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FICHA TÉCNICA
Programa de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda - PMIMF
Ministro da Fazenda Henrique de Campos Meirelles
Secretário Executivo Eduardo Refinetti Guardia
Subsecretária de Gestão Estratégica Juliêta Alida Garcia Verleun
Coordenadores e Organizadores Técnicos Fernando Nascimento Barbosa
Regis Kichei Kakinohana
Equipe da SGE Ailton Antônio Pereira Junior
Bruno Pimentel de Andrade
Elisângela Carvalho da Silva
Goudim Alvarenga Carneiro
Joana Gonzaga Ronchi Reis
Viviane Bittencourt Moreira
Coautores:
Membros da Rede de Inovação e do Grupo Técnico que representaram os órgãos do
Ministério da Fazenda participantes do PMIMF na construção coletiva deste “Modelo de
Governança e Operacionalização da Gestão da Inovação do Ministério da Fazenda”:
Gabinete do Ministro;
Secretaria Executiva;
Órgãos Específicos Singulares:
o Escola de Administração Fazendária – ESAF;
o Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional – PGFN;
o Secretaria da Receita Federal do Brasil – RFB;
o Secretaria de Acompanhamento Econômico – SEAE;
o Secretaria de Assuntos Internacionais – SAIN;
o Secretaria de Política Econômica – SPE;
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o Secretaria de Política Previdenciária – SPREV; e
o Secretaria do Tesouro Nacional – STN.
Órgãos Colegiados:
o Conselho Administrativo de Recursos Fiscais – CARF;
o Conselho de Controle de Atividades Financeiras – COAF;
o Conselho Nacional de Política Fazendária - CONFAZ
o Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional – CRSFN; e
o Conselho de Recursos do Sistema Nacional de Seguros Privados –
CRSNSP.
Entidades Vinculadas:
o Comissão de Valores Mobiliários – CVM;
o Superintendência Nacional de Previdência Complementar –
PREVIC; e
o Superintendência de Seguros Privados - SUSEP.
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APRESENTAÇÃO
O Modelo de Governança e Operacionalização da Gestão da Inovação do
Ministério da Fazenda (MF) é um dos instrumentos concebidos no âmbito do Programa
de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda (PMIMF) que visa consolidar um
conjunto de métodos, processos e prát icas relat ivas à gestão de projetos, gestão de
portfólio de projetos e gestão de processos.
A primeira versão deste Modelo de Governança, publicada em 2012, foi fruto de
um conjunto de pesquisas e estudos das melhores prát icas em gestão de projetos,
portfólio e processos dentro e fora do MF. Colaboraram diretamente com aquele
trabalho a equipe da Subsecretaria de Gestão Estratégica (SGE), colaboradores externos
e representantes dos órgãos part icipantes do PMIMF.
O Modelo de Governança da Gestão da Inovação do Ministério da Fazenda foi
elaborado a part ir de um trabalho de construção colet iva, cujo resultado advém da
necessidade natural de evolução dos métodos e da incorporação de sugestões dos
usuários. Iniciou-se nesta fase o processo de amadurecimento do Ministério da Fazenda
em gerenciar seus projetos, portfólios e processos.
Apresentamos agora a terceira versão, também fruto de construção colet iva do
quadro técnico do MF e apoio de consultores, a qual incorpora avanços signif icat ivos ao
modelo de gestão de projetos e processos, reflet indo evoluções conceituais, fruto da
maior maturidade de gestão dos grupos técnicos do MF.
Como nas versões anteriores, esta evolução não teria sido possível sem o
patrocínio da Alta Administração do MF, que disponibilizou os meios para a sua
realização, e o compromet imento e part icipação intensa das equipes técnicas dos
Órgãos Específ icos Singulares e Órgãos Colegiados, as quais têm contribuído para a
melhoria e evolução constantes da inst ituição fazendária como um todo.
Meus sinceros agradecimentos a cada um de vocês!
Juliêta Alida Garcia Verleun
Subsecretária de Gestão Estratégica
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SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ............................................................................................................................ 4 1. GLOSSÁRIO ........................................................................................................................... 8 2. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 11 3. INTERLOCUTORES – PAPÉIS E RESPONSABILIDADES .......................................................... 13 4. MODELO DE GOVERNANÇA ................................................................................................. 18 4.1 Premissas e Diretrizes de Implementação .......................................................................... 19 4.2 Modelo de Relacionamento .............................................................................................. 20 4.3 Configuração da Tipologia de Escritório ............................................................................. 22 4.4 Cadeia de Valor para inovação da gestão ........................................................................... 23
4.4.1 Macroprocessos envolvidos no perfil do escritório coordenador .............................................. 24 4.4.2 Macroprocesso envolvido no perfil de escritório regulador ...................................................... 24 4.4.3 Macroprocessos envolvidos no Perfil de escritório colaborador ............................................... 24
5. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ............................................................. 27 5.1 Princípios da Metodologia de Gestão de Processos ............................................................. 27 5.2 Etapas da Metodologia de Gestão de Processos ................................................................. 28 5.3 Etapa 1 – Desdobramento da Estratégia para processos ..................................................... 29
5.3.1 Desenhar a Cadeia de Valor ..................................................................................................... 29 5.3.2 Gerenciar Projetos de Transformação de Processos ................................................................ 30
5.4 Etapa 2 – Transformação de Processos .............................................................................. 32 5.4.1 Planejamento .......................................................................................................................... 32 5.4.2 Imersão ................................................................................................................................... 34 5.4.3 Solução ................................................................................................................................... 36 5.4.4 Implementação ....................................................................................................................... 39
5.5 Etapa 3 - Gestão do dia a dia ............................................................................................. 40 5.5.1 Ativar a gestão do dia a dia ...................................................................................................... 40 5.5.2 Monitorar o resultado dos processos ....................................................................................... 43 5.5.3 Melhorar o desempenho dos processos ................................................................................... 44
5.6 Etapa 4 – Governança de processos ................................................................................... 45 5.6.1 Gerir a unidade de processos ................................................................................................... 45 5.6.2 Gerenciar a maturidade em Gestão de Processos .................................................................... 47 5.6.3 Disseminar conhecimentos em Gestão de Processos .............................................................. 48
