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INSTITUTO DE ARTES VISUAIS, DESIGN E MARKETING - IADE

PÓS-GRADUAÇÃO EM BRANDING E GESTÃO DE MARCA

DISCIPLINA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DA MARCA

ANÁLISE CRÍTICA E APLICAÇÃO DO MODELO BRAND EQUITY

AUTOR: LESLIE DE CHERNATONY / MARCA: Galp

Grupo: TUCANOS DE BARCELOS

Componentes:

DANIEL RESPLANDE (20090119)

GABRIELA SCALZO (20090013)

HUGO SERÔDIO (20090129)

RAFFAELLA SHAEFER (20090238)

Trabalho realizado sob a supervisão do Prof. João Diogo

Lisboa, 12 de Maio de 2010.

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INTRODUÇÃO

O brand equity, um termo utilizado na área do branding, é o valor acrescentado que se

atribui a algum produto ou serviço. Esse valor influencia a forma como o consumidor pensa,

sente e age em relação à marca – notoriedade, confiança e qualidade (valor qualitativo), assim

como os preços, a parcela de mercado e a margem de lucro proporcionada pela marca à

empresa (valor quantitativo). O brand equity representa um importante activo intangível que

corresponde a um valor psicológico e financeiro da organização, o que se torna essencial para

conhecer os mecanismos e os procedimentos a ter em conta para tornar as marcas ainda mais

valiosas e, sobretudo, mais competitivas no mercado.

No entanto, o interesse crescente e o estudo académico na gestão do capital da marca

traz consigo excesso de informação e aplicação de vários modelos. Há diversos autores no

mercado que apresentam distintas definições e aplicações de modelo. Alguns nomes, como

por exemplo: Leslie de Chernatony, David Aaker, Kevin Keller, Jean Kapferer e Martin

Lindstrom.

O trabalho a seguir é uma análise profunda e crítica do modelo escrito por Leslie de

Chernatony, no qual o brand equity é definido como “o processo (interno e externo) de

entrega de uma promessa por uma organização aos seus públicos”, e respectiva aplicação do

modelo a uma marca, seleccionada pela AICEP PORTUGAL GLOBAL, associada à área de

inovação e tecnologia: a Galp.

O estudo está segmentado em três partes:

1. Apresentação do modelo - Leslie de Chernatony

2. Aplicação prática do modelo à marca Galp

3. Revisão crítica do grupo

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1. APRESENTAÇÃO DO MODELO – LESLIE DE CHERNATONY

1.1 Currículo do autor

O Chartered Institute of Marketing menciona o professor Leslie de Chernatony como um

dos cinquenta gurus mundiais que moldaram o futuro do marketing. Esta menção deve-se ao

seu trabalho pioneiro sobre a gestão da marca, reconhecido internacionalmente. O seu

trabalho de vanguarda, na construção e na gestão de marcas, tem ajudado as organizações a

desenvolverem estratégias de marcas mais eficazes.

Após licenciar-se com distinção na área da Física pela Universidade de Kent, passou sete

anos nos departamentos de marketing de organizações, como Cadbury, Schweppes, Lucas e

Polycell Whitbread. Ciente da falta de modelos de aconselhamento estratégico sobre a

construção de marca, mudou-se para o ensino universitário e, ao mesmo tempo, que pertencia

ao corpo docente da Cranfield School of Management, completou o seu doutoramento em

marketing da marca.

Chernatony é professor na Open University Business School. Lecciona Marketing da Marca

e é director do Centre for Research in Brand Marketing, que fundou na Birmingham University

Business School. O seu reconhecimento internacional reflecte-se através do ensino em

universidades internacionais: é professor de Marketing da Marca na Universita della Svizzera,

em Lugano, na Suíça e é professor honorário de Marketing da Marca na Aston Business School.

Para além da sua experiência universitária, é sócio gerente de uma empresa de consultadoria

Brands Box Marketing Research.

Insistindo que toda a investigação em gestão estratégica da marca tem uma relevância

comercial, Chernatony aplica continuamente as suas ideias, através da consultadoria

estratégica em marcas, em organizações internacionais, tais como: Aegon Asset Management,

Hotéis Forte, Tilcon, INM, Remington, Advent International, Muller and Son Diamonds, Banco

Metro, Promonte (Montenegro), Mars, Morphy Richards e Organização Mundial de Saúde.

É um dos mais consagrados autores europeus na área da marca, com artigos premiados nos principais congressos de marketing mundiais e publicados nas melhores revistas da especialidade. Chernatony tem vários livros publicados, como por exemplo: Brands in Consumer Service and Industrial Markets, Developing an Effective Brand Strategy, Brand Management Brand Building. Os seus dois recentes livros From Brand Vision to Brand Evaluation e Creating Powerful Brands (ambos publicados pela editora Butterworth-Heinemann) são referências indiscutíveis na literatura da marca.

O trabalho de Chernatony é impulsionado por alguns valores fundamentais:

• Crescer o valor da marca

• Ser sempre prático

• Agir com integridade

• Aplicação de rigor intelectual para projectos

• Desenvolver e comunicar ideias de vanguarda

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Figura (i): Leslie de Chernatony.

1.2 Análise do livro From Brand Vision to Brand Evaluation

From Brand Vision to Brand Evaluation foi publicado em 2006. O livro parte da

premissa de que o resultado das marcas precisa de ir ao encontro das necessidades dos

stakeholders e não satisfazer apenas as necessidades dos consumidores.

“This book is about managing brands through: having a more balanced perspective which looks both inside and outside an organization to satisfy stakeholders needs; and surfacing gaps about values and perceptions within and between key groups, for example the brand`s team, staff, customers and other key stakeholders.” (Professor Leslie de Chernatony)

O modelo reforça a importância da análise interna e externa da organização para o

crescimento estratégico e para o fortalecimento das marcas. A nível funcional, a diferenciação

é cada vez mais difícil de obter. A tecnologia permite uma crescente disseminação das ideias,

dos processos e dos produtos (copy cat). No plano emocional, o engagement do público

interno é uma ferramenta poderosa na ligação emocional com os consumidores.

Portanto, um ponto de destaque em relação ao modelo de Chernatony é a

importância do público interno no desenvolvimento e na valorização das marcas. As empresas

reconhecem cada vez mais o papel das marcas, na conquista de uma posição no mercado;

porém, ainda têm dificuldade em reconhecer a influência do público interno na construção das

marcas. Neste excerto retirado do livro é possível analisar claramente esse ponto:

“BRANDS are valuable to organisations and customers. Their wealth-generating capabilities result from the way organisations seek to add value to customers `s lives.

Essentially brands are clusters of functional and emotional values. Traditionally brand management has focused externally, seeking to understand customer behavior from which a

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unique mix of values is devised to enhance customer`s lifestyles. However, with the growth of the services sector and the importance of service in product-based brands, customers increased levels of interaction with staff provide them with a powerful clue about brands values. It is therefore argued that more balanced perspective is needed whereby brand management is as much about managing the brand internally (the role of staff) as it managing it externally (matching customer`s needs).

As staff are seen by customers as a manifestation of the brand it is important that they have the knowledge, skills and organisational support to deliver the functional brand`s values. Furthermore, by recruiting staff who genuinely believe in the brand`s value, and therefore have their values aligned with those of the brand, managers need to enable these committed employees to behave in a way which reinforces the desired emotional values of the brand”

O modelo já é aplicado em algumas organizações e as críticas referentes ao livro são

diversas e muito positivas:

“Leslie de Chernatony trata este tema e suas múltiplas facetas de forma abrangente,

cheio de valiosos insights analíticos e com uma série de exemplos, não só do marketing, mas também do ponto de vista organizacional. Um excelente contributo para todos os interessados em gestão de marcas!” (Suzanne Beckmann, Professora , Copenhagen Business School)

“Este livro fornece uma análise aprofundada de todos os factores e processos que influenciam e conduzem para a construção de uma marca de sucesso. Aqueles que acreditam que eles são responsáveis pela gestão das suas marcas corporativas (CEOs em particular) deve colocar este livro no topo da sua lista de leitura. " (Jim Northover, presidente, Lloyd Northover)

Nos próximos capítulos, o conteúdo abordado no livro será analisado detalhadamente

e aplicado à marca Galp.

1.3 Apresentação da abordagem Multidimensional

Perante essa análise, o modelo aborda, por um lado, um processo estratégico para

criar e manter o capital de uma marca e, por outro, combina a visão externa (focada no

consumidor) com a visão interna focada nos activos culturais da empresa. Potenciar o brand

building através do capital humano do staff (“Companies must agree to the importance of staff

in the role of brand builders”, Chernatony). O excerto abaixo transcrito enfatiza essa ideia que

vai ao encontro da afirmação de Steve Jobs, fundador da Apple, uma das maiores e mais

importantes marcas do mundo.

“...Underpinning each brand’s competitive advantage is the culture resulting from employees’ values and their commitment to deliverin the brand’s values. Strong leaders strive to encourage unique cultures that attracts emplyees who belive in the firm’s brand and who wish to be a parto f the organisational team delivering the brand promise. " (Chernatony, From Brand Vision to Brand Evaluation, 2006)

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O modelo da abordagem multidimensional de Leslie de Chernatony está dividido em

oito etapas. Parte da visão da marca até chegar à sua avaliação, conforme mostra a figura

abaixo:

Figura (ii): Modelo multidimensional de Chernatony.

1.3.1 Visão da Marca

O ponto de partida é a visão da marca, que tem como objectivo estabelecer as metas

para o seu futuro. Uma característica das marcas de sucesso é ter um líder forte, com uma

visão clara para a sua marca. Essa etapa é constituída por três componentes:

Figura (iii): Estrutura da visão da marca.

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Para que a marca prospere no mercado, é necessário que a equipa tenha uma visão de

longo prazo (enquadramento futuro): olhar pelo menos dez anos em frente. Essa análise

permite antever oportunidades e ameaças, mas também alinhar os esforços internos da

organização para construir esse futuro.

O segundo componente de uma powerful brand vision é a sua missão, a sua razão de

existir. Esse item vai muito mais além do que apenas apresentar os lucros aos accionistas.

Obter lucro é importante, é como respirar, é essencial, mas não é o factor principal. A marca

precisa apresentar uma proposta para a sua existência. Anita Roddick, fundadora da The Body

Shop, uma das principais marcas de cosméticos do mundo defende essa questão: “Profit is not

the objective of my business. It is providing a product and a service that`s good enough that

people give you a profit for providing it.” O CEO da TBWA refere-se a The Body Shop e a Ben &

Jerry`s como marcas que apresentam boas propostas para os consumidores: “The Body shop

and Bem & Jerrys are good examples of brands that say – we are not just here to make money.

