UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SCIO ECONMICO CSE

DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS

REJANE DE MELLO CARDOZO

ESTUDO SOBRE AS FORMAS DE REMUNERAO ESTRATGICA DAS EMPRESAS DO SETOR ELTRICO BRASILEIRO

FLORIANPOLIS SC

2008

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REJANE DE MELLO CARDOZO

ESTUDO SOBRE AS FORMAS DE REMUNERAO ESTRATGICA DAS EMPRESAS DO SETOR ELTRICO BRASILEIRO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Departamento de Cincias Contbeis, do Centro Scio Econmico - CSE, como pr-requisito para a obteno de ttulo de Bacharel em Cincias Contbeis. Orientadora: Prof. Dra. Valdirene Gasparetto Co-Orientador: Prof. Dr. Darci Schnorrenberger

FLORIANPOLIS - SC

2008

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REJANE DE MELLO CARDOZO

ESTUDO SOBRE AS FORMAS DE REMUNERAO ESTRATGICA DAS EMPRESAS DO SETOR ELTRICO BRASILEIRO

Esta monografia foi apresentada como Trabalho de Concluso do Curso de Cincias

Contbeis da Universidade Federal de Santa Catarina, obtendo a nota mdia de ................., atribuda pela banca constituda pelo orientador e membros abaixo relacionados.

Florianpolis, 12 de agosto de 2008.

_________________________________________________________ Prof. Dra. Valdirene Gasparetto

Coordenadora de Monografia do Departamento de Cincias Contbeis

Banca Examinadora:

_________________________________________________________ Prof. Dra. Valdirene Gasparetto (Orientadora)

_________________________________________________________ Prof. Dr. Darci Schnorrenberger (Co-orientador)

_________________________________________________________ Prof. Dr. Rogrio Joo Lunkes (Membro)

4

A Deus pela oportunidade

de realizar mais esta conquista.

Aos meus queridos pais, que sempre foram

a fonte de inspirao

na realizao de meus projetos.

5

AGRADECIMENTOS

A professora Valdirene Gasparetto, por compartilhar seu conhecimento, por sua

orientao e pela ateno dedicada na realizao deste trabalho.

Ao professor Darci Schnorrenberger, pelo incentivo, por sua disposio em me

auxiliar e pela contribuio com suas sugestes.

Aos meus pais, Jos e Eleonora, pelo carinho, amor, incentivo e compreenso por

minhas ausncias.

Aos amigos Aguinaldo R. Reis, Cristina Magnus, Cristiano Nascimento, que me

apoiaram de muitas formas ao longo desta caminhada.

Ao meu namorado, Mrcio, por suas palavras de incentivo, estmulo e carinho em

todos os momentos. Por compreender que os momentos de ausncia eram necessrios nesta

importante etapa de minha vida.

Agradeo a todos que de forma direta ou indireta, ajudaram, incentivaram, fizeram

parte da minha vida nesse momento importante de mais uma conquista.

6

Leva tempo para algum ser bem sucedido porque o

xito no mais do que a recompensa natural

pelo tempo gasto em fazer algo direito. (Joseph Ross)

7

RESUMO

O setor de energia eltrica brasileiro tem passado por mudanas nas ltimas dcadas, em que deixa de ser gerido pelo Estado e passa ao controle do setor privado. Tais mudanas alcanam as formas de remunerar os colaboradores. Neste sentido, este trabalho tem como objetivo investigar as formas de remunerao estratgica evidenciadas pelas empresas do setor de energia eltrica, no Brasil. Tais prticas de remunerao estratgica buscam valorizar as competncias dos colaboradores de acordo com as estratgias adotadas. A amostra da pesquisa composta por 52 empresas que possuem aes negociadas na Bolsa de Valores de So Paulo BOVESPA, envolvendo o perodo de 2003 a 2007. A metodologia empregada tem carter descritivo-exploratrio devido ao fato de investigar informaes contidas nos relatrios de administrao. E assim, este trabalho utiliza-se de abordagem qualitativa e quantitativa para fins de anlise. Dentre os resultados encontrados, observa-se que, ao longo do perodo analisado, mais empresas passaram a evidenciar remunerao estratgica passando de 46% das empresas analisadas em 2003 para 65% em 2007. As formas mais utilizadas so salrio indireto e remunerao varivel. Observa-se que as empresas conservam estas formas de remunerao como meio de manter seus colaboradores comprometidos com o desempenho.

PALAVRAS-CHAVE: Evidenciao; Relatrio da Administrao; Remunerao Estratgica; Setor Eltrico.

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LISTAS DE GRFICOS

Grfico 1: Percentual sobre remunerao estratgica de 2003 a 2007 ................................ 46 Grfico 2: Nmero de empresas que evidenciaram salrio indireto-2003 a 2007 .............. 47 Grfico 3: Percentual de salrio indireto evidenciado por atividade-2003 a 2007.............. 48 Grfico 4: Nmero de empresas que evidenciaram remunerao varivel-2003 a 2007.... 49 Grfico 5: Percentual de remunerao varivel evidenciado por atividade-2003 a 2007... 51 Grfico 6: Relao da margem de lucro e remunerao varivel por nmero de empresas 56 Grfico 7: Percentual das empresas que no evidenciam remunerao varivel................. 58

LISTAS DE TABELAS

Tabela 1: Remunerao Estratgica por percentual e por perodo (SI e RV)...................... 46 Tabela 2: Percentual de salrio indireto por atividade......................................................... 48 Tabela 3: Percentual de remunerao varivel por atividade.............................................. 50 Tabela 4: A margem de lucro comparada com a evidenciao de remunerao varivel... 53

LISTAS DE QUADROS

Quadro 1: Amostra da pesquisa .......................................................................................... 19 Quadro 2: Metodologias para modernizao da remunerao funcional ............................ 30 Quadro 3: Demonstrativo das empresas que praticam alguma forma de remunerao estratgica ............................................................................................................................

44

Quadro 4: Margem de lucro e evidenciao de remunerao varivel por nmero de empresas ..............................................................................................................................

56

Quadro 5: Empresas que evidenciam remunerao varivel em todos os perodos e no evidenciam a remunerao varivel em nenhum perodo ...................................................

57

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LISTAS DE SIGLAS E ABREVIATURAS

AES ELPA: AES Elpa S. A.

AES TIET: AES Tiet S.A.

AES SUL: AES Sul Distribuidora Gacha de Energia S.A.

AFLUENTE: Afluente Gerao e Transmisso Energia Eltrica S.A.

AMPLA ENERG: Ampla Energia e Servios S.A.

AMPLA INVEST: Ampla Investimentos e Servios S. A.

ANEEL: Agncia Nacional de Energia Eltrica.

BAESA: Energtica Barra Grande S.A.

BRASILIANA: Cia. Brasiliana de Energia.

CEB: Cia. Energtica de Braslia.

CELESC: Centrais Eltricas de Santa Catarina S.A.

CELG: Celg Distribuio S.A.

CELPA: Centrais Eltricas do Par.

CELPE: Companhia Energtica de Pernambuco.

CEMAT: Centrais Eltricas Matogrossenses S.A.

CEMIG: Companhia Energtica de Minas Gerais.

CEMIG DIST: CEMIG Distribuio S.A.

CEMIG GT: CEMIG Gerao e Transmisso S.A.

CESP: Companhia Energtica de So Paulo.

COELBA: Companhia de Eletricidade Estado da Bahia.

COELCE: Companhia Energtica do Cear.

COPEL: Companhia Paranaense de Energia.

COSERN: Companhia Energtica do Rio Grande do Norte.

CPFL ENERGIA: CPFL -Energia S.A.

CPFL GERAO: CPFL Gerao de Energia S.A.

CPFL PIRATIN: Cia. Piratininga de Fora e Luz.

CRC: Conselho Regional de Contabilidade

DUKE GER PARANAP: DUKE Energy International, Gerao Paranapanema S.A.

EBE: Bandeirante Energia S.A.

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EDP ENERGIAS BR: Energias do Brasil S.A.

ELEKTRO: Elektro Eletricidade e Servios S.A.

ELETROBRS: Centrais Eltricas Brasileiras S.A.

ELETROPAULO: Eletropaulo Metropolitana Eletricidade de So Paulo S.A.

EMAE: Empresa Metropolitana guas Energia S.A.

ENERGISA: Energisa S.A.

ENERSUL: Empresa Energ. Mato G. Sul S.A.

EQUATORIAL: Equatorial Energia S.A.

ESCELSA: Esprito Santo Centrais Eltricas S.A.

FASB: Financial Accounting Standards Board (Conselho de Padres de Contabilidade

Financeira).

GOIASPAR: Companhia Gois de Participao S.A.

IENERGIA: Inepar Energia S.A.

INVESTCO: Investco S.A.

ITAPEBI: Itapebi Gerao de Energia S.A.

LIGHT: Light Servios de Eletricidade S.A.

LIGHTPAR: Light Participaes S.A.

LIGHT S/A: Light Energia S.A.

MAE: Mercado Atacadista de Energia.

MPX ENERGIA: MPX Energia S.A.

ONS: Operador Nacional do Sistema.

PAUL F LUZ: Cia. Paulista de Fora e Luz

REDE ENERGIA: Rede Empresas de Energia Eltrica S.A.

RGE: Rio Grande Energia S.A.

RV: Remunerao Varivel

SI: Salrio Indireto

TERMOPE: Termopernambuco S.A.

TERNA PART: Terna Participaes S.A.

TRACTEBEL: Tractebel Energia S.A.

TRAN PAULIST: Cia. Transmisso Energia Elt. Paulista.

VBC ENERGIA: VBC Energia S.A.

