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Todas as marcas ou nomes de empresa referidos neste manual servem única e exclusivamente propósitos pedagógicos e nunca devem ser

considerados infracção à propriedade intelectual de qualquer dos proprietários.

GOVERNO DA REPÚBLICA PORTUGUESA

Ficha Técnica

Título: Marketing de Serviços Autor: Luís Martins Editor: Companhia Própria – Formação e Consultoria Lda.

Edifício World Trade Center, Avenida do Brasil, n.º 1 - 2.º, 1749 – 008 LISBOA

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© Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda, 2004, 1.ª edição

Manual subsidiado pelo Fundo Social Europeu e pelo Estado Português

Marketing de Serviços

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 2

Índice

ÍNDICE 2

ENQUADRAMENTO 4

1 O MARKETING E O MIX 8

1.1. INTRODUÇÃO E OBJECTIVOS 8

1.2. O CONCEITO DE MARKETING 8

1.3 A NOVA VISÃO DO MARKETING 9

1.4 AS SETE REGRAS DE OURO DA PROFISSÃO 11

1.5 O MARKETING NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 14

1.6 TIPOS DE NECESSIDADES 19

1.7 CLASSIFICAÇÃO DOS CONSUMIDORES FACE AO TEMPO NECESSÁRIO À ADOPÇÃO DE INOVAÇÕES 20

1.8 O MARKETING-MIX 21

2 O MARKETING DE SERVIÇOS 26


2.2. AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS 27

2.3. A VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS 32

2.4. ANÁLISE DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES 37

3 ESTRATÉGIAS DE SUCESSO 40


3.2. O PROCESSO DO MARKETING MANAGEMENT 42



3.3. ESTRATÉGIAS DE MARKETING 45

4 CRM 51

4.1. OBJECTIVOS E INTRODUÇÃO 51

4.2. APRENDER OS FACTORES-CHAVE PARA O ÊXITO 52

4.3. DEFINIR O TIPO DE RELAÇÃO COM OS CLIENTES 54

4.4. SELECCIONAR A MELHOR SOLUÇÃO DE INFORMAÇÃO 55

4.5. IMPLEMENTAR O CRM 55

5 CASE STUDY 58

5.1. OBJECTIVOS E INTRODUÇÃO 58

5.2. MARKETING E TURISMO 59

5.3. MARKETING MACROECONÓMICO E MARKETING DE EMPRESA TURÍSTICA 61

5.4. PLANOS DE MARKETING TURÍSTICO 62

6 ENUNCIADO DOS EXERCÍCIOS 72

7 RESOLUÇÃO DOS EXERCÍCIOS 72

8 BIBLIOGRAFIA 74



Enquadramento Formando

ÁREA PROFISSIONAL

Este manual enquadra-se em diversas áreas profissionais, dado o impacto que a necessidade de informação teve e continua a ter na operação de negócios a nível nacional. Para além de todos os profissionais do ramo de marketing, todo o tipo de funções operacionais relacionadas com Marketing no mercado dos serviços.

CURSO / SAÍDA PROFISSIONAL

Todos os participantes poderão reunir competências no âmbito desta área e obter saídas profissionais a desempenhar funções de Director de Marketing, Gestor de Marketing, Analista de Marketing, Merchandiser ou Promotor em empresas cuja actividade se foque na prestação de serviços. As competências adicionadas com este manual complementam igualmente a formação profissional em gestão nas áreas mencionadas.

PRÉ-REQUISITOS

Para frequentar uma acção auxiliada por este manual, deve ser colocado como pré-requisito alguma familiaridade ou experiência com empresas de serviços, bem como noções de informática na óptica do utilizador.

A familiaridade com sistemas de CRM, ERP’s ou são factores preferenciais.



COMPONENTE DE FORMAÇÃO

Através deste manual poderão ser leccionado cursos como:


Marketing de Turismo

Introdução ao CRM aplicado aos Serviços

A Formação a decorrer, tendo este manual como auxiliar, pretende criar competências ao nível de técnicas de análise de Marketing para profissionais de empresas que ajam directamente na área de serviços.

NÍVEL DE FORMAÇÃO/QUALIFICAÇÃO

Esta acção está direccionada para participantes com nível 5, ou seja, possuidores de grau de bacharel ou licenciado ou equivalente, dentro da União Europeia.

UNIDADES DE FORMAÇÃO E DURAÇÃO

Marketing Mix (8h)

Marketing de Serviços (8h)

Estratégias de Sucesso (8h)

CRM e Serviços (8h)

Estudo de Case Study (8h)

OBJECTIVOS GLOBAIS

No final da formação, o formando deve estar apto a:

Definir Marketing de S

Serviços;

Indicar as especificidades de cada um dos P’s no Marketing Mix de Serviços;



Identificar as principais características genéricas do negócio dos serviços:

Aferir da qualidade nos Serviços e dos critérios para o estabelecimento desta;

Explorar e aplicar diferentes estratégias de Marketing, tendo em conta a especificidade da concorrência;

Identificar e explorar as várias tarefas e funções agregadas ao cargo de Marketing Management (Gestão de Marketing).

Analisar e sugerir diversas arquitecturas de datawarehouse, consoante o caso;

Definir CRM;

Identificar as vantagens competitivas para empresas de serviços decorrentes da utilização de CRM.

CONTEÚDOS TEMÁTICOS

Marketing Mix

As empresas de serviços;

conceito de Marketing;

O Marketing-Mix.


Principais características dos Serviços;

A vantagem competitiva através da qualidade dos serviços;

Análise da satisfação dos clientes.

Estratégias de Sucesso

O processo de Marketing Management;

Estratégias de Marketing.

CRM e Serviços

Factores-chave para o êxito;



Tipo de relação com os clientes;

A melhor solução de Informação.

Estudo de Case Study

Marketing e Turismo;

Marketing Macro-económico e Marketing de empresa turística;

Planos de Marketing turístico.



1 O Marketing e o Mix

Conceitos Operacionais

1.1. Introdução e objectivos São objectivos neste primeiro capítulo abordar conceitos operacionais na área do Marketing, proporcionando-lhes a base para, no final da formação, adoptarem uma nova atitude e prática profissional na gestão das organizações.

No final deste capítulo, os formandos devem estar aptos a:

Identificar o conceito de Marketing e a enquadrá-lo na indústria dos serviços;

Identificar e aplicar o conhecimento das necessidades das empresas à actividade do Marketing;

Caracterizar o Marketing-Mix numa empresa de serviços.

1.2. O Conceito de Marketing

O Que é o Marketing? O que é o marketing? Os estudiosos desta disciplina tendem a definir o marketing como a preocupação de satisfazer as suas exigências intelectuais, utilizando termos incompreensíveis para a maioria dos leitores. A maior parte das definições começa pelo que o marketing não é (vendas, distribuição e comércio) para depois descrever de uma forma longa e subtil o que deveria ser. Não vamos cair nesse erro.



Numa primeira abordagem, podemos definir marketing como o conjunto dos meios de que uma empresa dispõe para vender os seus produtos e serviços. De acordo com a concepção tradicional, o marketing era uma actividade acessória para as empresas em relação à produção; o seu âmbito limitava-se à área de vendas, distribuição física e publicidade; e o seu campo de aplicação era apenas os bens de grande consumo. Na concepção moderna do marketing o seu papel é primordial na gestão de empresas; o âmbito de actuação engloba desde a concepção do produto até ao serviço pós-venda; e a sua área de intervenção é diversificada (inclui, por exemplo, o sector financeiro, os media e as organizações não lucrativas).

Figura 4- Principais intervenientes e forças de um sistema de marketing moderno

1.3 A Nova visão do Marketing Durante muito tempo o marketing confundiu-se com a actividade dos vendedores, a distribuição física dos produtos e a sua facturação. A estas funções juntava-se, por vezes, a publicidade, cujo papel era apoiar o trabalho dos vendedores. Mas as empresas aperceberam-se de que não bastava procurar escoar uma mercadoria já vendida a preço fixo, era necessário começar por perceber se havia clientela. Melhor ainda, era preciso partir da análise das necessidades do mercado para decidir o que se ia produzir e a que preço. Para além disso, a conservação de uma clientela fiel exigia que os compradores estivessem plenamente satisfeitos. Logo, faltava assegurar-lhes serviços de pós-venda.

Ambiente

Fornecedores

Empresa(marketer)

Intermediários de

marketing

Mercado de

utilizadoresfinais

Concorrentes



Como consequência da extensão das funções dos profissionais de marketing, distinguem-se hoje o marketing estratégico e o marketing operacional. O primeiro, é relativo às funções que precedem a produção e a venda do produto. Inclui o estudo de mercado, a escolha do mercado-alvo, a concepção do produto, a fixação do preço, a escolha dos canais de distribuição e a elaboração de uma estratégia de comunicação e produção. O segundo, designa as operações de marketing posteriores à produção tais como a criação e desenvolvimento de campanhas de publicidade e promoção, a acção dos vendedores e de marketing directo, a distribuição dos produtos e merchandising e os serviços pós-venda.

A Diversificação do Conceito A concepção moderna do marketing surgiu, em primeiro lugar, na indústria de bens de grande consumo (detergentes, produtos alimentares e higiene e limpeza). Em seguida, estendeu-se aos bens semi-duráveis (automóveis, electrodomésticos, mobiliário), aos serviços de grande público (banca, viagens e turismo, livros, discos, espectáculos) e às empresas de distribuição e restauração (supermercados e hipermercados). Qualquer um destes sectores tem por vocação vender produtos ou serviços a clientes potenciais, o que constitui o próprio objectivo do marketing. Logo, esta foi uma extensão natural.

Nas últimas décadas, o marketing alargou-se às organizações sem vocação comercial ou lucrativa. Após a Segunda Guerra Mundial os partidos políticos descobriram o marketing eleitoral, depois chegou a vez das organizações sociais, filantrópicas, religiosas e de caridade apelarem aos instrumentos de marketing para tentar modificar os hábitos do público (alcoolismo, tabagismo, drogas), para obter donativos (Unicef, Cruz Vermelha, AMI), ou para atrair as atenções dos fiéis (seitas religiosas). Por último, também os organismos públicos e as colectividades locais passaram a recorrer ao marketing (campanhas governamentais ou municipais).

Esta extensão recente do marketing para sectores não lucrativos obriga à alteração da definição inicial. O marketing é o conjunto dos métodos e dos meios que uma organização dispõe para promover, nos públicos pelos quais se interessa, os comportamentos favoráveis à realização dos seus próprios objectivos. O conceito de marketing assume que a chave para atingir os objectivos organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as actividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos mercados-alvos.



Conceito de ProduçãoConceito de Produção

Conceito de ProdutoConceito de Produto

Conceito de VendasConceito de Vendas

Conceito de MarketingConceito de Marketing

•Consumidores preferem produtos que ofereçam mais qualidade, performance ou características inovadoras

•Consumidores preferem produtos que estejam amplamente disponíveis e sejam de preço baixo•Produção e distribuição

•Assume que os consumidores só comprarão produtos se a organização promover e vender esses produtos•Venda Agressiva / Esforço de Promoção

Foca-se nas necessidades / desejos do mercado-alvo, satisfazendo-o de uma forma mais eficaz do que os concorrentes

Figura 5 - Orientações da empresa em relação ao mercado

O conceito de marketing fundamenta-se em quatro pilares: mercados-alvo, necessidades dos consumidores, marketing integrado e rendibilidade. Na Figura 6 este conceito é comparado com a orientação para a venda. O conceito de venda parte de uma perspectiva de dentro para fora. Começa com a fábrica, focaliza os produtos da empresa e exige ênfase na venda e promoção para a obtenção de resultados rentáveis. O conceito de marketing parte de uma perspectiva de fora para dentro. Começa com um mercado bem definido, focaliza as necessidades dos consumidores, integra todas as actividades que os afectarão e atinge o lucro através da satisfação dos mesmos.

Figura 6 - Contrastes entre os conceitos de venda e de marketing

1.4. As Sete Regras de Ouro da Profissão A actividade do profissional de marketing consiste em modificar as atitudes e comportamentos dos consumidores, de forma a que sejam favoráveis aos objectivos da organização. Tal só é possível dentro de certos limites devido

Mercadoalvo

Marketingintegrado

Lucro atravésda satisfação

do consumidor

Necessidadesdo

consumidor

(b) O conceito de marketing

Fábrica ProdutosVendas

e promoção

Lucro atravésdo volumede vendas

Ponto departida Foco Meios Fins

(a) O conceito de vendas



às diferentes características individuais do consumidor. Os responsáveis pelo marketing das organizações devem esforçar-se para ver os consumidores como eles são, de facto, e não como gostariam que fossem. Eis as sete regras para se tornar um especialista de marketing:

Evitar a miopia de marketing Em 1960, Theodore Levitt, professor de Harvard, escreveu o artigo que se tornou um clássico da literatura de gestão, no qual sublinhou os perigos do marketing de vistas curtas. Esta miopia consiste na atitude de concentração nos produtos da empresa, sem atender aos mercados e à concorrência. Levitt ilustrou esta postura com o exemplo das companhias de caminho-de-ferro norte-americanas, bastante poderosas no início deste século, mas que hoje agonizam no segmento de transportes de passageiros. Elas não compreenderam que a grande ameaça estava no desenvolvimento das auto-estradas e dos transportes aéreos, e não no apuro técnico dos comboios. Faltou-lhes olhar para além do produto, um erro comum a muitas empresas. Para o profissional de marketing, um produto é um meio, não um fim. Há outros critérios fundamentais para dar resposta às expectativas dos consumidores como o preço, a imagem ou a distribuição. Charles Revlon, o fundador da marca Revlon, dizia: “Na fábrica produzimos cosméticos, nas perfumarias vendemos sonhos.”

Manter-se próximo dos clientes A ciência do marketing apoia-se no estudo dos consumidores. Nos últimos 20 anos, conseguiram-se progressos consideráveis neste domínio, nomeadamente através da “scannerização” (leitura dos códigos de barras nas caixas registadoras dos grandes espaços de distribuição), dos estudos de audiência nos meios de comunicação, na pesquisa dos hábitos e atitudes dos consumidores e distribuidores. Todos estes meios geram informações de grande utilidade, mas têm os seus limites. Os estudos de mercado auxiliam as decisões de marketing, mas não dizem o que deve ser feito. O marketing é uma disciplina voltada para a acção, e não para o domínio dos estudos.

