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Lucinete Ribeiro Domingues
FRANQUIA COMO ESTRATÉGIA DE
DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS:
um estudo de caso em uma rede de serviços no segmento de
seguros
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração da FEAD Minas – Centro de Gestão Empreendedora, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão Estratégica de Organizações
Orientador: Prof. Dr. Luiz Marcelo Antonialli
Belo Horizonte - 2006
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Dissertação intitulada “Franquia como estratégia de desenvolvimento de negócios: estudo de
caso em uma rede de serviços no segmento de seguros” de autoria da mestranda Lucinete
Ribeiro Domingues, aprovada pela banca examinadora constituída pelos seguintes
professores:
___________________________________________________ Prof. Dr. Luiz Marcelo Antonialli (Orientador – FEAD-Minas) _______________________________________________ Profa. Dra. Silvana Prata Camargos (FEAD-Minas) _________________________________________________ Profa. Dra. Maria Cristina Angélico de Mendonça (UFLA)
Belo Horizonte, 23 de junho de 2006.
À minha mãe; mulher serena na humildade e forte
em sabedoria. Mãe que sempre me ensinou o
valor das coisas, principalmente a buscar meus
objetivos.
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AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço a Deus, que me ajuda em todos os momentos de minha vida,
conduz-me por caminhos bons, ilumina-me quando não consigo enxergar, orienta-me quando
estou sem direção, dá-me oportunidades quando menos espero e é o amigo fiel de todas as
horas.
A minha família, principalmente à minha mãe, pela força e o carinho a mim concedidos em
todas as etapas da minha vida.
Ao meu professor e orientador Antonialli, que, com toda sua tranqüilidade e conhecimento,
ajudou-me a trilhar os caminhos adequados para realização deste trabalho, dando-me, mesmo
nas horas de dificuldade, forças e orientação. Peço a Deus que sempre ilumine seu caminho.
Aos amigos que conquistei e aos colegas que cativei durante todo este percurso. Pessoas que
passaram por meu caminho e muitas vezes me ajudaram a buscar por este ideal. Pessoas que
não se privaram na troca de conhecimentos e experiências e, assim contribuíram para meu
crescimento pessoal e intelectual. Agradeço a todos de fundo do meu coração e em especial
gostaria de citar: Tânia Zambelli, Ariano Cavalcantti, Geraldo (Number One), Geraldo
Magela, Cíntia Fugie, Hércoles Jaci, Zé Roberto, João Batista. A todos vocês, muito obrigada.
A todos os professores da FEAD, que contribuíram repassando seus conhecimentos e
dedicação ao curso. Certamente, deixaram não só conhecimentos, mas também um pouco de
si, através do carinho e atenção dispensados. Agradeço em especial à Solange, a Laetitia, ao
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Fernando Coutinho, à Zélia Kimilink, Adriane, Zé Antonio, Antonialli e os professores Múcio
Tosta e Silvana Prata pela gentileza e contribuição ao fazer parte das bancas.
Aos professores e colegas de outras escolas que de um jeito ou de outro contribuíram com
este trabalho. Em especial, ao professor Gil da Newton de Paiva, que não mediu esforços em
suas orientações e empréstimo de materiais; a professora Maria Helena Michel da FNH, pelo
empenho nas correções gramaticais e normativas de todo o trabalho e a professora Maria
Cristina Mendonça da UFLA, que gentilmente aceitou o convite para participar desta banca, o
meu muito obrigada de coração.
À minha amiga Sibeli, que mesmo a distância sempre está presente em minha vida, com sua
paciência, inteligência e sabedoria, sempre disposta a dar um pouco de si, uma pouco de sua
força e bondade. Que Deus te abençoe sempre!
À minha prima Elzinha pelo apoio em vários momentos difíceis de minha vida, com sua
força, seu carinho, dedicação, paciência, sempre disposta a ouvir e com sabedoria orientar à
busca por um caminho melhor. Que Deus lhes cubra de bênçãos, (a você e a Jujú), sempre!
Ao verdadeiro amor da minha vida, que agradeço a Deus por tê-lo colocado em minha
caminhada, para me ajudar a vencer os obstáculos e juntos começar uma vida nova, de amor
verdadeiro, de cumplicidade, de doação, de companheirismo e que mesmo nas dificuldades,
com as bênçãos de Deus, é repleta de alegrias. A você Denilson, que me conquistou
verdadeiramente, preenchendo meu caminho e fazendo parte de mim e da minha vida. Muito
obrigada, por seu apoio em todas as horas, que Deus te proteja e esteja sempre presente em
nossas vidas.
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A todos os funcionários da FEAD, principalmente o pessoal da biblioteca, que pacientemente
nos ajudam a buscar nos livros uma fonte segura para o conhecimento verdadeiro. Nesse
sentido, meus agradecimentos especiais à Alessandra, que se tornou mais que uma
bibliotecária, uma amiga; e a Érica que sempre desenvolveu seus trabalhos com determinação
e esforço, nos orientando e auxiliando em todas as necessidades.
Agradeço a empresa que foi base para o desenvolvimento deste trabalho, que não só pela
experiência profissional a mim concedida, mas por todos os profissionais nela inseridos, que
estimo e tenho grande apreço pelo trabalho que desenvolvem.
Em especial quero agradecer o Senhor Marco de Lucca, pelos preciosos momentos a mim
dispensados e pelo grande profissionalismo que possui no trato de suas atividades. O meu
sincero agradecimento.
A todos os franqueados, principalmente aos nove franqueados, que apesar de não poder citar
os nomes, não mediram esforços para contribuir no desenvolvimento deste trabalho, através
de suas opiniões; seus conhecimentos e a experiência profissional no segmento; sendo estes
os principais pilares na construção deste estudo de caso, com o qual, espero contribuir para a
empresa em algum momento. Agradeço principalmente a cordialidade e o carinho a mim
dispensados em todo momento das entrevistas. Que Deus abençoe a todos vocês e aos seus
familiares, que continuem seus projetos embasados no profissionalismo que possuem.
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RESUMO
O objetivo da presente pesquisa foi compreender a relação entre franqueador e franqueados como estratégia de negócio de uma rede de franquias que atua na prestação de serviços para o segmento de seguros no mercado brasileiro. Quanto à metodologia, a pesquisa foi classificada com sendo de natureza qualitativa e descritiva, especificamente tratou-se de um estudo de caso, cujos dados foram coletados por meio da pesquisa bibliográfica e entrevista em profundidade com nove franqueados. Com base nos resultados obtidos, concluiu-se que para os franqueados, fazer parte desta rede tem proporcionado maior grau de competitividade, visto que a rede possui marca forte e conhecida no mercado, bom relacionamento e respeito por parte das seguradoras, boa formatação estrutural, tecnológica e de processos operacionais; dessa forma, aderir à rede tem proporcionado maior probabilidade de êxito no negócio, pois o grau de risco diminuiu consideravelmente. Por outro lado, conclui-se que apesar de toda evolução e formatação da rede pesquisada, há necessidade de um planejamento estratégico e financeiro focado nas diferenças regionais visando o ajuste financeiro das negociações realizadas pelo franqueador com abrangência nacional. Tal ação poderá promover maior satisfação dos franqueados frente ao negócio e maior comprometimento com o desenvolvimento e manutenção da liderança da rede. Palavras-chave: franquia, seguros, alianças estratégicas, estratégia de negócios, vantagem competitiva.
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ABSTRACT
The object of this research was to understand the relation between partners in franchise system, using this as strategy of business in the net of franchise that gives services for market insurance’s in Brazil. The methods utilized in this research were qualitative and descriptive by case study, and the data was collect by bibliography researches and profound interviews with nine partners of this net franchise. The resulted of this research in agreement with interviewers, shows that to take part in this net franchise has given more competitive degree, because this net have a strong name, good relationship and respect of insurance companies and good technological structures in their operation process, in this case, to take part in this net franchise gives more probability of success in business because the degree of risk reduce. On the other hand, in spite of the evolution and format of this net franchise, the plans and finances strategies are necessary because there are many regional differences. So is important this plans for financial adjustment in national negotiations. These actions could promote more satisfaction between partners and could give more determination with development this business and could maintain the net power. Key-words: franchise, insurance’s, strategic alliances, business strategies, competitive advantage.
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SUMÁRIO
1-INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 14
2 – REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................... 19
2.1 Estratégias e vantagens competitivas .............................................................................. 19
2.2 Alianças estratégicas ...................................................................................................... 26
2.3 Conceitos e evolução do franchising como estratégia de negócio ................................... 34
2.3.1 Associações e centros de informações sobre franchising ................Erro! Indicador não definido.0 2.3.1.1 International Franchise Association (IFA)...................................................................40 2.3.1.2 Federação Latino-Americana de Franchising (FLAF)............................................ 400 2.3.1.3 Associação Brasileira de Franchising (ABF) ......................................................... 411 2.3.2 Características do sistema de franchising.................................................................. 433 2.3.3 Legislação e Contratos de cessão e direitos de franquia ............................................ 444 2.3.3.1 Circular de oferta de franquia (COF) ....................................................................... 45 2.3.3.2 Pré-contrato ou acordo inicial e Contrato de cessão e direitos. ................................. 46 2.3.3.3 Registro de marcas e patentes .................................................................................. 50 2.3.3.4 Legislação: Responsabilidade Civil x Código de Defesa do Consumidor ................. 50 2.3.4 Tipos de taxas cobradas no sistema de franchising ................................................... 522 2.3.4.1 Taxa de franquia (taxa de ingresso no sistema) ......................................................... 54 2.3.4.2 Taxa de royalties (taxa de adm. / remuneração da franquia)...................................... 55 2.3.4.3 Taxa de publicidade e propaganda ............................................................................ 56
2.4 Dimensões do sistema de franchising ............................................................................. 58
2.4.1 Quanto à forma de gestão empresarial ........................................................................ 58 2.4.2 Quanto ao âmbito do contrato..................................................................................... 61 2.4.3 Quanto à natureza do franqueamento.......................................................................... 64 2.4.3.1 Franquia de produção .............................................................................................. 64 2.4.3.2 Franquia de serviços................................................................................................ 65 2.4.3.3 Franquia de distribuição .......................................................................................... 66 2.4.3.4 Franquia de indústria ............................................................................................... 67 2.5 A evolução do franchising no Brasil.............................................................................. 68
2.6 Funcionamento de uma franquia....................................... Erro! Indicador não definido.
2.6.1 Relações entre franqueado e franqueador.................................................................... 74 2.6.2 Vantagens e desvantagens da franquia........................................................................ 76
10
3 METODOLOGIA .......................................................................................................... 79
3.1 Tipo de pesquisa ........................................................................................................... 79
3.2 Objeto de estudo e amostragem ........................................ Erro! Indicador não definido.
3.3 Técnica de coleta de dados .......................................................................................... 811
3.4. Análise e interpretação dos dados..................................... Erro! Indicador não definido.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO.................................................................................. 866
4.1 Caracterização da rede de franquia pesquisada ............................................................... 86
4.1.1 Formatação da rede pesquisada ................................................................................. 888
4.1.2 Dimensionamento da rede pesquisada ....................................................................... 900 4.1.3 Implantação e acompanhamento das franquias na rede pesquisada .............................. 92 4.1.4 Investimentos versus retorno de investimento na rede pesquisada................................ 93 4.1.5 Relacionamento entre franqueador versus franqueado na rede pesquisada ................... 95 4.2 Vantagens e desvantagens da rede pesquisada ................................................................ 99
4.3 Estratégias e vantagens competitivas da rede pesquisada ... Erro! Indicador não definido.
4.4 Forças competitivas do segmento com base no modelo de Porter ......Erro! Indicador não
definido.
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .................................................................... 128
REFERÊNCIAS............................................................................................................... 137
ANEXO A - Lei nº 8.955, de 15 de Dezembro de 1994. .................................................. 1411
ANEXO B - Modelo de Contrato de Franquia ....................... Erro! Indicador não definido.
ANEXO C - Ato Normativo do INPI - Resolução nº 035/92 de 29 de Junho de 1992.....Erro!
Indicador não definido.3
ANEXO D - Parecer Normativo da Coordenadoria do Sistema Tributário (CST) - nº 143/75,
de 21 de Novembro de 1975.................................................. Erro! Indicador não definido.5
ANEXO E - Roteiro de entrevista..................................................................................... 159
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LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - Forças competitivas versus estrutura do setor................................................ 222
FIGURA 2 - Avaliação das vantagens competitivas ............................................................ 28
FIGURA 3 - Visão sistêmica da franquia .......................................................................... 733
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LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Amplitude das associações entre empresas (Alianças Estratégicas) ............. 311
QUADRO 2 - Diferenças básicas entre Licenciamento x Franquia .................................... 322
QUADRO 3 - Obrigações entre as partes: franqueador e franqueado ................................... 49
QUADRO 4 - Total de redes e lojas de franchising no Brasil por ramo de atividade. ......... 700
QUADRO 5 - Desempenho do franchising brasileiro no período de 2003 a 2004 .............. 711
QUADRO 6 -Vantagens e desvantagens no sistema de franchising ..................................... 77
QUADRO 7 - Resumo dos indicadores da Rede estudada.................................................... 87
QUADRO 8 - Comparativo das Vantagens e Desvantagens do Sistema de Franchising......101 QUADRO 9 - Pontos Fortes e Pontos Fracos da Rede com base em Porter (1985)..............110
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LISTA DE SIGLAS
ABF – Associação Brasileira de Franchising
BACEN – Banco Central do Brasil
BFF – Business Format Franchising
CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas
COF – Circular de oferta de Franquias
CST – Coordenadoria do Sistema Tributário
ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias
IFA – International Franchise Association
INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial
FLAG – Federação Latino-Americana de Franchising
PIB – Produto Interno Bruto
PME’s – Pequenas e Médias Empresas
ROI – Retorno sobre o Investimento
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1 INTRODUÇÃO
Diante das oscilações econômicas, cada dia se torna mais difícil montar e desenvolver um
negócio no Brasil. Além de toda burocracia nos processos de abertura de uma empresa, a
carga tributária é hoje um dos grandes entraves no desenvolvimento econômico das micro e
pequenas empresas. Neste caso, apostar em um empreendimento que já possui raízes,
estrutura e padrões já estabelecidos, além de outros fatores, pode ser um meio mais seguro de
se obter sucesso empresarial. Nesse sentido, se destaca o sistema de franquia que é uma forma
de associação comercial, que visa maior segurança na abertura de um novo negócio.
(MARQUEZ, 2003; SANTOS, 2002).
O sistema de franquia é um sistema que visa à parceria entre franqueador e franqueado, sendo
utilizado como uma estratégia para comercialização e/ou distribuição de produtos e serviços.
O franqueador possui o Know-how, a marca patenteada, a padronização dos processos já
formatados e testados no mercado, e o franqueado é aquele que irá, através desta parceria,
investir em um negócio com maior probabilidade de êxito, através da coordenação e
supervisão da franqueadora. (DAHAB, 1996; LEITE, 1990; MAURO, 1994; CHERTO,
1988).
No Brasil o sistema de franquias ganhou força no início da década de 80 e, desde então, tem
crescido substancialmente e, de acordo com dados da Associação Brasileira de Franchising
(ABF), o setor movimentou mais de 31 bilhões de reais em 2004, já sendo composto por mais
de 800 redes em todo o Brasil.
15
Atualmente no Brasil, o sistema de franquias é regido pela Lei de Franquias nº. 8.955, de
15/12/1994 (vide anexo), e coordenado pela Associação Brasileira de Franchising (ABF).
Diante das mudanças mundiais ocorridas principalmente com o advento da Globalização é
importante delinear o contexto onde estão inseridas as organizações, qual o impacto dessas
mudanças e quais as estratégias adotadas para desenvolvimento organizacional.
Com a globalização, o cenário econômico brasileiro sofreu graves oscilações, especialmente
na década de 1990, quando houve uma crise no parque industrial brasileiro que se viu acuado
pela concorrência internacional após a abertura de mercado. As mudanças foram intensas,
levando várias indústrias brasileiras à morte súbita. Já outras conseguiram se firmar com
reestruturações internas e, principalmente, através da utilização de capital de terceiros,
parcerias e financiamentos; que puderam auxiliar na melhoria de seu parque industrial, em
busca de maior competitividade, manutenção mercadológica e retorno de crescimento
sustentável. (SANTOS, 2002 e MARQUEZ, 2003).
Neste contexto, as organizações vêm procurando se ajustar às necessidades do mercado,
buscando maior flexibilidade e mobilidade em suas estruturas, e conseqüentemente maior
eficácia, eficiência e, principalmente, qualidade e produtividade.
De acordo com Fischer et al. (1996), as parcerias organizacionais ou redes, têm representado
um importante fator para obtenção de vantagem competitiva. Estes autores vêem à formação
de uma rede, como uma vantagem estratégica que tem como diferencial o auxílio no
fornecimento de produtos e serviços com qualidade capaz de atingir uma gestão
interorganizacional eficiente, composta de programas de qualificação em todos os níveis –
pessoal técnico e gerencial – das organizações a ela pertencentes – contratantes e contratadas.
16
As idéias de Chandler (1976) corroboram com os autores em epígrafe quando enfatiza que a
construção de redes organizacionais deve ser vista como parceria e vantagem estratégica, pois
permite a construção de relações estratégicas organizacionais mais eficientes, em vários
estilos gerenciais, e que, não necessariamente, precisam ter um único tipo de arranjo
organizacional entre as empresas que fazem parte da rede.
Os números do sistema de franchising vêm sendo considerados de grande relevância no
desenvolvimento econômico nacional e colocam o Brasil em 8º lugar no ranking de países
com maior número de franquias, entre: China (líder com 1900 redes), Estados Unidos, Japão,
Canadá, França, Alemanha, Inglaterra. O sistema hoje, no Brasil e no mundo, tem uma
importância significativa na economia, sendo um grande gerador de empregos, além de ser
responsável por significativa parte do Produto Interno Bruto (PIB) de um país. (OSMAN,
2005).
O problema da pesquisa fundamenta-se na seguinte questão: fazer parte de uma rede de
franquias de serviços atuante no segmento de seguros promove vantagens competitivas
para seus parceiros (franqueador e franqueados)?
De acordo com Osman (2005), o Sistema de Franchising no Brasil tem crescido em média de
7% a 10% ao ano; e nas 450 maiores redes nacionais, o faturamento no segmento de franquias
saltou de 15,1 bilhões de reais em 2003 para 18,5 bilhões de reais em 2004, tendo um
crescimento de 23% no período. O autor ressalta a importância e a expressão significativa do
sistema de franchising, pois em avaliações feitas, o menor índice de crescimento do setor foi
de 9% (nove por cento) em comparação com os índices do PIB (produto interno bruto) do país
17
avaliado no mesmo período, 2004, ficou na faixa de 5%. Sendo a assim, o setor teve quase o
dobro de crescimento da média nacional.
Osman (2005) cita que conforme dados da Associação Brasileira de Franchising (ABF), o
número de redes em todo Brasil teve um crescimento de 20%, passando de 678 redes
registradas no final de 2003 para 814 redes, compondo um total de 59.000 unidades em todo
país se forem consideradas as franquias próprias e as franqueadas em 2004. O sistema foi
responsável em 2004 por 31 mil novos postos de trabalho, de um total de 531 mil.
Ainda segundo Osman (2005), os negócios mais testados estão na área de alimentação com 68
redes, 3.314 lojas e um faturamento anual em torno de 04 (quatro) milhões de reais.
De acordo com Cherto & Rizzo (1991), as taxas de mortalidade em empresas brasileiras são
muito altas, sendo que, em cada 100 (cem) micro, pequenas e médias empresas instaladas, 80
(oitenta) morrem antes de completar um ano, 10 (dez) sobrevivem até o quinto ano e apenas
01 (uma) se torna uma grande empresa. Ao contrário destes números, no sistema de franquia,
o índice de fracasso das unidades franqueadas durante o primeiro ano é de 4%, pois conta com
a experiência e a tecnologia de uma empresa já estabelecida, para guiá-las passo a passo em
todos os estágios de implantação e desenvolvimento do negócio. Baseando-se nas
considerações acima, infere-se que este estudo se justifica, diante da relevância econômica do
setor e a probabilidade de crescimento já levantada. Este estudo também visa identificar e
avaliar o sistema de franquia como estratégia competitiva.
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Os objetivos que nortearam a elaboração deste trabalho foram:
Objetivo Geral
Delinear as relações existentes entre os participantes de uma rede de prestação de serviços no
segmento de seguros em âmbito nacional, procurando evidenciar se os investimentos
efetuados na rede trouxeram algum diferencial competitivo aos parceiros.
Objetivos Específicos
1. Caracterizar as peculiaridades dos serviços prestados pela rede de franquia pesquisada;
2. Diagnosticar, na opinião dos franqueados, os aspectos positivos e negativos da rede;
3. Identificar as principais estratégias adotadas e as respectivas vantagens competitivas
conquistadas pela rede;
4. Identificar as forças competitivas que atuam neste segmento de mercado com base no
modelo Porter e suas ações direcionadas.
Com a finalidade de preservar a privacidade da rede de franquias estudada, não serão
mencionados nomes (das empresas e pessoas) no desenvolver desta pesquisa. A título de
esclarecimento, salienta-se que a rede de franquias estudada atua na prestação de serviços no
segmento de seguros, especificamente na realização de vistorias prévias para aprovação e/ou
aceitação de um seguro por parte das seguradoras, em função dos procedimentos específicos e
pré-determinados.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este estudo teve como premissa básica uma busca geral de um arcabouço teórico que trata de
temas como estratégias e alianças estratégicas, que pudessem retratar a busca da vantagem
competitiva em um negócio através da formação de alianças ou parcerias.
Neste caso, os conceitos existentes sobre a evolução do sistema de Franchising, suas
características e dimensões, custos e taxas de funcionamento numa parceria, entidades
envolvidas no sistema, tipo de relações entre os participantes, legislações que regem o
sistema, as vantagens e desvantagens do sistema de Franchising, constituíram
fundamentalmente o embasamento teórico como cerne do estudo.
2.1 Estratégias e Vantagens Competitivas
Com base na história, de acordo com Bracker (apud WHITTINGTON 2002), e observando as
considerações de Sócrates sobre a origem do conceito de estratégia, esta se encontra no campo
militar, originando-se do grego strategos – “um general”, que, por sua vez, vem de raízes que
significam “exército” e “liderar”. Conforme o autor, Sócrates fez um paralelo de equivalência
entre os deveres de um homem de negócios e de um general, ou seja, que ambos envolvem
planejamento de recursos para alcançarem objetivos.
Na visão de Andrews e Christensen, citados por Montgomery (1998), verifica-se que a
estratégia é um elo das áreas funcionais de uma empresa com o ambiente externo. Assim,
torna-se importante justapor os pontos fortes e fracos, ameaças e as oportunidades
apresentadas pelo ambiente, criando ou escolhendo um contexto ambiental, no qual as
20
competências e recursos característicos da empresa possam produzir uma relativa vantagem
competitiva. A estratégia adotada deve estar atualizada de acordo com as necessidades da
empresa adequada, com a coordenação das suas metas, políticas e planos funcionais.
Para Henderson, apud Montogomery (1998, pg. 03), a competição é anterior à estratégia e
pode ser retratada pelo próprio ser vivo, na medida em que duas espécies quaisquer competem
por um recurso essencial, mais cedo ou mais tarde uma delas desloca a outra. O autor faz uma
analogia da competição biológica à competição comercial, em que identifica que as
competições seguem o mesmo modelo de mudanças evolutivas graduais sendo que nos
negócios, os estrategistas podem usar a imaginação e a capacidade de raciocínio lógico para
acelerar os efeitos da competição e a velocidade das mudanças. Ressalta que os competidores
devem se diferenciar para possuir uma vantagem única; podendo se diferenciar por preço de
venda, por tempo, por vantagem de localização, por produto, etc.
Henderson, apud Montogomery (1998, pg. 05), define estratégia como a busca deliberada de
um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Esta
busca é um processo interativo que começa com o reconhecimento da identidade da empresa e
sua representatividade (quem somos; o que temos) e principalmente a identificação de seus
concorrentes visualizando se há em suas características, peculiaridades e ou semelhanças que
os tornem competidores perigosos, pois as diferenças entre os competidores são bases para a
vantagem competitiva.
Para Stalk, apud Montogomery (1998, pg. 43), assim como a própria competição, a vantagem
competitiva é um alvo em constante movimento, e a empresa indiferente do setor em que atua
não deve se ater a uma idéia fixa e única do que seja sua fonte de vantagem. O tempo é uma
21
vantagem-chave, e os concorrentes também estão em movimento em busca da liderança, seja
na forma de produção, desenvolvimento e lançamento de novos produtos, vendas ou
distribuição, as formas como as empresas líderes de mercado gerenciam o tempo representam
as mais poderosas fontes de vantagem competitiva.
Porter, conforme cita Montgomery (1998, pg. 11), indo de encontro com outros autores,
esclarece que a essência da formulação estratégica é lidar com a competição, sendo que na
luta por participação de mercado, a competição não se manifesta apenas através dos demais
concorrentes, mas tem raízes na respectiva economia subjacente.
Assim, afirma que existem cinco forças competitivas que vão bem além do que esteja
representado unicamente pelos concorrentes; ou seja, os clientes, os fornecedores, os novos
entrantes em potencial e os produtos substitutos são forças competitivas que também devem
ser consideradas como competidores, podendo estas, ser mais ou menos proeminentes ou
ativas, dependendo do setor em que atuam. Para ele, pode-se utilizar como modelo de análise
de estratégia, as formas como as organizações se inserem e interagem no mercado em busca
de vantagem competitiva.
22
CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
Ameaça de novos entrantes
e a criação de novos negócios
Poder de negociação dos Poder de barganha dos
fornecedores compradores
Ameaça dos produtos Substitutos
FIGURA 1 - Forças competitivas versus estrutura do setor
Fonte: Adaptado de Porter (1985)
De acordo com Leite (1990), através das forças competitivas delineadas por Porter (1985), no
sistema de Franchising, o franqueador poderá analisar de forma integrada, como a sua
indústria e ou comércio se insere no ambiente competitivo dos negócios e em relação ao
próprio setor econômico em que atua. (Figura 1).
Porter (1985), também visualiza a existência de estratégias genéricas, que podem ser
identificadas nas ações estratégicas que a empresa pode realizar para obter um diferencial
NOVOS NEGÓCIOS
SETOR DE CONCORRÊNCIA
INDUSTRIAL
COMPETIÇÃO entre EMPRESAS EXISTENTES
CLIENTES CONSUMIDORES (compradores) FORNECEDORES
PRODUTOS SUBSTITUTOS
23
competitivo. Conforme o autor, as estratégias genéricas são identificadas em três casos:
liderança no custo total, diferenciação e enfoque. Segundo ele, as empresas teriam melhor
desempenho se aplicassem uma das estratégias propostas. Aquelas que se preocupassem em
ficar no meio termo (stuck-in-the-middle), ou seja, uma estratégia híbrida apresentaria
resultados inferiores àquelas que lograssem êxito no desenvolvimento de uma das três
estratégias genéricas.
Conforme Porter (1985), na estratégia de liderança baseada no custo total, busca-se o menor
custo em relação aos concorrentes, sendo este o mecanismo de defesa da empresa frente à
concorrência na guerra de preços. O autor ressalta que este mesmo raciocínio serve para
análise das demais forças competitivas (ameaças de novos entrantes, ameaça de produtos
substitutos e poder de negociação dos compradores).
Ainda segundo Porter (1985), na estratégia de Diferenciação, a empresa vai adquirir defesa
contra as forças do ambiente, pois irá trabalhar com características que diferenciam seu
produto da concorrência, e assim, pode cobrar um preço diferenciado e obter maior margem
que seus concorrentes. Na estratégia de enfoque, a empresa busca atender de forma
diferenciada o seu alvo estratégico (nicho de mercado: tipo de clientes, linha de produtos,
variedade do canal de distribuição, área geográfica), se especializando para oferecer o produto
de acordo com as necessidades de seu alvo estratégico.
No sistema de franchising, a estratégia de distribuição pode ajudar um serviço a se posicionar
no mercado, expandindo a cadeia de serviços de uma forma consistente em múltiplos pontos.