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SUMRIO

1. INTRODUO ............................................................................................................. 13 1.1 TEMA E PROBLEMA ................................................................................................. 14 1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................. 16 1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................................. 16 1.2.2 Objetivos especficos ................................................................................................. 16 1.3 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................... 17 1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA .............................................................................. 18 1.4.1 Abrangncia e amostra da pesquisa ........................................................................... 18 1.4.2 Forma de anlise dos dados ....................................................................................... 21 1.4.3 Enquadramento metodolgico ................................................................................... 21 1.5 LIMITAES DA PESQUISA .................................................................................... 23 1.6 ORGANIZAO DA PESQUISA ............................................................................. 23 2. FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................... 24 2.1 EVIDENCIAO CONTBIL ................................................................................... 24 2.1.1 Divulgao do relatrio da administrao .................................................................. 25 2.1.2 Informaes qualitativas e quantitativas da contabilidade ......................................... 26 2.1.2.1 Compreensibilidade ................................................................................................ 27 2.1.2.2 Relevncia ............................................................................................................... 27 2.1.2.3 Confiabilidade ......................................................................................................... 28 2.1.2.4 Comparabilidade ..................................................................................................... 28 2.2 REMUNERAO ........................................................................................................ 29 2.2.1 Remunerao funcional .............................................................................................. 29 2.2.2 Remunerao estratgica ............................................................................................ 31 2.2.2.1 Salrio indireto ........................................................................................................ 32 2.2.2.2 Remunerao por habilidades ................................................................................. 33 2.2.2.3 Remunerao por competncias .............................................................................. 34 2.2.2.4 Plano privado de aposentadoria (PPA) ................................................................... 35 2.2.2.5 Remunerao varivel ............................................................................................. 36 2.2.2.6 Participao acionria ............................................................................................ 38 2.2.2.7 Alternativas criativas ou formas especiais de recompensa ..................................... 39 2.3 A IMPORTNCIA DA REMUNERAO ESTRATGICA .................................... 40 2.3.1 Para as empresas ........................................................................................................ 40 2.3.2 Para o colaborador ..................................................................................................... 41 3. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ......................................................... 43 3.1 A PESQUISA REALIZADA......................................................................................... 43 3.1.1 Evidenciao da remunerao estratgica.................................................................. 43 3.1.2 Evidenciao de salrio indireto por atividade........................................................... 47 3.1.3 Evidenciao de remunerao varivel por atividade................................................ 49 3.1.4 Desempenho econmico- financeiro das empresas.................................................... 52 3.1.5 A comparao da margem de lucro e a remunerao varivel................................... 56 3.2 ANLISE DOS RESULTADOS .................................................................................. 59 4. CONCLUSES DO TRABALHO .............................................................................. 60 4.1 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ....................................................... 61

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REFERNCIAS ............................................................................................................ 63 APNDICE .................................................................................................................... 66

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1. INTRODUO

As organizaes, no contexto atual, so atingidas pelos reflexos das transformaes da

economia mundial, e com a globalizao e as inovaes tecnolgicas, surgem novas formas

de organizao do trabalho que visam atender s necessidades dos clientes, que esto cada vez

mais exigentes.

Na atual conjuntura, em meio ao ambiente competitivo, as empresas empenham-se

cada vez mais na conquista de clientes, para tanto, deve-se levar em considerao as prticas

de como conquist-los. Neste contexto, os colaboradores destacam-se em cumprir o papel de

intermedirios entre a empresa e o cliente. Como procuram adaptar-se s novas necessidades

do mercado, tambm esperam ser recompensados. Uma das formas de recompensa a

remunerao, considerada como meio de incentivar os colaboradores a ter um maior

envolvimento nas atividades da empresa.

De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (1996), a remunerao constitui alavanca

para a mudana e um fator de sustentao. Neste sentido, a organizao moderna, que tem

como suporte a colaborao de seu pessoal, enfrenta o desafio de transformar a viso

tradicional da remunerao em fator de vantagem competitiva. Pontes (1995) descreve a

importncia desta transformao quando relaciona o fator humano aos resultados a serem

alcanados, e que existe necessidade de um exame quanto s formas de gesto de pessoal,

com isto destaca a adoo de mtodos direcionados para a melhoria da competitividade.

Neste sentido, em meio as novas tendncias que buscam ampliar a competitividade a

partir da remunerao, a tendncia nas empresas complementar a remunerao fixa com

outras formas de remunerao, que auxiliem na motivao e maior envolvimento dos

colaboradores no alcance dos objetivos da empresa como argumentam Wood Jr. e Picarelli

Filho (1996, p. 32):

as formas tradicionais de gesto s servem para contextos tradicionais de negcios, que esto em extino. A empresa tpica do incio do sculo cresceu e adaptou-se a suas novas condies, estruturando-se em grandes corporaes burocrticas para atender expanso internacional da demanda. De forma semelhante, a forma burocrtica de organizao parece estar superada, em um mundo em que cada vez mais a agilidade e a adaptabilidade, e no a estruturao complexa, que determinam a sobrevivncia das organizaes.

Atualmente, conforme Wood Jr. e Picarelli Filho (1996), as empresas empregam sistemas

de remunerao estratgica, que consistem nas vrias as formas de remunerao utilizadas em

conjunto com a forma tradicional (salrios fixos, baseados em plano de cargos e salrios)

como, por exemplo: salrio indireto, remunerao por habilidades ou por competncias, plano

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privado de aposentadoria, remunerao varivel (participao nos lucros ou resultados),

participao acionria e alternativas criativas ou formas especiais de recompensa.

Nesse contexto, este trabalho tem como foco investigar as formas de remunerao

estratgica adotadas pelas empresas do setor de Energia Eltrica, no Brasil.

O setor de energia eltrica tem passado por mudanas a partir de 1995, ano em que

houve a reestruturao de seus segmentos. A privatizao das empresas passou a permitir que

um grande nmero de novos agentes se incorporasse ao setor, abrindo assim o mercado a

concorrncia privada nacional e estrangeira. As empresas que fazem parte do setor tm feito

grandes esforos para melhorar sua competitividade. Neste sentido, surgiu o interesse em

verificar quais as formas de remunerao estratgica adotadas no setor de energia eltrica.

1.1 TEMA E PROBLEMA

Devido grande concorrncia entre as empresas, h necessidade de inovao tambm

no que diz respeito a atender as expectativas dos clientes. Para tanto as empresas devem levar

em considerao os meios pelos quais vo atingi-las. Por isso, as empresas tm buscado

constantemente o comprometimento de seu quadro de pessoal no sentido de atender as

necessidades dos clientes.

Observa-se certa reciprocidade, ou seja, uma troca, em que o colaborador cede seu

talento, suas habilidades, sua dedicao, inteligncia e criatividade, em contrapartida, a

empresa pe disposio seus recursos, com o intuito de alcanarem seus objetivos. Dito isto,

Chiavenato (2004, p. 256), explicita que:

as pessoas trabalham nas organizaes em funo de certas expectativas e resultados. Elas esto dispostas a se dedicarem ao trabalho e s metas e objetivos da organizao desde que isto lhes traga algum retorno significativo pelo seu esforo e dedicao. Em outros termos, o engajamento das pessoas no trabalho organizacional depende do grau de reciprocidade percebido por elas: na medida em que o trabalho produz resultados esperados, tanto maior ser esse engajamento. Da a importncia em projetar sistemas de recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas nos negcios da organizao.

De acordo com Clasen (2000), quando a organizao considera o potencial do ser

humano como diferencial competitivo, reconhece que introduzir novas formas de

remunerao pode auxiliar no seu aperfeioamento contnuo. Nesse sentido, Possani (1996)

apud Clasen (2000) destaca que a nova forma de remunerao caracteriza-se pela

responsabilidade por resultados e pela recompensa do alcance de metas de desempenho.

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O resultado das mudanas na forma de remunerao, segundo Possani (1996) apud

Clasen (2000), consiste em maior participao dos colaboradores no sistema de gesto, maior

satisfao pessoal e profissional e a minimizao de artifcios burocrticos criados para o

comprometimento com a empresa.

O empresrio atento ao seu patrimnio, que planeja suas tomadas de decises, o faz

com base em dados concretos e confiveis, conforme CRC (2003). Segundo o art. 133 da Lei

6.404/76, alterado pela lei 10.303/01, o Relatrio da Administrao (RA) faz parte do

conjunto de informaes que deve ser divulgado por uma empresa, representando sua

prestao de contas (IUDCIBUS; MARTINS; GELBCKE, 2003). Quanto s informaes

relacionadas a programas de remunerao estratgica, normalmente so evidenciadas pelas

empresas que publicam seus demonstrativos contbeis, no Relatrio da Administrao, dada a

importncia estratgica que esses programas cumprem nessas empresas.

A adoo de programas de remunerao estratgica, conforme Wood Jr. e Picarelli

Filho (1996), (como a remunerao por habilidades ou por competncias, salrio indireto,

plano privado de aposentadoria, remunerao varivel-participao nos lucros ou resultados-,

participao acionria e alternativas criativas ou formas especiais de recompensa) ocorre na

maioria dos setores econmicos. Porm, em alguns, em funo da grande competio entre as

empresas que o compem, tem sido mais fortemente adotados, como uma estratgia para

melhorar o desempenho e tambm para reteno de talentos.

O setor de energia eltrica encontra-se entre os setores econmicos cuja competio

tem sido mais acirrada nos anos recentes. Ao final dos anos 70, as mudanas no padro de

financiamento do setor eltrico e o conjunto de crises enfrentadas pelo Estado culminaram em

reformas e ajustes praticados ao longo dos anos 80 e 90, de que resultaram programas de

privatizao, desregulamentao e liberalizao das importaes. Com isto, o sistema

construdo com base no conceito de monoplio natural muda para um sistema de livre

formao de preos, calcado na desverticalizao das atividades de gerao, transmisso,

distribuio e comercializao de energia eltrica. Assim, passou-se a defender a quebra do

monoplio das geradoras federais do setor eltrico e a sua diviso em empresas menores, alm

de encorajar a entrada de novos competidores no mercado (RODRIGUES FILHO;

OLIVEIRA; TORRES, 2002).

O Projeto de Reestruturao do setor eltrico brasileiro, como descrevem Rodrigues

Filho, Oliveira e Torres (2002), ao longo de 1995, procurou introduzir e difundir mecanismos

competitivos nos segmentos de produo e comercializao; montar um eficiente esquema de

regulao para os servios de transmisso e distribuio; estimular a criao de um ambiente

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negocial mais transparente, de modo a gerar sinais claros e regras com base econmica para a

atuao dos agentes, e com isto atrair investidores interessados na expanso do sistema

eltrico. Para tanto, destaca-se ainda que entre as novas entidades que passaram a atuar esto a

agncia reguladora Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL), o Operador Nacional do

Sistema (ONS) e o Mercado Atacadista de Energia (MAE), para fins de instituir relao

competitiva entre produtores e consumidores (RODRIGUES FILHO; OLIVEIRA; TORRES,

2002).