5.7 Instrumentos ................................................................................................................... 49 5.7.1 Instrumento I – Cadeia de Valor ............................................................................................... 49 5.7.2 Instrumento II – Descrição da Cadeia de Valor ......................................................................... 50 5.7.3 Instrumento III – Diagrama de escopo ..................................................................................... 50 5.7.4 Instrumento IV – Memória de Ganhos ..................................................................................... 51 5.7.5 Instrumento V – Plano de Gerenciamento do Projeto .............................................................. 51 5.7.6 Instrumento VI – Mapa de Alavancas ....................................................................................... 58 5.7.7 Instrumento VII – Instrumentos Para Análise da Situação Atual ............................................... 59 5.7.8 Instrumento VIII – Árvore de Realidade Atual .......................................................................... 63 5.7.9 Instrumento IX – Diagrama de Ishikawa .................................................................................. 63 5.7.10 Instrumento X – Matriz de Priorização ................................................................................ 64 5.7.11 Instrumento XI – GUT ......................................................................................................... 64 5.7.12 Instrumento XII – Mapa de hipóteses .................................................................................. 65 5.7.13 Instrumento XIII – Painel de Experimentação ...................................................................... 65 5.7.14 Instrumento XIV – Ficha do indicador.................................................................................. 66 5.7.15 Instrumento XV – Roadmap de Implementação .................................................................. 67 5.7.16 Instrumento XVI – Status Report ........................................................................................ 67
6. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................... 70 6.1 Como Ler Este Manual ...................................................................................................... 71
6.1.1 Introdução .................................................................................................................................... 71 6.1.2 Fluxo ............................................................................................................................................ 71 6.1.3 Principais insumos ........................................................................................................................ 73
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6.1.4 Detalhamento .............................................................................................................................. 73 6.1.5 Artefatos ...................................................................................................................................... 73
6.2 Macroprocesso de Gerenciamento de Projetos ................................................................... 74 6.3 Grupo de processo de Iniciação ......................................................................................... 75
6.3.1 Introdução a Iniciação ................................................................................................................... 75 6.3.2 Fluxo do grupo de processo de Iniciação ....................................................................................... 75 6.3.3 Principais insumos do grupo de processo de Iniciação ................................................................... 76 6.3.4 Detalhamento dos processos de Iniciação .................................................................................... 76
6.4 Grupo de processo de Planejamento ......................................................................................... 77 6.4.1 Introdução ao Planejamento ........................................................................................................ 77 6.4.2 Fluxo do grupo de processo de Planejamento .............................................................................. 78 6.4.3 Principais insumos do grupo de processo de Planejamento .......................................................... 78 6.4.4 Detalhamento dos processos de Planejamento ............................................................................ 78
6.5 Grupo de processo de Execução................................................................................................ 79 6.5.1 Introdução a Execução .................................................................................................................. 79 6.5.2 Fluxo do grupo de processo de Execução ...................................................................................... 80 6.5.3 Principais insumos do grupo de processo de Execução ................................................................. 80 6.5.4 Detalhamento dos processos de Execução ................................................................................... 80
6.6 Grupo de processo de Monitoramento e Controle ...................................................................... 81 6.6.1 Introdução ao Monitoramento e Controle .................................................................................... 81 6.6.2 Fluxo do grupo de processo de Monitoramento e Controle .......................................................... 82 6.3.4 Detalhamento dos processos de Monitoramento e Controle ................................................... 82 6.7.1 Introdução ao Encerramento ........................................................................................................ 84 6.7.2 Fluxo do grupo de processo de Encerramento .............................................................................. 84 6.7.3 Principais insumos do grupo de processo de Encerramento .......................................................... 85
6.8 Processo de Gerenciamento de Mudanças ......................................................................... 86 6.8.1 Introdução ao Gerenciamento de Mudanças................................................................................. 86 6.8.3 Principais insumos do processo de Gerenciamento de Mudanças ............................................ 87 6.8.4 Detalhamento do processo de Gerenciamento de Mudanças .................................................. 87 6.9.1 Introdução ao processo de Monitoramento de Riscos ................................................................... 88 6.9.3 Principais insumos do processo de Monitoramento de Riscos ................................................. 89 6.9.4 Detalhamento dos processos de Monitoramento de Riscos ..................................................... 89
6.10 Artefatos da MGP/MF ....................................................................................................... 90 6.10.1 Artefatos utilizados na MGP/MF ......................................................................................... 90 1A - Proposta de Projeto ....................................................................................................................... 92 1B - Plano de Gerenciamento de Projeto ............................................................................................... 97 1C - Relatório de Monitoramento e Controle do Projeto ...................................................................... 105 1D - Solicitação de Mudança ............................................................................................................... 107 1E - Termo de Encerramento .............................................................................................................. 109 1F - Registro de Lições Aprendidas .......................................................................................................111 1G - Registro de Reunião ..................................................................................................................... 112 1H – Registro de Problemas .................................................................................................................113 1I - Lista de Riscos ............................................................................................................................... 114
7. METODOLOGIA DE GESTÃO DE PORTFÓLIO – PEC ............................................................ 116 7.1 Etapas da MGPort-PEC/MF ................................................................................................. 117
7.1.1 Definição ................................................................................................................................ 117 7.1.2 Execução ................................................................................................................................ 117 7.1.3 Monitoramento/avaliação/revisão ......................................................................................... 118
7.2 Artefatos MGPort-PEC/MF .................................................................................................. 121
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1. GLOSSÁRIO
Atividade: é a decomposição do trabalho em ações necessárias para produzir um
resultado em particular, que, dependendo da complexidade do macroprocesso ou
processo, podem ser divididas em tarefas que corresponderão ao passo a passo para a
realização de cada atividade. Em outras palavras, as atividades correspondem a “o quê” é
feito e “como” é feito durante o processo.