Devemos recusar duas posições extremas: não estudar o mercado e confiar apenas na nossa intuição ou experiência; ou explorar indefinidamente os estudos e praticar um marketing de gabinete. É preciso ir ao encontro dos consumidores, distribuidores e técnicos, ou seja, estar próximo do mercado, intelectualmente e fisicamente. Infelizmente, são poucos os responsáveis de marketing que abandonam regularmente o seu local de trabalho para acompanhar os vendedores, ou para observar, no local de compra, a natureza e o comportamento da sua clientela.



Basear as decisões em factos e não em opiniões Os iniciados do marketing tendem a basear a sua opinião nos estudos de mercado. Os mais experientes preferem seleccionar os factos que reforçam as suas anteriores convicções. As decisões devem ser baseadas em factos, não em opiniões. Por vezes, a lógica pode ser ultrapassada pelos factos de marketing. Por outro lado, é perigoso extrapolar a causa de um êxito de um produto para um novo mercado, sem tomar a precaução de realizar estudos sobre esse mercado inexplorado. As dificuldades da Eurodisney (hoje Disneyland Paris) devem-se à importação de um conceito de parque de diversões americano para um novo mercado com características diferentes (os europeus gastam menos dinheiro, procuram hotéis de categoria inferior e as estadas são mais curtas). Estes são duas fontes de erros típicas nas decisões de marketing.

Manter o espírito crítico, de síntese e de antecipação Por vezes, as informações prestadas pelos estudos de mercado são superabundantes, apresentam lacunas, ou são contraditórias. É preciso filtrar os factos mais importantes. Logo, o marketing é muitas vezes um exercício de síntese.

Por outro lado, os dados objectivos inventariados pelos estudos, são observações sobre a evolução passada dos mercados e nunca do futuro. O êxito de um inquérito resulta, muitas vezes, da formulação da pergunta e do método empregue. O mesmo é válido para o marketing. A exploração dos dados deve ser precedida de uma análise crítica do método de recolha de informação.

Vigiar a concorrência A maioria dos mercados está saturada e as empresas batem-se por quotas de mercado. Em consequência, o marketing de fidelização torna-se mais importante do que o marketing de conquista. Desde o início do ciclo de vida de um produto é fundamental impedir que os clientes partam para a concorrência em busca do melhor preço, qualidade do produto e do serviço, ou seduzidos pela imagem de marca. Por isso, deve apostar-se na vigilância constante da concorrência, posicionando correctamente as marcas nesses mercados saturados. Todos os estudos mostram que os consumidores são cada vez menos fiéis às marcas.

Ousar, com riscos calculados As técnicas de marketing, por muito sofisticadas que sejam, não conseguem suprimir todas as incertezas. O marketing é feito de inovações e, portanto, de riscos. Inovar é tentar oferecer uma mais-valia para o cliente. Segmentar um mercado é decidir especializar-se junto de uma categoria



específica de consumidores. Posicionar uma marca é definir-lhe um território próprio entre os concorrentes. Comunicar é destacar certos traços distintivos de uma marca, de um produto ou de um serviço.

Para se diferenciar num universo extremamente concorrencial é preciso ser audacioso, avaliando, simultaneamente os riscos, já que o investimento financeiro (em investigação e desenvolvimento, produção, comercialização e comunicação) é, em regra, considerável e a taxa de insucesso elevada (70% a 80% para novos produtos). A atitude de marketing é feita de uma audácia calculada. Deve haver uma preocupação contabilística em cada profissional de marketing.

Ser constante As empresas cometem um erro gigantesco quando fazem alterações permanentes às políticas de produto, de preço, de distribuição e de comunicação, correndo o risco de perturbar os distribuidores e consumidores. Os grandes êxitos de marketing baseiam-se neste princípio. Por outro lado, constância não significa imobilidade. É preciso saber adaptar-se às mutações do mercado, ou mesmo antecipá-las, preservando ao mesmo tempo a personalidade das marcas. O Club Med, cuja imagem nos anos 70 era fortemente conotada com a liberdade sexual, soube evoluir tornando-se um clube para a família e os amantes da prática desportiva.

1.5. O Marketing no desempenho organizacional A maioria das empresas não adopta o conceito de marketing até que seja levada a ele por circunstâncias especiais. Qualquer dos seguintes desenvolvimentos pode provocá-las:

Declínio das vendas - Quando as empresas enfrentam uma quebra nas vendas, entram em pânico e começam a procurar respostas.

Crescimento lento - O crescimento lento das vendas leva a que algumas empresas procurem novos mercados. Muitas dessas empresas percebem que precisam de know-how em marketing para identificar e seleccionar novas oportunidades.

Mudança nos hábitos de compra - Muitas empresas actuam em mercados caracterizados por rápidas mudanças nos desejos do consumidor. Essas empresas precisam de know-how em marketing se pretenderem continuar a produzir valor para o consumidor.

Aumento da concorrência - As empresas complascentes podem ser repetidamente atacadas por concorrentes poderosos orientados para o marketing, sendo forçadas a enfrentar o desafio.



Custos de marketing crescentes - As empresas podem perder o controle sobre os custos em publicidade, promoção de vendas, estudos de mercado e serviço ao consumidor. Assim, a administração decide que é o momento de providenciar uma auditoria de marketing de forma a melhorar a sua performance (de marketing).

No decurso da sua transformação em empresa orientada para o mercado, enfrentará três obstáculos. Resistência organizada, aprendizagem lenta e esquecimento rápido.

Resistência organizada - Alguns departamentos da empresa (frequentemente produção, finanças e investigação & desenvolvimento) não gostam da implementação de marketing porque acreditam que esta função ameaça os seus poderes na organização. A natureza desta ameaça é ilustrada na Figura 7. Inicialmente, a função marketing é vista como as restantes funções administrativas (Figura 7a). Uma queda na procura pode levar os profissionais de marketing a argumentar que a sua função é um pouco mais importante do que outras (Figura 7b). Alguns entusiastas de marketing vão mais longe e afirmam que essa é a função principal da empresa, porque sem consumidores a organização não existiria. Posicionam o marketing no centro com as restantes funções a servirem de apoio (Figura 7c). Esta perspectiva não agrada aos outros gestores, que não desejam sentir-se a trabalhar para o marketing. Os especialistas de marketing esclarecem o assunto, colocando o consumidor, em vez do marketing, no centro da empresa (Figura 7d). Defendem uma orientação para o consumidor em que todas as funções trabalham em conjunto para sentir, servir e satisfazer os consumidores. Finalmente alguns especialistas de marketing afirmam que o marketing precisa ainda de assumir uma posição central na empresa se as necessidades dos consumidores precisarem de ser correctamente interpretadas e eficientemente satisfeitas (Figura 7e).

Figura 7 - Perspectivas do papel do marketing na empresa

a. Marketing como função de igual importância

FinançasProdução

Marketing Recursoshumanos

b. Marketing como funçãomais importante

Finanças

Recursoshumanos

Marketing

Produção



O argumento dos especialistas de marketing em defesa do conceito de marketing é simples:

1. Os activos da empresa têm pouco valor sem a existência de consumidores.

2. A principal tarefa da empresa é atrair e manter consumidores.

3. Os consumidores são atraídos e mantidos pela satisfação.

4. A tarefa de marketing é desenvolver uma oferta superior e obter a satisfação do consumidor.

A satisfação do consumidor é afectada pelo desempenho de outros departamentos.

Marketing precisa influenciar esses departamentos a cooperarem na obtenção da satisfação do consumidor.

Apesar desses argumentos, o marketing ainda encontra resistência em muitas fronteiras. A resistência é especialmente forte nos sectores em que o marketing está a ser introduzido pela primeira vez – por exemplo em escritórios de advogados, faculdades, hospitais e órgãos governamentais. As faculdades têm que enfrentar a “hostilidade” dos professores, os ´

c. Marketing como função principal

Marketing

Finanças

Recursos

humanos

Produção

d. O consumidor como função de controle

Consumidor

Recurso

s

humanos

FinançasProdução

Marketing



hospitais a dos médicos, porque ambos os grupos consideram que a aplicação de marketing nos seus serviços seria degradante.

Aprendizagem lenta - Apesar da resistência, muitas empresas empenham-se em introduzir uma atitude de marketing nas suas organizações. O presidente da empresa cria um departamento de marketing; contratam um talentoso profissional de marketing; os principais gestores passam a frequentar seminários de marketing; o orçamento de marketing cresce substancialmente; são introduzidos sistemas de planeamento e controle de marketing. Entretanto, mesmo com estas providências, a aprendizagem de marketing permanece lenta.

Esquecimento rápido - Mesmo após a criação do marketing, a administração enfrenta uma forte tendência de esquecimento dos seus princípios básicos, especialmente no despertar do seu sucesso. Por exemplo, inúmeras grandes empresas norte-americanas entraram nos mercados europeus nos anos 50 e 60, na expectativa de atingir grandes sucessos com os seus produtos e capacidade de marketing sofisticados. Um grande número delas falhou porque esqueceu a máxima de marketing: Conheça o seu mercado alvo e saiba como satisfazê-lo.

O Comportamento do Consumidor Para agir, o indivíduo deve gastar uma certa energia numa determinada direcção. A causa da acção reside nas necessidades e nas carências físicas e psíquicas do indivíduo. A intensidade dessa energia depende da intensidade das carências. Diversos investigadores tentaram definir as principais necessidades e características do indivíduo e fazer uma lista delas. A lista de Maslow é uma das mais conhecidas. Ela distingue cinco grandes categorias de necessidades (Figura 8):

e. O consumidor como função de controlo e o marketing como função integradora

Consumidor

Marketing

Produção

Recursos

humanos

Finanças



Figura 8 - A Pirâmide de Maslow

As necessidades fisiológicas - São as necessidades ligadas directamente à sobrevivência do indivíduo ou da espécie. Trata-se da necessidade de comer e beber, das necessidades sexuais...Vemos facilmente como os bens de consumo podem satisfazer algumas dessas necessidades;

A necessidade de segurança. Trata-se da necessidade de estar protegido contra os diversos perigos que podem ameaçar os indivíduos. Produtos tão diferentes como os cintos de segurança, os seguros, a medicina preventiva podem responder a este tipo de necessidades, que devem ser tomadas no sentido lato: a segurança física mas também a necessidade de estabilidade, de protecção e mesmo de dependência;

A necessidade de pertença e de afeição. O homem é um animal social. Tem necessidade de se sentir aceite e amado pela família ou pelo grupo de pessoas com as quais vive. O consumo pode ser um meio directo de satisfazer estas necessidades. Assim, a inscrição num clube, numa associação, ou num partido pode corresponder, entre outras, a esta necessidade de pertencer a um grupo;

A necessidade de estima. Além do desejo de ser aceite, há também uma necessidade de ser estimado por si próprio e pelos outros. O respeito de si próprio passa muitas vezes pelo respeito que os outros têm de nós. Um exemplo das condutas que pode gerar esta necessidade é o snobismo, pelo qual o indivíduo procura impor a ele próprio e aos outros uma imagem digna de estima. A preocupação de desempenhar bem o seu papel social é um exemplo mais nobre que pode conduzir à necessidade de estima.

F is io lóg icas

S eguran ça

P ertença

E stim a

R ealização



A necessidade de realização. Segundo Maslow, é o cume das aspirações humanas.

Maslow crê que as necessidades estão hierarquizadas, quer dizer que um consumidor passa para uma necessidade n + 1 sempre que a necessidade de ordem n foi satisfeita. Esta teoria é discutível, já que se observam numerosos casos em que as necessidades de ordem superior explicam os comportamentos dos indivíduos sem que estejam completamente satisfeitas as necessidades de ordem inferior. Assim, as necessidades de estima ou de pertença são muito mais vivas nas sociedades economicamente subdesenvolvidas onde as necessidades fisiológicas não estão satisfeitas.

1.6 Tipos de necessidades Embora o marketing seja atender às necessidades nem sempre é uma tarefa simples. Alguns consumidores têm necessidades que nem mesmo eles estão plenamente conscientes da sua existência ou podem expressá-las. Quando o fazem, usam palavras que exigem alguma interpretação. O que significa o consumidor solicitar um carro “barato”, um cortador de relva “poderoso”, um torno mecânico “rápido”, uma roupa de banho “atraente” ou um hotel “tranquilo”?

Consideremos que o consumidor quer comprar um carro “barato”. O fabricante deve aprofundar o que isso significa. A este nível também podemos distinguir cinco tipos de necessidades:

1. Necessidades declaradas (o consumidor deseja um carro “barato”);

2. Necessidades reais (o consumidor deseja um carro cuja manutenção, não o preço inicial, seja baixa);

3. Necessidades não declaradas (O consumidor deseja bons serviços do vendedor);

4. Necessidades de prazer (o consumidor compra o carro, recebe o depósito atestado e um mapa rodoviário do país);

5. Necessidades secretas (o consumidor deseja ser visto pelos amigos como inteligente e orientado para o valor do produto).

Responder às necessidades declaradas do consumidor pode subestimá-lo. Imaginemos uma pessoa que entra numa loja de materiais de construção e pede massa para fixar vidros. Ele está a declarar uma solução e não uma necessidade. A necessidade é a de fixar os vidros sobre uma madeira. O vendedor pode sugerir uma solução melhor do que a massa, uma fita-cola especial que possui a vantagem adicional da secagem instantânea. Neste caso o vendedor atendeu à necessidade real do consumidor, não à necessidade declarada.



O pensamento orientado para o consumidor exige que a empresa defina as necessidades do mesmo a partir do seu ponto de vista (do consumidor). Todas as decisões de compra (o processo de decisão de compra exige, normalmente, o percurso das seguintes etapas: Reconhecimento da necessidade; Procura de Informação; Avaliação das Alternativas; Decisão de Compra; Compra) envolvem compromissos e a empresa não pode saber quais é que eles são sem estudar os consumidores. Assim, imaginemos um comprador dum carro que quisesse um veículo de elevada performance, com design “ultramoderno”, seguro e com um preço inferior a 2.000 contos. Uma vez que não podemos encontrar todas estas características num carro, os designers têm que fazer escolhas difíceis com base no conhecimento da melhor combinação das exigências do consumidor.

Em geral, as empresas podem responder às exigências dos consumidores oferecendo-lhes o que eles realmente desejam. A chave para o marketing profissional é entender as necessidades reais dos consumidores de melhor forma que os concorrentes.

