fundação acesita

PROGRAMAVALE CIDADANIA

UMA ESTRATÉGIA PARA O FORTALECIMENTO DOTERCEIRO SETOR NO VALE DO AÇO

VOLUME II – BALANÇO DE RESULTADOS

2

PROGRAMA VALE CIDADANIAVolume II - Balanço de Resultados

Realização:Fundação Acesita para o Desenvolvimento SocialGrupo Gestor do Programa Vale Cidadania:Daniele Cristine de AssisNeide Barbosa Morais AlvarengaRosaly Todeschi BandeiraSalete Silva FigueredoVera Lúcia Antunes Lopes DutraWanda Maria Rosa Silva

Consultoria:PRATTEIN - Consultoria em Educação e Desenvolvimento SocialEquipe responsável pela sistematização:Fabio B. Ribas JuniorGregório F. BaremblittMargarete Aparecida Amorim

Parceiros do Programa:Fundação Interamericana - IAFBanco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES

Revisão:Lêda Pereira MachadoRosaly Todeschi BandeiraWanda Maria Rosa Silva

Fotografias:Edmar Silva

Timóteo, outubro de 2006.

3


Apresentação:O Programa Vale Cidadania e a responsabilidadeda Acesita em relação ao desenvolvimento social

linhada com o princípio da responsabilidade social empresarial, a Acesita tem comovalor fundamental aliar sua reconhecida excelência na atividade industrial a umsólido compromisso com o desenvolvimento socioeducacional das comunidades em

que está instalada.

Um marco importante na efetivação desse compromisso foi a criação da Fundação Acesita,que desde 1994 vem contribuindo para o desenvolvimento social do município de Timóteo-MGe da região do Vale do Aço, estimulando a co-responsabilidade dos diferentes setores dacomunidade, apoiando, gerando e implementando programas inovadores, multiplicáveis eadequados às necessidades locais, visando à melhoria da qualidade de vida da população.

O Programa Vale Cidadania tem sido um marco nesse sentido. Iniciado em 1.999 com oapoio da Fundação Interamericana e do BNDES, o programa tornou-se referência na região evem despertando o interesse de empresas e instituições que atuam no campo social, porsua persistência na busca de estratégias que promovam a qualificação e a sustentabilidadedas organizações terceiro setor.

Portanto, é com grande satisfação que divulgamos este balanço das ações que, durante osúltimos sete anos, o programa desenvolveu para ajudar 41 organizações sociais a atuar deforma mais efetiva no atendimento aos direitos de populações que vivem em situação devulnerabilidade social.

As organizações do terceiro setor apoiadas pelo Vale Cidadania têm um valor inestimávelcomo agências de apoio às populações em situação de risco social. Em muitos casos, essasorganizações atuam em colaboração com órgãos públicos, trazendo valiosa contribuição àexecução das políticas básicas de educação infantil e fundamental, capacitação profissio-nal de jovens e adultos, atenção à saúde e assistência social.

A missão do Programa Vale Cidadania foi desenvolver esta potencialidade do terceiro setor,capacitando entidades sociais em diferentes níveis – gestão; informatização; qualidade deatendimento a crianças, jovens e famílias; formação de redes de cooperação; sustentabili-dade e geração de renda; entre outros – criando assim melhores condições para o desen-volvimento das comunidades locais.

A

4


Muitos resultados podem ser destacados no presente balanço. Porém, um dos mais promis-sores é o fato de que, hoje, as instituições apoiadas pelo programa afirmam com clarezasua identidade como organizações responsavelmente inseridas em um novo processo decooperação entre sociedade civil e o poder público para a promoção do bem comum.

Com a divulgação do presente documento a Acesita reafirma seu compromisso com o desen-volvimento sócio-educacional e espera dar mais uma contribuição para todos os quebuscam a construção de uma sociedade mais justa e sustentável.

Anfilófio Salles MartinsPresidente

Fundação Acesita

5


Sumário

INTRODUÇÃO: O TERCEIRO SETOR E O DESENVOLVIMENTO SOCIAL DO PAÍS

1. 1999 A 2002: PRIMEIRA ETAPA DE UM PROGRAMA INOVADOR

1.1. Busca de um novo paradigma de ação social ........................................................................ 13

1.2. Abertura para a mudança ......................................................................................................... 14

1.3. A relação Acesita-comunidade: uma história prolongada e conseqüente ............................ 15

1.4. O contexto do terceiro setor no Vale do Aço .......................................................................... 16

1.5. Entidades envolvidas na primeira etapa .................................................................................. 17

1.6. A estruturação do Vale Cidadania ............................................................................................ 18

1.7. A execução do Vale Cidadania ................................................................................................. 19

1.8. Projetos componentes do Vale Cidadania ............................................................................... 21

1.9. Etapa concluída ......................................................................................................................... 25

2. INDICADORES DE DESENVOLVIMENTO DAS ENTIDADES DO TERCEIRO SETOR

3. DO ASSISTENCIALISMO À EMANCIPAÇÃO: TRANSFORMAÇÕES NA CULTURA DASENTIDADES DO TERCEIRO SETOR

3.1 Gestão das entidades ............................................................................................................... 35

3.1.1. A realidade encontrada ............................................................................................... 35

3.1.2. Mudanças desencadeadas .......................................................................................... 45

3.2 Qualidade do atendimento ao público ..................................................................................... 66


3.2.2. O conceito de qualidade do atendimento ................................................................... 68

3.2.3. Mudanças desencadeadas .......................................................................................... 69

3.3 Sustentabilidade: fonte de grandes mudanças ....................................................................... 80


3.3.2. Uma nova concepção: desenvolvimento sustentável .................................................. 84

3.3.3. Em busca de mudanças: grandes dificuldades e grandes vitórias ............................ 86

3.4 Influência nas políticas públicas ............................................................................................. 90

3.4.1. A esfera das políticas públicas: breve histórico ......................................................... 90

6


3.4.2. Participação nas políticas públicas: um processo ..................................................... 93

3.4.3. Participação nas políticas públicas: uma aprendizagem ........................................... 96

4. ESTRATÉGIAS DE AÇÃO DO PROGRAMA VALE CIDADANIA

4.1 Capacitação das entidades .................................................................................................... 101

4.1.1. Fértil espaço de encontro .......................................................................................... 101

4.1.2. Critérios e mecanismos............................................................................................. 102

4.1.3. Fundamentos e instrumentos de atuação................................................................. 103

4.1.4. Potencialidades e limites .......................................................................................... 104

4.1.5. A colheita .................................................................................................................. 106

4.2 Promoção do voluntariado: frentes de ação solidária no Vale do Aço ................................ 108

4.2.1. “Voluntários do Vale” – Central de Voluntariado e Serviços .................................... 108

4.2.2. CCQ Social: forma inovadora de trabalho voluntário ................................................ 112

4.2.3. A atuação dos “circulistas” ...................................................................................... 113

4.2.4. O retorno para os “circulistas” ................................................................................. 114

4.2.5. “Voluntários do Vale” – razões do sucesso .............................................................. 116

4.3 Fundo de Apoio a Pequenos Projetos: “prova prática” ........................................................ 117

4.3.1. O maior dos desafios ................................................................................................ 117

4.3.2. A vivência da equipe ................................................................................................. 119

4.4. Estímulo ao trabalho em rede ................................................................................................ 122

4.5 Acompanhamento e assessoria às entidades ....................................................................... 124

4.5.1. Ferramenta de apoio: Índice de Desenvolvimento das Entidades ............................ 124

4.5.2. Desafios para a equipe de acompanhamento .......................................................... 127

5. CONCLUSÃO

ANEXOS

Anexo 1:Relação das entidades participantes do Programa Vale Cidadania ......................................................... 135

Anexo2:Cursos e outras atividades de capacitação realizados no período 2002-2004 ........................................ 137

Anexo3:Oficinas sobre sustentabilidade e geração de renda realizadas no período 2002-2004 ......................... 142

7


E

1 Salamon, L. M. The third sector in global perspectives. Grassroots Development. Journal of The Inter-American Foundation.Vol. 23, Nº 1, 2002.

Introdução:O terceiro setor e o desenvolvimento social do país

mbora o interesse pelo terceiro setor venha crescendo no Brasil na última década, suapresença em nossa formação histórica e social é muito mais antiga. A tradição dasdoações de caridade remonta, no Brasil, ao início do período colonial, com a forte

presença da Igreja Católica na criação de uma grande quantidade de obras filantrópicas.Até hoje essa tradição se faz presente em práticas de doação e assistência que se mantêmativas em todo o país.

Ao longo do século XX a caridade foi largamente denunciada pelo pensamento crítico comoajuda material que reproduzia a condição servil de quem a recebia. Para a visão crítica elaestabelecia a “sociedade do assistencialismo”, na qual a proteção das elites traria comodecorrência a submissão das massas empobrecidas.

Caracterizadas, na esteira dessa tradição, como portadoras de uma ação caritativa incapazde transformar as estruturas sociais, as entidades do terceiro setor vêm experimentandonos últimos anos um processo conceitual e prático de transformação. Esse processo envolvetanto as entidades filantrópicas, tradicionalmente dedicadas ao trabalho assistencial,quanto as ONGs que no período da ditadura militar se constituíram como espaços de resis-tência democrática contra o autoritarismo.

A virada do século XX traz consigo, entre outras mudanças de vulto, a emergência de uma“revolução associativa global” 1 – a tendência de articulação de cidadãos e instituições emuma nova forma de atividade, coletiva e organizada, que difere dos padrões convencionaisde atuação do mercado e do Estado por ser exercida por agentes privados, mas estar orien-tada para causas de interesse público.

Esse fenômeno decorre de processos estruturais que, nas últimas décadas, vêm mudando avida em todo o planeta: a crise do Estado de bem-estar social, com a conseqüente reduçãoda capacidade dos Estados nacionais para prover serviços públicos e proteger os cidadãos;a crise do modelo econômico neoliberal, que se revelou incapaz de reduzir as desigualdadessociais e promover o desenvolvimento integrado e sustentável; o colapso do regime socia-lista, que se demonstrou incapaz de articular igualdade, liberdade e crescimento econômico;

8


a revolução nas comunicações e nas tecnologias digitais, que vem transformando radi-calmente o mundo do trabalho e da cultura. Se, por um lado, esses processos globais têmresultado na concentração do poder no eixo financeiro e na acentuação de desigualdades,por outro lado têm levado a uma nova valorização da cidadania, da democracia, do desen-volvimento local e da participação cívica na busca de sociedades mais éticas, equilibradas,inclusivas e com melhor qualidade de vida.

A história brasileira foi marcada por um processo de colonização predador que deixou comoherança a dificuldade de formularmos uma compreensão mais avançada das questões decaráter público. No entanto, cresce hoje a consciência de que a redução da pobreza e dasdesigualdades sociais, a promoção do crescimento econômico, a criação de um modelo dedesenvolvimento sustentável são objetivos inalcançáveis sem o aprofundamento da culturaassociativa e da participação cidadã orientada para o bem comum.

O “novo” terceiro setor se define como um espaço de iniciativas privadas que, contudo, nãotêm como objetivo a promoção do interesse privado, mas a promoção do bem comum.Buscando substituir a filantropia assistencialista pela participação cidadã em questões deinteresse coletivo, o terceiro setor desencadeia um movimento contrário à tendência dedesagregação da sociedade pelo crescimento da desigualdade, da violência e do recolhi-mento do indivíduo (por temor ou reação de defesa) à proteção da esfera privada. Pode,assim, contribuir para a disseminação de uma atitude republicana (baseada no cuidadocom a coisa pública) em contextos locais tradicionalmente marcados pelo paternalismo epor relações clientelistas.

Na dimensão subjetiva, o terceiro setor traz uma alternativa ao individualismo e ao consu-mismo como estilo de vida, pois possibilita ao indivíduo a descoberta ética de que o desen-volvimento pessoal não é incompatível com o desenvolvimento da coletividade. Sentindo ainsuficiência do governo e dos partidos políticos para a solução de problemas sociais,muitas pessoas encontram no terceiro setor um espaço para a prática da solidariedade,onde a realização pessoal se associa à participação para a construção de uma comunidademelhor para todos. Como os resultados retratados neste relatório evidenciam, esse tipo departicipação fortalece o tecido social e pode contribuir significativamente para o desen-volvimento social.

Na dimensão estrutural, o terceiro setor traz a possibilidade de questionamento da visãodualista da sociedade como um território dividido em dois campos dominantes – o Estado eo Mercado – que desenvolvem entre si uma relação recíproca de subordinação e domínio. Oconceito de terceiro setor rompe com esse paradigma ao introduzir a possibilidade(paradoxal para a tradição de pensamento dualista) de uma ação “privada, porém pública”,

9


em que responsabilidades públicas são compartilhadas com novos atores da sociedade civilorganizada.

Emerge daí a conclusão de que o terceiro setor não sinaliza a falência do Estado, mas indicauma tendência de transformação do Estado.

A criação do Programa Vale Cidadania expressa a crença na contribuição que o terceiro setorpode dar ao desenvolvimento social do país. Por certo, a atuação do terceiro setor é umprocesso em construção. Em várias frentes há muito a fazer para enraizar, desdobrar e daruma dimensão mais ampla aos processos de parceria entre o poder público, as organizaçõesdo terceiro setor e a iniciativa privada.

O balanço de resultados do Programa Vale Cidadania, aqui apresentado, indica que estamosnum momento decisivo desse processo e confirma que as entidades do terceiro setor,presentes nos pequenos e médios municípios brasileiros, podem representar um importanterecurso para o desenvolvimento do país.

A elaboração do presente documento contou com a preciosa colaboração das instituiçõesque participaram do Programa, e que aqui comparecem com diversos depoimentosfundamentais para a ilustração dos resultados obtidos e das conclusões apresentadas. Adivulgação da experiência tem o objetivo maior de abrir o diálogo e fortalecer redes derelacionamento entre entidades da sociedade civil, órgãos públicos, empresas privadas etodos os que estejam interessados em promover o desenvolvimento democrático esustentado do país.

12


13


1.1. Busca de um novo paradigma de ação social

Em maio de 1999, a Fundação Acesita – em parceria com a Fundação Interamericana – IAFe o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES, e com o apoio doCentro Universitário do Leste de Minas Gerais – UnilesteMG e das Prefeituras e Conselhos deAssistência Social e de Direitos da Criança e do Adolescente do Vale do Aço – deu início aoPrograma Vale Cidadania. Seus objetivos podem ser resumidos nos seguintes itens:melhoria da qualidade de vida de segmentos em situação de risco social na região;profissionalização e incentivo à sustentabilidade das entidades sociais que se propõem adar assistência a esses segmentos; mobilização e articulação do trabalho voluntário; eincentivo à formação de redes de cooperação entre o setor público, a iniciativa privada, ochamado terceiro setor e os segmentos populacionais envolvidos.

Suas atividades desenrolaram-se em cinco projetos2 distintos: 1) Capacitação dasEntidades do Terceiro Setor; 2) Central de Voluntariado e Prestação de Serviços; 3) Fundo deApoio a Pequenos Projetos e Necessidades Emergenciais; 4) Informatização e Estímulo aoTrabalho em Rede; 5) Sistematização e Disseminação de Resultados. O Vale Cidadaniabeneficiou 41 entidades sociais3 da região do Vale do Aço, responsáveis pelo atendimento a10 mil pessoas, entre crianças, jovens e adultos.

O ponto de partida de todo esse trabalho foi o pressuposto de que “todo ser humano ésujeito de sua própria transformação social, desde que lhe seja dada uma oportunidadepara buscá-la” – como lembra o presidente do Conselho Curador da Fundação Acesita, JoãoManoel de Carvalho Neto, em publicação que registra a primeira etapa da experiência4 ,transcorrida entre 1999 e 2002.

O Vale Cidadania decorreu de aprimoramentos significativos nas diretrizes da FundaçãoAcesita e da percepção do novo jogo de forças que se estabeleceu no cenário social pós-anos 80,com a diminuição do poder do Estado, o surgimento das ONGs, o reposicionamento do setorempresarial e a premência das necessidades populares. O conceito de “cidadania” emergecom mais força, intimamente relacionado aos conceitos de inclusão social e autonomia, e a

2 Dentre os cinco projetos citados, os quatro primeiros foram direcionados às entidades sociais que compuseram o público-alvo no Programa. O quinto projeto – Sistematização e Disseminação de Resultados – teve por objetivo a transmissão estru-turada das lições do Vale Cidadania como experiência voltada ao fortalecimento do terceiro setor na região do Vale do Aço.Para tanto, foram elaboradas duas publicações: a primeira (citada mais à frente) apresentou uma visão geral do Programa,sumariando sua origem e concepção, princípios orientadores, estratégias de ação, primeiros resultados e conclusões prelimi-nares. A presente publicação focaliza o processo de desenvolvimento das entidades sociais, destacando os resultados obti-dos no decorrer de sua participação no Vale Cidadania e as principais conclusões e perspectivas trazidas pela experiência.

3 A relação das entidades se encontra em anexo.4 Ver: Fundação Acesita. Programa Vale Cidadania: uma estratégia para o fortalecimento do terceiro setor no Vale do Aço.

Timóteo: Fundação Acesita, 2002.

14


expressão “terceiro setor” passa a designar um elemento importante na cena política: umanova modalidade de organização da sociedade civil capaz de ampliar o espaço público.

Neste cenário, o Programa Vale Cidadania assume um conceito de civilidade que procuraarticular assistência e emancipação, empreendendo ações no sentido de fortalecer as enti-dades sociais para que elas possam, por sua vez, promover a emancipação de seus própriosbeneficiários. Aparentemente simples, esse entendimento do processo social traz conse-qüências profundas na prática, ao romper com velhos procedimentos paternalistas.

Este caderno retrata as realizações e resultados do Programa Vale Cidadania no período2002-2004. Porém, para possibilitar uma visão completa do Programa, é apresentada,inicialmente, uma síntese da 1ª publicação (período 1999-2002), para que o leitor possacompreender melhor o que se seguiu.

1.2. Abertura para a mudança

Os grandes desafios enfrentados durante os três primeiros anos de existência do ProgramaVale Cidadania, transcorridos entre 1999 e 2002, foram proporcionais à ousadia da propostada Fundação Acesita: fortalecer a vocação para a ação social existente no Vale do Aço, mastrilhando novos caminhos, distantes do velho e alienante paternalismo. No horizonte dessaproposta, encontra-se um objetivo ainda maior: tornar as organizações do terceiro setorcapazes de agir efetivamente sobre fatores geradores de exclusão social.

Uma vez que a Fundação Acesita – nascida em 1994 com o objetivo de apoiar o desen-volvimento social em Timóteo – resolve abrir mão de procedimentos convencionais para criaralgo novo, um longo processo de construção coletiva é instaurado. Um caminho que exigiumuito de todos os envolvidos, fossem eles membros das entidades participantes, fossemmembros da própria equipe do Vale Cidadania. Como destacou a diretora de Ação Comu-nitária da Fundação Acesita, Rosaly Todeschi Bandeira, na publicação5 que antecedeu aesta, o trabalho foi conduzido como “um processo participativo de educação permanente”.

Considerando-se o ineditismo e o passado recente do Vale Cidadania, pode-se afirmar que omaior dos desafios enfrentados por todos os envolvidos foi a necessidade de abertura paranovas idéias, inspiradoras de uma ação racional e sistemática. Abrir-se para o novo eracondição básica para o ingresso na experiência, disposição exigida tanto da FundaçãoAcesita quanto das ONGs envolvidas. Afinal, o que estava em jogo era o desencadeamentode uma ação transformadora no terceiro setor da região, que já apresentava como fortecaracterística a vocação para a ação social.

5 Fundação Acesita, 2002, op. cit.

15


1.3. A relação Acesita-comunidade: uma história prolongada econseqüente

O Programa Vale Cidadania é fruto da longa relação entre a Acesita e a cidade de Timóteo,situada na região do Vale do Aço, em Minas Gerais. A siderúrgica foi fundada em 1944, nocontexto de um projeto de siderurgia controlado pelo Estado, e com ela começa o desen-volvimento do lugarejo chamado Timóteo: o futuro município nasceu em torno da empresa,que desde cedo começa a construir casas e conjuntos residenciais para seus empregados.

Na década de 50, a Acesita consolida a sua posição de principal suporte para a populaçãoda cidade nas mais diversas áreas, desempenhando papel similar ao de uma prefeitura. Poressa época, seus dirigentes perceberam que seria necessário restringir a ação da siderúr-gica aos objetivos específicos de produção do aço, e trabalham pela criação do município deTimóteo, que acontece em 1964. Ao longo de sua fase estatal, que durou até a década de 90,a empresa exerceu a filantropia empresarial nos moldes paternalistas típicos da culturacaritativa brasileira.

Uma vez que o município cresceu em torno da empresa, a relação de dependência era muitoforte. Como explica o ex-presidente da Fundação Acesita, Francisco de Assis Oliveira Aze-vedo, na publicação que registra a primeira etapa da experiência, “havia uma dependênciamuito grande, criando a cultura de que a Acesita era uma grande mãe, responsável portudo”. Azevedo observa que a postura assistencialista foi necessária no início para darcondições mínimas de vida à comunidade, e também ressalta as características dessa rela-ção: ajuda financeira sem critérios bem-definidos e sem verificação de resultados, operadade forma predominantemente pontual e reativa.

Em 1992, com a privatização da estatal, surge uma oportunidade para a empresa renovarsua relação com a comunidade. Essa renovação se materializa na criação, em 1994, daFundação Acesita para o Desenvolvimento Social, que traz novas perspectivas para a polí-tica de ação comunitária em Timóteo. Com atuação em quatro áreas – Educação, Cultura,Meio Ambiente e Ação Comunitária, esta última estruturada para apoiar as entidadessociais de Timóteo –, a Fundação Acesita passa a coordenar as ações de responsabilidadesocial da empresa em relação à comunidade.

Em 1997, cerca de dois anos antes do início do Vale Cidadania, a equipe da FundaçãoAcesita define os seus princípios de ação. Entre eles, a clareza de que a ação da entidadedeve ser complementar, e não substituta, à do Estado; a importância dada à organização dasociedade civil para o desenvolvimento de práticas sociais solidárias; o reconhecimento daresponsabilidade social das empresas; e a importância da metodologia participativa naimplantação dos projetos sociais.

16


Sob essa inspiração, nasce o Programa Vale Cidadania. Com ele, um novo estilo de açãosocial da empresa vai se consolidando no relacionamento com as demais instituições locaise dentro da própria Acesita. Um estilo mais compartilhado, descentralizado e estruturadopara promover o fortalecimento da comunidade. O Vale Cidadania traz um novo paradigmade ação social da Acesita como empresa socialmente responsável: ao invés da filantropiaconvencional, a ação planejada em prol do fortalecimento do tecido social.

1.4. O contexto do terceiro setor no Vale do Aço

Para compreender melhor as escolhas feitas pelo Programa Vale Cidadania em sua primeirafase, é importante conhecer o contexto da evolução das políticas públicas da área social emTimóteo. Em análise registrada na publicação que antecedeu a esta6, Regina HelenaSantiago, então presidente do Conselho Municipal de Assistência Social de Timóteo, relem-bra o problema enfrentado pelas entidades sociais no período pós-privatização da Acesita: aPrefeitura havia assumido o mesmo papel paternalista antes desempenhado pela empresa.

Por outro lado, a força do terceiro setor na região – somente em Timóteo havia 188 enti-dades não-governamentais atuando em 1997, segundo pesquisa da Fundação Acesita –contribuiu para que o município viesse a ser um protagonista da organização das políticaspúblicas no Estado, durante a década de 90. As discussões em torno da LOAS – Lei Orgânicada Assistência Social – começaram em 1993, e em 1995 Timóteo já tinha a sua lei. Comodestacou Regina em seu depoimento, “o município de Timóteo foi um dos dez primeiros, emMinas Gerais, a criar um Conselho, elaborar um plano e instalar o Fundo Municipal de Assis-tência Social”.

Timóteo é hoje sede regional da Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social e Esportes –SEDESE, órgão responsável pela coordenação da política da Assistência Social em MinasGerais. Partiu também do município a idéia da União dos Conselhos, criando-se a UniãoRegional dos Conselhos Municipais de Assistência Social - URCMAS, que congrega 47cidades e 33 Conselhos. “Ficamos como referência no Estado, pois esta foi a primeira uniãoem nível estadual. Acho que tudo isso ajudou a incentivar a discussão da política da assis-tência social no município, não só na Prefeitura, mas também entre as ONGs e no Vale Cida-dania”, conclui Regina.

Anuncia-se, assim, uma mudança das relações baseadas em vínculos de influência pessoale em uma mentalidade burocrática restritiva, para relações baseadas em parcerias maisefetivas e transparentes entre poder público, empresas e entidades do terceiro setor, com


17


potencial para gerar resultados sociais mais expressivos. Ao impulsionar mudanças qualita-tivas na relação entre poder público, empresas e entidades sociais, esse processo abriucaminho para a chegada do Vale Cidadania. Este encontrou terreno fértil em meio a umterceiro setor que começava a delinear sua grande prioridade: a busca de autonomia.

1.5. Entidades envolvidas na primeira etapa

As 41 entidades que participaram da primeira fase da experiência representavam 15 muni-cípios do Vale do Aço. Além de Timóteo, com treze entidades, Ipatinga, com onze, e CoronelFabriciano, com cinco, estiveram representados no Vale Cidadania o município de Santanado Paraíso, com uma entidade, e outras onze cidades menores que compõem o chamado“Colar Metropolitano”, cada uma com uma entidade: Açucena, Antônio Dias, Bugre, CórregoNovo, Dom Cavati, Iapu, Ipaba, Marliéria, Naque, São José do Goiabal e Vargem Alegre.

As entidades participantes nesse momento são todas assistenciais e operadoras, ou seja,instituições que complementam a ação do poder público municipal (via de regra conve-niadas a ele), atendendo diretamente populações de baixa renda ou em situação de risco deexclusão social – seis atuam com educação infantil; dez, com educação complementar eprofissionalização de jovens; três, com saúde materno-infantil; outras dez, com apoio àsfamílias; quatro, com pessoas com necessidades especiais; três, com dependência química;outras três, com terceira idade; uma, com atendimento e prevenção de DST/AIDS; e uma,com reintegração social de sentenciados.

Suas ações são bastante diversificadas: variam desde o suprimento às necessidadesbásicas de sobrevivência, priorizando o combate à fome e à pobreza com o fornecimento dealimentação, vestuário, abrigo e investimentos em construção de casas, até a orientaçãosobre higiene e a distribuição de medicamentos. Serviços de berçário, apoio médico-odon-tológico e hospitalar, apoio psicológico e orientação familiar também são oferecidos porvárias entidades, como também educação infantil, orientação pedagógica, fornecimento dereforço escolar e material escolar. Várias entidades investem em atividades de cultura elazer, através de programas de esportes e oficinas de arte. Algumas oferecem oficinas pro-fissionalizantes para adolescentes e adultos. Seis entidades situadas em zona rural orien-tam moradores na realização de atividades agrícolas.

Ainda em relação ao perfil das entidades, vale a pena destacar que a maior parte delas(trinta e duas) surgiu nas décadas de 80 e 90, um período em que o terceiro setor começa adespontar em um cenário marcado pelas tendências de privatização e de reestruturação dopapel do Estado. Quatro entidades foram criadas na década de 70, três surgiram na décadade 60 e apenas uma data de 1955. A entidade social mais antiga surgiu em 1911, em

18


Antônio Dias: a tradicional Santa Casa de Misericórdia. Das 41 instituições, 14 são ligadasa igrejas, uma tradição marcante na formação do terceiro setor brasileiro.

Quanto aos problemas apresentados pelas entidades, o Vale Cidadania encontrou quadrosbastante heterogêneos, mas duas questões prevaleceram nos depoimentos iniciais dosdirigentes: a necessidade de melhorar o espaço físico, reformando as instalações existentesou adquirindo nova sede, e a necessidade de desenvolver projetos de sustentabilidade parasuperar o horizonte do assistencialismo. Entre outros problemas comuns, a equipe do ValeCidadania deparou-se com a necessidade de aprimorar a gestão das instituições e a quali-dade dos serviços oferecidos, e de buscar maior mobilização comunitária.

1.6. A estruturação do Vale Cidadania

Ao realizar a revisão crítica de suas diretrizes, a Fundação Acesita determinou que não seriareprodutora de antigas práticas assistencialistas da empresa. Sob esse novo direciona-mento, realizou algumas ações que fizeram da entidade referência em Timóteo, e podem servistas como precursoras do Vale Cidadania.

Segundo a diretora de Ação Comunitária da Fundação, Rosaly Todeschi Bandeira, apósessas experiências a equipe concluiu que o trabalho precisava ser mais amplo. E, paratanto, seriam necessários mais recursos. “Começamos, então, um trabalho de busca deparcerias. Para isso, precisávamos de um bom projeto. Surgiu aí a idéia do fortalecimentodas entidades sociais: nasceu o Vale Cidadania”, relata Rosaly, na publicação que registraa primeira etapa do Programa.7

Com o Programa Vale Cidadania, a Fundação Acesita inicia um processo de aprimoramentoqualitativo das suas relações com as organizações do terceiro setor, desenvolvendo seupotencial como “fundação empresarial comunitária” – conceito que se aplica a fundaçõesprivadas que reúnem recursos de outras fontes e os canalizam para o desenvolvimento dedeterminada comunidade.

A proposta do Vale Cidadania foi debatida amplamente com as lideranças locais do setorpúblico e das próprias entidades a serem atingidas, além dos parceiros envolvidos. Paraviabilizar o Programa, a Fundação buscou parceiros altamente qualificados, que não apenaspudessem contribuir com recursos financeiros, mas que também possuíssem conhecimentoe experiência relevantes na área do desenvolvimento social. Esses parceiros são a FundaçãoInteramericana (IAF) e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).