Nesse sentido, esta pesquisa baseia-se nas informaes contidas nos relatrios de

administrao, com o objetivo de conhecer as formas de remunerao estratgica praticadas

nas empresas do setor de energia eltrica no Brasil.

Diante do exposto, emerge a seguinte questo-problema: quais as formas de

remunerao estratgica adotadas pelas empresas brasileiras de energia eltrica que tm aes

negociadas na Bolsa de Valores de So Paulo (BOVESPA)?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo geral desta pesquisa identificar a evidenciao de informaes sobre as

formas de remunerao estratgica das empresas brasileiras de energia eltrica que tm aes

negociadas na BOVESPA.

1.2.2 Objetivos especficos

a) Caracterizar as principais formas de remunerao estratgica;

b) Evidenciar a importncia da remunerao estratgica para as empresas e para os

colaboradores;

c) Demonstrar as formas de remunerao estratgica adotadas nas diferentes atividades

existentes no setor eltrico brasileiro;

d) Avaliar a evoluo na adeso de formas de remunerao estratgica ao longo do perodo

pesquisado, pelas empresas envolvidas na pesquisa;

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e) Relacionar o nvel de adoo de formas de remunerao varivel e o desempenho

econmico-financeiro das empresas.

1.3 JUSTIFICATIVA

No passado, conforme Kissler (2004), considerava-se importante aproveitar a fora

fsica dos trabalhadores, que deveriam possuir condutas irrepreensveis, ntegras e ser leais

organizao. Kissler (2004) refora que os deveres eram mais importantes do que os direitos.

As normas deveriam ser preservadas acima de tudo. Os trabalhadores precisavam cumprir

seus contratos: obedecer, cumprir deveres, desenvolver capacidade adaptadora, fazer jus a

seus salrios, merecer os benefcios sociais concedidos, e no eram considerados confiveis,

mas como uma espcie de adversrio.

No cenrio empresarial atual, Hiplito (2002, p.28) comenta que, deseja-se que as

pessoas extrapolem seus limites, assumindo proativamente atribuies e dando respostas a

problemas no anteriormente especificados. A empresa, no contexto atual, preocupa-se em

atender as expectativas dos clientes, muda sua viso em relao ao empregado, que deixa de

ser um adversrio e passa a ser considerado um colaborador. De acordo com Kissler (2004, p.

58),

mais do que a empatia da vendedora para o sucesso das vendas, o funcionamento da produo moderna depende sobretudo de qualificaes extrafuncionais. Entre essas qualificaes, hoje tidas como altamente funcionais, inclui-se: confiabilidade, disposio para assumir responsabilidades, capacidade de comunicao e autonomia intelectual. Enquanto no processo de trabalho de tipo taylorista era importante aproveitar a fora fsica dos trabalhadores, hoje interessa sua fora mental.

Nota-se uma nova relao entre a empresa e o colaborador. O colaborador deixa de

ser encarado como custo e passa a ser um meio de vantagem competitiva de acordo com

Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 35). Este profissional, agora considerado parceiro da

organizao, est interessado em investir com trabalho, dedicao e esforo pessoal, com os

seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuio adequada

(CHIAVENATO, 2004).

Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), o sistema de remunerao no acompanha

a rapidez das transformaes, visto que a maioria das empresas ainda faz uso dos sistemas

tradicionais de remunerao baseados em cargos e funes. Os autores salientam ainda que o

uso destes sistemas geram entraves s mudanas e criam barreiras ao avano da transformao

da organizao do trabalho.

18

Levando em considerao os pontos mencionados anteriormente, nota-se a

importncia do estudo dos diferentes tipos de remunerao, e destaca-se a adoo de outras

formas de remunerao, alm da remunerao tradicional, como meio de atingir os resultados

desejados nas organizaes.

Embora a maioria dos trabalhos aborde formas de implementao do programa, outros

pontos podem ser investigados, como o que se faz neste trabalho, que destaca formas de

remunerao estratgica como uma fonte de vantagem competitiva, conforme Wood Jr.e

Picarelli Filho (1999), os quais enfatizam a idia de que uma importante fonte de vantagem

competitiva est nos recursos internos de gesto de cada empresa.

A pesquisa justifica-se, ao abordar o setor eltrico brasileiro, devido mudana de um

sistema de monoplio para um sistema de livre negociao. Ao considerar as mudanas

ocorridas no setor eltrico, o estudo direciona-se para evidenciao de informaes das

empresas de energia eltrica no Brasil, que adotam formas de remunerao estratgica, e

investiga quais as formas que so predominantes nos relatrios das 52 empresas de energia

eltrica.

1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA

Este tpico discute a metodologia da pesquisa, abordando a abrangncia e amostra da

pesquisa, qual o procedimento para reunio do material bibliogrfico, a forma de anlise das

informaes e o enquadramento metodolgico.

1.4.1 Abrangncia e amostra da pesquisa

A pesquisa abrange 52 empresas brasileiras do setor de energia eltrica que tm aes

negociadas na Bolsa de Valores de So Paulo (BOVESPA) publicados na homepage at o dia

09 de abril de 2008.

Aps identificao das empresas, dentre os relatrios e demonstraes informadas na

homepage da Bovespa, optou-se pela busca de informaes nos relatrios da administrao,

por ser considerado descritivo e menos tcnico que as demonstraes financeiras

(IUDCIBUS; MARTINS; GELBCKE, 2003). A anlise compreende os perodos de 2003 a

2007.

19

No h obrigatoriedade legal em evidenciar nas demonstraes contbeis as

informaes que tratam de formas de remunerao estratgica aos colaboradores. Por isso,

considera-se na base de anlise o conjunto de empresas brasileiras do setor de energia eltrica

com aes negociadas na BOVESPA, para de incio identificar as empresas que adotam

polticas de remunerao estratgica e que divulgam tais informaes.

Foram analisadas empresas que possuem como principal atividade:

Comercializao de energia eltrica (02 empresas)

Distribuio de energia eltrica (18 empresas)

Gerao de energia eltrica (12 empresas)

Gerao - Distribuio de energia eltrica (03 empresas)

Gerao - Transmisso de energia eltrica (02 empresas)

Holding no setor de energia eltrica (07 empresas)

Participao em outras sociedades (06 empresas)

Transmisso de energia eltrica (02 empresas)

O Quadro 1 explicita as empresas que tiveram seu relatrio da administrao

considerado nesta pesquisa.

Empresa Sigla Municpio Atividade Gerao

AES Tiete S.A AES TIETE So Paulo SP

BAESA - Energtica Barra Grande S.A BAESA Florianpolis SC

CPFL Gerao de Energia S.A CPFL GERAO Campinas SP

Duke Energy Int. Ger. Paranapanema S.A GER PARANAP So Paulo SP

Energias do Brasil S.A ENERGIAS BR So Paulo SP

Empresa M. guas Energia S.A EMAE So Paulo SP

Inepar Energia S.A IENERGIA Curitiba PR

Investco S.A INVESTCO Miracema TO

Itapebi Gerao de Energia S.A ITAPEBI Salvador BA

Light Energia S.A LIGHT S/A Rio de Janeiro RJ

Termopernambuco S.A TERMOPE Ipojuca PE

Tractebel Energia S.A TRACTEBEL Florianpolis SC

Atividade Gerao Distribuio

Centrais Elt. de Santa Catarina S.A CELESC Florianpolis SC

Centrais Elt.. do Par S.A CELPA Belm PA

Cia. Energtica de Pernambuco CELPE Recife PE

Atividade Gerao Transmisso

Afluente Ger. e Transm. Energ. Elt. S.A AFLUENTE Salvador BA

Cemig Gerao e Transmisso S.A CEMIG GT Belo Horizonte MG

Atividade Transmisso

Cia. Energtica de So Paulo CESP So Paulo SP

Cia. Transmisso Energia Elt. Paulista TRAN PAULIST So Paulo SP

Continua...

20

...continuao.

Atividade Comercializao

Centrais Elt.. Bras. S.A ELETROBRS Riode Janeiro RJ

Cia. Energtica de Minas Gerais CEMIG Belo Horizonte - MG

Atividade Distribuio

AES Sul Distribuidora Gacha de Energia S.A AES SUL Porto Alegre RS

Ampla Energia e Servios S.A AMPLA ENERG Niteri RJ

Bandeirante Energia S.A EBE So Paulo SP

Celg Distribuio S. A CELG Goinia GO

CEMIG Distribuio S.A CEMIG DIST Belo Horizonte MG

Centrais Elt. Matogrossenses S.A CEMAT Cuiab MT

Cia. Eletricidade Est. da Bahia COELBA Salvador BA

Cia. Energtica do Cear COELCE Fortaleza CE

Cia. Energtica do Rio Gde Norte COSERN Natal RN

Cia. Paranaense de Energia COPEL Curitiba PR

Cia. Paulista de Fora e Luz PAUL F LUZ Campinas SP

Cia. Piratininga de Fora e Luz CPFL PIRATIN Campinas SP

Elektro - Eletricidade e Servios S.A ELEKTRO Campinas SP

Eletropaulo Met. Elet. So Paulo S.A ELETROPAULO So Paulo SP

Empresa Energ. Mato G. Sul S.A ENERSUL Campo Grande MS

Espirto Santo C. Elt. S.A ESCELSA Vitria ES

Light Servios de Eletricidade S.A LIGHT Rio de Janeiro RJ

Rio Grande Energia S.A RIO GDE ENER Caxias do Sul RS

Atividade Holding

Cia. Brasiliana de Energia BRASILIANA So Paulo SP

Cia. Energtica de Braslia CEB Braslia DF

CPFL -Energia S.A CPFL ENERGIA So Paulo SP

Equatorial Energia S.A EQUATORIAL So Lus MR

MPX Energia S.A MPX ENERGIA Rio de Janeiro RJ

Rede Empresas de Energia Eltrica S.A REDE ENERGIA So Paulo SP

Terna Participaes S.A TERNA PART Rio de Janeiro RJ

Atividade Participao em Outras Sociedades

AES Elpa S. A AES ELPA So Paulo SP

Ampla Investimentos e Servios S. A AMPLA INVEST Niteri RJ

Cia. Goias de Participaes GOIASPAR Goinia GO

Energisa S.A ENERGISA Cataguases MG

Light Participaes S.A LIGHTPAR Rio de Janeiro

VBC Energia S.A VBC ENERGIA So Paulo SP Quadro 1 - Amostra da pesquisa Fonte: Dados da pesquisa

21

1.4.2 Forma de anlise dos dados

Neste trabalho utiliza-se anlise de contedo, que consiste, de acordo com Bardin

(1977), em um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter, por

procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, indicadores

(quantitativos ou no) que permitam a deduo de conhecimentos relativos s condies de

produo/recepo (variveis deduzidas) dessas mensagens. O objetivo da anlise documental

a representao condensada da informao, para consulta e armazenagem. O objetivo da

anlise de contedo a manipulao de mensagens (contedo e expresso desse contedo),

para evidenciar os indicadores que permitam concluso sobre uma ou outra realidade que no

a da mensagem (BARDIN, 1977).