1.7 Classificação dos consumidores face ao tempo necessário à adopção de inovações

Designam-se por pioneiros ou inovadores os primeiros compradores de um

novo produto. Eles suscitam um interesse considerável para o gestor de

marketing dado que os iniciadores do processo de difusão podem influenciar

os seus sucessores. Convém, portanto, não apenas obter uma taxa de

adopção mais forte e rápida junto dos pioneiros, mas também fazer destes

agentes activos e positivos de informação junto do mercado potencial.

Everett Rogers caracterizou os consumidores de um produto em 5

categorias, em função do tempo necessário para a adopção de um produto.

Figura 9 - Comportamento do consumidor face à adopção de inovações

Segundo esta classificação cada um dos grupos de consumidores apresenta características específicas.

34%Maioriainicial

2.5%2.5%InovadoresInovadores Adoptantes

iniciais

13.5%34%

Maioria tardia

16%Retardatários



Os inovadores Têm um rendimentos superior, são mais jovens, pertecem a uma categoria sócio-profissional elevada, têm um nível de educação elevado, têm uma maior mobilidade social e recebem mais informações do ambiente exterior.

Os adoptantes iniciais São líderes de opinião, adoptam as novas ideias na hora certa, pertencem a um estrato social elevado, também têm um nível de instrução elevado.

A maioria inicial Fazem uma compra mais reflectida e gostam de inovações mas preferem que haja outros que a adoptem primeiro.

A maioria tardia Pouco receptiva à inovação e têm que estar “convencidos” pelo peso da opinião pública.

Os retardatários Estão agarrados à tradição e desconfiam de todas as mudanças.

As empresas devem preocupar-se, numa primeira fase, com os inovadores e os adoptantes iniciais pelo papel que assumem na difusão do produto, e, numa segunda fase, com as maiorias, pois assumem um papel relevante pelo volume de consumo que representam, na medida em que correspondem a 68% dos adoptantes do produto.

1.8 O Marketing-Mix

Figura 10 - Os 4 P´s do marketing-mix

Decisões de

Distribuição

Decisões Decisões dede

DistribuiçãoDistribuiçãoDecisões

de Comunicação

Decisões Decisões de de

ComunicaçãoComunicação

Decisões de

Preço


PreçoPreço

MarketingMix

MarketingMarketingMixMix

Decisões de

Produto


ProdutoProduto



Produto (Product) A política de produto é geralmente a componente principal de uma estratégia de marketing. Isto por duas razões: é muito difícil fazer bom marketing com um mau produto; a política de produto é aquela em que os erros são mais caros e difíceis de corrigir.

A política de produto começa na escolha do portfólio de actividades da empresa, uma decisão tomada ao nível da administração. As outras três decisões fundamentais são: fixar as características intrínsecas do produto/serviço; conceber a embalagem; e definir uma política de gama.

Em relação às características intrínsecas do produto, existem dois critérios chave: qualidade do produto; e vantagem competitiva em relação à concorrência. Qualidade é o grau em que o desempenho de um produto/serviço responde às expectativas do cliente. É um conceito relativo já que as expectativas do consumidor alteram-se ao longo do tempo. A vantagem competitiva do produto prende-se com as suas características distintivas em relação à concorrência.

A decisão quanto à embalagem é relativa ao conjunto de elementos materiais vendidos com o produto, para permitir ou facilitar a sua protecção, transporte, armazenamento, apresentação, identificação e utilização pelos consumidores. Com o desenvolvimento da venda de produtos de consumo nas grandes superfícies, a embalagem é, por vezes, tão importante como o próprio produto. Funciona, nestes casos, como um importante factor diferenciador em relação à concorrência e é um vendedor silencioso que apela ao desejo de compra dos consumidores. Existem duas grandes categorias de funções da embalagem: técnicas; e de comunicação. A primeira, inclui a protecção e conservação do produto, comodidade de utilização, facilidade de transporte, armazenagem, eliminação após a utilização e protecção do ambiente. A segunda, é relativa ao impacte visual, reconhecimento, identificação, posicionamento, informação ao consumidor e impulso da compra.

Para a definição da política de gama importa ter em conta a sua dimensão e classificação. A dimensão da gama assenta em três categorias: largura (número de linhas de produto); profundidade (número de produtos que comporta); e comprimento (soma dos produtos em todas as linhas). A classificação da gama baseia-se na relação entre o preço e a qualidade dos produtos.

Preço (Price) O preço distingue-se das restantes variáveis do marketing-mix porque é uma variável abstracta, pode ser mudada de modo instantâneo, e as vantagens de preço não são protegidas, isto é, a cada momento a empresa pode ser imitada pela concorrência.



Fixar o preço de um produto, no momento do seu lançamento influencia o posicionamento e a imagem do produto, e o futuro económico da empresa. Não se pode rever facilmente o preço depois de um erro de marketing. É difícil subir um preço. É mais fácil diminui-lo, embora essa possa ser uma decisão irreversível. Todas as decisões de preço partem da análise de três factores: custos; procura; e concorrência.

Nas empresas existe o hábito de repartir os custos por produtos, para fixar o preço de venda. O marketing introduziu uma nova visão: é preciso partir da procura para saber a que preço o consumidor está disposto a comprar, e em que quantidades. A partir desse preço psicológico (ou de aceitação) calcula-se a margem de lucro para a empresa em função do preço de custo. Se esta margem é negativa renuncia-se à comercialização do produto. As duas abordagens, a partir do custo e da procura, não são antagónicas, mas, sim, complementares. Devem ter também em consideração as políticas de preços da concorrência.

Distribuição (Place) O circuito de distribuição é o itinerário percorrido por um produto ou serviço, desde o estádio da produção ao do consumo. Este percurso é constituído por um conjunto de indivíduos e empresas, denominado intermediários. Um canal de distribuição é formado por uma categoria de intermediários do mesmo tipo (caso dos grossistas, por exemplo). Independentemente de ser realizada por intermediários, ou pelos próprios produtores, a distribuição apresenta dois tipos de funções: a distribuição física (transporte, armazenamento e manutenção); e os serviços (constituição de uma oferta comercial, recolha de informações, promoção, venda, serviço pós-venda, apoio financeiro).

O número de intermediários permite dividir os circuitos de distribuição em quatro grupos: marketing directo (do produtor para o consumidor); circuito de um nível (existe apenas um intermediário, o retalhista); de dois níveis (o grossista e o retalhista); e de três níveis (entre o grossista e o retalhista existe o grossista regional especializado).

O marketing dos distribuidores tem algumas especificidades. Enquanto os produtores têm pouco contacto directo com o cliente, os distribuidores conhecem melhor o mercado. É mais fácil experimentar quais os resultados das alterações nas políticas de preços, promoções ou merchandising (marketing no ponto de venda). É um marketing de curto prazo porque concentrado no tráfego e vendas diárias. Por último, é marcado pela dualidade entre o nacional (estratégia coerente das várias lojas) e local (especificidades de cada estabelecimento); e entre a compra (aos fornecedores) e a venda (aos clientes).



Os produtores e distribuidores têm papéis complementares, mas interesses divergentes, pelo que os conflitos são frequentes. Para os ultrapassar, devem procurar áreas de convergência, caso da: logística (que permite a diminuição de custos e a melhoria da rotação de stocks); merchandising (aumenta a rentabilidade do espaço na loja); e os esforços de publicidade e de promoções conjuntas.

Há uma nova filosofia de negócios que está a auxiliar este esforço: o ECR (resposta eficiente ao consumidor). Visa centrar a atenção no consumidor, e não na relação de compra e venda entre produtores e consumidores.

Comunicação (Promotion) Não chega criar um bom produto, há que o dar a conhecer e valorizar. Esse é o objectivo do sistema de comunicação, que inclui o conjunto de sinais emitidos pela empresa em direcção ao mercado. Entre os vários meios da política de comunicação destacam-se: publicidade; relações públicas; vendas pessoais; merchandising; promoções de venda; marketing directo; patrocínio e mecenato.

Cada instrumento é mais ou menos eficaz, dependendo do tipo de produto a promover, da natureza do objectivo a atingir, do tipo de distribuição e do orçamento disponível. É necessário definir o mix das técnicas a utilizar, para se conseguir, ao menor custo possível, atingir os objectivos propostos. Para isso, a comunicação deve ser considerada de forma global, não só em relação ao marketing above the line (imprensa, outdoors, televisão, rádio e cinema) e below the line (marketing directo, mecenato, relações públicas, salões, feiras e exposições), mas também o interno.

A determinação do orçamento de comunicação é um problema delicado. Em teoria seria ideal aumentar os investimentos em comunicação até ao ponto em que qualquer investimento suplementar provocasse a diminuição dos lucros. Na prática, este raciocínio não é seguido. Há quatro tipos de decisão clássicos: investe-se tudo o que é possível até um determinado limite; fixa-se o orçamento como percentagem das vendas; é estabelecido em função da concorrência; e é baseado na relação entre objectivos a atingir versus meios necessários (em função das possibilidades financeiras).

Depois de determinado o orçamento disponível para a política de comunicação, importa reparti-lo pelos meios de comunicação. Esta decisão depende de quatro factores: qual o orçamento total disponível (quanto maior, mais meios são usados); quais os alvos e objectivos de comunicação visados (de informação, de alteração de atitude ou de mudança de comportamento); como adequar os meios aos objectivos (os media são eficazes para atingir um público vasto e indiferenciado; as relações públicas ou mecenato para um público restrito; o marketing directo visa obter respostas imediatas; e a promoção visa a experimentação ou compra de um



produto); e a formulação do mix de comunicação (inclui avaliar para cada meio o custo que implica a sua realização eficaz e conferir se esse valor não ultrapassa o orçamento disponível).



2 O Marketing de Serviços

Enfoque e Desenvolvimento

2.1. Introdução e objectivos Neste segundo capítulo, vamos enfocar nas características primordiais do Marketing de Serviços e nas suas especificidades e perceber quais as valências da qualidade no negócio dos serviços.

Definição de Serviço Um serviço pode ser definido como sendo qualquer actividade ou benefício que uma parte pode oferecer a outra, que sendo essencialmente intangível, não resulta na propriedade de nada. Porém, na prática não é possível encontrar serviços puros e produtos puros, pelo que numa tentativa de distinguir entre produtos e serviços talvez seja apropriado considerar a noção de continuum produtos-serviços. As diferentes ofertas consideradas (sejam produtos, serviços ou ideias) posicionar-se-iam assim, nesse continuum entre o tangível dominante e o intangível dominante.

Existem organizações de serviços (dominantes) de diferentes tipos, que podem ser definidas com o recurso a diferentes critérios: privado-público; mercado consumidor - mercado industrial; nível de contacto com o cliente (direccionados a pessoas e direccionados a objectos), etc. Os serviços das agências de viagens podem, no entanto enquadrar-se no conjunto de serviços que envolvem um complexo package quer de serviços de carácter profissional quer de instalações. Uma oferta de serviços pode ainda ser decomposta em Serviços de Base e Periféricos, sendo que estes últimos podem ser, por sua vez, classificados como serviços facilitadores, que



permitem a prestação do serviço, ou como serviços diferenciadores, que complementam a oferta base.

2.2. As principais características dos serviços Na definição dos programas de marketing, as empresas devem considerar cinco características principais dos serviços: a intangibilidade, a inseparabilidade, a variabilidade, a perecibilidade e a ausência de sentimento de propriedade.

Intangibilidade Os serviços são imateriais, ou seja, não podem ser mostrados ao cliente, não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem consumidos. O cliente não pode pois examinar em detalhe o serviço antes de o comprar (podemos testar um rádio mas não podemos ver um corte de cabelo antes de o comprar). Assim, não podendo ser apreciado torna-se necessário utilizar um serviço para saber se ele responde adequadamente às expectativas.

Em resultado da característica de falta de tangibilidade, que impede a avaliação prévia, a incerteza na compra de serviços sobe. Para reduzir essa incerteza o comprador olha para “sinais” da qualidade do serviço e avalia-a a partir do que pode ver, isto é, local, pessoas, equipamento, material de comunicação e preço. Assim, o papel do prestador será por diversas formas tornar o serviço tangível. Da mesma forma que o marketeer de produtos adiciona elementos intangíveis (p.e. entrega rápida, garantias, serviço pós-venda) à sua oferta tangível, o marketeer de serviços adiciona elementos tangíveis que sugeriram uma alta qualidade da sua oferta intangível.

Uma agência que pretenda impor a ideia de que o seu serviço é rápido e eficiente deverá tornar este posicionamento tangível em todos os aspectos de contacto com o cliente. Assim, a definição do espaço físico da agência deve sugerir um serviço eficiente e rápido. Para tal o seu interior e exterior deverá ter linhas simples, os fluxos dentro da loja deverão ser planeados cuidadosamente e as filas de espera deverão parecer pequenas. As pessoas deverão parecer muito ocupadas e os equipamentos deverão parecer modernos. Os seus anúncios e restante material de comunicação terão um design simples e claro, com palavras e imagens que comuniquem o posicionamento. A agência deveria ainda escolher um nome e um símbolo que sugerisse velocidade e movimento. Porque a intangibilidade faz crescer o risco, os clientes tenderão a ser mais influenciados pelo boca a boca. Logo, no sentido de dar mais credibilidade ao serviço, o boca a boca deverá ser estimulado pelo targeting de líderes de opinião, que possam estar motivados a utilizar o serviço, e de clientes satisfeitos que possam ser



encorajados a recomendar o serviço. Finalmente, o sistema de preços deverá ser simples e claro.

Inseparabilidade A inseparabilidade dos serviços significa que não podem ser separados dos seus prestadores. Os serviços são vendidos e só depois produzidos e consumidos simultaneamente e no mesmo local e se uma pessoa presta um serviço então ela é parte do serviço. Porque o consumidor também está presente quando o serviço é produzido a interacção prestador-consumidor é uma característica especial do marketing de serviços. Ambos, prestador e cliente, influenciam o resultado, logo será importante que o pessoal de contacto seja treinado a interagir com o cliente.

Uma segunda característica da inseparabilidade dos serviços é a presença e envolvimento de outros clientes, pelo que a sua presença e comportamento poderá determinar a satisfação que o serviço entrega ao cliente individualmente. A implicação para a gestão do serviço será a de garantir a todo o tempo que os clientes envolvidos no serviço não interferem com a satisfação dos restantes. Dado que a produção dos serviços pressupõe uma relação directa entre o cliente e o pessoal de contacto será pois fundamental o estabelecimento de uma relação de confiança.