19


A Fundação Interamericana, instituição ligada ao governo dos EUA, apóia projetos dedesenvolvimento social em países da América Latina e Caribe. Tem longa experiência noapoio direto a organizações de base e dispõe de um modelo de indicadores de resultados ede acompanhamento de projetos que em muito contribuiu para a construção de modeloanálogo pela equipe do Vale Cidadania. Para a negociação com a IAF, o Programa ValeCidadania foi estruturado em dois projetos: o de capacitação de recursos humanos dasentidades sociais, e o de criação de uma central de voluntariado e prestação de serviçospara apoio a essas mesmas entidades na região.

O BNDES é uma agência brasileira de caráter público que busca, em sua filosofia progra-mática, reforçar as políticas sociais no país. À época em que foi procurado pela FundaçãoAcesita, o Banco havia recém-lançado seu Programa de Apoio a Crianças e Jovens em Situa-ção de Risco Social, que possuía objetivos convergentes com os propósitos do Programa ValeCidadania. Além disso, o BNDES estava preocupado em investir em projetos que pudessemser multiplicados em outros contextos. Assim, ao apoiar o Vale Cidadania – um programavoltado para o fortalecimento de um conjunto de entidades sociais de uma microrregião – oBanco entendeu que estaria beneficiando, com um só investimento, um número significativode instituições, bem como contribuindo para o desenvolvimento de uma experiência compossibilidades de multiplicação.

Com o apoio do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, o número de enti-dades beneficiárias aumentou para 41 e o Programa teve seu escopo ampliado com maisdois projetos: o Fundo de Apoio a Pequenos Projetos e Necessidades Emergenciais das Enti-dades e a Informatização das Entidades e Estímulo ao Trabalho em Rede.

O investimento financeiro total no Vale Cidadania, no período 1999-2002, somou R$1.602.506,00,distribuídos entre os cinco projetos integrantes do Programa. A gestão desses recursostrouxe um novo aprendizado para a Fundação Acesita, pois foi a primeira vez que a entidadecanalizou investimentos de outras fontes e passou por auditorias de parceiros (BNDES e IAF).

1.7. A execução do Vale Cidadania

A introdução da proposta na comunidade e a seleção das entidades participantes foramconduzidas com o máximo de transparência. Após uma ampla divulgação do Programa naregião, seguiram-se as etapas de inscrição e seleção das entidades e assinatura do termode parceria pelas que foram selecionadas. A seleção foi baseada na avaliação do perfil dasentidades e em diagnóstico in loco.

Durante o mês de julho de 1999, foi realizado o cadastramento das entidades que se inscre-veram no Programa. Das 101 entidades inscritas, 50 foram selecionadas, com base nos

20


critérios de pré-seleção determinados pelo Grupo Gestor do Programa: não ter finalidadelucrativa; prestar atendimento direto a um ou mais segmentos dos públicos-alvo apontadosna Lei Orgânica da Assistência Social; atuar no Vale do Aço há no mínimo dois anos; epossuir o seguinte perfil, definido na Lei 9790 de 23/03/1999 que dispõe sobre as OSCIPs(Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público): “entidades que, em atendendo dire-tamente ao público, possuam uma ou mais das seguintes finalidades: promoção da assis-tência social; promoção da cultura; promoção da educação; promoção da saúde; promoçãoda segurança alimentar e nutricional; promoção do voluntariado; promoção do desen-volvimento econômico e social e combate à pobreza; apoio à geração de emprego e renda;promoção da ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outrosdireitos universais”.

Ainda de acordo com critérios definidos na Lei 9790 de 23/03/1999, foram definidas comonão-elegíveis ao Vale Cidadania: “as sociedades comerciais; sindicatos ou associações declasse voltados à representação de categorias profissionais; instituições religiosasenquanto voltadas à disseminação de credos ou práticas devocionais e confessionais;organizações partidárias; entidades de benefício mútuo, voltadas ao interesse de um círculorestrito de associados; instituições de saúde ou de educação privadas e não gratuitas; ecooperativas”.

Para a seleção final, a Fundação Acesita realizou, no decorrer de setembro de 1999, umminucioso diagnóstico nas 50 entidades pré-selecionadas, a fim de checar informações econhecer a estrutura in loco. A seleção final seguiu os seguintes critérios: identificação comos propósitos do Programa Vale Cidadania; foco no público beneficiário; busca de inovação emelhoria; relevância da atuação; disposição para parcerias e potencial de disseminação; eestilo participativo de gestão. O Termo de Parceria entre a Fundação Acesita e as 41entidades selecionadas, elaborado levando-se em conta sugestões das entidades, foiassinado em 24 de novembro daquele ano.

A implementação do Vale Cidadania exigiu a criação de uma estrutura de gestão capaz dedar conta dos quatro projetos previstos e do acompanhamento da participação das 41entidades sociais beneficiárias. O Grupo Gestor, responsável pelo planejamento,implementação, acompanhamento e avaliação das ações do Programa, foi composto de umacoordenação geral, a cargo da diretoria de Ação Comunitária da Fundação Acesita; de umaconsultoria especializada em programas de desenvolvimento social; e de uma supervisão deprojetos e atendimento às entidades, com equipes dedicadas a cada um dos braços doPrograma: Capacitação, Central de Voluntariado, Fundo de Apoio, Informatização/Trabalhoem Rede.

O Grupo Gestor contou com o trabalho de estagiários dos cursos de Serviço Social, Peda-gogia, Administração de Empresas, Ciências Contábeis e Direito. Com isso, ao mesmo tempo

21


em que o Programa forneceu às entidades serviços essenciais ao seu bom funcionamento,também estimulou a formação de futuros profissionais para o terceiro setor. Os estagiáriosque atuaram de forma mais motivada geraram resultados perceptíveis, alguns deles sendocontratados pelas entidades ao final do processo.

A dinâmica de funcionamento do Programa Vale Cidadania buscou estimular a constanteinteração entre o Grupo Gestor e as entidades, superando o estilo de relacionamento assis-tencial, em que o Programa estaria simplesmente ofertando benefícios recebidos passiva-mente pelos destinatários. Para superar o assistencialismo, estabeleceu-se um novo modode relacionamento: as entidades foram estimuladas a adotar uma postura proativa, assu-mindo uma série de responsabilidades, e o Grupo Gestor buscou afirmar-se como uma con-sultoria de suporte à melhoria dos processos de gestão e trabalho das entidades.

O sistema de acompanhamento e avaliação do Programa Vale Cidadania foi construído parapropiciar um permanente diagnóstico do processo em curso. Seu objetivo principal édetectar o impacto das ações em vários níveis, para que se possa buscar o aprimoramento ea correção de rumos. O sistema contém um quadro detalhado de indicadores de resultados,que podem ser utilizados tanto pelo Grupo Gestor quanto pelas próprias entidades partici-pantes, para monitoramento do processo e definição de novos rumos.

Por fim, o Programa Vale Cidadania gerou um banco de dados, informatizado, contendo asinformações colhidas nas avaliações realizadas, possibilitando transparência e agilidade naprestação de informações aos parceiros apoiadores, aos órgãos interessados e às própriasentidades participantes.

1.8. Projetos componentes do Vale Cidadania

Para alcançar seus objetivos, o Programa Vale Cidadania trabalhou em diversas frentes:investimento em capacitação, promoção do voluntariado, fomento à geração de renda, infor-matização e estímulo ao trabalho em rede.

1.8.1. Capacitação das Entidades Sociais

O projeto de capacitação buscou elevar o nível de profissionalização dos quadros de pessoaldas entidades sociais, investindo no desenvolvimento de competências necessárias para aboa gestão das instituições. O projeto colocou as entidades participantes em contato comum universo ampliado de conceitos e práticas de gestão organizacional e trabalho social,buscando sempre estimular uma assimilação refletida de novos saberes capazes deimprimir maior eficácia nas ações. A articulação entre conceitos como técnica e

22


profissionalismo, provenientes do mundo empresarial, e conceitos como carisma evoluntarismo, típicos do universo das entidades sociais sem fins lucrativos, foi um desafiopermanente do projeto.

Os cursos oferecidos pelo projeto de capacitação alcançaram os mais diversos atores, dodirigente da entidade ao voluntário, passando por educadores, técnicos e profissionais deapoio. A definição dos temas e da metodologia dos cursos decorreu de avaliação prévia dasnecessidades das entidades. Os temas priorizados incidiram sobre aspectos fundamentaispara o fortalecimento do terceiro setor: o planejamento de políticas públicas e programas deatendimento na área social; as relações do terceiro setor com o poder público, a iniciativaprivada e a comunidade; o marco legal do terceiro setor; a gestão estratégica de organi-zações sociais; a qualidade do atendimento ao público-alvo; a formação de parcerias e acaptação de recursos para a sustentação das ações. Ao lado destes, também foram traba-lhados temas específicos para a instrumentalização das entidades, tais como: elaboração egestão de projetos; comunicação e marketing na área social; higiene e limpeza; alimentaçãoe nutrição; criatividade e relacionamento humano; entre outros. As entidades podiamescolher cursos que mais correspondessem aos seus interesses.

Um dos pontos mais importantes do projeto é que as atividades de capacitação não seesgotavam na oferta dos cursos; estes eram sempre complementados por oficinas pós-curso, em que se procurava avaliar conjuntamente em que medida as entidades lograramêxito na aplicação dos conhecimentos e conseguiram implementar novos projetos a partirdos subsídios recebidos. Os resultados verificados nessas oficinas eram considerados parao planejamento de novos cursos.

O projeto de capacitação alcançou um índice de aproveitamento geral de cursos e oficinasbastante positivo: na média, 83% dos participantes avaliaram sua aprendizagem como altae 70% consideraram que os conhecimentos aprendidos tiveram alta aplicabilidade. O GrupoGestor do Vale Cidadania computou também resultados qualitativos interessantes, queapontam para um ganho de consciência das entidades em relação ao significado decidadania, à necessidade de organização e planejamento de suas atividades, à importânciada sustentabilidade e da formação de redes, entre outras questões abordadas nos cursos.

1.8.2. “Voluntários do Vale” – Central de Voluntariado e Serviços

Criar uma Central de Voluntariado local, com profissionais e organizações qualificadostecnicamente e compromissados socialmente, para o atendimento das necessidades dasentidades participantes: essa foi a proposta do segundo projeto do Vale Cidadania. O focono voluntariado tem o objetivo de auxiliar na construção de um novo paradigma de trabalhovoluntário no Brasil, que deverá superar o velho modelo da caridade e do assistencialismo.

23


Segundo o relatório que documenta a primeira etapa do Programa,8 as mais diversasfacetas e motivações do trabalho voluntário estão presentes no Vale do Aço, corporificadasem uma variada gama de voluntários: “pessoas que cumprem penas comunitárias atuando‘voluntariamente’; trabalhadores em situação irregular que, à falta de um melhor termo, sãodefinidos pelas entidades como ‘voluntários’; trabalhadores residentes em bairros deperiferia que auxiliam entidades próximas ao seu local de moradia, oferecendo sua boavontade e suas habilidades profissionais adquiridas na vida prática; pessoas que se identi-ficam com problemas sociais e carências humanas por razões estritamente subjetivas;estudantes que, orientados por suas escolas, buscam arrecadar recursos para apoiar insti-tuições assistenciais; executivos e profissionais liberais de diferentes especialidades queoferecem gratuitamente seu tempo e competências para causas sociais”, entre outros.

Tendo em vista esse quadro, o Programa buscou preparar as entidades sociais para com-preender as diversas manifestações do trabalho voluntário, evitar a ambigüidade e a confu-são conceitual nessa área e administrar adequadamente o potencial da parcela (signifi-cativa) dos voluntários cujo perfil fosse convergente com as necessidades de fortalecimentodo terceiro setor. A Central foi estruturada após diagnóstico local e vem atuando com osseguintes objetivos: promover o trabalho voluntário como prática da cidadania, buscando aparticipação consciente, o compromisso e a atuação qualificada dos voluntários em enti-dades e projetos sociais; administrar a relação entre a oferta e a demanda de trabalhovoluntário; planejar, acompanhar e avaliar o trabalho voluntário em conjunto com as enti-dades receptoras; promover a integração entre o trabalho voluntário e o trabalho da equipede profissionais das entidades; criar mecanismos de valorização, reconhecimento e difusãodo trabalho voluntário.

Além de realizar cursos de capacitação e encaminhar voluntários às entidades, a Centralofereceu serviços que possibilitaram o atendimento simultâneo de grupos e entidades, comoo de assessoria jurídica e as oficinas itinerantes sobre alimentação e nutrição. Avaliaçãorealizada em 2002 apontou que esses esforços trouxeram avanços significativos na visão ena prática das entidades em relação ao trabalho voluntário.

1.8.3. Fundo de Apoio a Pequenos Projetos e Necessidades Emergenciais

O Programa Vale Cidadania criou um fundo financeiro voltado para as necessidades emer-genciais das entidades e para auxiliá-las na viabilização de seus planos e projetos de gera-ção de renda. Como observou Rosaly Todeschi Bandeira na publicação9 anterior a esta,

8 Fundação Acesita, 2002, op. cit.9 Fundação Acesita, 2002, op. cit.

24


“dentre as ações do Vale Cidadania, talvez o Fundo de Apoio a Pequenos Projetos sejaaquela que envolve os maiores desafios: de um lado, capacitar entidades que foram acos-tumadas durante anos a sobreviver com doações, para que pensem a sua sustentabilidadeatravés de projetos de geração de renda e melhoria da qualidade do atendimento; de outrolado, conseguir o aporte de recursos de outras fontes, para que possamos ampliar o alcancedo Fundo e, no futuro, estender as ações do Programa para outras entidades”.

Lançado oficialmente em dezembro de 2000, o Fundo operou com recursos doados peloFundo Social do BNDES, administrados pela Fundação Acesita. Como tudo no Programa ValeCidadania, o Fundo de Apoio a Pequenos Projetos contou com uma gestão baseada emcritérios bem definidos, com eleição de prioridades e limites para a seleção de projetos,além de exigências quanto à apresentação de resultados e prestação de contas.

O Fundo atendeu uma grande demanda reprimida das entidades no que toca à satisfaçãode necessidades emergenciais, em geral referentes à compra de mobiliário e equipamentosadequados para seu funcionamento, ao conserto ou reposição de bens deteriorados e areformas e pequenas construções para melhoria da infra-estrutura. Seu mais importanteimpacto, contudo, foi ter aberto a possibilidade para que o comportamento empreendedor demuitas entidades sociais começasse a se desenvolver. Até o ano de 2002, quando a primeirapublicação sobre o Vale Cidadania foi editada, seis pequenos projetos de sustentabilidadehaviam sido apresentados por entidades participantes e estavam ainda em fase de avalia-ção por um Comitê Técnico criado com a finalidade de analisar e apoiar a concretização deprojetos de desenvolvimento das instituições.

1.8.4. Informatização e Trabalho em Rede

As entidades do terceiro setor não podem ser excluídas dos novos processos comunica-cionais que vêm se fazendo presentes através do avanço das tecnologias da informação.Com o projeto de informatização e trabalho em rede, o Vale Cidadania procurou fazer frenteà exclusão tecnológica que atinge também instituições, e não só as pessoas, e promover suaintegração na cultura digital. Ou seja: entender a tecnologia como recurso a ser apropriadopara a melhoria do funcionamento das entidades, desmistificando a visão da tecnologiacomo algo elitista.

O projeto teve como principais objetivos a implantação gradual de um processo de infor-matização das entidades, envolvendo a compra de equipamentos e softwares para apoiarsuas atividades, o treinamento para a operação dos programas e a criação de um site naInternet para divulgação e articulação das ações das entidades e do Programa Vale Cida-dania, estimulando o trabalho em rede.

25


Após diagnóstico que confirmou a necessidade desse tipo de investimento, foram definidoscomo eixos de ação do projeto a capacitação básica, a informatização de processos degerenciamento e a preparação das entidades para a utilização da Internet. Até o ano de2002, o projeto conseguiu iniciar suas atividades com a construção do sitewww.valecidadania.org.br.

1.9. Etapa concluída

Em 1997, quando da revisão de seu Plano Estratégico de Ação, a Fundação Acesita definiucomo seu principal objetivo tornar-se, até o ano 2000, “um centro de referência nacional naelaboração e implantação de projetos sociais e na promoção de estratégias de desen-volvimento comunitário”.

A partir daí, colocou-se lado a lado com outras entidades do terceiro setor na “construção decaminhos para o fortalecimento democrático da sociedade – caminhos que envolvam avalorização das organizações de caráter público e a busca de uma nova articulação entre asociedade civil, o setor governamental e as empresas socialmente responsáveis”. Essasforam as palavras do presidente da Fundação, Anfilófio Salles Martins, no primeiro registroda experiência.10

Após o aprendizado acumulado na primeira etapa (1999-2002), e tendo articulado forçascomunitárias capazes de desencadear o processo, estavam criadas condições a partir dasquais se poderia buscar o enraizamento do programa na comunidade no Vale Aço. Esse foi odesafio que o Programa Vale Cidadania passou a enfrentar em sua próxima etapa, que oleitor conhecerá a seguir.


26


27


28


29


ara o monitoramento das ações realizadas na segunda etapa do Programa Vale Cida-dania (2002-2004), foram definidos os seguintes grupos básicos de indicadores deresultados:

Gestão e planejamento estratégico: Refere-se à compreensão das entidades sobre osentido e a finalidade da sua existência; à forma pela qual tal finalidade é traduzida namissão, nas diretrizes e nas ações da organização; à percepção de diferenças econvergências entre a gestão estratégica e o gerenciamento da rotina da organização; àexistência de processos organizados de planejamento e avaliação; à eficácia das váriasesferas de gerenciamento das organizações (jurídica, financeira, de pessoal, etc.); àcapacidade de adoção de um estilo de gestão participativo e descentralizado.

Desenvolvimento de pessoal: Refere-se ao grau de mobilização das entidades para acapacitação permanente de seus recursos humanos; à compreensão e valorização defatores que afetam o envolvimento e o compromisso das pessoas com o trabalho social; àvalorização do trabalho em equipe.

Gestão do voluntariado: Refere-se à capacidade das entidades para gerenciamento dotrabalho voluntário (seleção, integração, orientação etc.); à capacidade de definir deforma consistente as necessidades que podem ser atendidas pelo voluntariado; à existên-cia de procedimentos para avaliação dos resultados do trabalho voluntário.

Alianças e vínculos: Refere-se à disposição das instituições para romper seu isolamentoem relação aos demais agentes da comunidade; à sua capacidade para estabelecervínculos transparentes com diferentes parceiros em torno de objetivos compartilhados; àpercepção das organizações quanto à importância das alianças e parcerias para suasustentabilidade; à capacidade de formular projetos consistentes e relevantes, quepossam basear parcerias duradouras.

Informatização: Refere-se à capacidade das entidades para utilizar as novas tecnologiasda informática com o objetivo de aprimorar seus processos de trabalho, melhorar aqualidade do atendimento aos usuários, ampliar sua capacidade de comunicação comoutras instituições e com a comunidade, e articular processos de trabalho em rede.

Sustentabilidade: Refere-se à disposição das entidades para questionar os vínculos dedependência que limitam o alcance de suas atividades; à capacidade para realizar umagestão transparente e competente de suas contas; à capacidade para diversificar suasparcerias e suas fontes de receita; à capacidade para formular uma estratégia maisampla de sustentabilidade e de comunicá-la aos parceiros potenciais; à compreensão dasrelações existentes entre sua própria sustentabilidade e o conceito mais geral de desen-volvimento social sustentado.

P

30


Influência nas políticas públicas: Refere-se à disposição das instituições para trans-cender seu espaço intra-muros e participar das diferentes instâncias coletivas de discus-são e proposição de políticas públicas (Conselhos, Fóruns, Conferências); à capacidadepara estabelecer diálogo com agentes sociais que interferem ou podem interferir no rumodas políticas locais; à capacidade de associar suas práticas cotidianas de atendimentoaos parâmetros e critérios mais amplos definidos na legislação e nas políticas de suaárea de atuação.

Esses indicadores foram detalhados em variáveis operacionais relacionadas à forma deatuação de entidades, o que propiciou a criação de um “Índice de Desenvolvimento dasEntidades Sociais”.11

Um indicador adicional de monitoramento, associado aos sete grupos de indicadores acimacitados, foi a qualidade do atendimento oferecido ao público pelas entidades. Dados refe-rentes a este item foram obtidos por meio de questões que procuravam captar as percep-ções dos membros das entidades sobre o grau em que as atividades desenvolvidas nodecorrer do Vale Cidadania afetavam a satisfação do público-alvo ou promoviam o aprendi-zado de competências, pelas pessoas e grupos atendidos, que representassem avançosefetivos na garantia de direitos e no exercício da cidadania.

No capítulo que se segue, os indicadores acima citados são utilizados como eixos para aorganização e apresentação de resultados qualitativos (expressos em depoimentos repre-sentativos dos avanços obtidos, das dificuldades encontradas e das perspectivas vislum-bradas para a evolução das entidades do terceiro setor).

11 O item 4.5.1 apresenta detalhes sobre o Índice de Desenvolvimento das Entidades e sobre sua utilização no processo deacompanhamento e avaliação dos resultados do Programa Vale Cidadania.

31


32


33


Estado e a sociedade brasileira têm tido, até recentemente, em sua estrutura e fun-cionamento, uma tessitura paternalista e assistencialista das quais ainda conservamalgumas modalidades.

É possível entender essa persistência como um fenômeno histórico que remonta a antece-dentes positivos e negativos. Na história da humanidade, as comunidades primitivas, edepois as judaicas e cristãs, desenvolveram modalidades de solidariedade em que a comu-nidade ajuda aos necessitados, sejam os permanentes ou circunstancialmente afetados porcatástrofes, situações de vulnerabilidade, etc.

Com a fundação da Igreja Católica e dos Estados Monárquicos, tal tendência se formalizoucomo ajuda paternalista aos necessitados (pobres, deficientes, doentes, abandonados etc.).

A denominação “paternalismo” surge por analogia entre a atuação estatal e eclesiásticacitada e o papel do pai como chefe de família, desde tempos imemoriais, e, em especial, noDireito Romano. Por “paternalismo” se entende, portanto, um foco e uma gestão de poderdifuso, capaz de estender seu sentido a um corpo social e político. Essa modalidade é típicados Estados pré-democráticos e da organização vertical da instituição eclesiástica. Sobre-tudo, no caso do Estado, totalitarista ou democrático, geralmente se associa com a arbitra-riedade e a troca de favores, e, mais especialmente, com a dependência.

Tradicionalmente, o paternalismo foi encarnado por um amplo segmento de organizaçõesque exercem a beneficência, a assistência, a caridade, a filantropia (particulares ou esta-tais) de maneira informal ou formal. Seus principais defeitos são: o voluntarismo, a indivi-dualização ou particularização dos auxílios, o exercício segundo critérios individualizadosdiscriminatórios, a definição das necessidades segundo o poder ou a fonte doadora e o fatode que, em geral, não constituem origem de direitos consolidados como tais.

O processo histórico de independência dos países – em nosso caso, latino-americanos –com relação ao poder das metrópoles, durante a libertação colonial e, posteriormente,durante o neocolonialismo, coincide com o surgimento da idéia e da legislação acerca daemancipação.

A emancipação é um ato simples ou complexo, formalmente legalizado ou não, em que umapessoa, organização, classe ou país, se liberta da sujeição a que estava submetido ante-riormente. É claro que esse ato é parte de um processo que pode existir em estado interme-diário ou pleno.

Tal processo, na formação e aperfeiçoamento do Estado brasileiro, tem conservado reminis-cências de todos os momentos históricos mencionados, e culminou com a implantação doEstado de Bem-Estar, importante conquista, mas no qual subsistiu parte das limitaçõesantes citadas.

O

34


No Estado de Bem-Estar, as necessidades, interesses e demandas dos assistidos se trans-formaram em fatores de risco que podiam alterar a ordem constituída, e as medidastomadas no sentido de preveni-las e minimizá-las adquiriram o matiz de controle estatal eclassista desempenhado pelos especialistas na questão.

Não obstante, o exercício da democracia, mesmo que formal e parcial, assim como o nasci-mento de movimentos populares reivindicatórios e a permanência e modernização das enti-dades civis, movidas por diversos conceitos de solidariedade, religiosos ou laicos, fez comque a ajuda estatal fosse resignificada como um dever de Estado e um direito do povo.

Por outra parte, o crescimento exponencial da pobreza e da exclusão social, unido ao empo-brecimento dos Estados nacionais e ao avanço de paradigmas de desenvolvimento socialdotados de valores diferentes dos tradicionais ou “modernos”, está favorecendo umprocesso de aliança e colaboração. O governo (em seus vários níveis de atuação), as empre-sas e corporações, as ONGs e entidades filantrópicas em processo de profissionalizaçãoestão estabelecendo com os movimentos e organizações populares uma nova modalidade decolaboração participativa. A mesma consiste em que as modalidades de ajuda estão desti-nadas não a perpetuar a dependência, mas propiciar o protagonismo dos setores popularesnecessitados de ajuda por terem seus direitos não assumidos ou violentados. Tal protago-nismo, apoiado em seu início pela doação de todo tipo de recursos (que incluem a assesso-ria de novos especialistas dotados de outra visão do processo), é estimulado e acom-panhado a fim de que possa constituir-se, planificar-se, organizar-se e progredir em direçãoà sustentabilidade e autocondução, até o momento em que possa emancipar-se por com-pleto de toda dependência.

Essa transformação organizacional com fins produtivos, de conscientização, emancipação eauto-subsistência tem-se dado simultaneamente ao surgimento de organizações sociaisparticipativas que procuram influenciar os rumos das políticas públicas, como conselhos,fóruns, conferências, orçamento participativo e outros canais de comunicação em rede como Estado, as empresas privadas patrocinadoras e outras iniciativas de similar natureza. Taisorganismos têm conseguido graus variados de avanço em suas gestões e na formulação depolíticas públicas.

Essa nova concepção tem contribuído para o fortalecimento e direcionamento das ações dochamado terceiro setor, que surge como um conjunto heterogêneo de entidades destinadas aexpressar, e em parte a atender, as necessidades, interesses, desejos e demandas de vastoscontingentes da sociedade civil, não contemplados pela economia, política e cultura, tantoem países desenvolvidos quanto em vias de desenvolvimento.

Na concepção do Programa Vale Cidadania, o fortalecimento do terceiro setor requer a for-mação de uma rede solidária, cada vez mais solidamente constituída e apoiada pela tecno-logia da informática, que busque a multiplicação de iniciativas de auto-subsistência e

35


capacitação das populações excluídas, como também a plena assunção de sua cidadania, aconsciência e defesa dos direitos humanos e a adoção e aprimoramento de valores deemancipação, cooperação, autonomia e liberdade.

Em síntese, essa nova tônica, gerada tanto pela sensível debilitação dos organismos queprotagonizavam iniciativas assistenciais de forma exclusiva, como pela conscientização detais organismos e da sociedade civil em relação à situação atual das populações, é o marcogeral em que foi concebido e desenvolvido o Programa Vale Cidadania.

A partir de um diagnóstico que demonstrava a realidade das entidades sociais no Vale doAço, o Programa adotou estratégias de formação e acompanhamento que pudessem possi-bilitar às mesmas iniciar o caminho de abandono da velha cultura assistencialista e seguirem direção à emancipação e ao reposicionamento no cenário dos atores sociais implicadoscom a melhoria da qualidade de vida da população excluída. A análise da situação em cadaeixo de intervenção apontado como necessário no diagnóstico e os resultados dessaparticipação no Programa é que continuaremos a expor.

3.1 Gestão das entidades

3.1.1. A realidade encontrada

Os diagnósticos preliminares e a experiência cotidiana do Vale Cidadania puseram emevidência a grande fragilidade das entidades do terceiro setor no que se refere à gestão

36


estratégica de suas atividades. Em diversos momentos foi possível captar o quanto essalacuna comprometia a qualidade do atendimento ao público e limitava o desenvolvimentoinstitucional das entidades.

Alguns aspectos críticos do processo de gestão nas entidades que participaram do ValeCidadania são analisados a seguir.

a) Compreensão da missão

A visão que muitas entidades participantes do Programa possuíam sobre sua própria natu-reza e finalidade como organizações sociais era fundada em uma concepção tradicional deassistência. Mergulhadas no trabalho assistencial voltado ao atendimento às demandasmais prementes em seu entorno, essas instituições tinham dificuldade em acompanhar asmudanças no conceito de assistência pautadas no paradigma da emancipação das popula-ções excluídas, na participação cidadã e na busca de uma maior eficiência e eficácia notrabalho social.

Os depoimentos seguintes são de pessoas que viveram a concepção tradicional de assis-tência e que, tendo efetuado um caminho no sentido da sua superação, compreendem agorasuas limitações.

“Antes era só sacrifício; podíamos nos perder novazio”.

Fátima Lourdes Batista da Silva de Oliveira, Pastoral da Criança.

“Estávamos lá com amor, com vontade, mas aomesmo tempo sem direção”.

Maria Ermelinda Mayrink Balmant, APAE de Coronel Fabriciano.

O distanciamento com relação aos espaços de representação social (fóruns, conselhosgestores de políticas públicas, etc.) contribuía para que as mesmas ficassem “fechadas emsi mesmas”, não se sentindo parte integrante de um movimento mais amplo detransformação social.

37


Por isso, era imperativo priorizar o tema nas atividades do Programa.

“O Programa Vale Cidadania preocupou-se bastanteem fornecer subsídios para a definição da missão daentidade. Algumas, a maioria, ainda têm muitasdificuldades em definir sua missão e seus limites”.

Wanda Maria Rosa Silva, Supervisora do Programa Vale Cidadania

b) Direção

Dirigir consiste em contribuir para que um grupo ou organização saiba formular seusproblemas, deliberar sobre as soluções possíveis, implantar estratégias de ação, monitorarprocessos e avaliar resultados. A direção deve promover correções de rumos e mobilizarcondições para que as modificações necessárias sejam implementadas.