Cadeia de Valor:
o Conjunto de macroprocessos que se compõem em corporativos
finalísticos e corporativos de suporte, executados de forma inter-
relacionada que criam valor para o usuário final.
o Conjunto de atividades inter-relacionadas que criam valor para o
cliente, segmentado em um conjunto de atividades primárias e outro de
atividades de suporte. As atividades primárias são aquelas relacionadas
à produção de bens ou serviços e à logística de entrega de insumos e
produtos. As atividades de suporte dizem respeito à gestão de recursos
e de infraestrutura para a produção. (Porter, 1991).
Cadeia de Valor Integrada do Ministério da Fazenda: conjunto de todos os
macroprocessos corporativos (finalísticos e de suporte) do Ministério da Fazenda
executados de forma inter-relacionada pelos órgãos responsáveis pela entrega de valor
para a sociedade.
Estratégias Corporativas: conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes
fundamentais e os planos para atingir os objetivos da organização como um todo.
Estratégias Setoriais: conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes e os planos
com os quais o setor irá contribuir para a organização atingir seus objetivos.
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Macroprocesso: conjunto de processos por meio dos quais a organização
cumpre a sua missão, implementa suas estratégias, gerando valor ao seu usuário final.
Macroprocesso Corporativo: é o macroprocesso pertencente à Cadeia de Valor
integrada do MF, que pode ou não ser transversal, isto é, que pode ou não ter a
participação de mais de um órgão do Ministério.
Processos: grupo de atividades efetuadas logicamente e que produz bens/serviços de
valor para o cliente - Hammer e Champy (1994).
Processo Corporativo: é o processo pertencente ao macroprocesso corporativo do MF,
que pode ou não ser transversal, isto é, que pode ou não ter a participação de mais de um
órgão do Ministério. Pode ser de dois tipos:
o Processo Finalístico: processo associado às atividades-fim da
organização ou diretamente envolvido no atendimento às necessidades
dos seus usuários finais.
o Processo de Suporte: processo voltado ao suporte aos processos
corporativos finalísticos. Representam uma atividade interna,
geralmente transversal, permitindo assegurar o bom funcionamento da
organização.
Projeto: é o esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo.
Projeto Estratégico Corporativo (PEC): corresponde aos projetos estratégicos
aprovados pelo CEG do Ministério da Fazenda.
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2. INTRODUÇÃO
O presente documento tem por objet ivo estabelecer o Modelo de Governança
que orienta a implementação das iniciat ivas de inovação no Ministério da Fazenda, no
que tange às at ividades afetas aos escritórios de processos e de projetos.
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3. INTERLOCUTORES – PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
Ficam estabelecidas como interlocutores das iniciat ivas de inovação –
escritórios de processos e projetos – as seguintes instâncias corporat ivas:
Figura 3.1 - Interlocutores da Rede de Inovação
Rede de Inovação: conjunto de atores e estruturas organizacionais que mantém
as iniciativas relativas à inovação no contexto ampliado do MF, que não se
subordinam hierarquicamente, mas sim às políticas ministeriais emanadas pelo
CEG;
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Comitê Estratégico de Gestão – CEG: órgão colegiado composto por
representantes de diversos órgãos do MF, conforme disposto em Portaria,
responsáveis pela aprovação final e monitoramento das iniciativas de
modernização da gestão;
Patrocinador do Projeto: responsável por garantir recursos, resolver conflitos e
viabilizar o PEC para que ele cumpra seus objetivos, responde pelos resultados
do projeto junto ao CEG. Responsável por orientar o Grupo de Interface na
indicação dos Facilitadores do seu órgão;
Facilitador(es): indicado pelo representante do Grupo de Interface dentro do
órgão, a partir da orientação do Patrocinador, para fazer a interface entre o
Líder de Projeto, Dono do Processo e o responsável pelos recursos (humanos,
financeiros, materiais, etc.) necessários para a execução do projeto;
Comitê:
o Comitê Gestor de Mudança: escolhido pelo Patrocinador do PEC tendo
como responsabilidade analisar e aprovar as mudanças solicitadas nos
projetos estratégicos em andamento. Não é obrigatório para todos os
PECs;
o Comitê Gestor de Cadeia de Valor do MF: escolhido pelos
Patrocinadores dos órgãos que atuam em determinada Cadeia de Valor
pertencente à Cadeia de Valor Integrada do MF. Tem como
competências: garantir sinergia, articulação e coordenação das ações
empreendidas no contexto dos macroprocessos corporativos com
vistas ao alcance da estratégia ministerial e ainda, a geração de valor
para a sociedade; e a análise e aprovação de mudanças nos
macroprocessos corporativos que afetam a relação dos órgãos que
participam daquela Cadeia de Valor Corporativa do MF.
Grupo de Interface: é composto pelos responsáveis dos Escritórios de Apoio
e/ou representantes indicados pelos órgãos que não o possuem. São
responsáveis por acordar as diretrizes operacionais e estratégicas que orientam
as iniciativas de modernização da gestão, e disseminar o uso das metodologias
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que compõem o Modelo de Governança no âmbito dos seus órgãos.