Variabilidade O serviço envolve pessoas na produção e no consumo pelo que há um elevado potencial de variação. De facto, a qualidade dos serviços é heterogénea porque depende de quem o presta, do momento, do local e da forma como é prestado. O próprio consumidor contribui para a qualidade do serviço através do seu grau de exigência, competência, experiência e envolvimento. Como consequência destes factos, as empresas de serviços terão maiores dificuldades no desenvolvimento de um sistema de controlo da qualidade.

Para a realização desse controlo são necessárias algumas práticas, das quais podemos destacar:

Seleccionar e formar os recursos humanos;

Motivar os recursos humanos com recurso a incentivos que enfatizem a qualidade;

Tornar os funcionários mais visíveis e valiosos para o cliente;

Verificar a satisfação do cliente regularmente com recurso a sistemas de sugestões e reclamações, inquéritos e comparação de compras;



Incrementar a consistência da performance dos funcionários, pela sua substituição por equipamento ou através do reforço da standarização e da descrição de funções detalhada.

Perecibilidade A produção, a distribuição e o consumo dos serviços faz-se de forma simultânea. Assim, a fábrica é o ponto de venda e os serviços não podem ser armazenados. Esta característica não será um problema se a procura for estável, no entanto na generalidade dos casos assim não acontece e a empresa terá que procurar ajustar a oferta e a procura. Um vendedor de produtos poderá intensificar a produção e armazenar em antecipação dos crescimentos da procura, mas um produtor de serviços não o poderá fazer e dados os constrangimentos terá a necessidade de equilíbrio entre a oferta e a procura. Um preço elevado é normalmente utilizado para operar o ajustamento, mas existem outras estratégias. Primeiro, o prestador pode aprender a lidar com grupos maiores, servindo simultaneamente um número maior de consumidores. Segundo, pode aprender a trabalhar mais rápido (a produtividade pode ser melhorada pelo treino das pessoas na realização das tarefas) e a utilizar o tempo mais eficientemente. Finalmente, a organização poderá treinar mais pessoal.

Falta de Sentimento de Propriedade Nos produtos o comprador tem acesso ao bem por um período ilimitado de tempo tornando-se o seu proprietário. Nos serviços essa característica de propriedade não se verifica, uma vez que o cliente tem acesso ao serviço durante um período limitado. Em resultado deste facto, os prestadores de serviços deverão fazer um esforço especial para reforçar a identidade da sua marca e a afinidade do cliente com a marca recorrendo aos seguintes métodos:

Oferta de incentivos à utilização repetida (Passageiro frequente);

Clubes de membros ou associações para dar um impressão de propriedade;

Apresentar a falta de propriedade como uma vantagem (p.e. redução de custos fixos).

Especificidades do Marketing de Serviços No que se refere às diferenças entre a abordagem a um mercado de consumidores finais e a um mercado industrial, o que vale para os produtos vale também para os serviços. Mas enquanto nos sistemas de produção de bens os consumidores só têm contacto com o produto nos pontos de venda, no sistema de produção de serviços há um interface entre os clientes e a



Três tipos de Marketing nos serviços

Pessoal de contactoBack-officeDirecção

Marketing Externo

Marketing Interno

MarketingRelacional e

Transaccional

ClientesPontos de

Venda

Política de Comunicação

Animação e Controlo

organização prestadora, coincidindo a produção e o consumo no espaço e no tempo.

Figura 13 - O Sistema de Servucção

Temos assim três principais alavancas do marketing de serviços: a parte visível da empresa, evidenciada na qualidade dos contactos com os clientes e no contexto material em que se inscreve esta relação, a parte invisível ou back-office, que constitui o suporte logístico necessário às prestações do pessoal de contacto e a relação dos clientes entre si, que são de alguma forma determinadas pela qualidade do suporte físico.

Outra especificidade do marketing nos serviços é a importância do pessoal de contacto, que com a sua competência assegura a prestação e determina a performance e a regularidade do serviço. Este facto conduz a uma maior importância do marketing interno e interactivo na gestão das empresas. Tendo como função a mobilização das energias de todos, em particular do pessoal de contacto, a comunicação da estratégia e das prioridades da empresa, e a difusão de um espírito de marketing em toda a empresa. Em resultado da intangibilidade dos serviços, a confiança, identidade, valores e cultura da empresa conquistam importância em deterimento da vertente técnica do marketing (concepção, desenvolvimento de produtos, distribuição e comunicação) que é mais importante na acção de marketing nas indústrias produtoras de bens.

Figura 14 - Três tipos de Marketing nos serviços

Parte Invisível

Organizaçãointerna da

empresa ouinstituição

prestadora deserviços

Parte Visível

SuporteFísico

Pessoal deContacto

Cliente A

Cliente B

Produto Y

Produto X



A tomada de decisão em marketing apresenta ainda algumas dificuldades nos serviços, nomeadamente no estudo do mercado e do comportamento dos consumidores, em resultado das dificuldades de teste e da participação do consumidor nos serviços, de segmentação e de recolha de informação pelo que as empresas nos serviços privilegiam o desenvolvimento de bases de dados internas. O carácter efémero das motivações e a facilidade de imitação de serviços inovadores tornam difícil criar e manter um posicionamento claro para a oferta, pelo que a diferenciação se operará pela qualidade da prestação ou ao nível do preço. O controlo de qualidade tem que ser permanente. Ao nível da distribuição as dificuldades maiores centram-se na necessidade de procura do equilíbrio entre a oferta e a procura, uma vez que a produção e o consumo são simultâneos e não há possibilidade de constituir stocks para os picos da procura. Por fim, a intangibilidade e a imaterialidade dos serviços, bem como a participação do pessoal de contacto e do cliente na produção não permite uma qualidade homogénea, exigindo maior cuidado na selecção das promessas e benefícios a comunicar. Assim, qualquer política de comunicação nos serviços deverá incluir um importante componente de reforço do valor da marca e a promessas referir-se-ão aos serviços diferenciadores e aspectos distintivos da oferta, com o recurso a testemunhos de clientes e a um discurso institucional.

As empresas de serviços são mais difíceis de gerir quando só se utilizam as abordagens tradicionais de marketing. Nos serviços os consumidores e o front-line interagem para criar o serviço, logo os prestadores de serviços devem trabalhar para interagirem de forma eficiente para criarem um valor superior durante o atendimento. A efectividade da interacção depende da qualificação do pessoal de front-line e dos processos de produção e apoio atrás desses funcionários. Assim, as empresas de serviços de sucesso focam a sua atenção quer nos clientes quer nos recursos humanos, compreendendo a cadeia que liga os lucros das empresas de serviços aos funcionários e à satisfação do cliente. Esta cadeia consiste em cinco links:

Crescimento e lucros - Performance superior das empresas de serviços que resultam de ...

Clientes satisfeitos e leais - Clientes satisfeitos que se mantêm leais, repetem a compra e recomenda a organização, factos que resultam de ...

Valor superior do serviço - Criação de valor para o cliente mais eficaz e eficiente, que resulta de...

Recursos humanos satisfeitos e produtivos - Trabalhadores mais satisfeitos, leais e motivados em resultado de...



Qualidade do serviço interno - selecção e treino superior dos trabalhadores, qualidade do ambiente de trabalho e forte apoio àqueles que se relacionam com o cliente.

Assim, alcançar os objectivos de resultado e de crescimento começa no cuidado que se tem com aqueles que cuidam do cliente. Este facto sugere que o marketing dos serviços requer mais que o tradicional marketing externo dos 4 P.

2.3. A Vantagem competitiva através da qualidade dos serviços

O Processo de Criação da Satisfação dos Clientes Duas empresas oferecendo novos serviços e procurando novos segmentos, trabalham duramente para obter 10% de novos clientes por ano, mas nem todos os clientes são retidos pela empresa, isto é, a taxa de retenção não é de 100%.

Figura 15 - A importância da taxa de retenção de clientes

No sentido de fazer aumentar a taxa de retenção a empresa de serviços deverá desenvolver um sistema de fidelização de clientes que terá como objectivo construir a lealdade à marca e incluirá, entre outras, as seguintes componentes:

Serviço de Recuperação de Clientes;

EMPRESA A

10% de NovosClientes por Ano

5% de Perda95% de Taxa de

Retenção

14 Anos DepoisEMPRESA A duplica a

sua dimensão

EMPRESA B

10% de NovosClientes por Ano

10% de Perda90% de Taxa de

Retenção

14 Anos DepoisEMPRESA B tem amesma dimensão



Serviços Adicionais (Mais Rápido, Extraordinário, Formação e Consultoria);

Garantias Extraordinárias (Incondicionais);

Programas de Fidelização (Diversão e Ofertas, Programas de Frequência, Clubes).

A taxa de retenção de cliente é pelo menos em parte determinada pela satisfação do consumidor, no entanto, o seu peso difere de sector para sector de acordo com as características estruturais em presença, tal como se demonstra na Figura seguinte.

Figura 16 - Satisfação e Fidelização em Diferentes Indústrias

Satisfação do cliente é o resultado da avaliação que o consumidor faz de uma transacção ou experiência específica, sendo por isso uma variável de curto prazo. A Qualidade do Serviço é a avaliação global que o cliente faz da oferta do serviço, sendo construída a partir de uma série de experiências avaliadas, tem que ver com o longo-prazo, logo menos dinâmica que a satisfação. Além de constituir uma resultante é também utilizada pelo cliente como critério de escolha.

A qualidade percebida pelos clientes é um factor crítico de sucesso a longo-prazo, pelo que se torna fundamental a resposta às questões:

Porque é que os consumidores consideram que uma marca tem ou não uma boa qualidade?

Como se pode melhorar a imagem de qualidade?

Quais os contributos mais importantes que influenciam a avaliação global dos consumidores?

Retalho

Utilities

Completamente Insatisfeitos SATISFAÇÃO Completamente Satisfeitos

RETE

NÇÃ

O

Reduzida

Elevada

Indústrias nãocompetitivas

Baixa SatisfaçãoElevada Retenção

• marcas fortes• monopólios ou

poucos substitutos• elevados custos de

mudança• patentes

Indústrias muitocompetitivas

Elevada SatisfaçãoBaixa Retenção

• comomoditisation oubaixa diferenciação

• Indiferença do consumidor• baixos custos de mudança• muitos substitutos



Muitas empresas estão a descobrir que uma qualidade excepcional pode conduzir a vendas e resultados superiores. Oferecer um serviço com qualidade elevada traduz-se em elevados custos, no entanto, estes investimentos têm retorno, uma vez que, por um lado, elevados níveis de satisfação conduzem à melhoria das taxas de retenção e das vendas, por outro lado, são suprimidos os custos da não qualidade. A chave será exceder as expectativas do cliente, “prometer só aquilo que se pode oferecer e oferecer mais do que aquilo que se promete”.

O cliente baseia as suas expectativas nos seus encontros com a empresa e experiências passadas, comunicação boca a boca, necessidades pessoais e na comunicação da empresa. Se a percepção do serviço de uma empresa excede a sua expectativa, o cliente estará apto a utilizar novamente os serviços da empresa. A retenção dos clientes é talvez a melhor medida da qualidade e reflecte a capacidade da empresa entregar valor aos seus clientes. O objectivo de qualidade será “clientes perdidos zero”. O cliente por sua vez percebe a qualidade do serviço pela comparação entre aquilo que espera do serviço e a experiência do mesmo. A diferença entre ambos é o Quality Gap, que a empresa tentará fechar. A qualidade é assim determinada pelo cliente e será aquilo que o cliente diz que é. As determinantes que reflectem qualidade do serviço são apresentadas na Figura seguinte.

A satisfação assiste o cliente na revisão da percepção da qualidade do serviço em resultado de:

A percepção da qualidade do serviço de uma empresa em que o cliente não tem experiências anteriores é baseada nas expectativas do cliente;

Cada encontro adicional futuro conduz o cliente a um processo de reforço ou revisão da percepção da qualidade do serviço;

As percepções de qualidade do serviço revistas modificam as intenções de compra futura na empresa.



BOCA-A-BOCA SOBRE AMUDANÇA

Histórias pessoaisQueixas

PROCURA DE NOVOSERVIÇO

Boca-a-bocaComunicação de marketing

MUDANÇA DECOMPORTAMENTO DO

CONSUMIDOR DESERVIÇOS

PREÇOPreço elevadoSubida do preçoPreço injustoDecepção no preço

FALHAS NO CONTACTO PESSOALFalta de cuidadoFalta de cortesiaDesconhecimento

FALHAS NO SERVIÇO BASEErros no serviçoErros na facturaçãoCatástrofe no serviço

INCONVENIÊNCIALocalização/horasTempo de espera

FALHA NA RESPOSTAResposta negativaNão respostaResposta relutante

CONCORRÊNCIAEncontra melhor serviço

PROBLEMAS ÉTICOSVenda agressivaInsegurançaConflito de interessesSeriedade

MUDANÇA INVOLUNTÁRIAMudança do consumidorEncerramento do prestador

Figura 18 - Modelo de Mudança de comportamento do consumidor de serviços

Para proporcionar um conjunto de experiências satisfatórias que possam ser construídas com base numa avaliação de elevada qualidade do serviço toda a organização deverá estar focada nessa missão. Tal como referido anteriormente é necessário:

Conhecimento das necessidades do consumidor

Conhecimento das condicionantes operacionais

Definição de um sistema de suporte que inclua especificações e formas de controlo

Gestão das expectativas do cliente com recurso às políticas de comunicação e de preço.

Para entregar de forma consistente um conjunto de experiências que provoquem a satisfação do cliente e que se transformem em avaliações de elevada qualidade, toda a organização tem que estar comprometida com a tarefa, isto é, deverá estar orientada para o mercado. Para fazer essa entrega é necessário o conhecimento das necessidades do consumidor e das condicionantes operacionais, a definição de um sistema de suporte que



inclua especificações e formas de controlo e a gestão das expectativas do cliente com recurso às políticas de comunicação e de preço.

Bases de clientes satisfeitos traduzem-se em importantes benefícios para as empresas. Desde logo, ele é leal mais tempo, compra produtos novos e faz “up-grades”, fala favoravelmente da empresa e dos produtos, presta menos atenção à concorrência, é menos sensível ao preço, dá ideias novas à empresa e faz a empresa incorrer em menores custos.