Alguns itens devem ser ressaltados na forma de exercício da direção nas entidades:

Envolvimento dos dirigentes: A direção das entidades sociais é constituída por membrosvoluntários, não remunerados, que utilizam seu tempo livre para exercer essa atividade. Otempo dedicado à gestão é, em geral, muito pequeno para as necessidades da instituição,reduzindo-se, muitas vezes, a reuniões mensais a que nem sempre todos comparecem.Um outro aspecto que denota a falta de envolvimento é o seguinte: devido à falta deinteressados em compor a direção, muitas vezes a mesma é integrada por pessoas que“emprestam” seu nome apenas para compor o quadro gestor e cumprir as exigênciaslegais de eleição e renovação da direção, sendo que, na prática, os dirigentes de fatoatuantes não passam de uma ou duas pessoas. Como conseqüência, as pessoas querealmente assumem a direção ficam sempre sobrecarregadas. Tentam atender as deman-das imediatas e constantes do cotidiano da entidade e não conseguem o distanciamentonecessário para pensar no desenvolvimento da instituição no médio e longo prazo e paraformular um plano estratégico para caminhar na direção desejada.

38


“Como gestor, só encontro dificuldades; na hora dareunião, sento lá e fico sozinho. Não aparece ninguémpara discutir as dificuldades comigo”.

(Depoimento obtido em reunião coletiva

de avaliação da experiência)

Formação para a tarefa: Os dirigentes que realmente assumem seu papel são pessoassensibilizadas para a questão social, motivadas pelo desejo de ajudar. A maioria não teve,em sua trajetória, qualquer experiência gerencial e administrativa, e, tampouco, capaci-tação para tais tarefas. Aprendem no próprio acompanhamento diário da vida da enti-dade, com os erros e acertos das decisões tomadas diante de cada desafio enfrentado.Desta forma, a atividade de gestão fica praticamente reduzida às tarefas básicas demanutenção do estabelecimento. Muitos reconhecem que não tinham idéia da respon-sabilidade e extensão de sua função antes de participar do Vale Cidadania. Há uma faltade conhecimento e preparação para exercer tal trabalho.

“Quando comecei como voluntário, não sabia nemquem era o contador. Hoje, percebo os problemasexistentes nos contratos... Para conseguir o Certifi-cado de Utilidade Pública Federal, tivemos quemontar os balanços de 1999, 2000 e 2001, porque aentidade não fazia... (...) não sabia a diferença entreum promotor e um juiz... (...)”.

José Flávio Mansur da Silva, Educandário Família de Nazaré

“Não estávamos preparados para caminhar sozi-nhos”.

Vânia Maria da Silva Melo Lamas, APAE de Timóteo

39


Centralização: Devido ao número reduzido de pessoas envolvidas, ao excesso de deman-das e à ausência de mecanismos avançados de gestão, as pessoas que têm uma açãoefetiva na entidade acabam por incorrer na centralização e execução isolada das deci-sões. Em muitos casos, alegam ter desistido de insistir na participação do coletivo pornão obter respostas. Ao mesmo tempo, tal postura, que em certos momentos mostra-senecessária, resvala para uma certa adequação ao momento e tende a se institucionalizarinformalmente, dificultando tentativas de construção de uma gestão mais integrada,democrática e participativa. Tais formas de gestão eram desconhecidas para a maioriadas entidades participantes do Vale Cidadania. Questões ligadas à manutenção de prestígio epoder pessoal também contribuem para que o estilo centralizado de direção se perpetue.

“A centralização não é boa, mas ela acontece porqueas pessoas não assumem suas funções; nesta sema-na recebi uma crítica por assumir uma função queestava parada há um ano. Por outro lado, tive quevoltar a assumir a função de tesoureiro novamente,na nova diretoria, porque não tinha ninguém paraassumir”.

Dalgreis Pereira Lage, Grupo de Apoio aos Soro-Positivos (GASP)

Descontinuidade e sucessão: A sensação de estar “sempre começando do zero” é osentimento mais presente nos dirigentes quando o tema é sucessão. Percebeu-se a faltade repasse de informações ou de orientação dos pretendentes à direção por parte daque-les que estão deixando o cargo. Tal atitude contribui para a interrupção de projetos emandamento e favorece retrocessos administrativos.

“O que tem que ser feito? Quais são os órgãos, quaissão os níveis de relacionamento? A quem devemoscomunicar uma sucessão de diretoria? Prestação decontas, pagamentos etc.? Essa continuidade dasrotinas administrativas e processos é algo queprecisamos aprender”.


40


c) Gestão de pessoal

Gestão de pessoal é a função de supervisionar a seleção, a alocação, o funcionamento, aintegração, o desenvolvimento, o desempenho e o bem-estar geral dos diversos indivíduos egrupos que protagonizam as ações de uma organização.

Alguns itens devem ser ressaltados na forma de exercício da gestão de pessoal nas enti-dades:

A figura do gerente: A falta de um profissional capacitado e estável para assumir a coor-denação administrativa na entidade acaba por deixar essa tarefa à mercê da disponibili-dade e capacidade dos diretores. Pôde-se perceber que, nas entidades em que essa figuraexistia, havia uma maior organização e desenvolvimento das mesmas. Pode-se atribuir aausência dessa figura a duas razões: dificuldades financeiras para custear a contrataçãoe/ou a falta de sensibilização para essa necessidade, devido à visão limitada do que seriaa gestão de uma entidade social.

“Lá tem uma pessoa que assume a coordenaçãoadministrativa, mas como ele precisa estar foramuitas vezes, esse trabalho fica prejudicado”.

Dalgreis Pereira Lage,

Grupo de Apoio aos Soro-Positivos (GASP)

Despreparo e precarização do trabalho dos empregados: Este item refere-se a agentescontratados para desempenhar funções específicas na entidade e à sua capacidade parao exercício da função conforme as singularidades que a mesma adquire em cadacontexto. Nesta área, as entidades participantes do Vale Cidadania deparam-se com asseguintes situações: existência de empregados em situação trabalhista irregular; falta deinvestimento na capacitação básica dos empregados; dificuldade no acompanhamento eavaliação dos mesmos; falta de valorização do trabalho em equipe, capaz de promover oaprendizado coletivo, a cooperação, o compartilhamento de objetivos e a compreensãoconjunta do potencial da organização em colaborar para a emancipação dos excluídos. Osdepoimentos a seguir versam sobre esses aspectos:

41


“Empregado de entidade social acha que não precisade organização: é o primeiro a se recusar a organizarmelhor as rotinas, porque uma maior organizaçãosignifica, também, maior controle. Existe uma difi-culdade muito grande de se conseguir que a pessoatenha uma postura mais adequada ao trabalho,mesmo passando por processos de capacitação.”

(Depoimento obtido em reunião coletiva

de avaliação da experiência)

“As pessoas não estão qualificadas para o trabalho.Como desenvolver um trabalho bom se as pessoasnão estão preparadas?”

Inara de Oliveira Lobo Ferreira, Creche Amor e Luz

Necessidade e precariedade da participação dos voluntários: Voluntários são agentesque contribuem para o desempenho de diversos tipos de tarefas, participando da inicia-tiva em função da sua sensibilidade e vontade solidária, sem remuneração nem outrosbenefícios da relação empregatícia. O voluntariado é sempre bem recebido pelas enti-dades. Estas, porém, raramente adotam um procedimento organizado de preparação dosvoluntários, apenas aceitam sua disponibilidade para atuar. Aceita-se a idéia de que ovoluntário dá o tempo que lhe “sobra”, o que acaba gerando muitas faltas e desistênciassem aviso. A integração do voluntário se resume a uma breve apresentação da entidade.É freqüente o voluntário vir a realizar tarefas para as quais ele se julga apto, em detri-mento das necessidades reais da entidade. Muitas vezes, as entidades utilizam volun-tários como substituição de mão-de-obra contratada. Seguem-se alguns registros doolhar de membros das entidades e dos próprios voluntários sobre essa figura tão impor-tante no contexto da assistência social:

42


“Um problema que enfrentamos é o do conceito do que éser voluntário. Essa deficiência existe hoje ainda: denão estar colocando em prática as informações adqui-ridas nos treinamentos. Enfrentamos uma dificuldadede fazer com que as pessoas tenham o mesmoconceito de entidade, voluntário, compromisso...”.

Dalgreis Pereira Lage,


“Primeiro pensava na família, trabalho, lazer. O resto erapara a entidade. O voluntário queria... Abríamos a porta,sem saber quem era, sem um diagnóstico. Era solto.”


“As pessoas não têm compromisso. Estão atrás deemprego e, quando acham, nos abandonam”.


d) Organização interna

A organização de uma entidade social é um processo complexo e dinâmico que envolvevárias dimensões: estruturação física e jurídica; distribuição de postos, funções e tarefas;planejamento; organograma; fluxograma de atividades; elaboração de regimento interno;organização contábil e financeira; comunicação; articulação e supervisão do cumprimentodas tarefas; mediação de conflitos; deliberação coletiva acerca de fins e meios, recursos,resultados; além de reformulações de todo tipo, necessárias durante o processo de trabalho.O processo de organização e funcionamento das entidades participantes do Vale Cidadania

43


revelou-se desde cedo bastante precário. As mais avançadas nesse sentido devem seusavanços fundamentalmente a razões mais pessoais do que institucionais: contavam comuma pessoa contratada especialmente para cuidar da coordenação administrativa, ou compessoas interessadas que pesquisavam e buscavam persistentemente apoio junto a con-tadores, advogados, funcionários públicos ou junto a outras fontes de informação qualifi-cadas.

Tais esforços permitem o enfrentamento pontual de problemas, mas nem sempre engendramuma forma mais sistêmica e integrada de gestão organizacional. Por isso, no conjunto dasentidades persistiam problemas como:

• Inadequação ou irregularidades no estatuto;

• Regimento interno desatualizado ou não colocado em prática;

• Inexistência de planejamento estratégico, plano de ação ou projeto pedagógico (algumasentidades que recebiam acompanhamento mais próximo do Poder Público, tais como ascreches, apresentavam desenvolvimento um pouco melhor neste aspecto);

• Precariedade na sistematização de dados e informações (várias entidades não possuíamcomputador ou faziam uso muito limitado do mesmo).

Alguns depoimentos de membros de entidades participantes do Vale Cidadania (registradosem reunião coletiva de avaliação da experiência) exemplificam as dificuldades enfrentadasquanto à organização do trabalho:

“... não sabia o risco de utilizar recursos de formaingênua, e não dentro da lei”.

“... essa visão jurídica foi um susto, um impacto”.

“... não estávamos adequados ao novo código...”.

“... não tínhamos titulações por causa dos documen-tos”.

“... achava que era organizado; no processo vimos quenão estava tão organizado como deveria estar”.

“... o computador era uma máquina de digitação”.

“... nosso planejamento era a portas fechadas”.

44


e) Espaços físicos e equipamentos

Muitas entidades funcionam em imóveis alugados ou cedidos em comodato. Mesmo quandoas entidades têm a propriedade do imóvel, nem sempre as construções são adequadas àfinalidade em questão. As que conseguem algum recurso para melhorar suas instalaçõesvão “emendando” obras sem projeto arquitetônico ou mesmo sem acompanhamento de umengenheiro.

Os equipamentos em geral são antigos, sendo difícil sua substituição. Para subsistir, mui-tas entidades dependem, em boa medida, de doações da comunidade. Estas freqüente-mente acontecem sob a forma de doação de bens, tais como alimentos, acessórios elétricos,acessórios de cama e mesa, móveis, etc. Como a concepção dominante na sociedade aindaé a de se “dar o que sobra”, nem sempre as doações são coerentes com as necessidadesdas entidades, ou a utilidade dos bens doados é reduzida devido à sua condição precária.

Os depoimentos seguintes (obtidos em reunião coletiva de avaliação da experiência) expres-sam as dificuldades das entidades nesse setor:

“O espaço físico era improvisado ...”

“Tudo que estava estragado era para a entidade ...”

“Éramos, no início, depósito de lixo ...”

f) Recursos financeiros

A maioria das entidades participantes do Vale Cidadania tem nos convênios com o poderpúblico uma de suas principais fontes de manutenção. Contudo, os recursos obtidos poressa via estão aquém das necessidades. Para garantir sua sobrevivência, as entidadesbuscam recursos adicionais por meio da solicitação de doações e da realização de eventosde arrecadação. Como veremos mais à frente (na análise dos desafios de sustentabilidade),até o advento do Programa Vale Cidadania as entidades não tinham desenvolvido um planode busca de recursos que ultrapassasse suas necessidades básicas de funcionamento.Tampouco tinham conseguido estruturar atividades próprias de geração de renda, que astornassem menos dependentes das vicissitudes da política local e das doações dacomunidade.

45


“A gente tinha uma visão de entidade que era a do‘pires na mão’, paternalista. A mudança, em termosde visão, aconteceu. Agora, a dificuldade é sabercomo implantá-la”.


g) Parcerias

No início do Vale Cidadania, percebeu-se que as parcerias estabelecidas pelas entidadeseram em número reduzido, ou se dispersavam em um número maior de contribuintes cujasdoações, todavia, eram suficientes apenas para uma manutenção precária das atividades.A parceria com o poder público se efetivava basicamente por meio da transferência derecursos previstos em convênio. Com a comunidade, o vínculo se restringia a doações eeventos. Faltava às instituições uma visão mais ampla do papel estratégico das alianças eparcerias e da importância do trabalho em rede. A experiência de depender dessas fontes ea cultura de arrecadar apenas para subsistir dificultavam a adoção de uma conduta maisarrojada e empreendedora nesta área.

“Nós éramos percebidos pela comunidade como umainstituição que só pedia”.

Vânia Maria da Silva Melo Lamas, APAE de Timóteo

3.1.2. Mudanças desencadeadas

a) Novo entendimento da missão das organizações e das relações intersetoriais

O aprendizado proporcionado pelo Vale Cidadania (por meio dos diferentes projetos e dosuporte constantemente oferecido pelo Grupo Gestor), contribuiu para que as entidadesgradativamente formassem uma nova concepção sobre seu papel enquanto organizaçõessociais inseridas no contexto maior das políticas sociais.

46


Essa nova visão se expressa em depoimentos como os que se seguem:

“O Programa Vale Cidadania fez com que o CATOSseguisse a sua trajetória de uma Associação voltadapara o bem-estar social”.

(Depoimento obtido em reunião coletiva de avaliação da experiência)

“Este Programa nos deu a oportunidade de ter outravisão do Serviço Social ao mostrar-nos que temospossibilidade de aperfeiçoamento em todas as áreas”.

Fernando Lopes Latorre, Creche Amor e Luz

“O Programa Vale Cidadania foi de grande impor-tância para nós em muitos aspectos, entre eles amudança da auto-imagem da entidade. Passamos de‘pedintes’ a fornecedores de serviços sociais essen-ciais à comunidade”.

Rosângela Andrade Araújo, Lar das Meninas Jesus de Nazaré

“Conseguimos ser uma empresa voltada para o bem-estar social, cuja matéria-prima é o ser humano”.


Esse processo envolveu, na verdade, uma mudança de postura e mentalidade. Nos casosmais avançados, as entidades desenvolveram uma nova compreensão de sua identidadecomo organizações que se relacionam com os demais setores da sociedade – Poder Público

47


e iniciativa privada – seja para negociar conflitos, seja para compartilhar esforços nadefinição e implantação de políticas públicas e programas de atendimento.

“O Programa nos conscientizou sobre a importânciado terceiro setor no cenário político de hoje, como tam-bém sobre suas potencialidades e possibilidades”.


“Com essa nova postura, a entidade alcançou maiscredibilidade e fortaleceu sua rede. O número deparcerias vem se expandindo”.


Outro resultado foi a ampliação da compreensão das entidades sobre o conceito de gestão,antes limitado ao gerenciamento das dificuldades do dia-a-dia e ao acompanhamento contábil.

“Gestão significa basicamente administrar; mas,pensando mais profundamente, é conhecer os recur-sos e saber utilizá-los. Não adianta só querer fazer”.


Em diversos momentos e por diferentes meios o Vale Cidadania procurou fomentar nasentidades a compreensão da importância do trabalho em rede. Hoje, membros de diversasinstituições participantes fazem-se presentes em espaços de representação da sociedadecivil (conselhos, fóruns, comissões, etc.), inserindo-se de forma mais atuante na vidacomunitária. A postura frente ao poder público é mais ativa e se manifesta, inclusive, pela

48


reivindicação de direitos. As entidades também demonstram maior segurança em suasrelações com a comunidade, o que reforça sua credibilidade local e regional.

“Uma questão fundamental da gestão é justamente arelação com as políticas públicas”.


“Os fóruns que foram realizados nos deram oportuni-dade de apresentar a Pastoral, fazendo com quesaíssemos do anonimato ao lado de outras entidades.Gostaríamos de destacar, entre essas ocasiões, o Fó-rum do Voluntariado, por questão de afinidade: somosconstituídos por voluntários, e esse Fórum atuou comomotivação e renovação para os participantes”.

Fátima Lourdes Batista da Silva de Oliveira, Pastoral da Criança

“O Programa nos ajudou a construir a visão de umtrabalho solidário em equipe, criando novas práticas eviabilizando outras, mostrando que o trabalho socialé, antes de tudo, um trabalho em conjunto, demobilização, conscientização e valorização daspotencialidades de cada um: é o partilhar de tarefas eresponsabilidades na construção da cidadania.Relacionado a essa visão, o Programa nos trouxe apossibilidade do trabalho em rede, envolvendo asentidades do bairro e a comunidade em eventos,comemorações e parcerias em estudos”.


49


b) Nova atitude em relação ao voluntariado

As mudanças na concepção de voluntariado e nas relações que as entidades estabelecemcom seus voluntários foram uma das transformações mais visíveis no processo vivenciadono Vale Cidadania.

O comprometimento aumentou: viu-se uma passagem do simples voluntarismo e da boavontade para um entendimento do voluntário como agente promotor de mudanças sociais. Avisão das entidades mudou, e com ela a conscientização do próprio voluntário sobre seu papel.

“Antes, a gente chegava com alguma coisa, querendolevar algo material, alimento, roupas, mas sem o en-volvimento com os problemas cotidianos da entidade.Eu mesmo entrei com a proposta de ser um responsá-vel técnico: sou engenheiro civil, e estava colocandoaquilo que eu sabia em função de uma causa – masessa atividade técnica virou social, fiscal, de justiça,burocrática... Hoje, se eu tivesse noção da minha res-ponsabilidade com o envolvimento, talvez não assu-miria logo... Procuraria, talvez, me preparar. E o que oVale Cidadania nos ensinou foi isso: a lidar com essasresponsabilidades. Temos inúmeras responsabilida-des, em todas as áreas: fiscal, criminal... Antes, nãosabia nem com quem estava lidando. Ainda emrelação ao entendimento da atuação como voluntário,houve mudanças também no ambiente familiar: tantoa minha posição quanto a de minha esposa amadu-receram, e hoje ela entende que se eu precisar resol-ver problemas fora de hora, tudo bem”.


“Voluntários ajudam, mas não podem substituirprofissionais”.


50


As entidades passaram a diagnosticar necessidades, selecionar com mais critério e estabe-lecer um vínculo mais bem definido com os voluntários. Algumas desenvolveram uma pos-tura ativa na busca de voluntários mais capacitados para atender às suas necessidades. Arelação de parceria evoluiu, tornando-se mais claramente fundada em propósitos comuns ena disposição recíproca de cooperação para alcance dos objetivos.

“Aprendemos a agradecer e a dizer não”.


“Antes do Vale Cidadania o voluntariado era algosolto. Hoje é mais direcionado e dinâmico: há cadas-tramento, entrevista, termo de compromisso, avalia-ção do perfil do voluntário e da melhor atividade paraele desenvolver, avaliação e reconhecimento. O própriovoluntário entende melhor o que é voluntariado”.


Vale dizer que essa é uma nova postura em construção. A sociedade local ainda conserva,em boa medida, uma visão tradicional sobre trabalho voluntário.

c) Dificuldades e perspectivas do trabalho em equipe: centralização, sintonia entredireção e coordenação, sucessão

O trabalho em equipe é um dos pontos em que as entidades demonstraram fragilidade. OVale Cidadania evidenciou a importância do tema em cursos de capacitação, no processo deacompanhamento das entidades pelo Grupo Gestor e em outras atividades que sempre seassentavam na cooperação como base para realizações e avanços. Apesar disso, percebe-seque é necessário investir mais.

51


Embora seja claramente perceptível que o Programa contribuiu para o desenvolvimento decompetências de liderança e gestão participativa nos dirigentes, a tendência à centra-lização de decisões e a dificuldade de promover o repasse de informações aos sucessores éainda presente.

“Sobre a centralização, existe uma primeira questão,que é a do ego; ele provoca a centralização negativa,mas existe também uma centralização positiva, quedecorre da falta de pessoas para assumir responsa-bilidades. A quem você delega, não cumpre”.


Algumas entidades se “tornaram mais sensíveis a essa questão:

“Na minha visão, os atritos, confusões e divergênciasacontecem por isso: porque não têm liderança. Lide-rança é diferente de poder. Acho que as pessoas nãoconseguem perceber o que é liderança em si”.


“Aprendemos a ser líderes e nos aperfeiçoar”.


52


Outras relatam avanços concretos:

“Quanto ao problema da centralização, precisei colo-car limites para a quantidade de solicitações querecebia; tive que organizar tarefas, dividir, e essaorganização eu aprendi durante o Vale Cidadania”.


“Aprendi a delegar: distribuir funções, acompanhar,co-responsabilização”.

“Hoje não há mais aquela situação em que um sódecide e os outros executam”.

“Hoje, cada um faz sua parte”.

(Depoimentos obtidos em reunião coletivade avaliação da experiência)

A formação de quadros para a sucessão é um problema em aberto na maioria das insti-tuições:

“O primeiro problema da hora da mudança é a faltade pessoas dispostas a assumir; e em segundo lugar,a falta de conhecimento e formação por parte dosvoluntários. Hoje acho que devemos avaliar a quali-dade de quem vai entrar: ‘Como é, você está compro-metido mesmo?’”.


O Grupo Gestor do Programa tem consciência de que na questão da sucessão reside umdesafio ao desenvolvimento futuro das organizações do terceiro setor:

53


“As entidades são perenes, mas nós não somos; comogarantir sua continuidade? Nós procuramos sensibi-lizar as pessoas para essa questão. Identificamos umadificuldade das entidades nessa questão da suces-são, e no Programa nós não conseguimos trabalhar naprofundidade e importância que o tema demanda”.


d) Avanços em dimensões relevantes do processo de gestão: bases jurídicas,administração, finanças, recursos humanos

No decorrer do Programa, as entidades tiveram diferentes oportunidades para conhecer ecompreender o marco legal do terceiro setor. Buscou-se sempre focalizar o tema de formaprática, para facilitar que as entidades pudessem avaliar e rever seus estatutos e suasituação em relação a várias práticas regulamentadas por lei. Muitas conseguiram colocarsua documentação em ordem, o que possibilitou a obtenção de títulos de utilidade públicamunicipal, estadual e federal. Também merece destaque a regularização de vínculosempregatícios em algumas instituições.

“Hoje sabemos que temos que ter toda uma estruturaorganizada para participar de projetos”.


“Um dos ganhos trazidos pelo Programa, em termosde gestão, foi a mudança em relação à forma deorganização da entidade, principalmente no que serefere aos documentos e às certificações para se teracesso e oportunidades de recebimento de recursos”.


54


As entidades se apropriaram de ferramentas de planejamento e puderam definir prioridadese elaborar seus planos estratégicos de ação.

“O maior impacto foi na área administrativa: reflexãoe reformulação de nossa missão, planejamento dedesenvolvimento estratégico, melhoramento doplanejamento financeiro (balanços, orçamentos,pagamentos e projetos de auto-sustentação)”.


“O planejamento estratégico trouxe à tona toda arealidade da entidade”.


“Algumas entidades conseguiram realizar o planeja-mento estratégico e o plano de ação. Algumas apre-sentaram dificuldade de colocá-los em prática, masas que conseguiram reconheceram o quanto issocontribuiu para a organização da entidade. Deixaramde ‘dar tiro para todo lado’ e passaram a funcionaratravés de um planejamento de três anos. Apren-deram a visualizar o futuro, a prever e se organizarpara atingir as metas prioritárias”.


Outras despertaram para a necessidade de organizar a contabilidade, os arquivos, os dadossobre os usuários, e de informatizar o trabalho.

55


“Melhoria na organização de dados e documentos, nadivulgação e na qualidade do atendimento, foramganhos relacionados aos aprendizados que o ValeCidadania nos trouxe sobre gestão”.


“Passamos a organizar mais a prestação de contas,estabelecer prioridades, ter maior cuidado com aburocracia, exigir notas fiscais...”.


Controle de contas, monitoramento do equilíbrio financeiro e elaboração de projetos paradiversificação das fontes de renda foram aspectos importantes de um aprendizado voltado àsustentabilidade das instituições.

“A entidade não precisa viver só de convênios... queàs vezes atrasam três meses”.


Um sinal importante do avanço no processo de gestão das instituições foi a percepção deque há assuntos ligados à administração das rotinas que devem ser separados de questõesque assumem uma dimensão estratégica.

56


“A coordenação tem sido informal. Uma de nossasmetas é colocar uma coordenação administrativa,para evitar que a gente tenha que lidar só comassuntos domésticos. Além disso, em nossa entidadeainda há problema quanto à clareza de papéis”.


“As entidades que têm uma coordenação adminis-trativa avançam mais que as que não têm; estasficam presas ao dia-a-dia, têm dificuldade de seorganizarem para captar recursos.”

Salete Silva Figueredo, membro da equipe do Programa Vale Cidadania

“Queria destacar, em relação à gestão, que pudemosobservar o quanto é importante que a entidade tenhauma coordenação geral, uma gerência; e também apreocupação de registrar o histórico das entidades, afim de deixar um legado para a continuidade dotrabalho”.


O Vale Cidadania também levou as entidades a perceberem a necessidade de estruturaçãode uma política de pessoal. A cultura filantrópica e assistencial do terceiro setor faz comque essa área tenda a ser focalizada sob o signo da doação pessoal, sem muita atenção àscondições objetivas de trabalho. Depoimentos de algumas entidades sinalizam uma novapostura, em que aspectos como a motivação para o trabalho social e o espírito de solidarie-dade são tão importantes quanto a auto-estima do empregado e a sua remuneração.

57


“Ampliou a visão de um trabalho solidário em equipe,com responsabilidade e sentimento de pertencimento”.


“Todos os funcionários cresceram profissionalmente ea auto-estima de cada um foi ponto fundamental paraesse desenvolvimento”.


“Fizemos seguro para os funcionários. E a satisfaçãodos funcionários! Estão se sentindo importantes!Além disso, hoje os salários estão em dia; já houvesituações péssimas, de ficarem muito tempo semreceber”.


A conseqüência percebida de todos esses avanços organizacionais é a melhoria daqualidade do atendimento ao público-alvo. As entidades começam a desenvolver uma visãosistêmica, compreendendo que processos de trabalho mais bem estruturados e articuladossão capazes de gerar melhores resultados.

58


“Com a mudança de visão proporcionada pelo ValeCidadania, passamos a ter nosso quadro de pessoal,diretoria e conselhos mais capacitados, com enfoquemaior na melhoria da qualidade de vida das pessoaspelas quais nos responsabilizamos. Passamos a terrotinas de trabalho, melhor estrutura organizacional,melhores condições de higiene, revisão de nossaspráticas diárias, melhoria de nosso relacionamentohumano, realizando atividades planejadas, revendo ecorrigindo aquilo que ainda não está a contento”.


“A qualidade dos profissionais melhorou em todas asáreas, melhorando sua atuação junto às crianças efamílias assistidas”.


e) Informatização

Os resultados com relação à informatização das entidades após o investimento do ValeCidadania (compra de computadores, capacitação e assessoria para o uso dosequipamentos) foi bastante variável.

Algumas instituições tiveram um aproveitamento excelente: conseguiram informatizar ocontrole financeiro e administrativo, o controle de estoque e patrimônio, o cadastro e moni-toramento de usuários. Passaram a usar os computadores para confeccionar material deapoio pedagógico e administrativo, controlar compras, cadastrar sócios e parceiros. Elabo-raram páginas na Internet que favoreceram a comunicação com outras entidades e com acomunidade. Tudo isso favoreceu o desenvolvimento de suas competências de atendimentoe ampliou sua capacidade de comunicação e atuação em rede.

59


“Vimos a necessidade de informatizar o cadastro devoluntários e usuários. Antes, tínhamos só uma linhade telefone. Hoje temos um PABX com duas linhas.Agora, estamos instalando nova rede elétrica parapoder colocar os computadores em rede; também játemos um site. Conseguimos a hospedagem do site. Ainformação nos ajuda na articulação com outrasentidades e fóruns.”


“Através de programas de capacitação e fornecimentode equipamentos de informática com o acesso àInternet, conseguimos melhorar a nossa comunicação,tornando-a mais ágil e de melhor qualidade, sistema-tizar nossos serviços, ter controles mais seguros econfiáveis de nossos processos através da padroni-zação e implantação de métodos de trabalho maisracionalizados e eficazes”.


“A administração da entidade pôde otimizar todo oprocesso de gestão através da informática, que hojefacilita a escrituração contábil e financeira, agiliza osregistros de atendimento aos usuários diretos eindiretos, proporciona acesso rápido e informaçõesnecessárias através da Internet. Todo o processo deadministração e coordenação interna e externa já estáinformatizado”.


60


Algumas entidades demonstraram uma compreensão mais efetiva sobre as possibilidadesda informática e da Internet. Perceberam que esses recursos possibilitam o aprimoramentoadministrativo e a quebra do isolamento das instituições, tornando-as mais organizadas,conhecidas e respeitadas.

“Com a informatização, houve inovação e um grandeavanço nas atividades administrativas e gerenciais,além da conexão com o mundo inteiro através daInternet”.


“Em nossa entidade houve grande progresso nainformatização da contabilidade, pesquisa naInternet, comunicação e e-mail”.


“Absorvemos conhecimentos para interagir com asoutras entidades através do sistema informatizado eadotamos controle de receita e despesa através deprograma de computador”.


