FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO EAD

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO EAD

Captulo 1 - O Administrador e seu papel na organizao

Neste mdulo definiremos o que Administrao e quais so as atividades do administrador e as habilidades necessrias para este profissional ter um bom desempenho.

A capacidade administrativa do homem muito antiga. H 3.000 anos, na construo das pirmides do Egito, certamente trabalharam eficientes gerentes e supervisores, que foram capazes de organizar o trabalho de milhares de pessoas. E exemplos como este so fartos na histria. Entretanto, apenas recentemente, houve preocupao de analisar a administrao de modo sistemtico e coerente.

Os primeiros textos sobre administrao so do sculo XVIII,no incio da Revoluo Industrial. Um dos primeiros tericos da administrao, Charles Babbage (1792-1871), predisse que o surgimento do mundoindustrialiria requerer um estudo sistemtico da administrao detarefas e da padronizao das operaes de trabalho.

Antes do sculo XX, a maior parte dos textos sobre administrao abordava a prtica e no a teoria da administrao. Em decorrncia da expanso industrial, da mudana da natureza da fora de trabalho e da passagem para a produo de massa surgiu a necessidade de mais gerentes e de uma compreenso dos fundamentos tericos da administrao.

So vrias as definies de administrao. H quem a julgue uma cincia e quem a defina como arte. De modo geral, todas giram em torno do mesmo tema. Para no haver confuso sobre o sentido das palavras, faremos a nossa prpria definio do que entendemos por administrao e administrador. Iniciaremos comparando duas definies.

A primeira de 1980 e foi feita pelo presidente da American Management Association - AMA - Associao Americana de Administrao, que definiu:

administrao realizar coisas por intermdio de outras pessoas.Outra, mais atual, define administrao como sendo

o trabalho com e por intermdio de outras pessoas para realizar os objetivos da organizao, bem como de seus membros.Compare as duas. Quais as diferenas bsicas entre elas?

A segunda:

1. Atribui maior nfase no ser humano nas organizaes;

2. Concentra a ateno nos resultados a ser atingidos, nos objetivos, em vez de apenas nos objetos ou nas atividades;

3. Acrescenta o conceito de que a realizao dos objetivos pessoais dos participantes deve ser integrada com a realizao dos objetivos da organizao.

Esta uma definio mais completa que abrange o entendimento atual do papel das organizaes na sociedade e o papel dos administradores. Esta ser a definio que adotaremos.

Administrao o ato de trabalhar com e por intermdio de outras pessoas para realizar os objetivos da organizao, bem como de seus membros.

O AdministradorSegundo o Decreto-Lei que criou a profisso de administrador no Brasil, as atividades do administrador compreendem:

a. Elaborao dos pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao;

b. Pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos de administrao geral, como administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise, mtodos e programas de trabalho, oramento, administrao de material e financeira, administrao mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem como outros campos em que estes de desdobrem ou com os quais sejam conexos;

Como se v, so vrias as atividades possveis do administrador. Mas para um bom desempenho, quais seriam as habilidades necessrias para ocupar este cargo? Segundo vrios autores, as caractersticas bsicas de um bom administrador so:

Liderana: habilidade para influenciar outros na execuo de tarefas.

Auto-objetividade: habilidade de se avaliar de modo realista.

Pensamento analtico: habilidade para interpretar e explicar padres nas informaes.

Comportamento flexvel: habilidade para modificar o comportamento pessoal para atingir um objetivo.

Comunicao oral: habilidade para se expressar claramente em apresentaes orais.

Comunicao escrita: habilidade para expressar com clareza as prprias idias ao escrever.

Impacto pessoal: habilidade para passar uma boa impresso e infundir confiana.

Resistncia ao stress: habilidade para desempenhar bem sob condies de forte presso psicolgica.

Quanto mais treinadas estas habilidades, melhores sero os resultados alcanados pelo profissional e pela sua organizao.

Todo gerente realiza uma srie de tarefas. Ele planeja, organiza, preenche vagas, coordena, motiva, controla e lidera. Entre estas atividades, a mais importante talvez seja o planejamento. Pois antes de planejar, o gerente precisa definir seu objetivo, montar a equipe ideal para atingi-lo, determinar as tarefas e os responsveis por elas e os procedimentos esperados de cada um. Somente a partir destas aes poder controlar e liderar o processo.

Segundo o autor Robert L. Katz, todas estas habilidades podem ser agrupadas em trs categorias crticas: a conceitual, humana e tcnica. Segundo ele, dependendo do nvel hierrquico que se ocupe, as habilidades tornam-se mais ou menos necessrias. Quanto maior o nvel do profissional, maior a exigncia de habilidades para prever e planejar no longo prazo. Em sentido inverso, quanto mais baixo o nvel hierquico, mais imediatistas sero as decises e as aes. Veja a figura 1.1 abaixo.

Estudos mostram que o gerente de nvel mais baixo gasta cerca de 30% do seu tempo em atividades gerencias e 70% em atividades tcnicas. J o presidente, gasta 90% de seu tempo em atividades gerencias e menos de 10% em atividades tcnicas.

Para vice-presidentes e cargos mais elevados, se exige o que Katz chama de Habilidade Conceitual ou seja, habilidade de pensar conceitualmente e solucionar problemas complexos. O alcance das decises deste nvel sero de prazo mais longo. J para o nvel intermedirio de deciso, o autor prope o que chama de Habilidade Humana habilidade para trabalhar bem com outros. As decises deste nvel atingem o mdio prazo. E quanto mais baixo o nvel hierrquico, mais de curto prazo sero as decises e mais tcnicas as habilidades requeridas.

Para Peter Druker, a funo do gerente ser eficaz, fazer com que as coisas sejam feitas. Para que isto acontea, ele prope cinco hbitos:

1. Gerentes eficazes sabem como empregar o tempo, trabalham controlando o pouco tempo que fica sob seu controle.

2. Conduzem seus esforos para os resultados e no para o trabalho. Perguntam "o que esperam de mim?" e no "quais as ferramentas que possuo?"

3. Fixam-se nas foras e o que elas podem contribuir para se atingir os resultados e no nas fraquezas.

4. Definem prioridades e se orientam por elas.

5. Adotam os passos certos na seqncia certa ouvindo vrias opinies divergentes e no tomando muitas decises rapidamente.

Captulo 2 - Gesto Organizacional I

possvel buscar exemplos de prticas de administrao em 3.000 a.C, como na construo das pirmides do Egito que envolveu um enorme esforo de coordenao. Mas as teorias e prticas gerenciais de hoje comearam a surgir apenas a partir da Revoluo Industrial no sculo XVIII. E para entendermos sua concepo e evoluo uma imagem deve estar na mente: a mquina.

Com o aparecimento da mquina a vapor de James Watt e o descaroador de algodo de Eli Whitney teve incio uma nova forma de produo e de relaes econmicas e sociais. a origem do Capitalismo. A mecanizao transformou o homem de competidor com a natureza em seu senhor. A mquina dominou o imaginrio da sociedade e as relaes humanas passaram a ser vistas e analisadas dentro da perspectiva da mquina. O conceito mecanicista passou a prevalecer nas organizaes. Uma organizao eficiente passou a ser aquela que opera como mquina: rotinizada, eficiente, confivel e previsvel.

Escolas Clssicas da AdministraoA Escola CientficaCom o surgimento das mquinas e da linha de produo, as organizaes passaram a buscar formas eficientes de controle e produo. A primeira abordagem da teoria da administrao foi criada por Frederick W. Taylor, criador da Administrao Cientfica.

Taylor defendia cinco princpios bsicos:1. Toda responsabilidade pelo planejamento e pelaorganizao do trabalhocabe ao gerente.Aos trabalhadores cabe a tarefa de implementar isso na prtica.

2. Determine a forma mais eficiente de fazer o trabalho com uso de mtodos cientficos eespecifique com detalhes a forma pela qual o trabalho deva ser feito.

3. Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo, assim especificado.

4. Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.

5. Fiscalize o desempenho do trabalhador paraatestar que os procedimentos apropriados estejam sendo seguidos e que os resultados esperados estejam sendo obtidos.

Ao aplicar esses princpios, Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meio de analisar e padronizar as atividades de trabalho. O seu enfoque administrativo solicitava observao detalhada e mensurao do trabalho, mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor modo de fazer as coisas. Sob o sistema de Taylor, atividades simples tais como as de carregadores de barras de ferro e remoo de terra, tornaram-se objetos de cincia. Ele aconselhou a implantao do sistema de pagamento por quantidade produzida e do salrio incentivo para os trabalhadores mais produtivos. A aplicao dos mtodos da administrao cientfica trouxe enorme aumento na produtividade, que contribui para sua rpida utilizao.

Ainda hoje, diferentes organizaes aplicam ospreceitos de Taylor. Como exemplo podemos citara cadeia de lanchonete McDonalds. A empresa padronizou todos os procedimentos de produo do lanche, de modo que um produto consumido em Pequim seja absolutamente similar ao consumido em Fortaleza. Seus funcionrios da linha de frente so treinados para serem parte de uma estudada engrenagem. Assim, quem frita o hambrguer segue alguns passos pr-determinados, como coloc-lo na chapa e acionar um boto que soar um apito indicando a hora de vir-lo e outro apito indicar a hora de retir-lo da chapa e coloc-lo no po, onde j estaro os outros componentes etc. uma perfeita linha de montagem, com um mnimo de interferncia do funcionrio. Este modelo de produo procura automatizar o trabalho humano.

Captulo 3 - A Escola AdministrativaOs representantes da Teoria Administrativaforam o francs Henry Fayol, o americano F. W. Mooney e o ingls Lyndall Urwick. Eles estudaram e sistematizaram as experincias bem sucedidas nas organizaes. A crena destes autores de que a administrao um processo de planejamento, organizao, direo, coordenao e controle. So deles as bases de tcnicas modernas de administrao como administrao por objetivos e sistemas de controle e planejamento de oramentos.

Os princpios desta escola so:1. Unidade de comando: um empregado sdeve terum nico chefe.

2. Hierarquia:os superiores tm autoridade para exigirdos subordinados aes que tragam melhores resultados organizao.

3. Amplitude de controle: nenhum chefe deve ter um nmero grande de subordinados a ponto de atrapalhar acomunicao e a coordenao.

4. Centralizao: o poder e a responsabilidade pela tomada de decises esto nas mos dos gerentes.

5. Iniciativa: deve ser encorajada em todos os nveis da organizao.

6. Diviso do trabalho: o trabalho em uma empresa deve ser dividido em tarefas simples, que leva especializao do trabalho.

7. Autoridade e responsabilidade:dois princpios que andam juntos. Somente quem tema autoridade para dar ordenstem a responsabilidade de prestar contas pelo emprego da autoridade.