A qualidade do serviço oferece uma via para o sucesso competitivo, particularmente quando as ofertas são idênticas e a área de mercado restrita, sendo mesmo em alguns casos a única forma de diferenciação. Conduz à repetição da compra e à mais fácil conquista de novos clientes. As compras repetidas traduzem-se em elevados benefícios para a empresa, dos quais se destacam:

Mais baixos custos de marketing;

O cliente regular conhece o script;

O cliente é um utilizador eficiente do modelo de servucção;

O cliente reduz o seu nível de risco, com a confiança no serviço consolidando a relação.

Este conceito já foi apreendido pelos fabricantes de produtos e a busca da qualidade tornou-se mesmo numa prioridade na generalidade das empresas. Inicialmente, pela medida rigorosa da qualidade dos produtos antes de terem qualquer contacto com o cliente. Mais recentemente, na procura da qualidade ao longo de todo o processo que se traduzia nos objectivos “fazer bem à primeira” ou "zero defeitos". Presentemente, a qualidade é definida pela entrega do produto apropriado ao cliente certo utilizando benchmarks internas e externas. Em resultado das diferenças do processo de produção, a qualidade nos serviços não pode ser entendida da mesma forma, sendo mesmo difícil quantificar a qualidade do serviço em resultado da sua intangibilidade. De facto, raramente se encontram dimensões físicas, tal como performance, características funcionais ou custos de manutenção que possam ser utilizadas como benchmarks da qualidade do serviço. A inseparabilidade do consumo e da produção determina que será difícil estabelecer standards de comparação ou pontos de referência, tal como sugere o sistema de servucção. O sistema depende da participação do cliente no processo de produção, logo, as medidas de controlo da qualidade antes do contacto não são suficientes. Assim, a qualidade nos serviços não é um objectivo ou um programa específico que possa ser alcançado, mas sim uma parte integrante da sua gestão e produção.



2.4. Análise da satisfação dos clientes A análise e a avaliação da satisfação dos clientes apresenta algumas dificuldades que resultam, entre outros, dos factos de que a percepção tende a ser construída com base nas experiências anteriores e sua comparação com a actual performance e da avaliação do cliente se centrar no produto final e também no processo de fabrico. O processo da qualidade do serviço pode ser descrito em termos de GAP entre a expectativa e as percepções por parte da gestão, empregados e clientes.

Figura 19 - Modelo de “GAP” da qualidade do serviço (Zeithaml, Parasuraman e

Berry, 1990)

GAP 1 - A gestão não sabe, ou sabe mal, o que os clientes de facto querem. Tem origem nas dificuldades associadas ao conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes que por sua vez provocam uma diferença entre o que os clientes esperam do serviço e as percepções que a gestão tem do que esperam os clientes. Resultam deste GAP alguns erros como seja a construção de instalações erradas, a deficiente contratação de pessoal e a prestação de serviços que o cliente não deseja e não prestação de serviços que o cliente efectivamente deseja.

GAP 2 - A informação recolhida em focus groups, tais como tangibilidade, responsabilidade, empatia ou segurança é transmitida em termos que não pode ser transformada imediatamente em objectivos operacionais. Fazem sentido para o consumidor mas a gestão tem normalmente grandes dificuldades em transformá-las em especificações de qualidades escritas, isto é, normas que regulem a prestação dos serviços, tempos de espera, prazos de entrega, rapidez na prestação do serviço, etc. Acresce o facto de as idiossincrasias do cliente afectarem a avaliação. Este GAP resulta assim das diferenças entre as percepções da gestão sobre o que o cliente espera e o conjunto de especificações de qualidade da prestação do serviço instituídas na empresa.

N ecessidades pessoais

Experiênciaanterior

D ivulgaçãoboca a boca

Serviço esperado

Serviço percebido

Prestação de serviço

Percepções da empresa sobre as expectativas do consumidor

Comunicações externas com os

consumidoresTransformação das percepçõesem especificações dos serviços

Mar

kete

r

Gap 2

Gap 3Gap 4

Gap 5

Cons

umid

or

Gap 1



GAP 3 - Este GAP resulta da não conformidade entre o serviço prestado e as normas existentes, que provoca diferenças entre as especificações e a qualidade do serviço prestado em cada momento. Depende do conhecimento e aptidão dos recursos humanos da empresa no cumprimento das especificações do serviço durante a sua prestação. De notar que o nível de cumprimento das especificações é variável quer de empregado para empregado quer em cada empregado em função do momento. A manutenção do nível da prestação dos recursos humanos da empresa, fundamentalmente o pessoal de contacto, é uma tarefa que apresenta grandes dificuldades que resultam, entre outras, de incapacidade dos recursos humanos, de falta de formação, de situações de frustração, conflito ou ambiguidade na função, de dispersão no controlo do serviço e ainda de inadequado apoio em termos de recursos e organização ao pessoal de contacto.

GAP 4 - Diferenças entre a qualidade do serviço prestado e a promessa de comunicação, isto é, a qualidade do serviço descrita na comunicação externa. Este GAP provém da quebra da promessa de marketing ou ainda da deficiente gestão da variável preço, enquanto indicador da qualidade do serviço.

GAP 5 - Trata-se do GAP resultante de todos os outros GAP anteriores. O objectivo das empresas será assim o de fechar o mais possível o GAP entre a expectativa e a percepção do cliente acerca do serviço prestado.

Pode ainda ser adicionado à metodologia original, um GAP 6 que resultaria da diferença entre o serviço prestado e a percepção do serviço. Este poderia ser controlado com o recurso a uma correcta definição do espaço físico do ponto de venda. No quadro seguinte apresentam-se alguma características que podem apoiar esse controlo numa loja de prestígio e de uma outra de desconto.

Para ser útil, o diagnóstico baseado no modelo do GAP descrito deve estar integrado num processo de qualidade que envolva toda a empresa. Na base de qualquer sistema de qualidade do serviço e no sentido de melhorar a qualidade do serviço prestado a empresa deve:

Ouvir - Conformidade com as especificações do cliente, implementação de um processo de melhoria contínua, resultante do conhecimento das expectativas dos clientes e dos fornecedores.

Confiança e segurança - é o centro da qualidade do serviço, pouco mais importa para o consumidor se ela não existe.

Serviço básico - o serviço deverá incluir os aspectos fundamentais e não promessas vãs.



Desenho do serviço - A confiança no serviço depende de como ele é desenhado, isto é, de como os seus diferentes elementos funcionam juntos no sistema de serviço, falhas no serviço reduzem a sua qualidade.

Recuperação de Clientes - Os níveis de qualidade do serviço mais baixos dizem respeito aqueles clientes cujos problemas não foram resolvidos de forma satisfatória, as empresas que não respondem às reclamações falham duas vezes.

Surpreender os Clientes - introdução de elementos surpresa excedendo as expectativas do cliente.

Fair-play - tratamento justo e correcto com o cliente.

Trabalho em equipa - Garante a dinâmica de manutenção e crescimento da motivação dos recursos humanos para a satisfação dos clientes.

Pesquisa de Recursos Humanos - É tão importante como a pesquisa de mercado.

Liderança - A entrega de um serviço excelente requer uma liderança excelente. A liderança deve servir o front-line motivando e criando as condições necessárias à performance excelente.

A medida da satisfação deve ser constante, sendo o ponto de partida e o ponto de chegada da gestão do serviço. Esta medida, permite a identificação dos aspectos chave da estratégia de marketing e aferir até que ponto as suas performances estão a ser bem recebidas pelos clientes. Como métodos ou ferramentas de medida e acompanhamento da satisfação do consumidor a empresa de serviços poderá utilizar medidas indirectas (níveis de vendas ou outra unidade de resultado), ou directas. No âmbito das directas cumpre destacar as sugestões apresentadas pelos clientes, a gestão das reclamações (de notar que, em média, só 4% dos clientes insatisfeitos expressam a sua insatisfação), a realização de estudos e inquéritos a clientes internos (inquéritos à satisfação interna, relações entre departamentos e relações com o cliente) e estudos e inquéritos a clientes externos, nomeadamente, os inquéritos pós-venda, a análise de clientes perdidos, as entrevistas a focus groups, o "ghost shopping” e os estudos do mercado total que permitam igualmente conhecer os níveis de satisfação proporcionados pelos concorrentes.



3 Estratégias de Sucesso

No Marketing de Serviços

3.1. Introdução e objectivos Após definirmos a abrangência e limites do Marketing de Serviços, importa agora abordar estratégias e tácticas para a criação de valor, através do Marketing de Serviços, para as empresas.

A estratégia empresarial constitui um conjunto de decisões e acções da organização que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor (preço, desempenho, rapidez e/ou serviço) que o oferecido pela concorrência. Assim, uma estratégia empresarial deve responder às questões: Onde? e como deve a empresa competir? Isto é, a definição dos domínios de actividade em que a organização deve estar presente, de acordo com a atractividade dos diferentes domínios e competências centrais da organização e destas quais deverão ser reforçadas com vista a melhorar os desempenho relativo nos factores críticos de sucesso nos mercados ou segmentos alvo.

A estratégia pode ser definida por seis elementos ou dimensões. Sendo as quatro primeiras aplicáveis a qualquer organização, e as duas últimas dimensões às que possuam mais do que uma Unidade Estratégica de Negócio. A determinação da estratégia inclui portanto a determinação de:

1. O Produto-Mercado no qual a organização vai competir - Inclui as decisões relativas às escolhas associadas à gama de produtos a oferecer pela organização, aos mercados ou segmentos de mercado a servir e aos concorrentes com que se pretende concorrer ou evitar. Devem igualmente ser consideradas as decisões relativas ao nível de



integração vertical, isto é, de internalização das operações, de subcontratação estratégica e de coordenação da cadeia operacional.

2. O Nível de investimento - No que se refere à intensidade de investimento, para além das múltiplas variações, é possível identificar quatro alternativas: Investir para crescer; investir para manter a posição; desnatar o negócio pela minimização do investimento; ou recuperar a maior parte possível dos activos pela liquidação ou desinvestimento no negócio.

3. As estratégias das áreas funcionais necessárias para concorrer nos mercados seleccionados - A forma de concorrer é normalmente caracterizada por uma ou mais estratégias para áreas funcionais tais como: estratégias globais, segmentação, posicionamento, para linhas de produto, preço, distribuição, produção.

4. Os activos estratégicos ou as competências que sustentam a estratégia e proporcionam a vantagem competitiva sustentável - Um activo estratégico é um recurso (como por exemplo uma marca ou base de clientes) que é forte relativamente aos concorrentes. Uma competência estratégica é algo que a organização faz excepcionalmente bem e que tem importância estratégica para o negócio.

5. A formulação da estratégia deve considerar quer o custo quer a possibilidade de gerar e manter os activos estratégicos, as competências e/ou as sinergias (alcançadas com as estratégias funcionais) que possam constituir a base para a vantagem competitiva sustentável da organização.

6. A alocação de recursos nas unidades de negócio - Inclui as decisões relativas à gestão da diversificação e à alocação dos recursos (físicos, financeiros e outros) aos múltiplos negócios da organização.

7. O desenvolvimento de efeitos sinérgicos entre os diferentes negócios -Trata-se da consideração da criação de valor pelo facto de a organização estar presente em negócios que se apoiam e complementam uns aos outros.

Serão estes os pontos a que os formandos deverão estar aptos, no final do presente capítulo.



3.2. O processo do Marketing Management O processo de marketing é um processo de criação e entrega de valor, que pressupõe o conhecimento do mercado, a escolha dos critérios de segmentação, descrição das características de cada segmento, escolha do segmento e a definição das políticas e programas de marketing para cada segmento. Assim, para mercados com diferentes desejos, percepções, preferências e critérios de escolha definidos como alvo desenha-se uma oferta diferente. O Processo do Marketing Management completa-se com a organização e implementação do esforço de marketing, bem como com a definição e o exercício das actividades de controlo do mesmo, tal como se documenta na Figura seguinte.

Figura 22 - O Processo do Marketing Management

O Estabelecimento do Plano de Marketing nos Serviços O plano de marketing é o documento formal que permite a integração e coordenação dos programas de marketing. Incorporando os resultados da análise estratégica, o Plano de marketing representa o produto final do estudo e reflexão sobre os seguintes processos de análise: definição do negócio, missão e objectivos genéricos da organização; identificação de selecção de oportunidades; formulação de estratégia produto-mercado;

O PROCESSO DO MARKETING MANAGEMENT

Análise das oportunidades de mercado

Pesquisa e selecção dos mercados alvo

Definição de estratégias de marketing

Definição dos programas de marketing

Organização, implementação e controlo do esforço de marketing



formulação de estratégias do mix; orçamentação de recursos; e finalmente, o desenvolvimento de estratégias de contingência.

A responsabilidade pelo seu desenvolvimento pertence a quem tem a seu cargo as respectivas actividades de marketing, sendo utilizado como guia que apresenta em detalhe o contexto e a esfera de acção das actividades de Marketing contendo a sua programação, no período a que se reporta, e a orçamentação dos recursos necessários à sua implementação.

Os planos de Marketing são desenvolvidos para diferentes objectos e prazos. Assim, existem planos de marketing da Organização (algumas vezes chamados de plano de negócios), de mercado, de produto e de marca, tendo horizontes temporais de 3 a 5 anos (Estratégico, que é revisto e prolongado anualmente) e de 1 ano (planos de marketing anuais). No curto prazo são ainda, em alguns casos, desenvolvidos planos para cada uma das componentes do Mix e para operações específicas.

Enumera-se seguidamente algumas das recomendações e orientações para o desenvolvimento de um Plano de Marketing anual:

Utilização de um estilo simples e breve, com frases curtas e os tempos verbais no presente e futuro;

Organização do texto com o recurso a títulos, subtítulos, listas e indexações;

Utilização de informação gráfica, nomeadamente de fotografias, ilustrações, gráficos ou tabelas;

Lay-out e design cuidado;

Carácter específico e quantificado, com a apresentação sempre que possível dos factos ou pressupostos quantitativos que justificam os cálculos e projecções;

Dimensão aproximada do documento entre as 15 e as 35 páginas (excluindo as projecções financeiras e anexos), sendo menos extenso no caso de um pequeno negócio e mais extenso no caso do lançamento de um novo produto.

Não existe um Plano de Marketing genérico que se adapte a todas as organizações, produtos, marcas e situações e, tal como no sistema de planeamento, também os conteúdos do Plano de Marketing diferem significativamente de organização para organização. A sua forma e conteúdo depende naturalmente do objecto (organizações, produtos, linhas de produtos, marcas, etc.), da actividade a que se reporta e do propósito do seu desenvolvimento. Apresenta-se seguidamente o conjunto de secções que regra geral são incluídas no Plano de Marketing Anual.