No início do Programa Vale Cidadania, metade das entidades participantes sequer possuíacomputadores para apoio às suas atividades administrativas. Dentre as que possuíam, doisterços apresentavam dificuldades na utilização desse recurso. À medida que as entidadesforam compreendendo as possibilidades da informática, surgiu a idéia de criação de umsoftware de apoio à gestão de suas atividades administrativas.

61


Os dados compilados no acompanhamento da evolução das entidades no programa apon-tavam a necessidade de racionalização administrativa em diferentes áreas de atuação dasorganizações: gestão de pessoal, controle patrimonial, cadastro e acompanhamento dosusuários, controle de estoque, gestão de doações e da relação receitas/despesas.

O processo de maturação da necessidade e da viabilidade de criação de um software degestão evoluiu lentamente, respeitando a própria evolução do entendimento das entidadesquanto à importância e as potencialidades das tecnologias da informação. Somente apóscinco anos de implantação do Programa Vale Cidadania a idéia ganhou força suficientepara se transformar em um projeto de desenvolvimento de um software.

Partindo do princípio de que as próprias entidades devem apontar em que medida um pro-grama de gestão informatizado poderá, efetivamente, auxiliá-las no cotidiano, integraram àequipe de elaboração do software membros daquelas entidades que, ainda que de formaincipiente, já possuem procedimentos mais estruturados de controle de dados nas áreasadministrativas mencionadas. As entidades que ainda não dispõem de procedimentos míni-mos de controle serão estimuladas a se organizarem nesse sentido, pois a utilização dosoftware de gestão que será criado terá como pré-requisito a existência prévia de um con-trole mínimo de dados.

Além dos especialistas da organização prestadora de serviços e de representantes dasentidades, integram também a equipe de produção do software o Grupo Gestor do Vale Cida-dania e voluntários. Nas reuniões desse grupo de trabalho as entidades levam planilhas eformulários que utilizam para controles de dados. Esses instrumentos são socializados ediscutidos, buscando-se identificar necessidades comuns e especificidades, com vistas àconstrução de único instrumento que possa atender a todas as instituições. A partir dessesinputs, o prestador de serviço propõe possíveis campos de alimentação do software e osrelatórios que o mesmo poderá oferecer. Os voluntários convidados auxiliam na identificaçãode critérios específicos para o cruzamento de informações e obtenção de resultados corre-tos, principalmente quanto a aspectos contábeis e financeiros. O Grupo Gestor acompanha emonitora o processo com a finalidade de garantir a construção de um instrumento prático,viável e que possa trazer resultados efetivos para a gestão de cada instituição.

A partir de todas as indicações anteriores, que conclusões é possível extrair da experiênciado Vale Cidadania no que se refere às perspectivas de informatização das entidades? Emprimeiro lugar, é preciso reconhecer que, embora percebendo a importância e a utilidade dainformatização para sua organização interna, algumas instituições avançaram pouco nessaárea. Os fatores restritivos apontados foram a resistência à cultura digital e a falta depessoal (aspecto citado mesmo por entidades que lograram avanços nesta área).

62


“Tivemos um apoio fora de série, vindo tanto daequipe do programa quanto de cursos de capacitação.Mas o problema maior tem sido a própria restrição depessoal para uso da tecnologia. Não tem quemassuma. Atualmente, quem mexe é a secretária...”.


Independentemente do grau de avanço alcançado neste campo, pode-se afirmar que todasas organizações participantes compreenderam que a apropriação das novas tecnologias dainformação é condição para o fortalecimento do terceiro setor. Porém, enquanto algumas jáse sentem capazes de inserir esta questão em sua agenda de prioridades, para outras(aquelas em que a incorporação efetiva da informática se mostrou mais lenta) ainda édifícil priorizar a questão quando outras dificuldades mais elementares ainda não estãoresolvidas.

f) Espaço físico e equipamentos

A liberação de recursos financeiros pelo Fundo de Apoio a Pequenos Projetos e o apoiovoluntário dos empregados da Acesita (desenvolvido por meio do CCQ Social, estratégia queserá descrita mais à frente) ajudaram muitas entidades a melhorar sua estrutura física eequipamentos. Isso gerou ambientes mais agradáveis e saudáveis, refletindo na otimizaçãodas ações e na melhoria da qualidade do atendimento.

“Conseguimos a mudança de sede, que era muitonecessária: com o surgimento do nosso projeto desustentabilidade – confecção em serigrafia –, amudança foi viabilizada”.


63


“Fizemos obras no parquinho para as crianças. Este éum projeto em andamento. E conseguimos, também, areforma do berçário... Humanizamos o espaço físico”.


“Estamos agora com um projeto de melhoria daqualidade: criar áreas físicas distintas para os doisatendimentos”.


g) Reflexos das mudanças: melhorias na imagem e na sustentabilidade das organizações

O fortalecimento das organizações em todas as dimensões anteriormente indicadas tevecomo conseqüência a melhoria de sua imagem frente aos poderes públicos, às empresas, àsdemais organizações da sociedade civil e às comunidades locais em geral.

Essas mudanças projetam um novo perfil do terceiro setor que, muitas vezes, conflita com aimagem tradicional das entidades filantrópicas (“feias, sujas, pobres e necessitadas”, con-forme depoimento obtido em uma das reuniões coletivas de avaliação da experiência). Mui-tas vivem um processo de transição nessa busca de um novo posicionamento no espaço público.

Grande parte da sociedade ainda não consegue perceber que as novas posturas assumidaspelas organizações do terceiro setor as tornam capazes de prestar serviços sociais dequalidade, e que tais serviços são direitos dos usuários e não favores ou caridade a elesconcedidos. É freqüente a introjeção de tal sentimento nas próprias pessoas assistidas.

“Existe uma visão de entidade social como ‘coisa depobre’, e, que, para pobre qualquer coisa serve”.

Rosaly Todeschi Bandeira, Diretora do Departamento deAção Comunitária da Fundação Acesita

64


“A coisa mais difícil é convencer o pobre de que elemerece as coisas. Que [a instituição que o atende]não tem que ser um lugar sujo”.


As novas posturas e os avanços conquistados pelas entidades muitas vezes não são bemcompreendidos pela comunidade:

“Hoje muita gente vê a entidade como uma empresa.A melhoria do espaço físico acaba gerando um des-prezo: ‘Não precisam.’ Muitos, por exemplo, achamque somos ricos e, no entanto, ainda somos deficitários”.


Há, contudo, um movimento em curso que se contrapõe a tal tendência, sintonizado com onovo conceito de terceiro setor implícito nos processos de mudança acima exemplificados.Esse movimento pode ser depreendido nos depoimentos que se seguem, em que asentidades fazem referência à confiabilidade crescente em seu trabalho por parte deapoiadores ou financiadores (o que amplia as possibilidades de investimentos no setor) epor parte dos próprios usuários e seus familiares (que se revelam mais satisfeitos com osresultados obtidos e mais dispostos a participar das ações promovidas pelas instituições).

“Ganhamos alguns bens materiais, como um ótimocomputador, mas ganhamos muito mais em informa-ção, auto-estima, apoio, companheirismo, amizade.Hoje somos mais seguros perante a sociedade, as famí-lias e crianças em relação ao serviço que prestamos”.

Fernando Lopes Latorre, Creche Amor e Luz

65


“No caso da CLIREC, houve expressiva melhoria dasinstalações, procedimentos, ações e, sobretudo, daimagem da instituição junto aos familiares dosusuários e à comunidade de forma geral”.

José Pedro Torres, CLIREC

“Adotando novas posturas, a entidade conquistoumais credibilidade e fortaleceu a sua rede. Esseganho se constata com a resposta da comunidade, onúmero de parcerias que vem se expandindo, asatisfação em contribuir para o sucesso de nossaspromoções que geram recursos financeiros e maissocialização dos internos, entre outros benefícios”.


“A integração das entidades do Vale do Aço fez comque adquiríssemos muitas informações através datroca de experiências. As visitas

12 nos possibilitaram

ver a realidade de cada entidade, promovendomudanças em nossos métodos, inclusive em novasformas de acolher e recepcionar”.


12 Visitas recíprocas propiciaram o intercâmbio entre as entidades.

66


3.2 Qualidade do atendimento ao público


As entidades participantes do Vale Cidadania são herdeiras da cultura assistencialista ecaritativa que historicamente marcou a formação do terceiro setor brasileiro. Por muitotempo os valores dessa cultura sustentaram as ações de ajuda ao próximo, que se desen-volviam comumente em condições materiais ou técnicas bastante precárias. Cabe lembrar,também, que algumas entidades filantrópicas surgiram antes do Estado passar a assumir aassistência como seu dever – portanto, antes da noção de Política Pública – e que, mesmodepois disso, muitas continuaram atuando sem a percepção das implicações dessa mudança.

Ainda hoje muitas entidades vivem uma situação ambivalente: entrevêem a necessidade dese abrir às inovações e avanços das políticas públicas, tanto em nível técnico como noplano das parcerias, mas tendem a se manter isoladas e fechadas em sua tradição de fun-cionamento.

A afirmação acima não traz consigo uma desvalorização dos saberes construídos pelaspróprias entidades em sua trajetória, mesmo quando esta se mantém enraizada no interiorda cultura filantrópica tradicional. Porém, é mister reconhecer que quanto mais a entidadesocial se isola numa concepção arraigada e fixa de funcionamento, maior será sua dificul-dade para se perceber como parte de uma política pública, para assumir condutas coeren-tes com esse novo paradigma de ação social (controle, fiscalização, prestação de contas,avaliação de resultados etc.) e para participar da elaboração ou reformulação das políticasque influenciam diretamente sua área de atuação.

A relação que o Estado tem estabelecido com o terceiro setor nem sempre tem atendido àsreais necessidades do desenvolvimento social e das próprias organizações não-gover-namentais. Geralmente, o vínculo entre as prefeituras e as entidades privadas que realizamação direta de atendimento em nível local é regulado por um convênio que estabelece

67


critérios para repasse de recursos financeiros às entidades (em geral estipulando um valorper capita com base no número de usuários atendidos) e que às vezes prevê acompanha-mento e apoio técnico. O que se nota, entretanto, é que muito ainda precisa ser melhoradonesse tipo de vínculo. As entidades freqüentemente apontam que os valores repassados sãoinsuficientes para a manutenção de um atendimento de qualidade, que ocorrem muitosatrasos no repasse e que o apoio técnico, quando existente, é assistemático ou acaba setransformando em mero controle burocrático.

Dependentes do conveniamento com o Estado e da realização de eventos pontuais paraobtenção de doações da comunidade, muitas entidades ainda não perceberam novaspossibilidades de sustentabilidade ou não se prepararam para pleitear outros apoios, comoos provenientes do empresariado, de agentes financiadores e outras fontes.

As condições precárias de funcionamento das entidades sociais incidem diretamente naqualidade do atendimento oferecido aos usuários. Ambiente físico inadequado, escassez deequipamentos e materiais de trabalho, gerenciamento amadorístico, falta de capacitação depessoal são alguns dos obstáculos existentes.

Dois aspectos têm uma relevância fundamental na qualidade do atendimento oferecidopelas organizações do terceiro setor. O primeiro é uma concepção limitada de atendimento,que pode ser sintetizada da seguinte forma:

O atendimento é considerado como um favor e não um direito do usuário.

As entidades entendem que seu papel é receber o usuário e oferecer a ele um espaço depermanência, mas não compreendem plenamente a necessidade de ter uma propostasócio-educativa para esse período de permanência. Na prática muitas acabam funcio-nando como um lugar onde o usuário fica simplesmente recolhido por determinada razão(abandono, problemas familiares, etc.).

Certas melhorias no atendimento muitas vezes são criticadas pelos próprios empregados,que resistem a aceitar uma nova lógica de funcionamento, ou “acham que o usuário nãoprecisa ou não merece” (conforme depoimento obtido em uma das reuniões coletivas deavaliação da experiência).

Em geral, o relacionamento entre a entidade e as pessoas ou grupos de referência dosusuários apresenta dificuldades, sendo marcado por certa desconfiança e cobrançasmútuas.

Em decorrência dos pontos anteriores, quanto mais tempo o usuário permanece na enti-dade, mais tênue se torna a possibilidade de fortalecimento de seu vínculo com a comu-nidade. A visão assistencialista gera uma acomodação da entidade, que não percebe asvulnerabilidades do usuário como ponto de partida para promover sua inclusão social e

68


autonomia, e não cria estímulos para que o usuário assuma papel protagonista emprocessos de mudança. O resultado é a manutenção de uma relação de tutela.

O segundo aspecto que limita a qualidade do atendimento é a baixa articulação entre asentidades do terceiro setor e seus parceiros naturais ou potenciais, tais como: conselhosgestores, conselho tutelar, ministério público, juizado, entidades afins, órgãos públicos, em-presas socialmente responsáveis. Isso se dá por diversas razões: desconhecimento parcialou total da finalidade e do escopo de ação desses parceiros, desestímulo frente às dificul-dades ou resistências encontradas nas tentativas de aproximação a tais parceiros, falta deuma estratégia planejada para relacionamento com as lideranças da comunidade. O fra-casso em estabelecer novas alianças explica, em boa medida, a fragilidade do tecido sociallocal e as dificuldades das instituições e dos municípios para melhorar a qualidade daassistência e promover o desenvolvimento social.

Cabe ressaltar que o quadro acima apresentado não diminui a importância do empenho dasentidades sociais para sobreviver e para oferecer o melhor que podem às populaçõesnecessitadas, apesar das adversidades. Esse esforço traz um aprendizado e algum desen-volvimento, limitados, porém, pela baixa capacidade de alterar as condições em que atuam.

3.2.2. O conceito de qualidade do atendimento

Tendo como referência a necessidade de superar a realidade acima descrita, o conceito de“qualidade do atendimento” adotado pelo Programa Vale Cidadania refere-se a transfor-mações de tipo objetivo e subjetivo que possam substituir o assistencialismo tradicional poruma assistência transformadora. Enquanto o primeiro limita-se ao amortecimento dosefeitos da pobreza, a segunda busca promover a emancipação dos usuários.

As transformações objetivas da assistência referem-se ao aperfeiçoamento dos recursosmateriais e de conhecimento das organizações do terceiro setor: local de funcionamentoadequado; equipamentos e instalações apropriadas; racionalização dos espaços internos;regulação e aprimoramento das rotinas de atendimento; planejamento estratégico dasações; processos de avaliação continuada dos programas de atendimento; obtenção defundos necessários à sustentação das atividades; emprego racional e transparente dosrecursos; investimento, quando cabível, em atividades de geração de renda que possamcontribuir para a sustentação das entidades; informatização dos procedimentos adminis-trativos e contábeis; estabelecimento de alianças com organizações e serviços congêneres,complementares ou suplementares; formação de redes de colaboração e troca de expe-riências e recursos com outras instituições.

Por outra parte, as transformações subjetivas da qualidade do atendimento dizem respeito aconceitos, atitudes e comportamentos que constituem um paradigma de civilidade, respeito,

69


relacionamento horizontal não-autoritário e não-infantilizante, assim como a um processode gestão participativa que procura considerar as opiniões e sugestões dos usuários eestimulá-los a participar ativamente do processo de gestão. Para assumir tal postura, épreciso que os agentes do terceiro setor adquiram conhecimento significativo da cultura eda linguagem dos usuários, com o que estarão em melhores condições para estabeleceruma comunicação efetiva que viabilize uma gestão e uma convivência diferenciadas nocotidiano da instituição.

As estratégias empregadas pelo Vale Cidadania tiveram como objetivo maior a melhoria daqualidade dos serviços prestados ao público-alvo de cada entidade participante, nos doisaspectos acima indicados. Ou seja, as estratégias procuraram tornar as entidades maisaptas a assumir com clareza e competência a missão de oferecer um atendimento maisqualificado. A conjunção das diversas ações empreendidas pelo Vale Cidadania – capa-citação; central de voluntariado; fundo de apoio a pequenos projetos e a situações emer-genciais; informatização e trabalho em rede – foi uma tentativa de ação orgânica eintegrada, que possibilitasse às entidades participantes desenvolver competências em cadaum desses eixos, conforme suas necessidades e capacidades.

3.2.3. Mudanças desencadeadas

a) Mudança de valores

A reflexão e a auto-reflexão realizadas pelas entidades sobre suas próprias concepções deassistência e sobre os efeitos concretos de sua atuação na vida do público atendido foram,talvez, o maior desafio por elas enfrentado em sua participação no Vale Cidadania.

Muitas instituições tiveram sua atuação radicalmente alterada a partir da assunção de umapostura autocrítica e do aproveitamento das informações disponíveis para a construção deuma nova forma de intervenção social. Conseguiram sair do lugar de “provedoras sociais”para uma nova condição de “promotoras do desenvolvimento social de pessoas e grupos”.Passaram a se autocompreender não mais como espaços de recolhimento permanente deindivíduos impotentes ou fragilizados, mas como espaços de acolhida que podem poten-cializar mudanças emancipatórias na vida de crianças, jovens, adultos e famílias.

70


“Acho que a questão básica foi a mudança do focodessas entidades. Deixando de lado o foco de ser‘depósito’, despertando no sentido da evolução para adesinstitucionalização”.


“O grande ganho foi a mudança de valores: velho nãoé um pobre coitado que está ali para morrer; criançanão é só para comer brigadeiro e ganhar presente noNatal; nos dois casos é preciso dar oportunidades decrescimento. Antes, os próprios funcionários eram osprimeiros a falar: ‘Por isso você está aqui, ninguém teagüenta!’ Achavam que, pelo fato de o usuário seralguém abandonado, não tem direitos. Então, consi-dero a mudança de visão da entidade o grande ganho– mudança de postura em relação à criança que estáno abrigo”.


Outras entidades tiveram dificuldades especiais, devido ao forte enraizamento de valoresassistencialistas e da rigidez de certas manifestações concretas da prática religiosa.Nestas instituições evidenciou-se um conflito entre os membros que participaram dasatividades do Vale Cidadania (desenvolvendo aí novas compreensões do trabalhoassistencial) e aqueles que, por razões diversas, ficaram distanciados do Programa(mantendo então intocadas suas convicções originais). Soma-se a isto a dificuldade dealgumas entidades para levar aos moradores de certas comunidades (aquelas maisapartadas do contato com a diversidade cultural e com a multiplicidade de conhecimentos evalores típica da moderna sociedade da informação) a visão da necessidade de renovaçãode práticas tradicionais de atendimento.

71


“A idéia de missão institucional a gente aprendeuaqui. Passamos por uma grande mudança nas cabe-ças. No asilo, a gente tinha um problema sério prove-niente da cultura paternalista do nosso grupo: tudotinha que ser pedido a eles. Essa foi uma mudançavital: agora entendemos que podemos ser mais ativos.E ainda estamos transformando o pensamento demuitos que mantêm essa idéia antiga de paternalis-mo e de mundinho fechado. Para esses, sempre fala-mos: ‘Meu filho, hoje em dia não existe mais ‘eu’;agora existe ‘nós’...” Por outro lado, alguns não con-seguem atravessar essa fronteira. (...) Em outroscasos, muitas vezes é a própria comunidade quemresiste à mudança proposta e joga pedra em novosprocedimentos sem nem mesmo saber do que se tra-ta. Um exemplo: quando passamos a levar os velhi-nhos para a sala, com o objetivo de estimular a convi-vência, tal procedimento foi interpretado por algunscomo ‘forma de evitar que os velhinhos ficassem emsuas camas, e com isso sujassem os lençóis ecolchões’”.

Maria das Dores Figueiredo Maia,

Obra Unida Lar dos Idosos Antônio Frederico Ozanam

Em suma, pode-se dizer que, no que diz respeito à questão essencial da formação deuma nova visão entre as entidades sobre o trabalho assistencial, o Vale Cidadania conse-guiu evitar uma simples contraposição entre a cultura filantrópica tradicional e uma visãopretensamente moderna ou profissional do trabalho social. Muitas entidades puderam tri-lhar um caminho mais promissor, no qual os valores que fundamentam seu trabalho foramressignificados de maneira a iluminar os caminhos de uma prática social mais efetiva.

72


“A caridade ficou concreta. Agora sabemos como fazere como não nos perder no vazio. Agora meu trabalhonão é só fazer sacrifício pelas pessoas. Antes eraamor sem resultado, agora é amor concreto. Mudeimeu comportamento diante das pessoas e isso mudaa atitude das pessoas”.


“Antes era amor inconsciente, agora é amor pensado”.

Alan Pereira, Missão Resgate

b) Articulação entre o trabalho assistencial e as políticas públicas

De uma postura de desconhecimento ou desinteresse em relação às políticas públicas,complementada, em alguns casos, por certa desistência de contar com o poder públicocomo parceiro efetivo, a maioria das entidades do Vale Cidadania passou a participar demaneira mais consciente dos espaços de elaboração e discussão das políticas setoriais. Acondição para tanto foi um melhor entendimento do seu papel como organizações do terceirosetor que não existem para substituir, mas sim para complementar, o papel do Estado, e desua importância como co-partícipes e avaliadores de políticas públicas, seja em âmbitolocal, seja em esfera nacional.

Os últimos avanços nas políticas públicas nacionais, consolidados em marcos como a LeiOrgânica da Assistência Social, o Estatuto da Criança e do Adolescente, o Estatuto do Idoso,entre outros, passaram a ser mais bem conhecidos, tornando-se referência no atendimentoao público-alvo das entidades, assim como em mobilizações para reivindicação e luta pelosdireitos dos usuários e das próprias entidades.

Apoiadas nesses conhecimentos, as instituições passaram a adotar critérios mais consis-tentes sobre o tipo de público que lhes cabia atender, sobre seus limites e possibilidadespara o atendimento ou não de certos segmentos do público e sobre as condições de talatendimento. O principal critério passou a ser o respeito à dignidade e ao direito dosusuários à assistência social, e não mais o tradicional critério de admitir um “atendimento

73


pobre a quem é pobre” (que implica aceitação tácita da precariedade dos serviços sociais).Com tal postura, além de preservar os usuários, as entidades passaram a contribuir para adisseminação de uma reflexão crítica sobre os limites e possibilidades das políticas sociaise sobre a necessidade de mudanças na desigualdade social brasileira.

“As entidades também já estão sabendo se conduzirmelhor em relação a critérios: elas estão entendendoque têm que se colocar, ter uma postura definida...Sabem que não têm que aceitar qualquer coisa... Istosignifica uma mudança na auto-estima da própriaentidade em processo de profissionalização”.


“O Conselho Tutelar entendia que a função dele eracolocar criança lá na entidade. Mas nós falamos:‘vamos tomar conta, desde que o Conselho tome asprovidências’. A partir da hora em que você conheceas políticas públicas, você começa a cobrar. Sinto queexistem situações em que a criança precisa mesmo deproteção, como é o caso da violência doméstica. O queacontece é que o pai que abusa ou o pai agressorcontinua em casa e quem sai é a criança; a mãe queé drogada ou prostituta continua em casa, sedrogando ou recebendo os clientes, e quem sai decasa é a criança. Pai e mãe continuam lá, e issoextrapola o campo de ação da entidade, passando aser um problema maior de políticas públicas e dasautoridades”.


74


“A creche tem lista de espera, e, algumas vezes, asfuncionárias comentam: ‘nossa, vai dar vaga paraaquela mulher? Ela é chave de cadeia!’ E nósestamos tentando romper esse preconceito. Devemosatender todas as crianças, independente de quemsejam as mães”.


d) Melhorias na infra-estrutura

As melhorias na área de infra-estrutura e equipamentos tiveram reflexos positivos, contri-buindo para aumentar o bem-estar dos usuários, a credibilidade da entidade perante acomunidade e o entusiasmo dos empregados em relação ao trabalho. Já a melhoria dosserviços oferecidos pelas entidades exigiu diversas ações articuladas em um conjunto. Entreelas destaca-se a sistematização de rotinas educativas coerentes com os propósitos decada instituição, o que contribui para um trabalho mais bem organizado e capaz de atingirresultados mais produtivos.

“No EFAN, a situação era de crianças dormindo nochão; dormitórios escuros, banheiros com sanitáriosestragados, janelas dentro dos quartos... Tudo isso foimudado. Com o Vale Cidadania, vamos poder conti-nuar as reformas. E, agora, o próximo passo é separaro abrigo da creche. As mudanças trouxeram melhorasna auto-estima das pessoas”.


75


“Estamos sempre atentas às necessidades dos ido-sos. Temos voluntários da área de saúde. Em tudo oque precisamos contamos com eles. Também apren-demos a melhorar a alimentação. Hoje o pessoal quealmoça no asilo diz que a comida é de hotel cincoestrelas!”

Maria das Dores Figueiredo Maia, Obra Unida Lar dos Idosos

Antônio Frederico Ozanam

e) Foco na família

O estímulo ao envolvimento dos familiares no atendimento a crianças, jovens, idosos edeficientes, como também a aproximação à comunidade, têm sido fatores determinantes noalcance de mais qualidade nos serviços oferecidos pelas entidades. Família e comunidade,ao se fazerem presentes junto às entidades, contribuem para a construção de um ambientede convivência agradável e participativo, quebrando preconceitos e fortalecendo a possi-bilidade de reinserção ou inclusão social dos usuários. Estes, por sua vez, também têm sidoestimulados a desenvolver posturas mais participantes, o que favorece o desenvolvimentoda auto-estima e da autoconfiança – condições para que cada um obtenha os resultadosesperados.

“Começamos a pensar também na família... a gentenão ligava muito para ela, achava que família eraassunto de creche. Com isso, o atendimento melhoroumuito. De modo geral, eles todos estão mais felizescom a abertura para a comunidade”.



76


“Houve uma mudança de postura muito profunda:passamos a trabalhar com as famílias. Nas crianças,já deu para sentir um aumento de auto-estima eautoconfiança. Alguns já foram reintegrados em suasfamílias e inseridos no mercado de trabalho comooffice-boys, ou ‘faixas-azuis’

13... Em relação às

famílias das crianças da creche, temos um retornomuito grande, mas em relação às crianças que foramabandonadas é mais difícil de sentir, pois a presençadas famílias é mais difícil de se conseguir. Existemresultados positivos, mas também existem os que nãorespondem aos nossos esforços”.


Deve-se destacar, também, o esforço de algumas entidades em buscar uma transformaçãomais profunda do atendimento na área da assistência social, baseada em formas de traba-lho em equipe, ou mesmo interdisciplinar. A elaboração de projetos de atendimento maisconsistentes está intimamente ligada a esse tipo de atuação, que busca não apenas a inte-gração das equipes de trabalho, mas também o envolvimento dos familiares, da comu-nidade e do próprio usuário. Atuando desta maneira, muitas entidades ganharam maiorcapacidade de proceder a uma análise individual dos casos atendidos, aumentando assim aeficácia do atendimento, reduzindo o tempo de institucionalização, resgatando a redepessoal de convivência de indivíduos atendidos, passando a fazer desligamento planejadode usuários, entre outras realizações inovadoras. Tudo isso converge para uma articulaçãoainda mais ampla entre as equipes internas das entidades e entre estas e os parceirosenvolvidos. Amplia-se, assim, a consciência dos agentes sociais em relação aos limites epotencialidades do espaço das entidades como mecanismo de resolução de problemassociais, bem como para os necessários relacionamentos a estabelecer entre as organizaçõese a sociedade no processo de assistência e mudança social.

13 Ocupação exercida por jovens no controle de faixas exclusivas de estacionamento.

77


“Vimos que não é só porque [a pessoa] é pobre quetem que aceitar qualquer coisa... Antes, a gente tinhamuita reclamação de mãe, hoje já não tem... Asfuncionárias estão mais conscientes... Procuramos,agora, conseguir mais integração entre as equipes, oque pode refletir nessa qualidade...”.


“Um menino de abrigo, quando precisa de uma con-sulta ou exame, não tem facilidade de conseguir... Àsvezes dá vontade de criar uma rede de atendimentopara instituições como a nossa...”.


f) Novas parcerias e formação de pessoal

Uma garantia de bom atendimento é poder contar com uma rede de parceiros que possampotencializar ou complementar ações de cada instituição. Estamos numa época em que otrabalho em rede passou a ser fundamental para a obtenção de resultados mais efetivos.

As entidades participantes do Vale Cidadania fortaleceram seu entendimento sobre otrabalho em rede e deram início à articulação com diferentes parceiros, que passaram acontribuir direta ou indiretamente no atendimento aos usuários.

Dentre os diversos parceiros potenciais (poder público, conselhos, empresas, universidadesetc.), um segmento que merece ser ressaltado é o voluntariado. As entidades passaram a teruma relação mais profissional com os voluntários, buscando selecioná-los de acordo comsuas necessidades, estabelecendo compromissos recíprocos de forma mais clara e coerente,avaliando de maneira mais transparente os resultados do trabalho voluntário, aproveitandomelhor, enfim, as potencialidades desses parceiros.

78


“Conseguimos novas parcerias, e acho que tudo isso équalidade: agregar novos valores. Hoje a genteconhece os meios de buscar novas parcerias: investi-mos em um trabalho de comunicação para conseguirnovos voluntários, e, com isso, temos hoje atuando naentidade monitores de oficinas de dança, grupos dejovens, educadores... A convivência no Programa abriuas portas da entidade... A comunidade agora fre-qüenta a entidade em missas, novenas e eventos emgeral... O horário de visita foi aumentado...”.



O investimento na qualificação de pessoal é de fundamental importância para garantir umbom atendimento. O projeto de capacitação do Vale Cidadania alcançou tanto o pessoal deapoio como o pessoal técnico e gerencial das organizações participantes, tentando contri-buir para a construção de uma nova cultura de atendimento, voltada à inclusão e promoçãoda cidadania. Com isto, tornou mais clara a necessidade de formação e capacitação perma-nente das equipes.

Como conseqüência, pôde-se perceber um aumento do envolvimento e da qualificação dosagentes nos vários níveis de atuação das entidades participantes; ao mesmo tempo, ficouevidenciado que há ainda muito a fazer para continuar esse aperfeiçoamento e sensibilizaras instituições para que insiram a capacitação permanente em sua prática cotidiana.