24
No caso específico do objeto deste estudo, que é uma rede de franquias, que atua com a
prestação de serviços, é importante delinear as estratégias adotadas que possibilitam maior
vantagem competitiva na prestação de serviços, já que conforme Porter (1989), o setor de
serviços vem crescendo acentuadamente nas economias nacionais e internacionais, seja pela
necessidade subjacente cada vez maior de funções de serviços, pela transferência de
atividades para terceiros, ou pela privatização de serviços públicos. Nesse sentido, destaca-se
a rede McDonald’s, citado pelo autor, dentre outras empresas, como sendo uma grande
empresa de serviço internacional, que através de uma rede se desenvolveu estrategicamente
em vários países pelo sistema de Franchising.
Para Kotler (1998, p.412), serviço é “qualquer ato ou desempenho que uma parte possa
oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada.
Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico”.
Segundo este autor, os serviços possuem quatro características básicas: Intangibilidade,
Inseparabilidade, Variabilidade e Perecibilidade. Que foram definidas por ele conforme
abaixo:
Intangibilidade: São intangíveis porque não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos
ou cheirados antes de serem comprados.
Para reduzir a incerteza do intangível, a qualidade do serviço baseada na marca, equipamentos
utilizados, atendimento e capacidade dos funcionários e a comunicação com os clientes são
fundamentais.
Inseparabilidade: na maioria dos casos os serviços são produzidos e consumidos ao mesmo
tempo, sendo assim, a pessoa que presta o serviço, está integrada a ele.
Variabilidade: Os serviços são variáveis, pois dependem de quem os executam e do lugar
onde são executados. Neste caso o controle da qualidade, a padronização de processos e o
treinamento dos profissionais são fundamentais.
25
Perecibilidade: “Serviços não podem ser estocados”. (KOTLER, 1998, p.416). Neste caso a
demanda exerce influencia direta na execução dos mesmos.
Porter (1989) ressalta a importância dos serviços para o desenvolvimento econômico e
financeiro de uma nação. O autor identifica que o termo “serviços” abrange grande variedade
de indústrias que desempenham várias funções para compradores, mas não envolvem (ou só
envolvem acidentalmente) a venda de um produto concreto; podendo ser prestados a
indivíduos, famílias e ou oferecidos a empresas e instituições.
De acordo com o autor, não há uma taxonomia de serviços geralmente aceita, devido à grande
amplitude e variedade de indústrias de serviços. Assim, a busca da vantagem competitiva no
setor de serviços deve ser avaliada individualmente, caso a caso, já que os serviços podem ser
realizados pela própria empresa ou transferidos para terceiros.
Para Porter (1989), o aumento da necessidade de serviços em empresas e instituições, tem
sido impulsionado pela crescente sofisticação, internacionalização e complexidade da
administração, tecnologia e operações; fazendo com que formas especializadas de serviços
proliferem rapidamente. Em muitos casos, para atender demandas múltiplas, é necessária a
sistematização e a padronização do processo de prestar o serviço, criando instrumentos,
metodologia, procedimentos padrão que orientam o comportamento do executor na
automatização de tarefas e para que na reprodução constante, o serviço ocorra de forma
eficiente.
Ainda segundo Porter (1989), com a criação de unidades-padrão em vários locais, uma
empresa de unidades múltiplas pode obter substancial vantagem competitiva em relação às
26
empresas de unidade única, tanto no processo de prestação do serviço, como em atividades de
apoio (recrutamento, administração de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e
infra-estrutura), podendo ter economias de escala em geral, tanto para compras, treinamento,
desenvolvimento de materiais padronizados, publicidades locais, regionais ou nacionais,
melhorias tecnológicas, economia em âmbito geográfico, etc.
Conforme as considerações de Leite (1990), Porter (1985) e Kotler (1998), pode-se dizer que
a marca é um fator importante quando se trata de prestação de serviços e, particularmente no
sistema de franchising buscar uma marca forte no mercado para se associar, deve ser uma
preocupação daquele que pretende ingressar neste tipo de aliança. Uma “marca forte” permite
aos clientes, maior visibilidade e compreensão dos serviços prestados; pois na maioria das
vezes é difícil avaliar uma prestação de serviços antes de realizá-la. Portanto, a marca é um
diferencial para as empresas prestadoras de serviços, podendo contribuir no aumento da
confiança por parte do cliente.
Porter (1989), também destaca que a padronização nas empresas que atuam com prestação de
serviços é de fundamental importância na busca pela qualidade. A partir daí as empresas
prestadoras de serviços, podem diversificar as suas ações, ou ainda buscar alianças
estratégicas que lhes permitam um melhor posicionamento de mercado.
2.2 Alianças Estratégicas
Yoshino (1996) define aliança estratégica como uma parceria comercial que aumenta a
eficácia das estratégias competitivas das organizações participantes. Para o autor, uma aliança
pode proporcionar o intercâmbio mútuo e benéfico de tecnologias, qualificações, produtos e
27
ou serviços; podendo assumir várias formas, que vão desde um simples contrato até a
formação de uma joint venture, que é a criação de uma outra firma, com o capital dos
parceiros, responsável pela administração de tudo que envolver a parceria.
Conforme este autor, existem várias interpretações do termo, mas para que seja considerada
uma aliança estratégica devem-se possuir sistematicamente três características:
[...] duas ou mais empresas que se unem para cumprir um conjunto de
metas combinadas que permanecem independentes depois da formação da
aliança; as empresas parceiras compartilham dos benefícios da aliança e
controlam o desempenho das tarefas especificadas – talvez o traço mais
distintivo das alianças e que muito dificulta sua gestão; as empresas
parceiras contribuem continuamente em uma ou mais áreas estratégicas
0cruciais; por exemplo, tecnologia, produtos e assim por diante.
(YOSHINO, 1996, p: 5).
Para Lorange (1996), as alianças estratégicas representam um meio de empresas agressivas
manterem suas estratégias individuais, sem necessariamente ser a busca emergencial para a
escassez de recursos, mas principalmente um investimento em longo prazo e por isso é muito
importante o investir no relacionamento entre as partes envolvidas. Sendo assim essas
alianças devem proporcionar aos parceiros maior probabilidade de sucesso em um contexto
competitivo, se comparado ao investimento individual por empresa, ou seja, uma aliança
estratégica deve ser estruturada desde que as partes envolvidas tenham como intenção
estratégica o sucesso da parceria.
Conforme Hamel e Prahalad, na citação de Lorange (1996), a “intenção estratégica” envolve
duas dimensões: estabelecer os critérios para chegar à posição de liderança desejada; através
do foco organizacional na essência do ganho e na alocação de recursos, motivando seus
28
colaboradores individualmente ou por equipes em prol do foco determinado. Sendo assim, os
autores identificam três características típicas do significado da intenção estratégica: ela capta
a essência do ganho; é estável no decorrer do tempo e estabelece um alvo que merece esforço
e compromisso pessoal.
Lorange (1996), corroborando com as idéias de Porter (1985), configura que a vantagem
competitiva da aliança estratégica deve ser entendida a partir de um ponto de vista unificado
das forças competitivas. As idéias da autora são evidenciadas na figura 2.
D
A B
C
Figura 2 - Avaliação das vantagens competitivas
Fonte: Adaptado de Lorange (1996: p. 47)
Novos
entrantes / retirantes
Nossa aliança estratégica Concorrentes A, B...
Consumidores
Fornecedores
Novas
tecnologias
29
A Figura 2 busca traduzir as considerações de Lorange (1996), que identifica que as
vantagens competitivas podem ser criadas:
• Através da combinação de esforços em relação aos fornecedores, criando maior poder
de barganha em compras e ou desenvolvimento de contratos favoráveis em longo
prazo;
• Através da combinação de esforços vis-à-vis aos consumidores, oferecendo conjuntos
mais amplos de produtos e mantendo a força de vendas e atendendo as necessidades
dos consumidores;
• Através da combinação de esforços para atingir um tamanho que evite novos
entrantes, criando barreiras mais eficazes diante da concorrência.
No Brasil, a partir da década de 1990, as alianças estratégicas passaram a fazer parte do
cenário empresarial, onde a busca por parceiros foi um dos caminhos encontrados, em prol de
se acelerar o crescimento organizacional com talento e credibilidade. Para isso as empresas,
sejam elas privadas ou não, começaram a compartilhar informações, know-how, tecnologias,
recursos financeiros, experiências gerenciais, compromissos, oportunidades, riscos e
objetivos, em busca do sucesso organizacional.
De acordo com Marquez (2003), uma das medidas mais eficientes para se enfrentar a
competição global é a formação de alianças estratégicas ou parcerias que possibilitem a
aquisição de vantagem competitiva. Para este autor, os principais fatores que levam as
empresas a buscar alianças estratégicas são: o risco, o tempo e o investimento. Este autor
enfatiza que a formação de uma parceria pode abrir caminhos para gerar novas fontes de
faturamento de menor risco e principalmente para encontrar novos mercados.
30
Márquez (2003) identifica que o sucesso da parceria depende de um sistema de comunicação
sistemático e transparente. Define o parceiro ideal como sendo aquele que visa os mesmos
objetivos e resultados, e que consegue suprir com pontos fortes aquilo que a empresa julga ser
seus pontos fracos.
Conforme este autor, para se ter uma aliança estratégica, os envolvidos devem considerar
como questões de grande relevância: definição de objetivos comuns; bens ou serviços
resultantes das pesquisas desenvolvidas; benefícios sociais; definição de prazos,
investimentos e responsabilidade em capital, tecnologia, pesquisadores, infra-estrutura,
informação e pessoal técnico; recursos informacionais utilizados; monitoramento das
parcerias envolvidas para dar visibilidade ao desempenho de cada um dos parceiros, bem
como o re-direcionamento de recursos e responsabilidades, caso se torne necessários.
Marquez (2003), ainda ressalta que em qualquer aliança estratégica é fundamental o
estabelecimento de algum tipo de contrato, ou um tipo de acordo coerente com as
necessidades e desejos dos parceiros, e não somente se basear em confiança mútua entre as
partes envolvidas. Portanto, normas e regras devem estar estabelecidas e esclarecidas através
de contratos, e assim, as partes envolvidas, poderão desenvolver com segurança suas alianças,
buscando estrategicamente seus espaços no mercado.
Yoshino (1996) demonstra através do quadro, a seguir a amplitude das relações e parcerias
que podem ser desenvolvidas como estratégias competitivas e ou mercadológicas, sejam estas,
através de acordos contratuais ou acionários, contratos tradicionais ou não, com investimentos
maiores ou com investimentos menores, mas que fundamentalmente, tragam algum beneficio
para as partes envolvidas (Quadro1).
31
QUADRO 1 - Amplitude das associações entre empresas (Alianças Estratégicas)
ASSOCIAÇÕES ENTRE EMPRESAS
ACORDOS CONTRATUAIS ACORDOS ACIONÁRIOS
Contratos Tradicionais
Contratos não-tradicionais
Sem entidade nova
Criação de entidade
Dissolução de entidade
- Contratos Simples de compra e venda
- Pesquisa & desenvolvimento conjunto
- Investimentos de Capital minoritário
Joint ventures Não-subsidiárias
- Fusões e aquisições
- Franquias - Desenvolvimento de produto conjunto
-Permutas de Capital
- De 50 % de participação
- Não se aplica
-Licenciamentos - Acordos de fornecimento de longo prazo
- Não se aplica
- Com capital desigual
- Não se aplica
- Fabricação Conjunta
- Não se aplica
Joint ventures subsidiárias de multinacionais
- Não se aplica
- Marketing conjunto - Não se aplica
- Não se aplica
- Não se aplica
- Distribuição/Serviço compartilhado
- Não se aplica
- Não se aplica
- Não se aplica
- Licenciamentos Cruzados
- Estabelecimento de padrões/ consórcios de pesquisa
- Não se aplica
- Não se aplica
- Não se aplica
Fonte: Adaptado de Yoshino e Ragan (1996: p.08).
De acordo com Yoshino (1996), o quadro acima ilustra a amplitude dos possíveis elos entre
empresas e o subconjunto que abrange a definição de aliança estratégica. Conforme o autor,
as empresas estão em busca de parceiros com habilidades complementares e conhecimentos
técnicos que permitam adquirir maior flexibilidade e melhorar sua competitividade.
Tendo por referência o objetivo do estudo, torna-se importante aprofundar informações sobre
o sistema de franchising, que é uma das mais variadas formas de associações estratégicas; em
busca de identificar quais as reais vantagens competitivas deste sistema numa rede de
prestação de serviços.
32
Conforme demonstrado no quadro 2, buscou-se distinguir os termos: licenciamento e
franquia, já que os mesmos são associados com o mesmo sentido, e baseando-se nos autores,
Leite (1990) e Mauro (1994) verificou-se que os mesmos são peculiares, mas possuem
diferenças substanciais.
QUADRO 2 - Diferenças básicas entre Licenciamento x Franquia
LICENCIAMENTO
* Autorização p/ produzir ou vender algum bem ou serviço de uma marca. * Só é necessário a marca para identificar o produto. * Não necessariamente possui rede de distribuição * O Licenciado controla a produção * Não há interferência do licenciador no desenvolvimento do produto. * O Licenciador só faz controle de depreciação da marca. * Contrato com tempo determinado para o uso da marca. * Difícil controle do posicionamento da marca no mercado pelo licenciador. * Nem sempre há canais exclusivos de distribuição. * Muito utilizado nos Segmentos de confecção, vestuário, moda, acessórios.
FRANQUIA
* Parceria franqueadora e franqueada para utilização de uma marca consolidada. * Toda a rede franqueada deve ter os mesmos padrões. * Rede franqueada com mesmo Know-How, produção, comerc.,prest serviços, etc. * O franqueador controla produção, distribuição, comercialização, prest. Serviços. * O Franqueador é responsável pelo desenvolvimento do produto. * O franqueador concebe, treina, desenvolve e controla os canais de distribuição. * Contrato com tempo determinado para uso da marca, Know-How, tecnologia, etc * Condições de controle do posicionamento da marca no mercado pelo franqueador. * Os canais de distribuição são exclusivos. * Utilizado em vários Segmentos: alimentação, educação, esporte, turismo, veículos, etc.
Fonte: Desenvolvido pela Autora da dissertação, com base em Leite (1990) e Mauro (1994)
De acordo com Leite (1990), é importante diferenciar estes conceitos, pois apesar de algumas
características comuns, suas diferenças são de suma importância, quando se trata de uma
parceria estratégica. Define o licenciamento como a autorização que um licenciador dá para
33
um licenciado produzir e ou vender algum bem ou serviço no mercado, utilizando o nome do
licenciador.
Conforme Leite (1990), no licenciamento a autorização é feita sob condições de aprovação e
imposição por parte do licenciador no que tange aos de padrões de qualidade do
produto/serviço, antes do lançamento no mercado. Este método é muito utilizado pela
indústria de confecções e vestuário (segmento de moda e acessórios).
De acordo com Mauro (1994), muitos empresários confundem licenciamento com
franchising, ao pensar em franquear uma marca, em vez de licenciá-la. Para ele, a diferença é
que no franchising é necessário não só a marca para identificação do produto ou serviço,
como know-how de produção, de comercialização e outros conhecimentos que sejam
importantes para o funcionamento de sua rede franqueada. Além disso, o franqueador é quem
controla a rede; além de outras coisas, deve assistir seus franqueados não só na concepção da
parceria, mas por todo o tempo do contrato firmado, portanto é um sistema muito mais
complexo que o licenciamento.
Conforme Mauro (1994), no licenciamento, o licenciador não interfere no desenvolvimento
do produto que utilizará a marca, pode controlar para que não haja depreciação da marca, mas
não controla os canais de distribuição dos produtos licenciados, o licenciador não tem
controle sobre o negócio do licenciado, apenas tem um contrato por tempo determinado para
utilização de uma marca.
Mauro (1994), ainda ressalta que, quando os licenciadores querem ter canais de distribuição
exclusivos para venda de produtos com uma marca, passam a adotar o franchising, pois no
34
licenciamento é difícil ter o controle de posicionamento da marca e do ciclo de vida do
produto. Ele enfatiza que o licenciamento só é mais indicado, quando o leque de produtos
para utilização da marca for muito grande e o licenciador não tem uma linha de produtos que
justifique desenvolver um canal exclusivo de distribuição; neste caso, há maior probabilidade
de ganho com relativa rapidez e com menores investimentos através do licenciamento.
2.3 Conceitos e Evolução do Franchising como Estratégia de Negócio
De acordo com Dahab (1996), Cherto (1988), dentre outros autores, a origem da palavra
franquia surgiu na Idade Média, mais precisamente na França. Sua derivação, franchisage,
vem de franc, que significa a outorgação de um privilégio ou de uma autorização.
Na época do feudalismo existiam cidades “francas”; e uma cidade franche ou franchise era
aquela, onde pessoas e bens tinham livre circulação, e eram isentas de pagamento de taxas e
impostos ao poder central e/ou à igreja. Então, franchiser queria dizer conceder um privilégio
ou autorização, que abolia o estado de servidão, e, desta forma, havia senhores que ofereciam
letters ou franchise (cartas de franquia) às pessoas. Mas nessa época também prevaleceram
nas relações de poder, formas de associação entre o Estado, o clero e a burguesia comercial
emergente que regulamentavam a outorga de direitos e privilégios.
Assim, a palavra foi sendo empregada gradativamente em outro sentido, qual seja, um direito
ou um privilégio concedido por um soberano ou um governo a uma pessoa ou um grupo, e,
especificamente, um direito de explorar um negócio concedido por um rei ou um governo.
35
A prática do franchise teve declínio também na Idade Média, na França, ressurgindo no
século passado, nos Estados Unidos, antes mesmo da Guerra Civil Americana; quando a
Singer Sewing Machine Company, sediada em Stamford, Connecticut, por volta de 1850,
resolveu outorgar uma série de franquias a comerciantes independentes em prol de ampliar
sua participação no mercado, atingindo, em nível de varejo, um território maior, porém com
menores investimentos.
Para tanto, foram estabelecidos alguns padrões: ela denominou de lojas Singer, convocou
alguns comerciantes independentes, e ofereceu-lhes uma série de franquias para que eles,
usando a marca Singer, passassem a comercializar seus produtos. A implantação das lojas e as
operações eram feitas pelos comerciantes, que utilizavam seu próprio capital. Usando esta
estratégia, a Singer passou a ser conhecida em quase todo o território americano, e muitos
comerciantes passaram a ter seus negócios sem altos riscos. (DAHAB, 1996; CHERTO
1988).
Adotando a mesma estratégia, em 1898, a General Motors utilizou o franchising para
expandir sua rede de distribuidora e, assim, aumentar as vendas dos veículos de sua
fabricação. Em 1899, foi a Coca-cola que passou a outorgar franquias para o engarrafamento
de seu refrigerante. Em 1917, os supermercados Piggly Wiggly resolveram ampliar sua rede
através do franchising. Em 1921, a Hertz Rent-a-Car, fundada em 1918, também adotou o
sistema como estratégia e até hoje é uma das mais conhecidas redes de locadoras de veículos
do mundo. (DAHAB, 1996; CHERTO 1988).
Em 1925, foi criada a primeira rede de franquias destinadas à comercialização de lanches e
refeições, a A&W Root Beer, cujo cardápio inicial era constituído apenas de Root Beer, um
36
tipo de soft drink, bebida não alcoólica, produzida a partir de uma combinação de raízes de
diversas plantas e, posteriormente incluiu-se no cardápio: sanduíches e batatas fritas. Esta
introdução de alimentos não foi uma boa estratégia por não ter conseguido atingir a
padronização ou controle por parte do franqueador, pois cada franqueado servia a seus
fregueses os alimentos que bem entendia, cobrando preços diferenciados, o que contribuiu
com a decadência da rede; e para continuidade do negócio a empresa teve que corrigir suas
falhas e ainda continua em funcionamento dentro e fora dos Estados Unidos. (DAHAB, 1996;
CHERTO 1988).
Verifica-se que na década de 1930, dentre outras empresas que adotaram a franquia como
estratégia de negócios, estão as companhias de petróleo, que converteram postos de gasolina
operados diretamente, em franquias outorgadas a operadoras locais, em operações ainda do
tipo tradicional de franchising. (DAHAB, 1996; CHERTO 1988).
Na década de 1950, foi a vez da Burger King, McDonald’s, Dunkin Donuts e outras empresas
iniciar a utilização do franchising, e a partir de então o sistema se expandiu para o mundo. O
desenvolvimento do franchising como modelo organizacional ocorreu após a segunda guerra
mundial, principalmente a partir de 1950, nos Estados Unidos. Nessa época, quando milhares
de ex-combatentes, homens capazes e ambiciosos, mas com pouca disponibilidade de
dinheiro, retornaram da guerra dispostos a estabelecer seus próprios negócios, através do
modelo de franquia. Este sistema era mais viável, visto que em geral, esses homens tinham
pouca ou nenhuma experiência anterior na condução de empresas. O franchising se tornou a
saída mais adequada para realizar o sonho dos ex-combatentes em se tornar seus próprios
patrões, inclusive subsidiado por financiamentos junto a um órgão do governo chamado Small
Business Administration, que era subordinado ao departamento de comércio americano, com a
37
função de estimular a viabilidade, a implantação e a sobrevivência de pequenos negócios.
(DAHAB, 1996; CHERTO 1988).
Mauro (1994: 74) comenta que:
[...] O franchising evoluiu muito a partir do final da Segunda Guerra
Mundial, não apenas no número de adeptos do sistema, mas também no seu
conceito, passando a aparecer franquias de negócio (Business Format
Franchise). Esse boom ocorrido nos EUA deveu-se ao forte crescimento da
demanda no pós-guerra, com geração intensa de oportunidades, mostrando
ser o próprio sistema um alavancador de negócios.
Os Estados Unidos foram, então, os primeiros a legislar sobre o franchising como estratégia
de negócio, na década de 70. Seguidos pelos europeus na década de 80, sobretudo na França,
sendo que a estratégia foi sendo gradativamente expandida pelo mundo e hoje já tem
expressão econômica em vários segmentos. (DAHAB, 1996; CHERTO 1988).
Para Dahab (1996), o franchising é uma inovação gerencial que vem modificando
radicalmente a visão de pequeno/médio empreendedor. Para ela, a estrutura do franchising em
rede, além de outros aspectos de sua arquitetura organizacional, exige formas de gestão
empresarial e tecnológica distintas daquelas presentes nas pequenas e médias empresas
(PMEs) tradicionais.
Conforme a autora, o sistema de franchising é uma forma específica de gestão empresarial,
muito utilizada internacionalmente, como uma estratégia de organização de mercados
(produção, distribuição e comercialização) e um mecanismo eficaz de expansão das PMEs.
38
Conforme Dahab (1996), o sistema oferece oportunidades aos empreendedores com pouca
tecnologia empresarial e administrativa; constituindo assim, em uma promissora forma de
parceria empresarial. Para ela, o sistema tem como pilares básicos: uma marca consolidada
(base da organização de todo sistema), e uma vigorosa capacidade de gerar e difundir
inovações, cujos riscos e incertezas são compartilhados entre o franqueado e o franqueador
através da união entre o capital (do franqueado) e o know-how (do franqueador).
Nesse sentido, ressalta-se que a condição básica para o sucesso do modelo, enquanto
estratégia empresarial, reside no seu “modus operandi", ou seja, numa boa definição de
direitos (propriedade industrial), na especificação de formas de gestão da qualidade (normas e
padrões) e num processo intrínseco de difusão tecnológica.
Cherto (1988), define o franchising como:
[...] Um método e um arranjo para distribuição de produtos e/ou serviços,
garantindo juridicamente, através de um contrato, pelo qual o detentor de
um marca, idéia, método e/ou de um Know-how (conhecimento), outorga a
alguém, independente de vinculo empregatício (franqueado), licença para
explorar esta marca, e conjuntamente com ela, método e Know-how.
Segundo Mauro (1994), o sistema de franchising possui duas definições diferentes, sendo
que, do ponto de vista do franqueador, franchising é um sistema de distribuição onde existe
uma aproximação maior entre os participantes do sistema, visando aumento de eficiência em
relação à concorrência e buscando um equilíbrio de resultado entre seus membros, numa
relação de longo prazo.
O sistema de franchising pode ser visto também como uma alternativa de crescimento. Para o
franqueador, o mais importante no sistema de franchising é a sua definição estratégica, e a
39
análise de sua viabilidade. Do ponto de vista do franqueado, o franchising é simplesmente
uma maneira de se estabelecer um negócio, sendo mais importante à análise de risco e
retorno.
Bernard (1992) define franchising como uma oportunidade de negócios na qual o proprietário
de um produto ou serviço que tenha marca registrada, concede direito a alguém para distribuir
seus produtos em determinada área de acordo com a qualidade e padrão proposta pelo
proprietário.
Segundo Andrade (1998), a franquia é um sistema onde o franqueador cede o uso de sua
marca e o direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de um produto ou serviço ao
franqueado.
Verifica-se, de acordo com as considerações acima, que o Franchising como conceito legal ou
de marketing não é novo, no entanto, é um conceito que permanece em evolução e muitas
vezes ainda é mal entendido por muitas pessoas. Sendo assim, este estudo poderá contribuir
cientificamente para um melhor entendimento do sistema.
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2.3.1 - Associações e centros de informações sobre franchising
No sistema de franquias, existem várias associações que auxiliam no desenvolvimento do
sistema, conforme a seguir.
2.3.1.1 - International Franchise Association (IFA)
De acordo com Mauro (1994), a International Franchise Association (IFA), é a maior e mais
antiga associação de franchising em âmbito mundial, tendo papel decisivo no
desenvolvimento do franchising nos Estados Unidos e no resto do mundo.
A IFA foi fundada em 1960, com sede em Washington /USA, como uma associação de
franqueadores em busca do desenvolvimento e expansão do sistema em termos mundiais. A
entidade visa a maior profissionalização no sistema e para isso possui diversos programas de
formação, além de publicações e programas de incentivos em prol de um sistema confiável e
sustentável mundialmente.
2.3.1.2 - Federação Latino-Americana de Franchising (FLAF)
Conforme Mauro (1994), a Federação Latino-Americana de Franchising, foi fundada em
1992, tendo como principal objetivo à difusão do sistema de Franchising na América Latina.
Esta federação objetiva a congregação de franqueadores, associações, empresas prestadoras
de serviços e profissionais liberais da América Latina, integrados ao sistema de franchising
em seus países e interessados em sua adequada difusão em todo continente latino-americano.
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A entidade possui representantes em vários países como: México, Venezuela, Colômbia,
Chile, Argentina, Uruguai, Brasil e Estados Unidos etc.
2.3.1.3 - Associação Brasileira de Franchising (ABF)
Seguindo os conceitos de: Mauro (1994), Simão Filho (2000) e Cherto (1988), a Associação
Brasileira de Franchising (ABF), foi fundada em 1987, com o objetivo de auxiliar o sistema
de franquia, no que tange a obtenção de maior profissionalismo no setor. A ABF realiza
seminários, cursos, palestras e feiras de franquia não só para quem já está inserido no sistema,
como também coloca os pretendentes a franqueados em contato direto com os franqueadores,
através de stands montados para expor o produto ou serviço e prestar informações.
Para Simão Filho (2000), as associações foram fundadas para proteger e fortalecer o sistema
de franchising que se via lastreado de informações distorcidas e em prol de proveito próprio
por parte dos comerciantes que faziam parte do sistema. Neste sentido a ABF, merece
destaque, pois de acordo com Cherto (1988), a Associação Brasileira de Franchising procura,
através desses eventos, informar os empresários ou interessados sobre o franchising, seus
campos de aplicação e as medidas e cautelas a serem adotadas por quem pretenda se envolver
com o sistema, seja como de franqueador, seja como franqueado.
De acordo informações contidas no site da ABF, os principais objetivos da associação são:
promover a defesa do sistema de Franchising junto às autoridades constituídas, órgãos
públicos, entidades e associações de classe; incentivar o aprimoramento das técnicas de
atuação de seus associados. Esta associação busca um intercâmbio permanente de
informações, dados, idéias, experiências, bem como a elaboração e divulgação de pesquisas,
42
cursos, palestras, seminários, eventos e feiras; em prol de se estabelecer padrões para a prática
de Franchising no Brasil. A ABF também busca moralizar o mercado e garantir a seriedade
do sistema; mantendo intercâmbio constante com entidades congêneres situadas no exterior,
inclusive promovendo e participando de congressos, seminários, debates, e qualquer evento
desta ordem, desde que seja de interesse dos associados.