We`re here because there`s something we can contribute to the world by doing our business

the way we do it.” Portanto, a missão deve considerar a forma como a marca melhora o

mundo, o que agrega ao mercado. Ela deve motivar e entusiasmar não só os consumidores,

como também o público interno.

O terceiro elemento são os valores da marca. Há uma definição de Rokeach que diz

assim: “A value is an enduring belief that a specific made of conduct or end-state of existence

is personally or socially preferable to an opposite or converse made of conduct or end-state of

existence.” Definir os valores em torno da marca facilita a interiorização pelos colaboradores

da proposta de valor. Facilita também a adopção de um comportamento esperado pelo

público interno, bem como pelos consumidores. É uma importante ferramenta de

diferenciação das marcas.

É também importante envolver os funcionários no processo, porque a visão da marca

permite uma maior variedade de ideias, uma maior consciência por parte da equipa dos

desafios e das oportunidades, uma compreensão mais ajustada da visão resultante, incentiva o

compromisso pessoal e fornece um elo cultural forte entre os funcionários e a empresa.

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1.3.2 Cultura organizacional

Ao longo do processo de entrega do produto ou do serviço, existe um espaço de

criação de valor que passa pela dedicação e pelo compromisso de toda a equipa que participa

nesse processo. “It is not so much WHAT costumers receive but rather HOW they receive it.” A

cultura organizacional claramente entendida fornece uma base para a empresa diferenciar

uma marca no mercado. Pode ajudar a gerar um sentimento de coerência e aumentar o nível

de confiança dos stakeholders.

“Throughout the process of delivering the product or service there is room for va lue creation that goes through the dedication and commitment of staff involved in this process”. Por outro lado, se esse comprometimento dos funcionários não for corretamente gerenciado o desempenho da marca pode ser prejudicado. “Brands do not die just because of customer dissatisfaction, but also because staff from different departments in the same firm are pulling against each other”. (Chernatony)

O autor sugere um “caminho” que leva a um melhor desempenho das marcas, o qual assenta

numa cultura organizacional forte e definida, que passa por actividades de motivação, de

comportamento e da construção de confiança, como mostra a figura abaixo.

Figura (iv): Esquema do processo com vista à criação de uma cultura organizacional.

A cultura organizacional pode ser analisada através de três níveis: a ambiente

empresarial (layout do escritório, tipo de uniforme, forma como as pessoas conversam,

tecnologias utilizadas, etc), os valores e os pressupostos básicos. As pessoas gostam de estar e

de trabalhar com pessoas que tenham pensamentos e comportamentos parecidos. Após a

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definição desses três níveis, é possível auditar a cultura organizacional, pois são

“manifestações” visíveis do dia-a-dia.

É preciso considerar os seguintes passos para avaliar se a cultura organizacional é a

mais adequada:

se existe uma ideologia forte de que todos os funcionários estão cientes

se há um programa de “good inductions” para todos os novos funcionários

se a equipa sente que pertence a algo especial que lhes dá o orgulho

se existem acções de formação

se há socialização do trabalho pelos seus pares

se os funcionários estão expostos a “hero stories”

se há um processo de selecção rigoroso baseado em valores na fase de recrutamento

se os incentivos e os critérios de progresso na carreira estão ligados à cultura das

organizações

se há reconhecimento do sucesso da equipa

em que medida o layout do escritório reforça os valores desejados

Essa análise é um bom ponto de partida para avaliar a adequação da cultura

organizacional.

Tendo em vista a importância de todos os departamentos de uma organização em

trabalharem no desenvolvimento e na gestão de uma marca consistente, é necessário avaliar

se cada departamento tem uma subcultura reforço, uma microcultura ou uma contra-cultura.

É extremamente importante que a cultura do departamento voltado para os consumidores

espelhe uma subcultura reforço, uma vez que estes funcionários são os primeiros pontos de

contacto com os consumidores e eles precisam de entregar a promessa da marca retratada em

campanhas promocionais. Algum grau de microcultura pode ser aceite. No entanto, é preciso

ter controle para evitar a resistência de novas ideias nos planeamentos das marcas. A contra-

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-cultura pode ser mais problemática. Estes serviços, se exibirem ideais contrários, devem ser

combatidos e incentivados a mudarem; caso contrário, eles podem prejudicar a marca.

Envolver todos os funcionários num programa de mudança para alcançar a cultura

ideal organizacional apresenta uma oportunidade para melhorar o desempenho da marca.

Essas actividades são melhor realizadas num plano global, quando apoiadas por uma gestão de

nível mais alto. No entanto, esse percurso leva algum tempo. Os gerentes da marca devem

estar preparados para avaliar a cultura organizacional, em sintonia com o mercado, para

ajudar a marca a ir, cada vez mais, ao encontro das necessidades dos consumidores.

1.3.3 Objectivos da marca

O passo seguinte no processo será ter ideias que estão em sintonia com a visão da

marca e transformá-las em objectivos concretos quantitativos, como mostra a figura abaixo:

Figura (v): Processo de construção de objectivos da marca

Uma vez entendidos os objectivos de longo prazo, todos devem sentir-se motivados

para agirem. Os esforços individuais precisam de ser focalizados e os objectivos servirão como

catalisador interno. Como um problema pode ser mais facilmente resolvido se for decomposto

nas suas diferentes componentes, um objectivo a longo prazo pode tornar-se mais fácil de

entender se forem considerados objectivos de curto prazo. É importante transformar em

metas mais imediatas e desenvolver processos motivacionais de feedback e de retorno

imediato para cada objectivo de curto prazo (mecanismos catalíticos).

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1.3.4 Auditoria atmosfera da marca (Brandsphere)

É necessário fazer uma auditoria em toda a “atmosfera” que a marca está inserida.

Existem cinco forças de pressão que potenciam ou impedem o desenvolvimento de uma

marca: a empresa, os distribuidores, o macro ambiente, os clientes e os concorrentes.

Em primeiro lugar, a empresa que tem uma influência considerável no futuro das

marcas. Nesse item, muitas vezes há contradições, como por exemplo: algumas empresas

consideram a sua equipa interna a peça fundamental, mas, em simultâneo, realizam

contratações temporárias; outras defendem a visão de longo prazo das marcas, mas focam-se

em retornos e em avaliações de curto prazo. O autor sugere a análise de pontos essenciais

para evitar que a marca não obtenha sucesso: a comunicação interna, os valores, o empenho

dos funcionários, a cultura departamental, a herança, as capacidades e as competências

pessoais, a identificação dos funcionários com as marcas e a organização e o relacionamento

com stakeholders. Tendo concluído essa avaliação do impacto que os diferentes assuntos

corporativos podem ter sobre a marca, a equipa consegue chegar a uma avaliação global.

A força seguinte analisada é a distribuição. Se uma organização distribui as suas

marcas directamente aos seus consumidores, como é o caso de numerosas marcas de serviços

financeiros, é improvável ser uma força dominante. No entanto, se a organização utiliza

terceiros para distribuir as suas marcas, o impacto e ou reputação dos distribuidores devem

ser considerados. Como tal, alguns factores devem ser considerados: o alinhamento de

objectivos de volume e o poder de negociação. Os distribuidores precisam também de ter

capacidade de entrega, de armazenamento e de estarem alinhados com os valores e as

promessas da marca. A distribuição exerce forte influência no sucesso ou fracasso da marca.

Há dois tipos de consumidores: B2C “Business to consumers” e B2B “Business to

business”. São dois processos diferentes de compras, mas ambos extremamente relevantes.

Portanto, as empresas precisam de compreender cada segmento e de adequar as suas

estratégias de marketing. No caso do B2C, é necessário avaliar como os consumidores

compram a sua marca e qual o papel que a marca irá desempenhar nas suas vidas. As

pesquisas, muitas vezes, ajudam os gestores das marcas, mas trazem informações

contraditórias a respeito do consumo: os consumidores cada vez têm mais opções de escolha,

mas menos tempo para tomar uma decisão; consumidores gostam das marcas que são

adaptadas às suas necessidades, contudo não gostam de ser “incomodados” e “invadidos” por

elas. É preciso avaliar cuidadosamente as informações e transformá-las em oportunidades

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para as marcas. No caso do B2B, também é importante entender todo o processo de compra.

Existe uma percepção incorrecta de que as decisões de compra são apenas racionais. Ao

contrário do que se pensa, há inúmeros casos que mostram a influência emocional no

processo. É importante analisar o perfil do comprador, os riscos envolvidos na negociação, o

perfil psicológico, as influências externas e através desta análise garantir um relacionamento

mais duradouro, de confiança e longo prazo.

A quarta força, a concorrência, influencia o bem estar das marcas. Dificilmente os

consumidores compram um produto ou serviço sem compará-los. Além disso, é cada vez maior

o número de marcas existentes no mercado. A diferenciação é cada vez mais difícil. Portanto, é

extremamente importante uma constante análise da concorrência e avaliar como a marca se

pode destacar, criar uma identidade e agregar mais valor para os consumidores. Há 6

dimensões que permitem aos gestores avaliar essas características de diferenciação: physique,

personality, culture, relationship, reflection e self-image. (adaptação do modelo de Kapferer)

E por fim, o macro ambiente. É necessário explorar o ambiente externo (influências

sociais, económicas, políticas, tecnológicas e ambientais) em que a marca está inserida para

identificar as oportunidades e as ameaças.

Figura (vi): os cinco factores de pressão que definem a brandsphere.

No final da análise das cinco forças ou factores, os gestores serão capazes de eleger

qual a força que influencia mais ou menos. Qual o ponto que vai alavancar o crescimento e o

sucesso das suas marcas.

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1.3.5 Essência da marca

A essência da marca pode ser obtida a partir da conjugação do posicionamento

(atributos e benefícios) com a personalidade, através da pirâmide da marca. Reconhecer que

as pessoas têm estilos diferentes de pensar, determina perspectivas diversas sobre a essência

da marca, o que permite à equipa empregar um processo mais completo e eficaz.

Os membros da equipa podem ter diferentes modelos mentais sobre a maneira de

conceber a marca. O problema torna-se ainda mais delicado quando é reconhecida que a

natureza central da marca deve ser comunicada a todos, dentro da organização, para garantir

a contribuição na sua construção.

A pirâmide resume os principais benefícios funcionais que permitem à marca fazer um

pedido racional, interligada com as recompensas emocionais, através dos valores acolhidos, os

quais são compreendidos através de traços de personalidade.

Figura (vii): pirâmide da marca

A pirâmide da marca permite a distinção entre as marcas a serem representadas.

Permite uma comunicação interna eficaz e incentiva todos os funcionários, dentro da

organização, a “caminhar” na mesma direcção, por meio da compreensão da natureza

essencial da sua marca.

Há várias formas de descrever as características da marca. O modelo mais rico e

completo, segundo Chernatony é de Jean Kapferer (1997): o prisma de identidade da marca.

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Figura (viii): o prisma de identidade da marca (Kapferer).