“As mães estão mais felizes com a creche, com oatendimento, com a liberdade que estamos dandopara conversar... Nossas crianças estão mais felizes...Até visitei um berçário particular, e vi que elesestavam até sufocados com tanto cuidado. E penseique nossas crianças eram mais felizes que aquelasque eu estava vendo ali”.


79


“No caso do EFAN, há reuniões periódicas com assis-tentes sociais e psicólogos para tratar da questão doenvolvimento de educadores e monitores com ascrianças e adolescentes. Mas, até o momento, nãopudemos focar muito na formação do pessoal. Nãoexiste ainda um programa de investimento em forma-ção. A falta de formação dos funcionários para lidarcom as crianças, criar atividades compatíveis, aindaprejudica o atendimento, e elas respondem combaixa-estima e agressividade”.


“Percebemos que só a capacitação sem um acompa-nhamento não é suficiente. Até o momento, conse-guimos contribuir para que várias entidades elabo-rassem um projeto e mudassem suas posturas emrelação ao usuário. (...) Outras entidades têm clarezade suas necessidades, mas ainda precisam de umtempo maior para implantar novas rotinas e atingirmelhorias para os usuários”.


80


3.3 Sustentabilidade: fonte de grandes mudanças

A formação econômica, social e cultural brasileira está caracterizada, como muitas docontinente latino-americano, por uma grande desigualdade de classes e pela acumulaçãoconcentrada da riqueza, do poder e do saber, com uma série de conseqüências em todos osníveis da existência da população e do país como um todo.

Essa grande disparidade entre a propriedade privada concentrada da riqueza e a distri-buição extremamente desigual da renda, tem feito com que o Estado brasileiro não tenhapodido (assim como, em muitos aspectos, não tenha sabido ou querido) fazer sua parte naformação de uma população consciente de seus direitos constitucionais, ou seja, dotadaplenamente de cidadania, com acesso a todos os recursos que tal condição lhe assegura.Uma das conseqüências mais conhecidas dessa história consiste em deficiências educa-cionais em todos os níveis, especialmente nos que se referem à educação básica e pro-fissional, posse e domínio dos meios necessários para oferecer serviços autônomos ou obterempregos, conhecimento e acesso às fontes de financiamento e de recursos para oempreendimento de negócios, etc.

Esses são alguns dos aspectos de uma complexa configuração que tem produzido, entretantos efeitos, os da exclusão política, econômica, cultural, educacional e de trabalho deenormes setores da população brasileira. As iniciativas para diminuir tais prejuízos,tomadas pelos órgãos de Estado, por entidades religiosas ou por organização em geral dasociedade civil, têm-se caracterizado, via de regra, por seu caráter beneficente, caritativo oucompensatório. Em geral seus resultados se circunscrevem à colaboração para que os

81


grupos mais vulneráveis simplesmente consigam sobreviver, sem que possam descortinarperspectivas de efetiva superação da pobreza. Uma das tantas conseqüências desta confi-guração é a emigração de vastos contingentes populacionais às grandes cidades, com aexpectativa de adquirir educação e capacitação, trabalho e melhores condições de vida.Como se sabe, as maiores cidades tampouco têm podido responder a essas demandas,dando lugar à formação de grandes conglomerados urbanos, que também não conseguematender à complexidade de tais demandas.

Ao mesmo tempo, diversos fenômenos internacionais e nacionais têm contribuído paraincrementar o desemprego e reservar às grandes corporações a possibilidade de produção ecrescimento, em detrimento da pequena e média empresa, ou de empreendimentos indepen-dentes ou de cunho social. Estes últimos, em especial, têm dificuldades de obter o capitalinicial e a capacitação para sua implantação e desenvolvimento, além de problemas comum mercado com pouco poder aquisitivo e saturado de produtos importados baratos, a faltade assessoria para reconhecer nichos de mercado e para criar os produtos e serviços quepossam eventualmente ter saída no contexto atual, etc. Por outro lado, a falta de formaçãobásica e profissional dos setores excluídos e o desconhecimento de seus direitos privam-lhes da facilidade em identificar e solicitar de organismos financiadores e de assessoria,governamentais ou civis, nacionais ou internacionais, os proventos necessários para acriação, crescimento e manutenção de suas iniciativas.

As organizações sociais sem fins lucrativos encontram dificuldades semelhantes paraprover sua subsistência, ou apoiar a sobrevivência das pessoas por elas assistidas, em umcenário de exclusão social e de escassez de recursos para o desenvolvimento social. Acostu-madas a sobreviver com poucos recursos derivados de doações de caridade ou de transfe-rências do poder público, essas organizações encontram dificuldades para superar adependência e forjar novas estratégias de sustentabilidade. Tal mudança envolveria a aqui-sição de conhecimentos e competências às quais as entidades têm pouco acesso, tais comolegislação do terceiro setor, gestão, avaliação de resultados, informatização, colaboraçãoem rede, estratégias de divulgação das atividades, etc. Somam-se a isto as dificuldadespara estruturar atividades próprias de geração de renda (a ser posteriormente revertida embenefício das finalidades sociais). Aquelas entidades que atuam na área da capacitaçãopara o trabalho, que desenvolvem alguma atividade produtiva ou que têm vocação paratanto, geralmente enfrentam obstáculos para compreender e adaptar-se à lógica do mer-cado de bens e serviços, acessar fontes financiadoras, elaborar planos de negócios, geren-ciar a comercialização do que produzem, etc.

Esse quadro, somado à avaliação da ineficiência das propostas até então implementadas,tem feito com que governos, corporações, empresas, sociedade civil e agências nacionais einternacionais que trabalham para mitigar ou solucionar a problemática acima expostarevisem suas práticas, tentando mudar a lógica de seus procedimentos de ajuda. Trata-se

82


de insistir em propiciar o desenvolvimento, colaborando ativamente para que o mesmotenha repercussão duradoura e estimule uma caminhada rumo à independência, tanto nosentido financeiro como técnico. Espera-se, assim, que as entidades do terceiro setor desen-volvam atividades sustentáveis e, com isso, ganhem mais autonomia na decisão sobre opróprio destino.

O novo paradigma é inspirado no conceito de desenvolvimento sustentável, que supõe a co-responsabilidade de cada um dos atores sociais envolvidos na promoção social. Não setrata, portanto, de “terceirizar” os serviços públicos ou de simplesmente deixar nas mãosdas entidades não-governamentais a execução e a manutenção dos serviços sociais, comomuitas vezes tem sido erroneamente interpretado. O que está em jogo é a constituição deuma nova prática de gestão social compartilhada, que represente um aprofundamentodemocrático das relações entre Estado e sociedade, e que leve as entidades sociais a sesentirem mais fortalecidas para lidar com os conflitos inerentes à vida pública e reivindicar,conscientes e atuantes em seus deveres, os direitos da cidadania.


A questão da sustentabilidade tem sido entendida e vivenciada pelas entidades, em geral,apenas em sua dimensão financeira, traduzindo-se na busca de recursos materiais parasua manutenção. Esse tem sido o desafio constante das instituições, já que a situação emque desempenham sua função é bastante precária e exige mobilização constante de todotipo de forças na busca de meios que possibilitem a continuidade de suas atividades.

A forma tradicional de atuação das entidades na busca de recursos é bastante conhecida:envolve eventos tais como festas, jantares, festivais culturais e gastronômicos, bingos,bailes e ainda a realização de bazares, que muitas vezes são abastecidos por produtos con-feccionados pelos próprios usuários dos serviços em questão. A promoção de eventos estávoltada à captação de doações de recursos financeiros e de bens materiais básicos, taiscomo alimentos; vestuário; equipamentos variados (de cozinha, banho etc.); mobiliário;materiais pedagógicos; livros e outros (com foco variado conforme as especificidades daárea de atendimento de cada instituição e das necessidades de seu público-alvo).

83


“Nossa realidade é diferente da de outras entidadesque avançaram mais, pois ainda temos uma culturaassistencialista vigorando em nosso dia-a-dia. Então,temos como projeto de sustentabilidade a contribui-ção. Outro projetinho que se auto-sustenta é a oficinade bordados, que já existe há oito anos. Um restinhodo dinheiro vai para a instituição, mas é muitopouco”.“A gente sempre diz que se o projeto consegue sepagar, ele já está sendo vitorioso. O NELE tem váriasoficinas, e a proposta é que cada uma se torne auto-sustentável”.

Iranilda Vieira Freitas, Núcleo Espírita Luz e Esperança (NELE)

Os resultados desses investimentos são respeitáveis, pois têm permitido às entidades man-terem-se até então. No entanto, percebe-se que tais recursos não são suficientes para queas mesmas saiam do nível das condições mínimas de sobrevivência, consigam ampliar eaperfeiçoar seu empreendimento, e mais ainda, constituam-se em redes capazes dearticular esforços com um espectro mais amplo de entidades complementares.

Além dos pequenos ganhos alcançados no esforço pontual de captação de doações, amaioria das entidades conta com outras fontes de recursos. Algumas possuem uma insti-tuição mantenedora, em sua maioria de cunho religioso, que repassa regularmente recursospara custeio de despesas. Contudo, em geral tais recursos também são bastante limitados.Uma grande parte consegue fazer parceria com o poder público através de convênios, cujosvalores, em geral, ficam aquém das reais necessidades básicas de atendimento, aconte-cendo também freqüentes atrasos no repasse.

Na verdade, as entidades que mais avançaram no campo da sustentabilidade são aquelasque não se limitaram às formas acima descritas e criaram uma certa estrutura diferenciadade captação de recursos, algumas com profissionais dedicados exclusivamente à função detelemarketing ou à busca ativa de doadores estáveis e de agências financiadoras.

84


“São 8 anos de Tele-Apae para conseguir sócios-contribuintes e sócios-contribuintes de bancos.Temos, ainda, parceria com a Usiminas, e doisconvênios com a Prefeitura de Ipatinga”.


Esse foi o panorama encontrado pelo Vale Cidadania quando propôs às organizaçõesparticipantes uma nova concepção de sustentabilidade. Houve muita dificuldade em enten-der a proposta, como também em dar os primeiros passos para enfrentar o novo desafio. Aidéia soou, inicialmente, como mais um trabalho a sobrecarregar o caminho já tão penoso.No entanto, rapidamente muitas começaram a compreender sua importância e a colher osfrutos desse esforço para mudança.

3.3.2. Uma nova concepção: desenvolvimento sustentável

Quando se fala em desenvolvimento sustentável de uma entidade social, diz-se da orga-nização e das condições que a mesma deverá criar para promover o desenvolvimento econô-mico e social capaz de garantir sua existência e continuidade, bem como seu aprimora-mento. Em coerência com seus propósitos, o desenvolvimento sustentável deve alcançar,também, o desenvolvimento do público-alvo das instituições, em ações que estejam emsintonia com outros aspectos da manutenção da vida. Implica, pois, uma sustentabilidadeambiental, social, política e econômica.

O relatório14 que documenta a primeira etapa do Programa Vale Cidadania já apontava paraessa concepção, fundamental para a construção de novas estruturas sociais. O relatóriolembra que o conceito de “desenvolvimento humano sustentável” foi proposto pela ONUcomo uma nova forma de mensurar o desenvolvimento das nações, assentada não apenasem indicadores econômicos convencionais, mas também em outros valores, como o desen-volvimento educacional. Esse último, por sua vez, não é medido apenas por testes de conhe-cimento. Seu principal indicador encontra-se no exercício de competências que possibilitama compreensão da realidade excludente e a proposição de alternativas a essa realidade – ouseja, no exercício da cidadania. Cidadania que, por sua vez, é entendida como uma compe-tência passível de ser desenvolvida por todas as pessoas, inclusive aquelas que foramexcluídas dos próprios processos da cidadania.


85


Recorrendo a Pedro Demo,15 o relatório também distingue três tipos de cidadania: a tute-lada, exercida pelas elites desde tempos imemoriais, com efeito apenas “analgésico”; aassistida, que busca promover a assistência aos excluídos, mas ainda sem atuar junto àsestruturas que promovem a exclusão; e a emancipada, promotora do desenvolvimento decompetências políticas e, conseqüentemente, de transformações sociais mais profundas.

Assim, fica claro que as entidades sociais precisam trabalhar o conceito de cidadania apartir de si próprias. Pois como afirma o relatório anterior do Vale Cidadania, “na ausênciade uma reflexão crítica sobre seu papel, as entidades poderão, sem o perceber, exercer umpapel de reprodução da exclusão (promovendo uma cidadania tutelada) ou de simples(ainda que necessário) amortecimento dos efeitos perversos da pobreza (promovendo umacidadania assistida)”.

Entendendo a cidadania como uma competência humana que pode ser construída, as enti-dades do terceiro setor passam a atuar com base em uma visão de futuro que tem comoperspectiva a emancipação, o que exige a compreensão dos “limites e possibilidades de suaatuação na superação da pobreza política e da pobreza material dos excluídos”. O primeirorelatório conclui que, sendo a cidadania fruto da organização e da construção coletivas, énecessário perceber que as entidades do terceiro setor podem atuar junto aos segmentosexcluídos da população buscando não apenas atender suas necessidades emergenciais,mas também contribuir para o desenvolvimento da “cidadania emancipada”, iniciando umanova proposta de construção social a partir de si mesmas.

Cidadania como processo que, a partir do desenvolvimento sustentável, é capaz de gerar aemancipação de pessoas e grupos: esse entendimento define os novos rumos para os quaiso Vale Cidadania procurou contribuir, não só em termos de gestão, como também de aten-dimento aos usuários das entidades. Ele esteve na base da relação que a equipe do Pro-grama estabeleceu com agentes financiadores, contribuindo para a mudança de mentali-dade também na outra ponta do processo, uma vez que tanto as entidades operadorasquanto as financiadoras também carregavam resquícios do modelo de pensamento anterior.Tantas mudanças de conceitos e valores repercutiram na ampliação dos critérios defuncionamento do Fundo de Apoio a Pequenos Projetos e Apoio Emergencial (como serádescrito mais à frente), que passou a apoiar não apenas iniciativas de geração de renda,mas também projetos de melhoria da qualidade no atendimento, entendendo que suapromoção é inerente ao desenvolvimento sustentável.

“Temos que pensar não só na sustentabilidade, mastambém na promoção”.


15 Demo, P. Cidadania tutelada e cidadania assistida. São Paulo, Autores Associados, 1995.

86


3.3.3. Em busca de mudanças: grandes dificuldades e grandes vitórias

A experiência do Vale Cidadania propiciou a percepção de dificuldades e oportunidades deavanço em relação à questão da sustentabilidade.

a) A concepção e o foco da sustentabilidade

As entidades foram orientadas para desenvolver projetos de sustentabilidade com foco nasua missão e, sempre que possível, envolvendo os usuários. Muitas entidades surgiram comidéias que, ao serem submetidas a uma análise de viabilidade mais rigorosa, mostravam-semuito mais trabalhosas como fonte de solução de problemas do que parecia à primeiravista. Isto propiciou um grande exercício de reflexão sobre as diversas possibilidades desustentação e suas relações com a vocação de cada instituição.

“O Vale Cidadania mudou o rumo dos projetos de sus-tentabilidade, abrindo espaço para projetos de me-lhoria da qualidade do atendimento. Antes de passarpelo Programa, não sabíamos como montar umaempresa e como o público-alvo poderia passar a sergestor, entre outras questões. Expusemos nossa reali-dade para o Vale Cidadania, que nos ajudou a encon-trar caminhos”.


b) Elaboração do projeto de sustentabilidade

A maioria das entidades não tinha nenhuma experiência em redigir projetos para apresentara agentes financiadores. Inicialmente, havia a expectativa de ser rápido e fácil. Na medidaem que foram se capacitando, perceberam que a idéia teria que provar sua viabilidadeatravés de um plano de negócios que justificasse e detalhasse todos os aspectos envolvidosna execução, e tudo isso deveria estar expresso claramente na elaboração escrita do projeto.Foi grande o empenho das instituições participantes e da equipe do Programa para que sechegasse a projetos finais bem elaborados. Para muitas entidades, a apropriação de ferra-mentas para elaboração de bons projetos já foi, em si mesmo, um resultado relevante para ofortalecimento de sua capacidade de conseguir patrocínios. Outras ainda precisam de ajudanessa elaboração.

87


“Foi difícil no início, porque nem todo mundo tem visãoempreendedora. Mas com o plano de negócios desenvol-vido no curso do Vale Cidadania, o negócio veio a des-pontar. A partir de 2004 nós conseguimos resultadospositivos e estáveis. Antes disso houve oscilações, e tive-mos que tomar medidas preventivas para fazer a coisafuncionar bem. Esse projeto vem, desde abril, pagandotodos os custos e despesas do mesmo, e consegue aindatransferir valores significativos para a entidade”.

Rosilene Gomes Rodrigues da Silva, Missão Resgate

“Vamos montar um negócio. Mas onde está o plano denegócios, cadê a viabilidade do negócio? Não é quenão tínhamos condição de elaborar um projeto: o quenão tínhamos era a técnica. Primeiro, pensamos quenosso usuário tinha que estar envolvido de qualquerforma. Não tem que estar, mas esse projeto possibi-litou que o usuário fosse beneficiado. Antes, pensáva-mos que deveria ser algo que o próprio usuário viessea fazer. Depois, conseguimos desvincular a geraçãode renda da figura do usuário. Percebemos que, aindaque não gere renda, um bom projeto de qualidade deatendimento contribui para a sustentabilidade daentidade. Conseguimos aprovar outros projetos juntoa outras empresas. Estamos negociando. Aprendemosa aprofundar a elaboração de projetos”.


“Para poder captar recursos é preciso ter um bomprojeto”.

“Aprendemos a negociar e propor um projeto commais competência”.

(Depoimentos obtidos em reunião coletiva de avaliação da experiência)

88


c) Regularização de documentos

No decorrer do processo, descobriu-se que muitas entidades não estavam em dia com suadocumentação e registros, condição para que pudessem pleitear apoios e obter a isenção/imunidade de alguns impostos, aspectos fundamentais para a implementação de projetosde geração de renda.

Esse obstáculo constituiu um estímulo para que as instituições fizessem grandes esforçosem direção à sua organização no plano institucional e legal, mas, em alguns casos, acarre-tou o adiamento da elaboração de projetos de sustentabilidade.

d) Sentindo os resultados

Os resultados têm variado muito, conforme será evidenciado mais à frente no item 4.3,referente ao Fundo de Apoio a Pequenos Projetos. Alguns projetos já foram implantados eestão respondendo satisfatoriamente ao que foi previsto no plano de negócios, outros seencontram em fase de conclusão.

“O projeto proporcionou um crescimento que a gentenão vislumbrava: a possibilidade de andar com aspróprias pernas. Perdemos o medo de arriscar. Hojesomos profissionais o suficiente para escrever umprojeto e conseguir aprová-lo. Nosso projeto agora éauto-sustentável: a verba gerada pelos projetosResgate Vídeo e Resgate Musical (até o momento, 14alunos particulares matriculados) está sendo sufi-ciente para sustentá-los. A Missão Resgate aindaconta com quatro parcerias fixas: Prefeitura, Funda-ção Acesita, Igreja Presbiteriana e Kinder Not Hilfe,uma Fundação alemã que atua nesta área. Tivemosainda uma parceria com a Petrobrás que durou umano, e estamos hoje concorrendo ao Programa FomeZero. Da manutenção através da caridade para asituação atual, foi um grande salto”.

Rosilene Gomes Rodrigues da Silva, Missão Resgate

89


No bojo da mudança de paradigmas trazida pela proposta da sustentabilidade, asentidades conquistaram, também, um aumento considerável de auto-estima, desenvol-veram habilidades empreendedoras e aprofundaram o entendimento de seu lugar social e desua missão. De certa forma, esse processo pode ser descrito como um novo despertar para acidadania.

“Antes, a gente não recusava nada, nenhuma doação.Uma televisão velha ficava ali, sem valer a penapagar o conserto, mas também não podíamos daroutro destino a ela. O açougueiro costumava doarcarnes, que eu mesma ia buscar, com a minha ‘Bra-silinha’. Uma vez, vi uma menina quase quebrando osdentes ao comer uma carne que era puro osso. Nãoaceitei mais as doações do açougueiro, e ele ficoucom raiva. Mas aprendi a falar não. Em relação adoações de mobiliário, a mesma coisa: hoje vou aolugar e verifico se compensa pagar um carreto parabuscar um guarda-roupa ou um sofá. Muitas vezesnão compensa”.

Iranilda Vieira Freitas, Núcleo Espírita Luz e Esperança (NELE)

Se a sustentabilidade trouxe diversas repercussões positivas para as entidades que passa-ram a formular projetos com esse caráter, outras, que já desenvolviam ações sustentáveis,puderam sentir o reflexo das propostas do Vale Cidadania em suas ações. O depoimento quese segue mostra que a articulação das entidades no espaço público é um dos fatorescríticos que traz ganhos de sustentabilidade para o terceiro setor.

90


“A APAE-Ipatinga está completando 30 anos. Desses30, são 12 anos de ‘faixa-azul’ (convênio com aPrefeitura que já constituía um projeto de sustentabi-lidade), fora os oito anos de Tele-APAE, já citadosacima. O que o Vale Cidadania nos trouxe, então, foi avisão do trabalho em rede. Depois do Vale Cidadania,analisando o quanto crescemos em quatro anos deprojeto, comparados aos 26 anos anteriores, temosum crescimento imenso. A potencialização do trabalhoem rede teve reflexos na sustentabilidade: antes,cada entidade brigava pelo ‘seu’, e não conseguianada; agora, a gente consegue melhores resultados”.

Ramon Ferreira da Silva, APAE-Ipatinga

3.4 Influência nas políticas públicas

3.4.1. A esfera das políticas públicas: breve histórico

A expressão “políticas públicas” tem origem no processo que separa o poder político estataldo poder eclesiástico e a esfera privada da esfera pública. A fundação das democraciasmodernas no século XVII, com as revoluções norte-americana, francesa e inglesa, ao mesmo

91


tempo em que distingue claramente a Sociedade Civil do Estado e da Igreja, coloca as basespara separar, no âmbito da Sociedade Civil, as esferas pública e privada.

O âmbito do privado se define fundamentalmente pela propriedade privada e, em especial,pela apropriação dos meios de produção e pela compra e venda da força de trabalho.

As grandes Constituições democráticas da modernidade atribuem uma série de atividadesao Estado, por referência às necessidades, desejos e demandas populares, que são consi-deradas deveres de Estado e direitos dos povos. Trata-se das chamadas “políticas públi-cas”, que são patrimônio da sociedade civil como um todo. A história das políticas públicasé notavelmente heterogênea, mas o modelo de Estado moderno, o Estado de Bem-EstarSocial, é aquele que tem dado mais abrangência às políticas públicas, assumindo-as comoda sua alçada. Estas políticas abarcam as esferas da educação, saúde, alimentação, mora-dia, segurança, esporte, cultura, liberdade de ir e vir, cuidado com a infra-estrutura ener-gética, preservação da natureza, soberania nacional, assim como o direito de formar asso-ciações, escolher os governos e emitir e difundir opiniões.

As variadas formas de decadência do Estado de Bem-Estar, assim como de suas substi-tuições (Estado-administrador, Estado-gerente, Estado-“científico”, Estado-burocrático,Estado-parceiro econômico do Capital, etc.), têm tido marcadas conseqüências sobre oconceito e a realização das políticas públicas nas diferentes nações do planeta.

Fenômenos complexos, tais como a incompetência, a corrupção, a má administração, ainadimplência tributária e a dívida interna e externa, têm levado o Estado a privatizarcrescentemente as políticas públicas. Tal tendência, pelo lado do capital privado, tem a vercom a necessidade de aumentar práticas de produção de bens e de serviços, para com-pensar a tendência à queda da taxa de mais-valia.

O Estado despossuído e endividado e a iniciativa civil privada voltada à acumulação docapital, têm visto com alarme os fenômenos de exclusão, que comprometem a governa-bilidade e o consumo. Nesse mesmo cenário, cresce a importância do chamado TerceiroSetor, conjunto vasto e heterogêneo de entidades e processos desde sempre presentes nasociedade brasileira, mas cuja especificidade e perspectiva de influência no desenvolvi-mento social foram minimizados pela concentração dos poderes de organização da socie-dade no jogo dual de forças concentradas no Estado e no mercado capitalista. Nos últimosanos, vem ficando cada vez mais claro o papel que o terceiro setor pode desempenhar narecuperação da condição gratuita e obrigatória dos direitos atendidos pelas políticaspúblicas. A rede constituída por esses movimentos traz a possibilidade de uma “nova alian-ça” entre o Estado, as Igrejas, as empresas privadas, as organizações não-governamentaise um amplo espectro de entidades, estabelecimentos e movimentos que, em colaboraçãocom amplos segmentos populacionais, tentam recuperar o caráter obrigatório e não-lucrativo a serviço do povo.

92


Uma das conseqüências da hegemonia mundial do neoliberalismo tem sido a crescenteapropriação, por parte do capital e do mercado, das políticas públicas que eram obrigaçõesestatais. O Estado conserva a responsabilidade por algumas, ou parte delas, mas precisada colaboração dos diferentes segmentos acima mencionados para poder manter a ordemconstituída.

O Brasil carrega uma herança enorme de problemas sociais que têm suas origens numaeconomia baseada na escravidão e em culturas latifundiárias, e que se expressam, hoje, pormeio de um quadro de extrema desigualdade social e preocupante crescimento da violência.As políticas públicas desenvolvidas no país refletem, e muitas vezes reforçam, o panoramaatual: pauperização da população, desemprego, falta de condições mínimas para se viverdignamente etc. Trazem consigo elementos de uma cultura paternalista e autoritária, quesomente a partir da Constituição de 1988 – a “Constituição Cidadã” – podem ser superadospela organização de um Estado mais democrático, cuja característica fundamental é a depossibilitar a criação de instâncias participativas e de representatividade da sociedadecivil, que passa a ter voz – deliberativa ou consultiva – com relação às políticas públicas.

Devido a esse panorama típico de um país de terceiro mundo – embora o Brasil tenhaalçado internacionalmente à condição de país “em desenvolvimento” ou “emergente” –torna-se fundamental uma reformulação das políticas públicas, cujo sucesso depende desua maior aproximação com a realidade dos excluídos. Quanto mais as ações surgem deuma estrutura centralizadora e piramidal, maior é sua ineficiência. A participação popularna definição dos rumos das políticas públicas passou a ser a maior garantia para que asnecessidades dessa população sejam contempladas, ao mesmo tempo em que o exercício dofazer político contribui para a produção de uma nova subjetividade, liberta das correntes dopassado ainda tão presentes na realidade social. Surgem, então, desse processo, sujeitosreivindicadores conscientes de seus deveres e direitos, capazes de exercer sua cidadania eparticipar ativamente da construção conjunta de novas realidades.

Tais sujeitos têm uma grande barreira a vencer: aquela imposta por uma cultura de subser-viência, dependência, passividade, descrença, assim como a própria omissão frente àspossibilidades que lhes são colocadas pelas novas alianças e parcerias, alternativas a umainviável oposição radical, à estrutura social existente.

É nesse sentido que o Vale Cidadania procurou investir na formação das entidades e movi-mentos populares: contribuir para torná-los atores ativos na concepção, planejamento,execução e avaliação das políticas públicas.

93


3.4.2. Participação nas políticas públicas: um processo

Ao iniciar sua participação no Vale Cidadania, a maioria das entidades não tinha cons-ciência da importância de sua participação nas políticas públicas. Algumas tinham algumaparticipação em Conselhos de Direitos, mas com uma atuação tímida; outras nem conhe-ciam o significado e o papel dos Conselhos Gestores de políticas públicas, e tampoucotinham tido notícia ou participado de Fóruns ou Conferências em que tais políticas sãodebatidas. A relação com o poder público estava marcada por uma cultura de dependência epor certo ressentimento devido à percepção de não cumprimento, pelo poder público, decompromissos pactuados com o terceiro setor.

Um grande avanço deu-se com a compreensão, por parte das entidades, da necessidade deassumir uma postura de protagonismo frente às políticas, entendendo-as como respon-sabilidade não só da esfera estatal, mas também da sociedade civil. O entendimento dasrelações Estado-sociedade como relações complementares e de possível parceria estimulouiniciativas de algumas entidades para intervir e elaborar suas próprias propostas, prepa-rando-se para lidar melhor com os conflitos inerentes a essa relação.

Um bom exemplo dessa postura mais ativa, propositiva e protagonista encontra-se na açãodo GASP – Grupo de Apoio aos Soro-Positivos. Atualmente, o GASP tem atuado em diversosespaços de formulação de políticas, tais como o Conselho Municipal de Assistência Social, oConselho Municipal da Mulher, o Fórum Mineiro de ONG/AIDS (onde tem cadeira na mesadiretora) e o Fórum da Casa da Família. A entidade ainda vai além: não se contentando comos espaços já existentes, buscou criar novos espaços de associação e mobilização, como oMovimento de Mulheres, a ASSOMDECI (Associação Mulher, Dignidade e Cidadania), esteúltimo especificamente voltado para a defesa dos direitos de garotas de programa, e aAGLTBS (Associação de Gays, Lésbicas, Travestis, Bissexuais e Simpatizantes). Com tudoisso, o Grupo ainda busca a interlocução com a universidade, um espaço recém-descoberto.Toda essa movimentação tem gerado conseqüências práticas para o fortalecimento daorganização, como também o aumento da consciência crítica dos participantes em relaçãoao próprio estágio em que se encontram os espaços de discussão e proposição das políticaspúblicas.

94


“No âmbito do Fórum Mineiro de ONGs-AIDS, o GASPobteve grande conquista: a obrigatoriedade dasSecretarias Municipais do Vale do Aço de submeteremseus “PAMs” (Planos de Ações e Metas, políticas dasaúde direcionadas para a Aids) ao GASP. O GASP temcobrado muito: já ganhamos duas causas de discri-minação depois que a AGLTBS foi criada. Uma meninaestava sendo rejeitada na escola por ser lésbica, euma garota de programa estava sendo agredida numboteco. O que ganharam com isso foi respeito. Poroutro lado, também sofremos uma derrota momen-tânea: a Lei contra a Discriminação do Homossexual,que já existe no nível estadual, não passou naCâmara Municipal. Várias cidades já a instituíram,mas em Ipatinga não foi possível (...). Considero queas instâncias públicas ainda estão funcionando deforma muito tradicional, no mau sentido da palavra”.