A ABF tem como missão: divulgar, defender e promover o desenvolvimento técnico e
institucional neste sistema de negócios, neste sentido congrega todas as partes envolvidas na
franquia - franqueadores, franqueados, consultores e prestadores de serviços - em torno de um
ideal comum: o Franchising forte, próspero e ético. A associação já goza de grande prestígio
social e uma imagem consolidada no mercado, possuindo cerca de 600 associados, divididos
entre franqueadores, franqueados e prestadores de serviços.
A ABF é representada no Brasil por diretorias seccionais, no Rio de Janeiro, em Minas
Gerais, além de uma diretoria regional em Pernambuco. No panorama internacional, a
associação é membro-fundador do WFC (World Franchise Council), entidade que congrega
as mais importantes associações no mundo, bem como a da FIAF (Federação Ibero-
Americana de Associações de Franchising). Integra ainda o quadro da IFA (International
Franchise Association), além de ser membro correspondente da Federação Européia de
Franchising.
A ABF busca possuir bom relacionamento com instituições públicas e privadas, visando criar
novas possibilidades para o desenvolvimento seguro e acelerado das franquias no Brasil, por
meio de financiamentos, incentivos, legislação e programas de apoio gerencial, nas mais
diversas áreas.
43
2.3.2 - Características do sistema de franchising
Conforme Cherto (1988), a principal característica do sistema de franchising é a forma de
funcionamento que integra o negócio que é dividido em: circular da oferta de franquias, taxa
de Royalties, contrato de cessão de direitos de franquias, legislação vigente, registros de
marcas, risco, taxa de publicidade e unidade piloto.
Segundo Leite (1990), a sistematização da franquia empresarial é o que a distingue das outras
formas ou modalidades, pela padronização das técnicas e dos métodos utilizados que dão à
formatação do negócio, ou seja, quanto mais bem organizada for a empresa do franqueador,
melhor e mais fácil será a implantação desse mesmo sistema nas unidades franqueadas.
De acordo com Mauro (1994), a principal característica de sucesso do sistema de franchising
é a integração dos canais de distribuição do sistema, ou seja, a integração do caminho a ser
percorrido pelos produtos e ou serviços, desde o fabricante ou patrocinador de serviços até o
consumidor final. Além de ressaltar como grande importância à redução do risco do negócio e
maior probabilidade de sucesso, pois a parceria é estabelecida dentro de um formato já testado
anteriormente. Mas de qualquer modo, o autor evidencia a necessidade de uma profunda
análise do negócio antes de iniciar qualquer tipo de parceria.
44
2.3.3 – Legislação e Contratos de cessão e direitos de franquia
De acordo com Barroso (2003), a lei n. º 8.955, de 15 de novembro de 1994, é a lei do
franchising, que dispõe sobre o contrato de franquia empresarial e dá outras providências.
Conforme Dahab (1996), para regulamentação das relações no sistema de franchising,
também são utilizados os seguintes instrumentos legais:
- Constituição da República Federativa do Brasil.
- Código Civil.
- Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT).
- Leis nº. 3470/58, 4131/62, 5772/71, 4506/64, 4390/64 e 4137/62.
- Decreto de Lei nº. 1730/79.
- Decreto de Lei nº. 76186 de 02/09/95.
- Parecer normativo da coordenadoria do sistema tributário nº. 102/143 de 1975.
- Normas do Banco Central - BACEN.
- Regulamento do Imposto de Renda (RIR).
- Ato Normativo do Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI), nº. 0015/73,
0032/78, 0035/92.
Mesmo já possuindo legislação específica que rege o sistema de franchising no Brasil, para
Mauro (1994), o franqueador só deve assinar um contrato de Franquia com seu candidato a
franqueado após passar algumas etapas de seleção e avaliação desse candidato,
desenvolvendo diferentes instrumentos em cada fase desse processo. Dentre os instrumentos
mais comuns temos: a Circular de Oferta de Franquias (COF); o termo de confidencialidade;
o pré-contrato e o contrato definitivo.
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2.3.3.1 - Circular de oferta de franquia (COF)
A Circular de Oferta de Franquia (COF), representa a primeira etapa, momento em que o
franqueado e o franqueador começam a se conhecer e estabelecer um contrato.
Conforme Dahab (1996), a COF, tem respaldo legal na Lei nº. 318/91 aprovada em
15/12/1994, e a mesma deve ser entregue ao franqueado com antecedência mínima de 10 dias
da assinatura do contrato ou pagamento de qualquer taxa, devendo apresentar os seguintes
tópicos para ser validada:
• Histórico resumido da franqueadora e empresas ligadas à operação da franquia.
• Balanços e demonstrações financeiras.
• Indicações de pendências judiciais em que a franqueadora esteja envolvida.
• Descrição detalhada do negócio do franqueado.
• Especificar se é necessário que o franqueado se envolva diretamente na operação da
franquia.
• Estimativa, o mais real possível, do investimento necessário à implantação da franquia
(taxa de franquia, royalties, instalações, estoque inicial).
• Relação de todos os franqueados ou subfranqueados da rede, bem como dos que se
desligaram da rede nos 12 meses anteriores.
• Indicação clara do território se houver, e o grau de liberdade do franqueado dentro
dele.
• Indicação do que a franqueadora oferece ao franqueado (supervisão, serviços
prestados à rede, treinamento, auxílio na escolha do ponto comercial, situação das
marcas, projeto arquitetônico adotado, etc.).
• Fornecimento do contrato-padrão.
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Para Mauro (1994), a COF permite ao candidato conhecer em profundidade a empresa
franqueadora, antes da tomada de decisão pela compra da franquia, podendo também
constituir para o franqueador um forte instrumento de Marketing na venda de franquias,
principalmente para empresas sérias e bem estruturadas, pois este instrumento transmite
segurança e credibilidade ao candidato a franqueado. Entretanto por se tratar de informações
confidenciais sobre a empresa e o negócio é recomendável que o franqueador exija do
franqueado a assinatura de um termo de confidencialidade para permitir que as informações
não circulem no mercado.
2.3.3.2 - Pré-contrato ou acordo inicial e Contrato de cessão e direitos.
O pré-contrato é aplicado quando as afinidades já foram identificadas, mas ainda não é uma
decisão definitiva.
De acordo com Leite (1990) e Dahab (1996), nesta fase as partes determinam as bases,
principais aspectos de sua relação comercial, que podem ser efetivadas através de uma carta
de intenção, onde deverá estar definido que:
• O acordo será consensual.
• As relações serão entre pessoas, isto é, intuitus personae; uma pessoa jurídica – o
franqueador – cede e transfere a sua marca, produtos e ou serviços a uma outra pessoa
física ou jurídica – o franqueado – para usar o nome e o sistema de distribuição
daquele.
• Haverá uma compensação financeira pela cessão do uso da marca e do Know-how do
franqueador.
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• O acordo será feito por tempo determinado, indicando a sua data de expiração, isto é,
fixando o prazo de validade desse acordo;
• O objeto de acordo deve ser estipulado, estabelecendo o quê, onde, e por qual preço os
produtos e ou serviços serão distribuídos.
• Será cedido ao franqueado um conjunto de direitos de propriedades incorpóreas (bens
intangíveis, os quais não se podem tocar materialmente).
• Haverá transferência de tecnologia no sentido lato da palavra, isto é, o Know-how de
operação e comercialização do franqueador será repassado ao franqueado.
• Haverá assistência técnica permanente, buscando treinar o franqueado e sua equipe
nas operações do sistema de distribuição, bem como auxílio para implantação do
ponto de venda em seus aspectos jurídicos, físicos, publicidade, propaganda, etc.
Segundo Dahab (1996), geralmente os acordos operacionais são formalizados através de uma
carta-contrato, documento este, que deve entrar em vigor durante as operações de teste da
unidade franqueada e pode servir como base para o relacionamento comercial entre as partes.
O contrato definitivo deve ser formalizado após algum tempo de parceria, quando já tiver sido
testado o negócio e se possível, com sucesso. Enfatiza-se, portanto, que todo tipo de negócio
deve ser baseado em um contrato que respalde os deveres e obrigações das partes envolvidas,
principalmente em se tratando de uma parceria de um negócio já formatado e testado
anteriormente, como o sistema de franchising.
Baseando-se nas considerações de Leite (1990) e Dahab (1996), o contrato simboliza o
momento em que a relação é efetivada e legalizada. Neste momento presume-se que após
certo período de convivência e de associação comercial, as partes envolvidas já consigam
avaliar com maior segurança a continuidade dessa relação comercial, estabelecendo assim,
48
vínculos mais profundos e permanentes com cunhos jurídicos. O contrato deverá espelhar o
conceito do negócio e a operacionalidade do sistema, através de manuais de operação.
Para Barroso (2003), a formalização de um contrato bem definido no sistema de franchising é
de suma importância, pois o sistema é baseado em relações humanas e envolve negócios. E
em muitos casos o franqueado, depois de algum tempo de experiência no negócio, acredita
que já “sabe tudo”, é “independente” pode tentar mudar algumas regras como
descumprimento de instruções e padronizações, não contribuir com royalties, ou seja, pode
querer administrar a franquia de acordo com suas idéias, e neste caso, o contrato deve ser bem
detalhado e definir claramente os direitos e obrigações entre franqueador e franqueado.
Mesmo diante da probabilidade de problemas, ainda existem parcerias sem formalizações
contratuais, e ainda existem franqueados que se submetem a acordos verbais. (CHERTO,
RIZZO, 1991). Baseando-se nas considerações destes autores, para se estruturar o sistema, é
importante obter a ajuda de profissionais/advogados especializados no sistema de franchising,
e se resguardar de que os documentos que legalizam a parceira sejam formalizados
apropriadamente.
De acordo com Dahab (1996), o contrato de franchising, pela sua definição, engloba aspectos
básicos como:
• Direito de uso da marca, que deverá ser registrada no Instituto Nacional de
Propriedade Industrial (INPI);
• Transferência de tecnologia (Know-how) e assistência técnica,
• Exclusividade territorial, ou seja, dimensão do território explorado;
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• Cláusulas financeiras, contendo: montante de capital para investimento inicial; Taxa
de entrada; Royalties; avaliação financeira da assistência do franqueador; e taxa de
publicidade.
• Prazos de vigência do contrato, que não pode ser inferior ao prazo estimado de retorno
do capital.
• Subfranqueamento, informação sobre a possibilidade ou não, de venda da franquia
pelo franqueado, com aval e prioridade para o franqueador.
• Cláusula de não concorrência; entre franqueado e franqueador e franqueado e
franqueado devido à definição de territorialidade.
Para Dahab (1996), o contrato é a base legal para o relacionamento, devendo cobrir os
aspectos do negócio franqueado, definindo os direitos e obrigações tanto do franqueador
como dos franqueados, conforme se pode observar no quadro 3.
QUADRO 3 - Obrigações entre as partes: franqueador e franqueado
OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADOR OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADO
- Ceder o direito de uso da marca. - Só vender o que for definido. - Fornecer produtos e ou tecnologia. - Preservar sigilo em processos e ou fórmulas. - Treinar como elaborar produtos ou serviços. - Conservar padrões de desempenho em prol da qualidade de
produtos e serviços. - Treinar para operação do negócio. -Utilizar publicidade, propaganda, promoções e outros
esforços para fortalecer a marca. - Dar apoio no início da operação. - Utilizar equipamentos e instalações padronizadas. - Dar apoio na fase de instalação. - Pagar royalties pela utilização de fórmulas e da
metodologia de trabalho de franqueador (Know-how). - Fornecer manuais de operações. - Definir os sistemas financeiros. - Dar assistência em problemas locais. - Marketing e Publicidade. Fonte: Adaptado de DAHAB (1996: p.111).
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2.3.3.3 - Registro de marcas e patentes
De acordo com Mauro (1994), pelas leis brasileiras que regulam as marcas e patentes, o
direito de uso só estará assegurado contra terceiros quando devidamente registrado no INPI
(Instituto Nacional de Propriedade Industrial). O registro de marcas e patentes é fundamental
para a utilização adequada do franchising, e o registro do contrato em si reconhece o direito
do uso da marca e sua cessão a terceiros.
Conforme Simão Filho (2000), após a concessão da licença, o franqueado fica obrigado a
utilizar corretamente a marca, conservando-a e gerando beneficio à rede de distribuição. No
contrato também deverá estar estabelecido todo procedimento para exploração de patente
(propriedade imaterial), contendo todas as obrigações de conservação dos direitos cedidos.
O contrato que autoriza a utilização da marca pelo franqueado deve ser redigido com cuidado,
para que o franqueado não tenha exclusividade de uso da marca, além de não poder transferir
a autorização do uso da marca, sem autorização expressa. (CHERTO, 1988).
2.3.3.4 – Legislação: Responsabilidade Civil x Código de Defesa do Consumidor
Conforme as considerações já levantadas, pode-se observar que a formatação de um bom
contrato de franchising é muito importante nas relações entre franqueador e franqueados. Mas
é importante ressaltar que mesmo com toda cautela na preparação de um bom contrato, às
vezes fica difícil separar a responsabilidade civil entre as partes envolvidas.
De acordo com Mauro (1994), a legislação brasileira adota o princípio de culpa como
fundamento de responsabilidade, ou seja, adota a teoria da responsabilidade subjetiva, tendo
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as bases sobre a teoria clássica e tradicional da culpa, pressupondo que a responsabilidade está
fundada na culpa de quem causar prejuízo ou violar direito de outrem, e nesse caso, a culpa
deve ser provada, ou seja, essa culpa nunca deve ser presumida.
Conforme este autor, partindo da natureza jurídica do contrato de franquia, o franqueado não
é considerado mandatário, tampouco empregado do franqueado. Sendo assim possuem uma
relação de cunho obrigacional, onde quaisquer tipos de responsabilização deverão ser
apurados tendo em vista a inexecução de cláusulas contratuais e, em caso de lacunas,
conforme as normas legais aplicáveis à responsabilidade civil e aos contratos em geral.
Apesar de que cada unidade franqueada ser operada individualmente, como forma de proteção
a prováveis danos de responsabilidade civil por parte do franqueado ao franqueador, onde fica
clara a desvinculação de responsabilidade do franqueador frente a problemas de natureza
trabalhistas e tendo o sistema de franchising como essência: a autonomia do franqueado,
devido ao mesmo ser dono de seu próprio negócio; pode-se dizer que o franqueador
dificilmente será responsabilizado pelos atos praticados pelos franqueados.
Conforme Mauro (1994), devido a não há uniformidade de jurisprudência, a solução dos
problemas, varia de caso para caso, dependendo dos direitos, deveres, obrigações e atividades
do franqueador e do franqueado estipulado em contrato; ainda assim, existem decisões
judiciais que atribuem ao franqueador a responsabilidade civil pelos atos praticados por seus
franqueados, por considerar que o consumidor ao utilizar produtos e ou serviços oferecidos
pelo franqueado está, na realidade, se dirigindo ao sucesso de uma marca respaldada na
qualidade oferecida pelo franqueador.
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Verifica-se então que quem desenvolve atividades comerciais, deve estar sempre atento às
relações com o consumidor que possui como defesa direta o código do consumidor, para que
sejam evitados responsabilidade civil e danos materiais.
De acordo com o Código Civil, a culpa pode ser imputada a qualquer uma das partes
envolvidas ou a todas em conjunto, podendo ter uma predileção para responsabilizar a parte
mais forte envolvida, e assim o franqueador será mais penalizado, principalmente porque o
código menciona que se não for identificado o causador direto do dano, a responsabilidade
será imputada ao proprietário da marca ou nome comercial onde se originou o dano, e neste
caso o consumidor pode pedir indenização diretamente do franqueador.
Ressalta-se, entretanto, que o franqueador possui o direito de regresso, ou seja, após
comprovação de culpa por outra parte, pode a restituição de todos os valores gastos na
indenização do consumidor. Diante dessas dificuldades, o franqueador deve se precaver e
criar uma eficiente forma de fiscalização e acompanhamento das atividades desenvolvidas
pelos franqueados, em prol de se evitar dissabores, além de conservar e preservar o nome da
empresa.
2.3.4 - Tipos de taxas cobradas no sistema de franchising
De acordo com Mauro (1994), a remuneração do franqueador advém do seu investimento no
sistema de franchising, incluindo o fornecimento de Know-how, a licença para uso de marcas
e a supervisão e assessorias contínuas.
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Ressalta, entretanto, que esta remuneração deve advir do próprio sistema de franchising, e não
deve ser confundida com o pagamento pelo fornecimento de produtos e ou equipamentos, que
é outra função que também deve ser remunerada, mas financeiramente deve ser mensurado
separadamente, para não comprometer seus resultados e os da própria rede.
Mauro (1994) ressalta que o franqueador deve ser cauteloso ao determinar as taxas de serviço
e remuneração que serão cobradas dos franqueados, para que estas sejam adequadas ao porte
da rede, visando assim à projeção de resultados para os dois lados. Conforme o autor, não
adianta o franqueador ter excelentes resultados e o franqueador passar dificuldades ou vice-
versa. Neste caso é importante que o franqueador leve em consideração aspectos como a
rentabilidade e as taxas praticadas no mercado em prol do equilíbrio de resultados entre as
partes.
No sistema de franchising, de acordo com Leite (1990) e Mauro (1994), existem três tipos de
taxas que podem ser cobradas pelo franqueador com compensação financeira pela
transferência de sistema e participação no negócio: Taxa de franquia; Royalties; Taxa de
Fundo de Publicidade.
De acordo com Mauro (1994), quaisquer taxas cobradas que tenham cunho operacional, (tais
como: royalties, taxas de publicidade ou filiação e outras periódicas prestadas pelo
franqueado ao franqueador como sendo despesas operacionais), serão dedutíveis, para fins de
apuração do lucro tributável do franqueado, ou seja, não farão parte da quantia obtida como
lucro tributável do franqueado. Essa precaução evita a bi-tributação, onde uma mesma quantia
serve de base de cálculo mais de uma vez para incidência de taxas, o que é proibido por lei.
54
2.3.4.1 - Taxa de franquia (taxa de ingresso no sistema)
Segundo Leite (1990), a taxa de franquia é cobrada somente uma vez, dando direito ao
franqueado de participar da rede franqueada e adquirir o direito de propriedade em relação ao
negócio. Essa taxa que geralmente é paga na assinatura do contrato também se destina a
cobrir despesas da franqueadora ou custos de formatação de sistema e desenvolvimento do
negócio, bem como as técnicas comerciais e administrativas transferidas, supervisão e
auditoria incorrida, propriedade incorpórea, seleção dos franqueados, treinamento, registro no
INPI – Instituto nacional de Propriedade Industrial, proteção da marca, assessoria na abertura
parcial e inauguração do ponto.
Em geral, no Brasil, esses cálculos são aleatórios e não representam os custos reais de
implantação da unidade franqueada, justamente pela ausência do projeto de formatação do
negócio. Ressalta-se que essa taxa proporciona ao franqueado a exclusividade de exploração
da marca e comercialização de produtos e/ou serviços em um determinado território de
franquia.
Segundo Mauro (1994), a taxa de franquia está relacionada com o potencial de retorno do
negócio e com as taxas cobradas por franqueadores concorrentes no mercado.
De acordo com Osman (2005) em pesquisa realizada na revista Pequenas Empresas &
Grandes Negócios, nas 450 maiores redes de franquias do Brasil, as taxas de franquias têm
uma variação muito grande, que vai desde a isenção total, ou seja, a não cobrança de taxa de
franquia, possuir valores que variam de R$1.000,00, R$10.000,00, R$50.000,00,
55
R$100.000,00 e podendo chegar a valores expressivos como R$1.000.000,00 (Um Milhão de
Reais).
No caso da rede pesquisada, a Taxa de Franquia varia de no mínimo R$13.500,00 podendo
chegar a R$150.000,00.
2.3.4.2 - Taxa de royalties (taxa de adm. / remuneração da franquia).
Segundo Mauro (1994), a taxa de royalty ou de administração é a remuneração adicional,
cobrada pelo franqueador, para cobrir custos de acompanhamento e para aprimoramento do
negócio na rede. Alguns franqueadores embutem esta taxa no custo dos produtos fornecidos,
que é uma desvantagem para o franqueado que terá maiores custos, pagando mais ICMS
(Imposto sobre Circulação de Mercadorias), além de confundir as funções de fabricante e
franqueador.
No geral, segundo Dahab (1996), esta taxa é mensurada sobre o faturamento do franqueado,
ou seja, deduz um percentual acordado em contrato, do faturamento das vendas auferidas em
determinado período.
Leite (1990) ressalta que esta taxa incide sobre um percentual de faturamento das vendas
efetuadas em um período determinado e é cobrada pelo franqueador sobre as vendas dos
produtos fornecidos e ou serviços transferidos ao franqueado.
A taxa de royalty é diferente da taxa inicial, pois é paga a partir do inicio das atividades de
modo regular e continuo com periodicidade mensal, podendo ser cobrada por período
contratual, devido ao uso contínuo da marca, tecnologia, etc. (BERNARD, 1992).
56
De acordo com Osman (2005), em pesquisa realizada pela revista Pequenas Empresas &
Grandes Negócios, nas 450 maiores redes de franquias do Brasil, as taxas de royalties sobre o
faturamento, também têm variações, e vai desde a isenção total, ou seja, a não cobrança de
taxa de royalties, podendo ter um valor fixo mensal que varia de R$50,00 a R$2000,00 ou
conforme variação do salário mínimo, ou pode ser um percentual do faturamento mensal
variando entre 1% e podendo chegar até 40 e 50%.
No caso da rede pesquisada a Taxa de Royalties sobre o faturamento mensal é 15%.
2.3.4.3 - Taxa de publicidade e propaganda
Segundo Leite (1990), a taxa de publicidade e propaganda é uma taxa adicional cobrada pelo
franqueado para financiar as campanhas de publicidade, propaganda e promoções da marca,
produtos e ou serviços oferecidos ao público consumidor. O objetivo do fundo é concentrar
numerário suficiente para proporcionar campanhas publicitárias de melhor qualidade e maior
cobertura de mercado que dê impacto no público alvo. Estas taxas, geralmente são
administradas pelo próprio franqueador de acordo com Plano de Marketing Institucional da
marca, buscando unificação e padronização da imagem visual dos produtos e serviços no
mercado.
De acordo com Mauro (1994), o valor dessas verbas ou taxas; variam de acordo com o tipo
de negócio, pois alguns segmentos exigem maiores empenhos em publicidade do que outros,
dentre eles o segmento de fast-food e o varejo de bens de consumo de massa, exigem maiores
57
investimentos em propaganda e publicidade para atingir seu público alvo. Em outros casos,
não há cobrança de taxas, pois o próprio franqueador banca toda despesa publicitário do
negócio.
De acordo com Dahab (1996), estes valores podem ser fixos, cobrados periodicamente ou
rateados entre os participantes do sistema, e em muitos casos representa um percentual sobre
as vendas do franqueado, que é recolhido e administrado pelo franqueador através de um
fundo de marketing e publicidade da marca.
De acordo Osman (2005) em pesquisa realizada pela revista Pequenas Empresas & Grandes
Negócios, nas 450 maiores redes de franquias do Brasil, as taxas de publicidade e propaganda
sobre o faturamento, também têm variações, e vai desde a isenção total, ou seja, não possuir
cobrança de taxa, pode ter valor fixo mensal que varia de R$100,00 a R$1.500,00, ou ainda,
pode ser um percentual do faturamento mensal ou de outras receitas não especificadas,
variando entre 0,5% e podendo chegar até 20 %.
No caso da rede pesquisada a taxa de publicidade e propaganda corresponde a 3% do
faturamento da franquia.
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2.4 Dimensões do Sistema de Franchising
De acordo com Dahab (1996), o sistema de franchising pode ser classificado em três
dimensões:
• Quanto à forma de gestão empresarial
• Quanto ao âmbito do contrato
• Quanto à natureza do franqueamento
2.4.1 - Quanto à forma de gestão empresarial
Para Dahab (1996), existem duas divisões do Franchising como forma de gestão empresarial:
o Franchising tradicional (PTF) e o Franchising de negócio (BFF), que também são
definidos por outros autores a seguir:
De acordo com Dahab (1996), o Franchising Tradicional, possui sua estrutura de rede
definida unicamente através de canais de distribuição. Neste caso a relação franqueador-
franqueado é mantida pela existência de uma marca consolidada. Os direitos da franquia,
definidos pelo franqueador, embasam-se no uso de uma marca pelo franqueado. Ex: Singer.
Segundo Leite (1990), o conceito de Tradicional Franchising, também pode ser chamado de
Product and trade Mark Franchising (PTF), ou seja, Franquia de Produto e Marca
Registrada, pois não engloba serviços ou suporte adicional nem formatação de técnicas e
métodos de comercialização e procedimentos administrativos. Neste caso o franqueador cede
59
sua marca para o franqueado simplesmente revender os produtos fornecidos a um preço mais
alto, que é o seu lucro.
Para Cherto & Rizzo (1991), o Franchising de Marca e Produto ou de distribuição, pode ser
considerada de 1ª (primeira) geração quando as franquias forem utilizadas como canal
alternativo para distribuição de produtos e ou serviços, nesse caso a relação entre
franqueado e franqueador é focada no fornecimento de produtos. Como exemplo cita o caso
da Ellus que além das lojas exclusivas usa lojas multimarcas e ou grandes magazines como
forma de distribuição.
E em outro caso pode ser considerada de 2ª (segunda) geração quando as franquias são
utilizadas como canal exclusivo para distribuição de produtos e ou serviços, tendo como
principal diferença a exclusividade do franqueador, que são os casos de distribuidores de
combustíveis, revendedores de automóveis, etc.
Para Dahab (1996), no Franchising de Negócio, (Business Format Franchising - BFF): a
estruturação da rede requer um sistema formatado, ou de 3ª (terceira) geração. A articulação
intra-rede é nutrida pela parceria entre os diversos atores e cinco fatores devem estar presentes
para sua sustentação:
• Uma marca consolidada, existência de um know-how por parte do franqueador,
inclusive flexibilidade para adaptações a especificidades locais.
• Métodos de colaboração e existência de contrato que regulamente a relação:
franqueador versus franqueado.
• Sistemas formatados de difusão do conhecimento intra-rede.
• Identidade corporativa através da articulação dos vários níveis estratégicos intra-rede,
liderada pelo franqueador em elaboração com franqueados. Ex: Mc’Donalds.
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Dahab (1996) enfatiza que embora um sistema completamente formatado necessariamente
contenha estes cinco fatores, existe franchising de negócio com diferentes níveis de
amadurecimento na formatação e articulação da rede.
Conforme Leite (1990), o Business Format Franchising (BFF) ou de 3ª (terceira) Geração
– é o sistema pelo qual o franqueador transfere as técnicas industriais e ou métodos de
administração e comercialização desenvolvidos por ele. Neste caso o franqueador cede ao
franqueado a marca e um conjunto de direitos de propriedade incorpórea para operar na
fabricação e ou vendas de seus produtos e ou serviços, sob sua supervisão e assessoria técnica.
Em troca o franqueador recebe uma compensação financeira (taxas, royalties, taxas de
propaganda e promoção) firmada em acordo através de um instrumento de contrato.
Mauro (1994), ainda define Franquias de 4ª (quarta) Geração e 5ª (quinta) Geração. No
caso da franquia de 4ª (quarta) Geração, o franqueador deve contratar uma empresa
especializada para desenvolver seu plano de Franchising, concomitante com seu
Planejamento Estratégico de Marketing e deve prestar serviços adicionais à rede, em relação à
franquia de 3ª Geração, tais como: fazer reciclagem do treinamento inicial pelo menos uma
vez por ano; realizar reuniões regionais e anuais dos franqueados, com relatórios de avaliação
individual; possuir canal de comunicação aberto com a rede para sugestões e reclamações;
possuir jornal interno e telefone gratuito (0800) para comunicação com a rede; auxiliar na
captação de pontos comerciais para os franqueados.