Responsável por indicar os Facilitadores dentro de cada órgão, conforme
orientação do(s) Patrocinador(es). O Grupo de Interface pode se configurar de
diferentes maneiras de acordo com a especialização das frentes de trabalho do
PMIMF (Planejamento, Projetos, Processos, Riscos, Custos etc.);
Grupo Técnico: é composto por especialistas em metodologias e ferramentas
com potencial para serem utilizadas pelos escritórios, sendo os mesmos do
próprio ministério ou convidados ad hoc. São indicados pelos participantes do
Grupo de Interface. Este grupo se reunirá sob demanda para discutir temas
específicos. O Grupo Técnico pode se configurar de diferentes maneiras de
acordo com a especialização das frentes de trabalho do PMIMF (Planejamento
Estratégico, Projetos, Processos, Riscos, Custos etc.);
Representante da Secretaria Executiva - SE (Subsecretaria de Gestão
Estratégica - SGE): é o representante da SE (SGE) nas reuniões da Rede de
Inovação da Gestão, sendo também o responsável pela convocação da reunião
da rede, a partir de parâmetros por ele mesmo estabelecido. É também o
responsável pelo monitoramento/acompanhamento do portfólio dos PECs e dos
processos críticos da Cadeia de Valor Integrada do MF:
o No caso da gestão de projetos, o representante da SE (SGE), em
algumas situações, é responsável por participar do processo de
mediação de possíveis problemas e conflitos entre órgãos diferentes no
contexto da execução de PECs.
o No caso de gestão de processos, o representante da SE (SGE) atua
como Secretário Executivo dos comitês gestores de cadeias de valor
corporativas do MF.
Líder de Projeto: é indicado pelo Patrocinador como responsável pela gestão da
execução do PEC, referenciado pela metodologia de gestão de projetos
acordada pelo CEG. É de responsabilidade do Líder de Projeto a apresentação
de dados/informação (por meio eletrônico) conforme previsto no Modelo de
Governança;
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Equipe de Projeto: indicados pelo(s) Facilitador(es) de cada órgão que participa
do projeto para compor um grupo que será corresponsável pelo
desenvolvimento do projeto.
Dono do Processo: pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas com a
responsabilidade pelo transformação, execução e desempenho de um ou mais
processos de negócio. A propriedade dos processos pode ser uma
responsabilidade em tempo integral ou parcial.
Escritório de Projetos: núcleo responsável por manter a metodologia, garantir
o armazenamento e distribuição das informações inerentes ao projeto, e
ferramentas necessárias para o desenvolvimento dos projetos. Também tem a
função de realizar treinamento e aperfeiçoamento da equipe do projeto,
promovendo assim melhor desempenho no desenvolvimento de soluções para
as organizações.
Escritório de Processos: é a estrutura necessária para que todas as ações em
gestão de processos sejam executadas de forma alinhada com a estratégia. Tem
um papel fundamental na definição de prioridades e alocação de recursos para
os esforços de transformação de processos. Além disso, o Escritório de
Processos proporciona governança no desenho global de processos, cria e
mantém um repositório de processos e difunde a cultura de gestão de processos
na organização.
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Modelo de governança
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4. MODELO DE GOVERNANÇA
O modelo de governança foi desenvolvido a part ir de uma visão estratégica,
privilegiando a ancoragem no planejamento; a concepção de redes como espaço de
troca, negociação e decisão colet iva; o conhecimento sobre a natureza do trabalho
executado em cada unidade como forma de orientação para escolha da ação mais
facilitadora da inovação; a estruturação de escritórios obedecendo a critérios e
responsabilidades para agregação de valor ; e a autonomia dos órgãos quanto à escolha
do modelo mais adequado à sua unidade respeitados os modelos básicos negociados.
O modelo contempla:
Premissas e diretrizes de implementação: consolida a definição de premissas e
diretrizes estratégicas quanto à abrangência, modelo de relacionamento e
autonomia dos escritórios no MF, bem como a responsabilidade por sua
implantação;
Modelo de relacionamento: regula o relacionamento entre as diversas
estruturas e espaços para operacionalização metodológica;
Configuração da tipologia de escritório: define os múltiplos perfis que os
escritórios podem assumir de forma a melhor atender às estruturas de cada
unidade;
Cadeia de Valor: identifica o conjunto de macroprocessos necessários à
operacionalização dos escritórios de processos e projetos de acordo com o perfil
do escritório;
Metodologia de Gestão de Processos: estabelece os requisitos mínimos da
Metodologia de Gerenciamento de Processos que devem ser utilizados na
modelagem dos processos corporativos;
Metodologia de Gerenciamento de Projetos: estabelece os requisitos mínimos
da Metodologia de Gerenciamento de Projetos que devem ser observados pelos
responsáveis na gestão dos Projetos Estratégicos Corporativos – PECs e servem
de referência para gestão dos demais projetos no âmbito do MF;
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Metodologia de Gestão do Portfólio de PECs: estabelece os requisitos
mínimos da Metodologia de Gestão de Portfólio no que diz respeitos aos PECs; e
Sugestão de Metodologia para Gestão de Portfólio em cada órgão: sugere os
requisitos mínimos da Metodologia de Gestão de Portfólio que pode ser
utilizada pelos órgãos para os projetos próprios.