8. Centralizao da autoridade: ocorre sempre quea tomada de decises concentra-se nas mos dogerente.

9. Disciplina: obedincia, empenho, energia, comportamento e atitudes de respeito devem ser adaptadas aos regulamentos e hbitos da organizao.

10. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: atravs de firmeza, exemplos, acordos justos e constante superviso.

11. Eqidade: a igualdade na aplicao das regras a todos os membros da organizao.

12. Estabilidade e manuteno do pessoal: para facilitar o desenvolvimento das habilidades.

13. Esprito de unio: para facilitar a harmonia como uma base de fortificao.

Esses princpios, muitos dos quais foram anteriormente utilizados por Frederico, o Grande, e outros especialistas militares para transformar os exrcitos em "mquinas militares", representam o fundamento da teoria administrativa na primeira metade do sculo XX. A sua utilizao atualmente acha-se muito difundida em diversos setores. Como se percebe, a idia bsica da teoria de que a administrao um processo de planejamento, organizao, direo, coordenao e controle. Muitas das tcnicas da moderna administrao, tais como a administrao por objetivos - APO -, os sistemas de planejamento e programao de oramentos vm desta teoria.

Este tipo de organizao representado pelo conhecido organograma empresarial.

O organograma 1 mostra a empresa dividida sob o princpio da especializao funcional. Cada departamento tem sua prpria forma de organizao hierrquica. O organograma 2 mostra as particularidades do departamento de produo. Note que o departamento de produo est no mesmo nvel hierrquico de outros departamentos, como Finanas, Marketing, Recursos Humanos (organograma 1), mas que os diretores destes departamentos no tm autoridade direta sobre os funcionrios da produo.

Captulo 4 - Gesto Organizacional II

Origens e Evoluo da Administrao

No mdulo anterior vimos algumas escolas da teoria administrativa.Agora vamos continuar conhecendo essas teorias.

Escola ComportamentalA Escola Comportamental enfatiza a melhoria da eficincia do trabalhador por meio da compreenso dos trabalhadores e no do trabalho. Esta teoria nasceu de experincias feitas por Elton Mayo na fbrica de rels Hawthorne, da Western Electric Company, em Chicago, em 1927. Mayo e colegas separaram dois grupos de trabalhadoras em dois ambientes diferentes e variaram a intensidade da luz para determinar a iluminao ideal para a produtividade. O resultado, porm, mostrou que, qualquer que fosse a intensidade da luz, a produtividade aumentava constantemente. Atravs de entrevistas de profundidade com as trabalhadores, eles descobriram que as trabalhadoras trabalharam melhor porque:

1.A sala de teste era agradvel para trabalhar;

2.O relacionamento das trabalhadoras com a superviso foi mais descontrado;

3. As trabalhadoras reagiram conscincia de que estavam participando de uma experincia importante;

4.A participao na experincia criou um sentimento de identidade de grupo.

Mayo chamou a isto fatores de relaes humanas e os considerou fundamentais para a produtividade no trabalho. Para Mayo, os gerentes devem no s dominar as tcnicas da cincia do trabalho e do aumento da produtividade, mas tambm as habilidades de relaes humanas.

Ainda dentro da Escola Comportamental h o aparecimento da Teoria X e Teoria Y. Esta teoria foi desenvolvida por Douglas McGregor uma abordagem humanstica da administrao. Veja o quadro a seguir:

Para McGregor, Taylor e seus seguidores assumiram uma viso pessimista do trabalhador e criaram um sistema de premiao e punio para incentivar a produtividade no trabalho. J Mayo e seguidores assumiram uma viso otimista do indivduo. Taylor, segundo ele, era partidrio da Teoria X, enquanto Mayo, da Teoria Y.

Captulo 5 - A Cincia da Administrao ou Pesquisa OperacionalEsta teoria nasceu nos Estados Unidos, no incio da Segunda Guerra Mundial, em vista da necessidade de adaptar todo o setor produtivo para uma economia de guerra. Esta teoria afirma que a produtividade do trabalhador pode ser aumentada pelo uso do mtodo cientfico em combinao com modelos matemticos das tarefas dos trabalhadores. O sucesso dos Estados Unidos na guerra popularizou esta teoria que tem dois pilares:

1. todos os problemas que caracterizam um sistema podem ser solucionados pela aplicao do mtodo cientfico e

2. estes problemas sistmicos podem ser resolvidos pela soluo das equaes matemticas que representam o sistema.

J o mtodo cientfico tem como pilares:

1. observar o problema onde o sistema est inserido,

2. construir um modelo matemtico do sistema,

3. fazer dedues sobre como o sistema atual se comportar sob certas condies e

4. testar o modelo matemtico e realizar experimentos para confirmar o funcionamento do sistema.

Esta teoria bastante usada em setores fabris.

Abordagem ContigencialEsta teoria defende que no h uma nica abordagem para os problemas. Cada situao requer um tipo de soluo. Ela surgiu da observao de que as trs teorias anteriores a clssica, comportamental e da pesquisa operacional nem sempre levavam a uma soluo aceitvel. Sua caracterstica ser ecltica e prega a aplicao da combinao das vrias teorias em vista de cada tipo de problema.

Esta teoria tem uma preocupao humanstica e exige que o gerente encare a organizao de uma perspectiva multifacetada que reflita a natureza complexa da organizao moderna.

Seus crticos destacam a complexidade de sua aplicao e a necessidade de gerentes com muitas habilidades para us-la com eficcia.

Teoria ZA Teoria Z o modo japons de administrar. Muito menos do que uma abordagem terica, , na verdade, uma coletnea de prticas gerenciais.

Ela sustenta que a deciso mais eficaz aquela tomada em grupo de forma consensual. Supe que o grupo tem acesso a mais dados, que os membros do grupo sero convencidos pela deciso grupal e que o processo separa as decises muito ruins das muito boas.

Esta teoria, porm, pressupe algo inexistente no mundo ocidental, o emprego vitalcio, que gera lealdade dos funcionrios com a organizao e uma fora de trabalho constante.

A principal conseqncia da Teoria Z foi a criao de Crculos de Qualidade, CQ. Pequenos grupos de trabalhadores e gerentes que se renem periodicamente para discutir aes que aumentem a qualidade do produto e reduzam custos.

Esta abordagem exige o apoio sincero dos gerentes e uma das tcnicas encontradas na Abordagem da Qualidade de Vida Ativa Quality of Worklife Approach QWL. Esta abordagem, da qual o Crculo de Qualidade uma das tcnicas mais conhecidas, se caracteriza por:

1. Maior envolvimento dos trabalhadores nas tomadas de deciso;

2. Comunicao melhor e mais freqente entre trabalhadores e gerentes;

3. Autocontrole dos trabalhadores sobre aspectos do local de trabalho.

A Organizao do FuturoComo ser a evoluo das tcnicas de gerenciamento? Existem alguns pesquisadores que se arriscam a responder a esta questo. Uma das tendncias o surgimento das chamadas organizaes hologrficas ou organizaes que aprendem.

So quatro os princpios bsicos deste tipo de organizao:

1. Garantir o todo em cada parte.

2. Criar conexo e redundncia.

3. Criar simultaneamente especializao e generalizao.

4. Criar a capacidade de auto-organizao.

As organizaes atuais operam de forma geral da seguinte maneira: o supervisor gasta o seu tempo assegurando-se de que os outros esto trabalhando; a equipe de manuteno "fica por perto" esperando que os problemas surjam; o empregado espera o tempo passar porque no tem trabalho; o empregado X passa uma solicitao para o seu colega Y "porque isso trabalho dele, no meu"; o controlador de qualidade procura por defeitos que, sob um sistema diferente, poderia ser identificado por aqueles que os produziram etc.

As organizaes inovadoras sero aquelas planejadas como sistemas de aprendizado que colocam nfase especial em estar abertas investigao e autocrtica. A organizao verdadeiramente inovadora ser aquela em que atitudes inovadoras e habilidades desejadas do todo estaro contidas nas partes. O desafio de planejar organizaes que possam inovar assim, realmente, um desafio de planejar organizaes que possam auto-organizar-se. Pois, a no ser que uma organizao seja capaz de mudar para acomodar as idias e valores que produz, ficar suscetvel a eventualmente bloquear as suas prprias inovaes.

Captulo 6 - Estruturas Organizacionais

Como vimos anteriormente, a Abordagem Contingencial afirma que a forma de atuar da organizao deve levar em conta o ambiente onde est inserida. Sua estrutura, igualmente, deve estar adaptada s exigncias do ambiente, para responder de modo eficaz aos desafios que enfrenta.

Uma organizao pode estar estruturada de vrias maneiras. A mais comum utiliza o processo de departamentalizao. Este mtodo consiste em agrupar as pessoas por funo, processo, produto, mercado, cliente, rea geogrfica ou por projeto ou matriz. E em algumas, h uma combinao desses modelos.

Vejamos cada um deles.

FunoA estrutura funcional o mtodo mais antigo de agrupar as pessoas. Esses grupos geram departamentos como Marketing, Finanas, Recursos Humanos, Produo etc. O maior risco deste tipo de estrutura o das pessoas se preocuparem mais com seu departamento do que com a empresa como um todo, formando pequenos feudos e criando uma falsa rivalidade entre funes.

ProcessoA diviso tambm pode ocorrer por processo. um tipo de estrutura muito adotado em fbricas.

ProdutoA diviso por produto muito usada em organizaes onde necessrio conhecimento especializado. Geralmente ocorre em empresas diversificadas.

MercadoA especializao por mercado ocorre em empresas que sentem a necessidade de diferenciar o atendimento em cada segmento de atuao.

ClienteClientes especiais, que geram grandes lucros, normalmente tm atendimento diferenciado. Acontece comumente em empresas de servios.

GeogrficaA organizao geogrfica tpica de empresas nacionais ou globais. As filiais so unidades de negcio que atendem todos os clientes regionais.

Matriz ou projetoA organizao matricial combina vrias abordagens para buscar eficcia no resultado dos programas ou projetos. Esta estrutura une parte do conceito da abordagem por funo com a abordagem por projeto. Seus funcionrios pertencem a pelo menos dois grupos formais ao mesmo tempo e respondem a dois chefes um dentro da rea formal e outro dentro da equipe. uma estrutura muito usada em organizaes de setores de alta tecnologia.

CombinaoAlgumas organizaes, normalmente de grande porte, atuando em muitos mercados e setores, trabalham com uma estrutura mista, que pode ter vrios tipos de departamentalizao.