Neste sentido, em relao aos termos pesquisados nos relatrios da administrao,

utiliza-se:

remunerao funcional

remunerao estratgica

salrio indireto

remunerao por habilidades ou por competncias

plano privado de aposentadoria

remunerao varivel (participao nos lucros e ou resultados)

participao acionria e alternativas criativas ou formas especiais de recompensa.

Aps a seleo da amostra, iniciou-se a busca de informaes relativas remunerao

estratgica nos relatrios da administrao das empresas do setor de energia eltrica,

publicadas na Bolsa de Valores de So Paulo (BOVESPA) referente ao perodo de 2003 a

2007.

1.4.3 Enquadramento metodolgico

A metodologia revela os caminhos a serem seguidos para atingir o objetivo almejado.

Cervo, Bervian e Silva (2007, p. 27) definem mtodo como a ordem que se deve impor aos

diferentes processos necessrios para atingir um certo fim ou resultado desejado.

Para o desenvolvimento dos objetivos, utiliza-se pesquisa descritivo-exploratria.

Conforme salienta Andrade (2002 apud BEUREN et al., 2006, p. 81), a pesquisa descritiva

preocupa-se em observar os fatos, registr-los, analis-los e interpret-los, e o pesquisador no

22

interfere neles. No entanto, h pesquisas que, embora definidas como descritivas, a partir de

seus objetivos, acabam servindo mais para proporcionar uma nova viso do problema, o que

as aproxima das pesquisas exploratrias (GIL, 1994). O estudo exploratrio no formula

hipteses, mas proporciona maior compreenso do fenmeno que est sendo investigado,

permitindo ao pesquisador delinear de forma mais precisa o problema. A pesquisa

exploratria a primeira etapa de uma investigao maior que abranger outras pesquisas

(ACEVEDO, 2007).

Esta pesquisa considerada descritivo-exploratria devido ao fato de investigar

informaes contidas nos relatrios de administrao das empresas brasileiras do setor de

energia eltrica que tm aes negociadas na Bolsa de Valores de So Paulo (BOVESPA).

O procedimento do trabalho feito a partir dos conceitos de alguns autores e

informaes obtidas em documentos de fontes secundrias. Conforme Beuren et al. (2006 p.

135), consideram-se documentos de fontes secundrias as teses, dissertaes, monografias,

artigos de anais, artigos eletrnicos, publicaes avulsas, livros, revistas, os boletins de

jornais. Cervo, Bervian e Silva (2007, p. 62) argumentam que informaes obtidas em

documentos de fontes secundrias contribuem para o desenvolvimento do trabalho, pois na

pesquisa documental so investigados documentos com propsito de se poder descrever e

comparar usos e costumes, tendncias, diferenas e outras caractersticas.

A abordagem desta pesquisa apresenta carter qualitativo e quantitativo. Richardson

(1999 apud BEUREN et al., 2006, p. 92) expe que a abordagem qualitativa no emprega

um instrumento estatstico como base do processo de anlise do problema. Este autor

tambm destaca que torna-se bastante comum utilizao da pesquisa quantitativa em

estudos de levantamento, numa tentativa de entender por meio de uma amostra o

comportamento de uma populao.

A forma qualitativa de abordar consiste em buscar e investigar algumas das mais

relevantes formas de remunerao estratgica. De acordo com Trivios (2006, p. 111), a

anlise qualitativa pode ter apoio quantitativo, mas geralmente se omite a anlise estatstica

ou o seu emprego no sofisticado. Este estudo tambm utiliza-se de abordagem

quantitativa para fins de anlise, porm sem perder o carter qualitativo quando transformado

em dados quantificveis.

Dito isto, afirma-se que este estudo assume caracterstica qualitativa-quantitativa

porque a pesquisa baseada nos relatrios da administrao e tambm faz um levantamento,

em que busca-se identificar as formas de remunerao estratgica das empresas de energia

eltrica, para ento executar-se a anlise dos dados.

23

1.5 LIMITAES DA PESQUISA

Por meio das informaes expostas nos relatrios da administrao, durante o perodo

de 2003 a 2007, a pesquisa analisa as informaes relacionadas a formas de remunerao

estratgica evidenciadas pelas empresas de energia eltrica no Brasil. Logo, os resultados da

pesquisa limitam-se anlise das informaes divulgadas no perodo entre 2003 a 2007, e

apenas refere-se s empresas do setor eltrico.

Em relao aos perodos analisados, elabora-se a anlise de contedo por meio de

levantamento de dados evidenciadas nos relatrios da administrao, principalmente as

palavras utilizadas na pesquisa, e limita-se apenas s informaes disponveis nestes

relatrios.

A ausncia de informaes quanto remunerao estratgica no relatrio da

administrao de algumas empresas tambm constitui limitao, pois mesmo que no

evidenciem, talvez adotem. Logo, no possvel afirmar que as empresas adotam ou no, mas

apenas que evidenciam ou no. Embora essas empresas no evidenciem informaes em seus

relatrios continuam fazendo parte da amostra pesquisada.

1.6 ORGANIZAO DA PESQUISA

O trabalho est organizado em quatro captulos.

O primeiro apresenta a introduo, com o tema e problema da pesquisa, o objetivo

geral, os objetivos especficos, a justificativa, metodologia, as limitaes da pesquisa, e a

organizao da pesquisa.

O segundo captulo expe a fundamentao terica sobre o tema pesquisado.

O terceiro captulo apresenta a anlise dos dados da pesquisa.

No quarto captulo so feitas as concluses do trabalho e as sugestes para futuras

pesquisas sobre o tema abordado.

Por fim, apresenta-se as referncias e os apndices.

24

2. FUNDAMENTAO TERICA

O assunto principal desta pesquisa a remunerao estratgica, que tem sido adotada

pelas empresas como uma estratgia para melhorar o desempenho e reter talentos.

Assim, neste captulo, so descritas as fases do desenvolvimento da pesquisa.

Inicialmente aborda-se a evidenciao contbil. Em seguida, conceitua-se remunerao e as

formas de remunerao estratgica. Por ltimo, destaca-se a importncia da remunerao

estratgica no contexto atual para as empresas e para os colaboradores.

2.1 EVIDENCIAO CONTBIL

A contabilidade definida como um sistema de informao e mensurao de eventos

que afetam a tomada de deciso, cujo propsito auxiliar a organizao a atingir seus

objetivos (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997).

Neste sentido, Hendriksen e Van Breda (1999); Lunkes (2007) e Iudcibus e Marion

(1999) argumentam que o objetivo da contabilidade consiste em fornecer informaes

estruturadas de natureza econmica, financeira e, subsidiariamente, fsica, de produtividade e

social, aos usurios internos e externos entidade.

Lunkes (2007, p. 48) afirma que dentre as caractersticas da informao gerencial

pode-se destacar: a preciso, relevncia, oportunidade, exatido, compreenso, uniformidade

e abrangncia.

Ainda, com relao s caractersticas da informao, conforme Iudcibus (2004)

podem ser identificadas em termos qualitativos ou quantitativos.

As informaes disponibilizadas pela contabilidade precisam evidenciar

principalmente a situao da empresa conforme especifica a deliberao da CVM n 29: as

empresas precisam dar nfase evidenciao de todas as informaes que permitem a

avaliao da sua situao patrimonial e das mutaes desse seu patrimnio e, alm disso, que

possibilitem a realizao de inferncias perante o futuro.

Iudcibus e Marion (1999) destacam que a evidenciao contbil apresentada sob a

forma de relatrios, dentre eles os obrigatrios, que so exigidos por lei, conhecidos como

demonstraes financeiras, e os no obrigatrios utilizados na administrao da entidade.

Quanto s vrias formas de realizar a evidenciao contbil, Hendriksen e Van Breda

(1999, p. 524) e Iudcibus (2004, p. 126) mencionam o relatrio da administrao.

25

A seguir destaca-se a importncia da divulgao do relatrio da administrao como

instrumento que rene informaes relevantes na tomada de deciso.

2.1.1 Divulgao do relatrio da administrao

Os relatrios da administrao podem conter informaes importantes, que contribuem

na tomada de deciso dos usurios, no s ao fornecer projees e operaes previstas para o

futuro, mas tambm ao fazer anlises do passado, e por indicar tendncias futuras.

(IUDCIBUS, MARTINS; GELBCKE 2003).

Hendriksen e Van Breda (1999, p. 515) expem trs conceitos de nveis de divulgao

geralmente aceitos, divulgao adequada, justa e completa, a saber:

a mais comumente utilizada dessas expresses divulgao adequada, mas isso pressupe um volume mnimo de divulgao compatvel com o objetivo negativo de evitar que as demonstraes sejam enganosas. Divulgao justa e divulgao completa so conceitos mais positivos. A divulgao justa subtende um objetivo tico de tratamento eqitativo de todos os leitores em potencial. Divulgao completa pressupe a apresentao de toda informao relevante. Para alguns, divulgao completa significa apresentao de informao suprflua, sendo, portanto, inadequada.

Os relatrios contbeis possuem funo relevante dentro das organizaes, pois a

partir deles pode-se obter avaliao de desempenho e de comunicao e motivao. Tais

relatrios contbeis so normalmente feitos para gerentes que ocupam nveis diferenciados

dentro das entidades. Iudcibus (1998) classifica os nveis de gerncia em alto, intermedirio e

inferior.