4.1 Premissas e Diretrizes de Implementação
São premissas e diretrizes para a implementação dos escritórios de processos e
projetos no MF:
A criação do escritório não é obrigatória em cada unidade. Entretanto, cada
unidade, mesmo não criando o escritório, deverá indicar um interlocutor com a
SE para as interações básicas que envolvam iniciativas de modernização ou
inovação da gestão;
A implantação de escritórios de processos e projetos inclui a definição quanto a
ser centralizado ou descentralizado, bem como seu posicionamento na
estrutura. Entretanto, recomenda-se que o posicionamento do escritório na
estrutura deve ser pensado a partir de uma visão corporativa;
Os escritórios de processos e projetos, ao se estruturarem, devem considerar
como atuação básica os macroprocessos estabelecidos na Cadeia de Valor;
A relação entre os escritórios das diversas unidades não pressupõe subordinação
hierárquica, entretanto deverá haver um comprometimento com as orientações
técnicas ou estratégicas produzidas pela rede de inovação;
Mesmo sem a estruturação do escritório, o órgão deverá pensar em como
implementar iniciativas que promovam a melhoria contínua e a inovação;
Cabe a cada órgão, quando for o caso, definir o relacionamento entre os
diversos escritórios internos e a natureza de sua dinâmica operacional –
escritório coordenador, regulador e/ou colaborador (vide tópico “Configuração
da tipologia de escritório”);
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A definição dos requisitos mínimos das ferramentas e metodologias a serem
utilizadas pelos escritórios será orientada pela rede de inovação da gestão;
A definição de soluções de ferramentas e metodologias é de autonomia de cada
órgão, desde que obedeça aos requisitos mínimos definidos pela rede de
inovação;
As informações referentes aos projetos estratégicos corporativos devem ser
consolidadas em base única e disponível aos interessados autorizados; e
As informações referentes aos processos corporativos devem estar disponíveis
na rede interna do MF para acesso dos interessados autorizados.
4.2 Modelo de Relacionamento
Estabelece como se dá o relacionamento entre os envolvidos na implementação
das estratégias oriundas do CEG considerados os dois momentos: o do desenvolvimento
da estratégia e o da implementação da estratégia, considerando a definição dos
responsáveis.
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Figura 4.1 - Modelo de Relacionamento entre os envolvidos no desenvolvimento da estratégia
O Modelo de Relacionamento entre os Envolvidos no Desenvolvimento da
Estratégia, ilustrado na figura acima, encontra-se detalhado nas duas próximas f iguras:
Figura 4.2 - Relacionamento entre os responsáveis pela implementação da estratégia no que tange a projetos
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Figura 4.3 - Relacionamento entre os responsáveis pela implementação da estratégia no que tange a processos
As f iguras 4.2 e 4.3 contêm, além dos representantes da Rede de Inovação da
Gestão já explicitados no Capítulo 3, os seguintes papéis:
Escritório de Projetos/Processos da SGE: responsável por propor revisões e
evoluções nas metodologias de projetos e processos constantes no Modelo de
Governança, responsável também por disseminar o uso destas metodologias,
consolidar e reportar informações do portfólio dos projetos estratégicos e dos
processos corporativos do MF. Quando necessário, mediante prévio acordo,
exercer função de Escritório de Apoio aos órgãos.
Escritório de Apoio: contribui para a evolução das metodologias de projetos e
processos constantes no modelo de governança e disseminar o uso das mesmas
no âmbito de seus órgãos, respeitando sua cultura e estrutura organizacional.
4.3 Configuração da Tipologia de Escritório
É possível estabelecer a t ipologia de escritórios desde que se reconheça que, na
realidade, alguns t ipos convivem no mesmo ambiente. Podemos configurá-la a part ir da
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funcionalidade e dos múlt iplos perf is que o escritório pode assumir. Assim,
são considerados como perf is possíveis:
Perfil Coordenador: age no sent ido de viabilizar a interface com a direção
quanto à materialização das estratégias nos processos/projetos e na gestão do
portfólio de projetos.
Perfil Regulador: age no sent ido de garant ir que as ações obedecem às
orientações acordadas nas reuniões da Rede de Inovação ou aquelas definidas
pela própria unidade.
Perfil Colaborador: age no sent ido de apoiar iniciat ivas de inovação aportando
conhecimento, pessoas e outros recursos necessários à execução da iniciat iva.
4.4 Cadeia de Valor para inovação da gestão
O diagrama a seguir mostra a Cadeia de Valor voltada às iniciat ivas de inovação
da gestão no Ministério da Fazenda. Representa o conjunto de macroprocessos
necessários à operacionalização dos escritórios de processos e projetos, de acordo com o
perf il do escritório. A natureza da tarefa de cada escritório poderá apontar para a
demanda de mais de um dos perf is aqui apresentados.
Assim, caberá a cada órgão definir o(s) perf il(s) do escritório, analisando a
característ ica do órgão que irá atender. Desta escolha resultará o conjunto de
macroprocessos que devem ser operacionalizados pelo escritório.
Figura 4.3 - Cadeia de Valor para a inovação da Gestão no MF
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4.4.1 Macroprocessos envolvidos no perfil do escritório
coordenador
Articulação da estratégia: compreende os macroprocessos envolvidos no
suporte à identificação da demanda de projetos necessários à implementação
das estratégias das unidades do MF. Inclui a construção e a manutenção da visão
macro (Cadeia de Valor) da unidade, atrelada à Cadeia de Valor do MF e a
tradução do entendimento de inovação corporativa para a sua unidade.
Promove a articulação com o processo de mudança em competências,
inovações estruturais, regimento interno, atribuições, gestão da informação e
gestão de pessoas.
Gestão de portfólio de projetos: corresponde os processos de seleção,
priorização e manutenção da carteira de projetos, incluindo aqueles voltados
para as melhorias e a inovação. Inclui a formalização da definição do líder do
processo e do gerente do projeto, com base em decisão tomada pelos
Patrocinadores.
Desenvolvimento de maturidade de gestão de processos e projetos:
compreende os processos envolvidos no acompanhamento da maturidade dos
diversos órgãos bem como a definição e implementação das estratégias de
evolução na gestão por processos e projetos. Promove políticas de certificação,
visando o reconhecimento e a meritocracia em gestão de processos.