Captulo 7 - Outras estruturas OrganizacionaisUm dos maiores problemas das grandes corporaes sua estrutura verticalizada, com muitos nveis hierrquicos. Esta estrutura dificulta a velocidade na tomada de decises, deixando a empresa muito vulnervel s mudanas ambientais. So estruturas que se assemelham a um grande elefante: poderoso, mas muito lento nas aes. Com vistas a ganhar mais agilidade, empresas como a General Electric e Intel desenvolveram estrutura mais horizontal. Esta estrutura est fundada no trabalho de equipes, permanentes ou temporrias.

Organizao virtualO final do sculo passado viu o nascimento de um novo tipo de empresa. So as organizaes em rede ou virtuais. Apoiadas em redes de computadores interligadas, operam sem fronteiras, com um mnimo de funcionrios e sem os custos das funes de suporte. Esto firmemente apoiadas na Internet e na microinformtica.

AutoridadeOutra forma de analisar a estrutura da organizao quanto a centralizao ou descentralizao das decises. No h uma maneira correta, ambas tm vantagens e desvantagens. Podemos afirmar que o uso de uma forma ou de outra depende das condies do ambiente onde a organizao est inserida. Quando se precisa de respostas rpidas, a descentralizao vantajosa. Entretanto, se no h pessoal treinado o suficiente, a centralizao necessria.

As principais vantagens da centralizao so: melhor uso de tcnicos especializados; controle mais rgido das operaes; uniformidade das decises.

As principais vantagens da descentralizao so: melhor adaptao das decises ao ambiente local; respostas mais rpidaS; treinamento contnuo dos escales inferiores.

DelegarSeja qual for a estrutura da organizao, recaem sobre os gerentes inmeras tarefas, normalmente em nmero maior do que o tempo que ele tem para execut-las. Para desempenhar bem sua funo, o gerente deve se concentrar nas mais importantes e delegar as outras equipe.

As tarefas que devem ser delegadas so as que envolvem questes operacionais e que tm todas as informaes necessrias disponveis. No se deve delegar a aplicao de aes disciplinares, aconselhamento e problemas morais, questes sigilosas, avaliaes de desempenho, planejamento e tarefas especficas do nvel gerencial.

A escolha das pessoas certas para receber a delegao um fator importante para o sucesso da ao. Estas pessoas devem ter habilidade especfica, interesse na tarefa e um volume de trabalho que permita desempenhar mais uma funo.

Aps a delegao, o gerente deve monitorar o trabalho. Quanto mais inexperiente for o funcionrio, mais prxima deve ser a monitorao. Os controles a distncia, por sua vez, permitem a utilizao mxima das habilidades do funcionrio, permitindo seu autodesenvolvimento.

Se houver a escolha certa, tanto o gerente como o funcionrio sero recompensados.

Captulo 8 - Cultura Organizacional

As definies de cultura organizacional so muitas e variam de autor para autor. De um modo geral, podemos chamar de cultura organizacional os valores partilhados pelo grupo de forma estvel e duradoura no decorrer do tempo. So caractersticas de valores da cultura organizacional:

1. As regularidades comportamentais. A linguagem que o grupo utiliza, os costumes e tradies e os rituais que emprega numa ampla variedade de situaes.

2. As normas grupais. Os padres implcitos e valores que envolvem o trabalho.

3. Regras do jogo: as regras no escritas para se dar bem na organizao, os macetes que um novo membro tem de aprender para ser aceito, o modo como fazemos as coisas por aqui.

4. Filosofia formal: os princpios ideolgicos e polticos de amplo espectro que orientam as aes da empresa em relao aos seusacionistas, empregados, clientes etc.

5. Valores adotados: enunciados pblicos que a organizao afirma realizar, tais como ser "lder de mercado" ou ser "uma empresa socialmente responsvel".

6. Competncias consolidadas:certas habilidades para realizar tarefas que passam de grupo a grupo sem serem necessariamente escritas.

7. Clima: os sentimentos e o modo pelo qual ocorre a interao entre os funcionrios, com os clientes ou com as pessoas de fora.

8. Hbitos de pensamento:percepes e linguagens usadas pela organizao que so transmitidas aos novos integrantes.

9. Significados partilhados: a forma de compreender e interpretar os fatos, que criada pela convivncia diria.

10. Metforas de raiz ou smbolos de integrao: as idias, sentimentos e imagens que os grupos desenvolvem e que se materializam em prdios, layout de escritrios, e outros artefatos materiais do grupo.

Segundo Schein, a cultura organizacional possui os seguintes nveis:

1.O nvel dos artefatos, o mais visvel;

2. O nvel dos valores, uma camada intermediria;

3. Onvel das pressuposies bsicas. o mais profundo.

ArtefatosO nvel dos artefatos formado pelos fenmenos que algum v, ouve e sente quando interage com um novo grupo, com uma cultura no familiar. Os artefatos incluem os produtos visveis, tais como a arquitetura de seu ambiente fsico, sua linguagem, sua tecnologia e produtos, maneiras de se dirigir aos outros, dispositivos emocionais, mitos e histrias contadas sobre a organizao, lista pblicas de valores, rituais e cerimnias observveis etc.

Este nvel da cultura como uma pirmide: fcil de ser observada, mas difcil de ser compreendida. Por isso, a compreenso correta dos significados exteriores passa por uma convivncia diria com o grupo durante algum tempo. essa experimentao que permitir a compreenso dos significados mais profundos dos artefatos.

Valores desposadosTodos os valores de um grupo originam-se de algum. Quando um grupo criado, quando enfrenta uma nova tarefa ou desafio, a primeira soluo proposta tem a ver com a viso individual de quem a props. Estas pessoas, posteriormente, so identificados como lderes ou fundadores.

Se a soluo proposta tiver xito e continuar tendo xito no decorrer do tempo, os membros do grupo tendero a esquecer que, no incio, a proposta do lder ou do fundador podia ser questionada e ela passar a ser uma soluo do grupo.

Pressuposies bsicasQuando ela passa a ser certa e partilhada por todos os integrantes do grupo,torna-se uma pressuposio bsica, que forma a raiz da cultura. Essas pressuposies lidam com aspectos fundamentais, tais como a natureza humana, o tempo e o espao, a relativa importncia do trabalho e da famlia, o papel do homem e da mulher etc.

O conjunto de pressuposies bsicas forma a cultura e define para ns o quemerece nossaateno, o que as coisas significam, como reagir ao que est acontecendo e quais aes tomar em vrios tipos de situaes. Uma vez que desenvolvemos um conjunto integrado de pressuposies, que poderiam ser chamadas de uma viso de mundo ou mapa mental, ficaremos confortveis comaqueles que partilham da nossa viso de mundo e desconfortveis e vulnerveis com outros que tmpercepesdiferentes seja porque no compreendemos o que est acontecendo, ou, pior, porque percebemos e interpretamos de modo distorcido as aes dos outros.

Chegamos, pois, a uma definio de cultura organizacional, proposta por Schein:

"Cultura um padro de pressuposies bsicas partilhadas, aprendidas por um grupo medida que foram capazes de solucionar seus problemas de adaptao externa e de integrao interna, que tm funcionado bem o bastante para serem consideradas como vlidas e, por essa razo, ensinadas aos novos membros como sendo o modo correto de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.

Captulo 9 - Subculturas e conflitosA organizao uma microssociedade. Pode ser um grupo bem integrado ou famlia que acredita no trabalho conjunto, estar impregnada pela idia de que "ns somos os melhores da indstria e pretendemos continuar assim", ou, ainda, pode estar dividida em grupos que pensam sobre a realidade de forma muito diferente, tendo diferentes aspiraes a respeito daquilo que a organizao deveria ser. Tais padres de crenas ou significados compartilhados, fragmentados ou integrados, determinam a habilidade total da organizao em lidar com os desafios que enfrenta.

Um exemplo de organizao fragmentada foi estudada h alguns anos por uma universidade. Era uma empresa de seguros, unidade de uma grande organizao agrcola. Externamente era uma empresa de pessoas gentis e interessadas em resolver os problemas dos clientes. Tinha como lema ns plantamos amigos. Entretanto, convivendo com esta face externa coesa, a empresa convivia com os conflitos de dois grupos, que partilhavam valores diferentes. Nas reunies, todos eram corteses, mas desinteressados. Em particular, tratavam-se agressivamente.

As origens dos conflitos foram detectadas em acontecimentos de 10 anos antes. A empresa passou por um perodo traumtico e testemunhou a queda de seu presidente e a demisso de seu sucessor. O novo presidente foi buscar muitos profissionais na empresa concorrente. Formaram-se dois grupos na empresa: o de dentro e o de fora.

O grupo de fora trouxe fortes crenas e sempre usava exemplos como isto foi o que fizemos l...

O novo presidente tentou unir os grupos atravs de vrias aes. Nas reunies, por exemplo, cada integrante recebeu um nome indgena, para indicar que todos eram da mesma tribo, e aquele que citasse a empresa rival pagaria uma multa.

Mas o que o presidente conseguiu foi camuflar as rivalidades. Pois, se em pblico tudo parecia bem, em particular eles usavam frases como nos sentamos nos mesmos lugares como as vacas vo para o mesmo estbulo ou uma perda de tempo, ningum pode falar a verdade s o que os outros querem ouvir.

Em poucos anos vivendo nesta situao, a empresa perdeu competitividade e acabou sendo vendida.

Duas vises diferentes deadministrao.

As diferenas entre os estilos de administrao japons e americano so visveis. A situao descrita abaixo foi detectada por pesquisa. O ambiente o de um banco japons que atua no mercado americano. Seu presidente japons e seus vice-presidentes, americanos.

Os mecanismos bsicos do controle adotados pela administrao numa organizao japonesa so to sutis, implcitos e internos que freqentemente, olhando de fora, parece que eles no existem. Essa concluso um erro. Os controles existem, so bastante estritos, altamente disciplinadores e exigentes, embora muito flexveis. So muito diferentes dos mtodos administrativos utilizados nas organizaes ocidentais.

1. Entrevista com os vice-presidentes americanos. Foi perguntado como se sentiam trabalhando para esse banco japons. "Tratam-nos bem, deixam-nos participar do processo decisrio e nos pagam bem. Estamos satisfeitos", foram as respostas. Em seguida os pesquisadores perguntaram se existia alguma coisa que eles pudessem mudar mudariam. Resposta: "Esses japoneses simplesmente no entendem o que sejam objetivos e isto nos deixa loucos!"

2. Entrevista com o presidente japons. Foi perguntado como se sentia trabalhando com americanos. "So muito trabalhadores, leais e verdadeiros especialistas. Achamos que so formidveis", foi a resposta. Do mesmo jeito como foi feito com os americanos, perguntaram ao presidente se havia alguma coisa que ele mudaria. "Esses americanos parecem incapazes de compreender o que sejam objetivos!"