O alto nvel da administrao compreende presidente, diretores e conselho de

administrao, os quais se interessam por informaes estratgicas. No caso dos diretores

geralmente, cada qual requer informaes pertinentes ao setor em que atua, por exemplo, o

diretor de marketing poder solicitar posio sobre vendas efetuadas aps a veiculao de

campanha publicitria, e por isso o seu relatrio tender a ser diferente dos demais diretores

(IUDCIBUS, 1998).

No nvel intermedirio de administrao encontram-se gerentes das mais variadas

reas, os quais, por vezes, so responsveis pelo controle de receitas e despesas. Para atend-

los, os contadores precisam ter conhecimento perfeito da funo produo da empresa, das

necessidades informativas de cada setor e de cada gerente (IUDCIBUS, 1998 p. 284).

O nvel inferior de administrao compreende supervisores de processos, linhas de

montagem, capatazes, entre outros, a eles a informao fornecida de forma detalhada e

26

restrita quanto a amplitude, por exemplo, comparar o que estava previsto para ser produzido

com o que efetivamente se produziu (IUDCIBUS, 1998).

As empresas, ao final do exerccio, divulgam o relatrio anual aos acionistas, por

vezes chamado de relatrio da administrao, que poder incluir uma carta da administrao

da empresa resumindo as atividades do ano anterior e expressando consideraes e

perspectivas para o ano seguinte.

Neste sentido, nota-se a importncia das informaes em termos qualitativos em

conjunto com as informaes quantitativas.

2.1.2 Informaes qualitativas e quantitativas da contabilidade

As entidades devem fornecer informaes quantitativas e qualitativas que atendam as

necessidades dos usurios das informaes contbeis. Iudcibus (2004, p. 125) entende que a

informao qualitativa ou no quantitativa muito mais difcil de ser avaliada, pois ela

envolve julgamentos subjetivos e acrescenta, normalmente, a relevncia de alguns itens

qualitativos emerge de seu relacionamento direto com os quantitativos.

De acordo com Iudcibus, Martins e Gelbcke (2003, p. 75), as informaes

quantitativas quando aplicadas a uma entidade devem possibilitar ao usurio avaliar a

situao e as tendncias desta, com menor grau de dificuldade possvel.

Com relao s caractersticas da informao, sejam elas qualitativas ou quantitativas,

todas as informaes disponibilizadas ao usurio devem ser, ao mesmo tempo, adequadas,

justas e plenas, pelo menos no que se refere ao assunto que est sendo evidenciado

(IUDCIBUS, 2004).

Hendriksen e Van Breda (1999, p. 95) afirmam que as caractersticas qualitativas

compreendem as propriedades da informao que so necessrias para torn-la til.

Conforme Iudcibus e Marion (1999), a qualidade da informao contbil pode ser verificada

por sua utilidade que equivale a benefcio comparado ao seu custo, devendo possuir

caractersticas como: compreensibilidade, relevncia, confiabilidade e comparabilidade.

27

2.1.2.1 Compreensibilidade

Trata-se da importncia da informao contbil ser compreensvel, isto , completa, e

retratar todos os aspectos contbeis de determinada operao ou conjunto de eventos ou

operaes (IUDCIBUS, 1999 p. 64). Ou seja, consiste na necessidade de prover informao

de possvel entendimento, afinal, mesmo que seja relevante, porm incompreensvel ao

usurio, ter pouco ou nenhum valor.

A informao deve ser exposta de forma eficiente para que o usurio possa entend-la

e utiliz-la efetivamente em suas tomadas de decises (IUDCIBUS; MARTINS; GELBCKE,

2003).

2.1.2.2 Relevncia

A importncia da informao se d pela relevncia da questo analisada. Hendriksen e

Van Breda (1999, p. 97) esclarecem que para a informao ser relevante precisa possuir

algumas caractersticas, como ter valor preditivo. Esta caracterstica proporciona ao usurio

a condio de realizar inferncias sobre os eventos futuros. Ainda Hendriksen e Van Breda

(1999 p. 99) argumentam que a informao no pode ser importante quando no oportuna,

afinal, deve estar disponvel a um indivduo que deseja tomar uma deciso antes de perder

sua capacidade de influenciar a deciso.

A informao contbil torna-se irrelevante quando exposta com atrasos e assim

comprometendo seu uso no processo decisrio, o que remete a considerar-se o aspecto da

tempestividade, conforme Iudcibus, (2004, p. 85) as informaes e demonstraes

contbeis, para serem teis para os usurios, devem ser editadas em tempo hbil para que o

tomador de decises possa extrair o mximo de utilidade da informao para os propsitos a

que se destina.

Para Iudcibus (1999, p. 65), a informao contbil adquire a qualidade de relevante

quando ela influencia as decises econmicas dos usurios ajudando-os a avaliar eventos

passados, presentes ou futuros ou confirmando ou corrigindo suas avaliaes passadas.

Quanto ao valor preditivo, Iudcibus (1999) expe que a informao no precisa estar

colocada na forma de previso explcita.

28

2.1.2.3 Confiabilidade

Hendriksen e Van Breda (1999 p. 99), ao referenciarem o FASB, declaram que a

confiabilidade compreende as funes de fidelidade de representao, verificabilidade e

neutralidade. Ou seja, a informao contbil deve ser neutra e representar de forma fiel todos

os eventos, livres de erros materiais e vieses (IUDCIBUS, 1999).

A informao contbil mostra-se confivel quando envolve todos os aspectos que

possam ter relevncia no processo de tomada de decises dos usurios, e tambm quando no

h omisso de dados importantes, como riscos futuros, que os usurios tm a expectativa de

conhecer. Caso as informaes divulgadas no expressem de forma fidedigna a situao real

da entidade os investidores em geral tendem a efetuar julgamentos e tomar decises erradas a

respeito do aspecto analisado (HENDRIKSEN; VAN BREDA, 1999).

2.1.2.4 Comparabilidade

A comparabilidade de dados e informaes contbeis por uma entidade atravs do

tempo ou por diferentes entidades ao mesmo tempo denotam a importncia da comparao.

Iudcibus (1999) explicita que os usurios valem-se da comparao das demonstraes

contbeis para identificar tendncias em situao patrimonial e financeira e at mesmo o

desempenho da entidade no mercado.

Para Hendriksen e Van Breda (1999, p. 101) a comparabilidade compreende aspectos

de uniformidade e consistncia.

Quando as empresas adotam a uniformidade na divulgao financeira significa que

eventos iguais so representados de maneira idntica (HENDRIKSEN; VAN BREDA, 1999,

p. 101). Ou seja, empresas distintas so estimuladas a apresentarem suas demonstraes,

usando os mesmos procedimentos contbeis, conceitos de mensurao, classificaes e

mtodos de divulgao, de forma semelhante (HENDRIKSEN; VAN BREDA, 1999).

A consistncia exigida nos procedimentos contbeis ao longo do tempo, pois torna-

se difcil fazer predies baseada em dados que no sejam medidos e classificados da mesma

forma e em datas diferentes. Caso ocorra o uso de procedimentos de mensurao diferentes,

tornar difcil de um perodo para outro, projetar tendncias ou discernir efeitos sobre a

empresa causados por fatores externos ou internos (HENDRIKSEN; VAN BREDA, 1999).

29

2.2 REMUNERAO

A remunerao, conforme Chiavenato (2004, p. 260), definida como o processo que

envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionrios e

decorrentes de seu emprego.

Considerando que a remunerao envolve todas as formas de pagamento ou

recompensas, destaca-se entre os diversos tipos de remunerao: remunerao funcional,

salrio indireto, remunerao por habilidades ou por competncias, plano privado de

aposentadoria, remunerao varivel (participao nos lucros ou resultados), participao

acionria e alternativas criativas ou formas especiais de recompensa (WOOD JR.;

PICARELLI FILHO, 1996).

2.2.1 Remunerao funcional

A remunerao funcional compreende a forma mais tradicional utilizada pelas

empresas e tida como sinnimo de remunerao tradicional. As empresas continuam usando

este tipo de remunerao porque implantada junto com o sistema de cargos e salrios. Alm

disso, esta forma de remunerao proporciona a eqidade interna e externa. A eqidade

interna se d quando os salrios so estabelecidos por regras que se aplicam a todos na

empresa, produzindo assim um senso de justia entre os funcionrios. A eqidade externa

acontece quando a empresa compara seus salrios aos praticados no mercado e remaneja para

ajustar seus valores (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1996).

Neto e Marques (2004, p. 6) argumentam sobre a remunerao tradicional:

instrumentos como descrio de cargos, organogramas e planos de cargos e salrios permitem a muitas organizaes atingirem um patamar mnimo de estruturao. Entretanto, o que se percebe, atualmente, uma grande quantidade de problemas decorrentes desses mecanismos. Os mesmos so conservadores, pois reforam a estrutura burocrtica e privilegiam as ligaes hierrquicas. Dessa forma, o sistema tradicional de remunerao tende a tratar coisas diferentes de forma homognea.

Os modelos de remunerao baseados em rgidas descries de cargos podem

estimular os funcionrios a fazer apenas o que est na descrio do cargo, o que seria

prejudicial para a empresa. Esta a situao que predomina em algumas organizaes que

utilizam a remunerao fixa, destacando a padronizao de salrios e focalizando a rotina na

atividade do colaborador. Alm disso, a remunerao fixa no motiva as pessoas tampouco os

incentiva a ter responsabilidades (CHIAVENATO, 2004).

30

No contexto atual em que ocorrem constantes mudanas nos cenrios das

organizaes, os sistemas tradicionais com foco nas tarefas, no cargo, na impessoalidade, na

remunerao por mrito do tempo de servio e no alinhadas gesto estratgica da empresa

j no atendem mais as necessidades das organizaes (GOMES, 2008).

O sistema tradicional se diferencia das outras formas de remunerao, de acordo com

Chiavenato (2004, p. 263), pelo fato de privilegiar o salrio pela contribuio do cargo e no

como o funcionrio o desempenha. Nele, o cargo representa a unidade de anlise para a

determinao da estrutura salarial. o cargo e no o seu ocupante que interessa. Destaca-se

ainda que poltica salarial baseada nos cargos funciona bem quando os cargos no mudam, a

tecnologia estvel, a rotatividade baixa, os funcionrios so treinados para aprender as

tarefas, os cargos so padronizados no mercado e as pessoas crescem por meio de promoes

na carreira (CHIAVENATO, 2004).