O modelo representa um prisma com seis faces. Cada face representa uma dimensão

do capital da marca. As dimensões física e personalidade baseiam-se no produto e na marca.

As dimensões relação e cultura representam o ponto central entre emissor e receptor. O

reflexo e mentalização influenciam o destinatário.

Através de um resumo sucinto sobre o conceito da essência da marca, independente

do modelo sugerido, todos dentro da organização devem estar mais conscientes da natureza

nuclear da marca. O processo de elaboração do tipo pirâmide permite insights sobre o

potencial de posicionamento e as opções de personalidade, que podem ser aperfeiçoadas. Um

dos desafios actuais é enfrentar uma quantidade enorme de marcas no mercado, competindo

para captar a atenção dos consumidores. O posicionamento é um processo determinante para

garantir que a marca tenha força para competir nesse mercado e ocupe um lugar distinto e

seja valorizada na mente do seu público alvo.

1.3.6 Implementação interna

Uma maneira de considerar o sistema de entrega interno (delivery system) é partir da

abordagem mecanicista e humanista. A componente mecanicista aborda questões que

poderiam ser consideradas, mais abertamente, a influência dos valores funcionais. Como por

exemplo: a cadeia de valor, as competências essenciais, a terciarização de actividades e as

áreas chave para desenvolver competências estratégicas. A componente humanista refere os

valores, a capacitação (empowerment) e o relacionamento. O objectivo é desenvolver a

capacidades das pessoas que trabalham dentro da organização. As abordagens são

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predominantemente funcionais e emocionais, respectivamente, portanto é necessário

interagi-las ao longo do processo para garantir um resultado positivo.

Uma forma de considerar como a empresa deve estruturar o seu sistema de entrega

de valor para uma marca nova, ou avaliar o seu actual sistema, é através da cadeia de valor. A

variedade de actividades envolvidas na concepção, na produção, na comercialização, na

entrega e no suporte de uma marca podem ser captadas na cadeia de valor. Conforme a figura

abaixo, a cadeia de valor pode ser segmentada em duas partes: actividades primárias e

actividades de apoio.

A forma como cada actividade é executada determinará se o resultado será mais ou

menos caro do que as marcas concorrentes e também o modo como ela contribui para as

necessidades dos compradores. Os valores funcionais da marca devem guiar as estruturas de

actividades, na cadeia de valor.

Figura (ix): esquema da cadeia de valor.

A primeira questão é examinar as ligações entre as actividades. Por exemplo, a compra

de matérias-primas de alta qualidade nas ligações logísticas, determina a diminuição dos

custos, do controle de qualidade na fase de operações, bem como a redução dos custos de

serviço pós-venda. A segunda questão a considerar é a forma como a cadeia de valor da marca

trabalha a relação dos preços, oferecendo ao comprador um valor acrescentado. Uma terceira

questão a considerar é como a marca pode ser mais eficiente na entrega:

Maior atenção sobre as competências essenciais que sustentam a marca,

proporcionando assim uma marca ainda melhor.

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Terciarizações estratégicas de outras actividades, desde que outras organizações

possam fornecer de forma mais eficaz .

Um bom exemplo é a Nike. Os valores da marca são inspirados na paixão pelo desporto.

Esse posicionamento é claramente definido nas suas campanhas. Outro valor é a performance.

A empresa investe constantemente em pesquisas e no desenvolvimento de novas actividades.

Portanto, a Nike concentra os seus esforços em marketing e R&D (research & development) e

terciariza a sua produção para garantir maior eficiência. Obviamente que utiliza um critério

cuidadoso no processo de selecção dos seus parceiros.

Considerando as marcas de serviços, estas são baseadas em pessoas que interagem com

outras pessoas. Independentemente dos cuidados tomados durante a formação da equipa

para garantir que tenham boas habilitações técnicas, há um impacto da personalidade que

resultará na variação do tipo de serviço prestado. Como uma marca de serviço é

essencialmente a promessa da realização de uma acção ou de uma experiência, é mais difícil

descrever o processo de prestação de serviços. É possível segmentar em quatro etapas:

acções dos consumidores, incluindo os estágios que passam e como interagem

com o provedor do serviço ao comprarem, consumirem e avaliarem a marca.

ponto de contacto das acções, envolvendo a interacção entre funcionários e

consumidores.

backstage dos funcionários que se relacionam com as actividades realizadas pela

equipa de apoio, sem serem vistos pelos consumidores.

apoiar os processos, incluindo todos os serviços de apoio interno invisível.

Há diversas vantagens em implementar o plano de serviço, pois este fornece uma

compreensão muito mais clara dos papéis dos consumidores, no processo de prestação de

serviços; e o caminho que o staff e o sistema de apoio devem adoptar para a marca.

Numa perspectiva humanista, compreendendo os valores da marca e sendo

responsabilizados pelos gestores para actuarem dentro das directrizes sugeridas por esses

valores, os funcionários irão estabelecer determinados tipos de relações com os seus

stakeholders. As marcas de sucesso são aquelas que têm valores bem alinhados com os seus

funcionários - estes tomam decisões baseadas no resultado destes valores. Por outras

palavras, existem marcas de valor real pelas quais as pessoas se “apaixonam” e marcas de

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valor superficial, onde os funcionários são menos comprometidos com os valores e adoptam

um comportamento ou um compromisso “oco”. Através da adopção de uma abordagem de

gestão de valores, a organização está a investir na sua cultura organizacional - valor

acrescentado e diferenciador, bem mais difícil para os concorrentes imitarem. Os funcionários

que têm orgulho de trabalhar numa marca com cujos valores se identificam têm menos

probabilidade de saírem, o que reforça a sustentabilidade da sua cultura original.

Capacitar os funcionários, permitindo uma maior autonomia pessoal e

responsabilidade na tomada de decisões, sem uma constante supervisão, está a tornar-se

numa prática comum. O pressuposto central é que os funcionários se sintam mais motivados

através da capacitação. Uma das principais influências sobre o fortalecimento de

empowerment está relacionada com os valores das marcas. Por exemplo, a Disney, dando

importância aos valores familiares, de uma maneira quase paternal, define precisamente as

funções que a equipa deve desempenhar.

“Empowerment is not a verb. You cannot empower me. It is more a state of mind and way of working.” (Ken Gulliver. Head of Management Development and Training at Ciba, Reino Unido)

Quaisquer que sejam as medidas adoptadas por uma organização para capacitarem a

sua equipa, a organização irá sempre ter em consideração os valores da sua marca através de

relações pessoais anteriores. Pode suceder que, num ambiente do tipo «linha de produção», a

relação seja um pouco forçada, mas o mesmo não sucederá num ambiente de grande

envolvimento, visto que o empowerment é percebido como sendo mais sincero.

“The companies which will sustain competitive success in the future are those which focus less exclusively on stakeholders and financial measures of success – and instead include all their stakeholder relationships, and a broader range of measurements, in the way they think and talk about their purpose and performance.” (Tomorrow`s company inquiry)

Os funcionários que acreditam fortemente nos valores das marcas para as quais

trabalham estarão mais comprometidos com uma construção consistente e estabelecerão

relacionamentos genuínos com os seus stakeholders.

1.3.7 Combinação de recursos

Para definir a essência da marca, é necessária uma combinação de recursos. Assim

como uma estratégia de marketing é caracterizada por um marketing mix, a essência da marca

é caracterizada por elementos do modelo atómico da marca. Ela é envolvida por oito

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componentes, cujas trajectórias são definidas pela própria essência da marca. Por exemplo, se

a essência da marca põe uma ênfase considerável sobre os seus valores funcionais, então há

uma grande força atractiva com a componente de capacidades funcionais. Trabalhando no

sentido horário, será discutido cada um dos oito elementos, que orbita no modelo atómico da

marca.

Figura (x): Modelo atómico da marca.

Falemos agora sobre o nome distintivo e o sinal de presença. Além de considerar a

sobreposição entre os valores da nova marca e os valores da empresa, os gestores precisam

também de ter em consideração os pontos fortes e fracos da empresa que detém a marca

(sinal de propriedade) ou os nomes da marca (nome distinto). A marca pode aproveitar-se do

histórico e da reputação da empresa do mercado, da sua boa imagem, da confiança criada nos

consumidores e da economia de escala.

Quanto às capacidades funcionais, há que considerar que dos níveis mais baixos da

pirâmide da essência da marca surge uma expressão curta e clara sobre as vantagens

funcionais das marcas. O processo de entrega de valor, juntamente com outros factores, tais

como embalagens e comunicação, deve ser desenvolvido de tal forma que todos se esforcem

para garantirem que essas capacidades funcionais são entregues e são imediatamente

reconhecidas pelos consumidores. Para as marcas de serviços, as cinco dimensões de

qualidade (SERQUAL), para Parasuramn, Zeithaml e Berry, são uma maneira eficaz de

garantirem especificação e qualidade prolongada. Os factores a serem considerados são a

tangibilidade, a confiança, a agilidade, a segurança e a empatia.

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Relativamente à componente de serviço, esta precisa de ser considerada

periodicamente para que os consumidores obtenham um benefício completo da marca. É

necessário pensar nos componentes de serviço como, por exemplo, o serviço pós-venda.

Segundo Piercy, quando a reclamação de um mau serviço é reparada de forma satisfatória, os

consumidores tendem a ser mais leais do que aqueles que não viveram essa situação.

Quanto ao redutor de risco, é necessário não esquecer que, quando um consumidor

adquire uma marca, ele não está necessariamente preocupado com a sua eficiência máxima,

mas estará mais interessado em minimizar a sua percepção de risco, sejam riscos de

performance, financeiros, ou ainda riscos relacionados com o tempo ou os factores sociais e

psicológicos. A equipa precisa de compreender qual é o risco mais preocupante para os

consumidores e quais são os benefícios e os apelos emocionais que compensam essa

preocupação.

Relativamente à protecção legal, é necessária a tomada de medidas no sentido de

registar a marca, visto que essa acção oferece uma protecção legal contra a contrafacção de

marcas concorrentes em desenvolvimento, que podem ser processadas, se tal medida tiver

sido accionada. No entanto, se a protecção jurídica é uma barreira forte, a mais sustentável é

criada a partir dos valores emocionais da marca, impulsionada pela cultura de organização.

Quanto ao resumo de informação, para permitir que a marca seja, de facto, um

dispositivo eficaz de resumo de informação, a equipa precisa de trabalhar com os designers e

com as agências de comunicação para reduzir o ruído que estão a introduzir no mercado.

Por último, temos a funcionalidade simbólica. Esta consiste na materialização dos

valores da marca, através da sua comunicação.

1.3.8 Avaliação da marca

Se a equipa seguiu todas as etapas sequenciais do processo de construção da marca,

há uma alta probabilidade de haver uma marca integrada que é respeitada por todos os

stakeholdders. Em cada etapa neste processo de construção da marca, foram tomadas

decisões sobre a forma como a marca deve ser moldada para atingir os objectivos específicos.