Com cada um dos lados acusando o outro de inabilidade de compreender objetivos, houve uma segunda rodada de entrevistas. Os americanos detalharam suas crticas: temos todos os relatrios, nmeros necessrios, mas no possvel conseguir do presidente alvos especficos. Ele no consegue precisar qual o volume em dlares ou qual a porcentagem de diminuio de custos que deseja que realizemos no prximo ms, ou no prximo trimestre, ou mesmo no prximo ano. Como saber se o nosso desempenho o satisfaz e quais so os objetivos especficos a atingir?

Isso parecia vlido, porque na Amrica toda organizao importante ou empresa do governo dedica uma boa parte do seu tempo para fixar alvos precisos e quantificveis. Todas as escolas de administrao ensinam aos estudantes como transformar objetivos muito vagos em objetivos que se prestam mensurao. Administrao por objetivos (APO), programas de planejamento, avaIiao e anlise de custo-benefcio esto entre os instrumentos bsicos de controle na moderna administrao de empresas americanas.

Quanto ao presidente japons, ele explicou; "Se pelo menos eu pudesse fazer esses americanos compreenderem a filosofia do nosso banco. Compreender o que significa o negcio para ns - como sinto que ns deveramos lidar com os nossos clientes e qual deveria ser o nosso papel no mundo como um todo. Se eles pudessem vestir essa idia, descobririam por si mesmos qual seria o objetivo adequado para qualquer situao, no importando em que condio inusitada ou nova estivessem, e eu no teria nunca que dizer a eles quais seriam os alvos."

Captulo 10 - A responsabilidade social

A crescente competio entre as organizaes, o processo de globalizao e a velocidade das inovaes tecnolgicas tm imposto s empresas enormes desafios para manter sua participaono mercado e garantir sua sobrevivncia. Paralelamente, o desenvolvimento econmico desigual tem aberto enormes fossos entre a parte da sociedade mais escolarizada e a grande maioria de trabalhadores com baixa qualificao e provocado tenses sociais que requerem constante cuidado por parte do governo e da sociedade para que no progridam em conflitos. Soma-se a isto as preocupaes ambientais e a formao de grupos civis de presso. Neste cenrio, governos, empresas e sociedades repensam a gesto da produo e buscam um desenvolvimento sustentvel que contemple os aspectos econmicos, sociais e ambientais.

O consumidor, cada vez mais exigente e informado, valoriza os aspectos ticos e as empresas que adotam prticas ticas de produo e distribuio e valorizao do ser humano. As organizaes, por seu lado, vem nessas aes um meio de aumentar seus lucros e potencializar o desenvolvimento.

No Brasil, outro fato muito importante, foi a internacionalizao da economia, com a entrada de muitos investidores estrangeiros, principalmente a partir da ltima metade dos anos 1990. O nmero de aquisies de empresas brasileiras por empresas estrangeiras cresceu 196,25%. Segundo a Pricewaterhouse & Coopers, 772 empresas brasileiras, sem incluir incorporaes, acordos e associaes, foram adquiridas pelo capital estrangeiro.

Esse processo de entrada do capital internacional atingiu quase todos os setores da economia, mas principalmente os setores de alimentos ebebidas. Com a entrada desses novos competidores, houve uma profunda alterao na forma de gesto ede como atuar no mercado local. Alm da preocupao com o preo e com a qualidade, as organizaes passaram a buscar confiabilidade, montar servio de ps-venda, produzir produtos ambientalmente corretos e ter relacionamentos ticos com seus consumidores, fornecedores e varejistas, alm de valorizar as prticas ligadas ao ambiente interno, como a poltica adotada em relao segurana de seus funcionrios ou produtos e qualidade e preservao do meio ambiente.

O que Responsabilidade Social?Mas afinal, qual a definio exata de responsabilidade social? So muitas as interpretaes, mas vamos tentar definir um conceito.

Para alguns responsabilidade sugere a idia de obrigao, para outros de dever, para outros ainda est associada ao comportamento tico e h aqueles que a associam a sinnimo de legitimidade.

Vejamos alguns conceitos:1953, Bowen: "Obrigao do homem de negcios de adotar orientaes, tomar decises e seguir linhas de ao que sejam compatveis com os fins e valores da sociedade.

1975, Votaw: Responsabilidade social significa algo, mas nem sempre a mesma coisa, para todos. Para alguns, ela representa a idia de responsabilidade ou obrigao legal; para outros, significa um comportamento responsvel no sentido tico; para outros, ainda, o significado transmitido o de responsvel por, num modo causal. Muitos, simplesmente, equiparam-na a uma contribuio caridosa; outros tomam-na pelo sentido de socialmente consciente".

1996, Jaramillo e ngel: Responsabilidade social pode ser tambm o compromisso que a empresa tem com o desenvolvimento, bem-estar e melhoramento da qualidade de vida dos empregados, suas famlias e comunidade em geral.

Para termos uma definio ampla, que no exclua as vrias existentes, ficaremos com a definio de Patrcia Ashley, para quem responsabilidade social toda e qualquer ao que possa contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.Para Peter Drucker o fato de a empresa ser bem-sucedida no mercado cresce a necessidade de atuao socialmente responsvel, visando diminuir os problemas sociais. Assim, a responsabilidade social um fator importante para que as companhias mantenham sua sustentabilidade.

Segundo a BSR, Business for Social Responsibility, organizao americana que defende a prtica da responsabilidade social pelas empresas, 2/3 dos consumidores americanos preferem consumir produtos de empresas socialmente responsveis.

Responsabilidade Social para quem?

Mas se a necessidade das organizaes serem socialmente responsveis aparece como unanimidade, h autores de peso que so contra esta prtica. Entre os mais destacados esto Milton Friedman, Neil Chamberlain e Henry Manne. Eles defendem que a nica responsabilidade das empresas conseguir lucros , otimizando o uso dos recursos organizacionais, e gerando retorno aos acionistas. Segundo eles, agindo assim, a organizao j estaria contribuindo para o desenvolvimento social.

O Brasdesco avalia seus investimentos sociais a partir de cinco vertentes:

Imagem simpatia do consumidor.

Marca visibilidade e recall.

Mercado facilitao da entrada em novos mercados.

Vendas captao de novos clientes.

Tributos deduo do imposto de renda.

Como se percebe, os objetivos so bastante pragmticos. Mas esta no uma posio hegemnica. Segundo pesquisa feita pelo Senac-SP, 26,6% das empresas investem socialmente por conscincia e cidadania empresarial, 26,2% por viso de misso, e 23,5% por achar que a empresa responsvel pela qualidade de vida. Nesta mesma pesquisa, constatou-se que 24% dos investimentos vo para instituies de caridade e 21,2% para escolas comunitrias.

A responsabilidade social e os stakeholders.Stakeholders uma palavra inglesa para o pino que cravado no cho e onde as cordas da barraca de camping so fixadas. Em Administrao um termo usado para significar os diferentes grupos que so importantes para a sobrevivncia da organizao. Toda organizao tem seu grupo de stakeholders. A orientao estratgica da empresa determinada pela maior ou menor importncia dada a cada um deles.

Orientao a acionistas: a responsabilidade social entendida como a maximizao do lucro. A funo de cuidar do aspecto social caberia somente ao Estado. Qualquer ao social analisada sob o aspecto econmico: s vivel se aumentar o lucro. A contribuio voluntria devia partir do indivduo e no da empresa.

Orientao ao governo: a responsabilidade social est no estrito cumprimento de suas obrigaes jurdico-legal: s faz o que a lei obriga.

Orientao para a comunidade: a empresa que toma a iniciativa e sua ao tem carter assistencialista. Esta orientaotem um grande impacto na sociedade e aumenta a visibilidade da empresa e de suas aes.

Orientao aos empregados: a responsabilidade social a forma de atrair e reter funcionrios com qualificao. Geralmente adota padres e acordos internacionais de gesto de recursos humanos

Orientao a fornecedores e compradores: as aes de responsabilidade social envolvem todos os setores da empresa e a cadeia de produo e consumo. Sua base o comrcio tico e a reteno de fornecedores igualmente ticos.

Orientao para publicao de relatrios: o foco a publicao do balano social, utilizando um dosmodelos disponveis, tais como o do Instituto Ethos,Ibase e outros. Existem projetos de lei que querem torn-lo obrigatrio para empresas com mais de cem funcionrios.

Orientao para o ambiente natural: o desenvolvimento sustentvel a meta das aes daorganizao, que, normalmente, certificada pela norma ISO 14000.A organizao tambm atua na gesto de conflitos entre as diversas esferas da sociedade, tais como governo, indstrias, empresas rurais, cincia, pesquisa e outras.

Um exemplo clssico de perda de mercado por prtica no responsvel o da Nike. Aps denncia de que seus fornecedores asiticos usavam mo de obra infantil, as aes da empresa despencaram. Foi preciso o investimento de centenas de milhes de dlares em publicidade e aes de relaes pblicas para tentar resgatar sua imagem positiva junto ao consumidor.

Captulo 11 - A Nova Forma de Organizao do Trabalho

A organizao uma associao que est presente em toda a nossa vida. Se no nascemos em um hospital, estudamos em uma escola, trabalhamos em uma empresa, compramos em um supermercado, oramos em uma igreja. A primeira funo da organizao foi prover a sobrevivncia humana.

A famlia uma das primeiras formas de associao. Ela se formou por necessidade e se formaliza atravs do ritual do casamento. Existem vrias outras instituies humanas:

religiosa: media os anseios humanos em relao espiritualidade, estruturada em normas, doutrinas e rituais,

poltica: coordena e regula as aes pblicas,

educacional: prepara o indivduo para a sobrevivncia,

econmica: regula as relaes de produo,

cientfica: regula as relaes de pesquisa e desenvolvimento e

assistncia social e medicinal: prov a necessidade de auxlio mdico e assistencial.

Todas as instituies caracterizam-se por ter uma funo social. Possuem uma estrutura formada por pessoas, que trazem um conjunto de valores, idias e crenas. A forma como a instituio est estruturada e a interao dos valores individuais determina a cultura de cada uma.

Em determinado momento do desenvolvimento da sociedade ocorreu a diviso do trabalho, com o intuito de atingir mais eficientemente o objetivo do grupo. A instituio passou a ser mais formal e a ter menos participantes. Esta associao deu origem organizao de trabalho.

A forma de organizao como a conhecemos surgiu com a Revoluo Industrial, no sculo XVIII, e o nascimento do Capitalismo. As mquinas automatizaram a linha de produo e introduziram uma nova forma de trabalho. Surgiu a metfora do homem-mquina, treinado para executar movimentos repetitivos e controlados numa linha de produo (existe um filme brilhante de Charles Chaplin, chamado Tempos Modernos, que aborda esse modo de produo, tpico do incio do sculo XX). A vida familiar, por sua vez, foi sendo moldada pela necessidade de insero das pessoas no mercado de trabalho.

