geraÇÃo de valor -...

GERAÇÃO DE VALORPARA AS PARTES INTERESSADAS

25/08/2017

Para pensar...

A nossa sensação é de estar à frente do tempo?

Para pensar...

Temos capacidade para fazer mais e melhor as atividades em nosso

Clube Recreativo?

Para pensar...

Se os sócios abandonariam o seu Clube, o que você faria?

Para pensar...

Se o seu Clube deixasse de existir hoje, o que os sócios fariam?

Para pensar...

Poderia ganhar mais?

Para pensar...

O que nos impede de entregar mais?

Quantos destes

produtos e marcas

fizeram parte do

nosso passado ou

ainda vão fazer parte

de nosso futuro?

Retrospectiva

Aprendizagem e melhoria por toda a vida para indivíduos, organizações e comunidades não são mais opcionais.

A medida que a longevidade aumenta, assim também o faz a frequência de mudanças.

Velocidade da mudança

Necessidades e expectativas

Sustentabilidade

Tendências

O equilíbrio

Desastres de Trem e Rádios Ruins: Como chegamos até aqui?

•Recomendações do Comitê:Escritórios centrais comandados por pessoas

chamadas “gerentes”;

Divisões funcionais distintas;

Uma “cadeia de comando”, linhas de autoridade

bem claras;

Linhas de comunicação e transmissão claras;

Descrições claras das responsabilidades de cada

indivíduo, desde o topo até a base.

Esta era caracterizou-se pela “gerência por resultados”, uma vez que os gerentes

não podiam mais executar eles próprios o trabalho, ou comandar diretamente a

execução, exerciam sua autoridade, responsabilizando as pessoas pelos

resultados.

• 1841 – Colisão de dois trens de passageiros em Massachusetts;

• Nomeação de um Comitê para averiguar as causas da colisão;

• 1853 – Entrada do E.U.A. pelo porto de Tóquio, Japão –

“Abram seus portos ao comércio americano”.

• General MacArthur: “Quero rádios que funcionem”

• O Japão não conseguiu dar ao General o que ele desejava;

• Entrada dos americanos nas empresas japonesas;

• William Edward Deming é cedido para apoiar o projeto;

• Incansáveis palestras à mais de 35.000 engenheiros, com

turmas de 200 a 600 pessoas.

O recado de Deming foi persuasivo porque ficava claro para o público que ele

próprio acreditava no que dizia.

Desastres de Trem e Rádios Ruins: Como chegamos até aqui?

• O mercado é agora global;

• O cliente é o que há de mais importante;

• A qualidade é determinada pelos líderes;

• A produção é um sistema;

• A reação é em cadeia;

• O Japão deve ser visto como um sistema.

O que Deming ensinou aos japoneses

(1950):

Diagrama usado por Deming em suas

palestras no Japão durante o verão de

1950:

A

B

C

D

Fornecedores de materiais e equipamentos

Recepção e testes de materiais Produção, montagem e inspeção

Distribuição

Consumidores

Pesquisa junto ao consumidor

Projeto e reporto

Testes de processos, máquinas,

métodos, custos.

Competências do Líder do Sec. XXI1. A capacidade de pensar sistemicamente e saber como liderar

sistemas.2. Capacidade de compreender a variabilidade do trabalho em termos

de planejamento e solução de problemas.3. Compreensão de como aprendemos, desenvolvemos e

melhoramos e de como liderar para a verdadeira aprendizagem e melhoria.

4. Compreensão das pessoas e do porquê de se comportarem como o fazem.

5. Compreensão da interdependência e da interação entre sistemas, variação, aprendizagem e do comportamento humano. Saber como cada um afeta as demais.

6. Datar a organização de visão, significado, direcionamento e foco.

Ecossistema significa o

sistema onde se vive,

o conjunto de

características físicas,

químicas e biológicas

que influenciam a

existência de uma

espécie animal ou

vegetal.