Figura 23 - Os conteúdos do plano de marketing

Adaptado de: COHEN, William A., The Marketing Plan, Second Edition, Wiley, NY, 1998.

I. Sumário Executivo Breve apresentação do plano para rápida compreensão

do produto/empresa, vantagem competitiva, investimentos, objectivos, recomendações, e resultados.

II. Índice

III. Introdução Descrição da empresa/produto e de como se satisfarão as necessidades dos consumidores alvo.

IV. Focus Estratégico Missão, objectivos genéricos, competências centrais e vantagens competitivas sustentáveis.

V. Situação de Marketing

Contexto Histórico e Resultados da auditoria de Marketing, i.e. informação relevante sobre o mercado, a distribuição, a concorrência, a organização e o produto,

o consumidor e o macro-ambiente.

VI. Análise SWOT Identificação das principais ameaças/oportunidades e

forças/fraquezas e explicação da razão porque oportunidades de mercado são oportunidades para a organização.

VII. Focus Produto/Mercado

Mercados-alvo (matrizes e ciclo de vida dos produtos), objectivos, factores de diferenciação e posicionamento.

VIII. Estratégia de Marketing-mix

Abordagem do mix (Produto, Preço, Comunicação e Distribuição) a ser utilizada em cada mercado alvo.

IX. Plano de Implementação e Programas de acção

Definição dos programas de acção, responsáveis e cronograma das operações previstas.

X. Informação e Projecções Financeiras

Orçamentos detalhados e previsões do retorno financeiro esperado do plano.

XI. Organização Recursos humanos necessários à implementação do plano.

XII. Avaliação e Controlo

Definição dos instrumentos e métodos de controlo para a monitorização da implementação e avaliação.

XIII. Planos de Contingência

Cenários alternativos, face a situações improváveis com forte impacto.

XIV. Anexos Informação adicional e de suporte.



3.3. Estratégias de Marketing

Um serviço de sucesso deverá apresentar uma estratégia de focalização

clara, construída com uma definição de forma estrita do segmento de

mercado alvo, um conceito de benefício para o cliente claramente definido,

um sistema de servucção adaptado e numa imagem do serviço clara.

Figura 24 - Fórmula básica para o sucesso

Misturar segmentos no mesmo sistema de servucção significa que dois grupos influenciarão mutuamente as suas experiências do serviço, provocando igualmente stress no pessoal de contacto. Assim, um segmento de mercado bem definido poderá conduzir a importantes benefícios para a prestação do serviço.

O conceito de benefício concretiza o posicionamento na mente do cliente em termos de benefícios recebidos da empresa de serviços. Se for claramente definido permite a construção de um sistema de servucção especialmente simples e adaptado e, consequentemente, mais eficiente.

Uma imagem claramente definida poderá ser difícil de alcançar em virtude da complexidade do processo compra. Por outro lado, a organização deve compreender que a imagem da organização não resulta apenas da publicidade e comunicação, resulta igualmente de todas as componentes da organização que são visíveis para o cliente.

Uma fórmula de serviço claramente definida simplifica a natureza das tarefas a realizar pelo pessoal de contacto. Se conhecem exactamente o que a empresa deve entregar, a quem deve ser entregue e sabem qual a imagem que deve ser criada, a possibilidade de conflito nos papéis a desempenhar é reduzido. Se a empresa dispõe de uma "Visão Estratégica

SEGMENTO DEMERCADO

CLARAMENTEDEFINIDO

CONCEITO DE

BENEFÍCIO CLARO

SISTEMA DESERVUCÇÃOADAPTADO

IMAGEM DO SERVIÇO

CLARA



do Serviço", ela guiará o comportamento quer do pessoal de contacto quer do próprio cliente.

Descobrir a fórmula de sucesso é por definição o primeiro nível de concorrência nos serviços. Lamentavelmente, não só a fórmula não pode ser protegida como é, ela própria, completamente transparente para os concorrentes.

Escolhas competitivas básicas Depois de criada a fórmula de sucesso, a empresa enfrenta um conjunto de alternativas estratégicas, que pode escolher implementar só ou associada. As escolhas básicas que têm que ser tomadas podem ser identificadas com os recursos à matriz que se apresenta seguidamente.

Figura 25 - Matriz da Escolha Competitiva

Célula A - Diz respeito a dois tipos básicos de serviços, os que competem com:

1. Uma localização geográfica e um mercado geográfico. Concorrem pela quota de mercado, incrementando a lealdade dos seus clientes e conquistando novos clientes.

2. Sistema de servucção baseado no telefone, correios ou novas tecnologias de comunicação e informação. Concorrem igualmente pela quota de mercado mas actuando no mercado global.

Célula B - uma localização geográfica e vários mercados geográficos

Neste caso os consumidores têm que ter mobilidade e a empresas competem pela conquista e pela quota de mercado local.

Célula C - Empresas Multi-Site

Competem pela geografia, sendo neste caso a ocupação do território, alargamento da área de influência, uma das poucas barreiras à entrada de

B

D

A

CM ó v e l

Est á t i c o

M ó v e lEst á t i c o



concorrentes que se podem criar em virtude da não protecção com patentes.

Célula D - Combina as características das células B e C

Competem pela geografia mas longe dos consumidores que são móveis. Exige a capacidade para atrair e lidar com grupos distintos.

Depois de concorrerem pela geografia e pela conquista o jogo final é sempre a competição pela quota de mercado. Simultaneamente, há uma crescente consciência da necessidade de as empresas concorrerem pela lealdade. Dado o elevado custo da conquista à concorrência de novos clientes, a melhor forma de conquistar quota é manter a base de clientes. Ao mesmo tempo, dada a natureza dos serviços, os clientes que se mantêm leais ao longo do tempo permitem o incremento da rendibilidade da empresa.

Figura 26 - Sequência das opções concorrenciais

Concorrência pela Conquista Se um serviço se mantém estático e exige a presença do consumidor, então o consumidor tem que se deslocar para utilizar o serviço, pelo que a concorrência estará focada na dimensão da área de influência. A empresa terá que conhecer a dimensão em que está presente, ou se pretende deslocar, e conhecer a distância que os clientes percorrerão para utilizar o serviço. Esta distância depende dos elementos diferenciadores e únicos da empresa. Para criar uma área de influência forte a empresa deverá criar um "destino". É na área da segmentação e dos canais de distribuição que o marketing adiciona valor à concorrência pela conquista.

CONCORRÊNCIAPELA QUOTA DE

MERCADO

CONCORRÊNCIAPELA LEALDADE

DO CLIENTE

CONCORRÊNCIAPELA QUOTA DE

MERCADO

CONCORRÊNCIAPELA GEOGRAFIA

CONCORRÊNCIAPELA CONQUISTA



Concorrência pela Geografia Se a fórmula do serviço não pode ser protegida por patente a única alternativa é a expansão geográfica, e da forma mais rápida possível. Esta é a essência da estratégia Multi-Site, que envolve a duplicação da mesma fórmula de sucesso em múltiplos locais. As complexidades envolvidas dizem respeito à selecção das localizações e à gestão da infra-estrutura com peso crescente. Do ponto de vista do marketing, a decisões a tomar podem ser divididas em decisões de capital e tácticas. Depois de definida a fórmula a decisão fundamental é a localização - decisão de capital. Depois de instalado o ponto de venda, restam os problemas de marketing táctico associados ao número de consumidores e dos volumes das suas compras. Este marketing táctico pela conquista de quota é pois a guerra com os concorrentes locais pela conquista de novos clientes e pela sua retenção.

Concorrência pela Quota de Mercado Estabelecido o mercado e a área de influência, a empresa ainda dispõe de alternativas nas estratégia a utilizar. Sem modificar o serviço e os segmentos de mercado que ataca, pode lutar pela lealdade do cliente e pela conquista de novos clientes à concorrência. Pode ainda estender a gama de serviços oferecidos e os segmentos servidos, desenvolvendo uma estratégia multiserviço ou multisegmento.

Concorrência pela Lealdade Tem por base o desenvolvimento de um sistema de lealdade do cliente que deverá ser composto por três dimensões: sistema de satisfação, sistema de recuperação de clientes e um sistema de retenção de clientes que permita tirar partido das vantagens associadas às compras repetidas, já tratadas no presente documento.

Organização, Implementação e Controlo O passo final do processo será organizar os recursos de marketing, implementar e a controlar execução das acções de marketing. A gestão de marketing terá como tarefas fundamentais: coordenar o trabalho dos recursos humanos da função; e garantir, em estreita ligação com os responsáveis das restantes áreas funcionais, a coordenação dos esforços de toda a organização na satisfação dos clientes. A gestão de marketing necessita de feed-back sobre o seu desempenho, bem como de procedimentos de controlo por forma a garantir o cumprimento dos seus objectivos.

O Controlo pode dividir-se em quatro fases:



Definição dos objectivos parciais do plano anual (mês, trimestre ou outro período do ano);

Implementação de formas de medir o desempenho no mercado em cada momento;

Construção de mapas de desvios no desempenho e determinação das suas causas;

Implementação das acções correctivas ao nível da organização ou ao nível dos programas, estratégias ou mesmo dos objectivos.

As organizações necessitam de analisar periodicamente a rentabilidade gerada pelos seus vários produtos, grupos de consumidores, canais de distribuição ou outros. Uma vez que os sistemas de contabilidade e/ou controlo de gestão não disponibilizam, de uma forma geral, este tipo de informação, existe a necessidade de implementação de um verdadeiro sistema de informação de gestão (MIS) ou de marketing (MkIS). Por exemplo, para medir o lucro em diferentes modelos de um produto, os contabilistas e/ou controllers têm que estimar o tempo despendido pela força de vendas com este produto, quanta publicidade o apoiou, que activos estiveram afectos a esse produto, etc.

Avaliação de Estratégias Na avaliação do marketing-mix a organização deverá, em primeiro lugar, garantir a consistência interna do Mix, isto é, se as actividades individuais programadas se complementam mutuamente formando um todo, e a sua adequação quer à organização quer ao ambiente externo. Em segundo lugar, deverá avaliar a sensibilidade dos consumidores a diferentes configurações de actividades de marketing. Em terceiro lugar, deverá avaliar a sua calendarização, por exemplo, se o cronograma de comunicação é adequado ao programa de distribuição, se considera o ciclo de compra, as acções dos concorrentes ou as forças macro-ambientais. Finalmente, deverá avaliar os custos e os benefícios associados ao desenvolvimento das actividades de marketing e a sua adequação ao nível de recursos da organização.

A avaliação do Mix pode ser efectuada com o recurso a três métodos: critérios de avaliação quantitativa; método do ponto morto das vendas; e orçamentos previsionais. Os critérios de avaliação quantitativa permitem avaliar a estratégia definida pela comparação de algumas das suas resultantes, nomeadamente, volume de vendas, quota de mercado, rendibilidade dos capitais próprios, com os targets definidos pela própria organização como valores aceitáveis. O método do break even point, ou ponto morto das vendas, permite a identificação do volume de vendas para as diferentes configurações possíveis do mix, a partir do qual a organização



terá resultados positivos. Determinado o volume de vendas crítico, avalia-se a configuração do mix pela exequibilidade da verificação daquele volume de vendas com o esforço de marketing. Por fim, o método dos Cash-Flows descontados baseado nos orçamentos previsionais, que com o recurso ao Valor Actualizado Líquido, Prazo de Recuperação do Capital ou outro instrumento de avaliação permite prever as consequências prováveis do mix escolhido, considerando o valor temporal do dinheiro.



4 CRM

Customer Relationship Management

4.1. Objectivos e introdução Neste capítulo, o formando deve entrar em contacto com os princípios que regem o Customer Relationship Management e aperceber-se dos impactos que este terá na relação que os serviços têm com o seu cliente.

O CRM ou Customer Relationship Management é, literalmente, a gestão do relacionamento com o cliente. Muitos associam o CRM a uma solução informática que permite partilhar a informação sobre os clientes de uma forma muito alargada dentro da empresa. Mais correcto será defini-lo como um processo de gestão da mudança suportado numa base tecnológica que tem como finalidade atender, reconhecer e cuidar do cliente em tempo real. Para este fim, o CRM transforma dados dispersos em informações úteis e centralizadas, que devem ser utilizadas por todos em benefício, primeiro do cliente e, em segundo lugar, da empresa. É um método sobretudo útil ao nível das vendas: conseguir que os clientes actuais aumentem o seu grau de satisfação o que os levará a comprar mais e a dizer bem da empresa o que, por sua vez, irá atrair mais clientes. O objectivo final é conseguir a lealdade do cliente.

No final deste capítulo, o formando deve estar capaz de:

Diferenciar sistemas de gestão integrada e CRM;

Estabelecer as principais necessidades numa empresa que podem levar à adopção de sistemas de CRM;

Identificar e aplicar as principais dificuldades no processo de implementação de um sistema de CRM.



4.2. Aprender os factores-chave para o êxito São seis os elementos que devem estar presentes para que a implementação de um projecto de CRM tenha sucesso.

A saber:

Conseguir o empenho de todos A implementação de um processo deste tipo numa organização implica quase sempre alterações profundas no próprio modo de funcionar da empresa. Isto frequentemente leva a reacções de resistência porque as mudanças acusam sempre apreensão. É assim essencial que a gestão de topo da empresa se envolva no projecto e não se canse de transmitir as vantagens que todos vão sentir quando o sistema estiver a funcionar em pleno. Deve-se definir um líder do projecto CRM, alguém que será o responsável pela implementação e realização da mudança, com as seguintes características:

Ser um membro da alta direcção,

Ser capaz de motivar os outros a todos os níveis da organização,

Ter um perfil visionário,

Ter capacidade de decisão para tomar as medidas adequadas no momento certo,

Ter alguns conhecimentos técnicos,

Ser um bom comunicador.

Montar uma equipa com competência alargada Além do líder do projecto, deverá existir uma equipa cuja função é levar a empresa a mudar no sentido da adopção de um sistema de CRM. Estas pessoas são decisivas para fazer passar a mensagem dentro da organização.