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O impacto de cada uma das etapas do processo deve ser avaliado para identificar o

efeito que gerou na marca. Se a estratégia por trás da marca é bem sucedida, provavelmente o

impacto de cada etapa será positivo.

O processo de avaliação tem como objectivo analisar todas as etapas do processo.

Portanto, deverão ser definidas todas as questões para reunir o maior número de dados que

for possível. Após essa recolha de informações, é preciso ponderar uma escala de cinco

pontos, como mostra a figura abaixo. Aliás, podemos observar que se trata de uma empresa

com uma cultura organizacional forte, no entanto apresenta problemas em atingir os

objectivos da marca.

Figura (xi): Esquema de avaliação da marca.

Considerando as medidas identificadas em cada uma das etapas, os gestores estarão

numa melhor posição para avaliarem e monitorizarem a sua marca.

2. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO À MARCA GALP

2.1 Análise da marca Galp

2.2.1 A empresa

2.2.2.1 História

A Galp Energia, SGPS, S.A. foi constituída em 22 de Abril de 1999, sob a denominação

Galp – Petróleos e Gás de Portugal, SGPS, S.A., em resultado da reestruturação do sector

energético em Portugal, para operar no sector petrolífero e do gás natural.

21

A Galp Energia agrupou a Petrogal, a única empresa refinadora e a principal

distribuidora de produtos petrolíferos em Portugal e a GDP, sociedade responsável pela

importação, transporte e distribuição de gás natural em Portugal. Actualmente, a Galp Energia

é o principal grupo integrado de produtos petrolíferos e de gás natural do país, com uma

presença crescente em Espanha e uma actividade em desenvolvimento no sector da produção

e do fornecimento de energia eléctrica.

A actividade do Grupo Galp Energia compreende os seguintes negócios:

• Exploração e Produção ("E&P")

• Refinação e Distribuição de Produtos Petrolíferos ("Refinação e Distribuição")

• Gás Natural (aprovisionamento, venda e distribuição de gás natural)

• Energia Eléctrica e Térmica (Power)

Figuras (xii e xiii): Refinarias do grupo.

22

Figura (xiv): Expansão do grupo.

2.2.2.2 A Galp no mundo

A Galp Energia está entre as 500 maiores empresas do mundo, de acordo com a lista

anual divulgada pela revista norte americana Fortune. Esta petrolífera que, em 2007, não fazia

parte dessa lista, em 2008 ocupou a 484ª posição. É uma empresa de energia que explora,

desenvolve e produz petróleo e gás natural em quatro continentes. No continente americano,

encontra-se presente nos E.U.A. ,sendo este o principal destino das exportações,

nomeadamente de gasolina. No Brasil, marca presença desde 1999 com 23 projectos na área

da exploração e da produção. Na Venezuela, estão em desenvolvimento as actividades de

exploração e de produção. No continente europeu, a Península Ibérica é o seu mercado

natural de actuação, com vendas de produtos refinados a clientes directos de 9,6 milhões de

toneladas e de gás natural de 5,6 bcm. Nos países africanos (Cabo Verde, Guiné-Bissau,

Gâmbia e Suazilândia) a Galp Energia tem redes de distribuição de produtos petrolíferos. A

Nigéria é o principal fornecedor de crude e de gás natural. Em Moçambique, há um projecto

de exploração, de produção e de distribuição de produtos. Em Angola, está presente desde

1982. Na Ásia, marca presença somente em Timor-Leste com cinco projectos no sector da

exploração e da produção. A internacionalização da Galp Energia aposta na combinação da

cultura, dos valores e dos processos com as especificidades locais de cada mercado,

exportando para mais de 50 países.

23

2.2.2.3 Identidade – Missão

A missão da Galp tem a ver com planear, coordenar e dirigir as actividades da unidade

operacional de logística da Petrogal, em Portugal continental, nas regiões autónomas e em

Espanha, designadamente no que respeita ao aprovisionamento, à armazenagem e à

distribuição dos produtos, nomeadamente gasolina, gasóleo, fuel, betume e químicos, de

acordo com os planos de negócio de curto, de médio e de longo prazo. Os orçamentos foram

aprovados pela comissão executiva e estão de acordo com a legislação oficial e comunitária

em vigor, no sentido de garantir o cumprimento de todas as normas e procedimentos de AQS,

a satisfação dos clientes com a máxima fiabilidade, maximizando a rentabilidade global do

negócio assegurando a satisfação dos clientes com os serviços prestados e assegurando o

cumprimento dos objectivos estratégicos estabelecidos.

2.2.2.4 Identidade – Visão

A empresa pretende ser a referência do sector energético nos mercados onde opera.

2.2.2.5 Identidade – Valores

- Centragem no cliente;

- Trabalho em equipa;

- Empreendedorismo e orientação para os resultados;

- Desenvolvimento e valorização individual;

- Inovação e melhoria contínua ;

- Segurança e ambiente;

- Integridade e transparência.

24

2.2.2.6 Identidade – Filosofia

A Galp Energia, Empresa de referência no mercado ibérico de energia, está consciente

da sua responsabilidade na gestão do impacte das suas actividades, dos produtos e dos

serviços sobre a sociedade. Estabelece, assim, o compromisso da melhoria contínua da

qualidade dos seus processos, dos seus produtos e dos seus serviços, do seu desempenho

ambiental e da segurança das pessoas e dos bens, como contributo para um desenvolvimento

sustentável. Ano após ano, o sucesso da Galp Energia depende fortemente do seu

desempenho em termos de ambiente, de qualidade e de segurança. Assim sendo, na Galp, em

todas as acções implementadas e que visam a prosperidade do negócio, são sempre

consideradas as vertentes da melhoria contínua, da segurança e da integridade operacional, da

protecção das pessoas e dos bens, e da minimização dos impactes ambientais. A Galp Energia

sabe que ainda tem muito a fazer e muito para aprender, mas o seu objectivo mantém-se. A

Galp pretende contribuir para um desenvolvimento sustentável, retendo a confiança e o

suporte dos seus accionistas, dos seus clientes e das comunidades onde opera.

A Galp Energia assume-se, portanto, como uma empresa social e ambientalmente

responsável, constituída por uma equipa motivada, competente e inovadora, empenhada em

gerar valor para os accionistas, satisfazer os clientes e contribuir para o bem-estar da

sociedade.

2.2.2.7 Posicionamento no mercado

A Galp Energia tem uma posição estável no mercado energético da Península Ibérica e

capacidade de refinação em Portugal, assim como boa capacidade de armazenamento e de

transporte dos produtos. Em 2001, modificou a sua forma de estar no mercado e iniciou uma

nova perspectiva de energia positiva capaz de erguer a marca para além da oferta de

combustível, remetendo a marca para um grande produtor, fornecedor e distribuidor de

energia.

Em 2005, a Galp Energia teve 51% das quotas do mercado português em produtos

refinados, 72% da distribuição de gás natural e aproximadamente 37% no retalho de

combustíveis. Em Espanha, as quotas de mercado de vendas a retalho e de empresas de

produtos refinados foram de 2% e 4%, no entanto, em algumas regiões estratégicas

conseguiram quotas de mercado mais elevadas, e tem participações em infra-estruturas de

25

transporte e de armazenamento. A empresa possui infra-estruturas de refinação de alta

qualidade que permitem uma flexibilidade na optimização das matérias-primas e dos produtos

refinados produzidos. Assim, a refinaria de Sines torna-se numa das mais competitivas da

Europa. A refinaria do Porto, juntamente com a de Sines, possibilita a extracção de um grande

número de produtos refinados. Hoje em dia, a Galp Energia é o único fornecedor de gás

natural em Portugal e tem parcerias e participações maioritárias em várias distribuidoras de

gás natural e pretende manter a liderança no fornecimento às empresas de electricidade e aos

grandes clientes industriais para continuar numa posição privilegiada no mercado. Com isto,

desde 2003, o volume de vendas tem vindo a aumentar, mostrando uma taxa média de

crescimento anual de 10,9%, conseguindo atingir, em 2005, 4,2 mil milhões de m3, sendo que

4,1 mil milhões de m3 representam a totalidade do consumo em Portugal. Com o aumento da

actividade económica, a procura de electricidade tende a crescer no que diz respeito às

energias renováveis, o que revela uma oportunidade de crescimento para a empresa enquanto

fornecedora de energia, mas também na qualidade de marca forte e reconhecida no mercado.

A Galp Energia, com a posição que ocupa no mercado e com o seu vasto património,

alcança com eficiência o nível de fornecimento e de distribuição, tornando-se uma marca

reconhecida na Península Ibérica e com capacidade para promover a sua reputação de

maneira a atingir novas quotas no mercado.

2.2.2.8 Responsabilidade Social (Fundação Galp Energia e Energiapositiva.pt)

A Galp Energia, consciente do seu papel e da sua responsabilidade no panorama nacional,

tem desenvolvido, ao longo dos anos, uma intensa actividade de mecenato, através do apoio a

projectos de cariz social, cultural, desportivo e ambiental.

Com isso, surgiu a constituição de uma Fundação sem fins lucrativos – a Fundação Galp

Energia.

A Fundação tem como missão actuar ao serviço da comunidade, nacional e internacional,

com base em princípios de integridade, de transparência e de equidade.

O Plano de Actividades da Fundação, para o triénio 2009-2011, contempla um vasto

conjunto de iniciativas com características e execução de natureza plurianual, inserindo-se no

âmbito da sua missão e dos objectivos estabelecidos em quatro vertentes principais: a

26

Sociedade, a Energia e o Conhecimento, o Ambiente e a Cultura, e a Responsabilidade Social.

Abaixo temos um exemplo de uma acção desenvolvida pela Fundação:

Figura (xv): Campanha Energia Positiva/CP.

O portal energiapositiva.pt é uma comunidade online sobre eficiência energética, de

acesso e registo gratuito, desenvolvida pela Galp Energia para ser um centro de partilha e

pesquisa de todo o tipo de conteúdos relacionados com esta temática.

Este portal é público e está disponível para o registo de todas as pessoas que partilhem o

interesse de olhar e agir sobre o futuro do planeta, promovendo a sua sustentabilidade,

pretendendo tornar-se na maior comunidade nacional de eficiência energética. Para além da

gestão de conteúdos, o portal energiapositiva.pt disponibiliza também aplicações

desenvolvidas no sentido de colaborar com a comunidade na mudança de comportamentos,

com vista à adopção de uma nova atitude ambientalmente sustentável. O GalpShare é a

primeira destas aplicações. Trata-se de uma funcionalidade que poderá contribuir para a

redução dos milhares de automóveis que, todos os dias, invadem as cidades, na maior parte

dos casos com uma taxa de ocupação limitada a uma pessoa.