Já a franquia de 5ª (quinta) Geração, conforme o mesmo autor, o franqueador deve prestar
serviços adicionais, em relação às franquias de 3ª e 4ª gerações tais como: desenvolver
61
Conselho de Administração de Franqueados com poder de influência nas decisões da
empresa; criar cargo de ombudsman interno que procure alertar o franqueador quanto a seus
desvios de conduta; desenvolver interna ou externamente condições de financiamento da
inversão inicial ou expansão do franqueado; criar sistema de recompra ou revenda de
unidades-problema. Tanto nas franquias de 4ª e 5ª gerações, o franqueador deverá deter um
determinado número de unidades próprias para não perder o contato com o mercado.
2.4.2 - Quanto ao âmbito do contrato
De acordo com Dahab (1996), a partir de dimensão geográfica pode-se definir o escopo
geográfico do contrato e as formas de hierarquização da relação franqueador-franqueado.
Assim, pode-se ter: Franquia Mestra (Master Franchising), Desenvolvimento de Área de
Franquia (Area Development Franchise) e Franquia de Canto (Corner Franchise).
Mauro (1994), também faz considerações em relação a outros tipos de franquia como:
Franquia Unitária, Franquia Múltipla e Franquia de Representação.
• Franquia Mestra (Master Franchising):
Para Dahab (1996), a Franquia Mestra (Master Franchising) é aquela onde o franqueador
concede a subfranqueador (es), ou franqueado(s), o direito de explorar determinada região em
seu nome, dando-lhe a franquia para que atue como franqueador. Este tipo de franquia
geralmente é adotado pelo franqueador que quer expandir internacionalmente sua atuação ou
62
por franqueadores de grandes dimensões. Ex: Mc Donalds do Brasil, com sedes em São Paulo
e Rio de Janeiro que correspondem a dois masters.
De acordo Simão Filho (2000), no Franchising Master, o franqueador contrata alguém para
que subfranquie terceiros que obedecerão a todos os padrões impostos pelo pacote de
franchising que adquiriram, esta forma é utilizada para que o subfranqueado cubra grandes
áreas, como o país inteiro ou parte dele, possibilitando a formação de uma rede de
distribuição.
Segundo Leite (1990), no Máster Franchising, o franqueador por necessidade de expansão
internacional de sua marca, delega a uma empresa local o direito de subfranquear a sua marca
no país hospedeiro. Este sublicenciamento de franqueados formará então uma cascata de
franquias que vão desde o franqueador original, passando pelo franqueador mestre, até o
franqueado local em seu ponto de fabricação ou vendas ao consumidor final. Um exemplo
deste tipo de franquia é a Hugo Boss – Moda Masculina.
• Desenvolvimento de área de franquia (Area Development Franchise)
Conforme Dahab (1996), o Desenvolvimento de Área de Franquia (Area Development
Franchise), acontece quando o franqueador original concede sua marca a um subfranqueador,
num determinado território, sendo que este não tem o direito de possuir suas próprias
unidades, ou seja, ele só poderá subfranquear a terceiros. Este tipo de contrato procura
contornar problemas de poder que possam advir da amplitude do contrato anterior.
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Para Leite (1990), o Desenvolvimento de Área de Franquia, acontece através da repartição
do território geográfico em estados ou regiões menores, que serão exploradas por empresas
locais contratadas pelo franqueador original, com o objetivo de desenvolver a marca
regionalmente ou localmente. Cita o exemplo do McDonald’s.
• Franquia de Canto (Corner Franchise)
De acordo com Dahab (1996), a Franquia de Canto (Corner Franchise): é aquela em que o
franqueador oferece produtos ou serviços conforme as especificações fornecidas pelo
franqueador, mas o seu espaço total não é exclusivo ao produto/serviço da franquia. Ex:
balcões de vendas de produtos em grandes lojas.
• Franquia Unitária
De acordo com Mauro (1994), a Franquia Unitária ocorre quando é cedido o direito de
implantação e operação de uma unidade específica, em determinado local exclusivo. Ex:
Agência de Correios. Dependendo do desempenho, e condições financeiras, um franqueado
pode possuir mais de uma franquia unitária.
• Franquia Múltipla
De acordo com Mauro (1994), a Franquia Múltipla ocorre quando um mesmo franqueado
possui mais de uma franquia unitária, às vezes formando até sua própria rede local ou
regional. Neste caso os franqueadores devem incentivar os franqueados competentes a
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crescerem até o seu limite local, dependendo do tipo de negócio, sem perder o controle das
unidades franqueadas.
• Franquia de Representação
De acordo com Mauro (1994), a Franquia de Representação ocorre quando o franqueador
não permite subfranqueamento e, ao mesmo tempo, não quer uma estrutura própria na região
ou país para dar assistência aos franqueados locais, então providencia um representante que
receberá uma parcela da taxa de franquia e dos royalties, ficando responsável pelos serviços
direcionados à rede como: treinamento, inspeção, publicidade, vendas de franquias, etc. Mas
neste caso os contratos de franquia são feitos diretamente entre franqueador e franqueados e
não pelo representante.
2.4.3 - Quanto à natureza do franqueamento
Baseando-se em alguns autores como Dahab (1996), Leite (1990), Simão Filho (2000),
identificaram-se quatro categorias no que se refere à natureza do franqueamento: franquia de
produtos, franquia de serviços, franquia de distribuição e franquia industrial.
2.4.3.1 - Franquia de produção
De acordo com Dahab (1996), a franquia de produtos é criada por um franqueador que
executa e elabora um produto direcionado ao grande público ou a empresas do setor. Se
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houver terceirização parcial de produção, o franqueador é responsável pelo produto perante os
franqueados e consumidores. Ex: O Boticário.
Conforme Leite (1990), a franquia de produto, refere-se à produção ou comercialização de
bens, que são produzidos pelo próprio franqueador, ou por fabricantes terceiros licenciados, e
supervisionados no desenvolvimento do produto e controle de qualidade. O revendedor
autorizado comercializará exclusivamente em seu ponto de venda franqueado, os produtos
daquela marca. Um exemplo desse tipo de franquia de produção e a V.R., marca brasileira,
cujos produtos são fabricados pela indústria de confecções Vila Romana.
Segundo Simão Filho (2000), na franquia de produto o franqueador produz todos os
produtos que serão comercializados pela rede de franqueados, servindo-se de uma ou varias
marcas testada ou conhecida no mercado. Como exemplo deste tipo de franchising na França
classifica as Lãs Pingüim.
2.4.3.2 - Franquia de serviços
De acordo com Dahab (1996), na franquia de serviços o franqueador cria uma fórmula de
prestação de serviços, que é repassada ao franqueado. EX: Yázigi.
Conforme Simão Filho (2000), no franchising de serviços o franqueador oferece uma forma
original, pessoal e diferente de prestação de serviços, em que o franqueado poderá oferecer ao
consumidor final os mesmos serviços devidamente formatados, obedecendo aos mesmos
padrões que tornaram famoso aos olhos do consumidor. Qualquer tipo de serviço poderia ser
66
objeto deste tipo de franchising, como: escritórios de advocacia, escritórios contábeis,
tinturarias, lavagens e aluguel de veículos, academias de dança ou musculação entre outros.
Dependendo do setor da prestação de serviços, o franqueador deverá tomar inúmeras
providências para escolher o perfil ideal do candidato, é necessário que tenha
responsabilidade relacionada ao tipo de serviço prestado para que o consumidor não tenha
prejuízo com a opção.
Segundo Leite (1990), na franquia de serviços a qualidade na prestação de serviços e a
garantia do produto são as principais fontes de atração para o consumidor final, através do
franchising de serviços o fabricante fortalece sua imagem de credibilidade no mercado.
A autora cita como exemplos de franquias de serviços, produtos e marcas, as empresas
locadoras de veículos, como: a Aviz e a Hertz-Rent a Car e Localiza-National; e os Hotéis:
Hilton, Holiday Inn, Novotel.
2.4.3.3 - Franquia de distribuição
De acordo com Dahab (1996), a franquia de distribuição, Refere-se à elaboração de uma
coleção de produtos/serviços cujos canais de distribuição são exclusivos da marca do
franqueador. Neste caso o franqueador não é o fabricante do produto do franqueado. Ex:
Distribuidores de combustíveis.
Conforme Simão Filho (2000), no franchising de distribuição o franqueador não produz, ele
seleciona algumas empresas diversificadas para a execução dos produtos. Aos franqueados
cabe a distribuição desses produtos por meio de seus estabelecimentos, de acordo com a
67
formatação feita pelo franqueador. Caso o franqueado queira indicar uma empresa que possa
fabricar os produtos nos mesmos moldes previstos pelo franqueador, este poderá licenciá-la
para a venda dos produtos diretamente aos franqueados, sempre sob seu controle de
qualidade. É importante neste tipo de franchising que todos os componentes da rede possuam
mercadorias idênticas para oferecer ao consumidor, preservando a imagem do distribuidor.
Segundo Leite (1990), na franquia de distribuição o franqueador determinará quais são os
produtos que serão fornecidos aos franqueados para distribuição em seus pontos de venda. O
autor dá como exemplos deste tipo de franquia os postos de gasolina e álcool da Shell, Esso e
outros distribuidores de petróleo.
2.4.3.4 - Franquia de indústria
De acordo com Dahab (1996), a franquia industrial, Refere-se à fabricação de produtos em
que tanto o franqueador como os franqueados são empresas industriais. O franqueador
transfere a tecnologia, a comercialização e a distribuição dos produtos para os franqueados.
Ex: Coca-Cola.
Segundo Leite (1990), na franquia industrial, os bens são produzidos em uma unidade
industrial de produção, em que os processos de fabricação são cedidos pelo franqueador, com
objetivo de descentralizar a produção de bens, em vários mercados. Neste caso existe a
transferência das técnicas de produção e de processo para a correta operação da fábrica. O
autor cita exemplos como: os engarrafadores da Coca-cola, da Pepsi-cola e outros similares.
68
Conforme Simão Filho (2000), no franchising de indústria o franqueador, mediante
contrato, ministra ao franqueado todo o cabedal (tecnologia, Know-how e métodos)
necessários para que este industrialize produto; e o franqueado por sua vez, se compromete a
produzi-los nos termos exatos constantes do acordo firmado, para posterior comercialização,
obedecendo à formatação existente. Este autor cita como exemplos deste tipo de franchising :
a Yoplait, Donuts e Coca-Cola.
Dahab (1996) ressalta que no sistema de franchising a geração e a difusão do conhecimento
são fundamentais para a sobrevivência de uma franquia e a formatação do negócio pelo
franqueador. Além disso, reduz sensivelmente o risco para o conjunto de franqueados, e neste
caso, as estratégicas tecnológicas são dependentes ou até imitativas, sendo todos estes fatores
importantes para que o franqueado decida integrar-se a uma franquia.
2.5 A Evolução do Franchising no Brasil
Segundo Mauro (1994), com o desenvolvimento do setor de shopping centers e o
fortalecimento da interiorização do país, houve um desenvolvimento quase automático das
redes de varejo dos segmentos de confecções, acessórios e cosméticos no final da década de
80. Pois até então, o franchising no Brasil estava concentrado nas áreas de distribuição de
veículos, combustíveis e engarrafamento de bebidas.
Este autor comenta que o sistema de franquias no Brasil teve bases empíricas e se
desenvolveu naturalmente, sem seguir modelos estrangeiros, tendo um crescimento
69
respaldado em acertos e erros, e de acordo com o aprendizado prático adquirido foram se
adaptando as características e formatação do sistema à realidade do mercado brasileiro.
De acordo com Leite (1990), um dos impulsos para o desenvolvimento do franchising no
Brasil, foram as privatizações das estatais na década de 90, que refletiram diretamente nas
empresas privadas, fazendo com que grandes contingentes de profissionais enviados ao
mercado, buscassem novas oportunidades e ou formas de trabalho.
No Brasil, apesar da crise financeira que o país atravessa, o sistema de franchising vem
crescendo substancialmente nos últimos anos. Mauro (1994) caracteriza a franquia dos
correios como sendo um dos exemplos de sucesso no sistema de franchising no Brasil, além
do sucesso em terceirização e de privatização, que garantiu o título em 1992 de maior
franquia do país, abrindo 1.173 unidades em 1992, e 1.654 em 1993 e não parando mais de
crescer em todo país como banco de serviços nos últimos tempos.
Segundo Osman (2005), as franquias brasileiras têm crescido em média, de 7% a 10% ao ano
em número de unidades, e assim, as franquias vêm vivenciando uma ótima fase, com um
cenário animador, onde as vendas tem tido um crescimento ascendente e rápido, inclusive cita
que pela primeira vez na história, as redes brasileiras já estão dando ênfase especial à
expansão internacional. O Quadro 4 demonstra o total de redes e unidades por segmentos.
70
QUADRO 4 - Total de redes e lojas de franchising no Brasil por ramo de atividade.
Ramo de atividade N. º de redes.
Faturamento anual em milhões de reais,
considerando 374 redes.
Total de lojas
Alimentação 68 4.095,5 3.314 Cafeteria e Confeitaria 38 662,7 1.845 Casa e Serviços Gerais 79 1.682,8 3.760 Conservação e Limpeza 18 297,0 1.001 Cosméticos, beleza e saúde 62 3.746,4 6.408
Educação e treinamento 59 3.115,7 8.928 Lazer, fotografia e informática 33 1.509,1 1.284 Veículos 26 2.147,4 3.314 Vestuário, calçados e acessórios 67 1.255,4 2.005 TOTAL 450 18.512,0 31.859
Fonte: Guia de Franchising - Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios (2005: p.10).
De acordo com levantamento feito pela Revista acima, os negócios mais testados estão na
área de alimentação com 68 redes, 3.314 lojas e um faturamento anual em torno de 04
(quatro) milhões de reais.
Conforme o quadro acima, observa-se que o setor de casa e serviços gerais possui o maior
número de redes franqueadas (79 redes), mas o maior volume financeiro em faturamento
anual (R$4.095,5 Milhões) está evidenciado no segmento de alimentação, apesar do maior
número de lojas franqueadas estarem nos segmentos de educação e treinamento (8.928 lojas).
Ressalta-se que apesar do total de redes já ser maior que 800 redes (814 de acordo com dados
da revista), o levantamento do quadro acima foi realizado em 450 redes, mas formatado com
informações de somente 374 redes.
71
Para uma melhor visualização geral do sistema, podemos observar no quadro 5, a evolução do
sistema de franchising, conforme dados contidos no site da ABF - Associação Brasileira de
Franchising (2005), que evidencia no número total de redes (814 redes em 2004), através do
quadro abaixo, a importância do sistema através dos da evolução e dos faturamentos
envolvidos através das unidades franqueadas.
QUADRO 5 - Desempenho do franchising brasileiro no período de 2003 a 2004
Faturamento
(milhões de Reais) Redes (quantidade)
Desempenho/ Evolução Unidades Brasil
(franqueadas + próprias)
RAMO DE ATIVIDADE
2003 2004 Variação 2003 2004 Variação 2003 2004 variação
Acessórios pessoais e calçados 538 822 53% 24 33 38% 864 1.225 42%
Alimentação 3.858 4.359 13% 128 145 13% 5.006 5.378 7%
Educação e treinamento 3.461 3.888 12% 90 106 18% 9.984 10.780 8%
Esporte, saúde beleza e lazer 4.867 5.054 4% 109 106 18% 9.089 9.310 2%
Fotos, gráficas e sinalização 1.287 1.278 -1% 8 11 38% 1.917 1.940 1%
Hotelaria e turismo 357 645 81% 8 10 25% 171 318 86%
Informática e eletrônicos 290 377 30% 27 34 26% 1.006 1.064 8%
Limpeza e conservação 452 486 8% 21 34 62% 1.343 1.752 30%
Móveis, decoração e presentes 1.418 1.923 36% 43 59 37% 1.947 2.069 6%
Negócios, serviços e outros varejos 9.953 9.902 -1% 96 102 6% 19.429 19.495 0%
Veículos 853 1.162 36% 32 39 22% 3.601 3.633 1%
Vestuário 1.710 1.743 2% 92 106 15% 2.207 2.044 -7%
TOTAL 29.044 31.639 9% 678 814 20% 56.564 59.028 4%
Fonte: Adaptação de Associação Brasileira de Franquias. Disponível em: <http:// www.abf.com.br>. Acesso em: 05 Out. 2005.
De acordo com informações contidas no site da Associação Brasileira de Franchising (2005),
o sistema de franquias no Brasil, vem evoluindo através de suas redes, distribuídas por ramo
de atividade.
No quadro acima, corroborando com as informações do quadro 04; visualiza-se que o maior
número de redes está no segmento de alimentação, sendo que do total considerado, ou seja,
814 redes, no ano de 2004, têm 145 redes concentradas neste segmento, com um crescimento
de 13%, já que em 2003 o segmento contava com 128 redes.
72
Conforme se observa neste quadro, o segmento de limpeza e conservação possui a maior
evolução em crescimento do número de redes que em 2003 somava-se um total de 21 redes e
já em 2004 evoluiu para 34 redes, perfazendo um percentual de crescimento na ordem de
62%.
Com relação aos valores de faturamento, observa-se que o segmento que mais faturou em
2004 foi o de negócios, serviços e outros varejos, com valores estimados 9.902 milhões de
reais no ano citado, apesar de que no ano de 2003 o volume faturado nas redes destes
segmentos ter sido um pouco maior 9.953 milhões. Assim, evidencia-se uma pequena queda
em volume de faturamento, ou seja, um decréscimo de cerca de 1%.
Ao se considerar o percentual de evolução por segmento, a maior evolução foi nas redes de
hotelaria e turismo, que tiveram um crescimento de 81% no faturamento anual, passando de
R$357 milhões de reais em 2003, para R$645 milhões de reais em 2004.
Conforme apresentado na evolução dos números de lojas franqueadas, os segmentos de
negócios, serviços e outros varejos, contam com mais de 19 mil lojas franqueadas, e apesar do
pequeno crescimento, menos de 1%, em 2003 havia 19.429 lojas e em 2004 fechou o ano com
um total de 19.495 lojas franqueadas, que se destacam pelo número no total das redes
franqueadas. A maior evolução em termos percentuais em número de lojas ocorreu no
segmento de hotelaria e turismo, com um crescimento de 86% no ano de 2004 em relação a
2003, passando de 171 lojas franqueadas em 2003 para 318 lojas franqueadas em 2004.
Os dados apresentados nos quadros 04 e 05 reforçam a importância do sistema de franquia,
além de contribuir para o desenvolvimento do estudo.
73
2.6 Funcionamento de uma Franquia
Segundo Mauro (1994), a franquia deve ser considerada como uma ferramenta estratégica que
as empresas podem utilizar para expansão de seus negócios ou marca; através de uma rede ou
canal de distribuição de produtos ou serviços. Segundo ele, o sistema de franchising como um
canal de distribuição não interfere no ciclo de vida dos produtos distribuídos, pois
proporciona maior proximidade entre os participantes, aumenta a eficiência em relação à
concorrência e busca equilíbrio de vantagens para franqueador e franqueado em prol de
atingir e superar as expectativas dos clientes melhor do que a concorrência. O autor delineia o
cenário conforme a figura 3.
(lojas próprias)
Legenda:
Informação
Produtos e Serviços
Figura 3 - Visão sistêmica da franquia
Fonte: Adaptado de Mauro (1994: p.71).
Central de Suprimentos
entral de
Consumidor Fornecedores (produtos e serviços)
Franqueado Franqueador
Concorrentes
Concorrentes
74
A figura acima apresenta uma visão sistêmica proposta por Mauro (1994) do sistema de
franchising como canal de distribuição. Ressaltada a interação entre o franqueador e o
franqueado e em contrapartida separa-se o franqueador dos fornecedores, em prol do
equilíbrio do sistema em favor do franqueado, permitindo a exigência de máxima eficiência
na rede de distribuição.
O autor reforça que o franqueador deve olhar o canal de forma isenta de seu negócio,
buscando a otimização de resultados; podendo estabelecer relações com outros fornecedores
para não prejudicar o padrão das unidades da rede; o mais importante é que haja um eficiente
fluxo de informações entre franqueador, franqueados e fornecedores, que auxilie na tomada
de decisões e ajude a minimizar os estoques intermediários, melhorando os resultados da rede.
De acordo com Mauro (1994), o paradoxo de olhar o franchising como canal de distribuição e
ao mesmo tempo analisar o canal independente do negócio original, é a chave para a
eficiência do sistema e assim, ter um negócio forte e também um canal forte (Figura 3).
2.6.1 - Relações entre franqueado e franqueador
O franqueador é proprietário de uma marca, da tecnologia de instalação e operação de um
determinado serviço ou produto e o franqueado aquele que adquire o direito de utilizar uma
ou mais unidades com a marca do franqueador, operando de acordo com sua orientação e
supervisão, treinamento e a assistência necessária. (CHERTO, 1988).
Conforme Cherto (1988), é importante estabelecer um bom relacionamento entre as partes,
principalmente respaldado na confiança mútua para o sucesso do negócio.
75
De acordo com Osman (2005), a liberdade de escolha por parte do franqueado é tão
importante quanto à forma de escolha por parte do franqueador, na busca de empresários que
realmente estejam dentro do perfil adequado à filosofia da franqueadora. Pois o franqueador
não pode estar focado somente na capacidade de investimento do franqueado, mas
principalmente com o objetivo de formar uma parceria sólida e promissora. Para isso ele cita
10 pontos, considerados pelo franqueador como fundamentais na hora de escolher o seu
parceiro franqueado.
1- Espírito empreendedor;
2- Respeito às regras do jogo;
3- Capacidade de investimento;
4- Compromisso com o negócio;
5- Afinidade com o ramo de atividade da franquia;
6- Espírito de equipe;
7- Gostar de Vendas;
8- Grau de escolaridade;
9- Capacidade de fazer amigos;
10- Espírito de vencedor.
Conforme Dahab (1996), o franqueado também deve saber escolher o seu parceiro, buscando
um ramo de negócios compatível com seu perfil e que a franquia almejada já possua boa
estrutura operacional testada no mercado. A integração entre franqueador e franqueado é
muito importante, e para isso a comunicação é fundamental.
76
O franqueador deve ser transparente com os franqueados, dando todas as informações e
treinamentos necessários, motivando os franqueados, desenvolvendo técnicas que facilitem a
comunicação como: vídeos, circulares, jornais internos, informatização da rede, fazer reuniões
ou convenções e confraternizações nacionais, viabilizar a formação de comissões e conselhos
consultivos para tomada de decisões e negociações conjuntas no que tange as operações,
propaganda, marketing, desenvolvimento de produtos.
Devem, também, estimular a competição sadia entre as franquias, criar incentivos e
premiações, etc. Em contrapartida o franqueado deve ter um comprometimento
organizacional, absorvendo e transferindo as informações de forma eficaz, promovendo o
desenvolvimento da rede através da venda dos produtos e serviços.
2.6.2 – Vantagens e desvantagens da franquia
Conforme Simão Filho (2000); Dahab (1996) e Leite (1990), o franchising, como outros
sistemas de parcerias, oferece vantagens e desvantagens tanto para o franqueador, para o
franqueado e para o consumidor final.
Com base nas considerações dos autores o Quadro 6, apresentado a seguir, sintetiza as
vantagens e desvantagens do sistema de franquia para seus envolvidos.
77
QUADRO 6 - Vantagens e desvantagens no sistema de franchising
ENVOLVIDOS VANTAGENS DESVANTAGENS
F - Rapidez de expansão - Perda parcial do controle
R - Imagem corporativa - Maior custo de supervisão
A - Desenvolvimento de uma rede - Maiores custos de formatação
N - Maior rentabilidade e menor custo - Perda de sigilo
Q -Motivação maior dos franqueados - Risco de desistência
U - Maior participação no mercado - Autonomia parcial
E - Maior cobertura geográfica - Planejamento para expansão
A - Melhor publicidade - Cuidado na seleção
D - Maior vantagem competitiva - Perda de padronização
O - Economia de escala
R
- Know-how adquirido - Autonomia parcial
F - Maior chance de sucesso - Maiores controles
R - Plano de negócio - Risco de desistência
A - Maior vantagem competitiva - Taxas de franquia
N - Informações sobre instalação - Cuidados para seleção
Q - Economia de escala - Localização forçada
U - Maior crédito - Restrições na cessão do sistema
E - Maior rentabilidade com redução de custos - Risco associado ao desempenho do franqueador
A - Retorno de investimento mais rápido
D - Pertence a uma corporação
O - P &D do franqueador
- Independência Jurídica
C O N - Produtos e serviços mais próximos
S - Melhor política de preços
U - Padrão de atendimento
M Maior quantidade de pontos de venda Despadronização da rede em produtos e ou serviços
I D O R
Fonte: Elaborado pela Autora
Segundo Mauro (1994), o franchising não é o responsável pelo sucesso ou fracasso do
negócio, mas pode ser um fator motivador para o sucesso do mesmo. No sistema de franquia,
os franqueados são muito importantes para o sucesso do negócio, o sucesso de toda rede é
primordial, e um dos instrumentos para o sucesso é boa comunicação entre os participantes do
78
sistema, que devem interagir tanto interna como externamente e, para isso um bom programa
de treinamento é recomendável, e conseqüentemente o trabalho diário da marca pode
valorizar e expandir o conceito do negócio.
Conforme este autor, as ferramentas primordiais para o sucesso do sistema de franchising são:
a qualidade no negócio e do sistema (franqueador); a qualidade de operação local
(franqueado); e qualidade do ponto comercial.
79
3 – METODOLOGIA
3.1 Tipo de Pesquisa
A presente pesquisa classifica-se como sendo qualitativa e descritiva, especificamente, trata-
se também de um estudo de caso.
Segundo Bauer e Gaskel (2002), não há quantificação sem qualificação e não há análise
estatística sem interpretação. A escolha da pesquisa qualitativa se justifica por ser uma forma
de pesquisa crítica que da poder ou voz às pessoas, sem tratá-las como meros objetos, cujo
comportamento deve ser quantificado e estatisticamente modelado.
De acordo com Patton, (apud Alves-Mazzotti, 1999), a principal característica das pesquisas
qualitativas é o fato de que estas seguem a tradição “compreensiva” ou interpretativa, ou seja,
as pessoas agem em função de suas crenças, percepções, sentimentos e valores e que seu
comportamento tem sempre um sentido, um significado que não se dá a conhecer de modo
imediato que precisa ser desvendado.
Com base nas considerações de Alves-Mazzotti (1999) e Bauer e Gaskel (2002), esta pesquisa
teve abordagem qualitativa, através de investigações, análises e interpretações do Sistema de
Franchising.
Segundo Vergara (1998), Goulart (2002), Triviños (1987), quanto aos fins, esta pesquisa teve
cunho descritivo, pois buscou delinear as relações entre os participantes de uma rede de
serviços, que atua em nível nacional para o segmento de seguros, além de descrever e
caracterizar o sistema de Franchising, através de um o estudo de caso.(YIN, 2001).
80
Conforme Yin (2001), um estudo de caso é uma investigação empírica que trata um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o
fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
3.2 Objeto de Estudo e Amostragem
Para delinear os elementos participantes da pesquisa é importante definir toda a população e a
população amostral. Com base em Vergara (1998), este estudo teve como objeto de estudo
uma rede de franquias que atua com a prestação de serviços para o segmento de seguros,
sendo que esta rede é composta por 72 franquias, compondo este total: 02 franquias próprias
(de responsabilidade do franqueador) e 70 franquias de terceiros (de responsabilidade do
franqueado). A rede atua em nível nacional e possui unidades em todos os estados brasileiros.
Cada franquia é responsável por uma determinada extensão territorial estipulada no contrato
celebrado entre franqueador e franqueado.
A amostra utilizada foi não-probabilística por tipicidade e não se baseou em procedimentos
estatísticos. A escolha foi feita aleatoriamente, de acordo com a acessibilidade e
disponibilidade dos franqueados em responder o roteiro de entrevista proposto, sendo que da
população total, foi desenvolvido entrevista em profundidade com 15,27% de seus
participantes, ou seja, 09 (nove) franqueados, responsáveis por 11(onze) franquias que
possuem a responsabilidade de prestar serviços em 05 (cinco) estados do território nacional.
(VERGARA, 1998).
81
3.3 Técnica de Coleta de Dados
De acordo com Ludcke e André (1986), os métodos de coleta de dados são: observação,
entrevista e análise documental. A observação possibilita um contato pessoal e estreito do
pesquisador com o fenômeno pesquisado, ela deve ser controlada, sistemática e deve seguir
um rigoroso planejamento de trabalho para determinação e discriminação e delimitação do
objeto de estudo (“o quê” e “como” observar), para que se torne um instrumento válido e
fidedigno de investigação científica.