Suely Alves Barbosa Camisasca,


Como as mudanças que o programa vem desencadeando nas organizações do terceiro setorsão recentes, muitas vezes ainda não é possível perceber até que ponto os resultadosobtidos extrapolam o cotidiano das organizações e passam a se manifestar no plano maisamplo das políticas públicas locais. Há, todavia, o sentimento de que as entidades come-çam a trilhar novos e promissores caminhos. Um exemplo é o processo que vem sendovivenciado pela Associação Missão Resgate, uma das entidades participantes do ProgramaVale Cidadania. O depoimento seguinte mostra como a Associação tem se lançado comentusiasmo nos espaços públicos em que as políticas são discutidas.

95


“A Associação Missão Resgate vem participando devários conselhos como o COMEN – Conselho Municipalde Entorpecentes, tendo como representantes oPresidente e o Coordenador da unidade de tratamentoda entidade. Temos representação no CMDCA –Conselho Municipal dos Direitos da Criança e Adoles-cente, CMAS – Conselho Municipal de AssistênciaSocial e no Conselho Tutelar, onde o representante daentidade é também conselheiro. A Associação tambémpossui representante no Fórum das Entidades. EsteFórum vem realizando um papel muito importante nasarticulações junto ao poder público. Temos aindaparticipado da CRSAN – Comissão Regional de Segu-rança Alimentar e Nutricional do Vale do Aço, órgãoligado ao CONSEA – Conselho Estadual de SegurançaAlimentar e Nutricional de Minas Gerais. Procuramosmanter representantes de forma efetiva nos Conse-lhos para que possamos desenvolver melhores articu-lações com o poder público.”

Suélen Ferreira B. Efrem, Associação Missão Resgate

É interessante, também, destacar exemplos como o do Lar dos Velhos Paulo de Tarso, deIpatinga, cujo presidente, Waldemar Hermenegildo de Paula, há 37 anos dedicado à causada entidade, foi agente de uma mudança que trouxe benefícios a todas as instituiçõessemelhantes do país. Em razão de uma carta enviada por ele ao então Presidente da Repú-blica, Castelo Branco, o Lar dos Velhos deixou de pagar imposto, gerando a criação de umalei que foi estendida a todo o Brasil. Segundo Waldemar, “pagar imposto, para um asilo,significava uma calamidade pública, e a minha carta sensibilizou o presidente, que mudoutudo de cima para baixo, atingindo Estados e municípios”. Atualmente, o tesoureiro do Lardos Velhos participa do Conselho do Idoso, mantendo todos os membros da direção da enti-dade informados sobre tudo o que se refere a esse segmento da população.

96


“Nesses 37 anos, muitas coisas mudaram. No prin-cípio, até a assistência médica era difícil; os médicosnão cooperavam. Agora, o Estatuto do Idoso, de certamaneira, está colaborando com a gente. Estivemosem Belo Horizonte na semana passada, visitando umaentidade, e encontramos lá as mesmas dificuldadesdaqui. E concluímos que ainda há muito a alterarnesse Estatuto. Um dos pontos principais é aqueleque diz respeito ao benefício ao idoso que se encontrasolitário e sem as faculdades mentais em dia paramexer com dinheiro”.

Waldemar Hermenegildo de Paula, Lar dos Velhos Paulo de Tarso

3.4.3. Participação nas políticas públicas: uma aprendizagem

Essa mudança de mentalidade sobre o papel do terceiro setor na proposição e no compar-tilhamento da implantação de políticas públicas ainda é bastante inicial, não se materiali-zando nas ações concretas de todas as entidades participantes do Vale Cidadania. Uma dasexplicações desse fato, aventada pelas próprias organizações, é a falta de pessoal disponí-vel para comparecer a todos os encontros e se comprometer com a realização das tarefasgeradas durante a participação nos espaços de discussão das políticas. Porém, mesmo os queapontam tal limitação, não descartam a importância de marcar sua presença nesses espaços.

O envolvimento das entidades nas políticas públicas tem como resultado imediato o reco-nhecimento de sua existência pelos demais agentes sociais, o que, por sua vez, retroage deforma bastante produtiva sobre as mesmas. A partir do momento em que decidem participarde instâncias reivindicatórias e propositivas, as entidades passam também a sofrer maiorescobranças em relação à transparência em sua gestão. Ao mesmo tempo, o aprendizadoganho no decorrer da participação, juntamente com a troca de informações e a formação derede com diversos parceiros, possibilita uma visão mais ampla de seus limites epossibilidades. O conhecimento da realidade local, estadual, nacional e mesmo interna-cional, concernente à área de atuação da entidade, traz mais segurança para futuras ações.Tudo isso contribui para o surgimento de uma postura mais crítica e ativa, mais capaz,portanto, de influenciar as políticas públicas.

A APAE é outro exemplo de entidade que vem conseguindo se fazer representar eminstâncias públicas decisivas, como a Câmara Federal, demonstrando uma atuaçãoreivindicatória, de luta por direitos e melhorias na assistência às pessoas com deficiência.

97


Com o apoio do Vale Cidadania, a APAE de Timóteo soube desenvolver novo aprendizadonessa área, deixando de atuar isoladamente para se conectar a outras entidades.

“Quando começamos a gritar um pouquinho, nos fa-zendo presentes em fóruns e movimentos sociais epolíticos, começamos a obter ganhos significativos econtribuir para influenciar em políticas referentes àsnecessidades de pessoas com deficiências. Em nossaentidade, isso sempre foi uma preocupação dasgestões passadas. O Vale Cidadania veio aguçar issoainda mais, e mostrar a importância do trabalhonessas instâncias. Saímos de uma situação de passi-vidade: hoje há uma mobilização dentro da instituiçãopara que ela se faça representar. A gente sente quesai de uma situação de passividade para outra situa-ção de muito desejo de fazer alguma coisa. Entende-mos que a própria entidade era excluída das instân-cias. Mas hoje temos representatividade no Conselhoda Saúde, no Conselho de Assistência Social e tam-bém nos Fóruns Regional e Mineiro da EducaçãoEspecial e Inclusiva. Uma vitória recente: nossa parti-cipação no Programa do Livro Didático, que era umareivindicação da entidade. Aliás, a relação da APAEcom a área da educação evoluiu muito: é importanteressaltar que essa articulação é muito importantepara as duas partes. Teremos uma participação emum Fórum de Educação Infantil apresentando umtrabalho sobre estimulação precoce, e discutindo apossibilidade de integrar crianças de 0 a 4 anos naescola comum. Na Superintendência de Ensino, temoshoje o nosso escaninho, não como APAE, mas comoescola, ou seja, passamos a ser reconhecidos tambémcomo atores no processo educacional e não apenascomo uma entidade assistencial.”

Vânia Maria da Silva Melo Lamas, APAE – Timóteo

98


A necessidade de fortalecer a atuação do terceiro setor no espaço público constituiu umaquestão importante também para a própria entidade gestora do Programa Vale Cidadania –a Fundação Acesita. Em sua postura de parceira das entidades, colocando-se sempre aolado das mesmas para uma relação de apoio e diálogo, a equipe da Fundação Acesita queintegra o Grupo Gestor do Vale Cidadania também aprendeu muito em todo o processo. Aomesmo tempo em que buscou estimular a participação das instituições nos espaços públi-cos locais, a equipe também procurou ocupar esses espaços, em um exercício essencialpara a compreensão dos problemas a superar e dos caminhos possíveis para a construçãode um novo modelo de gestão social compartilhada.

Em suma, no que se refere à mobilização do terceiro setor em relação às políticas públicas,o resultado mais concreto do Vale Cidadania parece ter sido o aprofundamento da cons-ciência de que é preciso superar o isolamento e conectar mais efetivamente as instituiçõesaos espaços e instâncias de deliberação das questões sociais.

“Temos que estar ligados nas políticas e programaspúblicos, participar e ter representantes nos Conselhos”.


“Progredimos muito como entidade, mas a ação emrede ainda é difícil. Talvez o Vale Cidadania devesseter enfatizado ainda mais a necessidade de discutir-mos as políticas públicas e de que, embora atuandoem parceria com o Estado, temos que continuar apressionar o Estado. (...) Sentimos que alguns Conse-lhos não têm influência em políticas públicas e que,em alguns casos, não querem ter essa influência...”.

Alan Pereira, Missão Resgate

Finalmente, há sinais de que o Vale Cidadania abriu perspectivas para que as entidades come-cem atuar como mobilizadoras de movimentos e avanços no interior do próprio terceiro setor.

“Nós podemos dizer que agora até já podemos prestarassessoria a outras entidades”.


99


100


101


Tendo descrito, no capítulo 3, as principais transformações que o Programa Vale Cidadaniaimpulsionou no terceiro setor, na região do Vale do Aço, cabe agora retomar as estratégiasempregadas pelo Programa e apontar seus avanços e desafios em face dos objetivos origi-nalmente propostos.

4.1 Capacitação das entidades

4.1.1. Fértil espaço de encontro

Como estratégia voltada à disseminação de informações e ao desenvolvimento de novosconhecimentos e competências nos membros das entidades participantes do Programa ValeCidadania, a capacitação buscou alcançar os vários segmentos: dirigentes, pessoal deatendimento, pessoal de apoio e voluntários.

As atividades de capacitação16 foram realizadas na Fundação Acesita e, eventualmente, emalgumas das entidades participantes do Programa. Ao oferecer aos participantes cursosintensivos em formato de oficinas e workshops, o projeto de capacitação do Vale Cidadaniaconverteu-se em espaço de diálogo bastante estimulante, possibilitando a troca deexperiências antes vivenciadas isoladamente. Esse foi, já de saída, um primeiro resultadodos cursos: a quebra do isolamento vivenciado pelas entidades.

16 Os cursos e demais atividades de capacitação realizadas no período 2002-2004 são descritos no Anexo 2.

102


Mas, para além de se constituir em espaço de troca de experiências e desenvolvimento depessoas, os cursos tiveram também diversos outros objetivos. Com essa estratégia, busca-va-se: melhorar a qualidade e o alcance do atendimento prestado pelas entidades aos seuspúblicos beneficiários; fortalecer a capacidade gerencial e técnica das entidades, comotambém promover o aumento de sua capacidade de sustentação; aumentar a sinergia e osvínculos de cooperação intra e inter-entidades. Esses objetivos foram meios para se atingira finalidade maior de fortalecimento, aumento da credibilidade e ampliação da visibilidadedas entidades nas comunidades em que atuam.

4.1.2. Critérios e mecanismos

Para garantir o melhor resultado possível, a capacitação foi organizada para propiciar omáximo de articulação entre os novos conhecimentos a serem adquiridos e as necessidadesde atuação prática dos participantes. Buscou-se evitar a simples oferta de cursos em mol-des convencionais e prever mecanismos que favorecessem o desencadeamento de um pro-cesso integrado de ação e reflexão. A estratégia pode ser sintetizada nos tópicos que seseguem.

a) Estruturação da capacitação a partir de diagnóstico prévio

A definição dos cursos foi baseada em diagnóstico prévio das necessidades e demandasdas 41 entidades sociais e do perfil dos seus quadros de pessoal. O diagnóstico tambémgerou subsídios para que o planejamento de conteúdos e metodologias dos diferentes cursospudesse ser adaptado às necessidades dos participantes.

b) Foco na prática

Os cursos oferecidos tiveram orientação eminentemente prática, focalizando as situaçõesconcretas e problemas vividos pelas entidades. A partir de reflexões e diagnósticos sobre arealidade, os participantes exercitaram o planejamento de ações a serem implementadasem seu contexto de trabalho. A aplicação dos conhecimentos e a capacidade de intervençãona realidade foram os critérios básicos de avaliação.

c) Participação das entidades na escolha dos cursos

Houve flexibilidade para que as entidades avaliassem previamente suas necessidades decapacitação, estabelecessem metas de desenvolvimento de seus quadros e planejassemsua trajetória no programa. Reuniões de trabalho com tais objetivos foram realizadas nodecorrer do programa.

103


d) Acompanhamento pós-curso

A capacitação não se esgotou nas atividades presenciais, mas teve prolongamento no pro-cesso de aplicação prática de conhecimentos ou de implantação de ações planejadas pelosparticipantes.

e) Capacitação como um processo que interliga aprendizagem e mudança

A metodologia empregada previu o desdobramento do processo de capacitação em dife-rentes atividades de acompanhamento e implementação de ações no dia-a-dia das entida-des. Os cursos foram sucedidos por oficinas focadas na aplicação prática de conceitos e naavaliação de ações empreendidas. Buscou-se assim estruturar um processo de acompa-nhamento pós-curso, no qual questões decisivas de aplicação dos conhecimentos obtidos pelasentidades e de implementação de mudanças no seu cotidiano puderam ser reconhecidas.

f) Desdobramentos

Estruturando a capacitação como um ciclo que interliga aprendizado, ação prática ereflexão, esta abordagem possibilitou uma melhor compreensão dos desafios concretos dedesenvolvimento das pessoas e organizações do terceiro setor e das suas possibilidades demudança. Criou, também, estímulos para que as entidades passassem a administrar seuspróprios processos de desenvolvimento.

4.1.3. Fundamentos e instrumentos de atuação

Os cursos e oficinas de capacitação desenvolvidos no âmbito do Vale Cidadania foram orga-nizados em três unidades principais: fundamentos, instrumentalização básica e instrumen-talização específica. Na unidade de fundamentos, o Programa colocou os participantes emcontato com temas, conceitos, problemas, visões e valores que são referências importantespara um trabalho baseado em novos paradigmas. Assim, foram abordados os temas“Cidadania e Exclusão Social”, “Políticas Públicas”, “O Terceiro Setor e a Organização daSociedade” e “Marco Legal do Terceiro Setor”.

A unidade de instrumentalização básica forneceu aos participantes informações sobreestratégias e competências comuns ao conjunto de entidades, essenciais ao aprimoramentoda sua gestão e da qualidade dos seus serviços. Durante seu desenvolvimento, foramabordados os temas “Planejamento Estratégico da Entidade Social”, “Sustentabilidade”,“Qualidade na Entidade Social”, “Gestão Participativa”, “Pedagogia da Entidade Social” e“Implantando Trabalho com Famílias”.

Desdobrando temáticas da unidade anterior, a unidade de instrumentalização específicafocalizou uma vasta gama de temas: “Elaboração e Gestão de Projetos”, “Comunicação eMarketing Social”, “Gerenciamento de Voluntariado”, “Gestão Financeira da EntidadeSocial”, “Gestão Administrativa da Entidade Social”, “Papel dos Conselhos na Gestão da Enti-

104


dade Social”, “Sucessão”, “Criatividade e Relacionamento Humano”, “Higiene e Limpeza”,“Alimentação e Nutrição”, “Planejamento e Gestão de Microempreendimentos”, “Rotina ePrazer – Instrumentos para Dinamização de Aprendizagens” e “Introdução à Informática”.

Além das atividades de capacitação dirigidas às 41 entidades participantes do ProgramaVale Cidadania, o Projeto de Capacitação promoveu fóruns sobre variados temas de inte-resse, abertos às 101 entidades que se inscreveram no processo de seleção e a toda acomunidade do Vale do Aço. Desta forma, todas as instituições e pessoas interessadas nostemas ligados ao terceiro setor na região puderam ter acesso a um espaço de informação eintercâmbio. Foram realizados os seguintes fóruns: “A Ação das Entidades Sociais: Cida-dania, Qualidade e Sustentabilidade”, “Voluntariado e Desenvolvimento Social”, “Marco Legal doTerceiro Setor”, “Trabalho em Rede”, “Sustentabilidade”, “O orçamento público comoinstrumento de acompanhamento das políticas públicas sociais” e “Trabalho com famílias”.

4.1.4. Potencialidades e limites

A estratégia de capacitação do Programa Vale Cidadania apresentou diversos pontos fortes,que contribuíram para o desenvolvimento das entidades participantes. Entre eles, desta-cam-se: a oferta de um arco ampliado de conteúdos inovadores, que buscavam articular asquestões fundamentais do campo social aos temas críticos da gestão das organizações; adisposição para estruturar uma oferta de capacitação flexível, adaptada ao máximo àdisponibilidade das entidades para participar; a constante disponibilidade da equipetécnica do Vale Cidadania para o acompanhamento personalizado junto às instituições eapoio para que estas buscassem concretizar novos projetos e atividades a partir dossubsídios recebidos nos cursos e oficinas.

As atividades de capacitação propiciaram uma vivência compartilhada do processo deaprendizado, contribuindo para o estreitamento de laços e relações de confiança entre osparticipantes e entre estes e a equipe do Vale Cidadania. Como foi destacado anteriormente,o espaço dos cursos constituiu-se em um espaço de socialização, fomentando a troca deinformações e experiências entre os representantes das entidades e contribuindo para osurgimento do embrião de uma rede atuante no espaço público.

Contudo, o Projeto de Capacitação também trouxe desafios para a equipe gestora doPrograma e para os participantes. Sempre preocupada com a avaliação rigorosa de todo oprocesso, a equipe da Fundação Acesita pôde identificar problemas e obstáculos quelimitaram o alcance dos resultados esperados.

O primeiro problema constatado refere-se ao envolvimento diferenciado dos participantesnas atividades de capacitação. Segundo relatório da equipe do Vale Cidadania, “a partici-pação de algumas entidades nos cursos se concentrou sempre nas mesmas pessoas,

105


enquanto em outras notou-se a gradativa diminuição da freqüência nas atividades, aliada aatrasos constantes e dirigentes pouco envolvidos”.

Outro problema que diz respeito à freqüência dos participantes surgiu durante a renovaçãode diretorias de algumas entidades, quando se tornou patente uma questão de difícil solu-ção: a da sucessão com garantia de continuidade e repasse de informações.

O acúmulo de tarefas pelo representante da entidade também apresentou reflexos negativosna aplicação dos conhecimentos e habilidades aprendidos durante os cursos de capaci-tação. Segundo relatório da equipe do Vale Cidadania, “o enxugamento da estrutura orga-nizacional de algumas entidades dificulta a divisão de tarefas e sobrecarrega as pessoas,que na maior parte do tempo ‘apagam incêndios’, sem condições de planejamento”. Fatorescomo o menor engajamento de equipes voluntárias e o amadorismo de alguns gestorestambém sobressaíram como produtores de obstáculos durante os cursos.

Em todos os pontos acima mencionados ressalta um aspecto: a dificuldade de algumasentidades para assimilar e disseminar os benefícios das capacitações a toda sua estruturaorganizacional.

“Muitas pessoas vieram fazer os cursos, mas nãolevaram os cursos para o cotidiano da instituição.Achavam que vinham aos cursos como pessoas, e nãocomo representantes da instituição. Houve dificuldadede socializar”.

Vânia Maria da Silva Melo Lamas, APAE – Timóteo

“Todas as entidades mandaram para os cursosalguém, em algum momento, que veio e guardou parasi o aprendizado”.

Wander Ferreira Fernandes,


Tais depoimentos revelam que ainda é difícil constituir uma estrutura e uma cultura, nointerior das instituições, de compartilhamento do aprendizado e de gestão coletiva doconhecimento e dos processos de desenvolvimento das pessoas.

106


Por fim, é interessante ressaltar dificuldades trazidas por expectativas das entidades quenão convergiam com os pressupostos do Programa. Como apontado em relatório da equipedo Vale Cidadania: “Algumas entidades esperavam que o papel da Fundação Acesita fossede ‘repassador’ dos recursos captados, desconsiderando a proposta educativa do Progra-ma”. O entendimento de que a função do Programa seria simplesmente a de repassar recur-sos provavelmente advém de traços da cultura paternalista e assistencialista ainda presen-tes em parte das entidades.

Vale citar, ainda, como obstáculo ao pleno sucesso dos cursos de capacitação, os limitesimpostos pela distante localização geográfica de algumas instituições em relação ao muni-cípio de Timóteo, o que constituiu um fator restritivo ao acompanhamento constante pelaequipe do Programa e a participação das instituições.

4.1.5. A colheita

A estratégia dos cursos de capacitação acelerou o processo de aprendizagem, tanto dosmembros de entidades participantes quanto da própria equipe do Vale Cidadania, que foibastante exigida durante todo o processo. As conclusões da equipe gestora do Programasobre as lições apreendidas durante o Projeto de Capacitação são apresentadas a seguir.

Ao longo da realização dos cursos, ficou claro para a equipe que a realização de umdiagnóstico compartilhado da realidade vivida pelas organizações do terceiro setor éimprescindível para a estruturação de um programa eficaz, como também a necessidade dese proceder à definição clara e objetiva dos papéis e responsabilidades de todos os atoresenvolvidos. Um planejamento conjunto com as entidades estimula a co-gestão e aco-responsabilidade pelos processos de desenvolvimento de pessoal.

Durante os cursos as entidades aprenderam a conhecer e valorizar a importância de suaconsolidação jurídica e a compreender os benefícios propiciados por certificados e registrosque concedem imunidade e isenções. Esse conhecimento estimulou-as a adequar seusestatutos, conseguir seus registros e assim criar melhores condições de sustentação edesenvolvimento.17

O acompanhamento pós-cursos forneceu à equipe do Vale Cidadania muitas informaçõesimportantes. A primeira refere-se à importância da valorização da função de gestão no coti-diano de cada entidade. Segundo relatório da equipe, “a entidade que possui um pro-fissional executivo com dedicação exclusiva apresenta maior capacidade de organização e

17 Como resultado do aprendizado adquirido nesta área no decorrer do Programa, a equipe do Vale Cidadania elaborou um guiaque sistematiza informações e passos para a estruturação normativa das organizações do terceiro setor. Ver: FundaçãoAcesita. Guia da Associação: roteiro passo a passo para constituição e para procedimentos legais e administrativos de umaassociação de fins não-econômicos. Fundação Acesita, Timóteo, 2004.

107


está mais estruturada para captar e gerir recursos financeiros e humanos”, bem como parasustentar e desdobrar os avanços trazidos pelo Programa no dia-a-dia.

Outro aprendizado proveniente da experiência de acompanhamento das entidades dizrespeito às condições para que o apoio às entidades possa, aos poucos, gerar impactosmais amplos, que transcendam o âmbito interno das organizações. Segundo a equipe, “oespaço geográfico para atuação do Programa deve ser concentrado em apenas ummunicípio, de forma a otimizar os resultados e colaborar para a promoção do desenvolvi-mento local”. O tempo de maturação desse processo também não deve ser subestimado.Segundo relatório da equipe, “para a implantação e desenvolvimento de um programa dedesenvolvimento de base, a exemplo do Vale Cidadania, o período de duração do mesmodeveria ser superior a três anos. Cinco anos seriam o prazo minimamente necessário para amaturação do Programa, de forma a alcançar os resultados propostos”. Ao posicionar-sedessa forma sobre o tempo necessário para mudanças, a equipe certamente se baseou nasevidências geradas pelo Programa quanto ao ritmo mais lento de evolução de algumasentidades, especialmente aquelas situadas em realidades locais marcadas por baixa expe-riência associativa, desorganização quase completa da sociedade civil e presença de umestilo de gestão municipal clientelista, não democrático e pouco interessado no atendimentoàs necessidades das populações mais vulneráveis.

Por outro lado, a transferência ao terceiro setor de novos conceitos e metodologias (cujaassimilação requereu, não raro, esforços cognitivos e aplicação do tempo incomuns nocotidiano das instituições), democratizou o acesso ao conhecimento e agregou qualidadeaos processos de atendimento e gestão das organizações.

Tornou-se patente, para muitas entidades, a importância de substituir o espontaneísmo decertas iniciativas por ações mais estruturadas e sistematizadas. Aqui, um dos melhoresexemplos diz respeito ao trabalho voluntário. Esse segmento de agentes do terceiro setor foiespecialmente atingido pelos novos paradigmas em voga na área e, como não poderiadeixar de ser, foi intensamente focalizado nas atividades e eventos do Vale Cidadania. Aqui,as lições provenientes do Projeto de Capacitação são várias: o cuidado com a integração e aorientação dos voluntários, antes de sua inserção ativa nas entidades, agora é consideradoimprescindível, assim como a capacitação das próprias entidades para receber esses cola-boradores, que precisam ser compreendidos em suas especificidades. Muito se aprendeu emrelação ao trabalho dos voluntários, que passou a ser entendido pelos participantes doscursos de capacitação como um tipo de atuação que, independentemente de sua motivaçãoespecífica, legitima-se por sua capacidade de contribuir para a construção da cidadania.

Por fim, as equipes da Fundação Acesita e das entidades participantes do Programa com-preenderam a importância fundamental do monitoramento e acompanhamento sistemáticodas ações, de forma a sustentar os resultados obtidos e buscar a consolidação de uma novacultura de capacitação permanente e em serviço dos agentes do terceiro setor.

108


4.2 - Promoção do voluntariado: frentes de ação solidária noVale do Aço

Da caridade exercitada por motivações pessoais à solidariedade assentada em ideais decidadania e de fortalecimento do espaço público: essa foi a grande mudança de paradigmado trabalho voluntário desencadeada na região do Vale do Aço com o surgimento do Progra-ma Vale Cidadania.

A Voluntários do Vale – Central de Voluntariado e Serviços criada pelo Programa ValeCidadania está estruturada em duas frentes de atuação: Voluntariado da Comunidade ePrograma Voluntariado Empresarial Acesita. A Central tem trazido resultados positivos paraas entidades, pessoas e empresas que se propõem a colaborar voluntariamente em causassociais.

4.2.1. Voluntários do Vale – Central de Voluntariado e Serviços

A Central de Voluntários do Vale Cidadania vem pavimentando o caminho para uma mu-dança na compreensão do papel dos voluntários no desenvolvimento social.

Ao contrário do que muitos pensam, o problema principal das organizações sociais nãoé tanto a baixa oferta de voluntários, mas sim a falta de um melhor aproveitamento dopotencial voluntário disponível, gerada tanto pela confusão conceitual reinante nessaárea, como pelo desconhecimento dos parâmetros legais que regem a relação entre

109


entidades e voluntários. Esse problema foi diagnosticado pela equipe do ValeCidadania em visitas às entidades contempladas no Programa e também em visitastécnicas realizadas a outras Centrais de Voluntários do país, onde é freqüente aexistência de extensos cadastros de candidatos ao trabalho voluntário, sem que seconsiga uma correspondente proporção de encaminhamentos bem-sucedidos dessesvoluntários às organizações sociais locais.

A Central “Voluntários do Vale” tem evitado uma estratégia baseada apenas no cadas-tramento de voluntários, em moldes análogos aos de uma agência convencional de recru-tamento de pessoal. Ao contrário, tem buscado estimular o fortalecimento das relações entreentidades e voluntários, e proporcionar capacitação tanto para entidades quanto parapessoas que desejam doar seu tempo a causas sociais. A equipe do Vale Cidadania perce-beu que o bom funcionamento de uma central de voluntários depende dessas ações, e quenão adianta contar com voluntários sem que se tenha condições de recebê-los e absorvê-losde forma produtiva e satisfatória para ambas as partes. O fortalecimento do terceiro setorrequer uma nova compreensão do significado que o trabalho voluntário pode assumir nasatuais condições da realidade brasileira.

Segundo Vera Lúcia Antunes Lopes Dutra, membro da equipe do Programa e coordenadorada Central, após os diagnósticos realizados para a implantação da Central ficou patente adificuldade das entidades de receberem bem os voluntários. Muitas nunca haviam refletidosobre essa questão, e nem sequer conheciam a lei referente ao tema (Lei 9.608/98). “Muitasentidades eram levadas à justiça por voluntários que reclamavam direitos trabalhistas. Enaquele momento já havia a Lei do Voluntariado, poucas entidades conheciam a lei, poucosvoluntários assinavam o termo de adesão”, relata Vera.

Entidades que mantinham voluntários como substitutos de mão-de-obra remunerada foramorientadas pelo Programa a não mais fazê-lo. Esse problema costumava gerar diversosdesdobramentos negativos na relação entre voluntários e empregados das entidades. Aqui,o trabalho da equipe do Vale Cidadania consistiu em auxiliar os dirigentes e demais mem-bros das entidades sociais a entenderem a natureza do trabalho voluntário, seus limites epotencialidades, e o lugar que ele deve ocupar na estrutura da entidade e no processo dedesenvolvimento do terceiro setor. Com isso, algumas entidades iniciaram uma reestru-turação completa da relação com o voluntariado, chegando mesmo a dispensar a atuaçãodaqueles que não se enquadravam no novo conceito.

Atualmente, a Central, administrada pela Fundação Acesita, trabalha com um cadastro queinclui dois tipos principais de voluntários: os provenientes da comunidade e os que o fazemmediados por seu vínculo de pertencimento à empresa Acesita.

Os voluntários, tanto da comunidade quanto da empresa, são encaminhados às entidadesconforme demanda das mesmas. Logo que se cadastram, passam por entrevista e

110


capacitação, realizada coletivamente, em que são trabalhados temas como história dotrabalho voluntário, concepções de voluntariado, direitos e deveres dos voluntários, legis-lação do terceiro setor. Conforme avaliação de Vera, “a capacitação que oferecemos aosvoluntários e entidades, e a discussão do tema junto a empresas, instituições de ensino edemais segmentos da comunidade são grandes contribuições para o fortalecimento e disse-minação do novo conceito e da cultura do voluntariado, que se sustenta na crença de queuma comunidade bem desenvolvida depende da participação cidadã de cada um”.

Com essas ações, a Central conseguiu, além de regular a oferta e a demanda de trabalhovoluntário no Vale do Aço, capacitar voluntários e entidades, contribuindo para um maioraproveitamento das potencialidades da ação solidária na região.

O sucesso desse empreendimento tem sido tal que, no decorrer do Programa Vale Cidadania,a Central ultrapassou seu raio de atuação, originalmente circunscrito às 41 entidades sele-cionadas para participar do Programa. Impulsionada pelas demandas e pela força solidáriaofertada pelas pessoas e organizações da região, gradativamente vem ampliando suacontribuição para diversas instituições da comunidade.