27

Figura (xvi): Portal Energia Positiva, com destaque na acção GaplShare.

2.2.2.10 Análise do ambiente competitivo

A Galp Energia é a empresa portuguesa líder no mercado de produtos petrolíferos e de

gás natural em Portugal. O aparelho refinador é constituído pelas refinarias de Sines e do

Porto, as quais têm uma capacidade de destilação anual de 15,2 milhões de toneladas. Na

Península Ibérica, o líder do mercado de refinação é a empresa espanhola Repsol com 52%. Em

2º lugar, posicionam-se o grupo Galp e a também espanhola CEPSA, ambas as empresas com

21%.

Figura (xvii): Mapa das principais refinarias da Península Ibérica.

2.2.2.11 Comunicação da marca – rebranding e Campanhas actuais

“Powerful brands make strong image statements and consumers

choose them not just because of their quality, but because of the images

they project“(Chernatony)

28

Evolução da imagem

Em 1977, a Petrogal inicia estudos para a definição da marca e do símbolo da empresa.

Foi apurada a denominação comercial “Galp” para a sua identificação no mercado e, como

símbolo, a letra ”G”, que foi lançada em 1978.

Figura (xviii): Símbolo da Galp.

O aumento da concorrência em 1993 leva a que, em 1996, haja uma maior

preocupação com as questões de identificação da marca, principalmente, para obter uma boa

posição no mercado. Em 1996, foi então desenvolvida a assinatura: “Galp sempre a postos.”,

conceito presente em todo o material publicitário. A assinatura tem um aspecto emotivo,

cúmplice e adjacente ao consumidor. A assinatura “sempre a postos” adapta-se, assim, a

diferentes situações, consoantes as necessidades, transmitindo proximidade, disponibilidade e

experiência (características de liderança).

Figura (xix): Assinatura da marca.

Neste mesmo ano, surge uma nova imagem que resulta da associação do elemento

mais representativo da marca comercial ao nome institucional, cuja configuração lhe confere

uma óptima legibilidade e representatividade nos suportes em que é aplicada. Pode ser

representada como versão Petrogal, versão logomarca, versão logótipo e em áreas de negócio.

Figura (xx): Identidade institucional da Petrogal.

29

Em 2000, a GDP (empresa de gás) funde-se à Galp e surge a empresa Galp Energia. Por

conseguinte, aparece a necessidade da criação de uma imagem para esta nova empresa.

Surge então o Flowerman como nova imagem da marca, cujas cores e formas remetem

para um homem de braços abertos, que representa a união de esforços de negócios para

abraçar o futuro. Desta forma, este símbolo representa juventude, dinamismo, calma,

acolhimento, familiaridade, actividade. Apesar da publicidade institucional promovida, esta

identidade tem uma aplicabilidade essencialmente interna, não sendo exibida em nenhuma

das interfaces com os clientes, nomeadamente nos postos de abastecimento.

Figura (xxi): Flowerman, a nova imagem da Galp Energia.

Em 2002, sente-se a necessidade de potenciar a imagem da empresa junto do mercado

com uma marca distintiva, indiscutível e claramente associada à Galp Energia. Numa primeira

fase, tentou-se reutilizar a imagem feita em 2000, mas, depois de várias soluções obtidas,

nenhuma parecia satisfazer os objectivos do projecto. A solução passou por uma estratégia de

voltar às bases, numa tentativa de tornar a imagem mais inovadora e simples. Esta nova

imagem traduz a vontade de se destacar no panorama ibérico do sector energético,

distinguindo-se pela qualidade dos serviços e dos produtos que disponibiliza. Assenta numa

nova atitude de gestão e de serviço ao cliente.

30

“BRANDS ARE PART OF THE CULTURE OF A SOCIETY AND AS THE CULTURE CHANGES... SO THEY NEED TO BE

UPDATED” (CHERNATONY)

Figura (xxii): Nova identidade – Galp Energia.

Seguem, abaixo, alguns exemplos de campanhas associadas aos novos valores da

marca Galp Energia.

Figura (xxiii): Festival Galp Energia.

Figura (xxiv): Cartão Fast.

31

Figura (xxv): Campanha Galp Combustíveis.

Figura (xxvi): Lançamento do produto Pluma.

2.2.2.12 Marca de confiança 2009

A Galp foi eleita, em 2009, pelo European Trusted brands, a marca de confiança da

categoria. É um prémio mundialmente reconhecido, o que agrega valor e credibilidade à

marca.

Figura (xxvii): Citação de Gavin Murray.

32

2.2.2.13 Linha de produtos / serviços

A linha de produtos/serviços está segmentada em três categorias diferentes: “na casa”

(gás natural, gás de garrafa, gás propano canalizado, gás a granel e gasóleo de aquecimento),

“na empresa” (Galp frota, combustíveis, lubrificantes, gás natural, gás butano e propano, Galp

serviexpress [distribuição e comercialização de gasóleos à pequena industria, agricultura e

clientes domésticos], químicos, betumes, emulsões betuminosas, combustíveis para a aviação,

combustíveis para a marinha, fuelóleos industriais, petróleos) e na “na estrada” (postos Galp,

cartões Galp, combustíveis, lubrificantes, especialidades auto, lavagem Galp, tangerina caffé,

lojas M24, lojas tangerina, via verde em postos de abastecimento Galp e oficinas auto Midas).

Figura (xxviii): Posto de abastecimento Galp – categoria “na estrada”.

Figura (xxix): Linha de combustíveis (Alta performance, standard e «amigo do ambiente”).

Figura (xxx): Gama de lubrificantes e outras especialidades.

33

Figura (xxxi): Cartões fidelidade Galp.

Serviço GalpBiopay

O serviço Galpbiopay é um meio de pagamento inovador de produtos e de serviços

disponíveis nos postos Galp, baseado em biometria. A biometria consiste no reconhecimento

de indivíduos através de uma característica fisiológica ou comportamental (impressão digital,

íris, face, voz, etc.) única, pessoal e intransmissível, por intermédio de equipamento adaptado

para o efeito. O sistema Galpbiopay utiliza a impressão digital para reconhecer e validar um

Cliente Galp.

Figura (xxxii): Folheto promocional da campanha Galpbiopay.

Serviço Via Verde

O serviço Via Verde é um serviço gratuito para automobilistas, suportado no

identificador Via Verde, de forma a facilitar a sua vida.

34

O serviço Via Verde permite, através do identificador Via Verde, abastecer nos postos

Galp e pagar parques de estacionamento. É totalmente gratuita, bastando para tal ter um

identificador Via Verde Activo.

Figura (xxxiii): Identificador Via Verde Activo.

Figura (xxxiv): Ponto de lavagem automática.

Figura (xxxv): Tangerina caffé.

Figura (xxxvi): Lojas de conveniência “Tangerina”.

35

Figura (xxxvii): Lojas de conveniência M24.

2.2.2.14 Estratégia de marketing

A Galp Energia aborda uma estratégia enquadrada numa nova vertente Tri-Fuel -

petróleo, gás e electricidade. O plano considera novas direcções em áreas estratégicas, como o

reforço da exploração e a produção de petróleo, assim como investimentos na área da

refinação, no sector da electricidade e no crescimento das vendas de gás natural, tanto em

Portugal, como noutros países. A Galp Energia reinventa-se no mercado. A sua estratégia não

se dirigiu somente na mudança da identidade visual, apesar da nova marca ter ajudado num

movimento de reafirmação da estrutura interna em todas as áreas de actividade, dando mais

ênfase à reestruturação da sua rede de postos de abastecimento. Assim, abre-se caminho para

os novos modelos de oferta de combustível e, através da parceria com a empresa SONAE

distribuição, nascem as lojas M24, com uma oferta de necessidades paralelas e

complementares aos combustíveis. Ao explorar este sector de conveniência, nascem também

as lojas Tangerina, que visam um conceito de loja cafetaria, de acordo com o novo visual da

Galp Energia.

Para além da reestruturação dos espaços comerciais, a empresa investe também na

consolidação do seu leque de clientes. Para o efeito, surge o cartão FAST, que assume um

papel importante relativamente à cativação e à fidelização dos clientes, oferecendo benefícios

tanto em prémios, como em descontos em parceiros.

A mudança de imagem da Galp fez progredir a sua oferta de produtos e de serviços,

como os combustíveis Hi-Energy, os lubrificantes, as lavagens e os serviços auto, os produtos

Galpcare, as formas mais cómodas de pagamento e o novo combustível Gforce que iniciou a

nova geração de produtos AGT (Advanced Galp Technology). Estes serviços e produtos

suportam o compromisso de mudança positiva e inovadora perante o mercado. Nesta

perspectiva de inovação, a Pluma veio revolucionar, mostrando ser possível surpreender em

36

sectores aparentemente pouco sedutores. Leve, segura e sofisticada, a Pluma conquistou 5%

do mercado de gás engarrafado, um sucesso que abriu portas para uma nova geração de

acessórios Galp Gás.

Mas a Galp Energia não se deixa ficar somente pela reformulação de serviços, infra-

estruturas e produtos fornecidos na sua actividade principal. Esta marca tem estado presente,

juntamente com os consumidores, em contextos como a música, festivais e desporto,

patrocinando várias iniciativas como o EURO 2004 e o MUNDIAL 2006. A campanha e o “hino”

destas competições desportivas fizeram-se ouvir por todo país, enfatizando a ambição de

reunir todos os Portugueses em torno de um sonho.

Podemos verificar que a marca, com a sua estratégia de marketing bem estruturada,

transformou-se numa marca incontornável e forte para os Portugueses, com influência em

todas as suas relações com o mercado.

2.2.2.15 Actividades promocionais – exemplos

Parceria Galp&Zon

A Galp Energia e a ZON celebraram uma parceria com o objectivo de atribuir descontos

aos associados do cartão myZONcard, para abastecimento de combustíveis nos postos Galp

aderentes.

Figura (xxxviii): Parceria Galp Energia / Zon.

Promoção “vamos lá Portugal!”

Esta Promoção, designada “Vamos lá Portugal”, destina-se a todos os Clientes dos postos

Galp em Portugal Continental e nas Ilhas que, de 1 de Abril a 30 de Maio de 2010, obtenham

um cupão com um código promocional, sempre que efectuem compras iguais ou superiores a

30 Euros em combustível, produtos de loja e lavagens, ou 30 litros de GPL AUTO. Os cupões

37

dão acesso a milhares de prémios: viagens à África do Sul para apoiar a Selecção, vuvuzelas,

descontos em combustível...

Figura (xxxix): Campanha de apoio à Selecção Nacional 2010.