Para Triviños (1987: p.137):
[...] O processo da pesquisa qualitativa não admite visões isoladas,
parceladas, estanques. Ela se desenvolve em interação dinâmica
retroalimentando-se, reformulando-se constantemente, de maneira que, por
exemplo, a Coleta de Dados num instante deixa de ser tal e é Análise de
Dados, e esta, em seguida, é veículo para nova busca de informações. As
idéias expressas por um sujeito numa entrevista, verbi gratia, imediatamente
analisadas e interpretadas, podem recomendar novos encontros com outras
pessoas ou a mesma, para explorar aprofundamente o mesmo assunto ou
outros tópicos que se consideram importantes para o esclarecimento do
problema inicial que originou o estudo.
De acordo com Triviños (1987), Ludcke & André (1986), nesta pesquisa utilizou-se como
técnicas: pesquisa bibliográfica (livros, revistas, jornais, entre outros) que continham
informações, visando maior embasamento teórico sobre o tema.
Foram feitas entrevistas em profundidade com base em um roteiro de entrevista (Anexo V),
partindo de questionamentos básicos, apoiando-se em teorias e hipóteses pertinentes ao tema
da pesquisa. Dessa forma, no período de fevereiro a março de 2006, foram feitas 09 (nove)
82
entrevistas em profundidade, com representantes de 11 franquias, que atuam em 05 (cinco)
estados brasileiros; estados estes que também não terão seus nomes citados para se preservar a
identidade dos entrevistados.
Conforme os anexos, também se pode delinear o roteiro de entrevistas, observando pontos
importantes contidos nos mesmos, como na Lei nº 8.955 (Anexo 1) que regulamenta as
parcerias envolvidas no sistema de franquias e no modelo de contrato apresentado; (Anexo 2),
onde constam obrigações, direitos e deveres das partes envolvidas no processo, ampliando a
importância na formalização de um contrato entre as partes. Também foram verificados os
atos normativos que tratam da concessão temporária de direitos; Ato Normativo do INPI
(Anexo 3) e parecer normativo da Coordenadoria do Sistema Tributário (Anexo 4), que
regulamenta sobre as rendas e proventos do segmento.
3.4 Análise e Interpretação dos Dados
Tão importante como coletar os dados é fazer a análise e o processamento das informações
que foram produzidas.
Conforme Franco (1986), a análise de conteúdo é uma técnica de pesquisa cujo objetivo é à
busca do sentido ou dos sentidos de um texto, permitindo ao pesquisador fazer inferências
sobre qualquer um dos elementos da comunicação (fonte ou emissão, processo codificador
que resulta em uma mensagem, detector ou receptor da mensagem e processo decodificador).
Nesta técnica tenta-se trabalhar de uma melhor maneira o processo de ida e vinda do material
83
de análise à teoria, compatibilizando os dados empíricos e manifestos em pressupostos
teóricos com seus respectivos referenciais explicativos, sem eliminar a subjetividade.
Conforme Rey (2002: p.143):
[...] A análise de conteúdo é uma técnica que se apóia na codificação da
informação em categorias para dar sentido ao material estudado... e
representa um momento analítico no processamento da informação e nesse
sentido se interpõe no curso fluido dos processos de construção teórica do
pesquisador que acompanham e são partes da qualidade da informação
produzidas pela pesquisa.
De acordo com Bardin (apud Capelle et al 2003: p.73) análise de conteúdo é:
[...] Um conjunto de técnicas de análise das comunicações, visando, por
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens, obter indicadores quantitativos ou não, que permitam a
inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção
(variáveis inferidas) das mensagens.
[...] A análise de conteúdo abrange as iniciativas de explicitação,
sistematização e expressão do conteúdo de mensagens, com a finalidade de
se efetuarem deduções lógicas e justificadas a respeito da origem dessas
mensagens (quem as emitiu, em que contexto e /ou quais efeitos se pretende
causar por meio delas).
Para Minayo, (apud Capelle et al 2003), a análise de conteúdo:
[...] Visa a ultrapassar o nível do senso comum e do subjetivismo na
interpretação e alcançar uma vigilância crítica em relação à comunicação
de documentos, textos literários, biografias, entrevistas ou observação.
84
Nesta pesquisa, com base em Rey (2002), Bardin (apud Capelle et al 2003), Franco (1986),
Minayo (apud Capelle et al 2003) utilizou-se a técnica de análise de conteúdo; principalmente
levando em consideração estudos já realizados sobre o sistema de franchising, relacionando e
produzindo inferências sobre a utilização do sistema como uma ferramenta estratégica.
Este estudo objetivou a ampliação de conhecimento na área, o aprofundamento no assunto em
prol da revelação de novos conteúdos, estruturas, significações que possam contribuir com as
teorias já existentes.
Após o levantamento de dados, realizou-se a análise dos mesmos, segundo o método de
análise de conteúdo dos dados coletados, baseando-se nas considerações de Alves-Mazzoti
(1999), que define o método como sendo:
[...] um processo complexo, não linear, que implica em um trabalho de
redução, organização e interpretação dos dados que se inicia na fase
exploratória e acompanha toda investigação.
As entrevistas foram realizadas por telefone e gravadas em fita cassete, e logo após foram
transcritas, em busca de melhor compreensão que facilitasse a análise dos conteúdos. Para
esta análise, foram feitas várias leituras sistematizadas das transcrições e do material
documental obtido.
As perguntas foram organizadas de acordo com os objetivos da pesquisa e assim, separadas
por grupos que auxiliassem na caracterização da rede pesquisada, evidenciassem as
estratégias mercadológicas utilizadas, além da verificação das principais forças e vantagens
competitivas da rede com base na idéias de Porter (1985).
85
Várias leituras do material foram necessárias em prol de uma boa interpretação e analogia aos
conceitos e teorias demonstrados na pesquisa, os quais serão demonstrados na seqüência do
trabalho.
86
4 - RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Caracterização da Rede de Franquias Pesquisada
A empresa, objeto do estudo foi fundada em 1986, possuindo capital 100% nacional. Iniciou
suas atividades em São Paulo, abrindo filial no Rio de Janeiro e, posteriormente, ao lançar sua
rede de franquias, abriu frentes em todo território nacional, até se tornar, na atualidade, a
maior empresa na prestação de serviços em vistoria prévia, abrangendo praticamente todo
território nacional.
A prestação de serviços, de vistoria prévia, consiste no procedimento de análise geral do bem,
sendo avaliadas as condições de estado de conservação, procedência e outros, conforme as
necessidades e procedimentos que são determinados pelos clientes (seguradoras). Para
avaliação do risco são emitidos laudos técnicos, análises técnicas por pessoas treinadas e
experientes no segmento automobilístico e ou imobiliário, sendo estes laudos transmitidos
eletronicamente aos clientes que darão prosseguimento na aceitação ou não do risco do
seguro.
A rede atinge cerca de 95% do território brasileiro, possuindo 72 unidades franqueadas
distribuídas em todo país abrangendo praticamente todos os estados brasileiros. Desse total,
02 unidades são de propriedade da franqueadora e as outras 70 são terceirizadas.
O portifólio da rede em serviços é assim dimensionado: Vistoria Previa; Inspeção de
Qualidade; Check-fin Auto; Inspeção de Segurança Veicular; Inspeção de Ramos
Elementares; Inspeção de Conservação; Vistoria de Qualidade; Atendimento ao local de
87
sinistro; Inspeção imobiliária, ou seja, presta serviços de vistorias e inspeções não só em
veículos, que é o principal ramo de atividade da rede, mas também em empresas, residências,
condomínios, etc.
Esta rede faz parte da Associação Brasileira de Franchising (ABF), órgão nacionalmente
responsável pela coordenação dos vários tipos de franquias que existem no país. Por meio da
ABF, a rede conquistou o selo de qualidade, que é uma forma de avaliação dos serviços
prestados além de possuir o prêmio máximo do setor pela excelência de seus serviços. No
quadro 7, observa-se um resumo dos principais indicadores da rede pesquisada.
QUADRO 7 - Resumo dos indicadores da Rede estudada.
Indicadores Rede estudada
Ramo de atividade - Veículos, empresas, residências, condomínios, etc.
Tipo de negócio - Vistoria
Número de lojas - 72 (02 Próprias e 70 Franqueadas)
Faturamento anual da rede em Reais - R$ 42.600.000,00
Data de fundação da empresa - 1996
Data de início da franquia - 1996
Investimento inicial em Reais - Varia de R$ 30.000,00 a R$ 120.000,00
Capital de giro necessário em Reais - Varia de R$ 5.000,00 a R$ 10.000,00
Taxa de Franquia em Reais - Varia de R$ 13.500,00 a R$ 150.000,00
Taxa de Royalties em % do faturamento - 15%
Taxa de publicidade em % do faturamento - 3%
Faturamento mensal por unidade em Reais - R$ 45.000,00 (média)
Prazo de retorno do investimento em meses - De 12 a 36 meses (média)
Quantidade de funcionários por unidade - 08 Funcionários (média)
Fonte: Adaptado pela autora, com base em Osman (2005, p.77).
88
Para evidenciar a formatação da rede, adotou-se a percepção dos próprios franqueados, que na
maioria dos casos, aderiu ao sistema após 1999 quando a franquia já possuía um tempo de
experiência no mercado e sua formatação já estava definida. Especificamente, os franqueados
entrevistados aderiram à rede no período compreendido entre os anos 1998 (mais antigos) até
2002, ou seja, quando já possuíam experiência no segmento de seguros de no mínimo quatro
anos.
Para transcrever as informações colhidas, visando preservar a identidade dos entrevistados, as
entrevistas foram numeradas dos nº. 01 ao nº 09, conforme a ordem das entrevistas realizadas.
Sendo assim, as respostas serão identificadas por meio desta numeração e serão transcritas na
sua totalidade ou não, sendo que neste caso, por medida cautelar e para não prejudicar o
resultado do trabalho, não serão transcritas as respostas que não retratarem o que foi proposto
na pergunta, ou seja, desviarem do foco do trabalho e/ou quando houver muita repetição de
informações.
4.1.1 Formatação da rede pesquisada
Com base nas idéias de Marques (2003) e Santos (2002), que destacam o sistema de franquias
como uma forma de associação comercial que visa maior segurança na abertura de um novo
negócio; observou-se que os principais motivos elencados pelos entrevistados para aderir a
um sistema de franquias, além da falta de opções no mercado de trabalho, foi à busca por um
negócio próprio e na maioria dos casos, a experiência anterior no mercado de seguros foi um
fator determinante na escolha desta franquia, que é líder no mercado em que atua. Mesmo
89
aqueles que não tinham experiência no ramo securitário, viram na franquia uma forma de
desenvolver um negócio com maior segurança e probabilidade de êxito.
Essa visão dos franqueados ratifica as considerações de Yoshino (1996), quando este define a
parceria comercial ou aliança estratégica, como uma estratégia competitiva que aumenta a
eficácia das organizações participantes do processo.
Conforme Cherto (1988), o sistema de franquias se caracteriza principalmente pela forma de
funcionamento do negócio, que se subdivide em circular de oferta de franquias (COF), taxa de
royalties, contrato de cessão de direitos de franquias; tudo isso regido por legislação
específica para o segmento. Sendo assim, ao buscar a formatação da rede estudada, certificou-
se, que conforme as considerações dos franqueados entrevistados, a franqueadora realizou os
processos que caracteriza o sistema na formalização de suas parcerias, que podem ser
evidenciadas nos depoimentos abaixo:
“A franqueadora fez entrevistas e realizou todos os processos COF, Pré-
contrato e contrato”. (Entrevistado nº 01)
“A franqueadora fez tudo o que a política de franchising exige, apresentou
COF, pré-contrato e contrato. Qualquer mudança tem que ter aditivo
contratual”. (Entrevistado nº 02).
“Tudo claro, formatado em contrato e sem mudanças, as taxas sempre
foram: 15% de royalties e 3% de fundo de propaganda que pode variar e
ser subdividido em fundo de contingência, trabalhista, etc, conforme a
necessidade da rede, mas o percentual de 18% não mudou”. (Entrevistado
nº 03).
90
“Tudo claro em relação à taxa de royalties, fundo de propaganda, taxas de
produção, etc”. (Entrevistado nº 04).
“Entrevistas em São Paulo com a diretoria da franqueadora, avaliação de
perfil e realização de todos os procedimentos padrão de franchising: COF,
pré-contrato e contrato”. (Entrevistado nº 08).
“Tudo bem formatado e evidenciado nos contratos. Não houve mudanças”.
(Entrevistado nº 09).
A partir das considerações de Mauro (1994), e de acordo com os relatos, verificou-se que na
maioria dos casos, o franqueador buscou seguir as etapas de seleção e avaliação dos
candidatos, antes de celebrar os contratos de parceira. Passos estes, considerados importantes
pelo autor, visto que nesta fase, o candidato a franqueado tem condições de conhecer melhor
seu futuro parceiro e em contrapartida o franqueador certificar-se que o perfil do candidato
está adequado às necessidades do negócio.
4.1.2 Dimensionamento da rede pesquisada
De acordo com Dahab (1996), a dimensão geográfica é um ponto importante para definição
do escopo geográfico do contrato e contribui para o desenvolvimento da área de atuação de
uma rede. Nesse sentido Leite (1990), identifica que o desenvolvimento da área de franquia
acontece quando há divisões geográficas em estados ou regiões menores, direcionadas a um
franqueado para que este desenvolva a marca regionalmente.
91
Assim, como caracterização da rede de franquias pesquisada, que é uma franquia de serviços,
onde o franqueador formata e padroniza os serviços que deverão ser realizados
uniformemente pela rede. (DAHAB, 1996; SIMÃO FILHO, 2000, LEITE, 1990). Verificou-
se que o franqueador, na busca pela capilaridade nacional, dividiu por extensões territoriais,
de acordo com seus critérios estratégicos e sem interferência e/ ou sugestão dos parceiros;
todas as áreas que tinha interesse em desenvolver sua marca, ou seja, em todo o Brasil, e
direcionou aos franqueados, que em alguns casos, possuem mais de uma franquia, ou seja,
mais de uma extensão territorial para atuação (cada franquia possui sua extensão territorial de
atuação já determinada pela franqueadora), utilizando a marca da franqueadora. Os
depoimentos a seguir ilustram tal realidade:
“A franqueadora já tinha tudo definido, não concordo com as regiões
definidas, mas não posso discordar”. (Entrevistado nº 01).
“Definido pelo franqueador, apesar de eu não concordar com a distribuição
de algumas regiões”. (Entrevistado nº 06).
“Definido pela franqueadora. Tem regiões de fronteiras de estado que
foram estrategicamente mal direcionadas e às vezes dá problemas entre os
franqueados”. (Entrevistado nº 08).
“As regiões são definidas pelo franqueador. Na realidade, as áreas de
atuação das franquias, se baseiam em uma cidade de porte significativo e
um volume razoável para operação do negócio, ou seja, de forma que a
relação custo benefício seja mantida” (Entrevistado nº 09).
92
4.1.3 Implantação e acompanhamento das franquias na rede pesquisada
Seguindo as considerações de Mauro (1994), verifica-se que no sistema de franchising tão
importante como a formatação de processos é a forma de funcionamento que a rede deve
seguir, pois, conforme o autor, este sistema funciona como um canal de distribuição e para
tanto, o acompanhamento dos processos por parte do franqueador é de grande relevância para
a padronização da rede.
Neste aspecto, a formatação dos processos identifica-se que na rede pesquisada, houve grande
esforço da franqueadora, quando do desenvolvimento da rede.
“Fiz treinamento em São Paulo de 15 dias, mas não teve acompanhamento
na unidade. Foi tudo meio que na cara e na coragem”. (Entrevistado nº 03).
“Treinamento em 10 dias é muito pouco tempo para englobar todas partes
gerenciais, operacionais, financeira, técnica, o treinamento foi muito franco
e não houve acompanhamento satisfatório e ainda não tem”. (Entrevistado
nº 04).
“Treinamento na franqueadora em São Paulo foi muito bom, mas não houve
acompanhamento posterior, o que prejudicou pela falta de experiência no
segmento. Atualmente não há acompanhamento satisfatório”. (Entrevistado
nº 08).
Mas de acordo com as considerações apresentadas pelos entrevistados, no que tange ao
acompanhamento dos processos, não houve um acompanhamento do funcionamento da rede,
compatível com a necessidade do negócio, conforme evidenciado pelos depoimentos acima.
93
4.1.4 Investimentos versus retorno de investimento na rede pesquisada
Conforme as considerações de Dahab (1996) e Mauro (1994), a circular de oferta de franquia
(COF), é o instrumento pelo qual, o candidato a franqueado pode ter uma visão mais profunda
da empresa (franqueador), com a qual pretende estabelecer uma parceria. Neste instrumento,
devem ficar claras não só as informações detalhadas da empresa e do negócio, como também
especificar as reais necessidades financeiras e operacionais para o desenvolvimento da futura
franquia e, principalmente, como evidência de estratégia de negócio, estar previsto o tempo de
retorno dos investimentos.
No que tange as considerações dos autores acima, verificou-se na rede pesquisada uma
variação de valores investidos por partes dos franqueados entrevistados. Ressalta-se que além
do investimento inicial, que no caso de uma franquia em formatação, a taxa de franquia era de
R$ 13.500,00; e na maioria dos casos, houve a necessidade de maiores investimentos no
negócio, que não foram bem dimensionados no princípio da parceria, valores estes de
investimento, que variaram entre: R$ 100.000,00, R$ 180.000,00, R$ 200.000,00 e R$
300.000,00 e que conseqüentemente, comprometeu o tempo de retorno do capital investido no
negócio.
Conforme depoimentos; a franqueadora estabeleceu inicialmente como sendo 12 (doze) meses
o tempo de retorno do investimento, mas que na realidade este período teve variações como:
08 meses, 16 meses, 36 meses, 48 meses e em alguns casos ainda não houve retorno, com
94
estimativas de retorno em 05 anos, ou até mais tempo, dependendo da região ou da situação
financeira da franquia. Tal realidade foi evidenciada pelos seguintes depoimentos:
“Em média o investimento, no caso de uma franquia já formatada, deve ser
em torno de R$ 100.000,00, pois depende da região, e neste caso, ao meu
ver, o tempo médio de retorno gira em torno de 24 meses. No meu caso o
investimento foi pequeno (R $13.500,00 – taxa de franquia) e o tempo de
retorno foi 08 meses, muito satisfatório” (Entrevistado nº 01).
“Tive que investir pesado, pois a região era virgem, em torno de R$
200.000,00 (incluindo R$ 13.500,00- taxa de franquia), dificultando o
retorno que ainda não tive total, mas a previsão de retorno era de 24
meses”. (Entrevistado nº 02).
“Investimento estimado em R$ 100.000,00. A previsão de retorno foi de 24
meses, mas no caso de minha franquia estimo retorno em 05 anos, pois
ainda estou no prejuízo”. (Entrevistado nº 04).
“Investimento total em torno de R$ 180.000,00, por ter superdimensionado
a estrutura, pois não houve auxílio da franqueadora neste aspecto; tendo
retorno só 04 anos depois, tempo muito superior ao previsto na circular de
oferta de franquia (COF), que era 12 meses”.(Entrevistado nº 08).
“Foi investido R$ 300.000,00, com expectativa de retorno em 30meses, mas
ocorreu com 36 meses, devido ajustes administrativos na fase de transição
do processo de compra”.(Entrevistado nº. 09).
95
4.1.5 Relacionamento entre franqueador versus franqueado na rede pesquisada
Conforme Cherto (1988), a parceria no sistema de franchising, envolve um estreitamento de
relações entre franqueador e franqueado, visto que o franqueador cede sua marca, sua
tecnologia “know-how” de instalação e operação de um determinado produto ou serviço ao
franqueado, e este por sua vez, adquire o direito de utilizar esta marca e ou tecnologia em uma
ou mais unidades franqueadas, de acordo com a orientação, supervisão, treinamento e
assistência provenientes do franqueador. Neste sentido, ressalta-se que um bom
relacionamento entre os envolvidos é de estrema importância, principalmente respaldado na
transparência e na confiança mutua, em prol do desenvolvimento sustentável do negócio.
Diante da importância no grau de transparência e confiança entre franqueador versus
franqueado, verificou-se segundo entrevistados da rede pesquisada, que o relacionamento na
rede de franquias pesquisada, ainda precisa de maior atenção, por parte do franqueador, que
conforme citações, nem sempre reflete a honestidade praticada pelo franqueador.
“O relacionamento é regular. Não tem muita transparência, o franqueador
fica muito em cima do muro e todo mundo (franqueados), fica muito
assustado”. (Entrevistado nº 01).
“É satisfatório”. (Entrevistado nº 03).
“Acho o grau de transparência zero, para mim que sou franqueado é muito
obscuro. Eu não tenho acesso a contratos, não tenho acesso a valores, não
tenho acesso às práticas contratuais fechadas entre companhias
96
seguradoras e a franqueadora, a gente não sabe nada”. (Entrevistado nº
04).
“Numa avaliação de 0 a 10 o grau de confiança é 05”. (Entrevistado nº 05).
“Acho que a franqueadora mantém um bom relacionamento, a rede
melhorou muito, ao meu ver, o franqueador procura demonstrar
transparência, mas acho necessário que o franqueador evidencie mais sua
honestidade para toda rede, porque o franqueador é muito honesto, mas
nem toda rede vê esta honestidade com clareza”. (Entrevistado nº 08).
De acordo com Dahab (1996), o franqueado deve ser comprometido com a parceria
formatada, buscando desenvolver o negócio através da comercialização dos produtos e/ ou
serviços da rede e o franqueador como forma de motivação deve ir além da transparência no
relacionamento, deve criar condições favoráveis para que se estabeleça uma comunicação
com os franqueados, sejam através de veículos de comunicação internos: vídeos, circulares,
jornais internos, canal interativo (Internet), ou através de reuniões, convenções e
confraternizações nacionais, e até mesmo através de conselhos consultivos, que representam
os franqueados junto ao franqueador na tomada de decisões e negociações que envolvem todo
processo operacional do negócio.
No que tange a relação hierárquica da parceria, buscou-se identificar como o franqueador da
rede pesquisada desenvolve esse relacionamento junto à rede formatada. Identificou-se que a
rede possui como canal de comunicação interna, os seguintes meios: 1) jornal interno, onde
publica informações e eventos importantes da rede, 2) canal interativo via Internet, onde os
franqueados podem manter contatos entre si e com os representantes da franquia, 3)
convenções anuais, para tratar de estratégias e planejamentos futuros, além de refletir sobre o
posicionamento e desenvolvimento da rede. Por outro lado, os franqueados possuem um
conselho consultivo que juntamente com o franqueador busca através de reuniões, traçarem
estratégias para o fortalecimento de toda rede. Os depoimentos a seguir ilustram essa
realidade:
97
“Não há muita coesão, cada um cuida mais do seu negócio, de seus
problemas. O tratamento da franqueadora é diferente de franquia para
franquia, depende muito do tamanho e força da unidade”. (Entrevistado nº
01)
“Houve muitas mudanças de pessoas e pode haver mudanças significativas
de relacionamento, espera que seja para melhor”. (Entrevistado nº 02).
“Poderia ser melhor, pois até então as franquias ficam muito isoladas,
jogadas, largadas por si só, não tem um acompanhamento mais de perto,
uma preocupação e pelo que agente percebe, fica assim, cada um por si,
quando da algum tipo de problema, aí sim vem a franqueadora
questionando alguma coisa, mas quando ta tudo bem, quando o trabalho ta
bem feito , não tem nenhum tipo de elogio, não há nada, e isso faz falta”.
(Entrevistado nº 03).
“Relacionamento impositivo. Obedeça e cale a boca se você não quiser
perder”. (Entrevistado nº 04).
“A relação é coordenada de forma impositiva e autoritária”. (Entrevistado
nº 05).
“Não tem acompanhamento satisfatório, muitas vezes os problemas são
repassados e a franqueadora não administra ou resolve de uma forma
pontual”. (Entrevistado nº 06).
“O relacionamento é bom e tem sido administrado pela equipe de apoio aos
franqueados, é tranqüilo”. (Entrevistado nº 07).
“A franqueadora, ao meu ver, tem bom relacionamento e respeito pelos
franqueados”. (Entrevistado nº 08).
98
“Existe um coordenador de franquia, um gerente de treinamento, um
gerente comercial e uma equipe de suporte, apoio técnico operacional. Os
conflitos são intermediados de acordo com as necessidades”. (Entrevistado
nº 09).
Conforme os relatos dos entrevistados, verificou-se que apesar dos canais de comunicação
existentes na rede, o relacionamento com o franqueador, ainda não está coeso com toda rede,
e uma maior aproximação do franqueador, seria ideal, em prol do fortalecimento do grupo.
Com relação ao conselho consultivo, verificou-se que devido ao fato de ser um grupo
consultivo, ou seja, não delibera ações, somente sugere ações, e, portanto, estas sugestões de
ações ainda não refletem ativamente as necessidades e anseios de toda rede. Nesse sentido,
conforme os entrevistados, apesar da evolução no relacionamento com o franqueador, a
contribuição do conselho no desenvolvimento da rede ainda não é significativa. Conforme
evidenciado nos depoimentos abaixo:
“O conselho não tem voz ativa para resolver coisas importantes, é somente
consultivo para coisas simples, no caso de coisas sérias é vedado”.
(Entrevistado nº 01).
“Atua de forma consultiva, pouca contribuição”. (Entrevistado nº 02).
“Já participou do grupo, por isso fica imparcial, acha que
contribui”.(Entrevistado nº 03).
“É meramente figurativo, não resolve questões importantes para o
desenvolvimento da rede”. (Entrevistado nº 04).
“Sim, contribui, porém no caso em questão não é notado contribuições
significativas, o conselho não é deliberativo e sim consultivo, não tem poder
nenhum, eles vão votar aquilo que já ta aprovado ou nem votar, só
comunicar, é para inglês vê que funciona”. (Entrevistado nº 05).
99
“Traria senão fosse meramente figurativo”. (Entrevistado nº 06).
“O conselho é importante, mas é muito consultivo, apesar de possui maior
abertura e mais coragem de falar as coisas, as implementações de ações
ainda são pequenas”. (Entrevistado nº 07).
“Traz, pois o conselho já amadureceu, amadureceram as duas partes do
conselho, ou seja, dos franqueados e do franqueador, pois teve uma época
que ele era meramente figurativo, era cômico, pois se tinha que passar
todas as dúvidas antes, para chegar na franqueadora e ouvir as desculpas
que estavam formatadas. Já houve melhorias, o conselho tem feito algumas
coisas, mas o que o conselho faz deve ser mostrado mais, divulgar mais o
que está sendo feito por ele”. (entrevistado nº 08).
4.2 Vantagens e Desvantagens da Rede Pesquisada
Com base nas considerações de vários autores, pode-se afirmar que o sistema de franquias é
um sistema de parceria que oferece aos seus participantes uma série de vantagens, mas possui
algumas desvantagens também. (SIMÃO, 2000; DAHAB, 1996 e LEITE, 1990). Nesse
sentido retratando a rede de franquias estudada e de acordo com a literatura pesquisada,
verificou-se que as principais vantagens e desvantagens desta rede foram definidas pelos
respondentes como sendo:
Principais vantagens:
• Marca forte, mais força para negociação;
• Capilaridade (representantes em todo Brasil);
100
• Know-How e lay-out;
• Maior nº de contratos frente à concorrência;
• Maior volume de operações frente à concorrência;
• Mercado formatado;
• Tecnologia;
• Pagamento pontual pelo franqueador.
Principais desvantagens:
• Diferenças e peculiaridades regionais;
• Negociação nacional de preços (Preço fechado: bom para uns e ruim para outros);
• Falta de acompanhamento compatível com a necessidade;
• Menor valoração dos serviços, devido negociação nacional;
• Negociação focada na realidade de São Paulo;
• Engessamento da capilaridade com a negociação nacional de preços;
• Maior cobrança por parte dos clientes;
• Maior responsabilidade em manter o posicionamento da marca no mercado;
• Receita menor devido à estrutura maior.