Contudo, a remunerao funcional ainda tem seu lugar entre as outras formas de

remunerao. A remunerao funcional pode passar por um processo de aperfeioamento para

ser considerada de acordo com o novo modelo organizacional. Wood Jr. e Picarelli Filho

(1999, p. 87) descrevem quatro metodologias que podem ser utilizadas para aperfeioar e

atualizar o conceito de remunerao funcional, que podem ser visualizadas no Quadro 2.

Componente Metodologia para modernizao

Descrio de cargos Descrio de cargos modificada

Avaliao de cargos Reduo do nmero de cargos

Faixas salariais Ampliao de faixas salariais

Poltica salarial Aumento salarial distribudo por equipes

Quadro 2 - Metodologias para modernizao da remunerao funcional Fonte: Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 87)

Entre algumas das desvantagens que podem ser contornadas ao se modernizar a

remunerao funcional destacam-se o alinhamento do esforo individual com as diretrizes

organizacionais; a orientao para processo e para resultados; o favorecimento de prticas

participativas; e o desenvolvimento contnuo do indivduo (WOOD JR.; PICARELLI FILHO,

1999).

Assim, quando se fala em remunerao estratgica, no se prope o abandono da

remunerao funcional, mas seu complemento com outras formas de remunerao, o que se

denomina de remunerao estratgica, e que se discute na seqncia do trabalho.

31

2.2.2 Remunerao estratgica

Define-se remunerao estratgica como um sistema de prticas de remunerao que

quando aplicado realidade de uma organizao dever estar alinhado com seus objetivos

estratgicos e servir de reforo e incentivo aos esforos dos seus profissionais (CARDOSO,

1999).

A remunerao estratgica est vinculada nova realidade das organizaes que

atuam no mercado globalizado e competitivo (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1996, p.

40). A princpio o vnculo acontece porque a empresa considera todo o contexto

organizacional e, principalmente, o que a empresa deseja ser no futuro. Em seguida so

consideradas as atividades e responsabilidades, e os indivduos passam a ser remunerados de

acordo com sua contribuio para o sucesso do negcio. Alm disso, so considerados

aspectos como: conhecimentos, habilidades, competncias, desempenho, resultados e

evoluo de carreira (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1996).

Miranda (2005) argumenta que:

por muito tempo, o salrio fixo pago no final de cada ms, foi a forma mais comum e eficiente de remunerar o trabalho dos empregados. Como muitas prticas do ambiente empresarial, essa realidade mudou radicalmente nos ltimos anos. Hoje para competir em um mercado onde as margens de lucro esto cada vez mais estreitas e a motivao das equipes um desafio permanente, a remunerao estratgica vem ganhando cada vez mais espao, consolidando-se como uma importante ferramenta de gesto.

Wood Jr e Picarelli Filho (1999) destacam que as formas de remunerao tm crescido

devido necessidade de encontrar maneiras criativas para aumentar o vnculo entre as

empresas e seus funcionrios.

Pesquisas e estudos sobre a remunerao suscitam o interesse de diversos

pesquisadores e profissionais da administrao, gesto de pessoas e equipes empresariais em

todo o mundo. As alternativas e modelos surgem em escala crescente (GOMES, 2008).

Segundo Hiplito (2002, p. 28), embora o assunto remunerao desperte ateno dos

profissionais, estes enfrentam o grande desafio de encontrar modelos alternativos de gesto

da remunerao que considerem a crescente transformao do mundo e essa nova dinmica de

atuao dos profissionais. Neste contexto, destaca-se que o no reconhecimento daquelas

pessoas que vo alm dos limites estabelecidos pelo cargo, constituem, certamente, motivo de

frustrao e descontentamento aos profissionais talentosos, que buscam assumir, de forma

sistemtica, responsabilidades adicionais (HIPLITO, 2002).

32

2.2.2.1 Salrio indireto

O salrio indireto compreende essencialmente os benefcios oferecidos pela empresa

aos seus funcionrios (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1996).

Chiavenato (2004, p. 258) refere-se aos benefcios como um dos componentes da

remunerao total, quase sempre denominados remunerao indireta. Os benefcios so

concedidos atravs de vrios programas (como frias, seguro de vida, transporte subsidiado,

refeies subsidiadas etc.).

Os benefcios e outras vantagens concedidos pela empresa, conhecidos tambm como

benefcios flexveis, so utilizados de acordo com as necessidades e preferncias, a partir de

alternativas definidas e disponveis pela empresa (GOMES, 2008).

Embora representem um custo significativo para a empresa, os benefcios so

importantes devido ao impacto que causam sobre a imagem da empresa na comunidade.

Algumas se destacam por oferecer vantagens excepcionais. Esta postura da empresa

importante para atrao e reteno de mo-de-obra, principalmente quando o negcio impe

alto nvel de capacitao profissional. Para o colaborador, os benefcios revelam-se um

importante fator de deciso para permanncia na empresa, pois eles tm relao direta na

qualidade de vida dos colaboradores (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1996).

Os benefcios mais freqentes oferecidos pelas empresas aos seus colaboradores, de

acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (1996, p. 76) so:

Assistncia mdica, hospitalar e odontolgica: pagamento integral ou parcial de

assistncia mdica ou odontolgica para o colaborador e seus dependentes;

Gratificao anual: esse benefcio difere de empresa para empresa, so valores

estipulados em funo do lucro ou do salrio anual;

Instruo prpria/ Capacitao ou desenvolvimento profissional: pagamento integral

ou parcial de curso regular ou extenso para o colaborador. Tambm ocorre no caso de

capacitar o colaborador quando so feitas mudanas na empresa;

Assistncia farmacutica: descontos e reembolsos na aquisio de medicamentos;

Transporte: subsdio parcial ou total, pela empresa, do transporte de funcionrios entre o

local de trabalho e suas residncias;

Reembolso alimentao/ Auxlio alimentao: reembolso regular de despesas com

alimentao.

33

Complemento de aposentadoria: complementa a remunerao do funcionrio em sua

aposentadoria, geralmente, o plano adotado est relacionado a uma contribuio mensal.

Os benefcios oferecidos pelas empresas variam de acordo com o nvel hierrquico.

Existem casos que cada colaborador pode escolher os benefcios conforme suas necessidades

e preferncias considerando as alternativas disponveis (WOOD JR.; PICARELLI FILHO,

1999).

2.2.2.2 Remunerao por habilidades

Conceitua-se habilidade como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de

tarefas em conformidade com determinados padres exigidos pela organizao (WOOD JR.;

PICARELLI FILHO 1999 P. 102).

Na remunerao por habilidades, o trabalho em questo operacional, caracterizado

pela reprodutividade, variedade controlada e preditibilidade (WOOD JR.; PICARELLI

FILHO, 1999 p. 124).

Santos (2005, p. 21) comenta que a remunerao baseada em habilidades

inicialmente ganhou popularidade em fbricas e outros ambientes operrios, onde foi utilizada

principalmente como uma forma de quebrar cargos restritos e rgidas regras de trabalho.

Diferente do sistema tradicional de remunerao funcional onde o cargo a base da

remunerao, no sistema de remunerao por habilidades, a base da remunerao passa a ser

o composto de habilidades certificadas que o indivduo possui (WOOD JR.; PICARELLI

FILHO, 1996 p. 61).

Para Hiplito (2001, p. 58), a adoo de sistemas de compensao baseados em

habilidades fundamenta-se na crena de que as pessoas desempenham um importante papel na

gerao de resultados para as organizaes.

Os colaboradores passam a ser recompensados ao adquirirem e desenvolverem

habilidades importantes no trabalho, no por um cargo especfico (VILLAR, 2003). Focaliza-

se a capacitao das pessoas, os conhecimentos tericos e suas aptides. Ao adquirirem

habilidades relacionadas a diferentes funes tornam-se mais valiosos para a empresa

(WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1999).

No caso dos aumentos de salrio, na remunerao por habilidades so diretamente

vinculados a um processo de certificao, no qual o funcionrio tem de demonstrar o domnio

do conhecimento e da capacidade prtica (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1999 p. 104).

34

Os objetivos de um sistema de remunerao por habilidades, segundo Wood Jr. e

Picarelli Filho (1999, P. 103), so:

remunerar os profissionais por suas caractersticas pessoais (habilidades aplicadas ao

trabalho);

alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratgico e as

necessidades da organizao;

favorecer o aprendizado organizacional;

superar o paradigma de gesto tradicional, que foca a hierarquia rgida, as funes bem

definidas e as descries de cargo.

Para Schuster e Zinghein (1996) apud Cardoso (2006), a remunerao por habilidades

apresenta como vantagem favorecer o aprendizado de habilidades importantes diante de

avanos tecnolgicos rpidos e que em grande parte dos casos envolvem um aumento da

complexidade da prpria funo exercida na empresa pelo ocupante do cargo.

A remunerao por habilidades, alm de ajudar os funcionrios a se adaptarem a

rpidas mudanas do mercado, passou a ser reconhecida por seu verdadeiro valor:

recompensar e motivar os funcionrios (SANTOS 2005, p. 21).

2.2.2.3 Remunerao por competncias

Competncia definida como a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver

certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade de habilidade, aptido, idoneidade

(WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1999 p. 126). As remuneraes por competncias referem-

se ao trabalho de profissionais executivos, com caractersticas relacionadas variedade,

abstrao, incerteza e criatividade (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1999).

Segundo Chiavenato (2004, p. 300),

por competncia, as empresas entendem vrios atributos, como capacidade tcnica, personalidade, criatividade, inovao e conhecimento. Na remunerao por competncia, os funcionrios que ocupam o mesmo cargo podem receber salrios diferentes conforme a competncia de cada um. O objetivo remunerar de maneira personalizada cada funcionrio, de acordo com sua competncia pessoal.

Cardoso (2006, p. 15) conceitua remunerao por competncias como um conjunto

de competncias de domnio do indivduo e de como ele as aplica na realizao de suas

tarefas. O autor salienta que este ainda um objeto de divergncias quanto a sua definio,

caracterizando-se como um conceito em desenvolvimento (CARDOSO, 2006).