Promoção “Jackpot Glp Auto”

Promoção realizada nos postos durante o mês de Janeiro. Por cada dois

abastecimentos de 30 litros ou mais, o consumidor recebe uma oferta de até três euros num

vale desconto da GLP Auto. No quarto abastecimento, habilita-se a ganhar o jackpot de 1.000

litros.

Figura (xl): Promoção “Jackpot Gpl Auto

38

2.2 DIAGNÓSTICO DA MARCA (Galp) X MODELO APRESENTADO (CHERNATONY)

2.2.1 Visão da marca, Missão e Valores Galp

O modelo da abordagem multidimensional de Chernatony está segmentado em oito

etapas conforme apresentado anteriormente no capítulo um. Para se chegar a uma avaliação

final do valor da marca, inicia-se o processo pela visão da marca:

Visão Galp: A empresa pretende ser a referência do sector energético nos mercados

onde opera.

Missão Galp: “Planear, coordenar e dirigir as actividades da unidade operacional de

logística da Petrogal, em Portugal continental, regiões autónomas e Espanha, designadamente

no que respeita ao aprovisionamento, armazenagem e distribuição dos produtos,

nomeadamente gasolinas, gasóleos, fueis, betumes e químicos, de acordo com os planos de

negócio de curto/médio e longo prazo, orçamentos aprovados pela comissão executiva e a

legislação oficial e comunitária em vigor, no sentido de garantir o cumprimento de todas as

normas e procedimentos de AQS, a satisfação dos clientes com a máxima fiabilidade,

maximizando a rentabilidade global do negócio assegurando a satisfação dos clientes com os

serviços prestados e assegurando o cumprimento dos objectivos estratégicos estabelecidos”

Valores Galp:

• Enfoque no cliente;

• Trabalho em Equipa;

• Empreendedorismo e Orientação para os Resultados;

• Desenvolvimento e Valorização Individual;

• Inovação e Melhoria Contínua;

• Segurança e Ambiente;

• Integridade e Transparência.

39

2.2.1.1 Como é que a Galp comunica aos seus colaboradores a sua visão, a sua missão e os

seus valores?

A empresa veicula mensalmente uma revista denominada “MyGalp”. O objectivo é

aprimorar e unificar a comunicação interna e envolver toda a equipa nas principais acções que

a empresa promove, divulgar a missão, visão, valores, etc.

“Não basta ter uma definição da missão e dos valores pretendidos. É preciso comunicá-la a

todos os colaboradores, garantir a sua adopção pelos membros e reflectir as respectivas orientações em

todos os documentos e acções de natureza estratégica e governativa da empresa – e deles informar os

restantes stakeholders e a sociedade em geral.“ (Eduardo Guedes de Oliveira - Director MyGalpMagazine)

Figura (xli): Revista MyGalp.

2.2.1.2 Missão de CRIAR VALOR

A reforçar a importância que a Galp atribui em comunicar internamente e

externamente a sua visão, a sua missão e os seus valores , os principais administradores

executivos, incluindo o próprio CEO da Galp, dão o exemplo através de mensagens de

40

liderança, orientadas para uma forte cultura empresarial, e evocando a necessidade de uma

equipa a trabalhar em torno de objectivos comuns, com a perfeita noção da visão da empresa.

Figura (xlii): Excerto do discurso do CEO da Galp Energia, Manuel Ferreira de Oliveira, na revista MyGalp.

Figura (xliii): Comissão Executiva da Galp Energia.

”Um retrato do que somos e nos diferencia... uma cultura com forte enfoque no cliente, potencializando o trabalho em equipa para essa constante criação de valor.” (André Ribeiro, Administrador executivo da Galp Energia).

“ Tão importante como chegar aos resultados é a forma como os alcançamos ... precisa que todos os seus colaboradores saibam, de forma clara, os propósitos da sua missão, de forma a constituírem um grupo forte, unido e orgulhoso da razão de sua existência.” (Carlos Gomes da Silva, Administrador executivo da Galp Energia).

2.2.2 Cultura Organizacional Galp

EQUIPA Galp: “5.798 razões para acreditar que a Galp está preparada para entregar

novos desafios”

A cultura organizacional pode ser analisada através de três níveis, segundo Chernatony: o

ambiente empresarial (o layout do escritório, o tipo de uniforme, a forma como as pessoas

41

conversam, as tecnologias utilizadas, etc), o segundo nível são os valores e por fim os

pressupostos básicos - as pessoas gostam de estar e trabalhar com pessoas que tenham

pensamentos e comportamentos semelhantes. Após a definição desses três níveis, é possível

auditar a cultura organizacional, pois são “manifestações” visíveis no dia-a-dia empresarial.

2.2.2.1 Ambiente empresarial

É possível através da estrutura dos escritórios, das tecnologias utilizadas nas refinarias, da

modernidade dos postos no segmento “na estrada”, dos uniforme dos seus funcionários,

constatar que há uma coerência e uniformização dos valores e imagem da Galp. Tal reflecte

uma cultura organizacional implementada na empresa, com o objectivo de dar continuidade

em todos os aspectos internos e externos da marca. Segue abaixo algumas ilustrações que

exemplificam o ambiente empresarial da Galp:

Erro!

Figura (xliv): Infra-estruturas do ambiente empresarial da marca Galp Energia.

2.2.2.2 Valores

A Galp aplica os seus valores em todas as actividades que realiza. Há inúmeros

exemplos que o comprovam. Um exemplo a destacar é referente ao valor “Integridade e

transparência”, a Galp foi considerada a melhor empresa, a nível europeu, a terceira a nível

mundial e a segunda na indústria do Oil&Gas, na categoria “Melhores práticas de divulgação

42

financeira”. (O prémio avalia mais de 150 empresas a nível mundial). Esse prémio é resultado

de várias actividades relacionadas, como por exemplo: o Investor Day, encontros frequentes

com os investidores, analistas nacionais e internacionais que visa o melhoramento da

administração da empresa de acordo com a realidade do mercado accionista.

2.2.2.3 Pressupostos básicos

Um exemplo de pressupostos básicos é a mobilidade dos quadros, que garante a troca

de ideias, de experiências e maior sinergia entre as pessoas. Esta sinergia é benéfica para a

Galp e seus recursos humano, pois permite aos funcionários melhorar os seus conhecimentos,

conhecer novas pessoas e ter novas experiências na empresa. Abaixo a opinião de funcionários

de diversas áreas sobre esse projecto.

Figura (xlv): Excerto da revista MyGalp com testemunhos de colaboradores sobre a mudança interna.

2.2.2.4 Código de ética

A materialização da missão, visão e valores de uma empresa traduz-se na actuação

quotidiana dos seus colaboradores, de acordo com práticas éticas consensuais e que, por

razões de adequada transparência, cada vez mais empresas optam por divulgar.

O código de ética tem como objectivo orientar a conduta pessoal e profissional de todos os

colaboradores, independentemente do cargo ou função que desempenham, e regular o

relacionamento entre colegas de trabalho, accionistas, clientes, fornecedores e representantes

das comunidades com as quais as empresas do grupo Galp interagem.

43

Figura (xlvi): Sumplemento código de ética da revista MyGalp.

2.2.3 Objectivos da marca Galp

A partir da visão, deverá surgir uma orientação estratégica para a marca. Então, o

próximo passo a abordar no modelo é ter ideias “encapsuladas” na visão da marca e

transformá-las em objectivos concretos quantitativos. Portanto, através da sua visão, a

empresa pretende ser a referência do sector energético nos mercados onde opera. Segue

abaixo os objectivos de longo e curto prazo a que a marca se propõe a alcançar:

Desenvolver o seu potencial nas multi-energias, sujeitos a condicionantes

ambientais, económicas e sociais, propondo-se a crescer nas áreas onde já está

presente e a investir em novas oportunidades;

No sector exploração e produção, atingir uma produção de 150 mil barris de

petróleo por dia, cobrindo cerca de metade da capacidade de refinação com a

própria produção. Retirar mais valor dos seus activos.

Procurar criar valor para os seus accionistas, suportado na excelência do

desempenho profissional, económico, de responsabilidade social e de

desenvolvimento sustentável;

Redução do impacto ambiental originado pela utilização de combustíveis.

44

2.2.4 Auditoria da marca Galp

É necessário fazer uma auditoria em toda a “atmosfera” que a marca Galp está

inserida. Existem 5 forças de pressão que potenciam ou impedem o desenvolvimento de uma

marca:

2.2.4.1 A empresa

Avaliar se existe incompatibilidade de interesses da empresa x marca:

O Grupo Galp tem a preocupação de dar o exemplo e ser referência:

- Comunicar a definição da missão e valores a todos os colaboradores;

- Garantir a sua adopção pelos mesmos e reflectir as respectivas orientações em toda a

documentação e acções de natureza estratégica e governativa da empresa - e deles

informar os restantes stakeholders e a sociedade em geral;

- Renovação da identidade em 2002, recuperando os valores da marca Galp e

uniformizando a logomarca de todas as empresas do grupo. Uma imagem mais

inovadora e simples, com vontade de distinguir-se no panorama ibérico do sector

energético. Nova atitude de gestão e serviço de cliente, aposta na valorização interna

e na aproximação do cliente (valores emocionais): ENERGIA POSITIVA.

- Transmissão de valores e cultura empresarial através de acções, de distribuição de

manuais de conduta, ética e presença constante da revista interna “My Galp”.

Existe de facto, através dos exemplos e afirmações referenciadas pela Galp, uma

coerência entre os interesses da empresa e os valores da marca, comunicando a empresa

de “dentro para fora” uma atitude positiva.

2.2.4.2 Distribuição

O objectivo é avaliar a influência dessa força no processo de construção do valor da

marca.

A Galp Energia é um operador integrado cada vez mais presente em toda a cadeia de

valor do petróleo, do gás e cada vez mais activo em energias renováveis. É o principal

45

responsável pelo sector energético em Portugal dando ênfase à reestruturação da sua rede de

postos de abastecimento, com a mudança de identidade:

• Refinação e distribuição de Produtos Petrolíferos (Petrogal)

• Distribuição de Gás Natural (GDP Gás)

Distribuição através de terceiros:

• Nova estratégia de actuação abre caminho para novos modelos de oferta de

combustível e, através de parceria com empresas com capital de renome como a

SONAE distribuição, nasce a oferta de necessidades paralelas e complementares aos

combustíveis (lojas M24 e lojas Tangerina) de acordo com o novo visual e alinhado

com a nova estratégia da marca. Estas parcerias com parceiros de elevada visibilidade

no tecido empresarial e com reconhecimento por parte dos consumidores acrescenta

valor à marca Galp.

2.2.4.3 Macro ambiente

O objectivo é avaliar os factores externos à organização.

"Energia Positiva" é a assinatura que distingue, na fase mais recente, a marca Galp,

face à exigência e evolução constante dos mercados:

- A exprimir uma nova filosofia, caracterizada por uma atitude mais próxima do Cliente

e por um posicionamento mais centrado em valores emocionais. Capitalizando

modernidade, juventude e respeito ambiental mediante uma comunicação criativa,

simples e bem-humorada, autêntica e inovadora, centrada na Natureza e nas Pessoas.