Para estabelecer um paralelo entre vantagens e desvantagens do sistema de franchising
existentes nas teorias pesquisadas e confrontar com o que foi mensurado na rede estudada, foi
delineado um comparativo no quadro a seguir. Neste comparativo, pode-se observar que
houve pequenas variações, pois a maioria dos itens encontrados na literatura está presente na
configuração da rede estudada. Sendo que a variação existente pode ser explicada devido Às
particularidades das franquias que atuam com prestação de serviços.
101
QUADRO 8 - Comparativo das Vantagens e Desvantagens do Sistema de Franchising.
VANTAGENS DESVANTAGENS
LITERATURA
REDE ESTUDADA
LITERATURA
REDE ESTUDADA
- Rapidez de expansão Presente - Perda parcial do controle pelo franqueador
presente
- Imagem corporativa Presente - Maior custo de supervisão para o franqueador
presente
- Desenvolvimento de uma rede Presente - Maiores custos de formatação presente
- Maior rentabilidade e menor custo na maioria das vezes - Perda de sigilo na maioria da vezes
-Maior Motivação dos franqueados.
na maioria das vezes - Risco de desistência nem sempre
- Maior participação no mercado Presente - Autonomia parcial presente
- Maior cobertura geográfica Presente - Planejamento para expansão nem sempre
- Melhor publicidade nem sempre - Cuidado na seleção nem sempre
- Maior vantagem competitiva Presente - Perda de padronização as vezes
- Economia de escala na maioria das vezes - Maiores controles presente
- Know-how adquirido Presente - Taxas de franquia presente
- Maior chance de sucesso Presente - Localização forçada presente
- Plano de negócio Ausente - Restrições na cessão do sistema presente
- Maior vantagem competitiva Presente - Risco associado ao desempenho do franqueador
presente
- Informações sobre instalação Ausente
- Maior crédito Ausente
- Retorno de investimento mais rápido
na maioria das vezes
- P &D do franqueador Presente
- Independência Jurídica Presente
Fonte: Elaborado pela Autora
Conforme Simão (2000), Dahab (1996) e Leite (1990), num sistema de franquias a
padronização é um dos pontos fundamentais para uniformidade de uma rede. Sendo assim,
procurou-se evidenciar qual o grau de uniformidade na rede pesquisada na visão dos
102
entrevistados, e conforme os relatos abaixo se identificou que devido às peculiaridades e
diferenças regionais por parte das franquias ainda existem discrepâncias nos processos
operacionais da rede, apesar da busca de padronização por parte do franqueador.
“A franqueadora busca uniformidade na rede, mas precisa melhorar muito,
pois é muito difícil trabalhar o ser humano e ter uma uniformidade geral”.
(Entrevistado nº 01).
“Não há uniformidade, pelo contrário, eu acho que a rede é totalmente
diferente, por que cada um trabalha de uma forma diferente, cada um
trabalha com o que acha que é certo, não tem padrão nenhum”.
(Entrevistado nº 03).
"Não existe uniformidade, é preciso uma integração maior entre as
unidades franqueadas através de fóruns e debates com a anuência e
participação do franqueador”. (Entrevistado nº 05).
“Ainda não, a rede tem muita deficiência de uniformidade, pois demanda
tempo e investimento, que nem todo franqueado quer fazer; precisa de uma
maior conscientização dos gestores com relação à uniformidade”.
(Entrevistado nº 06).
“A franqueadora possui os processos bem definidos para uma
uniformidade, mas nem sempre os franqueados seguem o que é determinado
de uma forma coesa, aí gera muitas diferenças. Ex. a digitação na WEB
quase ninguém se adequou, o argumento é sempre o financeiro, que é mais
caro, etc e aí se demora mais para ter uniformidade”. (Entrevistado nº 07).
“Existem as formatações pela franqueadora em nível nacional, mas é difícil
uma padronização nacional devido às diferenças regionais”. (Entrevistado
nº 08).
103
4.3 Estratégias e Vantagens Competitivas da Rede Pesquisada
Conforme as considerações de Cherto & Rizzo (1991), verifica-se no Brasil, que nos
primeiros anos de vida das micro e pequenas empresas, a taxa de mortalidade é muito alta.
Estes autores exemplificam que este índice chega a 80% no primeiro ano de vida e vai
diminuindo gradativamente com o passar dos anos. Ao fazer um paralelo com o sistema de
franquias; os mesmos autores informam que este índice num mesmo período, cai
substancialmente ficando em torno de 4%, já que por se tratar de um sistema formatado e
testado, a probabilidade de êxito é muito maior.
Com base nessas considerações, constata-se que aderir a um sistema de franquias possui
menor risco; e, no caso da rede de franquias pesquisada, conforme citação dos entrevistados,
apesar da variação de índices na redução do risco, evidenciou-se a concordância, no que tange
à redução do risco ao aderir ao sistema. O que pode ser evidenciado em alguns relatos abaixo:
“O risco reduz cerca de 90%, pois já se trabalha com um nome forte, uma
coisa que já deu certo”. (Entrevistado nº 01).
“O risco reduz sim, pois é um sistema já testado, bastando apenas alguns
ajustes, em virtude das características regionais, acredito que isto diminui o
risco em 70%”. (Entrevistado nº 05).
“Enquanto investidor é melhor do que ter uma empresa só sua, que você
tenha que administrar contratos, que você tem que administrar formatação,
procedimentos, sistema, é bastante viável, sem dúvida, com redução de risco
de 20% no mínimo”. (Entrevistado nº 08).
104
De acordo com Dahab (1996), além de um bom relacionamento e transparência entre os
parceiros, ressalta que o franqueador é responsável por todas as informações e treinamentos
necessários ao desenvolvimento qualitativo e sustentável do negócio, visto que por estar em
uma rede, os produtos e/ou serviços, devem seguir um padrão e uma formatação única. A
autora reforça que o franqueador deve motivar e desenvolver técnicas que facilitem a
desenvoltura dos franqueados em suas atividades.
Frente a essas considerações, verificou-se, junto aos entrevistados, a qualidade das ações
realizadas pelo franqueador em prol do acompanhamento das atividades. E nesse sentido,
identificou-se que o franqueador instituiu ações de acompanhamento que foram assim
apontadas:
- Auto-auditoria: que é um processo individual, realizado pelo próprio franqueado, uma
auto-análise da performance da franquia em suas atividades, abrangendo todas as áreas:
financeira, administrativa, marketing, etc. Enviados semestralmente à franqueadora para
acompanhamento de evidências;
- Consultoria in loco: que é o acompanhamento das atividades dos franqueados por um
consultor treinado na própria franqueadora, com foco tanto na parte operacional
(administrativa, financeira, marketing) e comercial (visitação aos clientes, relacionamentos,
performance, etc).
- Sistema de avaliação ABCD: a partir das observações apontadas pelos consultores, através
da verificação e acompanhamento (itens como comercial, marketing, administração e
financeiro, treinamento, RH, laudos, vistorias, etc.), a franquia recebe uma avaliação geral que
vai de A (excelente), B (bom), C (satisfatório) e D (regular);
105
- Equipes internas (técnica, treinamento, operacional) na sede da franqueadora:
localizada em São Paulo na sede da franqueadora; essas equipes são responsáveis pelo auxílio
e acompanhamento operacional, além de treinamento das unidades franqueadas.
Conforme as considerações dos entrevistados, verificou-se que apesar das ações
desenvolvidas pelo franqueador no que tange a acompanhamento, uniformidade e qualidade
dos processos operacionais da rede, ainda existe necessidade de melhoria no direcionamento
dessas ações em prol de melhor performance de toda rede. Os depoimentos a seguir ilustram
esse fato:
“Existem acompanhamentos, mas de uma forma ainda não satisfatória,
pois, a meu ver é mais importante ação in loco, ou seja, precisa ter mais
visita de representantes da franqueadora (consultores), do que auto-
auditoria, pois neste caso se o franqueado quiser, ele pode não ser
verdadeiro”. (Entrevistado nº 01).
“Seria interessante que a franqueadora tivesse um trabalho de ligações
aleatórias e diárias, para os corretores, seguradoras e principalmente para
o cliente em prol de verificar a real situação da qualidade de atendimento”.
(Entrevistado nº 01)
“Precisa melhorar muito, não é satisfatório, estou me sentindo
abandonado”. (Entrevistado nº 02).
“Não é satisfatório; os critérios estão sendo definidos através de um projeto
chamado ABCD de avaliação das franquias, que precisava ser mais atuante
e a auto-auditoria precisa de muito amadurecimento por parte dos
franqueados”. (Entrevistado nº 05).
“Tem acompanhamento, mas não é satisfatório, pois o consultor demora
muito a vir na unidade e a equipe de suporte na franqueadora é pequena,
106
ficando muito difícil um suporte adequado. Precisa melhorar”.
(Entrevistado nº 07).
“A rede tem equipes para fazer acompanhamentos e medições de qualidade,
medições de prazos, medições de erros, medições de envio de fotos, e a
própria quantidade de problemas que a franquia leva para o franqueado é
frisada na operacionalidade da franquia” (Entrevistado nº 08).
Conforme as considerações de Montgomery (1998), uma empresa para se tornar competitiva
no mercado, deve traçar estratégias que valorizem seus pontos fortes e minimizem suas
fraquezas, deve aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças do ambiente externo no
qual está inserida, coordenando suas metas e políticas internas em prol de atingir os objetivos
propostos.
Para Stalk (apud Montgomery, 1998, pg. 56), a vantagem competitiva, assim como a própria
competição, é muito dinâmica e volátil e por isso, o tempo é o maior diferencial entre os
competidores, devendo estes não se ater a idéias fixas e sim ajustar essas idéias às mudanças
do ambiente externo, para não perder a liderança mercadológica em produtos e /ou serviços.
Aliar-se a um sistema já formatado e testado no mercado, ou seja, uma rede de franquias,
conforme Yoshino (1996) é uma forma de aliança estratégica ou parceria comercial que tende
a ampliar a eficácia de seus participantes. Corroborando com este autor Lorange (1996),
também considera que uma aliança estratégica baseia-se num bom relacionamento entre as
partes e proporciona aos seus integrantes, maiores probabilidades de êxito e sucesso no
negócio em um ambiente competitivo. A autora enfatiza que este sucesso se respalda na
motivação entre os parceiros, no foco organizacional e no estabelecimento de metas para se
alcançar os objetivos propostos.
107
De acordo com as idéias dos autores acima citados, buscou-se verificar, junto aos
franqueados, participantes da rede de franquias pesquisada, se uma parceria comercial pode
ser considerada uma estratégia de negócio e quais as principais estratégias utilizadas pelo
franqueador como diferencial competitivo.
Conforme as entrevistas verificou-se que a adesão ao sistema de franquias foi considerada
como uma boa estratégia para desenvolvimento de um negócio. Em particular no caso desta
rede pesquisada, aderir à rede trouxe maior rentabilidade para seus franqueados, do que se
Estivessem atuando sozinhos no mercado, apesar de ressaltadas as dificuldades que o
segmento tem enfrentado e a queda da rentabilidade, que conforme relatos, já foram bem
melhor. Conforme os franqueados, alguns ajustes no sistema poderiam trazer maior satisfação
e maior retorno financeiro aos franqueados.
“Aderir a uma rede é uma boa estratégia de negócio”. (Entrevistado nº 01).
“Aderir a uma rede de franquias é uma estratégia de negócio sim, pois
atualmente com a globalização, um engolindo o outro, com certeza; hoje se
você tiver uma marca estruturada que está em todos locais é muito mais
positivo, do que ser sozinho e separado, desde que, logicamente, seja uma
rede que tenha credibilidade”. (Entrevistado nº 03)
“O percentual de rentabilidade já foi bem melhor, hoje nem tanto, hoje nas
condições atuais que as seguradoras estão colocando no mercado, este
parâmetro de satisfação, de rentabilidade, hoje eu não atuaria mais no
mercado de vistoria prévia, não pela rede, mas em qualquer uma prestadora
de vistorias, justamente porque as seguradoras estão apertando muito o
108
gargalo está ficando cada vez mais estreito. O resultado hoje é médio, já
tivemos um resultado bem melhor”. (Entrevistado nº 03).
“É um bom investimento, desde que o sistema seja bem formatado”.
(Entrevistado nº 04).
“Aderir a uma rede é uma estratégia de negócio. A rentabilidade no nosso
segmento já foi bem melhor. Pelo capital empatado e pela rentabilidade que
nós temos, o resultado é aquém das expectativas”. (entrevistado nº 08)
“Aderir ao sistema é uma estratégia ou uma necessidade” (Entrevistado nº
09).
A rede pesquisada é líder nacional em seu segmento, e apesar dessa liderança, verificou-se
que o franqueador precisa ajustar suas ações estratégicas em nível nacional para minimizar o
impacto das diferenças regionais existentes.
Nesse sentido configurou-se que devido à de área de abrangência e extensão territorial de
responsabilidade de cada franquia, quando é necessário grande deslocamento para realização
dos serviços, existe um aumento considerável no custo operacional da unidade que, impacta
diretamente a receita total e, conseqüentemente compromete os resultado da franquia,
principalmente naquelas que possuem maior índice de deslocamento.
As principais estratégias que devem e/ ou já são utilizadas, pelo franqueador, para o
desenvolvimento sustentável da rede, conforme relatos, foram assim descritas:
“A principal estratégia, a meu ver, é o investimento em padronização e
parâmetros de processos” (Entrevistado nº 03).
109
“As principais estratégias utilizadas é a padronização, tecnologia e novos
produtos”. (Entrevistado nº 06)
“As principais são qualidade e uniformidade” (Entrevistado nº 07)
“A principal estratégia que a rede utiliza é tentar sair na frente da demais”
(Entrevistado nº 08).
4.4 Forças Competitivas do Segmento com base no modelo de Porter
De acordo com as considerações de Porter (1985), é necessário lidar com outros fatores do
ambiente competitivo, além da competição dos concorrentes, pois, para ele, a essência da
formulação estratégica é muito mais profunda; indo além dos concorrentes. Para o autor, os
clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial e os produtos substitutos, não
podem ser desconsiderados, pois estes, também representam forças num ambiente
competitivo, sendo que a forma de inserção e interação neste ambiente, por parte dos
competidores são responsáveis pela vantagem competitiva da organização em seu mercado.
LEITE (1990), também identifica essas forças competitivas, e ressalta que no sistema de
franchising, utilizando-se dessas forças, o franqueador terá condições de fazer uma análise
mais integrada e ajustada de seu mercado competitivo.
O quadro abaixo resume os pontos fortes e fracos da rede com base nas cinco forças
competitivas delineadas por Porter (1985).
110
QUADRO 9 – Pontos Fortes e Pontos Fracos da Rede com base em Porter (1985).
Pontos Fortes Pontos Fracos
- Bom relacionamento com os clientes (seguradoras); - Não há uniformidade de relacionamento frente aos
clientes regionais (corretores);
- Não há um concorrente nacional, somente concorrentes
regionais ou focalizados em alguns estados brasileiros;
- Os concorrentes regionais em alguns estados têm
grande representatividade na participação
mercadológica (Ex: MG e RJ);
- Na maioria dos casos maior participação mercadológica frente à
concorrência;
- O franqueador ainda não conseguiu instituir em toda
rede com uniformidade de padrão; o fornecimento de
todos os equipamentos e/ou materiais necessários a
sua prestação de serviços.
- Os concorrentes são conhecidos e possuem estruturas já
dimensionadas pela rede, por isso, novos entrantes quase não
foram considerados;
- Ainda existe forte concentração no produto: vistoria
prévia, apesar de possuir portifólio variado;
- Portifólio variado; - Falta investimento do franqueador em Marketing
regional (diferenças regionais);
- Tecnologia de ponta à frente dos concorrentes (direciona o
mercado);
- Marketing e publicidade nacional;
Fonte: Desenvolvido pela autora.
Buscou-se evidenciar na rede pesquisada como é o direcionamento de ações frente aos
fatores: clientes, concorrentes, novos entrantes, fornecedores e produtos substitutos, na busca
de vantagens competitivas.
Com relação ao fator cliente, verificou-se em geral, de acordo com os respondentes, que a
rede busca uma boa interatividade com seus clientes, que em nível nacional, as seguradoras
são os clientes diretos. É importante salientar uma particularidade do segmento, pois os
111
corretores de seguros são considerados como clientes indiretos, apesar de na maioria dos
casos, serem estes, os responsáveis diretos pela demanda na solicitação dos serviços
realizados pelas prestadoras de serviços, onde se inclui a rede pesquisada.
Observou-se que o bom relacionamento com os clientes, não se limita às seguradoras, mas
principalmente a um trabalho regional, por parte dos franqueados, em prol de uma vantagem
competitiva frente aos concorrentes.
Os contratos de prestação de serviços, em sua maioria, são pleiteados, fechados e
administrados pelo próprio franqueador junto aos clientes (seguradoras, financeiras, etc),
sendo assim, os franqueados ficam responsáveis somente com a prestação de serviços. Neste
caso, os recebimentos também são efetuados pelas seguradoras diretamente ao franqueador,
que repassa pontualmente todo mês, em data determinada e de acordo com faturamento,
descontado os seus direitos (royalties, taxas, etc.) os valores que cada franqueado faz jus. Já
no caso dos contratos regionais, o próprio franqueado, pleiteia, fecha e administra sua
prestação de serviços.
Apesar de na maioria dos casos haver este foco no fator cliente e ter um trabalho regional por
parte do franqueado, observou-se conforme os relatos dos respondentes, que ainda é
necessário, por parte do franqueador, um trabalho in loco, para melhoria do relacionamento
com os clientes em âmbito regional.
“É feito um trabalho comercial por um gerente, mas quando há
possibilidade deste trabalho também ser feito por mim, o resultado é
melhor, mas no geral temos um bom relacionamento” (Entrevistado nº 02).
112
“No meu caso o relacionamento é complicado, sou técnico, não sou
comercial, e fazer um trabalho comercial é complicado, operacionalmente o
custo é muito alto, por isso é inviável”. (Entrevistado nº 04).
“Um bom relacionamento com os clientes é que garante a confiabilidade e a
credibilidade na nossa prestação de serviços, gerando diferencial
competitivo frente à concorrência”. (Entrevistado nº 05).
“Um bom relacionamento é importante, mas devemos ter cuidado com
corretores que querem sair fora dos procedimentos, pois nesse caso peço
que busquem a concorrência e não atendo”. (Entrevistado nº 06).
“A franqueadora é representada pelo franqueado, todos respeitam a pessoa
do franqueado, não só pela marca forte, mas principalmente pelo trabalho
que é desenvolvido, por isso um bom relacionamento, uma boa parceria é
fundamental”. (Entrevistado nº 08).
Fazendo uma comparação entre ao trabalho realizado pelo franqueador em âmbito nacional
junto aos clientes diretos (seguradoras, financeiras, etc.) com o trabalho realizado pelos
franqueados junto aos clientes diretos (seguradoras, financeiras, etc.) e indiretos (corretores)
em nível regional, verificou-se que a rede pesquisada, na maioria dos casos tem se destacado
em maior representatividade e maior percentual de participação no mercado frente aos
concorrentes. Sendo assim, com relação ao fator concorrente, verificou-se que não existe um
concorrente único que realize atendimentos em todo território nacional, com é o caso da rede
pesquisada; existem algumas empresas regionais, mas neste caso, são regionalizadas, ou seja,
abrangem alguns estados e/ou regiões específicas.
113
Segundo a maioria dos entrevistados, o concorrente não é considerado uma ameaça para o
negócio e, sim considerada como uma peça importante no mercado, pois com a presença dele,
a busca pela melhoria dos processos e na qualidade da prestação de serviços serão constantes.
No caso de novos entrantes, praticamente não foram dimensionados, pois devido ao tipo de
prestação de serviços, na maioria dos casos, as seguradoras preferem utilizar prestadores que
já possuem uma estrutura mercadológica, garantindo assim, qualidade e agilidade em seus
processos. Como a rede pesquisada se destaca no seu segmento em âmbito nacional,
principalmente por sua capilaridade, ou seja, é a única que por trabalhar em rede, consegue
fixar sua marca em todo Brasil.
Verificou-se que o fator: novos entrantes, não têm prejudicado o desenvolvimento da rede em
nível nacional. Salientamos, entretanto, que deve haver monitoramento e acompanhamento
deste fator, em prol da continuidade e manutenção desta liderança.
Informações que respaldam os comentários acima estão inseridas nos depoimentos a seguir:
“O concorrente não é considerado uma ameaça, pois a concorrência é boa
e saudável para melhorar a qualidade de nosso trabalho. O concorrente
possui um bom trabalho de marketing que é realizado por um gerente, mas a
qualidade dos serviços prestados pela empresa são inferiores aos nossos”.
(Entrevistado nº 01). Participação no mercado estimada em 60%; possui
1 (um) concorrente em potencial, participação do concorrente de 35 a
40%.
“Não considero os concorrentes como ameaça, pois das duas maiores
concorrentes, uma é forte em domiciliar e fraca em postos e a outra é forte
em postos, mas fraca em domiciliar e nós somos fortes tanto em domiciliar
como em postos, mas não podemos descuidar do nosso trabalho, pois a
principal concorrente tem crescido devido à visitação diária e melhor
114
remuneração aos seus colaboradores para busca diária de produção”.
(Entrevistado nº 02). Participação no mercado estimada em 50%; possui
2 (dois) concorrentes em potencial com a participação em 50%, sendo
cerca de 25% para cada concorrente.
“Sim, deve ser considerada uma ameaça, pois toda e qualquer concorrência
são concorrentes, de uma hora para outra pode virar a mesa, podem pegar
uma seguradora e a seguradora pode dar exclusividade e com certeza
impacta no nosso dia a dia, no nosso resultado”. (Entrevistado nº 03).
Participação no mercado estimada em 60%; possui 1 (um) concorrente
em potencial, participação deste concorrente de 30% e o restante são
pulverizados.
“A forma de trabalho da concorrente é perigosa, pois se preocupam com a
velocidade e não seguem procedimentos, o importante é entregar o laudo, o
corretor não se preocupa com padrão, o importante é velocidade da vistoria
não importa onde, quando, como, pois a comissão só é liberada pós-
vistoria, portanto o diferencial é a velocidade e também o menor preço. O
concorrente tem velocidade, mas não tem padrão e nem qualidade
compatível com a nossa”. (Entrevistado nº 04). Participação no mercado
estimada em 40 a 45%; possui 1 (um) concorrente em potencial,
participação deste concorrente de 40 a 45% e o restante são
pulverizados.
“Não considero os concorrentes como ameaça, temos que conhecer os
pontos fortes e fracos de nossos concorrentes, por exemplo: a qualidade de
serviços de uma das concorrentes é muito boa e elogiada, mas sua
participação é pequena, sua maior força é no Rio de Janeiro. Já a outra
concorrente trabalha em prol daquilo que o corretor quer, ou seja,
facilidade e, no entanto não tem critério ético na realização de seus
115
serviços, vindo na contramão dos interesses da Cias Seguradoras”.
(Entrevistado nº 05). Participação no mercado estimada em 70; possui 2
(dois) concorrentes em potencial, participação destes concorrentes 30%
dividida entre eles.
“O concorrente principal não é considerado ameaça, pois as seguradoras
não querem somente um prestador de serviços e muito menos o corretor”.
(Entrevistado nº 06). Participação no mercado estimada em 40 a 45%;
possui 1 (um) concorrente em potencial, participação deste concorrente
de 40 a 45% e o restante são pulverizados.
“Não considero o concorrente como ameaça; estruturalmente ele tem
condições de concorrer conosco, mas nosso trabalho tem melhor
qualidade”. (Entrevistado nº 07). Participação no mercado estimada em
75%; possui 1 (um) concorrente em potencial, participação do
concorrente de 25%.
“Não vejo o concorrente como ameaça. Muito pelo contrário, devemos
conhecer nossos concorrentes, cuidar de nossos concorrentes, só não
devemos deixá-los tomar Red-Bul e criar asas. Não devemos bloquear a
ação deles, pois se conhecermos nosso concorrente ele passa a ser um risco
calculado, ao passo que quando chega entra um novo concorrente no
mercado, ele vai ser adorado, até que conheçam os problemas que ele têm,
mas a titulo de qualidade, a nossa qualidade é melhor”. (Entrevistado nº
08). Participação no mercado estimada em 70 a 75%; possui 1 (um)
concorrente em potencial, participação deste concorrente de 15 a 20% e
o restante são pulverizados.
116
Por se tratar de uma rede que atua com prestação de serviços, os fornecedores, tem uma força
muito pequena na rede, visto que o franqueador ainda não conseguiu instituir em toda rede
com uniformidade de padrão; o fornecimento de todos os equipamentos e/ou materiais
necessários a sua prestação de serviços. Neste caso, identificou-se que os próprios
franqueados buscam suprir na maioria dos casos, regionalmente, a demanda de materiais e ou
equipamentos, necessários ao negócio. Alguns franqueados, entretanto, ressaltaram a
preocupação do franqueador com esta uniformidade de padrão, e enfatizaram a importância de
se instituir o projeto de uma central de compras que ainda está em formatação. Os
depoimentos a seguir ilustram esse fato:
“Seria interessante um central de compras para os materiais de maior
necessidade: materiais gráficos (laudos, cartões de visita, etc) e uniformes,
onde a negociação com os fornecedores cadastrados já seria baseada na
entrega dos materiais nas unidades franqueadas”. (Entrevistado nº 01).
“Não vejo ações da franqueadora para coordenação de uma central de
compras em prol da uniformidade da rede”. (Entrevistado nº 02).
“Não há uniformidade. A central de compras está em levantamento, parece-
me que está sendo finalizado por agora”. (Entrevistado nº 03).
“Não há uniformidade, a criação de uma central de compras resolveria o
problema, mas este projeto não sai do papel nunca, sendo que a
franqueadora por ter todo faturamento em mãos não teria risco em
administrar a compra dos itens básicos como: equipamentos de informática,
fotográficos, laudos e uniformes”. (Entrevistado nº 05).
117
“Não há uniformidade, tem projeto de central de compras, mas minha
preocupação é com o frete, a negociação já tem que ser com entrega na
franquia, pois ao contrário não é viável, pois o frete chega a encarecer o
produto em 50%, e assim é melhor comprar de fornecedores próximos”.
(Entrevistado nº 07).
“Tem que haver o credenciamento de fornecedores, mas com negociação
para entrega nacional num preço fechado, com entrega em cada unidade
franqueada, para que não comprometa a franqueadora em termos de
logística e custos, só assim é viável uma central de compras”. (Entrevistado
nº 08).
Com relação ao fator produto, buscou-se verificar se o franqueador vem investindo em novos
produtos e/ou tecnologias ou outras ações, que tragam diferenciais competitivos para a rede
em relação às estratégias da concorrência. Nesse sentido, identificou-se que a rede, devido aos
investimentos efetuados, possui um portfólio variado, conforme citado anteriormente, mas
apesar da variedade existente na rede, o produto e/ou serviços que se destaca, ainda é a
vistoria prévia.
De acordo com os entrevistados, os próprios franqueados nem sempre se interessam em
investir na divulgação e comercialização dos outros produtos, visto que novos investimentos
comprometem a rentabilidade do negócio, sendo assim, apesar da rede possuir vários
produtos, não se verificou uma interatividade para alavancagem mercadológica dos mesmos.
Em contrapartida, a ação da concorrência com relação a novos produtos e/ou tecnologias
também não é ativa, pois não foi visualizada a concepção de produtos mais agressivos ou que
possam substituir integralmente os produtos/serviços já realizados na rede em questão.
Observou-se que a rede pesquisada, na maioria dos casos, é responsável pelo direcionamento
118
de novos produtos no mercado, principalmente por ter uma maior e melhor estrutura, além do
volume de operações junto às seguradoras.
A partir dessas cinco forças competitivas delineadas por Porter (1985), verificou-se que a rede
de serviços pesquisada vem conseguindo se equilibrar mercadologicamente, mesmo diante
das dificuldades ora apresentadas devido suas peculiaridades.
De acordo com Porter (1985), observou-se que a rede vem utilizando como estratégia
genérica a sua diferenciação na prestação de seus serviços; pois cada franquia busca
individualmente estratégias regionais, como defesa frente às forças contrárias contidas no
ambiente em que estão inseridas. É importante ressaltar, que a capilaridade da rede, contribui
para melhoria deste canal de distribuição da prestação de serviços, e deve ser considerado um
ponto forte frente à concorrência.
