pessoas e o acolhimento deidéias (Benchmark).

Melhorar é uma questão comportamental.




Qualidade da Manutenção



Dentro da conjuntura mundial –

produtividade e qualidade são a ordem

=> novas formas de administração para

vantagens competitiva.

Portanto: Empresas implantam

Gestão da Qualidade.



Gestão da Qualidade:

- Mudanças no sistema organizacional;

- Uso de novas ferramentas de qualidade;

- Estruturação de:

métodos com normas, procedimentos,

informações técnicas, etc.

O processo de implantação é lento e

depende da cultura da empresa –

Manutenção.



Qualidade Total:

Definição:

Atender das necessidades dos clientes

da empresa:

- maximização da confiabilidade ou serviços;

- atender a todos os requisitos propostos;

- isenção do desgaste – reclamações (não-

conformidade).

Palavras chaves: a meta e os princípios

básicos.



Meta e os princípios básicos:

Qualidade Total:

• contínuo atendimento das necessidades dos clientes com Baixo Custo;

• fazer certo sempre que possível;

• manter plano: treinamento e avaliação;

• aplicar mecanismos correto de medição;

• estabelecer metas de Melhoria Contínua;

• manter eficiente os meios de comunicação;

• possuir lideranças capacitadas.



Qualidade Total:

Ferramentas para a Qualidade:

Objetivo:

Perceber os problemas existentes e na

manutenção, sua causas e defeitos e propor

soluções => necessidade de ferramentas:

- identifiquem os meios corretos;

- registrem dados que ajudem nessa tarefa;

- aprofundamento do problema existente;

- priorização de fatos.




Qualidade Total:

São sete ferramentas utilizadas:

1.Estratificação: método de separar um

conjunto de dados de modo a perceber que

existe um padrão.

Padrão => detectar e identificar suas causas.

Objetivo: verificar o impacto de uma causa

sobre o efeito – agrupa dados para melhor

avaliação e identificação do problema.



Ferramentas para a Qualidade:Qualidade Total:




2.Folha de verificação (check list): planilha

para levantamento de dados sobre a

qualidade de um produto, serviço de um

evento qualquer.

Objetivo: facilitar visualização e o processo

para resolvê-lo.


Qualidade Total:




3. Histograma: usada para registrar a

evolução de um problema em um período

de tempo ou a frequência de falhas –

estatístico (diagrama de barras): variação

de um grupo de dados com distribuição de

frequência.

Objetivo: visualização do comportamento do

processo em relação à especificação.


Qualidade Total:




3. Histograma:


Qualidade Total:




4. Diagrama de Pareto: gráfico – reflete a

frequência dos problemas.

Custos ligados à qualidade e produtividade

são estratificados pelas causas e

organizados.

Objetivo: permite visualizar o ataque aos

problemas de forma hierarquizada.


Qualidade Total:




TEMPO DE PERDA

23,9521,48

11,77 11,22

7,834,62 3,88 3,58 3,58 3,55

0

5

10

15

20

25

30

APB010 FCH090 DSM030 ICV020 FCN020 IGN020 DSM050 DES040 TES170 MTG070

horas

4. Diagrama de Pareto


Qualidade Total:


Gráfico de Pareto do tempo de perda por paradas



5. Diagrama Causa e Efeito (espinha de

peixe): formato de uma grande seta

apontado para o problema – ramos

representam as principais categorias das

causas potenciais dos problema de

qualidade ou serviço.

Objetivo: descobrir os problemas que geram

a má qualidade de um produto e serviço.


Qualidade Total:


Qualidade da ManutençãoPlanejamento Estratégico da Manutenção

Qualidade Total: Ferramentas para a Qualidade


Dia

gra

ma C

ausa e

Efe

ito

:



6. Diagrama de Dispersão: gráfico quecorrelaciona duas características ouvariáveis (causa e efeito). Ex.: aumento datemperatura e velocidade.

Observar: direção e a dispersão – como ospontos se distribuem no gráfico.

Objetivo: estabelecer a existência de umarelação de causa e efeito e efeito entre asvariáveis.


Qualidade Total:




6. Diagrama de Dispersão:


Qualidade Total:




7. Gráfico Sequencial e de Controle: pesquisatendências e padrões que acontecem aolongo do tempo. Monitorar um processo ouíndices de manutenção, se está sobrecontrole estatístico – indica faixa devariação

Objetivo: ajudar a descobrir se ocorreualguma mudança significativa no processoou no índices de manutenção.


Qualidade Total:




7. Gráfico Seqüencial e de Controle:


Qualidade Total:


FERRAMENTAS PARA O

GERENCIAMENTO DA

MANUTENÇÃO


Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção

1. ISO – Série 9000 na Manutenção

ISO – Série 9000 é um conjunto de normas

elaboradas pela ISO.

Quando uma empresa recebe a certificação

=> está de acordo com procedimentos e

processos do conjunto de normas.

É uma garantia adicional de produto e serviço

– empresa oferece a seu cliente: qualidade.

Para a manutenção => Série ISO 9002 – item

4.9: Controle de Processo.




Série ISO 9002 – item 4.9: Controle deProcesso:

Trata-se do sistema de qualidade que

assegura metas de produção, tanto em

qualidade como quantidade – manutenção

está envolvida e tem importância no ciclo.