- Patrocinador de iniciativas e instituições tão diversas como música, futebol que

veicule em pleno a mensagem e valores da "Energia Positiva".

- Promover o respeito pelos princípios da ética e da sustentabilidade (Fundação Galp

com propósito social e comunitário) .

46

2.2.4.4 Clientes

O objectivo é perceber se as relações estabelecidas facilitam ou dificultam o processo

de construção da marca.

A marca Galp detém, junto dos consumidores, uma notoriedade de cerca de 100%.

Para além de ser uma das poucas marcas portuguesas conhecidas em Espanha. Registe-se

ainda que, no estudo "European Trust Brands", a Galp Energia tem vencido sempre a categoria

das Empresas Petrolíferas em Portugal (com 60% dos votos em 2003).

A exprimir uma nova filosofia, caracterizada por uma atitude mais próxima do Cliente e

por um posicionamento mais centrado em valores emocionais, a empresa investe também na

consolidação do seu leque de clientes. No âmbito de conveniência surge o cartão FAST, que

assume um papel importante relativamente à cativação e fidelização dos clientes, que se

preocupa com a qualificação de oferta e benefícios tanto em prémios como parceiros.

Oferta de produtos e serviços com o compromisso de mudança positiva e inovadora

perante o mercado (ex. Pluma).

Envolvimento e popularidade com a comunidade e consumidores através do

patrocínio de iniciativas e instituições tão diversas como música, futebol que veicule em pleno

a mensagem e valores da "Energia Positiva".

2.2.4.5 Concorrência

O objectivo é avaliar a força estratégica dos concorrentes.

A Galp é líder no mercado português e concorre com as marcas: Repsol, Cepsa, BP e

Shell. Na península Ibérica a sua principal concorrente é a Repsol, líder de mercado, com 52%

de participação. Enquanto que a Galp possui 21% do mercado ibérico.

A Repsol é uma empresa global e actua em 30 mercados. Emprega mais de 36.700

funcionários. E há também uma forte preocupação com o recrutamento e valorização da sua

equipa. 70% recebem cursos de formação ao longo do ano e treino interno.

A empresa pretende consolidar a sua posição em todos os países onde actua,

desenvolvendo o negócio de maneira responsável e contribuindo com o estabelecimento de

47

relações de confiança com os grupos de interesse. Com este objectivo, desenvolveu o Plano

Director de Responsabilidade Corporativa 2007-2009, destinado a ordenar, orientar e

coordenar as actuações da companhia.

O Plano Director de Responsabilidade Corporativa inclui nove programas, agrupados

em seis linhas estratégicas, cujo desenvolvimento participaram todas as áreas corporativas e

unidades de negócio. Trata-se assim de um plano que pretende orientar o comportamento dos

funcionários no desempenho das suas funções. O Plano contemplou três programas

transversais relacionados com a formação, o seguimento do desempenho e a comunicação. No

seu conjunto, o Plano Director previu a execução de 65 acções até ao final do exercício 2009.

Estas acções respondem ao desejo que a Repsol pretende: em posicionar-se entre as empresas

mais admiradas do sector no âmbito geográfico da sua actuação.

Para impulsionar o desenvolvimento profissional, levam a cabo acções para promover

processos e ferramentas específicas, o reconhecimento de méritos, a diversidade e a

conciliação da vida familiar e laboral dos profissionais.

Para reduzir os índices de sinistralidade, implementam acções com o objectivo de

identificar e analisar os riscos industriais, a incorporação de boas práticas e a promoção de

uma cultura da prevenção.

No que respeita ao impacto ambiental das operações, desenvolvem acções para

impulsionar a prevenção e a minimização de impactos, o controlo e o seguimento dos

mesmos, bem como políticas de eficiência energética e o plano de Carbono da companhia,

como por exemplo: Projecto refinaria Cartagena. O projecto inclui, como unidades principais,

um hydrocracker, um coker, unidades de destilação atmosférica e de vácuo, e unidades de

dessulfuração e hidrogénio. Em termos ambientais, o projecto de ampliação da refinaria de

Cartagena assumiu como um dos seus objectivos mais relevantes a minimização dos impactos

sobre o meio envolvente. Além de outros projectos, como Gestão da água; Gestão de resíduos;

Gestão de derrames, etc.

Estabelecem ainda objectivos de satisfação do cliente e envolvimento e compromissos

com as comunidades locais, através do desenvolvimento de políticas de Relações com a

Comunidade e com as Comunidades Indígenas, desenvolvendo e aplicando ao mesmo tempo

uma plataforma de trabalho colaborativo e de reporting.

48

2.2.5 Essência da marca Galp

A essência da marca pode ser obtida a partir da conjugação do posicionamento

(atributos e benefícios) com a personalidade. A pirâmide da marca permite a distinção entre as

marcas a serem representadas. Permite uma comunicação interna eficaz e incentiva todos os

funcionários dentro da organização a seguir na mesma direcção por meio da compreensão da

natureza essencial da marca que representam:

Posicionamento Galp: Alcançar eficiência no nível de fornecimento e distribuição,

tornando-se uma marca reconhecida na península ibérica e com capacidade para

promover a sua reputação de maneira a atingir novas quotas de mercado.

Personalidade Galp: Empresa social e ambientalmente responsável, constituída por

uma equipa motivada, competente e inovadora, empenhada em gerar valor para os

accionistas, satisfazer os clientes e contribuir para o bem estar da Sociedade - energia

positiva.

2.2.6 Implementação interna Galp

Uma maneira de considerar o sistema de entrega interno (delivery system) é partir de

uma abordagem mecanicista e humanista. A abordagem mecanicista é mais funcional: cadeia

de valor, competências estratégicas e terciarização de actividades. Enquanto que a humanista

é mais emocional: valores, capacitação dos funcionários (empowerment) e relacionamento.

Segue abaixo exemplos de implementação interna da Galp:

• Cadeia de Valor:

• Parceria Sonae: fornecimento de fuelóleos e combustíveis brancos em regime

de exclusividade, o que representa o fornecimento de 18 mil toneladas de

fuelóleo de cogeração e 600 toneladas de fueolóleo n4 durante um período de

1ano. A Sonae é uma das maiores empresas industriais do sector dos

derivados de madeira a nível mundial.

• Projecto Bitubag: um novo conceito de embalagem e transporte que permitiu

à Galp atingir novos mercados e ultrapassar condicionantes de origem

económica, funcional e tecnológica.

49

• Programa de redução de custos: o programa de redução de custos deverá

traduzir, cada vez mais, uma postura de melhoria contínua a nível de redução

de custos e optimização das processos. A metodologia de implementação

passou pela definição de objectivos concretos de redução para cada unidade e

pela identificação dos gestores responsáveis pela sua concretização

• Programa TIGER: Após o ano 2000 a área de negócio do retalho da Galp iniciou

um processo de reflexão sobre os desafios futuros do mercado e do negócio e

a melhor forma de responder. Das várias ideias, conclui-se que era necessário

prosseguir um plano de expansão ibérica da rede, aumentar o enfoque no

retalho não combustível, reforçar as capacidades de gestão do preço,

conhecer e gerir a relação com o cliente e reforçar a marca. Verificou-se que

os sistemas de informação então existentes constituíam um travão em vez de

facilitarem o processo. Eram complexos, sem capacidade de resposta à

dinâmica do negócio, tinham um potencial de evolução muito limitado e

custos de manutenção elevados. Adopta-se então o programa TIGER =

Transformação das infra-estruturas da Galp Energia Rede. O programa tem

três linhas de orientação: centralização do modelo operacional, modernização

tecnológica e estandardização da infra-estrutura.

• Capacitação (empowerment):

• Projecto GPS (Gestão de pessoas para o sucesso): modelo para gestão

integrada dos recursos humanos, orientado para o desenvolvimento das

pessoas e para o crescimento dos negócios.

• Projecto “terças temáticas”: um espaço de partilha de conhecimentos e de

experiências através de conferências sobre os mais variados temas, para mais

de 2.000 participantes

• Formação para os colaboradores: Em 2007, 3.700 funcionários receberam

bolsa para formação

50

2.2.7 Recursos da marca Galp

Assim como uma estratégia de marketing é caracterizada pelo marketing-mix, a

essência da marca é caracterizada por elementos do modelo “atómico da marca”. Segue

abaixo alguns exemplos do modelo que são aplicados pela empresa:

Nome e Sinal de Presença:

Capacidades funcionais: Lançamento do Pluma

Componente de serviço: Loja especializada em lubrificantes, um conceito inexistente

em Portugal e que vai mais além do habitual espaço de venda, com uma aposta no

aconselhamento técnico de produtos para utilizações mais específicas, actualmente

inexistente em espaços que comercializam lubrificantes.

Redutor de risco: Performance é a característica mais forte, entre vários factores, para

a escolha de produtos Galp, por parte do consumidor, minimizando o risco da sua

compra.

Protecção legal: Em 2007 a Galp teve licença para comercializar electricidade em

Portugal no mercado liberalizado (Power).

51

Resumo de informação & Funcionalidade simbólica:

Toda a comunicação de “energia positiva” reflecte os valores, posicionamento e

simbolismo junto do consumidor.

52

2.2.8 AVALIAÇÃO

O ideal é que a avaliação ocorra de forma periódica. O processo de avaliação tem

como objectivo analisar todas as etapas do processo. O modelo pretende uma avaliação

equilibrada em função de métricas que revelam a dimensão externa (percepções e associações

da marca) com a dimensão interna ( compreensão e motivação dos colaboradores em torno da

marca). Portanto deverão ser definidas todas as questões para buscar o máximo de dados

possível e analisar o impacto de cada dimensão na construção do capital da marca. Após essa

recolha de informações é preciso ponderar a construção do capital de marca numa escala de 5

pontos.

Abaixo o quadro do modelo com as dimensões definidas. Após a análise desse quadro

será possível ilustrar o gráfico com a avaliação da marca Galp:

Figura (xlvii): Quadro do modelo com as dimensões definidas para a marca Galp

53

Figura (xlviii): Gráfico avaliação da marca Galp.

2.3 RECOMENDAÇÕES PARA POTENCIAR O BRAND EQUITY GALP

O grupo acredita que o trabalho da Galp tem sido consistente e de muita credibilidade,

garantindo a sua liderança no mercado, resultados financeiros positivos e um compromisso

com o público interno e identificação dos seus valores por parte do público. A empresa

apresenta excelentes práticas internas e externas, conforme foi apresentado neste estudo e

ilustrado no gráfico da avaliação da marca.