Com base nas idéias de Montgomery, et. Al (1998) verificou-se que o ambiente externo
exerce forte influencia na rede de serviços pesquisada. As unidades franqueadas, em alguns
casos, para prestar atendimento em regiões diversas, sofrem influências de vários fatores
como: má qualidade das estradas ou má conservação das mesmas (buracos, estradas de chão,
etc.); locais de difícil acesso como regiões contidas no Norte, Nordeste do País, regiões do
Norte de Minas, dentre outras (regiões ribeirinhas, regiões inseridas em reservas ambientais
ou de tribos indígenas, etc.) e nesse caso, às vezes, é necessário licença e pagamento de taxas
ambientais para ter acesso ao local. Devido a essas peculiaridades, cada franqueado, precisa
traçar estratégias individuais para que esses atendimentos não impactem na receita global da
unidade.
119
Corroborando com as idéias de Stalk (apud MONTGOMERY, 1998), evidenciou-se que nesta
rede de serviços para se adquirir vantagem competitiva, as estratégias são variáveis e de
movimento constante, não podem se ater a idéias fixas para toda rede, pois cada franquia tem
suas particularidades e sendo assim, as ações estratégicas devem ser estabelecidas dentro de
cada realidade individual e administradas com o acompanhamento e apoio do franqueador em
toda rede.
Além das cinco forças delineadas por Porter (1985), buscou-se avaliar se o investimento em
tecnologia e marketing traz algum diferencial competitivo para rede, como dimensionado a
seguir:
Em termos tecnológicos, a rede pesquisada, conforme relatos; sempre está à frente de seus
concorrentes, que normalmente esperam que as estratégias da rede sejam concretizadas com
sucesso para que haja investimento financeiro posterior. Os depoimentos abaixo ilustram essa
realidade:
“Na rede há produtos novos como check-auto, financeiras, etc., mas a
franqueadora não consegue rodar em toda rede, pois não há interesse em
investir por parte de todos os franqueados, preferem ficar com o carro chefe
que é vistoria prévia. Os concorrentes não utilizam produtos e ou tecnologia
melhores que a rede, na verdade eles sempre ficam atrás das experiências
da rede”. (Entrevistado nº 01).
“A franqueadora pede sugestões de novos produtos, mas não há muito
interesse dos franqueados nesse sentido, pois, na minha opinião, os
benefícios de bons produtos sugeridos são sempre para a franqueadora, por
isso a rede prefere não investir em novos produtos. Os concorrentes não têm
utilizado nada superior ou novo no mercado”. (Entrevistado nº 02).
120
“A franqueadora investe em novos produtos, mas o maior benefício fica
para ela e por isso não gira na rede, pois o franqueado não tem interesse
em investir mais, porque na maioria dos casos sua rentabilidade já está
comprometida. Os concorrentes não têm nenhum diferencial frente à nossa
rede; inclusive ainda tem concorrente com tecnologia ultrapassada”.
(Entrevistado nº 06).
“O franqueador tem bons produtos e boas idéias, mas nem sempre tem
adesão em massa pela rede para girar estes novos produtos, pois
normalmente não quer fazer mais investimentos, sendo assim, dá maior
ênfase para a vistoria prévia que ainda é o carro chefe da rede. Os
concorrentes têm direcionado esforços para financeiras e consórcios, mas
que também já são foco de nossa rede; normalmente a Linces está sempre à
frente da concorrência”. (Entrevistado nº 07).
“A franqueadora cria bons produtos, mas a rede não acompanha e não
consegue girar os produtos novos; pois na maioria dos casos, não há
interesse em novos investimentos para se crescer mais, falta uma
maturidade empresarial na rede, franqueados que tenham visão de
crescimento. Nem sempre os franqueados dão a atenção necessária para
desenvolver determinado produto, a franqueadora deve ser mais enérgica
nesse processo”. (Entrevistado nº 08).
Em se tratando em investimento de marketing e divulgação da rede, observou-se que o
direcionamento de verbas do franqueador tem cunho nacional, não havendo formatação
regional para o direcionamento do fundo de propaganda, o que pode ser evidenciado nos
relatos dos entrevistados.
121
“Precisa melhorar principalmente a destinação de verba de marketing, pois
todo o processo atende apenas a nível nacional, beneficiando apenas a
franqueadora, pois as ações de marketing regional ficam por conta do
investimento do franqueado”. (Entrevistado nº 05).
“Precisa mudar a forma de investimento, focaliza-se muito a qualidade, mas
não vejo propaganda institucional, pois o pessoal já conhece a rede/marca
que existe hoje, acho que temos que investir e mostrar o que é a rede em
nível Brasil, de uma forma visual, que dê impacto, nada de papel, que é
frio”. (Entrevistado nº 08).
“Investir em Marketing regional por estado e melhorar a comunicação
entre franqueador e franqueados que está péssima”. (Entrevistado nº 02).
“Fazer um trabalho de marketing visual que atinja o público alvo que
decide e que pode trazer retorno financeiro para a rede, ou seja, a diretoria
das seguradoras, corretores, etc, mostrando a realidade da prestação de
serviços e que auxilie na valorização monetária (preço)”. (Entrevistado nº
08).
É importante ressaltar, a partir das informações colhidas, que o franqueador deve direcionar
esforços na melhoria de preços do produto alavancado, que neste caso é a vistoria prévia, em
suas negociações de contratos nacionais, ora visto, que devido às diferenças regionais, muitas
vezes esta negociação nacional não favorece todo grupo. Conforme observado pelos
entrevistados, o foco da comercialização dos produtos da rede é baseado em São Paulo, onde
se encontra o franqueador e também se encontram a maioria das diretorias das seguradoras.
Sendo assim, as particularidades da rede, deveriam ser retratadas em cada negociação,
visando um melhor retorno financeiro para toda rede.
122
Pode-se identificar neste estudo, que uma das principais estratégias normalmente adotada pelo
franqueador, em busca de diferencial competitivo e manutenção de sua liderança
mercadológica, fundamenta-se no investimento tecnológico, pois a franqueadora possui uma
central tecnológica e utiliza equipamentos e técnicas que proporcionam maior agilidade e
qualidade em seus processos operacionais. A rede em questão busca auxílio na tecnologia
para melhoria da padronização de seus processos frente aos concorrentes, conforme
evidenciado nos depoimentos abaixo:
“A franqueadora sempre investe em informatização e assim normalmente
sai na frente da concorrência tendo agilidade nas informações”.
(Entrevistado nº 01).
“O maior diferencial é o atendimento nacional, ou seja, a capilaridade da
rede”. (Entrevistado nº 02).
“A capilaridade, transmissão (agilidade) e a tecnologia, são os grandes
diferenciais da rede”. (entrevistado nº 06).
“A franqueadora vem insistindo e investindo na qualidade e a velocidade
dos serviços, que são grandes diferenciais competitivos”.(Entrevistado nº
07).
“A rede é diferenciada em representatividade, na agilidade, melhor
qualidade e na formatação de seus processos. São Poucas as empresas
nesse segmento que se aventuraram a investir de fato numa expansão. Em
nível regional ou estadual, podemos citar como concorrentes que buscaram
123
ter estrutura, uma no Rio de Janeiro e outra em Minas Gerais; o restante
são pequenas empresas”. (Entrevistado nº 08).
“Quando nós entramos com a máquina digital, que fizemos um investimento
astronômico na rede, foi colocado como um diferencial e realmente é um
diferencial hoje, porque as outras todas (prestadoras) acompanharam isso.
Só que infelizmente isto não teve um retorno (financeiro) que nós
precisamos, pois nós investimos, nós tivemos uma qualidade melhor, uma
agilidade maior, e as cias (seguradoras) em alguns casos chegaram até a
abaixar o valor da remuneração”. (Entrevistado nº 08).
“A empresa busca manter o respeito dos clientes e também dos
concorrentes, apesar de que nem sempre todo o investimento tecnológico e
estrutural é valorizado financeiramente pelas cias seguradoras, que ao
invés de melhorar os preços, na maioria das vezes diminui, visto que por se
tornar a maior prestadora de serviços em nível nacional a receita junto às
seguradoras aumenta e em contrapartida dificulta a negociação”.
(Entrevistado nº 08).
De acordo com os entrevistados, é de suma importância à continuidade de investimentos
tecnológicos por parte do franqueador e, além disso, devem-se ampliar os investimentos em
treinamentos regionais para melhoria da qualidade e uniformidade de toda rede. O que pode
ser evidenciado em alguns relatos a seguir:
“O mais importante é investir em tecnologia, pois no nosso negócio a
agilidade é mais importante. O projeto de Palm-Top seria muito
interessante para rede”. (entrevistado nº 01).
124
“Investir na área comercial, no treinamento dos gestores das unidades e
também das equipes internas que dão suporte aos franqueados, investir na
capacitação da mão de obra e no marketing regional só em principais
eventos”. (Entrevistado nº 04).
“Uma boa ferramenta que a franqueadora poderia adotar como diferencial
é o palm-top (coletor de dados), primeiramente nas unidades que
comportam o investimento, ou seja, nas franquias com maior produção e
posteriormente ir adotando em toda rede, pois haveria mudança somente no
processo de execução e não atrapalharia os processos formatados para toda
rede”. (Entrevistado nº 05).
“Treinamento regional com custos menores facilitando a participação das
pontas”. (entrevistado nº 07).
Com base na visão de Andrews e Christensen (apud, Montgomery, 1998), verifica-se que as
ações estratégicas do franqueador para adquirir diferencial competitivo, vêm se pautando na
nas necessidades dos seus clientes (seguradoras, financeiras, etc.) e a partir dessas
necessidades cada unidade franqueada, busca ligações externas no ambiente em que estão
inseridas.
Por se tratar de uma parceria, conforme a consideração dos autores pesquisados verificou-se
que além dos esforços do franqueador, os esforços individuais de cada franquia também são
importantes para o desenvolvimento sustentável da rede. Sendo assim, buscou-se identificar
125
quais as principais ações estratégicas utilizadas pelos franqueados como diferencial
competitivo nas regiões em que atuam.
“A unidade investe em marketing pessoal e trabalha o nome regionalmente
como diferencial competitivo”. (Entrevistado nº 01).
“Investimos num atendimento personalizado e assim temos um grande
diferencial frente à concorrência”. (Entrevistado nº 02).
“É na parte comercial, que a gente toma como base forte e também metas
que agente coloca para os próprios vistoriadores estarem atingindo”.
(Entrevistado nº 03).
“Nenhum, eu fico amarrado, pois não tenho capital para investir, não
recebo capital para fazer investimento, não tenho suporte da franqueadora,
eu só posso ficar sentado esperando a coisa acontecer, eu vou de porta em
porta no que é viável”. (Entrevistado nº 04).
“Desenvolvimento de Marketing direto junto aos clientes e colaboradores
(visitas regulares a seguradoras e corretores) e manutenção de uma rede de
atendimento que proporciona uma boa capilaridade”. (Entrevistado nº 05).
“Investimos num plano de visitação aos corretores, gestores de
seguradoras, na maior agilidade e padronização dos processos
126
operacionais (solicitação, realização e transmissão de vistorias),
treinamento de todo pessoal (conhecimento dos procedimentos impostos
pelas seguradoras), preocupação constante no repasse de informações
corretas e precisas em tempo real sobre qualquer etapa de nossos
préstimos”. (Entrevistado nº 06).
“Investimento em treinamento de pessoal e transporte para maior agilidade
das vistorias realizadas no interior; foco direcionado na qualidade e na
agilidade dos serviços prestados”. (Entrevistado nº 07).
“Investimento na padronização e qualificação da equipe buscamos
confiabilidade, agilidade e qualidade na prestação dos serviços”.
(Entrevistado nº 08).
“Trabalhar com honestidade no cumprimento dos contratos”. (Entrevistado
nº 09).
De acordo com os respondentes, os itens mais importantes para manutenção da
competitividade favorável ao negócio, foram assim identificados: investir em marketing
pessoal e regional; investir num atendimento personalizado com colaboradores treinados;
fazer um trabalho comercial junto aos clientes (seguradoras e corretoras regionais); investir na
qualidade e agilidade dos processos operacionais, além da honestidade no cumprimento dos
contratos.
127
Com base nas as cinco forças competitivas delineadas por Porter (1985), pode-se aprofundar
na caracterização da rede em questão e assim compreender de forma coesa o formato de
atuação utilizado por esta rede em nível nacional. Observou-se que o diferencial competitivo
está alicerçado na força que a marca da rede conquistou no mercado, na capilaridade e no
investimento tecnológico até então empregados em seus produtos e/ou serviços. A partir
dessas informações, pode-se inferir que estes alicerces são os principais pilares de sustentação
da superioridade da rede frente à concorrência em nível nacional.
128
5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este estudo através da bibliografia pesquisada demonstrou a importância do sistema de
franchising como negócio, sendo enfatizado que o mesmo representa um modelo de aliança
estratégica com maior probabilidade de êxito, capaz de produzir a expansão e o
desenvolvimento sustentável de um negócio.
No caso específico da rede pesquisada, verificou-se que o ramo em que a rede atua (prestação
de serviços para o segmento de seguros), possui várias peculiaridades. Cada cliente direto, ou
seja, as seguradoras possuem suas características e procedimentos específicos que são
determinados pelo próprio cliente. Devido às diferenças regionais, as franquias sofrem
influências na sua prestação de serviços, sendo assim, nem sempre existe uma uniformização
de atendimento em toda rede, apesar de toda formatação determinada pelo franqueador.
Como negócio, esta rede, apresenta características próprias, devido à natureza de suas
atividades e envolve processos de gestão diferenciados, por isso, necessita maior
acompanhamento por parte do franqueador, que é o detentor do know-how. É importante
ressaltar que uma maior proximidade entre franqueador e franqueado é imprescindível na
manutenção da qualidade administrativa e que, esta por sua vez, pode ser melhorada com base
em treinamentos específicos, ministrados de acordo com a necessidade apresentada na rede.
O acompanhamento do negócio por parte do franqueador, também proporcionará aos
franqueados, maior segurança administrativa e estratégica e, sobretudo maior tranqüilidade
129
para o franqueador, pois facilitará a visualização financeira de cada franquia e demonstrará
sua viabilidade comercial; podendo e a partir dessa premissa, se estabelecer novas diretrizes
estratégicas, que permitam ajustes e/ ou mudanças individuais em cada franquia.
Conforme os relatos dos entrevistados, verificou-se que fazer parte desta rede de franquias
proporcionou maior grau de competitividade para os envolvidos, visto que a rede já possui
uma marca forte e conhecida no mercado, possui bom relacionamento e respeito por parte das
seguradoras, possui boa formatação estrutural, tecnológica e de processos operacionais; sendo
assim pode-se afirmar que aderir ao sistema de franchising nesta rede garantiu na maioria dos
casos, maior probabilidade de êxito no negócio.
Constatou-se que o grau de risco do negócio, de acordo com todos os entrevistados, diminuiu
consideravelmente, por se tratar de uma rede já formatada e testada no mercado e, apesar de
não haver uma uniformidade no percentual de redução, verificou-se que no caso dessa rede,
este percentual foi estimado entre 20%, podendo chegar a 90%, conforme os relatos
apresentados. Entretanto, na maioria dos casos, o tempo de retorno no investimento foi maior
que o previsto, já que devido às diferenças regionais, tanto no montante investido no negócio,
quanto no tempo de retorno do capital, houve variações. Os investimentos na rede variaram de
R$ 13.500,00 a R$ 300.000,00.
O menor tempo de retorno foi em 08 meses, o maior em 04 anos e em 01(um) caso, o retorno
do investimento ainda não ocorreu, sendo previsto a partir do quinto ano de atividade, o que
pode ser considerado um tempo longo, já que o maior tempo médio de retorno estimado pelo
franqueador é de 36 meses. Nesse caso, é importante uma reavaliação da viabilidade da
130
franquia enquanto negócio, tanto por parte do franqueado como por parte do franqueador, já
que o acompanhamento do desenvolvimento das franquias também é de responsabilidade do
mesmo.
Ao analisar o enquadramento desta rede nas políticas do sistema de franchising, pôde-se
verificar que o franqueador em questão, primou por seguir a legislação e a política que o
sistema de franchising exige. O franqueador adotou corretamente a circular de oferta de
franquias, fez entrevistas com os candidatos a franqueados, estabeleceu um pré-contrato e
firmou o contrato após todos os processos iniciais da parceria, evidenciou em contrato a
distribuição territorial de responsabilidade de cada franqueado, estabeleceu claramente as
taxas e as regras de atuação na rede. Nesse sentido, observou-se que, de acordo com os
entrevistados, o franqueador vem mantendo a política da formatação dos contratos, ou de
aditivos contratuais, em casos de mudanças, com concordância e conhecimento dos
franqueados, o que é muito importante para manter a transparência entre as partes envolvidas
nesta rede.
Com base nas informações de Dahab (1996) e Leite (1990), neste estudo, foi possível
caracterizar a rede pesquisada como sendo do tipo BFF (Business Format Franchising), pois a
rede possui: um sistema formatado, uma marca consolidada, interação intra-rede, bom
amadurecimento em sua formatação e uma boa articulação mercadológica.
Seguindo as considerações de Mauro (1994), podemos definir que a rede já ultrapassou os
requisitos da 3ª geração, visto que possui planejamento estratégico para o desenvolvimento da
rede, possui canal de comunicação aberto para sugestões e reclamações por parte dos
131
franqueados, faz reuniões anuais com toda rede. Em alguns pontos já abrange a 4ª e a 5ª
geração, pois conta com o auxílio de consultores para o atendimento “in loco” das franquias,
utiliza-se de critérios de avaliações individuais, possui um conselho consultivo representado
por franqueados, possui equipes internas para administrar os processos operacionais de toda
rede, além de que, o franqueador possui 02 (duas) unidades próprias em prol da manutenção
do contato operacional no mercado em que atua.
Conforme os relatos apresentados, a maior desvantagem da rede foi direcionada para a
negociação nacional de preços com base na realidade de São Paulo onde fica a sede do
franqueador. Observou-se que este tipo de negociação não vem trazendo equalização
financeira para toda rede, face às diferenças dos custos operacionais, que variam muito de
região para região, e dependem do dimensionamento da área de responsabilidade de cada
unidade franqueada. Dimensionamento este que já vem pré-estabelecido em contrato e é
determinado pelo franqueador.
Como sugestão, face aos relatos apresentados, verificou-se que apesar de toda evolução e
formatação da rede pesquisada, existe a necessidade de um planejamento estratégico e
financeiro focado nas diferenças regionais, que vise o ajuste financeiro das negociações que
hoje são realizadas em nível nacional pelo franqueador. Este planejamento irá contribuir com
a melhoria de resultados das unidades franqueadas, principalmente daquelas que possuem
maior volume de deslocamento, uma vez que um grande volume de deslocamento tem
impacto direto na receita total, pois aumenta muito, os custos da prestação de serviços.
132
Ressalta-se que esta medida estratégica também irá contribuir com o aumento da satisfação
dos franqueados frente ao negócio e; conseqüentemente poderá trazer maior
comprometimento dos envolvidos para a manutenção e o desenvolvimento da rede.
Conforme as cinco forças competitivas delineadas por Porter (1985), o cliente é a mola
propulsora de um negócio, e neste caso, observou-se por outro ângulo de análise, que a
negociação nacional por parte do franqueador e o bom relacionamento adquirido com os
clientes (seguradoras, financeiras, bancos, etc), também são pontos fortes da rede, pois amplia
a quantidade de contratos frente aos concorrentes e conseqüentemente gera maior volume de
operações aos franqueados.
Ressalta-se, entretanto, que este bom relacionamento comercial iniciado pelo franqueador,
não está equilibrado em toda rede, pois, nem todos os entrevistados realizam um trabalho
comercial em suas regiões de atendimento e, nesse caso estão abrindo espaço para instalação
e/ ou fortalecimento da concorrência. Neste sentido, é importante avaliar o desempenho e a
evolução de cada unidade franqueada, em prol da manutenção da força da rede em nível
nacional.
Observou-se, que o trabalho da consultoria in loco e a avaliação das unidades pelo método
ABCD instituídos pelo franqueador, conforme mencionado pelos entrevistados, deve ser
intensificado, pois este instrumento, juntamente com treinamentos sobre processos de gestão
aos franqueados, poderão auxiliar ao franqueador na tomada de decisão frente aos ajustes e
mudanças estratégicas necessários, ou até mesmo, caso seja necessário e evidenciado; a troca
de franqueados que não atendam a necessidade mercadológica do negócio, buscando não
133
comprometer a qualidade na prestação de serviços e a confiança e satisfação dos clientes até
então adquiridos.
Ao se avaliar as ações frente à concorrência no plano tecnológico, estrutural ou mesmo na
comercialização de novos produtos e ou serviços, observou-se que na maioria dos casos, a
rede possui maior participação mercadológica, ou seja, é líder. Portanto não foram
evidenciadas ameaças relevantes advindas da concorrência ou de novos entrantes. A rede foi
retratada como sendo inovadora em seu segmento, estando geralmente à frente de seus
concorrentes, tanto na qualidade de seus processos; na agilidade de seus serviços, na
tecnologia utilizada, na capilaridade da rede e na credibilidade junto aos clientes.
Portanto, estes fatores, foram considerados como os principais diferenciais competitivos
de toda rede em nível nacional.
Por se tratar de uma rede que atua com prestação de serviços, não foi identificado o
fornecimento de materiais com um único padrão de formatação por parte do franqueador que
abrangesse toda rede franqueada. No entanto, verificou-se conforme os relatos, a existência de
um projeto, que visa à criação de uma central de compras, que será administrada pelo
franqueador, em busca da distribuição padronizada dos materiais necessários na execução dos
serviços prestados por toda rede.
Observou-se que os entrevistados já possuem um direcionamento da necessidade desta
padronização em itens como: materiais gráficos (laudos, cartões de visita, etc), equipamentos
de informática, fotográficos e uniformes; sendo que a maior preocupação dos mesmos é com
o cadastramento de fornecedores que possam garantir a entrega dos materiais em cada
134
unidade franqueada sem aumento substancial nos preços, devido à inclusão de valores de
frete.
Este processo de cadastramento de fornecedores elimina o problema de logística do
franqueador, além de contribuir tanto na padronização quanto na melhoria de custos dos
produtos devido à compra em larga escala, o que conotaria uma das vantagens do sistema de
franchising, que é a economia de escala para seus participantes e deve ser considerada uma
boa ferramenta estratégia para toda rede.
No que tange ao relacionamento do franqueador versus franqueados, na rede em questão;
observou-se, que apesar dos meios de comunicação existentes, conforme os relatos
apresentados, ainda existem um distanciamento do franqueador em relação aos franqueados,
apresentando diferenças de tratamento e ou relacionamento, dependendo do tamanho, porte ou
produção da franquia e, em alguns casos, problemas de relacionamento com o próprio
franqueado.
Conforme já citado pelos autores pesquisados, no sistema de franchising, um bom
relacionamento e um grau de confiança, entre as partes envolvidas, é o mínimo esperado para
o sucesso da parceria. Nesse sentido, é importante que o franqueador avalie as estratégias
utilizadas por suas equipes operacionais que dão suporte administrativo e orientações diversas
às franquias, em busca de um resgate da maior proximidade de seus parceiros, maior coesão
entre os franqueados, maior comprometimento, confiança e respeito nas ações do franqueador
e vice versa.
135
É importante frisar, a partir deste estudo, que num sistema de franchising, a motivação
permanente, é fundamental para manter o sucesso de uma aliança estratégica, necessitando
entre as partes: respeito mútuo, cooperação e ética, como pilares de construção e sustentação
de uma parceria consistente.
Através deste estudo de caso, conseguiu-se, fazer a caracterização da rede em questão e
demonstrar suas particularidades, seus pontos fortes e fracos, suas vantagens e desvantagens,
e a partir das considerações de Porter (1985), os diferenciais competitivos da rede foram
identificados.
A partir das conclusões e recomendações, pode-se perceber que em linhas gerais, este estudo
conseguiu atingir os objetivos propostos, principalmente porque ao estudar esta rede de
franquias que atua com a prestação de serviços no ramo de seguros, conseguiu-se demonstrar,
que aderir a esta rede, foi considerada uma estratégia de negócio que permitiu ao franqueado
maior probabilidade de êxito e menor risco em seus investimentos.
Acredita-se que o trabalho poderá contribuir teoricamente, pois retrata conceitos importantes
do sistema de franchising, e também poderá servir como parâmetro do franqueador em
questão, em prol de tomada de decisões estratégicas que viabilizem a continuidade do
crescimento da rede, da manutenção da credibilidade e da liderança ora conquistados
nacionalmente.
136
No entanto, é importante ressaltar, que a pesquisa teve suas limitações, e uma delas foi não ter
conseguido entrevistar representantes da franqueadora, para que pudéssemos identificar a
visão do franqueador frente às observações ora apresentadas para poder mensurar, dentro da
concepção do franqueador, as reais estratégias prioritárias para continuidade sustentável desta
rede. Sendo assim, outros estudos poderão ser realizados em prol de confrontar as visões tanto
do franqueado como do franqueador, em busca de uma melhor retratação da realidade da rede.
Pelo exposto, pode-se concluir que o assunto permite um aprofundamento maior, por meio de
outras pesquisas e interesses de outros profissionais. O que se pretendeu com este estudo, foi
o de contribuir com o meio científico, reforçando principalmente o conceito de franquias e a
adesão ao sistema como estratégia de negócios, mostrando as características do sistema com
base nas teorias existentes e contribuindo especificamente com esta rede, através deste estudo
de caso.
137
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Out. 2005.
Site Só Franquias. Disponível em: <http:// www.sofranquias.com.br>. Acesso em 05 Out.
2005.
141
ANEXOS
ANEXO A - Lei 8.955, DE 15 de dezembro de 1994.
Lei 8.955, DE 15 de dezembro de 1994.
Dispõe sobre o contrato de franquia empresarial (franchising) e dá outras providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA
Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte lei:
Art. 1º Os contratos de franquia empresarial são disciplinados por esta lei.
Art. 2º Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o
direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-
exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de
tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional
desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem
que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício.
Art. 3º Sempre que o franqueador tiver interesse na implantação de sistema de franquia
empresarial, deverá fornecer ao interessado em tornar-se franqueado uma circular de oferta
de franquia, por escrito e em linguagem clara e acessível, contendo obrigatoriamente as
seguintes informações:
I - histórico resumido, forma societária e nome completo ou razão social do franqueador e de
todas as empresas a que esteja diretamente ligado, bem como os respectivos nomes de
fantasia e endereços;
II - balanços e demonstrações financeiras da empresa franqueadora relativos aos dois últimos
exercícios;
142
III - indicação precisa de todas as pendências judiciais em que estejam envolvidos o
franqueador, as empresas controladoras e titulares de marcas, patentes e direitos autorais
relativos à operação, e seus subfranqueadores, questionando especificamente o sistema da
franquia ou que possam diretamente vir a impossibilitar o funcionamento da franquia;
IV - descrição detalhada da franquia, descrição geral do negócio e das atividades que serão
desempenhadas pelo franqueado;
V - perfil do franqueado ideal no que se refere a experiência anterior, nível de escolaridade e
outras características que deve ter, obrigatória ou preferencialmente;
VI - requisitos quanto ao envolvimento direto do franqueado na operação e na administração
do negócio;
VII - especificações quanto ao:
a) total estimado do investimento inicial necessário à aquisição, implantação e entrada em
operação da franquia;
b) valor da taxa inicial de filiação ou taxa de franquia e de caução; e
c) valor estimado das instalações, equipamentos e do estoque inicial e suas condições de
pagamento;
VIII - informações claras quanto a taxas periódicas e outros valores a serem pagos pelo
franqueado ao franqueador ou a terceiros por este indicados, detalhando as respectivas
bases de cálculo e o que as mesmas remuneram ou o fim a que se destinam, indicando,
especificamente, o seguinte:
a) remuneração periódica pelo uso do sistema, da marca ou em troca dos serviços
efetivamente prestados pelo franqueador ao franqueado (royalties);
b) aluguel de equipamentos ou ponto comercial;
c) taxa de publicidade ou semelhante;
143
d) seguro mínimo; e
e) outros valores devidos ao franqueador ou a terceiros que a ele sejam ligados;
IX - relação completa de todos os franqueados, subfranqueados e subfranqueadores da rede,
bem como dos que se desligaram nos últimos doze meses, com nome, endereço e telefone;
X - em relação ao território, deve ser especificado o seguinte:
a) se é garantida ao franqueado exclusividade ou preferência sobre determinado território de
atuação e, caso positivo, em que condições o faz; e
b) possibilidade de o franqueado realizar vendas ou prestar serviços fora de seu território
ou realizar exportações;
XI - informações claras e detalhadas quanto à obrigação do franqueado de adquirir quaisquer
bens, serviços ou insumos necessários à implantação, operação ou administração de sua
franquia, apenas de fornecedores indicados e aprovados pelo franqueador, oferecendo ao
franqueado relação completa desses fornecedores;
XII - indicação do que é efetivamente oferecido ao franqueado pelo franqueador, no que se
refere a:
a) supervisão de rede;
b) serviços de orientação e outros prestados ao franqueado;
c) treinamento do franqueado, especificando duração, conteúdo e custos;
d) treinamento dos funcionários do franqueado;
e) manuais de franquia;
f) auxílio na análise e escolha do ponto onde será instalada a franquia; e
g) layout e padrões arquitetônicos nas instalações do franqueado;
XIII - situação perante o Instituto Nacional de Propriedade Industrial - (INPI) das marcas ou
patentes cujo uso estará sendo autorizado pelo franqueador;
144
XIV - situação do franqueado, após a expiração do contrato de franquia, em relação a:
a) know how ou segredo de indústria a que venha a ter acesso em função da franquia; e
b) implantação de atividade concorrente da atividade do franqueador;
XV - modelo do contrato-padrão e, se for o caso, também do pré-contrato-padrão de franquia
adotado pelo franqueador, com texto completo, inclusive dos respectivos anexos e prazo de
validade.