35

A remunerao por competncias, assim como a remunerao por habilidades,

determinada pela formao e capacitao dos funcionrios. A diferena entre as duas formas

de remunerao refere-se ao objeto enquanto a remunerao por habilidades geralmente

aplicada no nvel operacional, a remunerao por competncias mais adequada ao nvel

gerencial (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1999 p. 91).

As competncias diferenciadas incluem conceitos prprios, ou viso que uma pessoa

tm de si prpria, a disposio de se comportar de uma determinada maneira, motivaes que

impulsionam o comportamento, como o impulso realizador e de desempenho. Na maioria dos

casos as competncias determinam a capacidade individual de desempenho, mas, tambm

podem relacionar-se ao desempenho de um grupo, nvel gerencial, cargo especfico ou de toda

a organizao (SANTOS, 2005).

Hiplito (2001), relaciona competncias a um estoque de recursos que os indivduos

devem possuir para executar de forma adequada uma determinada posio, e baseia-se no

princpio de que cada cargo tem um certo valor para a organizao e a pessoa nesse cargo

deve ser paga de forma proporcional a esse valor. Alguns empregados fazem mais do que sua

posio exige, nestes casos procura-se identificar as competncias que os diferenciam dos

demais para que tambm se utilize uma diferenciao salarial.

Diferente das avaliaes tradicionais, a avaliao baseada em competncias enfatiza

como os funcionrios trabalham, em vez de simplesmente o que realizam. Normalmente essa

avaliao incorpora o chamado processo 360 graus, que inclui uma avaliao por

companheiros, subordinados, e at clientes (SANTOS, 2005).

2.2.2.4 Plano privado de aposentadoria (PPA)

O Plano Privado de Aposentadoria surge como pea fundamental e importante na

complementao da remunerao. Sua utilizao est diretamente vinculada ao crescimento

dos fundos de penso. considerado uma forte tendncia no mundo empresarial e contribui

de forma acentuada e inequvoca para o fortalecimento do compromisso de longo prazo entre

empresa e colaborador (GOMES, 2008).

Os planos de previdncia privada baseiam-se nas contribuies feitas por vrios anos

de forma mensal ou peridica. O valor desta contribuio forma um montante que fica

acumulado em nome do participante. O total deste capital servir para pagar os benefcios

36

futuros, considerado um valor mensal a ttulo de penso ao beneficirio (CHIAVENATO,

2004).

Com referncia aos planos de previdncia privada, Mano (2006, p. 29) comenta:

a razo para o sucesso dos planos de previdncia privada sua eficincia naquilo que as empresas mais prezam em matria de recursos humanos: a capacidade de reteno de um bom profissional. O mecanismo da previdncia privada funciona de maneira semelhante a um programa de fidelidade de companhias areas. Quanto maior a milhagem ou, nesse caso, o tempo de casa -, maiores os benefcios. A inteno dos executivos dos recursos humanos tornar mais difcil a vida do concorrente interessado em roubar seus talentos.

De acordo com Villar (2203, p. 69), empresas utilizam o plano privado de

aposentadoria por ser uma forma de assegurar uma vida mais tranqila para as pessoas a partir

do momento de seu desligamento da empresa por aposentadoria, revelando dessa forma

preocupao e cuidado com o futuro do empregado.

2.2.2.5 Remunerao varivel

Nesta era de competitividade a remunerao fixa tornou-se insuficiente para motivar

as pessoas a obter um comportamento empreendedor e eficaz na busca de metas e resultados

excelentes. Iniciou-se ento, a adoo de novos modelos de remunerao, como a

remunerao varivel (CHIAVENATO, 2004).

Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 123) argumentam que o sistema de remunerao,

em sua verso mais tradicional, no fornece o suporte adequado ao processo de mudana,

destacam assim, que existe a necessidade preencher a lacuna entre o novo modelo

organizacional e a forma como a empresa remunera seus funcionrios. Com isto, Wood Jr. e

Picarelli Filho (1999) comentam que as empresas, no intuito de atingir esse objetivo de

remunerar de acordo com o novo modelo organizacional passaram a fazer uso da remunerao

varivel.

Chiavenato (2004, p. 291) conceitua essa tendncia que ganha cada vez mais espao

nas organizaes:

remunerao varivel a parcela da remunerao total creditada periodicamente - trimestral, semestral ou anualmente - a favor do funcionrio. Em geral, de carter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa - seja na rea, no departamento ou no trabalho - em um determinado perodo atravs do trabalho da equipe ou do funcionrio tomado isoladamente.

37

A utilizao da remunerao varivel normalmente est vinculada ideologia do

fundador da empresa que acredita que ao compartilhar o sucesso com os colaboradores

aumenta a produtividade e os lucros da empresa (REIS NETO; MARQUES, 2004).

Os nomes atribudos a essa forma de remunerao podem variar conforme a empresa:

remunerao varivel ou flexvel, participao nos resultados, salrio flexvel. Mas o objetivo

continua o mesmo: fazer do funcionrio um aliado e um parceiro da empresa

(CHIAVENATO, 1999).

A remunerao varivel destaca-se por remunerar os colaboradores de duas formas: a

participao nos lucros e participao nos resultados.

O programa de participao nos lucros aquele em que o valor a ser distribudo

proporcional ao volume de lucros alcanados pela empresa em um determinado tempo

(BRONDANI; SILVA, 2003).

Para Reis Neto e Marques (2004, p. 11), quando se fixa o lucro como meta, deve

ocorrer convergncia de esforos e, para que isso ocorra, a equipe dever estar bem treinada

em relao aos objetivos.

Wood Jr. e Picarelli Filho (1996) destacam as vantagens da participao nos lucros,

dentre elas, o aumento da compreenso do negcio pelos colaboradores; o reforo da

importncia da convergncia dos esforos; conduz a uma viso mais abrangente do negcio e

dos sistemas; reduz a resistncia a mudanas e aumenta a presso dos funcionrios por

sistemas de gesto mais eficazes.

Reis Neto e Marques (2004, p. 11) mencionam outras vantagens para empresa:

quando houver prejuzo, no haver distribuio de lucros, tambm os funcionrios

passam a exigir mais da empresa em termos de modernizao de processos e equipamentos

para promover melhores condies de lucro.

Quanto participao nos resultados, Brondani e Silva, (2003 p. 8) argumentam que

a concesso desse benefcio est associada a resultados atingidos que podem apresentar-se de

vrias formas, tais como metas de qualidade, produtividade, taxas de absentesmo ou outros

indicadores semelhantes, previamente estipulados. Neste sentido, GALLON et al. (2005)

afirma que a expresso participao nos resultados, pode ser usada de forma generalizada,

inclusive em relao ao lucro como um dos resultados da empresa, ou qualquer outra meta

que mensure outros resultados de forma distinta, tais como faturamento, assiduidade, entre

outros.

Para Reis Neto e Marques (2004, p. 12), a essncia de um programa de participao

nos resultados est em estabelecer metas e vincular o pagamento ao desempenho obtido.

38

Quando o programa colocado em prtica a credibilidade dos empregados aumenta, j que os

objetivos baseiam-se em processos que eles conhecem. Ocorre tambm um sentimento de

maior participao quando a meta est associada diretamente sua atividade (REIS NETO;

MARQUES, 2004).

A Lei 10.101/2000 regulamenta a participao dos empregados nos lucros ou

resultados da empresa, mas esclarece que no existe a obrigatoriedade de adoo de

programas de remunerao estratgica, conforme o art. 2 da Lei n 10.101/2000: a

participao nos lucros ou resultados ser objeto de negociao entre a empresa e seus

empregados. Mostrando que a empresa pode utilizar o programa conforme a sua realidade.

Algumas empresas utilizam um sistema misto, no qual a remunerao baseia-se nos

lucros e resultados visando atingir os objetivos da empresa, conforme discorrem Reis Neto e

Marques (2004, p. 13):

nesse caso, o pagamento ao empregado funo de uma combinao entre as metas para lucros e para resultados individuais e coletivos, ponderados segundo um critrio preestabelecido [...] Sob o ponto de vista do empregado, mesmo que a meta de lucro no seja alcanada, o esforo no foi de todo em vo, pois uma parcela da remunerao varivel poder estar garantida. Sob ponto de vista da empresa, se o empregado se esforar e mesmo assim, no houver lucros, somente sero pagos os valores relativos ao cumprimento das metas individuais e coletivas.

De acordo com, Clasen (2000), independente da forma de remunerao varivel

utilizada pela empresa torna-se indispensvel a conscientizao, do empresrio e colaborador,

que existe benefcio para ambos, ou seja, reconhece-se como uma conquista bilateral.

2.2.2.6 Participao acionria

Distribuir aes como uma forma de recompensa, conforme Dubrin (1998) apud Neto

e Marques (2004), deve ser considerado um instrumento para reteno de pessoas a longo

prazo. Como as aes acabam transformando o empregado em co-proprietrio, espera-se que

as pessoas passem a pensar mais no futuro da organizao. Para Wood Jr e Picarelli Filho

(1999), a participao acionria utilizada para reforar um compromisso de longo prazo

entre o colaborador e a empresa.

A participao acionria diferencia-se de outras formas de remunerao como

participao nos lucros e resultados. Villar (2003, p. 72) esclarece essa diferena: a

participao acionria pode ser percebida em longo prazo como valor pelo funcionrio, ou

39

seja, como incentivo pela sua contribuio, embora no possa dispor do dinheiro em curto

prazo como na participao nos lucros e nos resultados que costumam ocorrer anualmente.

Para Chiavenato (2004, p. 298),

a participao acionria de empregados um poderoso instrumento para as empresas que pretendem sobreviver em um mundo cada vez mais competitivo. A concesso ou a venda de aes aos funcionrios geralmente feita dentro de programas de longo prazo e serve no apenas para motivar o empregado, mas principalmente para dar a ele uma segurana maior no futuro.

De acordo com Chiavenato (2004), a extenso da participao acionria para os outros

nveis como, por exemplo, o nvel operacional, incuo (sem efeito). Nesses nveis talvez

seja melhor associar os ganhos de produtividade ou qualidade concesso de prmios

efetivamente em dinheiro.

2.2.2.7 Alternativas criativas ou formas especiais de recompensa

As pessoas sentem necessidade de ser recompensada, seja de forma material, social,

simblica, segurana, dinheiro ou reconhecimento. Cada uma dessas recompensas atua de

forma diferente nos indivduos, fazendo com que recebam um grau de importncia

diferenciado. Essa tem se tornado a preocupao de muitos gerentes, que gostariam que seus

subordinados encontrassem sentido e satisfao em seu trabalho (REIS NETO; MARQUES,

2004).