4.4.2 Macroprocesso envolvido no perfil de escritório regulador
Regulação de diretrizes, métodos e ferramentas: compreende os processos
para estabelecer diretrizes e compatibilizar métodos e ferramentas. Acorda as
diretrizes para contratação (terceirização) para os escritórios.
4.4.3 Macroprocessos envolvidos no Perfil de escritório
colaborador
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Criação e disseminação da cultura de gestão de processos e projetos:
compreende os processos envolvidos no planejamento de capacitação,
sensibilização e promoção de eventos voltados a internalização da cultura de
gestão de processos e projetos.
Suporte ao mapeamento/análise dos processos e à gestão de
projetos/portfólio: compreende os processos envolvidos no suporte técnico e
metodológico ao mapeamento, análise e definição dos indicadores de processos
e na gestão de projetos e portfólio, de acordo com as normas, métodos e
ferramentas estabelecidas pela governança.
Acompanhamento da implementação e dos resultados das mudanças e dos
projetos: compreende os processos necessários ao acompanhamento da
implementação dos projetos e das mudanças identificadas como necessárias na
análise dos processos. Inclui também o acompanhamento da efetividade
(resultados obtidos) nos projetos e mudanças.
Manutenção do registro e divulgação de aprendizagem dos processos e
projetos: compreende os processos envolvidos na identificação de inovações,
experiências e boas práticas que podem ser utilizadas como referência para
outros projetos/iniciativas. Inclui a manutenção do repositório de modelos de
referência e divulgação da aprendizagem com os processos e projetos.
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5.
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5. Metodologia de Gerenciamento de Processos
5.1 Princípios da Metodologia de Gestão de Processos
Flexibilidade metodológica: a fim de garantir a eficiência em todas as etapas
da metodologia, sobretudo na execução de projetos de transformação de
processos, as ferramentas de análise e implementação devem estar alinhadas ao
desafio. Ou seja, a metodologia consistirá de marcos, não sendo necessária a
execução de todas as atividades, nem a utilização de todos os instrumentos;
Visão ponta a ponta: as discussões de processos devem abarcar o processo
como um todo e não focar na atuação de uma área em específico;
Entregas contínuas: nas atividades de transformação de processos, deve-se
estar atento à realização de entregas ao longo de todo projeto, ao invés de
somente a entrega ao final do projeto;
Orientação para resultados: foco do trabalho deve ser em gerar resultados, ou
seja, não se deve “mapear por mapear”;
Decisões orientadas a fatos e dados: as discussões de processos devem estar
pautadas em fatos e dados, diminuindo, assim, as análises puramente
subjetivas;
Soluções viáveis e/ou práticas: as soluções a serem implementadas devem ser
viáveis, ou seja, é melhor implementar uma boa solução que é viável do que
tentar implementar uma excelente solução que é inviável;
Envolvimento: para que os resultados aconteçam, o envolvimento direto da
Equipe de Processos é fundamental. Desta forma, é de suma importância que os
profissionais de processos façam parte da Equipe de Projeto;
Gerência participativa: a liderança deve participar das atividades de Gestão de
Processos, a fim de patrocinar e envolver os principais atores. Esse aspecto é
importante para que as ideias sejam discutidas e o melhor desempenho seja
alcançado para um processo; e
Inovação: muito mais do que apenas implantar processos, é importante
oferecer soluções de grande impacto, capazes de gerar valor de forma rápida e
28
eficiente. Um dos principais aspectos desse princípio diz respeito à
cocriação, que se apoia no envolvimento dos atores internos e externos a fim de
gerar inovação.
5.2 Etapas da Metodologia de Gestão de Processos
As etapas que compõem a metodologia de Gestão de Processos estão
organizadas em quatro grandes processos. Como descrito na figura 1, a Gestão de
Processos inicia com o Desdobramento da Estratégia para Processos, que consiste no
desenho da Cadeia de Valor e no gerenciamento dos Projetos de Transformação de
Processos; a segunda etapa é definida como Transformação de Processos, e engloba o
Planejamento, a Imersão, a Solução e a Implementação. Após a segunda etapa, dá-se a
Gestão do dia a dia, que se inicia com a ativação da gestão do dia a dia, passa para o
monitoramento dos resultados dos processos e conclui-se com o melhoramento do
desempenho dos processos.
Por fim, como última etapa da metodologia, está a Governança de Processos,
composta por três grandes ações: gerir a unidade de processos; gerenciar a maturidade
em gestão de processos e, por último, disseminar o conhecimento em Gestão de
Processos.
Figura 5.1. Metodologia de Gestão de Processos - MGProc
29
5.3 Etapa 1 – Desdobramento da Estratégia para processos
É importante ressaltar que a Gestão de Processos é uma temática aplicada nos
mais diferentes contextos. Com isso, é possível que sejam executados Projetos de
Transformação de Processos e a implantação de ritos de gestão do dia a dia por
processos em iniciativas não contempladas na agenda estratégica. Isso não representa
um problema, uma vez que a utilização da Gestão de Processos nesse contexto pode
gerar ganhos locais para as áreas da instituição.
É de suma importância que a Gestão de Processos conheça e trace um plano de
ação com base no planejamento estratégico institucional. Assim, faz-se uso da Gestão de
Processos como um instrumento que contribui para o cumprimento das metas
estratégicas almejadas.
Dentro desta temática, foram definidos dois principais processos, são eles:
desenhar a Cadeia de Valor; e gerenciar Projetos de Transformação de Processos.