Na seqüência são detalhadas as duas frentes de trabalho da Central.

a) Voluntariado da Comunidade

A “Voluntários do Vale” tem por princípio considerar e valorizar todo tipo de potencialsolidário e desejo de participação da comunidade, estando aberta para receber todosaqueles que manifestam interesse em colaborar com projetos sociais. Ao mesmo tempo, aCentral criou instrumentos para avaliar, em conjunto com os voluntários, suas potencia-lidades e interesses, e para capacitá-los a exercer um voluntariado comprometido eatualizado com as exigências de fortalecimento da cidadania participativa. Tudo isso possi-bilita o maior sucesso em seu encaminhamento para um projeto social.

A Central recebe, também, as demandas das Entidades que necessitam de voluntários,analisando-as e buscando o voluntário que melhor possa atendê-las.

Além dos encaminhamentos individuais, os voluntários podem participar de serviçosorganizados pela Central, para atendimento de demandas comuns das entidades ou dacomunidade, em áreas como pedagogia, alimentação, nutrição e assuntos jurídicos. O apoionesta última área, por exemplo, está sendo viabilizado por um grupo de advogados que,desde o lançamento da Central, disponibiliza voluntariamente assessoria jurídica às enti-dades. Esta estratégia possibilita um ganho de escala, já que várias entidades podem seratendidas simultaneamente e os problemas comuns não são tratados isoladamente, masdiscutidos coletivamente num espaço de troca que permite construção conjunta de alter-nativas de melhoria. Outro exemplo, desta vez na área pedagógica, é o projeto “Construindoo Saber”, coordenado pela Diretoria de Ação Comunitária da Fundação Acesita, cujo objetivo

111


é a alfabetização de pessoas da terceira idade. Este projeto, que já propiciou acesso àalfabetização para 100 idosos, só tem sido possível graças à participação de professoresvoluntários da comunidade (a maioria dos quais aposentados).

Outro fato que merece destaque é o grande número de jovens da comunidade que vêmmanifestando à Central o interesse em participar de atividades comunitárias de caráterlúdico e cultural. Percebendo tal motivação e o potencial que ela representa, a Central vemorganizando oportunidades para a participação dos jovens em atividades de estudo ediscussão, junto à comunidade, de temas como sexualidade, drogas, terceira idade e meioambiente (este último desenvolvido com apoio do departamento de Meio Ambiente da Fun-dação Acesita).

b) Programa Voluntariado Empresarial Acesita

Acreditando que o trabalho voluntário é importante fator de desenvolvimento social, a Fun-dação Acesita, através da Central, buscou identificar todas as potencialidades de mobilizaçãodeste recurso existentes na região do Vale do Aço. Um dos frutos mais interessantes dessabusca foi a descoberta da possibilidade de aproveitamento do capital humano existente naprópria empresa para a estruturação do Programa Voluntariado Empresarial Acesita.

Este programa é composto por três frentes de atuação:

• Voluntário Empregado Individual: Consiste no apoio a empregados da empresa que, poriniciativa individual, oferecem voluntariamente suas competências e habilidades paraprojetos ou entidades sociais da comunidade. O banco de dados da Central já registramuitas contribuições efetivas de empregados que colocam à disposição da comunidadecompetências que desenvolveram ao longo de sua vida profissional ou contribuiçõespessoais que agregam muito valor às entidades.

• Grupos de Mobilização: Consiste no apoio a empregados que, em sinergia com a Central,se organizam em grupos de lideranças de áreas diversas da empresa para mobilizarcolegas em torno do planejamento, coordenação e execução de campanhas de arreca-dação, doações e outras ações de caráter comunitário. Estima-se que esses gruposmobilizam cerca de um terço dos empregados da Acesita, desenvolvendo campanhas quebeneficiaram, nos últimos quatro anos, aproximadamente 10.000 pessoas. Embora asações aí geradas tenham um caráter mais pontual ou episódico, os Grupos de Mobili-zação têm propiciado uma aproximação dos empregados ao universo de preocupações ede estratégias de ação do Programa Vale Cidadania, abrindo assim espaço para que elesdesenvolvam uma compreensão mais ampla e aprofundada das questões sociais.

• CCQ Social: Consiste no apoio a Grupos de CCQ (Círculos de Controle da Qualidade)atuantes na empresa, para que eles apliquem a metodologia da qualidade para aresolução de problemas ou a melhoria de processos críticos em entidades sociais da

112


comunidade. Por seu aspecto inovador e pela amplitude dos resultados que têm sidoalcançados, esta frente de atuação é descrita a seguir de forma mais detalhada.

4.2.2. CCQ Social: forma inovadora de trabalho voluntário

Um dos frutos mais interessantes das ações desencadeadas pela Central “Voluntários doVale” foi a descoberta da possibilidade de aproveitamento do potencial do programa de CCQ– Círculo de Controle da Qualidade –, ativo na empresa desde 1983, para o fortalecimentodo terceiro setor. Gerou-se aí o “CCQ Social”, uma experiência de voluntariado empresarialcujo caráter inovador está na adaptação e transferência, para organizações sociais sem finslucrativos, de uma tecnologia de análise e solução de problemas empresariais. Iniciado em2002, após trabalho de planejamento que envolveu a equipe do Programa Vale Cidadania emembros da Coordenação Geral do CCQ da Acesita, o CCQ Social é a ação mais recente doVale Cidadania.

O CCQ tem suas origens no Japão do pós-guerra, onde foi implantado como ferramenta dereconstrução da economia do país. Desde que chegou à Acesita, tem sido empregado comsucesso na busca de melhoria dos processos produtivos da empresa. Seu funcionamentobaseia-se em equipes de voluntários treinados para solucionar problemas de forma criativa.Esses voluntários, denominados “circulistas”, aprendem a manejar diversas ferramentas degestão empresarial, tais como análise e racionalização de processos, economia e otimizaçãode recursos, aprimoramento da segurança no trabalho, melhoria da qualidade do atendi-mento, estratégias de trabalho em equipe, entre outras.

Percebendo que o CCQ se assentava no esforço coletivo de grupos de trabalho e tinhagrande potencialidade para promover mudanças e melhorias nas organizações do terceirosetor, a equipe do Programa Vale Cidadania percebeu que essa metodologia poderia seexpandir para além dos muros da Acesita, transformando-se em uma ferramenta para oaprimoramento de ações sociais. A Fundação Acesita soube capitalizar o potencial da meto-dologia que começava a ser utilizada pelos grupos de CCQ em campanhas beneficentes queaconteciam em datas como o Natal e o Dia da Criança, estimulando sua aplicação em situa-ções mais complexas.

O avanço promovido pelo Vale Cidadania foi a adaptação da metodologia de Controle daQualidade para o contexto das entidades sociais. Neste caso, a boa vontade dos emprega-dos de uma grande siderúrgica foi aliada à inteligente idéia de adaptar aquilo que elessabiam fazer de melhor – a implantação de processos de resolução de problemas emcírculos de controle da qualidade – à busca de soluções para problemas de entidades doterceiro setor. E o que é mais interessante: isto foi feito visando transferir algumascompetências de solução de problemas aos próprios gestores das instituições sociais. “Oque nos motiva a incentivar o voluntariado empresarial é a crença de que a transferência

113


solidária de competências empresariais às entidades sociais pode contribuir para a cons-trução de uma comunidade mais justa e igualitária”, ressalta Rosaly Todeschi Bandeira.

4.2.3. A atuação dos “circulistas”

Através do CCQ Social, os grupos de CCQ da Acesita atuam formalmente na comunidade,estudando e solucionando problemas voluntariamente. Segundo Paulo Sérgio Gomes Fernan-des, do Grupo Exportação, “...a filosofia de trabalho dos grupos consiste em descobrir qual oproblema que pode ser resolvido com maior autonomia, em menor tempo, e cuja resoluçãobeneficiará o maior número de pessoas”.

Os participantes dos grupos de CCQ Empresarial que expandiram sua atuação para a comu-nidade demonstram grande entusiasmo com a nova experiência. Segundo Élvio de SousaReis, orientador de grupo CCQ na Acesita, “a cultura da nossa região e da Acesita favorecemuito o trabalho voluntário. A empresa é um terreno fértil para isso, e a gente tem que criarinterfaces com a sociedade”.

Não se trata de uma experiência fácil. Na verdade, ao sair dos muros da empresa o voluntárioencontra um campo muito maior de desafios a serem enfrentados. Além disso, as ações doCCQ Social são realizadas, em geral, fora do horário de trabalho na empresa. Segundo VeraLúcia Antunes Lopes Dutra, coordenadora da Central, os gerentes da Acesita sempre recebemmuito bem a iniciativa, mas existem limitações da própria rotina de trabalho de algumasáreas que dificultam a liberação dos empregados que se voluntariam para o CCQ Social.

Quanto aos desafios enfrentados na atuação voluntária na comunidade, Paulo Sérgio, doGrupo Exportação, reconhece ser bem mais difícil trabalhar fora da empresa: “no social nãohá recursos disponíveis, e o que podemos fazer é levar nossa capacitação para eles. Ouseja, levamos a nossa bagagem, a metodologia e experiência de uma empresa que trabalhacom CCQ há muitos anos”.

Entre os pré-requisitos para o trabalho em grupos de CCQ, os principais são a abertura parao desenvolvimento da criatividade e a capacidade de trabalho em grupo. Em relação aoprimeiro, Gerson Batista Gratival, do Grupo Mega, destaca que o CCQ parte do princípio deque é preciso desenvolver soluções criativas. “Só enfiar a mão no bolso, fica fácil”, conclui.Já Cristiano Torres e Faria, também do Grupo Mega, lembra o lema que rege o trabalho emgrupo: “Sozinho vou mais rápido, mas juntos vamos mais longe”. Os participantes do CCQdemonstram valorizar bastante a experiência coletiva, considerando a diversidade como umelemento que enriquece o trabalho.

Quanto à metodologia do CCQ, um veterano e grande entusiasta do programa, RonaldoCabral Dutra, orientador de grupo de CCQ na empresa, afirma que os grupos vêm desper-tando potencialidades em vários espaços: “O circulista não só pesca, mas também ‘ensina

114


a pescar’. Nós resolvemos o problema juntos”, destaca. Ele considera que o CCQ tempromovido o desenvolvimento dos próprios envolvidos e tem instrumentalizado o desejo deajudar, direcionando a energia do circulista.

Atuando junto às entidades do terceiro setor, diversos grupos de CCQ da Acesita puderam con-tribuir para a melhoria do atendimento a crianças, idosos e pessoas com necessidades especiais.A Creche Amor e Luz, escolhida pelo Grupo Exportação como entidade que, na visão dos circu-listas, apresentava o maior desafio naquele momento, foi uma das beneficiadas pela atuação doCCQ Social. Segundo Inara de Oliveira Lobo Ferreira, uma das voluntárias da Creche, “o CCQSocial significou a realização de um sonho”. Tendo visitado um berçário particular queapresentava condições ideais de funcionamento, Inara havia concluído que alcançarsituação similar àquela na Creche Amor e Luz seria impossível. “Mas com a atuação doCCQ, conseguimos. Aprendemos que temos que levar adiante nossos projetos”, conclui.

O Grupo Mega, por sua vez, assumiu o trabalho de CCQ Social junto à APAE de Timóteo.Nessa entidade, a principal questão a ser resolvida era a da sustentabilidade: fazer comque uma fábrica de vassouras, criada pela entidade, cumprisse seu papel de fonte com-plementar de sustentação das atividades. Para Vânia Maria da Silva Melo Lamas, diretorapedagógica da Escola da APAE, o desenvolvimento do CCQ Social na entidade deixou patenteuma qualidade dessa metodologia de trabalho voluntário: a vocação para a construçãocoletiva. A equipe do CCQ procurou ouvir professores, empregados e alunos, em uma açãoque resultou no engajamento de todos. Segundo Vânia, “a forma como eles direcionaram asações, levantando os problemas com toda a comunidade da escola, deixou todos muitotranqüilos. É uma forma de trabalho que valoriza o outro, um sentido de ação que estámuito acima de um simples trabalho – é um envolvimento maior”.

Outras experiências do CCQ Social estão em curso, como a do Grupo Beija-Flor, que atuoujunto ao Lar dos Idosos Antônio Frederico Ozanam. Já o Grupo Silinor relata uma experiênciade busca de solução de dificuldades que estavam sendo enfrentadas pela ACOPAT, umaentidade que congrega produtores rurais e possui uma pequena fábrica de doces debanana: “O problema na ACOPAT era conseguir cortar o doce produzido pela entidade comexatidão. Nosso projeto não estava dando certo, mas mantivemos a motivação do grupo. Umano e meio depois, conseguimos chegar à fôrma e à faca que eles precisavam paratrabalhar”, relata Ronaldo Cabral Dutra.

4.2.4. O retorno para os “circulistas”

É interessante notar que o esquema de incentivos empregado no CCQ Empresarial –competições entre os grupos e premiações dos melhores trabalhos – não tem sido essencialpara manter até aqui a existência do CCQ Social. Muitos circulistas afirmam que o momento

115


de apresentação dos resultados do trabalho no CCQ Social costuma ser mais emocionanteque uma vitória nas competições do CCQ Empresarial. Nas palavras de Paulo Sérgio, doGrupo Exportação, “a energia para nós é muito grande. O CCQ Social é voluntário mesmo, édoação. Só de ver o que foi concluído, vale a pena”.

Outro circulista resume o sentimento em relação ao trabalho no CCQ Social como sensaçãode dever cumprido: “Foi o nosso primeiro trabalho, e sentimos que fizemos um trabalho dequalidade. Isso foi uma das coisas que me deixaram mais emocionado. Fizemos um trabalhode qualidade para qualquer um, sem diferenciar ninguém. Essa é a proposta do CCQ:quando for fazer, fazer com qualidade”.

A experiência junto às entidades costuma afetar bastante os circulistas, como aconteceucom Geraldo de Assis Silva, do Grupo Beija-Flor, responsável pelo CCQ Social no Lar dosIdosos Antônio Frederico Ozanam. “Muitas vezes a gente acha que é eterno, não é? Otrabalho na entidade fez a gente refletir sobre a vida e a realidade social. Não adianta dizerque você entrou lá e saiu do mesmo jeito”. Experiências desse tipo fazem com que oscirculistas se abram para as mais diversas demandas, incluindo aquelas relacionadas aquestões afetivas. “A proposta do nosso trabalho na entidade passava muito por essecaminho de promover a integração com o idoso, já que eles em geral são muito carentes”,conclui Élcia Aparecida Barroso.

Nessas interações, as famílias dos circulistas também são envolvidas. Muitas vezes,esposas, maridos e filhos fazem restrições ao trabalho voluntário porque ele diminui otempo do profissional junto à sua família. Mas o engajamento da família acabaacontecendo, como relata Cristiano, do Grupo Mega: “A família é envolvida no CCQ Social.Faço questão de levar meu menino e minha esposa para quebrar os paradigmas. O convívioconvida a quebrar o preconceito que vem de gerações passadas”, afirma.

De fato, o CCQ Social é uma experiência com potencial transformador não apenas para asentidades que se beneficiam das ações, como também para os circulistas, que se tornammais conscientes da urgência e dos desafios da cidadania. O CCQ Social vem promovendomudanças também em um nível subjetivo, ao transformar as pessoas, tornando-as maiscapazes de compreender os problemas alheios e propor soluções a serem compartilhadaspor todos.

A experiência do CCQ Social mostrou que, ao atuar como voluntários em entidades sociais,os empregados da Acesita aprenderam não apenas a compreender melhor a comunidade emque se inserem, mas desenvolveram além dos limites convencionais o sentido de trabalhoem equipe e a compreensão do significado do trabalho na vida humana. Surpreenderam-seao encontrar instituições nas quais, mesmo com recursos muito mais precários que os queexistem em uma empresa moderna, o elemento humano era decisivo para que objetivosfossem alcançados e resultados fossem produzidos.

116


Uma experiência desse tipo certamente não traz apenas ganhos unilaterais, mas apontacaminhos para a melhoria da qualidade e humanização do trabalho que acontece tanto nasentidades sociais quanto nas empresas.

4.2.5. “Voluntários do Vale” – Razões do Sucesso

Segundo a equipe de coordenação, os bons resultados da Central podem ser atribuídos aalguns fatores que têm sustentado e facilitado a implementação das ações:

A experiência está fundamentada em uma política compartilhada pela empresa Acesita epela Fundação Acesita, segundo a qual a metodologia participativa é o caminhofundamental para o desenvolvimento de projetos comunitários bem-sucedidos;

Existe uma coordenação constantemente voltada à promoção de uma boa relação entrevoluntários e comunidade, fazendo desse encontro um campo fértil para a construção deuma cultura participativa, de fortalecimento do processo colaborativo e da valorização dadiversidade. Segundo Vera, “nosso papel é mobilizar e articular, mas penso que nossamissão principal é alimentar toda força solidária apresentada. Uma boa experiênciavoluntária abre portas para outras”.

A adoção de mecanismos de comunicação vem oxigenando todos os processos. Osmecanismos adotados são os seguintes:

– Contatos com os empregados da empresa através dos meios de comunicação internapropiciando agilidade na transmissão cotidiana de informações;

– Utilização dos veículos de comunicação escrita e falada da empresa para mobilizar,monitorar e principalmente divulgar a atuação dos voluntários e os resultados obtidoscom as ações;

– Comunicação personalizada com os gerentes, informando sobre a atuação dos empre-gados da área correspondente;

– Divulgação das ações em eventos da empresa como estratégia de reconhecimento dequem participa e chamada para quem ainda não aderiu.

Vale ressaltar que a estrutura técnica e humana de comunicação disponível na empresafornece o suporte fundamental para o sucesso do processo de comunicação.

117


4.3 Fundo de Apoio a Pequenos Projetos: “prova prática”

4.3.1. O maior dos desafios

Dentre as estratégias criadas pelo Programa Vale Cidadania para fortalecer as entidadessociais do Vale do Aço, a criação do Fundo de Apoio a Pequenos Projetos foi aquela que semostrou particularmente capaz de propiciar a potencialização das demais. O Fundo deApoio, constituído por recursos não reembolsáveis provenientes do Fundo Social do BNDES,abriu uma nova frente de mobilização das entidades sociais para o desafio de formularprojetos próprios de sustentabilidade e melhoria da qualidade do atendimento assistencial,fazendo de tais projetos a base para uma captação de recursos mais qualificada e autode-terminada.

Para várias entidades que ainda estavam lutando para organizar minimamente sua admi-nistração, o acesso ao Fundo – que pressupunha a formulação de um projeto dentro deparâmetros bem definidos, a defesa da proposta perante um Comitê Técnico, a demons-tração de capacidade de uso competente dos recursos solicitados, de avaliação dos resul-tados e de prestação de contas – foi visto muitas vezes como algo inalcançável.

Mas o empenho da equipe da Fundação Acesita, tanto no apoio prestado às entidadesquanto no diálogo com o BNDES (que, na condição de provedor dos recursos financeiros doFundo de Apoio, impunha exigências legais e técnicas para a liberação dos recursos àsentidades), foi fundamental para que esse desafio começasse a ser vencido. Assim é que,29 projetos foram apresentados ao Fundo (o que representa o envolvimento de 70% das

118


entidades participantes). Todos foram aprovados pelo Comitê Técnico: 18 com propostas demelhoria de qualidade no atendimento prestado pelas respectivas entidades e 11 compropostas de ações voltadas à geração de renda para as entidades e/ou para os benefi-ciários das mesmas. Vale lembrar que, além dos projetos aprovados, foram também libera-dos recursos para suprir “necessidades emergenciais”, em geral ligadas a melhorias nainfra-estrutura de funcionamento das entidades: 36 das 41 entidades recorreram ao Fundonessa modalidade de apoio.

Como o Programa Vale Cidadania teve caráter formativo, o Comitê Técnico responsável pelaavaliação dos projetos buscou sempre atuar de forma educativa: as propostas consideradasinsuficientes puderam ser revistas pelas entidades proponentes e apresentadas novamenteao Fundo, sempre com orientações oferecidas pelo Comitê. Para reelaboração das propostas,as entidades contaram com o apoio da equipe do Vale Cidadania, que se esforçou para esta-belecer pontes entre a cultura das entidades, centrada no atendimento a segmentos em situaçãode risco social, e uma cultura de empreendedorismo social que habilite as organizações aavaliar riscos e oportunidades, analisar previamente a viabilidade econômica de suas pro-postas, operar com indicadores de resultados e estruturar-se para atuar com mais eficácia.

As dificuldades das entidades na área de sustentabilidade levaram o Grupo Gestor do ValeCidadania a planejar uma série de oficinas e encontros de capacitação que tiveram oobjetivo de subsidiar e orientar os participantes para a elaboração de projetos.18

O exercício de elaboração de projetos para acesso ao Fundo de Apoio propiciou um saltoqualitativo para muitas entidades: o início da transição para um modelo de empreende-dorismo no campo da ação social. O embate com as ponderações e exigências de um ComitêTécnico (formado por um grupo multidisciplinar de especialistas das áreas social e empre-sarial) foi fator de crescimento para várias delas. O Comitê não assumia a postura de merainstância burocrática, responsável pela deferição ou indeferição de projetos, mas se cons-tituía em espaço de diálogo e análise de limites e potencialidades, forças e fraquezas,riscos e oportunidades. Desta forma, pôde contribuir para que as entidades buscassem umamelhor compreensão e manejo de suas dificuldades e capacidades para sustentação edesenvolvimento de suas ações.

A proposta do Fundo de Apoio, portanto, sempre foi ambiciosa: tornar as entidades capazesde desenvolver competências para o aprimoramento de seu trabalho social e para geraçãode renda. Mas a transição de uma cultura de relativa dependência para uma cultura deauto-sustentação não é um processo simples. Formada a convicção sobre a necessidade damudança, é preciso que as entidades sejam bem-sucedidas em uma primeira iniciativa debusca da auto-suficiência, para que possam então dar novos passos.

18 As oficinas realizadas sobre esse tema estão descritas no Anexo 3.

119


4.3.2. A vivência da equipe

“Tudo começou com a questão da geração de renda. Conhecemos entidades com expe-riências exitosas enfocando a sustentabilidade. Compreendemos que não adiantariapressionar as entidades para que elas implementassem atividades de geração de renda seelas não estivessem preparadas para tal. Pois o que a experiência nos mostrou foi que, emvez de gerar renda, estavam gerando custos. A entidade social não foi concebida para seruma empresa. Sua natureza é outra. De posse dessas informações, fomos conversar com aequipe do BNDES”, relata Wanda Maria Rosa Silva, supervisora do Vale Cidadania, sobre aestruturação da experiência do Fundo de Apoio a Pequenos Projetos. Essa foi a primeira vezque a Fundação Acesita trabalhou com o apoio financeiro a projetos de terceiros, o queexigiu uma maior capacitação da sua própria equipe.

Segundo Wanda, foi preciso enfrentar e vencer dificuldades significativas. A própria equipedo Vale Cidadania precisou compreender (e vivenciar) todas as implicações do processo deinvestimento financeiro em projetos, em especial o fato de que, quando o investimento nãoconsegue gerar renda, acaba gerando mais custos. Gradualmente a equipe foi levando asentidades sociais a desenvolver essa mesma compreensão, o que foi gerando também umamelhor possibilidade de diálogo e entendimento com a fonte financiadora do Fundo deApoio. Uma orientação essencial foi a de que cada entidade deveria evitar iniciativasafastadas de sua vocação e buscar a formulação de projetos relacionados com sua missão,pois isso aumentaria bastante as chances de sucesso. Mas, em geral, as dificuldadesprovinham do fato de que as entidades ainda não estavam preparadas para estabelecer otipo de relacionamento pressuposto pelo Fundo de Apoio (apesar do caráter pedagógico e detoda a ambiência favorável que se procurava criar). A possibilidade de conseguir apoiofinanceiro ainda era entendida, por muitas entidades, nos antigos moldes assistencialistasda ajuda incondicionada, e não no marco de co-responsabilidade e estímulo à busca deautonomia.

O trabalho da equipe do Vale Cidadania junto às entidades começou pela base: sem asisenções provenientes do reconhecimento das entidades como sendo de “utilidade pública ebeneficente de assistência social”, os projetos de geração de renda não se viabilizariam.

120


“Sem as isenções, a entidade se tornaria uma em-presa, e incidiriam sobre ela os encargos tributários,que impossibilitariam a geração de renda. Não é justopara uma entidade que já desempenha função socialser onerada duas vezes: arcar com serviços quedeveriam estar sendo prestados pelo poder público eainda pagar impostos”.

Wanda Maria Rosa Silva, Supervisora do Programa

Como resposta aos desafios colocados foi elaborado o já citado “Guia da Associação: RoteiroPasso a Passo para a Constituição e para os Procedimentos Legais e Administrativos deuma Associação de Fins Não-Econômicos”, que tem por objetivo subsidiar as entidades paraa busca de sustentabilidade e para a obtenção de reconhecimentos e qualificações nasesferas governamentais.

Portanto, coube à equipe do Vale Cidadania realizar essa difícil operação de articulaçãoentre as exigências da fonte financiadora do Fundo de Apoio e as capacidades dasentidades, e também de mediação das relações entre as entidades e o poder público,quando necessário. Wanda considera importante destacar que a busca de sustentabilidadedo terceiro setor não tem relação com a idéia (equivocada, em seu entendimento) de que oterceiro setor possa ser pensado como substituto de funções do Estado. “O Programatambém tem essa preocupação de chamar o poder público para suas responsabilidades.Mas não podemos ficar deitados em berço esplêndido, pois todos conhecemos a situaçãoposta. Não podemos, também, ter a ingenuidade de crer que os projetos de sustentabilidadeirão sustentar totalmente as entidades. O velho instrumento do carnê de contribuição aindaé necessário”, ressalta.

A equipe do Programa encontrou dois obstáculos que freqüentemente dificultam oavanço das entidades rumo à elaboração de projetos de sustentabilidade: o númeroreduzido de pessoas envolvidas com a direção das instituições, cuja sobrecarga detrabalho deixa pouco tempo para uma área estratégica como a sustentabilidade, e adificuldade metodológica das instituições para a elaboração de projetos fundamen-tados e coerentes.

Wanda observa que não se trata de dificuldades impostas por um modelo sofisticado deelaboração de projetos. “O projeto deveria ser claro, objetivo, consistente, conciso. Masmuitas vezes, havia muita dificuldade com a escrita, e a pessoa se saía melhor na entre-

121


vista que no papel”, relata. Daniele Cristine de Assis, membro da equipe do Programa,lembra ainda que “muitas vezes a entidade não tinha um projeto nem mesmo na cabeça”,necessitando da assessoria da Fundação Acesita desde os passos iniciais de concepção.

A mediação do relacionamento entre as entidades e o Comitê de Análise e Apoio Técnico doFundo de Apoio também foi um desafio para a equipe do Vale Cidadania. “Houve granderesistência por parte das entidades em relação à existência de um Comitê de Análise,responsável por análises realmente técnicas”, comenta Salete Figueredo, membro da equipedo Programa. Contudo, na visão de Wanda, que também integra o Comitê Técnico, “otrabalho do Comitê, composto por pessoas de diversos segmentos, mostrou-se muito rico.Para a entidade, muitas vezes foi incômodo, desagradável aceitar as orientações e suges-tões para adaptação dos projetos, mas foi também fator de crescimento: essa visão múlti-pla despertou as entidades para questões que elas não tinham percebido ainda”.

Com o decorrer do Programa as resistências e dificuldades iniciais foram sendo vencidas.Salete lembra o caso do GASP – Grupo de Apoio aos Soro-Positivos: “O GASP foi uma dasprimeiras entidades a apresentar um projeto, pois já tinha experiência nessa atividade juntoao Ministério da Saúde. O Comitê Técnico do Vale Cidadania fez com que o projeto do GASPvoltasse à entidade umas cinco vezes. E os pareceres do Comitê, dizendo que havia aindaquestões a serem trabalhadas, eram aceitos com dificuldade. Mas hoje eles reconhecem queera mesmo necessário: a postura já mudou”.

Se, no início, o trabalho do Comitê não era visto com bons olhos pelas entidades – era consi-derado uma restrição, um empecilho para a aprovação do projeto – posteriormente a açãoda equipe do Programa gerou uma mudança de atitude: “a partir do momento em queentramos mais ativamente na elaboração junto com elas, as entidades entenderam mais aproposta do Comitê”, conclui Salete.

O apoio da equipe do Vale Cidadania no processo de elaboração de projetos foi fundamentalpara os bons resultados do Programa. Ainda assim, as integrantes da equipe avaliam quemuitas entidades ainda não se apropriaram das ferramentas de elaboração de projetos, eainda dependem de assessoria para fazê-lo. Ao mesmo tempo, a equipe entende que houveum ganho muito grande de conscientização das entidades para a necessidade de busca dasustentabilidade, pois elas aprenderam a buscar parcerias para caminhar nessa direção,como aponta Neide Barbosa Morais Alvarenga, membro da equipe do Programa: “Percebomuita mudança, muita evolução, muito crescimento nas entidades que tenho acompanhado.Não sei se elas dariam conta de realizar tudo sozinhas, mas agora já conseguem envolveroutras pessoas com qualificação no processo”.

Em conclusão, pode-se afirmar que a experiência de criação do Fundo de Apoio a PequenosProjetos gerou mudanças e realizações. Contudo, a equipe considera que os ganhos maioressurgirão quando os projetos em curso amadurecerem, e quando um maior número de

122


entidades que ainda não chegaram a viver esse momento superarem as dificuldades ecomeçarem a formular seus projetos de sustentabilidade.

“O grande passo foi dado. Hoje as entidades, participantes ou não do Programa, procuram aFundação Acesita em busca de assessoria em elaboração de projetos e planejamento deações junto a outros parceiros e poder público para a busca de sustentabilidade”, concluiRosaly Todeschi Bandeira.