As organizações são sistemas

vivos, que integram

ecossistemas complexos.

Seja nos níveis de gerenciamento interno...

Seja no

relacionamento

com as suas partes

interessadas...

Partes InteressadasOrganização, pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades de uma organização, com interesse comum no seu desempenho.

São partes interessadas comuns às organizações:- Clientes- Força de trabalho (empregados/funcionários)- Acionistas- Mantenedores ou proprietários- Fornecedores- Sociedade

Definição da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade

• Sabemos quais são as partes interessadas da nossa Entidade?

• Existem mecanismos formais para identificar as necessidades de nossas partes interessadas?

• Conhecemos essas necessidades?

• E quais são as expectativas dos nossos públicos de interesse?

• Existem metas e indicadores que demonstrem a capacidade do nosso Clube Recreativo em atender a essas necessidades?

• Quais são as tendências dos serviços em nossa área de atuação?

Questões Fundamentais

O Modelo de Excelência da Gestão

Geração de Valor

Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades e expectativas das partes interessadas.

Alcance de resultados

Resultado Desempenho Rendimento= =

= =

Necessidades das Partes Interessadas

Se a minha necessidade é escrever, tomar nota....

Então a solução é....

Expectativas das Partes Interessadas

Venda de peixe na calçada, ao ar livre – Belém do Pará

As expectativas são características esperadas pela parte interessada, muitas vezes não declaradas, porém, influenciam a sua percepção sobre nossos serviços.

Entender as percepções...

Nem sempre as percepções de um são as mesmas do outro...

PRODUTOS SÃO CONSUMIDOS DEPOIS DE

SEREM PRODUZIDOS.

JÁ OS SERVIÇOS SÃO CONSUMIDOS

ENQUANTO SÃO PRODUZIDOS.

Geração de valor e sustentabilidade...


GESTÃO

ESTRATÉGIA INOVAÇÃOCLIENTE E

MERCADO

SOCIAL E

AMBIENTALINFORMAÇÕES PESSOAS

PROCESSOS

MANUTENÇÃO

FORNECEDORES

FINANCEIRO

RESULTADOS

LIDERANÇA

Sua importância é evidenciada pela necessidade prática de demonstrar

a passagem do “discurso para a ação”, mostrando a medição do

desempenho, o cumprimento de metas e o posicionamento em relação

ao atingimento dos objetivos estratégicos.

Fonte: FNQ - 2013

A importância da gestão

O PDCA como base

Não há como falar em alcance de resultados se não por meio das etapas de planejar (Plan), fazer (Do), controlar (Check) e aprender (Act).

Para pensar...

Qual é a visão de futuro do nosso Clube?

Quais são os objetivos do nosso Clube?

Para pensar...

As partes interessadas do Clube são afetadas por esses objetivos?

Para pensar...

Nosso sócio saberia dizê-los?

E você,

saberia dizê-los?

Sustentável = visão de longo prazo

A importância do objetivo

ONDE QUEREMOS CHEGAR?

A meta

A meta é um nível de desempenho esperado, quantitativo.

“A minha meta é cumprir o plano de aula de hoje.”

“A minha meta é fazer com que 100% dos alunos obtenham conceito “A” até o final de 2017.”

O que seria uma meta para um professor?:

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o.

A definição de metas deve levar em consideração:

Os japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para tornar-

se o “melhor do melhor”, com base num processo de alto aprimoramento que

consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes.


O PIB do Brasil, demonstrado

em Usd – Bilhões (Dólares) –

um resultado que não se

sustentou ao longo dos anos....

O PIB dos EUA, demonstrado

em Usd – Bilhões (Dólares) –

um resultado sustentável,

apesar da queda em 2009....