Nos ltimos anos, com o surgimento de novas tcnicas de trabalho, o maior acesso a mquinas e equipamentos e a popularizao da microinformtica, houve profunda modificao na organizao do trabalho. O taylorismo se no lembrar do conceito, reveja o mdulo II foi substitudo por nova cultura organizacional.

Na dcada de 1960, Daniel Katz e Robert Khan mostraram que as empresas se comportavam como sistemas abertos. De acordo com esta abordagem, toda empresa uma estrutura unificada de subsistemas inter-relacionados sujeitos influncia do ambiente. O crescimento e a sobrevivncia da empresa esto relacionados capacidade com que os subsistemas conseguem atender as exigncias do ambiente.

Este processo consiste nos seguintes eventos:

1. Toda organizao importa insumos, tais como matrias-primas, equipamentos produtivos, recursos humanos, know-how tcnico etc.

A Grendene, por exemplo, contrata funcionrios e compra matria-prima de fornecedores do Brasil e de outros pases.2. Alguns desses insumos so usados para transformar outros insumos durante um processo de transformao.

Na Grendene, os funcionrios utilizam seus conhecimentos e as mquinas da linha de produo para transformar PVC em sandlias e outros objetos.3. Os insumos transformados so exportados como produtos para o meio bens ou servios.

Os produtos so distribudos no Brasil e no mundo atravs de uma rede de revendedores e representantes.4. Os produtos so trocados por novos insumos e o ciclo se repete.

A Grendene vende seus produtos e utiliza o lucro para pagar os funcionrios, comprar matria-prima, investir em novos equipamentos etc.No modelo de sistemas abertos, o ambiente que cerca a empresa a origem dos recursos necessrios e, ao mesmo tempo, o destino dos produtos acabados. Dessa forma, a sobrevivncia organizacional depende da exata compreenso das necessidades do ambiente e do ajustamento das atividades da empresa s suas demandas.

Observando que o ambiente de toda empresa constitudo de um grupo de empresas mais ou menos interligadas, Eric Trist e Fred Emery dividiram os ambientes em quatro tipos.

1. Plcido. o ambiente formado por empresas que operam independentes umas das outras. As empresas so normalmente pequenas, como, por exemplo, firmas de jardinagem, e podem ignorar-se entre si e continuar fornecendo a clientes locais.

2. Tranqilo agrupado. As empresas neste ambiente esto mais interligadas e conscientes da existncia de uma rivalidade de mercado. As empresas sentem necessidade de terem estratgias e responder s aes dos concorrentes. Supermercados que atuam na mesma regio tm este comportamento.

3. Reativos agitados. As interligaes das empresas neste terceiro ambiente so mais firmes. As respostas s aes da concorrncia tm de ser eficazes, ou corre-se o risco de sair do mercado. O setor de aviao comercial um dos exemplos deste ambiente.

4. Turbulento. Este ambiente altamente complexo e mutvel. As tecnologias impactam nas organizaes de forma estonteante. A quantidade de informaes necessrias para se permanecer ativo avassaladora. quase impossvel prever todas as alternativas, por isso as empresas precisam ser extremamente maleveis em sua estrutura, prontas para se adaptarem a qualquer mudana inesperada. Os setores de informtica e comunicao so dois exemplos deste tipo de ambiente.

O Brasil, como vrios pases em desenvolvimento, enfrenta um grande desafio para se adequar s novas exigncias do mercado. Segundo dados do IBGE, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, 60% da mo de obra ativa do Brasil est no mercado informal, so autnomos, biscateiros e trabalhadores sem vnculo formal de emprego. A maior parte deste contingente no tem o ensino bsico completo. Outro dado da populao brasileira que menos de 15% chegam faculdade e menos da metade consegue conclu-la. Entre 1994 e 1997, 90% dos que perderam o emprego eram insuficientemente escolarizados e estavam despreparados para o exerccio de suas funes.

Captulo 12 - O novo mercado de trabalho valoriza1. apresentao pessoal impecvel, 2. facilidade de relacionamento,3. tima comunicao verbal,4. rapidez de raciocnio e deciso,5. criatividade e6. determinao e resistncia emocional.As diferenas de perfis entre o novo e o antigo modo de produo esto na tabela abaixo.

PERFIL ANTIGO NOVO PERFIL

Seguidor;

Leal;

Paciente;

Especializado;

Executor. Iniciativa e liderana;

Criatividade e resistncia emocional.

Autodesenvolvimento;

Trabalho em equipe;

Agilidade e flexibilidade;

Gerenciamento de risco e educador;

Lgica de raciocnio;

Prontido para resolver problemas;

Habilidade para lidar com pessoas;

Conhecimento de lnguas e informtica.

Esta nova organizao tem como caractersticas:1. maior flexibilidade de gerenciamento;

2. descentralizao das empresas e sua organizao em redes, tanto nas relaes internas quanto nas externas;

3. considervel fortalecimento do papel do capital vis--vis o trabalho, com o declnio da influncia dos sindicatos de trabalhadores;

4. individualizao e diversificao cada vez maior das relaes de trabalho;

5. incorporao macia das mulheres na fora de trabalho remunerada;

6. sensibilidade interveno estatal, que desregula mercados e diminui o alcance de leis de proteo social;

7. ateno ao aumento da concorrncia global em um ambiente onde as fronteiras geopolticas dos pases deixaram de ser barreiras ao comrcio.

Alguns pesquisadores, analisando as transformaes por que passa a sociedade americana so pessimistas com relao ao futuro do trabalho. Segundo eles, na busca frentica por aumentos de produtividade, de competitividade e de melhores margens de lucro, as empresas tm privilegiado estratgias calcadas em reduo de custos com mo-de-obra, provocando queda do emprego formal, elevao do desemprego e expanso de empregos informais. Para eles, isso ocorre porque, ao contrrio de outros momentos histricos de grandes inovaes tecnolgicas, em que as vagas suprimidas em um setor eram compensadas pelas abertas em outros, atualmente as transformaes atingem todos os setores. O nico setor emergente o do conhecimento, mas este emprega apenas pequena elite de trabalhadores.

Diante desta incapacidade da tecnologiaem criar novos postos de trabalho em nmero significativo, o resultado mais visvel ser a convivncia deduas sociedades de trabalhadores. Uma formada pelos que permanecerem empregados, quevero a jornada de trabalho ser reduzida e tero mais tempo livre. Outra quesofrercom o aumento da precarizao das relaes de trabalho, expanso do contingente de pobres e maior desigualdade de renda. Como resultado, ampliar-se- a excluso social.

J outros autores defendem que muito cedo para tentar traar os rumos do futuro. E apontam setores que tendem a crescer e absorver parte da mo de obra desempregada, como o Terceiro Setor, dedicado ao trabalho voluntrio e formado por organizaes no-governamentais.

Assim, novas formas de organizao do trabalho podem ser esperadas. O trabalho, mesmo reestruturado, continuar como importante vetor das relaes entre indivduos e sociedades.

O que parece ser um ponto convergente entre os vrios estudiosos que a nova organizao do trabalho deixar de ser baseada em recursos e passar a ser alicerada no conhecimento. O conhecimento ser a fonte de inovaes contnuas, de competitividade e da sobrevivncia final. A nova estrutura organizacional estimular a criatividade para que ocorra a construo do conhecimento. Para que isso ocorra, haver um aumento da flexibilidade e autonomia nas funes.

Segundo alguns autores, as organizaes do futuro sero aquelas capazes de alinhar as responsabilidades e capacidade de aprender de cada indivduo e, talvez mais importante ainda, onde existe a possibilidade de aprender e crescer em todos os nveis de sua estrutura. Ou seja, em que todos aprendem juntos e tm a oportunidade de seguir crescendo profissionalmente.

Captulo 13 - Gesto Estratgica

Todas as organizaes possuem uma estratgia de negcio. Seja a microempresa ou a grande corporao internacional. Esta estratgia a forma como ela enxerga o mercado onde atua, como v e se defende de ameaas, como prospecta e aproveita as oportunidades que aparecem, como gere seu oramento etc. O que diferencia as empresas a forma como fazem essa gesto, como atuam.

Analise a seguinte histria: uma senhora vende bananas na periferia da cidade. As bananas so levadas em cima de um burrinho. A senhora e seu filho batem de porta em porta por onde passam e oferecem as bananas a um preo abaixo do comrcio local. Analise pelo ponto de vista de marketing:

1. Logstica, ela leva o produto at o consumidor. 2. Preo, mais baixo do que o comrcio da regio. 3. Propaganda, feita de porta a porta. 4. Produto, de fcil aceitao.

Some-se a isto tudo a imagem inesquecvel de um burrinho carregado de bananas e uma senhora e seu filho ao lado. Esta senhora uma micro-organizao com uma estratgia de mercado bastante eficiente para o fim que se prope.

Num cenrio muito competitivo, o sucesso das organizaes no depende mais de prticas eficientes de processos. preciso ir alm. O que diferencia as empresas entre si uma estratgia slida e exclusiva. Esta estratgia tanto pode ser intuitiva, como no exemplo da vendedora de bananas, como desenvolvida explicitamente por meio de um processo de planejamento estratgico.

Normalmente, a estratgia intuitiva encontrada somente em pequenas empresas. Nas grandes, que no passaram por um processo formal de planejamento, a estratgia evolui a partir da interao das atividades de cada departamento funcional da empresa. No entanto, a soma dos mtodos departamentais raramente equivale melhor estratgia.

Um bom planejamento estratgico deve responder a algumas questes:

1. Quem so e como agem meus concorrentes?

2. Quais so as ameaas ao meu negcio?

3. Quais so as oportunidades que no aproveitamos?

4. De que modo meu setor ir se desenvolver?

5. Qual a melhor posio a ser adotada para competir a longo prazo?

A figura 8.1 mostra que a estratgia competitiva a forma de determinar um lugar a chegar e combinar com os meios que sero usados para se chegar l. Algumas empresas usam termos diferentes para o mesmo sentido, assim meta, misso, objetivo podem ter o mesmo significado para diferentes organizaes. O que precisamos ter claro a diferena entre fim onde a empresa pretende chegar - e meios como e com que recursos pretende chegar. No centro da figura esto as metas da organizao, seus objetivos econmicos e no-econmicos. Os raios simbolizam as polticas operacionais bsicas com as quais a organizao pretende atingir as metas.

Dependendo do setor de atuao, a administrao pode ser mais ou menos especfica na articulao destas polticas operacionais.