5.3.1 Desenhar a Cadeia de Valor
Elaborar Cadeia de Valor: este processo é definido com os atores do órgão
quais são os clientes, bem como as entregas de valor de cada uma das Cadeias
de Valor. Além disso, é realizado o enquadramento da Cadeia de Valor em níveis
de processos. A construção da Cadeia de Valor pode ocorrer com base na coleta
de informações em documentos, mapeamentos anteriores, na identificação das
estratégias corporativas e/ou setoriais e pesquisa junto às áreas envolvidas em
cada macroprocesso quanto à forma de agir. Com base na coleta e nas pesquisas
são identificadas e agrupadas as grandes etapas necessárias para garantir a
entrega de valor. O mapeamento da Cadeia de Valor pode ocorrer nas
dimensões ministerial e organizacional. A depender da dimensão considerada,
diferentes variáveis serão pesquisadas. Para fins desta metodologia, considera-
se dimensão ministerial o Ministério da Fazenda, seus órgãos específicos
singulares, órgãos colegiados, Secretaria Executiva e Gabinete do Ministro.
Considera-se dimensão organizacional as unidades pertencentes aos órgãos.
Vale ressaltar que, além de representar a situação atual, a Cadeia de Valor
30
também deve representar a situação futura dos processos da
organização, ou seja, ela deve retratar quais novos processos devem ser
implementados e quais processos atuais podem ser descontinuados, sempre
com a visão de curto prazo.
Em termos de arquitetura de processos do Ministério da Fazenda, tem-se os
seguintes níveis, do mais macro ao mais micro: Cadeia de Valor Integrada do
Ministério da Fazenda, Cadeia de Valor, macroprocessos, processos (de
primeiro nível ao nível N a depender da necessidade do órgão), subprocessos
e atividades.
Tem-se que, os processos estratégicos são aqueles que precisam ser
acompanhados pela área da estratégia, pois a estratégia de uma
organização é implementada por meio de projetos e processos. Essa
necessidade de acompanhamento pode-se dar devido à importância do
processo para estratégia ou pela necessidade de transformação.
Cabe ao grupo de interface garantir que a Cadeia de Valor do órgão esteja
alinhada à Cadeia de Valor Integrada do Ministério da Fazenda.
Validar Cadeia de Valor: idealmente a validação da Cadeia de Valor Integrada
do Ministério da Fazenda deve ser validada pelo Comitê Estratégico de Gestão
(CEG). As Cadeias de Valor dos órgãos devem ser validadas pelo dirigente
máximo, quando possível.
Detalhar os processos da Cadeia de Valor: preferencialmente, para cada
processo da Cadeia de Valor podem ser definidas as seguintes informações, a
depender da necessidade: descrição; principais entradas e saídas; executores; e
outras principais informações.
Para apoiar a construção da Cadeia de Valor, sugere-se a utilização do Instrumento I –
Cadeia de Valor; e Instrumento II – Descrição da Cadeia de Valor.
5.3.2 Gerenciar Projetos de Transformação de Processos
31
Esta etapa é recomendada para os órgãos que tem Escritório de
Processos formalizado, ou, os que fazem a gestão de portfólio de vários processos, a fim
de manter o alinhamento dos processos com a estratégia do órgão.
Definir a agenda de transformação: a agenda de transformação representa o
conjunto de ações que precisam ser implementadas em processos com o intuito
de alavancar os resultados organizacionais. A agenda de transformação deve
estar relacionada com o plano estratégico. Nela estarão contemplados os
Projetos de Transformação de Processos necessários para implementação da
estratégia. Entretanto, este não é o único foco da agenda de transformação.
Outros Projetos de Transformação de Processos, ainda que não vinculados à
estratégia organizacional definida também devem estar contemplados dentro
da agenda de transformação. Semestralmente, os responsáveis pelas unidades
de Gestão de Processos devem coletar demandas de transformação de
processos.
Monitorar a execução dos projetos e do portfólio de transformação de
processos: uma vez definida a agenda de transformação e seu respectivo
portfólio de Projetos de Transformação de Processos, é necessário gerenciar o
portfólio. O gerenciamento do portfólio consiste na definição de ritos de
acompanhamento dos projetos em execução, onde, de acordo com os
resultados obtidos até então poderão ser tomadas medidas relacionadas aos
projetos. Esse processo tem o objetivo de monitorar o desempenho e resultados
alcançados pelo portfólio de Projetos de Transformação de Processos em
execução, a fim de decidir a respeito da continuidade, readequação,
congelamento, encerramento ou inclusão de Projetos de Transformação de
Processos.
Consolidar os resultados dos Projetos de Transformação de Processos: um
dos principais aspectos para a consolidação da cultura da Gestão de Processos é
a apresentação dos resultados alcançados a partir da utilização de práticas de
Gestão de Processos. A fim de concretizar ambos os propósitos (formação de
cultura e disseminação de resultados), em complemento a essas atividades,
32
propõe-se a execução de capacitações e de ações de comunicação
acerca da Metodologia de Gestão de Processos.
5.4 Etapa 2 – Transformação de Processos
Cada Projeto de Transformação de Processos é único e percorre a sua própria
rota. Entende-se como rota os caminhos alternativos que levam a um resultado
desejado. Pode-se buscar atalhos ou atravessar o caminho mais longo.
Não existe um único caminho a ser percorrido na execução de Projetos de
Transformação de Processos que sempre leve aos resultados desejados. É necessário
entender o desafio enfrentado no projeto, conhecer as partes envolvidas e, a partir disso,
definir quais técnicas de análise serão utilizadas, qual método para o levantamento de
soluções e assim por diante.
Portanto, ao planejar um Projeto de Transformação de Processos é fundamental
uma reflexão sobre qual será a rota traçada. Definir um escopo muito amplo pode não
ser muito eficiente, e por isso, é preciso fazer escolhas e focar naquilo que é realmente
importante no projeto.
É importante ressaltar que a transformação é um processo não linear, desta
forma, existem momentos no método em que ocorrem divergências, ou seja, buscam-se
informações e conteúdo acerca do Projetos de Transformação de Processos. Além disso,
existem momentos em que ocorrem convergências, ou seja, são feitas escolhas
limitando o escopo de atuação e focando os esforços nos aspectos considerados mais
relevantes.