I – Cobiçarás a meta do próximo;

II – Jamais colocarás uma meta além do teu alcance;

III – Trabalharás com uma meta olhando para o futuro, mas nunca deixarás de trabalhar com

uma meta para o teu presente;

IV – Não poderás definir uma meta para ti que vá arruinar a meta do outro;

V – Não definirás uma meta em vão;

VI – Não poderás trabalhar todos os dias sem o desafio da tua meta;

VII – Não deixarás de olhar um dia sequer para a tua meta;

VIII – Arruinarás as tuas noites de sono se não atingires a tua meta;

IX – Saberás falar da tua meta para o “pai” (líder), assim como o “pai” saberá te orientar em

relação à tua meta;

X – Dormirás serene quando tua meta for atingida.

Autor: Eduardo Antônio Böckel

Os d

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an

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Alcance de resultados em “níveis de excelência”.

Total

64

Total

51Crescimento real: 13

Cenário 1: Reclamações aumentando.

Conclusão: O processo está piorando!

Cenário 2: Reclamações diminuindo.

Conclusão: O processo está bom!

Ação corretiva Ação preventiva

Informação adequada

Gestão do Processo

Ex.: Satisfação dos clientes com o atendimento

Qual a causa para este

resultado “cair”?

Toda análise de desempenho deve ter uma análise de causa relacionada.

Qual a causa para este

resultado “aumentar”?

Entender as causas

Sustentabilidade...

A atuação sustentável de

uma organização, além do

aspecto econômico, gera

uma imagem positiva

para os seus clientes e

comunidade.

Receitas conhecidas

Receitas novas necessárias

Despesas conhecidas

Despesas futuras

ORÇAMENTO

FLUXO DE

CAIXAPLANO DE

INVESTIMENTOS

Necessidades de ampliação de prédios

Reformas

Troca de mobiliário

Adequações ao PPCI

Capacitação da diretoria e funcionários

RESERVA DE

CONTINGÊNCIAEventos imprevistos

A sustentabilidade econômica

Geração de Valor x Sustentabilidade

RISCOS ASSOCIADOS À ATIVIDADE DO CLUBE

Resultados Sustentáveis

Geração de resultados:

• Econômico-financeiros

• Ambientais

• Sociais

• Relativo a Clientes

• Força de Trabalho (funcionários)

• Fornecedores

• Produtos e processos



• Econômico-financeiros

Superávit (sobras)

Receitas

Despesas

Custos

Liquidez

...



• Ambientais

CO2 gerado

Quantidade de lixo produzido

Quantidade de lixo reciclado

Consumo de energia elétrica

...



• Sociais

Satisfação das comunidades apoiadas

Investimentos em projetos sociais

Nível de adequação à Legislação

...



• Relativos a Clientes

Quantidade de novos associados

Quantidade de associados perdidos

Satisfação dos associados

Satisfação dos não associados

Índice de reclamações dos associados

...



• Força de Trabalho (funcionários)

Satisfação dos funcionários

Horas treinamento por funcionário

Acidentes de trabalho

Nível de desempenho

...



• Fornecedores

Nota de satisfação com o atendimento

dos fornecedores

Cumprimento do prazo de entrega

Pagamentos em dia

....

Resultados SustentáveisGeração de resultados:

• Produtos e processos

Nº de atividades recreativas reformadas ou

ampliadas

Taxa de ocupação dos espaços do clube

Cumprimento do plano de manutenção

preventiva

Prazo de execução manutenção corretiva

....

Para pensar...

Esse cardápio de resultados faz parte da sala de reuniões do nosso

Clube?

Para pensar...

O que pode ser mudado, se necessário?

Para pensar...

Quando pode ser mudado?

Para pensar...

E essa mudança começa por quem?

Nada pode ser mais importante do que a felicidade das pessoas...

Trabalhe para que ela seja alcançada dentro de você e das pessoas com as quais

convive.

Obrigado!

Eduardo Antônio Böckel

Especialista Nível III da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade

Evoluir Gestão Empresarial

(51) 99835.6341

E-mail: [email protected]

www.souevoluir.com.br

mailto:[email protected]

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