4.4. Estímulo ao trabalho em rede

No decorrer da implementação das ações do Programa Vale Cidadania, o estímulo para queas entidades se articulassem em rede foi sendo gradativamente intensificado, fruto de umaconsciência crescente da equipe do Programa quanto ao caráter central dessa estratégia noprocesso de fortalecimento do terceiro setor.

Todos (equipe do Vale Cidadania e entidades participantes) compreenderam que o trabalhoem rede é imprescindível para o fortalecimento do terceiro setor e que ajuda a superar acultura paternalista e assistencialista que inibe o desenvolvimento da autonomia das insti-tuições. Ficou claro que o desenvolvimento das políticas públicas depende da ampliação dacompetência das entidades para a ocupação de espaços de atuação ampliados e para aformação de parcerias com o poder público local e demais setores organizados da sociedadeem bases mais sólidas.

123


Um sinal muito claro de que as entidades caminham nessa direção foi a criação, no final de2004, do Fórum das Entidades Sociais do Vale do Aço.

A idéia de constituição do Fórum nasceu no decorrer dos módulos do curso “ImplantandoTrabalho com Famílias”.19 Os trabalhos preparatórios foram conduzidos por uma comissãoformada por representantes de entidades participantes do Programa (GASP, APAE-Ipatinga,Educandário Família de Nazaré, CATOS), de outras entidades convidadas (Fundação VovôJoão Azevedo, Creche do Cachoeirinha) e da Fundação Acesita.

A comissão identificou preliminarmente que em Ipatinga existia um Fórum que congregavaapenas as entidades prestadoras de serviço a crianças e adolescentes; que em CoronelFabriciano existia um fórum aberto a todas as entidades do município, porém com poucasadesões, e que em Timóteo existia um grupo de entidades discutindo a possibilidade decriação de um Fórum. Os representantes de todas essas iniciativas foram convidados ajuntar esforços com o grupo de entidades participantes do Vale Cidadania para a criação doFórum das Entidades Sociais do Vale do Aço.

O primeiro evento do Fórum ocorreu em novembro de 2004, tendo como tema central “Redese Políticas Públicas”. No evento discutiu-se amplamente a importância do trabalho em redee seu impacto e interface nas políticas públicas. Experiências bem-sucedidas de outrosfóruns regionais e estaduais foram apresentadas e debatidas.

A comissão organizadora foi ampliada com representações de todos os municípios parti-cipantes do evento, com o objetivo de estimular os demais municípios a implementaremseus fóruns locais.

19 A descrição desse curso se encontra no Anexo 2.

124


4.5. Acompanhamento e assessoria às entidades

4.5.1. Ferramenta de apoio: Índice de Desenvolvimento das Entidades

Como apontado no capítulo 2 do presente relatório, o Programa Vale Cidadania formulou umquadro de indicadores que pudessem orientar o acompanhamento das ações implemen-tadas e a avaliação dos resultados obtidos.

Esses indicadores expressam dimensões relevantes do trabalho das organizações do terceirosetor. Sua construção envolveu a escolha de sete eixos básicos, posteriormente detalhadosem variáveis operacionais que propiciaram a elaboração de um Questionário de Acom-panhamento, composto por questões fechadas, que foi respondido anualmente pelos mem-bros das entidades.

Aplicado aos dirigentes, empregados e voluntários das instituições participantes, estequestionário possibilitou a obtenção de informações quantitativas que foram sistema-tizadas para gerar um “Índice de Desenvolvimento das Entidades Sociais”, com variação de0 a 1. Quanto mais próximo de 1 estiver o índice de uma entidade, maior é seu grau dedesenvolvimento nos aspectos considerados, e vice-versa.

Para a obtenção do índice de desenvolvimento, foi atribuído um valor para cada alternativade resposta às perguntas do questionário e pesos diferenciados para cada questão e paracada eixo, tendo-se como referência critérios de valor previamente estabelecidos. Destaforma tornou-se possível calcular, para cada entidade, um índice de desenvolvimento emcada eixo e um índice global (composto pela média dos sete eixos).

125


O quadro seguinte apresenta os eixos básicos e indicadores que compõem o Índice deDesenvolvimento das Entidades.

No processo de acompanhamento das entidades realizado pelo Grupo Gestor, os índicescomputados anualmente foram utilizados em avaliações conjuntas e participativas quebuscavam identificar avanços e dificuldades, e estimular uma reflexão abrangente sobre oestágio de desenvolvimento das instituições. Porém, nas avaliações conjuntas realizadasanualmente esses resultados quantitativos eram cotejados com as visões, percepções e

1. Gestão e planejamento estratégico

1.1. Existência de plano de trabalho

1.2. Abrangência do plano de trabalho

1.3. Grau de detalhamento do plano de trabalho

2. Desenvolvimento de pessoal

2.1. Capacitação oferecida por terceiros

2.2. Capacitação oferecida com recursos próprios

3. Gestão do voluntariado3.1. Adoção de práticas estruturadas de gerenciamento

3.2. Resultados do trabalho voluntário

4. Alianças e vínculos4.1. Relações de cooperação

4.2. Relações de parceria

5. Informatização

5.1. Existência de computador

5.2. Informatização das atividades

5.3. Existência de correio eletrônico

5.4. Divulgação da entidade na Internet

6. Sustentabilidade

6.1. Relação despesa-receita

6.2. Diversificação das fontes de receita

6.3. Existência de projeto de geração de renda

6.4. Existência de projeto de melhoria do atendimento

7. Influência nas políticas públicas

7.1. Participação em eventos de discussão de políticas

7.2. Participação em instâncias de interlocução

7.3. Participação em atividades de mobilização

7.4. Elaboração de propostas de políticas

Eixos Variáveis Operacionais

Quadro 1 - Índice de Desenvolvimento das Entidades Sociais

126


vivências de todos os envolvidos (membros das entidades e da equipe do Programa), e mes-mo com dados e informações colhidos de outras formas e junto a outras fontes, o que propi-ciava um amplo exercício de interpretação dos avanços e dificuldades do desenvolvimentodas entidades, e de proposição de metas ou novos rumos de ação para as mesmas.

Os gráficos abaixo exemplificam a forma como os índices eram sistematizados para subsi-diar as avaliações conjuntas.

127


Segundo o relatório de avaliação elaborado pela equipe do Programa após a coleta dosdados referentes a 2003, “as entidades que tiveram participação efetiva nas atividades doprograma apresentaram um índice de desenvolvimento favorável nos eixos de planejamentoe gestão de trabalho, gestão de pessoal, alianças e vínculos, sustentabilidade e influênciana sociedade. A melhoria, nesses eixos, impacta direta ou indiretamente na melhoria doatendimento aos beneficiários”.

4.5.2. Desafios para a equipe de acompanhamento

Se o Programa Vale Cidadania constituiu um grande desafio para as entidades por ele con-templadas, não foi menor o desafio enfrentado pela equipe responsável por sua execução. Aimplementação criteriosa das estratégias, sem espaço para retorno a antigos procedimentosassistencialistas, exigiu um acompanhamento bastante cuidadoso por parte da equipegestora. Um processo de aprendizado constante que pode agora ter seus efeitos percebidos,com a conclusão da segunda etapa do Programa.

O trabalho de acompanhamento e assessoria às entidades participantes teve dois momen-tos: no primeiro, a equipe contou com o apoio de um grupo de estagiários; no segundo,passou a acompanhar diretamente as entidades. De acordo com Neide Barbosa MoraisAlvarenga, membro da equipe do Programa, “a partir do momento em que passamos a estarmais próximas das entidades, passamos também a conseguir dar melhores respostas àsquestões por elas levantadas. Foi um processo de crescimento enquanto equipe”.

Essa proximidade não se deu espontaneamente: foi fruto de muita reflexão da equipe sobreo tipo de relacionamento que seria mais adequado numa experiência voltada ao fortale-cimento das instituições. Houve uma preocupação muito grande quanto ao perigo da inge-rência, que provocou certa insegurança durante algum tempo. “Tivemos muito cuidado parasaber até onde a gente deveria ir ou não. Mas a partir do momento em que definimos quedeveríamos nos envolver, ficamos mais tranqüilas para atuar”, explica Neide.

Na verdade, a equipe exercitou um delicado equilíbrio entre a proposta de valorizar a auto-nomia das entidades e a necessidade de incentivá-las a assumir novas posturas. O fato éque as entidades precisavam passar por um momento de transição que favorecesse a sedi-mentação de novos conceitos e práticas em seu cotidiano. Segundo Wanda Maria Rosa Silva,supervisora do Programa, “tínhamos muito medo de realizarmos uma ação assistencialista,e queríamos que as entidades alcançassem logo uma independência total, sem essapassagem”. No entanto, como lembra Daniele Cristine de Assis, a equipe acabou com-preendendo que “sem a coordenação direta e o acompanhamento, apesar de toda a capaci-tação oferecida, pouca coisa aconteceria”.

128


Essa relação exigiu muito de toda a equipe, que precisou desenvolver novas habilidades ecompetências durante o trabalho. Mesmo após a decisão de buscar maior proximidade comas entidades, cada membro da equipe precisou se esforçar para perceber, no decorrer doprocesso, em quais momentos essa atitude não seria produtiva. Algumas situações traziamrealidades complexas e conflitantes. Como relata Neide, “muitas vezes as entidades preci-savam de mobilização da comunidade. Encontramos também problemas de natureza polí-tica, situações em que políticos usavam uma entidade e acabavam por enfraquecê-la,fazendo com que perdesse a credibilidade”.

Nesses casos, apesar da frustração sentida pelas integrantes da equipe, a solução foideixar que a própria entidade tomasse a iniciativa de buscar ou não a assessoria da Funda-ção Acesita. “Avaliamos nossa postura frente às entidades e decidimos trabalhar mais apartir da demanda delas – que surgia também a partir da proposta do Programa”, lembraNeide. “Muitas vezes, o tempo da entidade não era o nosso tempo. Tivemos que lidar comnossa ansiedade em relação a isso”, completa Wanda.

Esse foi um processo de amadurecimento da equipe em relação aos limites e possibilidadesdo trabalho de acompanhamento e apoio. Nenhuma entidade foi desligada oficialmente doVale Cidadania, mas a equipe acabou estabelecendo uma relação mais próxima comaquelas que apresentavam respostas mais efetivas aos estímulos do Programa. “Concen-tramos as energias naquelas entidades que tinham condições de caminhar - as que fala-vam ‘eu quero ajuda’ - pois isso fazia a diferença em termos de desenvolvimento”, concluiNeide.

No processo de acompanhamento, as demandas mais freqüentes das entidades recaíramnas áreas de elaboração de projetos, organização de documentos e produção de relatórios.Ou seja, as entidades buscavam o apoio da equipe do Programa para realização de tarefasaté então pouco usuais para a maioria delas. À medida que as relações de confiança foramse aprofundando, o acompanhamento passou a acontecer com maior freqüência na sede daFundação Acesita. Segundo Salete Figueredo, o “plantão” na Fundação mostrou-se bastanteprodutivo.

Salete destaca, entre os desafios enfrentados pela equipe durante o trabalho de acom-panhamento às entidades, a dificuldade de se mensurar os avanços alcançados. “À medidaque o programa foi avançando, fomos trabalhando muito os instrumentos de medição, paratermos dados mais confiáveis. Mas muitas vezes a avaliação era subjetiva. O grandedesafio, então, foi o de conseguir mensurar, registrar a evolução do Programa em termos demelhorias alcançadas na qualidade do atendimento e no impacto sobre os usuários”,aponta. Para Wanda, o objetivo inicial do Vale Cidadania – o fortalecimento das entidades –pôde ser mensurado: “Acho que os instrumentos que temos hoje conseguem retratar os eixoscom que trabalhamos”, considera.

129


De fato, o Programa Vale Cidadania, ao se propor a promover o fortalecimento das entidadessociais na região, acabou reunindo conhecimentos sobre uma gama muito ampla dequestões e variáveis relevantes desse campo. Atualmente a equipe vem sendo procurada poroutras empresas que querem iniciar programas sociais semelhantes e por profissionais eestudantes que desejam conhecer ou pesquisar o Programa.

Em relação ao desenvolvimento de competências exigidas da própria equipe gestora, valedestacar que a experiência de participação no Vale Cidadania mobilizou todas asintegrantes da equipe a realizar novos investimentos em sua própria formação profissional.Além do aprendizado proporcionado pela prática, a equipe instituiu para si uma meta deautocapacitação, que vem sendo alcançada através de eventos realizados especificamentepara este fim. Além disso, há também iniciativas pessoais de realização de cursos de pós-graduação em áreas afins e de participação em Conselhos Gestores da região.

Enfim, apesar das dificuldades e questões que ainda se encontram em aberto, e quecertamente serão trabalhadas no futuro, a equipe faz uma avaliação bastante positiva dosresultados alcançados pelo Vale Cidadania. E, o que é mais importante, esses resultadossão reconhecidos também pelos parceiros e pelos usuários.

Wanda afirma que “o resultado é extremamente positivo. O crescimento das entidades épatente, como também da equipe e da Fundação. Terminamos esta fase do Programa viven-ciando mais a realidade das políticas públicas. Os percalços também fazem parte da expe-riência”. Ela sintetiza o impacto do Programa lembrando a afirmação do dirigente de umadas entidades participantes, para quem “existiu o ‘antes’ e o ‘depois’ do Vale Cidadania”.

132


133


Como detalhado no capítulo anterior, as estratégias de ação do Vale Cidadania foram oinvestimento na capacitação dos agentes do terceiro setor (nos sentidos técnico, organi-zativo e ético); a criação de uma Central de Voluntariado capaz de mobilizar com eficáciacompetências locais e direcioná-las para causas sociais; a criação de um Fundo de Apoio aPequenos Projetos e Necessidades Emergenciais das instituições (com forte orientação paraa promoção da sustentabilidade); a informatização das instituições e o estímulo ao trabalhoem rede. Todas essas estratégias foram implementadas mediante um processo permanentede acompanhamento e assessoria às entidades.

A estrutura de ação concebida teve como fundamento um amplo diagnóstico das diversasdimensões da realidade vivida pelas entidades em seu fazer social e das dificuldades porelas apontadas. Foi essencial que as estratégias tenham sido implementadas de maneiraarticulada e integrada, o que não significa que o Programa tenha conseguido colaborarigualmente com todas as entidades participantes. Variáveis como a localização geográfica,o estágio de desenvolvimento das instituições (com seus graus diferenciados de avanço edificuldade), o contexto sócio-político e cultural em que cada uma delas se insere, entreoutras, fizeram com que cada uma assimilasse as influências do programa e reagisse a elede forma diferenciada.

A percepção das diferenças e a tentativa de lidar com as especificidades da forma maisadequada possível marcaram o processo de acompanhamento. Mais além de seus aspectosmetodológicos e de sua função na promoção de resultados, o processo de acompanhamentopropiciou a construção de um diálogo transparente entre o Programa Vale Cidadania e asentidades do terceiro setor. Formou-se aí um espaço gerador de aprendizagens para todos osenvolvidos e de valorização da participação cidadã no espaço público. As dificuldades forammuitas, mas as relações de confiança permitiram transformá-las em desafios a seremenfrentados coletivamente. Sentimentos como o respeito às diferenças e ao ritmo de cadaum, a compreensão e a crença de que a mudança é possível, foram os combustíveis funda-mentais do empreendimento.

O balanço final dos resultados alcançados, compartilhados por membros das entidadesparticipantes e da equipe do Programa Vale Cidadania, demonstra que, na região do Vale doAço, uma parcela significativa do terceiro setor está buscando:

Superar a visão assistencialista baseada na perspectiva de remediação da pobreza poruma visão de assistência comprometida com o fortalecimento e a recuperação dacapacidade de auto-sustentação das pessoas e organizações;

Articular carisma e visão estratégica para construir um novo modelo de gestão dasorganizações sociais;

134


Superar a dependência derivada da limitação de recursos e fontes financiadoras pelaampliação da competência para desenvolver projetos mais qualificados e inovadores,capazes de mobilizar novas parcerias e gerar renda para as instituições e seus bene-ficiários;

Aumentar a qualidade e a eficácia da ajuda ao próximo, considerando que, para tanto,torna-se necessário ampliar a capacidade das organizações do terceiro setor para atuarem rede e para influir nas políticas públicas;

Autocompreender-se como parte fundamental em um novo esquema de cooperação entresociedade civil e poder público para gestão e condução de assuntos de interesse coletivo.

A gradual criação de uma rede que associa as organizações do terceiro setor, os movimentossociais, fóruns e conselhos gestores locais, as empresas, os organismos de Estado (espe-cialmente os municipais), os voluntários de diversas origens – rede esta comprometida coma efetivação de um processo de desenvolvimento democrático capaz de reduzir as desi-gualdades sociais –, constitui o dispositivo básico para atingir os objetivos que impul-sionaram o Programa Vale Cidadania. Mais ainda: é parte importante do processo maisamplo de construção de uma forma mais democrática, inteligente e eficaz de atuação doEstado na área social.

O desenvolvimento e os resultados do Vale Cidadania demonstram:

Que processos de parceria e apoio continuados e responsáveis são fundamentais paraque as entidades do terceiro setor se fortaleçam e gerem invenções próprias, especial-mente singulares e relevantes para si mesmas e para as comunidades em que seinserem;

Que as instituições assim apoiadas se tornam capazes, em proporção significativa, deexercer uma participação coerente e eficaz no processo de formulação e implementaçãode políticas públicas;

Que a atuação das empresas no campo do chamado “investimento social” pode e deveevoluir para se concretizar como envolvimento e comprometimento efetivos com proces-sos mais amplos de desenvolvimento social.

Acima de tudo, o Programa Vale Cidadania confirma a possibilidade de o terceiro setor vir afirmar-se como um conjunto de movimentos e iniciativas que, em colaboração com osdemais segmentos da sociedade civil e com o poder público, pode promover a inclusãosocial e produtiva dos segmentos mais vulneráveis da população, componente indis-pensável para que o País encontre o caminho de um desenvolvimento mais sustentável emenos desigual.

135


Anexo 1Relação das entidades participantes do Programa Vale Cidadania

Área de atuação: Educação infantil

Ambulatório Evangélico Centro Estudantil Creche Presbiteriana (Coronel Fabriciano)

Associação Evangélica Beneficente do Melo Viana – Creche Lírio dos Vales (Coronel Fabriciano)

Centro Comunitário de Educação Infantil Mundo Encantado da Criança – CCEIMEC (Timóteo)

Comunidade Paroquial de Timóteo – COPATI (Timóteo)

Creche Comunitária Santa Terezinha (Timóteo)

Creche Comunitária Sonho de Criança (Ipatinga)

Área de atuação: Educação complementar / profissionalização de jovens

Ação Evangélica de Amparo aos Necessitados de Ipatinga (Ipatinga)

Associação Beneficente Evangélica Ebenezer ABEE (Dom Cavati)

Associação de Apoio e Atendimento à Criança e ao Adolescente – FUMIC (Timóteo)

Centro de Assistência Social e Educacional João Matias de Oliveira e Célia – CEJOC (Santana do Paraíso)

Creche Amor e Luz (Timóteo)

Educandário Família de Nazaré – EFAN (Ipatinga)

Fundação Comunitária Fabricianense – FUNCELFA (Coronel Fabriciano)

Lar das Meninas “Jesus de Nazaré” (Timóteo)

Movimento de Defesa da Criança e Adolescente – MOVICAT (Ipatinga)

Núcleo Espírita Luz e Esperança – NELE (Ipatinga)

Área de atuação: Saúde materno-infantil

Associação Assistencial à Saúde da Criança de Alto Risco Nutricional – REVIVER (Timóteo)

Pastoral da Criança – Organismo de Ação Social da CNBB (Timóteo)

Santa Casa de Misericórdia de Antônio Dias (Antônio Dias)

Área de atuação: Apoio à família

Associação Comunitária Água Limpa dos Vieiras – ACALV (Ipaba)

Associação Comunitária do Belo Monte – ASCOB (Açucena)

Associação Comunitária do Naque – ACON (Naque)

Associação Comunitária Santo Estevão – ACOSE (Iapu)

136


Associação Feminina Marlierense (Marliéria)

Centro de Alimentação, Trabalho e Orientação Social – CATOS (Timóteo)

Colônia Agro-Educacional Nova Esperança – CAENE (Timóteo)

Conferência Santa Efigênia da Sociedade São Vicente de Paulo (Córrego Novo)

Conselho Comunitário do Livramento – CECOL (Bugre)

Obras Sociais São José (São José do Goiabal)

Área de atuação: Portadores de necessidades especiais

Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais de Ipatinga – APAE (Ipatinga)

Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais de Timóteo – APAE (Timóteo)

Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais de Coronel Fabriciano – APAE (Coronel Fabriciano)

Núcleo Assistencial Eclético Maria da Cruz – NAEMC (Ipatinga)

Área de atuação: Dependência química

Associação Clínica de Recuperação de Toxicômanos e Alcoólatras CLIREC (Timóteo)

Associação Missão Resgate (Ipatinga)

Desafio Jovem Hebrom (Vargem Alegre)

Área de atuação: Terceira idade

Associação dos Aposentados e Pensionistas de Timóteo – AAPT (Timóteo)

Lar dos Velhos Paulo de Tarso (Ipatinga)

Obra Unida Lar dos Idosos Antônio Frederico Ozanam (Coronel Fabriciano)

Área de atuação: Atendimento e prevenção de DST-AIDS

Grupo de Apoio aos Soropositivos – GASP (Ipatinga)

Área de atuação: Reintegração social de sentenciados

Conselho da Comunidade da Comarca de Ipatinga (Ipatinga)

137


ANEXO 2Cursos e outras atividades de capacitação realizados no período2002-2004

Curso: Pedagogia da Entidade Social

Este curso propiciou aos representantes das entidades um momento de reflexão e discussão sobre aconstrução da relação de ajuda nas entidades. Temas trabalhados: habilidades interpessoais; preparando oambiente; acolhendo; posicionando-se; observando; escutando; respondendo ao conteúdo; respondendo aosentimento; respondendo ao sentimento e conteúdo.

Carga horária: 11 horas

Número de participantes: 107

Número de entidades selecionadas presentes: 35

Outras entidades: 11

Curso: Gestão Administrativa da Entidade Social

Este curso buscou subsidiar as entidades participantes na reflexão e tomada de decisão quanto à suagestão administrativa. Temas trabalhados: como administrar uma entidade social; peculiaridades de umaorganização sem fins lucrativos; como gerir recursos humanos; como tornar a entidade socialadministrativamente eficiente; o papel e a importância do administrador; direito do trabalho.

Carga Horária: 16 horas




Curso: Gestão Financeira da Entidade Social

A qualidade da gestão financeira impacta diretamente na credibilidade das instituições sociais junto àcomunidade e aos seus apoiadores. Este curso buscou subsidiar as entidades com informações econhecimentos que as auxiliem na compreensão da importância da transparência e da ordenação dasquestões financeiras, capacitando-as para um efetivo acompanhamento do trabalho efetuado pelocontador. Temas trabalhados: contabilidade geral; patrimônio; balanço patrimonial; demonstração deresultado do exercício (DRE); contas a pagar e a receber; caixa; controle de banco; fluxo de caixa; inventáriofísico; rotinas de pessoal. O curso foi oferecido em dois módulos: teórico e prático.

138


Módulo 1:





Módulo 2:





5º Fórum do Terceiro Setor no Vale do Aço

Tema: sustentabilidade.

O objetivo do Fórum foi estimular as entidades participantes do Programa a buscarem a diversificação desuas fontes de recursos e elaborarem projetos de geração de renda que pudessem contribuir para suasustentabilidade. Neste evento, quatro entidades sociais sem fins lucrativos, com perfil similar àsentidades participantes do Programa, foram convidadas para relatar suas experiências no desenvolvimentode projetos de geração de renda.

Entidades expositoras: Projeto Curumim - São Paulo/SP; Fazenda Esperança - Guaratinguetá/SP; ServiçoAssistencial Salão do Encontro - Betim/MG; Fábrica de Vassouras São Vicente de Paulo - Ipatinga/MG.

Número de participantes: 114 pessoas



6º Fórum do Terceiro Setor no Vale do Aço

Tema: O orçamento público como instrumento de acompanhamento das políticas públicas sociais.

O objetivo do Fórum foi estimular as entidades participantes do Programa e demais entidades convidadas arefletirem sobre a importância do orçamento público como instrumento das políticas públicas e contribuirpara que as entidades sociais possam, efetivamente, exercer o controle social.

Número de participantes: 100 pessoas



139


Curso: Implantando Trabalho com Famílias (sensibilização)

Este curso teve como objetivo sensibilizar as entidades para a formação de uma rede social na implantaçãodo trabalho com famílias, partindo da realidade de cada instituição e considerando sua área de atuação esuas especificidades. Temas trabalhados: análise histórico-social da família; análise da realidade dasfamílias atuais e em risco social; os principais conceitos do Movimento Instituinte e a análise das famíliasà luz desses conceitos; introdução a uma metodologia para o trabalho com famílias.





Curso: Implantando Trabalho com Famílias (instrumentalização)

Dando continuidade à primeira etapa deste curso, que objetivou a sensibilização dos participantes para otrabalho com famílias, foram realizados cinco módulos do curso para a instrumentalização dosparticipantes e elaboração de um plano de ação para cada entidade. Temas trabalhados: apresentação dasdiversas modalidades de intervenção junto às famílias: visitas, grupos de apoio bio-psico-social; Projeto deDesenvolvimento Familiar - PDF, encontros multifamiliares, reuniões, assembléias, núcleo de apoio epromoção das famílias, redes sociais, dentre outros; estratégias, táticas e técnicas para o trabalho comgrupos; como fazer diagnóstico das famílias (passo a passo); elaboração do projeto de intervenção.

Módulo 1:Carga horária: 08 horasNúmero de participantes: 101Número de entidades selecionadas presentes: 34Outras entidades: 11

Módulo 2:Carga Horária: 08 horasNúmero de participantes: 81Número de entidades selecionadas presentes: 28Outras entidades: 10

Módulo 3:





140


Módulo 4:





Módulo 5:




Outras entidades: 7

Curso: Implantando Trabalho com Famílias (implantação de projetos e trabalho em rede)

Em continuidade à segunda etapa deste curso, foram realizados mais três módulos com os seguintesobjetivos: supervisionar a implantação dos projetos elaborados pelas entidades; discutir a idéia da criaçãode um Fórum de Entidades para socialização dos trabalhos com família; estimular a reflexão sobre otrabalho em Redes, suas vantagens e importância para o trabalho com famílias; analisar as possibilidadesda constituição de uma Rede de Entidades no Vale do Aço. Temas trabalhados: trabalho com grupos - suascaracterísticas, sua dinâmica e seu funcionamento; trabalho em rede - suas vantagens e importância parao trabalho com famílias; possibilidades de constituição da Rede de Entidades; tipos de atendimento àsfamílias; fórum de entidades.

Módulo 1:





Módulo 2:





141


Módulo 3:





Workshop: As Implicações do Novo Código Civil nos Estatutos Sociais

Este workshop teve como objetivo trazer subsídios para a adequação do estatuto das entidades sociais àsexigências do Novo Código Civil Brasileiro. Temas trabalhados: orientações quanto às alterações a seremintroduzidas nos estatutos sociais; prazo limite para registro dos estatutos; modelo de edital de convocaçãode assembléia para aprovação do estatuto; modelo de recadastramento de sócios; termo de desligamentoda associação.



Projeto de Apoio Pedagógico “Rotina e Prazer - Instrumentos para Dinamização de Aprendizagens”

Este projeto teve como objetivo oferecer aos educadores das entidades sociais, acesso a instrumentos etécnicas para melhoria da qualidade do serviço pedagógico prestado ao público. Coordenado por umapedagoga voluntária, foi operacionalizado através de oficinas e visitas nas entidades.




142


ANEXO 3Oficinas sobre sustentabilidade e geração de renda realizadas noperíodo 2002-2004

Oficina: Em Busca da Sustentabilidade

Encontros com o objetivo de compartilhamento de informações e experiências sobre o tema entre asentidades participantes do Programa Vale Cidadania e assessoria técnica para elaboração de projetos degeração de renda. O encontro buscava também analisar a realidade de cada entidade com base nos seusestatutos, missão, legislação específica, iniciativas prévias de sustentabilidade e certificações necessáriaspara isenções de impostos e imunidade tributária. Temas trabalhados: elaboração do plano de negóciospasso a passo; redação do projeto de geração de renda; legislação para o Terceiro Setor;imunidadetributária e isenção de impostos; incentivos fiscais para doação; aspectos legais, tributários,previdenciários, fiscais e gratuidades; adaptação dos estatutos sociais às novas exigências do novo códigocivil visando sustentabilidade da entidade.

Encontro 1:

Este encontro foi destinado à discussão inicial da temática da sustentabilidade e dos objetivos e condiçõesnecessárias à realização dos demais encontros e oficinas.

Número de participantes das entidades: 53

Outros participantes (voluntários e membros da Fundação Acesita): 14


Encontro 2:

Neste encontro participaram os representantes das entidades que já possuíam projeto aprovado ou emelaboração, que possuíam os registros e certificações (todos ou parte).




Outras entidades: 3

Encontro 3:

Neste encontro participaram os representantes das entidades que ainda não possuíam uma idéia definidasobre o projeto de sustentabilidade e que não possuíam todos os registros e certificações.





143


Oficinas de Orientação para Elaboração do Plano de Negócio e Projeto de Geração de Renda

Foram realizadas seis oficinas para discussão e estruturação de planos de negócio - instrumento paraanálise e demonstração da viabilidade dos projetos de geração de renda. Nas oficinas cada entidade teve aoportunidade de esclarecer suas dúvidas de forma personalizada.

Número de participantes das entidades: 153

Outros participantes (voluntários e Fundação Acesita): 71

Média de participação por oficina: 37


Média de participação de entidades por oficina: 18

Oficina de Elaboração de Projetos

Nesta oficina foram trabalhados aspectos conceituais relacionados ao processo de elaboração de projetos,e, concomitantemente, construídos os projetos de geração de renda ou de melhoria da qualidade doatendimento, a serem encaminhados ao Comitê de Análise do Fundo Vale Cidadania.





144


fundação acesita

Documents