A figura 8.2 olha a estratgia e o mercado de uma forma mais ampla. Mostra que toda ao estratgica est apoiada em quatro pilares bsicos.

1. Pontos Fortes e Fracos. Toda organizao tem aspectos que a diferenciam em relao concorrncia, como tecnologia, recursos financeiros, fora da marca, liderana de mercado etc. So perfis que podem ser melhores ou piores em comparao ao outros concorrentes. Saber onde a organizao forte e onde inferior concorrncia fundamental para traar uma estratgia correta.

2. Valores pessoais. So as motivaes e as necessidades dos principais executivos. Os pontos fortes e fracos combinados com os valores determinam os limites internos do sucesso da implementao da estratgia.

3. Ameaas e oportunidades. o mercado onde a organizao atua. Determina os limites externos de sua atuao, o grau de risco e as recompensas potenciais para sua atuao.

4. Expectativas amplas. Engloba o que a organizao espera de polticas governamentais, interesses sociais e outros.

A anlise correta destes quatro fatores englobados fundamental para o sucesso ou fracasso da estratgia a ser implementada. Um dos modos de fazer isto seguir um roteiro de perguntas sobre metas e polticas:

1. As metas so mutuamente alcanveis?

2. Ser que as polticas operacionais bsicas se dirigem para as metas? Se reforam mutuamente?

As metas e as polticas:1. Exploram as oportunidades?

2. Abordam as ameaas?

3. Atendem aos interesses mais amplos da sociedade?

4. Se ajustam aos recursos disponveis?

5. Refletem aquilo que a organizao faz bem?

6. Foram bem compreendidas pelos principais executivos?

7. Tm congruncia com os valores internos?

Estas e muitas outras questes devem ser formuladas na anlise da estratgia.

Anlise do mercadoExistem cinco foras competitivas bsicas.

Barreiras de entrada: Existem diversos tipos de barreiras para entrada de novos concorrentes, como a necessidade de alto investimento, que o caso da indstria de minerao, existncia de patentes, como indstria farmacutica, legislao, como nas telecomunicaes, que uma concesso governamental e outras. Quanto maior a barreira, menor o risco de ingresso de novos competidores.

Ameaa de substituio: Um exemplo clssico a esponja de ao versus a esponja de material sinttico. Durante anos, a esponja de ao, Bombril, reinou absoluta no mercado de material de limpeza, at que a 3M, por sinal uma indstria que se posiciona como organizao de inovaes, lanou a esponja de material sinttico que substitui a de ao com algumas vantagens.

Poder de negociao dos compradores: No mercado de varejo, as redes de supermercados so um exemplo desse poder. Durante o governo Fernando Henrique Cardoso, 199 -199 , por exemplo, foram as responsveis pelo controle da inflao, pois no aceitaram muitos aumentos de preos que a indstria gostaria de impor. Com medo de perder seu maior mercado, ficando fora das gndolas, as indstrias tiveram de ceder e manter preos.

Poder de negociao dos fornecedores: Quanto menor for o nmero de fornecedores e menos substituvel for o produto, menor a concorrncia do setor e maior a fora dos fornecedores. Um exemplo a indstria de papel de impresso, onde atuam no mais de quatro organizaes. Os preos praticados no mercado interno so sempre alinhados com o mercado externo, independente da demanda. Outro exemplo o produto protegido por patente, que s pode ser produzido por uma nica organizao.

Rivalidade entre atuais concorrentes: Quanto mais rivalidade houver no setor, mais baixos sero os preos praticados e menor a rentabilidade total. Estas cinco foras competitivas determinam a intensidade da concorrncia no setor e orientam a formulao das estratgias. Mas nunca devemos nos esquecer do fator Governo. Uma lei pode acabar literalmente com um segmento e criar outro. Foi o que aconteceu com a indstria de manipulao de amianto. Ao se comprovar que a manipulao da matria prima fazia mal aos operrios da linha de produo, a lei proibiu sua manipulao. Caixas dgua, por exemplo, passaram a ser fabricadas com fibras sintticas. Para fabricantes que manipulavam o amianto a lei foi mortal. Para empresas como a Tigre, especialista em tubos e conexes de PVC, foi uma enorme oportunidade. Bastou ampliar a linha de produo e aproveitar a sinergia na distribuio dos produtos existentes para passar a atuar num novo segmento.

O caso extremo de intensidade competitiva o setor em concorrncia perfeita, onde a entrada livre, existem numerosas empresas, a rivalidade entre elas extrema, nenhuma tem poder de negociao em relao a fornecedores e clientes, e todos os produtos so semelhantes.

Captulo 14 - Gesto Estratgica II

Neste mdulo vamos discutir sobre as barreiras de entrada e de sada de um setor, que so um dos fatores fundamentais para definir a rentabilidade das organizaes.

Barreira de entradaQuase sempre quando h entrada de novos competidores num setor, a rentabilidade mdia cai. Os novatos normalmente tm recursos significativos e fazem grande esforo para ganhar mercado. Assim, os preos tendem a cair e os custos a subir. A atratividade do setor para novos atuantes depende da existncia e intensidade de barreiras de entrada.

Se as barreiras so altas, a entrada pouco atrativa.

Existem nove barreiras de entrada:1. Economia de escala. Economias de escala permitem custos unitrios baixos em vista de alta produo. A empresa novata para vender no mesmo nvel de preo sujeita-se a dois caminhos: arriscar uma alta produo, para ter custo unitrio baixo, mesmo sem ainda ter participao no mercado, ou ser mais cautelosa e produzir pouco, achatando a margem de lucro.

No exemplo da figura acima, estamos pressupondo um mercado bastante simplificado onde todos os culos so similares e as empresas produzem e vendem diretamente ao consumidor por $ 30,00 a unidade. Uma novata que queira entrar neste mercado ter de manter o preo de venda. Na primeira hiptese ela tem alta margem de comercializao, mas vai arriscar ficar com um estoque alto pois fabricar 10 mil unidades sem ainda ter certeza da venda. Na segunda hiptese, ela ser mais cautelosa, mas achatar bastante sua margem. Em um mercado assim, a atratividade para novos concorrentes bastante baixa.

2. Diferenciao de produto. A Nestl lder nacional em comida para beb, tem uma marca forte junto mente das famlias, considerada uma empresa confivel com produtos de alta qualidade e preo justo. Os pais de bebs tm enorme preocupao com a sade de seus filhos e at esto dispostos a pagar um pouco a mais para comprar um produto em que confiam, o que se traduz em lealdade marca. Imaginem, ento, o lanamento de uma comida para beb por uma empresa que no atue neste segmento. Ela ter de fazer altssimo investimento em marketing para conquistar a confiana dos pais. Como a Nestl lder h muitos anos, tem economia de escala. Assim, como vimos anteriormente, a estreante ter de trabalhar com alto risco de produzir mais do que ir vender ou achatar bastante suas margens. Normalmente, o ingresso num mercado assim requer longo perodo de investimento e altssimo risco. Logo um segmento de baixssima atratividade para outros concorrentes.

3. Necessidade de capital. Quanto maior o investimento para participar de um mercado, maior a barreira de entrada. Isto bastante comum na indstria de extrao de minrios. Para atuar neste mercado preciso altos investimentos e as margens so pequenas. A aplicao de capital neste mercado considerado arriscado demais.

4. Custo de mudana. So custos que o comprador tem quando muda de um fornecedor de produto para outro. Estes custos podem incluir novos treinamentos, novos equipamentos auxiliares, necessidade de assistncia tcnica e outros. Um exemplo o setor de aviao comercial. Para baixar custos de manuteno e treinamento, as companhias areas optam por um nico fornecedor de aeronaves e motores. Aqui o custo de mudana altssimo e s acontece por necessidade extrema, como a falncia do fornecedor.

5. Acesso aos canais de distribuio. O sucesso de uma organizao passa necessariamente pela sua capacidade de distribuir adequadamente seus produtos. Se houver impedimentos para chegar ao consumidor, isto ser uma barreira muito alta. Estas dificuldades podem ser de vrios tipos: os canais de distribuio j so adequadamente atendidos pelos fornecedores existentes, h forte vnculo entre os fornecedores atuais e os distribuidores ou mesmo existem contratos de exclusividade que impedem o distribuidor de atender novos fornecedores. Estas dificuldades para serem contornadas normalmente implicam em maiores descontos, investimento em publicidade e em grande esforo de promoo e vendas. No mercado de revistas em bancas de jornal, por exemplo, as duas maiores distribuidoras pertencem s duas maiores editoras do setor Abril e Globo. Quando a barreira de entrada muito alta, s vezes uma nova empresa para ultrapass-la ter de criar seu prprio canal de distribuio.

6. Desvantagens de custos. Existem vantagens de custos para empresas j estabelecidas que no dependem de nada do que j vimos. o caso de vantagens como as seguintes:

A) Tecnologia patenteada: Somente uma empresa pode fabricar o produto que no tem similar

B) Acesso favorvel matria-prima: As empresas estabelecidas podem ter dominado as fontes principais.

C) Localizaes favorveis: As melhores localizaes j esto ocupadas.

D)Subsdios oficiais: Verbas governamentais podem dar s empresas vantagens duradouras.

7. Curva de aprendizagem. Em alguns setores, os custos unitrios declinam, aumentando as margens de lucro, medida que as empresas acumulam maior experincia na fabricao de um produto ou no fornecimento de um servio. o caso da construo de hipermercados. Os custos de montagem de uma loja das grandes redes como Carrefour, Extra, Wal Mart, a metade do que era h alguns anos, devido a padronizao das construes.

8. Poltica governamental. Leis podem impedir a entrada de organizaes no autorizadas num determinado setor ou limitar o nmero de concorrentes por exigir altos investimentos. No caso da telefonia, transporte de passageiros e telecomunicaes, as empresas precisam de autorizao para operarem. No caso de alimentos industrializados e remdios, as empresas tm de ter autorizao para lanar produtos no mercado e para consegui-la podem ficar anos tendo de fazer testes laboratoriais.

9. Capacidade de retalizao. Outra barreira para a entrada de novos concorrentes num setor a capacidade de retaliao contra os novatos. Estes setores caracterizam-se por ter poucas organizaes e com uma ou mais das seguintes caractersticas: excedente de caixa, excesso de produo, forte relacionamento com os canais de distribuio, atuao em segmento com crescimento lento ou saturado. A existncia de margens pequenas no setor tambm um fator inibidor de entrada de novos concorrentes.

Barreiras de sadaBarreiras de sada elevadas mantm as empresas competindo mesmo que estejam obtendo retornos baixos ou at negativos sobre seus investimentos. As principais barreiras de sada so:

Ativos especializados: Ativos altamente especializados para uma determinada atividade ou localizao com baixos valores de venda e altos custos de transferncia ou converso.