Wood Jr e Picarelli Filho (1999, p. 92) comentam que essas formas criativas podem

incluir prmios, gratificaes e outras formas especiais de reconhecimento. Estas formas tm

sido utilizadas com grande freqncia como apoio no esforo de construir um ambiente

organizacional [...] voltado para o atendimento de objetivos estratgicos.

Em alguns casos, as empresas recompensam seu pessoal pelo desempenho excepcional

ocorrido no passado, incentivando dessa forma um desempenho melhor no futuro.

Normalmente isso acontece aps a avaliao de desempenho, em que o funcionrio

informado por qual desempenho foi gratificado. O objetivo incentivar seu desenvolvimento

(VILLAR, 2003).

Dentre as formas de recompensa, as organizaes costumam oferecer, de acordo com

Reis Neto e Marques (2004, p. 14):

viagens, eletrodomsticos, carros, cursos e outras formas criativas de recompensa para premiar os desempenhos. Nesses casos, o grau de importncia de cada uma delas para cada indivduo , em parte, determinado pela natureza e pelo valor da recompensa. As recompensas materiais, assim como muitas recompensas simblicas, tm uma srie de caractersticas associadas a elas e identificveis.

40

Portanto, com vistas a manuteno do bom desempenho da empresa e do profissional,

o implemento de alternativas criativas e formas especiais de recompensas tendem a gerar o

sentimento de satisfao nas pessoas.

2.3 A IMPORTNCIA DA REMUNERAO ESTRATGICA

A remunerao estratgica, por vezes, assume papel decisivo no desempenho das

atividades, pois serve como ferramenta de motivao para os colaboradores e tambm como

forma de mant-los comprometidos com os objetivos da empresa.

2.3.1 Para a empresa

A concorrncia entre as empresas, gera a necessidade de adaptao a mudanas e

inovaes. Para atingir esse objetivo nota-se a busca constante do comprometimento dos

colaboradores nas empresas. De acordo com Clasen (2000), quando a organizao considera o

potencial humano como diferencial competitivo, reconhece que ao introduzir novas formas de

remunerao estas passam a ser um auxlio no aperfeioamento contnuo da empresa.

Como esclarecem Reis Neto e Marques (2004), a viso usual de remunerao, antes

considerada um custo, passa a ser considerada um fator de aperfeioamento e impulsionador

do processo de melhoria e aumento da competitividade. Portanto, a remunerao estratgica

de grande importncia no incentivo aos colaboradores em participar ativamente das

mudanas.

A remunerao estratgica formada por vrios componentes. Dentre os componentes

destaca-se o salrio indireto, que compreende benefcios e vantagens e que faz parte da

remunerao do pessoal (CHIAVENATO, 2004). Para a empresa existe vantagem na adoo

de salrio indireto conforme comentam Wood Jr. e Picarelli Filho (1996), a empresa que

assume esta postura de conceder benefcios possui maiores possibilidades de atrao e

reteno de mo-de-obra, principalmente quando o negcio impe alto nvel de capacitao

profissional.

Outro componente da remunerao estratgica a remunerao varivel, que est

vinculada a metas de desempenho do colaborador, da equipe ou da organizao (CARDOSO,

41

1999). O repasse da remunerao varivel ao colaborador pode ocorrer por meio da

participao nos lucros e ou resultados.

Quanto participao nos lucros, Wood Jr. e Picarelli Filho (1996) comentam algumas

vantagens: passa a existir melhor compreenso do negcio por parte dos colaboradores;

refora a importncia da convergncia de esforos; conduz a uma viso mais abrangente do

negcio e dos sistemas; diminui resistncias as mudanas e aumenta a presso dos

colaboradores por sistemas de gesto mais eficazes.

A participao nos resultados, conforme Reis Neto e Marques (2004), pode trazer

benefcios como o aumento da credibilidade dos empregados j que os objetivos baseiam-se

em processos que eles conhecem, alm de gerar um sentimento de maior participao quando

a meta est associada diretamente a sua atividade.

Em sntese, um sistema de remunerao estratgica, consiste numa forma de mudana

interna na conduo dos negcios, fato que resulta na composio de um diferencial

competitivo da empresa frente aos concorrentes.

2.3.2 Para o colaborador

Os colaboradores, nas organizaes, destacam-se em cumprir o papel de

intermedirios entre a empresa e o cliente. Como procuram adaptar-se s novas necessidades

do mercado, tambm esperam ser recompensados. Uma das formas de recompensa consiste na

remunerao, que considerada como meio de incentivar os colaboradores a ter um maior

envolvimento nas atividades da empresa.

Conforme Chiavenato (2004), para ambos, empresa e colaborador, sentirem-se

satisfeitos, existe a necessidade de uma troca, em que o colaborador cede seu talento, suas

habilidades, sua dedicao, inteligncia e criatividade, em contrapartida, a empresa pe

disposio seus recursos, com o intuito de alcanarem seus objetivos. Desta forma, as pessoas

dedicam-se ao trabalho desde que a recompensa seja significativa comparada ao esforo e

dedicao do colaborador.

importante que as pessoas se sintam reconhecidas pela empresa, conforme Hiplito

(2002) declara: ao no reconhecer os colaboradores que vo alm dos limites estabelecidos

pelo cargo, resulta certamente em frustrao e descontentamento, e isto pode interferir no

interesse do colaborador querer ficar na empresa ou sair em busca de novas oportunidades

profissionais.

42

A empresa pode conceder por meio da remunerao estratgica (salrio indireto)

benefcios e certas regalias a ttulo de pagamento adicional dos salrios, totalidade ou a

parte de seus funcionrios. Os benefcios e servios sociais incluem uma variedade de

facilidades e vantagens oferecidas pela organizao, como assistncia mdico-hospitalar,

seguro de vida, alimentao subsidiada, transporte, etc. (CHIAVENATO, 2004).

Alm disso, a poltica de remunerao varivel atravs da participao nos lucros e ou

resultados como incentivo para ao funcionrio tem se tornado uma tendncia que vem

ganhando cada vez mais espao nas organizaes (MIRANDA, 2005).

Em sntese, a remunerao estratgica representa a ateno dada pela empresa em

relao ao desempenho e satisfao de seus colaboradores.

Aps a exposio de conceitos relacionados as formas de remunerao estratgica e

sua importncia para as empresas e colaboradores, inicia-se a anlise dos dados.

43

3. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Neste captulo, apresenta-se o estudo realizado no setor eltrico brasileiro sobre as

formas de remunerao estratgica. Para isto, foi feito uma consulta nos relatrios e

demonstraes fornecidos na homepage da BOVESPA, e destes, optou-se pela busca de

informaes nos relatrios da administrao. A anlise compreende os relatrios publicados

nos perodos de 2003 a 2007.

Os resultados levantados na pesquisa, a fim de desenvolver os objetivos propostos,

tratam num primeiro momento (item 3.1.1) de demonstrar a evidenciao das formas de

remunerao estratgica adotadas nas diferentes atividades existentes no setor eltrico

brasileiro. Em seguida, (item 3.1.2) evidencia-se o salrio indireto por atividade, e tambm,

(item 3.1.3) evidencia-se a remunerao varivel por atividade. Aps, (item 3.1.4) expe-se o

desempenho econmico-financeiro, para ento, (item 3.1.5) tratar da relao entre margem de

lucro e remunerao varivel. Por fim, (item 3.2) apresenta-se a discusso sobre a pesquisa.

3.1 A PESQUISA REALIZADA

A pesquisa realizada diferencia o conjunto de empresas que evidenciam a adoo de

polticas de remunerao estratgica das que no o fazem, ao longo do perodo entre 2003 e

2007, sendo o relatrio da administrao a principal fonte de informaes para a execuo

deste estudo.

3.1.1 Evidenciao de remunerao estratgica

Ao pesquisar sobre a evidenciao de remunerao estratgica constatou-se que as

empresas divulgam apenas salrio indireto e remunerao varivel em seus relatrios. Com o

objetivo de identificar e coletar dados para compor a base de dados e posterior

desenvolvimento deste estudo, estipulou-se a expresso SI para salrio indireto, e RV para

remunerao varivel.

O Quadro 3 demonstra, de forma objetiva, as formas de remunerao estratgica

adotadas pelas empresas que atuam no setor eltrico brasileiro.

44

Empresa Remunerao Estratgica

2003 2004 2005 2006 2007

SI RV SI RV SI RV SI RV SI RV

Atividade Gerao

AES TIET X X X X X X X X X

BAESA

CPFL GERAO X X X X X X X X X X

DUKE GER PARANAP X X X X X X X X X X

EDP ENERGIAS BR X

EMAE X X X X X

IENERGIA

INVESTCO X X X

ITAPEBI

LIGHT S/A X X

TERMOPE

TRACTEBEL X X X X X X X

Atividade Gerao Distribuio

CELESC X X X X X X X X X

CELPA X X X X X X X

CELPE X X

Atividade Gerao Transmisso

AFLUENTE

CEMIG GT X X

Atividade Transmisso

CESP X X X X X

TRAN PAULIST X X X X X X X X X X

Atividade Comercializao

ELETROBRS X X X X X X X X

CEMIG X X X X X X X X X X

Atividade Distribuio

AES SUL X X X X X X X X

AMPLA ENERG X X X X X X X X

EBE X X X X X X X X X X

CELG D

CEMIG DIST X X X X X X

CEMAT X X X X X X

COELBA X X

COELCE X X X X X X X X X X

COSERN

COPEL X X X X X X X X X X

PAUL F LUZ X X X X X X X X X X

Continua...

45

...continuao.

Empresa Remunerao Estratgica 2003 2004 2005 2006 2007

SI RV SI RV SI RV SI RV SI RV

CPFL PIRATIN X X X X X X X X X X

ELEKTRO X X X X X X X X X X

ELETROPAULO X X X X

ENERSUL X X X X X X X X X X

ESCELSA X X X X X X

LIGHT X X X X X X X X

RGE X X X X X X X X

Atividade Holding

BRASILIANA

CEB X X

CPFL ENERGIA X X X X X X X X

EQUATORIAL X X

MPX ENERGIA