Portanto, retomando a ideia de que “brand equity é o processo (interno e externo) de

entrega de uma promessa por uma organização aos seus públicos”, é possível afirmar que a

Galp tem feito um percurso extraordinário e que o capital da sua marca é extremamente

elevado. A Galp foi eleita a quinta marca mais valiosa do mercado português, avaliada em 800

milhões de euros, segundo o estudo divulgado pela Brand Finance. A reforçar o forte capital

da marca Galp , esta apresenta, desde 2002 a mesma identidade visual, estratégia e

comunicação até aos dias de hoje, ajustando consoante as necessidades impostas pelo

mercado.

No entanto, o grupo recomenda algumas actividades para agregar no desenvolvimento

da empresa. As acções estão principalmente relacionadas com o desenvolvimento do público

interno, já que a Galp utiliza o factor interno (recursos humanos) para comunicar a sua

transparência e integridade:

54

• Realizar uma actividade denominada “Visitação”. Ou seja, estimular a “troca” de

experiências entre os funcionários. Os funcionários do escritório deveriam passar dois

dias, trabalhando no segmento “Na estrada”, para compreenderem o dia-a-dia no

campo;

• Desenvolver encontros trimestrais com a área comercial para apresentação das

actividades promocionais, para reforçar valores e para actualizar a visão da empresa;

• Estimular a participação da equipa em actividades de responsabilidade social;

• Realizar concursos anuais que incorporem os valores da empresa e motivem os

funcionários a desenvolverem acções inovadoras, como por exemplo criar o “Natal

POSITIVO Galp”.

3. REVISÃO CRÍTICA DO GRUPO

3.1 Pontos fortes do Modelo

Leslie de Chernatony é um dos 50 “gurus” do Marketing, segundo o The Chartered

Institute of Marketing. Portanto, não se pode negar que o trabalho que tem realizado é

extraordinário. Apresenta uma abordagem muito completa e detalhada de todo o processo de

construção e de gestão de uma marca.

Um dos pontos fortes do modelo é a importância que o autor dá à cultura

organizacional. É, de facto, uma etapa muito relevante no processo nas empresas e diferencia

as marcas. É possível agregar muito valor aos produtos e, principalmente, aos serviços quando

os funcionários de uma organização estão alinhados com os seus valores, comprometidos e

motivados a seguirem numa mesma direcção, entregando o melhor resultado aos

consumidores.

Além disso, a construção do modelo é muito sucinta. O autor define o modelo em oito

etapas. O fluxo de entendimento e a abordagem são muito simples. Ele também sugere, no

final de cada etapa, exercícios de aplicação prática para que os gestores tenham maior

compreensão do modelo. Essa abordagem decorre, principalmente, por se tratar de um autor

que tem uma experiência muito sólida no mundo académico.

55

3.2 Pontos fracos do Modelo

Apesar de concordarmos e acreditarmos no modelo do autor Leslie de Chernatony,

reconhecemos alguns pontos fracos no modelo, como por exemplo:

A alta rotatividade de funcionários. Percebe-se cada vez mais uma mudança

no comportamento dos funcionários no ambiente corporativo. As pessoas

estão cada vez mais “desligadas” e fazem carreiras mais curtas nas

organizações. Há uma rotatividade maior e um desejo crescente de encontrar

novas experiências, o que dificulta as empresas na manutenção da sua equipa.

Altos custos de selecção, treino e actividades motivacionais.

Dificuldade da aplicação da teoria à prática. Abordar o assunto “pessoas”,

“valores”, “missão”, “entrega”, requer uma mudança nos pilares básicos, nos

alicerces estruturais de uma empresa. Garantir que todos dentro de uma

organização pensem de forma similar, tenham os mesmos valores é

extremamente complexo. As pessoas têm experiências pessoais e profissionais

diversas, histórias diferentes. Além disso, a própria empresa evolui e vai-se

renovando ao longo dos anos da sua existência. Portanto, não será fácil aplicar

um modelo que unifique os valores dos funcionários ao da organização e que

mantenha esse espírito vivo ao longo dos anos.

Cobrança ROI curto prazo dos stakeholders. Cada vez mais presente a palavra

“HOJE” nas organizações. Ou melhor, “ONTEM”. Há um senso de urgência e

um imediatismo como nunca houve. Portanto, acções que apresentem

resultados de curto prazo têm prioridade na lista dos gestores. E investir na

equipa, investir na organização é claramente um trabalho de longo prazo.

Saturação de marcas no mercado. O consumidor é “bombardeado” por

milhares de marcas diariamente. Há um excesso de informação, de

comunicação, o que torna a vida das marcas muito complicada. É

extremamente importante reforçar a identidade, garantir a relevância e

posicionar-se de forma diferenciada na mente dos consumidores.

A força dos consumidores sobre as marcas e sobre o papel que elas

representam para eles (Lovemarks). Cada vez mais o poder está nos

56

consumidores e nas suas escolhas, na percepção que estes têm das marcas e

como as divulgam e agregam valor a estas.

Mensuração do modelo. A avaliação é, sem dúvida, um dos pontos mais

importantes para garantir se o modelo está a ser bem aplicado na prática. Há

vários critérios de avaliação que orientam os gestores a obterem os resultados

esperados. Avaliar o retorno através de dados numéricos, ou seja,

quantitativos é muito mais fácil e rápido do que avaliar um retorno através de

dados qualitativos. Portanto, avaliar o desempenho das pessoas é também

uma questão complexa para a organização avaliar.

3.3 Complementos do Modelo

Para complementar o trabalho da Galp, o grupo sugere a inserção de dois modelos

estudados: o Prisma de Identidade da marca e Brand Equity Ten, desenvolvidos

respectivamente por Jean Kapferer e por David Aaker.

O modelo de identidade da marca de Kapferer é representado através de um prisma

com seis faces. É muito rico e completo para descrever as características da marca. Seria

complementar na etapa “essência da marca” do modelo do Chernatony.

Já o modelo Brand Equity Ten é composto por dez variáveis. É possível medir o capital

através de cinco dimensões: Lealdade, Qualidade Percebida, Associação, Notoriedade e

Comportamento de mercado. O modelo não é apresentado de forma fechada, o que lhe dá

bastante flexibilidade na aplicação. Além disso, o autor sugere que a qualidade percebida é a

única dimensão que tem implicações directas na performance financeira da empresa. Para a

Galp, esse ponto na etapa “recursos da marca” exerce enorme influência no negócio e deveria

ser analisada de forma mais cautelosa e consistente no processo da valorização da marca.

3.4 Dificuldades do binómio TEORIA vs. PRÁTICA

A maior dificuldade do grupo em relação ao estudo do modelo analisado foi a busca de

informações. Era essencial que o grupo tivesse acesso à forma como a empresa se estrutura

internamente, ponto crucial da abordagem multidimensional.

57

Em relação à aplicação do modelo, consideramos que é uma abordagem muito

complexa. A teoria apresentada pelo autor é muito detalhada, bem desenvolvida e

estruturada, mas a sua aplicação não é igualmente fácil. Há uma grande diferença em ler um

modelo e aplicá-lo à realidade, principalmente quando se trata de pessoas. É sempre um dos

temas mais delicados em qualquer área de actuação. Não há meios para desenvolver um

“guideline de pessoas” e aplicar na organização. É uma mudança muito agressiva à estrutura. É

necessário um compromisso, uma entrega de todas as pessoas envolvidas. Além disso,

recrutar, treinar e motivar os funcionários tem os seus custos. Muitas organizações optam por

investir em acções de curto prazo e em acções que tragam maior retorno instantâneo aos

accionistas. O modelo é um dos melhores e mais completos comparativamente aos outros

autores, mas nem sempre a realidade dos livros é a que vence na prática.

3.5 Conclusões gerais

O modelo é muito completo, talvez um dos mais completos, depois de comparado com

os modelos dos outros autores, porque avalia a marca interna e externamente. Mas, peca

pelas suas dificuldades de aplicação. Talvez seja útil como referência para consulta ou

aplicação em casos específicos, a qual depende do formato da empresa, do segmento em que

está inserida, do momento e do contexto.

Acaba-se por questionar a aplicabilidade do modelo a uma empresa cujos principais

valores ou a forma de estar no mercado não valorize o serviço, ou o seu principal atributo é o

produto em si. Nem todas as empresas acham confortável ou estão preparadas para

comunicar para o exterior as suas politicas internas , principalmente quando se trata dos

recursos humanos. A Galp aposta na qualidade do serviço, e na comunicação da “energia

positiva”, num enquadramento focado no cliente e no futuro. Como tal torna-se importante

invocar toda a transparência da empresa e demonstrar toda a entrega da promessa da marca.

– começa a partir de toda a estrutura interna da marca.

O grupo (assim como outros autores e especialistas da área) sugere a compilação das

abordagens, considerando os pontos fortes e os fracos de todos os grupos para o

desenvolvimento de um novo modelo de aplicação: MODELO BRAND EQUITY REVOLUTION.

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REFERÊNCIAS

Bibliográficas:

AAKER, A. David (1996), “Measuring Brand Equity Across Products and Markets”, California

Management Review, vol. 38, n. º 3, pp. 102-120.

CHERNATONY, L., M. McDONALD (2003), Creating Powerful Brands in Consumer Service and

Industrial Markets, Oxford, Butterworth-Heinemann.

CHERNATONY, L. (2006), From Brand Vision to Brand Evaluation: strategically building and

sustaining brands, Oxford, Elsevier Butterworth-Heinemann.

DIOGO, João (2008), Marcating: gestão estratégica da marca, Lisboa, Editora Paulus.

KAPFERER, Jean-Noel (2000), A gestão de Marcas: capital da empresa, 2.ª ed., s/l, Edições

Cetop.

KOTLHER, P. (2000) Administração de Marketing, São Paulo, Prentice Hall.

LINDSTROM, Martin (2005), Brand Sense: Build Powerful Brands Through Touch, Taste, Smell,

Sight, and Sound, s/l, The Free Press.

LINDSTROM, Martin (2009), Buy.ology: truth and lies about why we buy, Londres, Random

House Business Books.

Web:

http://myGalp (Revista online - intranet da Galp)

www.business.bham.ac.uk/staff/deChernatonyl

www.energiapositiva.pt

www.Galpenergia.com

www.lesliedeChernatony.com

www.martinlindstrom.com

www.repsol.pt

59

www.rdtrustedbrands.com

http://www.oje.pt/analise/edp-e-a-marca-portuguesa-mais-valiosa

www.wikipedia.com

www.youtube.com/watch?v=qb_R4-MuERk

www.youtube.com/watch?v=37a1F6K1R8c

www.youtube.com/watch?v=Kn1AhcGcWFY

www.youtube.com/watch?v=IWjayBNYG7Y

www.youtube.com/watch?v=hSubh4lWGHs

www.youtube.com/watch?v=MXHfPvD0lqQ&