Custos fixos de sada: So formados por acordos trabalhistas que prevem altas indenizaes aos funcionrios, alto custo de restabelecimento, capacidade de manuteno de componentes etc.

Inter-relaes estratgicas: Mesmo indo mal, pode ser importante para a organizao permanecer num segmento devido a imagem, compartilhamento de instalaes com outra linha de produtos e sinergia de marketing.

Emocionais: A administrao pode se identificar com a atividade, existir relao de lealdade com os funcionrios, orgulho e outras.

Governamental: Desencorajamento por parte do governo devido ao desemprego e efeito econmico regional que causaria o fim da atividade.

Cenrios de lucratividadeO melhor cenrio para a lucratividade de um setor a existncia de altas barreiras para entrada de concorrentes e baixas barreiras para a sada de competidores mal sucedidos. Assim, quem no est conseguindo bons retornos sobre o investimento abandona o setor ao invs de baixar preos ou partir para tticas de vendas extremas. No caso de haver baixas barreiras para entrada e sada, o setor considerado desestimulante, pois sempre haver novos competidores entrando. Em setores onde as barreiras de entrada e sada so altas o potencial de lucro alto, mas o risco tambm, pois os malsucedidos permanecero lutando. O pior cenrio o que tem baixas barreiras de entrada e altas barreiras de sada. Aqui as oscilaes do mercado induzem novos competidores a entrar no setor e as altas barreiras de sada impedem os malsucedidos de sair.

Captulo 15 - Prticas de Gesto

A definio de liderana parece ser um pouco complexa. Existem dezenas de definies e muitas so conflitantes. Entretanto, quando se trata de apontar lderes, a convergncia muito grande. Quem discordaria de uma lista como a seguinte:

Exemplos de Grandes Lderes

Abraham Lincoln Mao Tse-tung

Adolf Hitler Martin Luther King Jr.

Franklin D. Roosevelt Mikhail Gorbachev

Getlio Vargas Moiss

John F. Kennedy Napoleo Bonaparte

Mahatma Gandhi Winston Churchill

Um trao comum entre personalidades to diferentes a capacidade de influenciar pessoas. Entretanto, esta capacidade por si s no basta, pois um chefe, ameaando o funcionrio de demisso pode influenci-lo, mas no se tornaria lder por isso. preciso que a influncia seja sancionada pelos seguidores.

Os lderes tambm desempenham um papel importante na funo simblica, tanto para o pblico interno como para o externo. Ele representa o grupo e suas idias.

Outro fator a ser considerado na anlise da liderana a situao. Mahatma Ghandi teria tido xito na sua campanha pela independncia da ndia com o programa de desobedincia civil se estivesse opondo-se aos nazistas e no aos ingleses? Hitler conseguiria mobilizar a Alemanha atual com sua pregao anti-semita? A resposta para ambas as questes no. Se estivesse enfrentando um regime totalitrio e violento como o da Alemanha nazista, das dcadas de 1930-1940, as foras indianas de resistncia seriam aniquilidas em pouco tempo. Eles foram vitoriosos contra os ingleses porque enfrentavam um estado democrtico, que tinha uma imprensa livre e forte, alm de um sentimento nacional de civilidade que repugnava aes violentas. Quanto mobilizao de um pas democrtico como a Alemanha atual com teses racistas, a resposta igualmente negativa, poisa prpria constituio nacional probe a discriminao racial ou religiosa.

Assim, podemos concluir que os dois estilos de liderana exemplificados, que, por sinal, foram contemporneos, s prevaleceram devido s situaes particulares em que estava inseridos.

Estilos de lideranaExistem vrios estilos de liderana, todos derivando de trs bsicos:

Autoritrio: Toma todas as decises por si mesmo.

Democrtico: Trabalha com o grupo para ajudar seus membros a chegar s suas prprias decises.

Liberal: Deixa que o grupo por si s faa o que quiser.

Existe muita polmica sobre qual estilo o correto. Na verdade, devemos analisar cada um de acordo com a situao. Pesquisas recentes mostram que o trabalhador russo pouqussimo produtivo com lderes liberais. J em organizaes como a Hewllet Packard, HP, fabricante de computadores, onde o trabalho organizado em torno de equipes de projetos, sem hierarquia definida, um lder autoritrio ou concentrador se sairia muito mal.

Outra maneira de analisar o estilo da liderana analisando o comportamento. De modo geral, os lderes tm duas formas de agir: orientados aos funcionrios ou orientados s tarefas. O primeiro comportamento visa a satisfazer as necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo, enquanto o segundo orientado para a execuo das tarefas.

Substitutos de lideranaAlguns pesquisadores defendem que a situao mais importante do que o comportamento do lder. Para esta teoria, tarefas consideradas gratificantes so automotivadoras, sejam executadas sob a superviso de um lder autoritrio seja sob a de um lder liberal.

Em organizaes onde as regras e procedimentos so detalhados e pouco flexveis, tambm h uma neutralizao do estilo de liderana.

Balanced ScorecardO Balanced Scorecard (BSC) um sistema de avaliao de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Seu principal diferencial complementar as medies financeiras com avaliaes sobre o cliente, identificar os processos internos que devem ser aprimorados e analisar as possibilidades de aprendizado e de crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitao. Vrias empresas no mundo utilizam o sistema, tais como Mobil Oil, Chase Manhattan, Xerox e outras.

Passo 1O primeiro passo proposto pelo BSC definir as metas de trs ou cinco anos. As metas definem onde a organizao quer chegar e como far isso. O passo seguinte criar o cenrio das hipteses da trajetria para se chegar l. A cada trs meses, os gerentes devem obter feedback sobre o ponto do percurso a que se propuseram chegar e aquele em que se encontram.

Passo 2Para se ter uma boa avaliao preciso coletar dados. fundamental ter um fluxo de informaes constantes, para saber como est indo a empresa.

Passo 3Em terceiro lugar, deve-se ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traado est sendo seguido.

possvel, alm disso, que surjam no mercado mudanas inesperadas. Em funo delas preciso saber se a estratgia que se quer implementar continua sendo vlida. Se a concluso for no, a estratgia deve ser mudada e atualizada de acordo com as novas condies.

Como funcionaRobert Kaplan, criador do sistema, exemplifica seu funcionamento da seguinte forma: para uma meta de obter maiores lucros, definimos que se pode aumentar as vendas com os clientes existentes. Dizemos, ento, que ampliar as vendas omeio de se "obter maiores lucros".

Como aumentar as vendas? Se os clientes esto satisfeitos e gostam de fazer negcios conosco,o aumentoda satisfao do cliente o fator impulsionador do aumento das vendas.

E assim impe-se uma nova pergunta: o que temos de fazer para aumentar o nvel de satisfao do cliente?

Suponhamos que os cliente valorizem a entrega do produto no prazo ou em prazos mais curtos. Melhorar os prazos de entrega ser o fator impulsionador para gerar maior satisfao do cliente. Neste caso, comofaremos para melhorar os prazos de entrega?

Teremos de analisar o processo interno e passar a medir o tempo de produo nos diversos estgios.

Ao analisar o processo de produo,podemos chegar concluso de que temos de treinar e capacitar os funcionrios em processos just-in-time e implementar um processo de fabricao mais rpido.

Trata-se, definitivamente, de uma cadeia completa de relaes de causa e efeito.

Fluxograma do uso do Balanced ScorecardO exemplo acima pode ser representado da seguinte forma:

Balano Social e Normas ISO

O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social uma entidade sem fins lucrativos, fundada com a misso de difundir a gesto de negcio socialmente responsvel. Idealizada por empresrios do setor privado, tem 1190 associados entre as maiores empresas do pas, que respondem por 30% do PIB e empregam um milho de pessoas.

Um ponto comum entre essas empresas o interesse em estabelecer padres ticos de relacionamento com funcionrios, fornecedores, comunidade, acionistas, poder pblico, meio ambiente e clientes.

Um dos prmios mais importantes nesta rea o Prmio Balano Social, criado em 2001 pela Associao Brasileira de Comunicao Empresarial, Aberj, Associao dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais, Apimec, Fundao Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social, Fides, Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas. Ibase, e Instituto Ethos. O objetivo do prmio incentivar as empresas a divulgar as prticas estratgicas de gesto empresarial socialmente responsvel. Para a premiao, no so consideradas as aes impostas por lei, mas somente as voluntrias..

O balano social um demonstrativo elaborado anualmente pelas empresas para prestar contas das atividades e dos impactos econmicos, sociais e ambientais da organizao. Rene um conjunto de informaes sobre projetos, benefcios e aes sociais. No documento, a organizao expe polticas internas e externas, explicitandosuas aes em relao aos seuscolaboradores, dependentes e pela comunidade. No so expostas aqui as aes queso obrigatrias por lei. Com isso, d transparncia a suas atividades, tornando pblicos seus compromissos com o desenvolvimento sustentvel.

As origens do balano social esto na Europa do ps-guerra, onde empresas tomaram conscincia de seu papel na reconstruo dos pases devastados pelo conflito. No Brasil, o primeiro balano foi publicado em 1984, numa iniciativa de uma subsidiria da Petrobrs, a Nitrofrtil. Mas o impulso definitivo para a divulgao do balano social veio em 1997, quando Herbert de Souza, o Betinho, e o Instituto Brasileiro de Anlises Econmicas e Sociais, Ibase, promoveram uma srie de eventos que sensibilizaram a sociedade.

O balano est dividido em quatro partes.

A primeira parte: a empresa apresenta sua misso - a razo de ser da organizao - e sua viso - para onde quer ir e como far para chegar l -, o perfil do empreendimento e o setor da economia onde atua.

A segunda parte: est reservada para o detalhamento da empresa. Seus princpios e valores, estrutura de funcionamento e governana corporativa estrutura e funcionamento do Conselho de Administrao.

A terceira parte: reservada para o detalhamento da atividade empresarial, como indicadores de desempenho econmico e social, aes internas de fortalecimento de relaes com seus funcionrios e externas, com seus fornecedores e parceiros, aes envolvendo a comunidade e seus investimentos sociais e indicadores de desempenho ambiental.

A quarta parte: destinada aos anexos.

Linha do tempoEstes so os principais fatos que marcaram o surgimento e evoluo do balano social;

1919 A Constituio de Weimar, Alemanha, introduz o conceito de funo social da propriedade.

1960 Surgem nos Estados Unidos os movimentos de responsabilidade social.

1965 A Associao dos Dirigentes Cristos de Empresa, ADCE, lana sua carta de princpios.

1972 A Singer publica o primeiro balano social no mundo. A ONU discute a criao de um cdigo de conduta para empresas transnacionais.