Devem:

Estar motivadas para a mudança e conscientes dos benefícios que esta vai trazer à organização como um todo;



Ter capacidade para explicar e para motivar os outros já que se trata de um sistema que vai ser utilizado por todos os colaboradores da organização;

Ter conhecimento do negócio, das novas tecnologias de informação e das plataformas técnicas de suporte à solução (nomeadamente a rede de comunicação de dados interna da empresa);

Possuir espírito crítico e coragem para questionar os processos propostos (as reuniões não devem conduzir a discussões intermináveis mas os intervenientes devem estar à vontade para criticar de forma inteligente as decisões).

Centrar-se nos processos e não na tecnologia É preciso ter sempre presente que a tecnologia, por melhor e mais sofisticada que seja, não é senão um meio para se chegar a um determinado fim: o relacionamento com os clientes e a obtenção da sua lealdade. Por isso, é essencial que se pense sobretudo na melhor maneira de alterar os processos no seio da empresa. A tecnologia irá somente acelerar ou facilitar a implementação os processos delineados anteriormente.

Compreender a tecnologia Ainda que não seja obrigatório saber ao pormenor as características técnicas da tecnologia de suporte ao projecto CRM, é importante compreender a arquitectura global da tecnologia. Com efeito, só compreendendo como são realizadas as funcionalidades das várias soluções tecnológicas é que se pode avaliar da sua utilidade. E esta utilidade tem que ter sempre por referência a estratégia global escolhida.

Avançar gradualmente Implementar uma solução deste tipo representa quase sempre uma revolução na empresa. Por isso, fazê-lo de repente não é a melhor solução e pode até trazer mais problemas dos que os que eventualmente resolve. Uma estratégia de implementação passo a passo dará mais frutos. Cada etapa deve ser a consequência da anterior. É necessário, nesta fase:

Escolher as acções a tomar, Estabelecer prioridades, Elaborar um calendário ambicioso mas realizável.

Permitir a evolução Uma característica muito importante da implementação de um projecto CRM numa organização é que nunca está terminada. A solução encontrada deve



poder ser melhorada regularmente e integrar-se perfeitamente nos processos, valores e filosofia da empresa. É assim importante introduzir um certo grau de flexibilidade no sistema.

4.3. Definir o tipo de relação com os clientes Antes de se escolher a metodologia que se pretende é essencial responder à pergunta seguinte: como é que a nossa empresa pretende relacionar-se com os nossos clientes, actuais e futuros. Para responder a esta questão é necessário ter em mente qual a estratégia da empresa a médio e a longo prazo e é preciso conhecer bem os clientes, percebendo, por exemplo quais são os elementos da cadeia de valor a que ele dá mais importância. Claramente, as respostas serão extremamente variáveis em função de alguns factores. Os elementos mais importantes são:

A dimensão da empresa

O número de clientes

A estrutura organizacional da empresa

Mas variam também em função:

Do sector de actividade

Da envolvente

Da concorrência

Da postura escolhida face ao mercado

etc.

Em termos gerais, podem-se definir uma série de relacionamentos com os clientes, acentuando o que eles mais valorizam:

Relação baseada no preço

Relação baseada no produto

Relação baseada na necessidade

Relação baseada no valor

Uma vez decididas as grandes linhas a adoptar, é preciso, como para cada projecto em qualquer organização, atribuir responsabilidades, escolhendo um líder do projecto e uma equipa que deve estudar as várias fases de



implementação do projecto CRM e efectuá-las no terreno. Seguidamente, será necessário analisar quais os procedimentos a adoptarem. A empresa deve desenhar um plano de comunicação com o cliente que deve analisar os vários pontos de contacto entre a empresa e o cliente. Esta etapa prévia é indispensável antes de sequer considerar qualquer tipo de solução CRM das muitas que existem no mercado. Assim, a empresa deve fazer uma reflexão sobre as várias formas de comunicar com os clientes, sempre no sentido de aumentar a satisfação destes clientes e conseguir geri-los melhor.

4.4. Seleccionar a melhor solução de informação Chegados a esta etapa, é preciso tomar a decisão de escolher o sistema mais apropriado. Será útil estabelecer um caderno de requisitos que resume e estrutura tudo o que foi decidido anteriormente, nomeadamente:

O tipo de relacionamento que se pretende com os clientes

As potencialidade do sistema

O grau de compatibilidade com o sistema actual

Etc.

Este documento serve de base para a escolha da solução. Por isso, é indispensável que identifique os critérios que validam, ou não, as várias características das diferentes opções. Outro factor da maior importância a ter em conta na altura da escolha é o grau de integração que permite entre todos os departamentos da empresa. O elemento-chave de um processo CRM é a integração de informações que permite. Por isso, a estrutura informática tem que estar preparada para o armazenamento, consulta e circulação de informações vitais. O apoio de técnicos ou consultores especializados externos pode ser uma grande ajuda nesta altura do processo. Outro ponto a não descurar é o apoio técnico. Tratando-se de aplicações informáticas, ou seja software, é importante não só ter acesso a apoio técnico de qualidade e instantaneamente como também dispor de um sistema que permita acrescentar novas funcionalidades, por exemplo o comércio electrónico, à medida que a empresa vá crescendo.

4.5. Implementar o CRM A implementação é a fase final do processo. Apesar de todos os cuidados anteriores, esta fase pode ser morosa já que é necessário que, por um lado, todas as informações sejam integradas e, por outro, que todos os colaboradores aprendam a trabalhar segundo uma nova lógica, a da partilha da informação. Um projecto CRM, para ser eficaz, tem que ser capaz de



integrar as informações recolhidas nas várias ferramentas à disposição das empresas actualmente para estabelecer contactos com os clientes.

A saber:

Mailings (tradicional e electrónico);

Catálogos;

Call centers;

Terminais de ponto de venda;

Comércio electrónico;

etc.

Ao nível concreto, a implementação pode dividir-se em várias grandes fases:

Instalação do software;

Introdução do software standard;

Desenhar o produto para resolver as necessidades concretas da empresa;

Carregamento de dados;

Definição de acessos;

Acção de teste, que pode durar alguns dias;

Elaboração de um relatório sobre as acções de teste;

Acções de formação para o técnico de informática que ficará responsável pela manutenção do software e para todos os utilizadores finais;

Utilização propriamente dita por parte de todos: o período de habituação pode ser relativamente longo, sobretudo se o software tiver muitas potencialidades;

Controlo e tomada de acções correctivas.

Durante todo este processo, o líder do projecto assim como a sua equipa, têm uma função de esclarecimento e de motivação essencial para que o sistema seja usado da melhor forma por todos os colaboradores. Por isso, a sua disponibilidade deve ser total para explicar as várias fases do processo, insistindo sempre na exemplificação das vantagens que a implementação de



um sistema de CRM irá trazer para cada trabalhador em particular. Só assim se conseguem vencer algumas resistências.



5 Case Study

A Actividade Turística e o Marketing

5.1. Objectivos e introdução Este trabalho pretende apresentar algumas reflexões a propósito da

aplicação específica do marketing à actividade turística, na generalidade,

assim como relevar a importância de conceber, adequadamente, o plano de

marketing. Começa-se por descrever as características específicas dos

serviços turísticos, de seguida distingue-se no âmbito das acções de

marketing turístico, entre marketing macroeconómico e marketing de

empresa turística e finaliza-se com a descrição de alguns conceitos e

técnicas inerentes à elaboração de um plano de marketing em turismo.

O sector do turismo tem sido alvo, nos últimos tempos, de uma forte explosão. Por outro lado, manifesta-se, cada vez mais, a tendência da globalização dos mercados o que faz alertar os governos para a importância deste sector que pode, simultaneamente e enquanto actividade económica, reequilibrar anteriores reestruturações de outros sectores industriais, complementar rendimentos em áreas mais depauperadas ou recessivas em termos demográficos, assim como oferecer outra possível orientação a determinadas regiões ou países na procura de uma especialização e até na obtenção de melhores rendibilidades do que aquelas que lhe eram oferecidas até à altura por outros sectores da economia. Deste conjunto de factores resulta que e no final do milénio, o turismo adopta um papel quase universal, tornando-se o centro do interesse tanto dos governos como das pessoas e ao possibilitar diversas oportunidades de negócio. A empresa



turística, seja uma multinacional ou uma pequena ou média empresa, deve ser concebida a partir desta nova realidade que determina que os consumidores sejam, cada vez mais, pluridimensionais – as férias são, tendencialmente, mais curtas e fragmentadas e os motivos de interesse mais personalizados. Exige-se, assim, um novo tratamento na planificação e no marketing turístico de forma a satisfazer as expectativas deste novo consumidor. A compreensão da especificidade dos serviços turísticos assim como da necessidade de planear estrategicamente a actuação das empresas turísticas devidamente inseridas num plano global de marketing, protagonizado pelos organismos envolvidos no sector assume-se como o primeiro passo. Este documento foi concebido com o objectivo de dar resposta a estas questões preliminares. Com as devidas adaptações e actualizações, tomou como base preferencial e estruturante um trabalho de Figueirola sobre esta temática.

No final deste capítulo, os formandos devem obter uma aplicação prática

dos conhecimentos atrás a referenciados, tendo em conta a envolvente da

indústria do turismo, dos seus serviços agregados e do necessário

marketing para o bom concurso destes.

5.2. Marketing e Turismo As técnicas de concepção de um plano de marketing podem geralmente ser

aplicadas a qualquer tipo de produto, bem ou serviço. Assim, as actividades

do marketing serão muito semelhantes apesar do seu objecto de aplicação

ser distinto. Por isso, encontramos os mesmos instrumentos de acção de

marketing de que são exemplo, a investigação e a segmentação dos

mercados, as actuações para a definição de produtos e de preços, a

definição dos canais de distribuição, a promoção de vendas, as acções

publicitárias e o controle e acompanhamento do conjunto das estratégias e

das acções. De qualquer modo, não se deve esquecer a importância de

estabelecer uma distinção entre o que pode ser uma acção de marketing de

bens materiais de uma outra que incida sobre os serviços e,

particularmente, no que respeita ao sector do turismo. Os serviços

apresentam uma natureza muito própria que os diferencia claramente da

venda de bens tangíveis. Pode, inclusivamente, afirmar-se por exemplo,

que uma medida promocional aplicada a um produto tangível tem a

vantagem de, na eventualidade da sua comercialização ou venda não se



realizar num curto período de tempo, o bem permanecer e a acção

promocional gerar os seus efeitos posteriormente. Já no que respeita aos

serviços, a falta de êxito na venda do produto não se solucionará vendendo-

o passado algum tempo pois nessas circunstâncias não se estaria a vender

aquele bem mas sim um outro, distinto, na medida em que os serviços não

são passíveis de se armazenar. Assim, perder-se-ia definitivamente a

capacidade produtiva do primeiro serviço.

Neste contexto, as características básicas que distinguem os serviços dos

bens materiais são:

Intangibilidade: os serviços não podem ser apreciados de forma

material pois não se vêem, não se tocam e não se dimensionam;

Inseparabilidade: os serviços prestam-se juntamente ao capital

económico e humano que os produz, sendo por tal, inseparáveis;

Heterogeneidade: é a característica mais visível de todos os serviços - a

uniformidade ou a estandardização são quase impossíveis pois existe

sempre algo de carácter mais subjectivo que os acaba por distinguir. No

caso dos serviços turísticos esta situação é altamente visível pois

dificilmente as prestações em hotéis, classificados com o mesmo número

de estrelas, são iguais;

Perecibilidade: qualquer serviço "vive" no momento exclusivo em que é

oferecido ao cliente apesar de existirem serviços que mesmo que

prestados no dia seguinte, no mesmo local e pelo mesmo empregado

(por exemplo, a atenção prestada a um cliente na recepção de um hotel)

este será já uma nova prestação na medida em que a capacidade de

atender no dia anterior um cliente pelo empregado em causa,

desapareceu no momento em que o cliente deixou de requerer o seu

serviço.

Constata-se assim que os serviços turísticos são, exactamente pelas

mesmas razões antes apontadas para os serviços na globalidade,

mercadorias imateriais, intangíveis, não armazenáveis e não transportáveis.

Para alguns autores, o processo produtivo está relacionado com a existência

de procura turística se bem que e caso aquela procura não chegue a

consumir o serviço, imediatamente e no local, o serviço não chegue sequer



a gerar-se. Assim, o consumo de serviços turísticos surge em simultâneo

com a sua produção, ou seja, não pode falar-se de produção turística se, ao

mesmo tempo, o consumo não tiver lugar. Deve reconhecer-se, por outro

lado, uma grande complementaridade nos serviços turísticos na medida em

que os turistas requisitam, conjuntamente, vários sub-serviços - transporte,

alojamento, restauração e animação - fundamentais para alicerçarem a

motivação que dá lugar à deslocação. Nesta ordem de ideias importa

salientar que não se pode falar de um produto completo ou único mas sim

de diversos bens ou serviços turísticos que, globalmente, satisfazem,

naquele momento, a necessidade turística detectada.

5.3. Marketing macroeconómico e marketing de empresa turística

Uma outra questão que se reveste de enorme importância prende-se com o

facto de que quando nos referimos ao marketing turístico devemos

diferenciar aquele que é praticado pelos grupos de maiores dimensões ( de

que é exemplo, o Estado, um subsector turístico, etc.) que se poderá

designar como marketing macroeconómico, de um outro que é praticado

pelas empresas turísticas individuais (seja um hotel, uma agência de

viagens, uma transportadora, etc.) ou marketing microeconómico. Ambos

são complementares e necessários, potencializando-se entre si. Assim e no

que concerne à política do produto, por exemplo, de nada servirá oferecer

uma prestação de serviço hoteleiro óptima ou ideal se e por seu turno, o

Estado não desenvolver as medidas indicadas para impulsionar ou atrasar o

desenvolvimento turístico. Conclui-se que cabe pois às Administrações

Públicas desenvolver um conjunto de actuações fundamentais que

caracterizam o mercado turístico no seu envolvente. Nesta óptica de

complementaridade do produto turístico é de salientar que as associações,

cooperativas e empresas devem desenvolver acções de marketing,

desejavelmente global, da zona ou da região em causa apesar de serem

confrontados com diversas dificuldades, como a falta de meios técnicos e

profissionais ou a escassez de meios económicos para iniciar o processo. As

acções de marketing global implicam a existência de meios económicos

suficientes para a promoção, investigação e comercialização de uma área



determinada; a existência de meios técnicos e científicos dispendiosos (caso

de técnicas publicitárias, aplicações estatísticas, etc.); disponibilidade de

informação, quer primária como secundária, que, em alguns casos, é da

responsabilidade exclusiva dos órgãos estatais; e ainda, poder político e de

intervenção que entidades de menores dimensões, normalmente não têm.