“O fornecedor deve identificar e planejar os

processos de produção, instalação e serviços

associados que influem diretamente na

qualidade e deve assegurar que estes

processos sejam executados sob condições

controladas” – NBR ISO 9002





As condições controladas da manutenção:

“Uso dos equipamentos adequados de

produção, instalação e serviços associados a

um ambiente adequado de trabalho” – NBR

ISO 9002 item 4.9.b

“Aprovação de processo e equipamentos,

como apropriados” - NBR ISO 9002 item 4.9.e





As condições controladas da manutenção:Portanto:

“Manutenção adequada de equipamentos

para asegurar a continuidade da capacidade

do processo” – NBR ISO 9002 item 4.9.

Observação: sistemas simples => menores custos esofisticados => onerar o processo – nível dequalidade da empresa necessita ou produto.




Série ISO 9002 – Outros itens

Estão de forma implícita na Manutenção:

- Inspeção e ensaios;

- qualificação de fornecedores;

- controle de documentos e dados;

- aquisição, ações corretiva e preventiva;

- treinamento e;

- outros.



2. Método PDCA

Método (grega) composta de meta (alémde ...) e pela palavra hodos (caminho) =>“caminho para chegar a um ponto além docaminho”.

O método PDCA é utilizado pelas organizações

para gerenciar os seus processos internos de

forma a garantir o alcance de metas

estabelecidas, tomando as informações como

fator de direcionamento das decisões.



2. Método PDCA: Representação Gráfica



2. Método PDCA

Fases:

PLAN (planejamento): definem metas ideais

(itens de controle) do processo analisado,

estabelecendo-se métodos para a sua

consecução;

DO (execução): necessário educação e o

treinamento das pessoas envolvidas – ação

planejada – paralelamente, informações

registradas.



2. Método PDCA

Fases:

CHECK (verificação): comparar a execução

(dados registrados) com o planejamento –

resultados foram alcançados?;

ACTION (ação): ações corretivas – a partir dos

resultados => dois caminhos:

- não é possível atingir os resultados: açõescorretivas e retornar PDCA;

- resultados atingidos: padronizar processo –assegurar continuidade.



2. Método PDCA

Duas finalidades do PDCA:

1. Manter e melhorar os Resultados:



2. Método PDCA

Duas finalidades do PDCA:

2. Solução de Problemas:

MASP – Metodologia de Análise e Solução deProblemas é o PDCA em oito etapas:

PLAN: 1. identificação do problema , 2.observação do problema, 3. análise de causas, e4. elaboração do plano de ação;

DO: 5. execução do plano de ação;

CHECK: 6. a causa do problema foi bloqueada,caso contrário – observação;

ACTION: 7. padronização e 8. conclusão.



3. TPM – Total Productive Maintenance

TPM ou Manutenção Produtiva Total é mais doque uma ferramenta de manutenção, é umafilosofia de trabalho – missão da empresa namanutenção da produtividade. Procura:

- maximização dos rendimentos operacionalglobal;

- maior participação e integração de todos osdepartamentos envolvidos (programação,produção e manutenção e colaboraçãovoluntária);

- ambiente propício para a condução dessestrabalhos.




Pilares da TPM:

- Melhorias específicas;

- Manutenção autônoma;

- Manutenção planejada;

- Manutenção da qualidade;

- Treinamento.




Objetivos:

- Quanto ao Processo Operacional

Incremento do rendimento operacional;

Decréscimo da ocorrência de defeitos noprocesso;

Acréscimo da disponibilidade do equipamentopara a operação;

Padrões de operação e análise de risco maisajustado;

Agilização da implantação manutenção/operação;

Diminuição das reclamações.




Objetivos:

- Quanto ao próprio equipamento:

Diminuição de acidentes (paradas e quebras);

Arrumação e limpeza;

Agilização da atividade de inspeção;

Redução de desgaste do equipamento;

Diminuição do custo de manutenção;

Diminuição do tempo para manutenções

preventivas.




Objetivos:

- Quanto ao Homem (operador e pessoal Manut.)

Criação de um ambiente saudável;

Conquista de senso de propriedade;

Valorização da função do operador;

Abertura do espaço para desenvolvimentotécnico;

Melhor visão da empresa;

Racionalização d mão-de-obra demanutenção.



4. 5S

5S é uma das poderosas ferramentas

amplamente utilizada na implantação e

consolidação do TPM

5S é o início de um processo de mudanças de

postura diante da função manutenção.

É uma técnica suficiente para baixar custos da

manutenção e da indisponibilidade –

ferramenta preventiva



4. 5S

5S vem das iniciais:

Seiri – organização – separar coisas

necessárias das desnecessárias dando destino

correto;

Seiton – ordem – guardar as coisas

necessárias de acordo com a finalidade,

levando em conta a frequência de utilização;



4. 5S


Seisu – limpeza – eliminar sujeiras para

chegar a fonte do problema;

Seiketsu – asseio – conservar a higiene

tendo cuidado e organização – padrões e

aperfeiçoamento para não retroceder;



4. 5S


Shitsuke – disciplina – cumprir rigorosamente

as normas e tudo que for estabelecido pelo

grupo.

O perfil atual



Conclusão:

Ter em mente: qualidade é

essencialmente a satisfação do cliente –

programas implantados por qualquer empresa,

atingindo todos os setores, desde a portaria ao

presidente.



Conclusão:

Perfil atual do colaborador: não basta ser

pontual, limpo, assíduo, organizado, e bem

treinado no que faz, mas também trabalhar em

grupo, solucionar problemas, criativo, cuidar da

máquina sob sua responsabilidade e fornecer

bons produtos ou serviços para seu cliente –

assumir a responsabilidade total pela

qualidade de seu próprio trabalho.

gerenciamento da...

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