1976 A Fundao Fides e a ADCE estudam o tema da responsabilidade social.

1978 A Fides apresenta a proposta de Balano Social.

1984 A Nitrofrtil lana o primeiro Balano Social no Brasil.

1985 Em Portugal, torna-se obrigatria a apresentao do Balano Social para empresas com mais de 100 empregados.

1986-1994 Lideranas econmicas da Europa. Japo e Estados Unidos elaboram o Principles for Business, que consideram a importncia de, paralelamente aos lucros para os acionistas, haver responsabilidade para com funcionrios, clientes, fornecedores, financiadores, comunidade, governos locais e nacionais, ou seja, com todos os stakeholders.

1988-1993 Elaborao do cdigo de tica para o comrcio internacional entre cristos, mulumanos e judeus.

1990 Nos Estados Unidos, o Domini 400 Social Index no admite empresas envolvidas com tabaco, lcool, jogo, armas e gerao de energia eltrica.

1992 Surge a ISO 14000 de Gesto Ambiental, em decorrncia da ECO 92, reunio mundial patrocinada pela ONU para discutir o desenvolvimento sustentvel do sculo XXI.

1996 Lei na Dinamarca obriga empresas com aes na bolsa de valores a publicar balano ambiental auditado por auditores externos.

1997 Herbert de Souza, o Betinho, e o Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas, Ibase, promovem eventos, propem modelo e incentivam a publicao de balano social. fundada a GRI, Global Reporting Initiative, movimento internacional pela adoo e uniformizao dos relatrios socioambientais publicados pelas empresas.

1998 Em Porto Alegre, lei municipal cria o balano social para empresas estabelecidas no municpio.

1999 1 conferncia do Instituto Ethos. A Cmara Municipal de So Paulo lana o selo Empresa Cidad.

2000 Lanada a primeira verso dos indicadores Ethos de responsabilidade social. A ONU promove o Global Compact, pacto global, com nove princpios nas reas de direitos humanos, trabalho e meio ambiente.

2001 O Instituto Ethos lana o guia de elaborao de relatrio anual de responsabilidade social.

2003 Seminrio de capacitao em Balano Social.

2004 Lanamento oficial no Brasil das Diretrizes para Relatrios de Sustentabilidade da GRI, Global Reporting Initiative, movimento internacional pela adoo e uniformizao dos relatrios socioambientais publicados pelas empresas.

Normas ISOISO a sigla para International Organization for Standardization, uma organizao ligada ONU, constituda por membros de diversos pases, entre eles o Brasil, que prope a padronizao de processos de produo e servios com vistas a facilitar o comrcio nacional e internacional.

As duas normas mais famosas da ISO so as da famlia 9000 e 14000. A primeira concedida a empresas com gesto de qualidade nos processos de produo ps-venda, e a segunda, a empresas com correta gesto ambiental.

A srie ISO 9000 um conjunto de normas que estabelecem bases para regular a eficcia dos sistemas da qualidade adotados pelas empresas. Em nenhum momento, porm,exigir que o produto fabricado atenda a quaisquer requisitos ou regulamentos tcnicos.

As normas da srie ISO 9000 no tratam diretamente da qualidade de produtos e sim da estabilidade do seu processo de produo e sua repetibilidade. A ttulo de ilustrao, pode-se dizer que o certificado ISO 9000 no garante quea cerveja de uma determinada cervejaria seja mais saborosa quea de outra no-certificada. Garantir, porm, que as caractersticas da cerveja da cervejaria certificada sero mantidas no decorrer do tempo.

Para obter a certificao, a empresa tem de estarde acordocom as vrias exigncias das normas. A adequao e a implantao dos novos procedimentos so feitos por consultorias autorizadas. No caso do Brasil, a Associao Brasileira de Normas Tcnicas, ABNT, a entidade responsvel pelo credenciamento das consultorias. De tempos em tempos, as empresas certificadas passam por auditoria e, caso estejam descumprindo algumas das exigncias, podem perder a certificao.

Os passos para obteno da norma 9000, por exemplo, so:

1. Definir os objetivos e as metas da qualidade;

2. Definir a poltica de qualidade;

3. Identificar os processos e mostrar a relao entre eles;

4. Definir como cada processo ir funcionar;

5. Definir como os resultados sero acompanhados e medidos.

O sucesso para implantao e manuteno dos processos de gesto da qualidade ou da responsabilidade ambiental passa pela adeso de toda a empresa. Cada funcionrio deve estar comprometido com as metas e envolvido no processo. Para tanto, comum as empresas formarem equipes de facilitadores, pessoas previamente treinadas que desempenham o papel de divulgadores e motivadores organizacionais.

Em 2006 havia 7503 empresas certificadas com a ISO 9001, no Brasil, sendo 72 delas no Cear. O Estado com maior nmero de certificaes era So Paulo, com 3663. Quanto norma 14001, foram concedidas 552 certificaes em todo o pas.

Captulo 16 - Gesto de Processos

Gesto de processos no uma funo nova. Adam Smith, um dos primeiros estudiosos da administrao, j a relatava em um estudo sobre uma fbrica de alfinetes. O que mudou e tornou o tema muito atual foi a necessidade de otimizar os processos para conseguir a melhor relao custo, preo final do produto ou servio e qualidade, devido ao acirramento da competio nos mercados.

Os objetivos dos mtodos de gerenciamento de processos so identificar as oportunidades de melhoria das operaes e aquelas que no acrescentam valor ao cliente, e podem ser substitudas ou minimizadas, e integrar os vrios processos internos.

Na viso da gesto de processos, as relaes dentro da organizao so sempre uma interao entre cliente e fornecedor. O Departamento de Produo, por exemplo, fornecedor do Departamento de Vendas, medida que produz o que vai ser vendido, e cliente do Departamento de Compras, que lhe fornece os insumos para a produo do produto. De modo geral, os departamentos so clientes em determinadas situaes e fornecedores em outras, dependendo dos processos em que estejam envolvidos.

A figura a seguir ilustra esta situao.

O sucesso da organizao num ambiente extremamente competitivo e mutvel est muito relacionado com a compreenso dos processos e de sua gesto. A figura a seguir mostra a diferena entre a viso tradicional e a viso de processo.

Em cada organizao existem processos que so fundamentais para garantir o sucesso dos negcios, so os processos chaves. Estes processos produzem resultado de alto impacto para os clientes e para os resultados da organizao. Falhas nestes processos comprometem o desempenho de todo o sistema e coloca em risco grande quantidade de recursos. Dessa forma, a gesto de processos um meio para a organizao atingir suas metas.

Aps a anlise de processos, o gestor deve ser capaz de identificar tudo o que os processos contemplam e o que no contemplam e suas inter-relaes. Deve, ainda, estabelecer objetivos e metas a ser atingidos com o esforo de aperfeioamento dos processos chaves.

O gerente de processos um profissional que conhece as necessidades e exigncias dos consumidores e as restries internas de tecnologia e recursos. Deve estar apto a propor melhorias nos procedimentos e a redefinir polticas.

FluxogramasUma das formas de comunicar organizao as etapas dos processos atravs de fluxogramas. Fluxograma uma maneira de representar graficamente um processo existente ou a ser criado. Veja o exemplo a seguir: um fluxograma de seis passos para organizar uma festa de aniversrio.

No exemplo acima usamos o diagrama de blocos, que um dos tipos de fluxograma. Outros so o fluxograma padro, que analisa as inter-relaes, fluxograma funcionais, que mostram os fluxos entre organizaes ou reas, e fluxogramas geogrficos, que mostram os fluxos entre localidades veja os exemplos no arquivo PowerPoint anexo ao mdulo.

Os fluxogramas so ferramentas que, alm de facilitar a comunicao, permitem visualizar como os elementos se relacionam e comparar com o processo real.

Seu objetivo adquirir conhecimento sobre o processo.

Perspectiva do clienteA sobrevivncia da organizao depende do cliente e a opinio do cliente , de fato, a nica importante. Se um cliente acha que um produto ruim, ele ruim, independente de quantos recursos se gastou para produzi-lo ou quanto esforo de controle de qualidade se demandou. A gesto de processos no pode esquecer esta premissa e deve estar sempre atenta s mudanas do ambiente e pronta para alterar os processos para se adaptar a elas. Num ambiente fortemente concorrencial, grande o nmero de ameaas de substituio ou obsolescncia de produtos e servios. Por exemplo, antes da inveno das cmaras fotogrficas digitais, revelar filmes e ampliar fotografias em uma hora era um grande diferencial. Hoje, mquinas automticas fazem isso em 1 minuto a um custo abaixo de R$ 1,00. As lojas de ampliao de fotografias ou modificam seus processos e atualizam seus recursos tecnolgicos ou sairo do mercado.

Gargalos do processoGargalos so pontos que ditam o ritmo do processo. Identificar e eliminar gargalos uma das formas de dar agilidade ao processo. Na linha de produo fcil identificar gargalos, mas em outros setores o esforo de identificao pode ser enorme, como costuma ocorrer nos processos administrativos.

Um exemplo de gargalo a digitao de dados num sistema de informtica. No importa qual a velocidade de processamento do sistema, a velocidade ser sempre ditada pela digitao manual. Uma maneira terica de contornar este gargalo seria implantar um sistema de digitalizao por scanner.

Captulo 17 - A Administrao no Sculo XXI

Nos ltimos 60 anos o mundo experimentou um extraordinrio avano tecnolgico e um sensvel aumento na velocidade da obsolescncia das novidades. Enquanto uma inveno no sculo XIX demorava dcadas para ser superada por outra, hoje calcula-se que a cada seis meses uma novidade tecnolgica j esteja defasada. Dentro deste cenrio frentico, muito difcil, seno impossvel, prever quais sero os prximos avanos tecnolgicos e de que forma eles impactaro na vida social e empresarial. Mesmo com relao a nossa conhecida Internet, que permite que voc faa este curso a distncia, os caminhos ainda so obscuros.

Mas no so s as novidades tecnolgicas que so fatores de mudaa nas organizaes. Alteraes demogrficas, sociais e legais tambm so muito importantes.

Abaixo descreveremos algumas tendncias que parecem se firmar no cenrio de curto e mdio prazos.

Economia da InformaoO mundo dos negcio est se deslocando de sua base tradicional industrial para uma economia de servios, baseada na informao. Isto representa uma mudana estrutural to importante quanto a passagem da economia agrcola para o mercantilismo. Isto provocar uma mudana no perfil dos empregos. No incio do sculo XX o setor que mais empregava era o industrial. Hoje e nos prximos anos ser o da tecnologia da informao e do processamento de informaes, que abrigar os chamados trabalhadores da informao: programador de computadores, professor, pesquisador, advogado, consultores. Esta tendncia est sendo verificada h trs dcadas.