Desta forma, importa que se desenvolva inicialmente um macromarketing

definindo um plano de marketing integral a começar pela política do

produto turístico já que é esta que cria a imagem específica e

representativa da zona ou região no âmbito do seu conjunto. No que

respeita ao micromarketing, este será desenvolvido pelas empresas a título

individual, ao definirem o seu produto, o seu preço, a sua distribuição e

consequente promoção, desejavelmente integrado no âmbito dos objectivos

globais antes definidos, minimizando assim os custos assim como a

existência de rivalidades de difícil solução unitária.

5.4. Planos de marketing turístico Pode definir-se um plano de marketing como o conjunto de dados resultantes da preparação das decisões comerciais da empresa. Estas acções devem surgir de forma sucessiva e coordenada a fim de viabilizarem os objectivos previamente definidos. Caso se pretenda atingir o desenvolvimento da actividade turística, seja a que grau for, dever-se-á pensar em definir planos de marketing, a título macro e microeconómico. Desta forma, todos os componentes do mercado (os recursos da área, a imagem da zona e da empresa turística, etc.) dever-se-ão integrar no âmbito desse mesmo plano. Estes deverão ser concebidos visualizando, nomeadamente, dois tipos de horizontes - planos de marketing a curto prazo e planos de marketing a médio prazo. Definir um plano de marketing turístico significa observar previamente se é ou não possível definir explicitamente e de forma sistemática, um conjunto de decisões que facilitem os objectivos da empresa turística. Assim e numa óptica operacional o plano de marketing visa:

i) Determinar numericamente quais são as dimensões viáveis alcançáveis, tendo por base os objectivos definidos, e quais são os seus custos;

ii) A selecção dos mercados prioritários ou a escolha daqueles sobre os quais a empresa deve basear a sua actuação;



iii) O desenvolvimento de uma estratégia que equacione da forma mais eficaz, todos os componentes do mercado (produto, preço, canais, publicidade, etc.).

Os objectivos ou fins do plano são nomeadamente:

i) Evitar surpresas negativas, riscos inúteis e fracassos absurdos;

ii) Gerar a confiança empresarial e o conhecimento claro de que se adoptou o processo adequado em termos de produção e gestão;

iii) Definir uma política empresarial coerente com as situações adequadas tanto a curto como a médio prazo;

iv) Impedir o estabelecimento de políticas de financiamento irracionais e intuitivas;

v) Fixar objectivos prévios, alcançáveis periodicamente no tempo e possibilitar a detecção das causas dos desvios; vi) incrementar a aquisição de lucro proveniente da sua actuação no mercado que lhe corresponde.

Importa também salientar que um plano de marketing turístico se desdobra em seis etapas distintas:

1. Fixação prévia dos objectivos da empresa turística;

2. Realização de diagnósticos ou de previsões sobre a empresa e

sobre o mercado;

3. Análise das estratégias possíveis,

4. Selecção das melhores estratégias;

5. Determinação final de objectivos;

6. Controle dos resultados e acompanhamento do plano.

O conhecimento da realidade do marketing turístico - tanto na sua dimensão global como aplicado à empresa em termos individuais - permite conhecer as experiências de múltiplos casos que se diferenciam inicialmente ou se subdividem em pequenas empresas e aplicam um plano mais ou menos perfeito; outras há em que e contrariamente, o seu processo de produção e as suas actuações em termos de gestão, se baseiam na improvisação e na inspiração do momento. As empresas turísticas que dispõem de um plano são altamente privilegiadas pelo facto de adoptarem uma óptica de marketing na definição das suas actividades o que se constata nomeadamente pelo facto da direcção das mesmas demonstrar uma perspectiva dinâmica e de futuro assim como por existir uma maior e melhor coordenação entre os departamentos e secções existentes na empresa. Verifica-se também a preocupação de se implementar a criação



de indicadores de evolução, controle e acompanhamento dos resultados assim como dos seus desvios; por outro lado, a definição dos objectivos alicerça-se nas possibilidades reais de concretização; em súmula, a equipa da direcção e gestão revela um maior sentido de coordenação envolvendo todas as áreas na concretização dos objectivos da empresa e adoptando assim uma posição de adaptação dinâmica face às eventuais alterações do mercado.

O conteúdo de um plano de marketing pode ser analisado atendendo às diferentes etapas que implica, tal como já se demonstrou, mas também de acordo com as diversas actividades que envolve (investigação de mercado, melhoria das técnicas de comercialização dos produtos, controle da eficácia das campanhas publicitárias, etc.), das técnicas que utiliza ( previsão do mercado e das suas variáveis de influência, segmentação dos mercados, definição das quotas de penetração, definição do produto, fixação do preço, actuações em termos de distribuição e promoção, etc.) ou ainda segundo os objectivos definidos (objectivos prioritários, formulação das estratégias e das políticas a seguir, afectação dos recursos, meios económicos e administrativos). Estas actividades deverão ser desenvolvidas de forma global. O conteúdo de um plano revela sempre uma natureza distinta de acordo com a sua natureza e dimensão e deferindo assim em amplitude, objectivos e actividades e ainda tendo em consideração o tipo de marketing que se pretende desenvolver caso estejamos face a empresas turísticas, com projecção macroeconómica; as entidades locais, de zona, com projecção regional; aos diferentes ramos e sectores com projecção específica sobre as actividades turísticas; ou ainda a empresas com projecção microeconómica. Poder-se-á assim afirmar que o conteúdo de um plano de marketing turístico apresenta duas faces diferentes: a primeira, de carácter externo ao próprio plano e que se manifesta por exemplo, através dos dados ou estatísticas do sistema ou do mercado, assim como dos diagnósticos e das previsões efectuadas; a segunda, de índole interna e que se corporiza nos objectivos definidos, nos instrumentos seleccionados, nas estratégias identificadas e ainda, no controle ou acompanhamento.

Os objectivos de um plano de marketing turístico podem-se definir enquanto os horizontes a alcançar num determinado período de tempo que, preferencialmente, deverão ser quantificados. No caso de uma empresa hoteleira poder-se-iam considerar enquanto objectivos, por exemplo, o aumento dos benefícios relativamente ao exercício anterior, numa determinada percentagem; ou o aumento da quota de penetração da empresa no mercado numa dada percentagem; ou a melhoria da imagem da empresa face aos agentes e aos sujeitos envolvidos no processo (clientes, agentes de viagens, grandes operadores, etc.); ou a criação de novos produtos que possam alargar a oferta do hotel; ou a atracção de novos segmentos de procura de origens distintas do habitual, etc.



Seguidamente, importa fixar e aprovar as estratégias que possibilitarão alcançar os objectivos antes delineados considerando diferentes alternativas em termos de métodos de procedimento assim como a aplicação da teoria custo/benefício nas diferentes acções empreendidas. Neste contexto, importa realizar um inventário dos métodos a aplicar face às alternativas possíveis de actuação e assim construir diversos cenários dispondo sempre de opções que revelem eficácia e rendibilidade da acção. No extremo, o termo estratégia significa a arte, a habilidade e a técnica de conseguir combinar o mais eficazmente possível, os diferentes meios disponíveis criando linhas de actuação e gestão possíveis, tendo em vista alcançar os objectivos antes definidos. Podemos considerar diferentes tipos de estratégias mas há que ter sempre em mente que a estratégia deve conjugar os menores custos relativos e a obtenção dos maiores benefícios.

Finalmente, há que controlar e acompanhar a aplicação do plano. Esta é uma fase muito importante pelo facto de medir a eficácia das acções ou actividades de marketing realizadas. O plano pode ter sido concebido com muita exactidão em termos teóricos e até executado com perfeição. Contudo pode acontecer que os resultados obtidos não correspondam aos que foram antes programados. Neste caso será o acompanhamento do plano que determinará quando prosseguir com as estratégias formuladas ou, pelo contrário, que novas decisões se impõem adoptar. O controle do plano pode realizar-se atendendo a três alturas específicas: a primeira, quando são traçados os objectivos de acordo com os princípios a cumprir; a segunda, quando se comparam os resultados obtidos com os objectivos delineados, observando-se a dimensão dos desvios assim como os motivos que estiveram na sua origem e finalmente, a terceira, que se pode designar como aquela que vai rectificar e promover uma actuação mais segura ao recorrer a medidas adequadas e correctivas que modifiquem ou reduzam os desvios identificados.

A planificação de marketing obterá êxito se primar pela atenção e cuidado no cumprimento do plano e atender à forma como aquele foi traçado, assim como promover o seu constante e não circunstancial acompanhamento. Importa também que o controle e acompanhamento do plano, apesar de constituir mais um custo, não seja menosprezado mas sim entendido enquanto mais uma etapa do mesmo e até como uma forma de minimizar os riscos e os custos na eventualidade de haver que recorrer a medidas alternativas. Para terminar, quando se controla uma variável quantitativa o nível de cumprimento é determinado pela maior ou menor intensidade do desvio; quando estamos face a uma variável qualitativa ou atributo, há que proceder a uma investigação no sentido de determinar a eficácia da medida.



CONCLUSÃO

A indústria turística revela diversas características idênticas aos restantes

serviços mas e simultaneamente, outras que lhe são próprias e específicas e

que traduzem, em grande parte, a natureza compósita do produto turístico.

Este, por um lado, agrega bens e serviços e, por outro lado, resulta da

colaboração concertada de várias entidades ou agentes, nomeadamente nas

áreas do alojamento, transportes, animação e restauração. Actualmente e

pelo facto de vivermos em economias de mercado cada vez mais abertas e

concorrenciais, importa que as empresas e, neste caso, as empresas

turísticas adoptem uma posição de adaptação dinâmica aos mercados,

posicionando-se cada vez mais próximo dos seus clientes. Neste sentido, o

marketing entendido enquanto uma disciplina de gestão que implica em

simultâneo um sistema de pensamento e um sistema de acção, torna-se

uma ferramenta ou instrumento fundamental para todos aqueles que

pretendam obter sucesso ao planearem estrategicamente a sua actuação. O

marketing turístico, considerado numa óptica global ou específica,

apresenta algumas especificidades que decorrem, nomeadamente, das

características particulares do produto turístico, da rigidez da oferta, da

convivência com desequilíbrios sazonais em termos de procura assim como

com uma forte elasticidade da mesma. O propósito da concepção de um

plano de marketing turístico é reflectir, de forma clara e sistemática, as

opções da empresa, traduzidas em decisões e em planos de acção a fim de

assegurar o seu sucesso e desenvolvimento.

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

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WEARNE, Neil e Alison MORRISON (1996), Hospitality Marketing, 1ª

Ed. , Butterworth/Heinemann.



6 Enunciado dos Exercícios

EXERCÍCIO 1.1

Qual a necessidade mais básica para o Homem?

A – Realização

B – Pertença

C – Estima

D – Segurança

EXERCÍCIO 1.2

Os formandos devem descrever, em grupos de três, de forma sucinta mas completa, o Marketing-Mix verificado no curso de WebMarketing Internacional, listado em www.companhiapropria.pt. Os resultados devem ser apresentados e discutidos, primeiro em grupo e depois com todos os formandos.

EXERCÍCIO 2.1

Qual a ordem correcta de GAP’s?

A – Diferenças entre a qualidade do serviço prestado e a promessa de comunicação.

B – A informação recolhida em focus groups.

C – Não conformidade entre o serviço prestado e as normas existentes.

D – A gestão não sabe, ou sabe mal, o que os clientes de facto querem.



EXERCÍCIO 3.1

Cada formando deve criar um draft do seu Plano de Marketing de Serviços, onde indique em cada secção indicada na figura 23 (até ao ponto X, exceptuando o ponto II) quais os conteúdos e quais os objectivos destes, para um serviço entretanto sugerido pelo próprio, decorrente da sua actividade profissional. Cada formando pode consultar os restantes formandos para debater ideias e validar opiniões.

EXERCÍCIO 3.2

Qual dos seguintes sistemas não corresponde a uma dimensão da concorrência pela Lealdade? A – Sistema de Satisfação B – Sistema de Recuperação C – Sistema de Retenção D – Sistema de Decisão

EXERCÍCIO 4.1

Qual o critério menos valioso para a selecção de um sistema de Informação?

A - O tipo de relacionamento que se pretende com os clientes

B - As potencialidade do sistema

C - O grau de compatibilidade com o sistema actual

D – Acessibilidade dos Comandos



7 Resolução dos Exercícios

EXERCÍCIO 1.1

A resposta à pergunta é:

D

EXERCÍCIO 1.2

O curso de WebMarketing Internacional da Companhia Própria é um produto inovador, que visa responder a necessidades muito específicas de um público também ele especializado. É um produto de gama alta, pelo que o preço também visa, no seu mercado, a desnatação. A distribuição do preço é realizada online, pelo que o seu webmerchandising é realizado directamente no site. Finalmente, a promoção é realizada através de Meios interactivos ou em meios tradicionais, em cross-sell.

EXERCÍCIO 2.1

A ordem correcta é:

D – A gestão não sabe, ou sabe mal, o que os clientes de facto querem.

B – A informação recolhida em focus groups.

C – Não conformidade entre o serviço prestado e as normas existentes.

A – Diferenças entre a qualidade do serviço prestado e a promessa de comunicação.



EXERCÍCIO 3.1

Cada draft de Plano de Marketing deve incluir todos os pontos referenciados na figura 23, menos o índice. A Introdução deve ter sempre como objectivo a inserção de um breve resumo do que virá a ser descrito posteriormente. O Focus Estratégico e a Situação de Marketing dvem-se basear numa pesquisa online, onde os temas a incluir nestas secções estejam bem suportados pelo formando. Cada análise SWOT deve basear-se nos pontos anteriores, bem como acrescentar valências decorrentes de uma análise à concorrência previamente realizada. Todos os restantes campos devem ter em conta as especificidades dos serviços no delinear da estratégia e na criação de uma linha de trabalho em Marketing. Cada formando pode consultar os restantes formandos para debater ideias e validar opiniões.

EXERCÍCIO 3.2

A resposta certa é a D – Sistemas de Decisão.

EXERCÍCIO 4.1

A resposta certa é a D – Acessibilidade dos Comandos



8 Bibliografia

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ficha técnica - manuais.eu · ficha técnica título: marketing de serviços autor: luís martins...

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