Art. 4º A circular oferta de franquia deverá ser entregue ao candidato a franqueado no mínimo
10 (dez) dias antes da assinatura do contrato ou pré-contrato de franquia ou ainda do
pagamento de qualquer tipo de taxa pelo franqueado ao franqueador ou a empresa ou
pessoa ligada a este.
Parágrafo único. Na hipótese do não cumprimento do disposto no caput deste artigo, o
franqueado poderá argüir a anulabilidade do contrato e exigir devolução de todas as
quantias que já houver pago ao franqueador ou a terceiros por ele indicados, a título de taxa
de filiação e royalties, devidamente corrigidas, pela variação da remuneração básica dos
depósitos de poupança mais perdas e danos.
Art. 5º (VETADO).
Art. 6º O contrato de franquia deve ser sempre escrito e assinado na presença de 2 (duas)
testemunhas e terá validade independentemente de ser levado a registro perante cartório ou
órgão público.
Art. 7º A sanção prevista no parágrafo único do art. 4º desta lei aplica-se, também, ao
franqueador que veicular informações falsas na sua circular de oferta de franquia, sem
prejuízo das sanções penais cabíveis.
Art. 8º O disposto nesta lei aplica-se aos sistemas de franquia instalados e operados no
território nacional.
145
Art. 9º Para os fins desta lei, o termo franqueador, quando utilizado em qualquer de seus
dispositivos, serve também para designar o subfranqueador, da mesma forma que as
disposições que se refiram ao franqueado aplicam-se ao subfranqueado.
Art. 10. Esta lei entra em vigor 60 (sessenta) dias após sua publicação.
Art. 11. Revogam-se as disposições em contrário.
Brasília, 15 de dezembro de 1994; 173º da Independência e 106º da República.
ITAMAR FRANCO
Ciro Ferreira Gomes
Elcio Álvares
Fonte: Site Só Franquias. Disponível em: <http:// www.sofranquias.com.br>. Acesso em: 05 Out. 2005.
146
ANEXO B – Modelo de Contrato de Franquia
Contrato de Franquia Empresarial - (Modelo)
Pelo presente instrumento particular, de um lado, na qualidade de FRANQUEADOR: __________
empresa com sede nesta capital situada na Rua ____________ inscrita no C.G.C./MF sob no
___________ , neste ato representada por seu sócio-diretor __________ (nacionalidade), (estado
civil), portador da Cédula de Identidade R.G. no ___________ e de outro lado na qualidade de
FRANQUEADO (nome), __________ (nacionalidade), (estado civil), (profissão), portador da Cédula
de Identidade R.G. no ___________ , residente e domiciliado à Rua __________ , (bairro), (cidade),
(estado), que será automaticamente substituído neste contrato pela firma ou empresa que vier a
constituir, tem entre si na melhor forma de direito, justo e acertado o presente CONTRATO
PARTICULAR DE FRANQUIA EMPRESARIAL.
Considerações preliminares:
O FRANQUEADOR organizou-se para conceder e explorar a franquia __________ , com o seu
conhecimento técnico, sua assistência técnica e exclusiva propriedade;
O FRANQUEADOR é o único titular da marca __________ , bem como dos logotipos e tudo bem
mais imprescindível à operação do produto vinculado a essa marca;
O FRANQUEADOR manteve diversos entendimentos com o FRANQUEADO dando todas as
informações sobre a franquia através da CIRCULAR DE OFERTA DE FRANQUIA, bem como das
obrigações, métodos e conhecimentos dos limites da franquia, fornecendo também outros manuais, a
serem observados pelo FRANQUEADO para que possa desenvolver seu objeto satisfatoriamente.
As leis civil e comercial protegem o presente negócio jurídico e que as partes contratantes cumpriram
147
todas as exigências legais e estatutárias necessárias à formalização do contrato, inclusive com
registros nos órgãos competentes.
Acordam o presente contrato de franquia empresarial, que se regerá pelas cláusulas e condições
seguintes:
CLÁUSULA PRIMEIRA: DO OBJETO
1. Este contrato tem por objeto a exploração, pelo FRANQUEADO, da marca comercial __________
de propriedade do FRANQUEADOR, conforme registro arquivado no I.N.P.I. sob no __________ de
__________ , além da utilização de todo o sistema operacional e administrativo ("know-how")
desenvolvido pelo FRANQUEADOR.
CLÁUSULA SEGUNDA: GARANTIA DO FRANQUEADO
2. O FRANQUEADO poderá operar através da marca __________ , com exclusividade em toda a
cidade de __________ , exceto com autorização expressa do FRANQUEADOR.
CLÁUSULA TERCEIRA: PRAZO CONTRATUAL
3.1. Este contrato é pelo prazo de 5 (cinco) anos a contar do dia __________ tendo seu término em
__________ .
3.2. Em caso de interesse na renovação do presente contrato por novo período de 5 (cinco) anos, o
FRANQUEADO deverá comunicar sua intenção com 90 (noventa) dias de antecedência ao término
do prazo contratual.
CLÁUSULA QUARTA: DOS DIREITOS DO FRANQUEADOR
4.1. Caberá exclusivamente ao FRANQUEADOR estipular a tabela de preços a ser praticada pelo
FRANQUEADO em sua loja, não podendo este conceder descontos, fazer promoções ou liquidações
148
sem prévia autorização por escrito do FRANQUEADOR.
4.2. O FRANQUEADO não poderá industrializar produtos com a marca __________ , ainda que
idênticos aos produzidos pelo FRANQUEADOR.
4.3. O FRANQUEADO não poderá nomear representantes de vendas, para vender ou trocar
mercadorias compradas do FRANQUEADOR, a que título for sem a prévia autorização do
FRANQUEADOR.
4.4. Este contrato não cria vínculos empregatícios ou societários entre as partes, isentando o
FRANQUEADOR de toda e qualquer responsabilidade com relação ao pagamento de encargos
trabalhistas e previdenciários dos empregados do FRANQUEADO.
4.5. O FRANQUEADOR terá pleno e irrestrito direito de fiscalizar o estabelecimento comercial do
FRANQUEADO, inclusive livros, contabilidade, estoques, empregados, inclusive decoração de
vitrines, vendedores, limpeza e disposição das mercadorias nas prateleiras, ficando a seu critério
qualquer modificação que deva ser efetuada pelo FRANQUEADO.
CLÁUSULA QUINTA: DAS OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADOR
5.1. Em cumprimento dos objetivos do presente contrato o FRANQUEADOR fica obrigado a prestar
durante a vigência do presente contrato, plena assessoria ao FRANQUEADO no que diz respeito à
gestão dos negócios como: controle de estoques, análise de mercado, sistema administrativo
decorrentes da atuação do FRANQUEADO no comércio objeto deste contrato.
5.2. O FRANQUEADOR compromete-se a fornecer todas as mercadorias existentes em sua linha de
produtos, em cores e tamanhos disponíveis, maximizando, assim, o ponto de venda e condições de
comercialização de mercadorias do FRANQUEADO.
149
5.3. O FRANQUEADOR deverá entregar a mercadoria escolhida e pedida pelo FRANQUEADO
conforme a seguir:
1o pedido: fica estabelecido que para o primeiro pedido a mercadoria deverá ser entregue 10 (dez)
dias antes da data marcada para a inauguração sendo paga 30 (trinta) dias da data de entrega.
2o pedido: em diante: fica estabelecido um prazo de até 15 (quinze) dias da data do pedido para
entrega da mercadoria sendo paga 30 (trinta) dias e 45 (quarenta e cinco) dias da data da entrega.
CLÁUSULA SEXTA: DAS OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADO
6.1. O FRANQUEADO deverá manter sua firma devidamente registrada nos órgãos competentes
como: Junta Comercial do Estado, Prefeitura Municipal, Secretaria da Fazenda, Ministérios do
Trabalho e da Previdência Social e demais exigidos em lei, ficando o FRANQUEADOR isento de
responsabilidade por infração, a que título for, cometidos pelo FRANQUEADO.
6.2. Os produtos a serem comercializados pelo FRANQUEADO serão aqueles produtos produzidos,
revendidos ou representados pelo FRANQUEADOR.
6.3. O FRANQUEADO não poderá comercializar dentro de seu ponto de venda qualquer mercadoria
que não tenha sido comprada do FRANQUEADOR.
6.4. O FRANQUEADO somente poderá exercer o comércio de produtos com a marca __________ no
varejo e, somente dentro de sua loja localizada à Rua __________ , exceto com autorização do
FRANQUEADOR.
6.5. O FRANQUEADO deverá fazer o pedido de mercadorias em até, no máximo, 15 (quinze) dias a
contar da entrega do mostruário pelo FRANQUEADOR, que não se responsabilizará pela entrega de
mercadorias pedidas fora deste prazo.
150
6.6. O FRANQUEADO fica obrigado a seguir as promoções, liquidações e descontos promovidos
pelo FRANQUEADOR nas épocas determinadas por este, alterando a Tabela de Preços para os novos
valores.
6.7. Obriga-se o FRANQUEADO a manter sigilo quanto em relação ao conteúdo dos Manuais ou de
quaisquer outras informações que vier receber do FRANQUEADOR, ou que tomar conhecimento, em
virtude da presente contratação, devendo no caso de término ou rescisão da mesma, ser efetuada
inspeção e inventário sob supervisão do FRANQUEADOR, ficando o FRANQUEADO, neste caso,
obrigado a devolver imediatamente todo o material recebido.
6.8. O FRANQUEADO deverá comunicar com trinta (30) dias de antecedência a quantidade de
caixas para pacotes, papel de embrulho, etiquetas, adesivos, sacolas e outros materiais, fornecidos
exclusivamente pelo FRANQUEADOR.
6.9. O FRANQUEADO fica obrigado a contratar seguro contra todos os riscos em relação as
instalações e as mercadorias. A apólice de seguro deverá suprir desde o início da atividade do
FRANQUEADO, sendo obrigatória sua renovação anual, tendo a obrigatoriedade de aprovação
prévia pelo FRANQUEADOR.
CLÁUSULA SÉTIMA: DA PUBLICIDADE
7. Toda produção e veiculação de publicidade, promoções e vendas, quando efetuado no Território
Nacional o FRANQUEADOR deverá arcar com 50% (cinqüenta por cento) e o restante deverá ser
rateado por todas as lojas franqueadas; quando efetuada no Território do FRANQUEADO, o
FRANQUEADOR arca com 50% (cinqüenta por cento) do valor da produção e o FRANQUEADO
com 50% (cinqüenta por cento) do valor.
CLÁUSULA OITAVA: DA TRANSFERÊNCIA DO CONTRATO
151
8.1. Em caso de transferência deste contrato a terceiros por venda do estabelecimento comercial do
FRANQUEADO, este deverá comunicar ao FRANQUEADOR sua intenção de venda com
antecedência mínima de 90 (noventa) dias ficando, neste período, reservado ao FRANQUEADOR o
direito de preferência na aquisição do estabelecimento em igualdade de condições com terceiros.
8.2. A transferência deste contrato a terceiros somente se dará com a devida anuência do
FRANQUEADOR, que não se obriga a justificar eventual discordância.
8.3. Sendo aprovada a transferência da cláusula anterior o FRANQUEADO fica obrigado a pagar ao
FRANQUEADOR, o equivalente a __________ pagos pelo FRANQUEADO em no máximo, 30
(trinta) dias a contar da transferência.
CLÁUSULA NONA: PREÇO DA FRANQUIA
9.1. Pela Presente franquia, o FRANQUEADO pagará ao FRANQUEADOR, a importância
estipulada no MANUAL DE CARACTERIZAÇÃO DA FRANQUIA sob o título de Taxa Inicial até
o dia da assinatura do presente contrato.
9.2. O FRANQUEADO obriga-se a pagar ao FRANQUEADOR, até o 10o dia útil do mês
subseqüente, a quantia correspondente à 5% (cinco por cento) do faturamento bruto mensal anterior, a
título de "royalties".
CLÁUSULA DÉCIMA: DA RESCISÃO DO CONTRATO
10.1. O FRANQUEADOR poderá promover de pleno direito a rescisão do presente contrato nas
seguintes hipóteses:
a. Infração contratual;
b. Desobediência grave que venha a prejudicar a imagem da franquia e de toda a sua rede;
152
c. Dissolução amigável ou judicial ou falência do FRANQUEADO;
d. No caso de reincidências de violações que possam ser consideradas graves ou que venham
prejudicar a imagem da franquia, caberá a parte infratora o pagamento de multa equivalente a 3 (três)
vezes o maior faturamento apurado pelo FRANQUEADO nos últimos 3 (três) meses anteriores à
infração, cabendo à parte inocente, além da multa descrita, compor perdas e danos em ação judicial
competente.
10.2. No caso de atraso no pagamento das mensalidades que integram o preço da franquia, conforme
cláusula __________ , será ainda devida uma multa moratória de 10% (dez por cento) do valor da
obrigação para atrasos de até 10 (dez) dias, além de um acréscimo de __________ % (__________)
ao dia por atrasos superiores à 10 (dez) dias no pagamento destas obrigações.
CLÁUSULA DÉCIMA-PRIMEIRA: DO FORO
11. As partes elegem o Foro da Comarca da Capital do Estado de __________ para dirimir eventuais
dúvidas ou litígios oriundos do presente contrato, renunciando a qualquer outro, mais privilegiado que
possa ser.
Local, dia, mês, ano.
____________________ ____________________
FRANQUEADOR FRANQUEADO
Testemunhas:
____________________ ____________________
Fonte: Site Só Franquias. Disponível em: <http:// www.sofranquias.com.br>. Acesso em: 05 Out. 2005.
153
ANEXO C – Ato Normativo do INPI – Resolução nº. 035/92 de 29 de Junho de 1992.
Resolução nº 035/92 de 29-06-1992
MINISTÉRIO DA JUSTIÇA - INSTITUTO NACIONAL DA PROPRIEDADE
INDUSTRIAL
O Presidente do Instituto Nacional da Propriedade Industrial, no uso de suas atribuições e
tendo em vista o disposto no parágrafo único do art. 2o da Lei no 5.648, de 11 de dezembro
de 1971; nos artigos 30, 90 e 126 da Lei no 5.772, de 21 de dezembro de 1971; no inciso I, do
art. 1o, do Decreto no 77, de 23 de abril de 1991, e na Portaria MJ no 104, de 2 de fevereiro
de 1991,
RESOLVE:
Art. 1o - O INPI averbará os Contratos de Franquia contendo a concessão temporária de
direitos que envolvam, combinadamente, uso de marcas e prestação de serviços de assistência
técnica ou com qualquer outra modalidade de transferência de tecnologia necessária à
consecução de seus objetivos.
Art. 2o - Nos Contratos de Franquia, a remuneração paga pelo franqueado ao franqueador
poderá ser fixa e variável, esta última equivalente a um percentual sobre o faturamento, ou
sobre o preço de cada unidade de produto vendida ou comprada pelo franqueado de seus
fornecedores, ou sobre o lucro obtido ou mesmo em valor fixo sobre cada unidade produzida
ou serviço prestado.
Parágrafo único - na apreciação da remuneração deverão ser levados em conta os níveis de
preços praticados nacional e internacionalmente em contratações semelhantes.
154
Art. 3o - Os Contratos de Franquia serão examinados em regime especial, observando-se as
características e peculiaridades do negócio.
Art. 4o - Para fins de comprovação de uso da marca e exploração de patentes, os Contratos de
Franquia averbados produzirão os mesmos efeitos dos Contratos de Uso de Marca e de
Exploração de Patentes.
Art. 5o - Aos pedidos de averbação de Contratos de Franquia deverão ser juntados
instrumentos que demonstrem que o franqueador exerça atividades semelhantes à execução de
franquias em seu país de origem.
Art. 6o - O interessado recolherá ao INPI a retribuição relativa à averbação de Contratos de
Franquia ou o respectivo somatório das taxas exigíveis para cada um dos objetos de
negociação.
Art. 7o - Os Contratos de Franquia terão sua averbação cancelada automaticamente na
hipótese de os direitos de propriedade industrial detidos pelo franqueador perderem sua
vigência.
Art. 8o - Aos Contratos de Franquia aplicam-se as normas referentes a processos de averbação
de atos e contratos de transferência de tecnologia.
Art. 9o - Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
PAULO AFONSO PEREIRA
Presidente do INPI
Fonte – Site Só Franquias. Disponível em: <http:// www.sofranquias.com.br>. Acesso em: 05 Out. 2005.
155
ANEXO D – Parecer Normativo da Coordenadoria do Sistema Tributário
(CST)- nº. 143/75, de 21 de Novembro de 1975.
Parecer Normativo CST nº 143/75, de 21 de novembro de 1975.
IMPOSTO SOBRE A RENDA E PROVENTOS
2.20.09.00 - CUSTOS, DESPESAS OPERACIONAIS E ENCARGOS.
2.20.09.01 - DISPOSIÇÕES GERAIS
2.20.09.36 - ALUGUÉIS OU ROYALTIES E DESPESAS DE ASSISTÊNCIA
TÉCNICA, CIENTÍFICA OU ADMINISTRATIVA.
É indedutível como custo ou despesa operacional a remuneração, fixa ou calculada de forma
percentual sobre as vendas, paga ou creditada por uma empresa a outra, que lhe supre de
estoques, e, eventualmente, também lhe provê de publicidade, organização e métodos de
vendas.
Indaga-se se é dedutível como custo ou despesa operacional a remuneração, fixa ou calculada
de forma percentual sobre as vendas, paga ou creditada por uma empresa a outra, que lhe
supre de estoques, e, eventualmente, também lhe provê de publicidade, organização, métodos
de vendas, etc..., e se tais gastos são classificáveis como "royalties" ou despesas de assistência
técnica ou administrativa.
2. Um exame superficial da matéria poderia conduzir à aceitação dessa remuneração como
custo ou despesa operacional, eis que a empresa suprida teria à sua disposição, em última
análise, os estoques da supridora, dispensando-se aquela de vultosas aplicações na
manutenção de estoques próprios, justificando-se o pagamento de certa quantia em razão
dessa circunstância, e que poderia caracterizar tais despesas como necessárias às atividades da
empresa suprida.
156
3. Esse procedimento apresenta, no entanto, alguns aspectos que devem ser analisados.
Ressalta, desde logo, que a remuneração referida se traduz em quantia adicional ao preço das
mercadorias adquiridas. Decorre, daí, que a empresa adquirente paga as mercadorias sob duas
rubricas: parte como compras e parte através dessa remuneração adicional da vendedora. Essa
sistemática revela como conseqüência primeira, faturamentos inferiores aos contatos, por
parte da supridora das mercadorias, mediante a incidência menor do Imposto sobre Circulação
de Mercadorias, e, como conseqüência seguinte, a possibilidade de burlar os preços oficiais,
pois os faturamentos respeitariam os tabelamentos, enquanto que, paralelamente, seria
cobrada a remuneração adicional. Quanto ao ICM, poder-se-ia argumentar que haveria apenas
o diferimento da arrecadação de parte do mesmo, até a ocorrência das vendas finais, uma vez
que os preços ao consumidor seriam os de mercado, e não inferiores. Tal aspecto, porém,
adquire conotações especiais quando se trata de transações interestaduais, porquanto haveria
prejuízo para o Estado de localização da empresa fornecedora, donde as mercadorias sairiam
por preços inferiores aos reais, em favor do Estado em que se situa a empresa suprida.
4. Por outro lado, a descaracterização de uma parte do preço, atribuindo-lhe outras
designações, evidencia-se como ato simulado, passível de anulação no interesse da Fazenda,
segundo o disposto no art. 105 do Código Civil. Deflui, daí, que qualquer procedimento
tendente a essa descaracterização não poderia ser aceito no âmbito fiscal.
5. Além disso, dispositivo constitucional poderá ser ferido, a se admitir o procedimento de
que se cogita, eis que a Constituição Federal, no Título III (redação da Emenda no 1, de 17-
10-1969), ao tratar da Ordem Econômica e Social, reza ser um de seus princípios a repressão
ao abuso do poder econômico, caracterizado pelo domínio dos mercados, pela eliminação da
concorrência e pelo aumento arbitrário dos lucros (Art. 160, inciso V). Com efeito, a
admissibilidade de contratos através dos quais as empresas supridas se comprometem a se
157
abastecer de mercadorias apenas junto a certos fornecedores, pode conduzir às situações
vedadas na Carta Magna.
6. O fato de sujeitar-se a empresa suprida à exigência da supridora de não adquirir
mercadorias a outros fornecedores, não tem o condão de caracterizar a remuneração adicional
como despesa necessária às atividades da primeira, em se considerando a possibilidade a
todos assegurada de exercer o seu comércio numa economia de livre concorrência.
7. Jamais as despesas da espécie se caracterizam como royalties ou despesas de assistência
(técnica ou administrativa), pois esta compreende serviços de consultoria e/ou assessoramento
envolvendo conhecimentos especializados de quem os presta, em cada campo de ação,
enquanto que aqueles são devidos pela exploração de marcas de indústria e comércio, ou
nome comercial, e patentes de invenção, processos e fórmulas de fabricação. A remuneração
enfocada também não poderá ser considerada comissão, por não ter a natureza desse tipo de
dispêndio.
8. Finalmente, a prestação de serviços de publicidade, organização, métodos de vendas, etc…,
no caso em análise, seria apenas uma decorrência do pacto principal, estabelecido entre as
contratantes, caracterizando-se tal atividade mais como manifestação dos interesses da
empresa supridora das mercadorias, do que, propriamente, da empresa suprida.
9. Em conseqüência de todo o exposto e, tendo presente a legislação consolidada pelo artigo
161 e seguintes, do Regulamento aprovado pelo Decreto no 76.186, de 02 de setembro de
1975, é de se concluir pela inadmissibilidade, como custo ou despesa operacional, da
remuneração objeto de apreciação.
À-consideração-superior.
CST, em 30 de setembro de 1975.
158
HUBERTO BRUNO TIMM
Técnico de Tributação
De-acordo.
Publique-se e, a seguir, encaminhem-se cópias às SS.RR.R.F. para conhecimento e ciência
aos demais órgãos subordinados.
ANTONIO AUGUSTO DE MESQUITA NETO
Fonte – Site Só Franquias. Disponível em: <http:// www.sofranquias.com.br>. Acesso em: 05 Out. 2005.
159
ANEXO E -Roteiro de entrevista
1 - Perguntas aplicadas aos Franqueados e / ou representantes:
A - CARACTERIZAÇÃO DA REDE
1- Em que ano sua empresa aderiu a uma rede de franquias?
2- Quais os principais motivos da adesão?
3- Sua empresa já atuava com prestação de serviços no segmento de seguros?
4- Como foi o processo de adesão? Quais os processos que foram instituídos para
aceitação de sua empresa como parceira?
5- Como foi celebrado o contrato de parceria com a franqueadora? (Circular de oferta de
franquia, Pré-contrato, Contrato, etc)
6- A formatação do contrato, taxas e regras da parceria foram bem evidenciadas no
princípio da parceria? Houve mudanças ao longo da parceria?
7- Como foi feita a distribuição territorial de responsabilidade de sua franquia?
8- Houve treinamento e acompanhamento por parte da franqueadora, compatíveis com a
necessidade do negócio? E como é o acompanhamento atual?
9- Qual o investimento inicial no negócio e quanto tempo estimado para retorno do
capital investido?
10- Qual o grau de confiança e transparência no relacionamento com a franqueadora?
160
B – ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS, ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS
DA REDE.
11- Aderir a um sistema de franquias possui menor risco? Em percentual, qual a redução
deste risco?
12- O tempo previsto de retorno do investimento foi adequado? É possível dimensionar
qual o tempo médio de retorno do investimento na rede?
13- Houve acompanhamento e ou orientação administrativa, financeira, jurídica por parte
da franqueadora ao iniciar a parceria? Como é este acompanhamento atualmente?
14- Quais as principais estratégias da franqueadora para o desenvolvimento da rede?
15- A adesão ao sistema de franquias pode ser considerada uma estratégia de negócio?
16- Atualmente como são os critérios de acompanhamento da rede? Os mesmos são
satisfatórios?
17- Existe um acompanhamento da qualidade na prestação de serviços em toda rede?
18- Existe uniformidade nos processos em toda rede? O que é mais importante para
melhoria dos processos?
19- Existem ações da franqueadora para viabilizar a uniformidade e manutenção da
qualidade dos serviços em toda rede?
20- Na sua opinião quais os principais aspectos positivos (VANTAGENS) os principais
aspectos negativos (DESVANTAGENS), de a sua empresa participar de uma rede de
franquias?
161
C – FORÇAS E VANTAGENS COMPETITIVAS DO SEGMENTO COM BASE EM
PORTER
21- Quais os principais clientes em sua região de atuação? Como é a relação: franqueado
versus clientes (FORÇAS)?
22- Quais os principais concorrentes em sua região de atuação? Como é a relação
franqueado versus concorrentes (FORÇAS)? Eles, algum deles (sozinho) e ou algum
novo concorrente (NOVOS ENTRANTES), podem ser considerados como uma
ameaça para o seu negócio? (AMEAÇAS)
23- Existe uniformidade no fornecimento de materiais para toda rede? Se não, o que pode
ser feito para criar uniformidade para a rede? (FORNECEDORES)
24- O direcionamento de verbas para o desenvolvimento da rede (Pesquisas, Marketing,
treinamento e tecnologia, estrutura, comunicação acompanhamento e apoio à rede),
tem trazido benefícios aos franqueados e a rede como um todo?
25- Dos tópicos acima, qual ou quais, numa ordem de prioridade, mais carecem de
investimento para fortalecer o desenvolvimento da rede?
26- Como é coordenada a relação hierárquica da parceria entre franqueadora e
franqueados? Quais os principais conflitos? Como são administrados?
27- A atuação de um conselho de franqueados traz melhorias e ou contribui com o
desenvolvimento da rede?
28- Existe direcionamento na formatação de novos produtos para rede? No mercado
(concorrentes) existem produtos/serviços novos e ou novas tecnologias que pode ser
considerada uma ameaça para rede? (SUBSTITUTOS)
162
29- Na sua opinião, quais as principais ações estratégicas adotadas pelo franqueador como
diferencial competitivo para toda rede?
30- Quais as principais ações estratégicas adotadas por sua franquia como diferencial
competitivo?
163
FEAD - MINAS CENTRO DE GESTÃO EMPREENDEDORA
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
MODALIDADE: PROFISSIONALIZANTE
FRANQUIA COMO ESTRATÉGIA DE
DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS:
um estudo de caso em uma rede de serviços no segmento de
seguros
Lucinete Ribeiro Domingues
Belo Horizonte
2006
Livros Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas
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