Dentro desta temática, foram definidas quatro principais etapas, são elas:
planejamento; imersão; solução e implementação.
5.4.1 Planejamento
É de suma importância para a execução de um Projeto de Transformação de
Processos saber qual o impacto esperado, ou qual a transformação que se deseja realizar.
Para tanto, antes de iniciar um Projeto de Transformação de Processos é fundamental
que se tenha um norte ou direcionadores que guiarão o caminho pelo qual o projeto será
desenvolvido.
33
É durante o Planejamento que serão definidos: o escopo, os impactos
esperados do projeto, além das técnicas e ferramentas que serão utilizadas nas etapas
posteriores.
Definir o escopo dos processos: é nessa etapa que se define o campo de
atuação do Projeto de Transformação de Processo e se define em quais
atividades as melhorias e as soluções propostas impactarão o processo em
questão. O escopo de processo considera todos os elementos necessários para
que um processo opere. Normalmente o escopo é definido pelas suas entradas,
seus resultados finais, conjunto de recursos, sistemas que suportam a execução
do processo e diretrizes, controles e mecanismos externos que regulam o
funcionamento do processo.
Para fins desta metodologia a definição do escopo do processo contém os
seguintes aspectos: nome do processo; Dono do Processo; objetivo do processo;
clientes; atores envolvidos; evento inicial (de); evento final (até); macro fluxo;
principais informativos; e outras informações. Ver Instrumento III – Diagrama de
Escopo.
Definir os impactos a serem gerados na transformação dos processos: a
definição dos impactos a serem gerados é o ponto de partida para se iniciar um
Projeto de Transformação de Processo. O impacto aponta para o caminho da
transformação. Dependendo do tipo de impacto almejado, a abordagem do
problema pode ser adaptada ou modificada. Um projeto cujo impacto esperado
é o aumento da eficiência de uma área pode ser conduzido de uma forma
completamente diferente de um projeto cujo principal impacto seja aumentar a
qualidade de determinado produto de outra área, por exemplo. Ver Instrumento
IV – Memória de Ganhos. Como boa prática para a definição de impactos
esperados utiliza-se a seguinte redação: objetivo, valor esperado e prazo.
Exemplo: diminuir o tempo de resposta das ações judiciais para até 24h até o
final do exercício.
Elaborar plano de gerenciamento do Projeto de Transformação de Processo:
esta etapa consiste na elaboração do plano de gerenciamento do projeto com
34
base nas boas práticas de gestão de projetos. Este documento
contém entre outras informações sobre os atores envolvidos; justificativa;
resultados esperados; escopo do projeto; não escopo; premissas; cronograma;
Equipe de Projeto; riscos do projeto; e responsáveis pelo projeto. Ver
Instrumento V – Plano de Gerenciamento do Projeto.
5.4.2 Imersão
A etapa de imersão é o momento para se aprofundar em aspectos quantitativos
e qualitativos relacionados ao desafio. Esta etapa, também chamada de diagnóstico ou
entendimento da situação atual, é o momento em que, por meio de dados e fatos, os
pontos críticos do Projeto de Transformação de Processo serão evidenciados.
Para esta etapa é muito importante conhecer diferentes técnicas de
entendimento do problema. O objetivo é o de identificar conclusões assertivas. A
aplicação dessas técnicas vai depender das particularidades do projeto. Mas, de forma
geral, é sempre interessante utilizar técnicas qualitativas e quantitativas. Esse tipo de
análise fornece um insumo valioso para evidenciar e confirmar o impacto esperado.
É possível que, ao final desta etapa se identifique um desafio ou um problema
diferente do inicial. Caso isso aconteça, o impacto esperado pode ser redefinido. O
importante é sempre ter o foco para transformar aquilo que é relevante e que gere
ganhos para a organização.
Planejar diagnóstico: neste momento a partir do entendimento dos resultados
esperados almejados pelos gestores e pela equipe técnica é construído o mapa
de alavancas, que consiste na representação dos principais focos de atuação a
fim de alcançar os impactos definidos. Para cada hipótese de alavanca devem
ser definidos os instrumentos de imersão a serem utilizados com o intuito de
validá-la ou refutá-la. É importante relatar que ao final da etapa de imersão o
mapa de alavancas deve ser revisado a fim representar quais alavancas de fato
foram validadas. Ver instrumento VI – Mapa de Alavancas.
Mapear processos: o mapeamento de processos de trabalho é uma importante
ferramenta para entender a situação atual e identificar oportunidades de
35
melhorias. Além disso, um modelo de processo de trabalho bem feito
pode servir para: entender como o processo é executado atualmente;
redesenhar e aprimorar os processos de trabalho; documentar as melhores
práticas; analisar o desempenho do processo e testar novos cenários; padronizar
o trabalho; implementar um pacote de software; determinar papeis e
responsabilidades; documentar riscos e definir controles; atender a sistemas de
gestão da qualidade; gerenciar competências; suportar treinamentos e
capacitações; analisar custos de processos; entre outros. O fluxograma é uma
representação visual feita por meio de elementos que representam as atividades
que são desempenhadas durante a execução de um determinado processo.
Como padrão de notação, o Ministério adota o BPMN 2.0 ou a versão mais
atualizada.
É importante ressaltar que o mapeamento de fluxos de atividades é uma
ferramenta de análise, desta forma, em alguns projetos de transformação
pode não haver a necessidade de realização desta etapa.
Analisar situação atual: muitas vezes, ao enquadrar os processos já se concebe
possíveis ideias de solução para o problema enfrentado. Entretanto, quando
possíveis soluções são implementadas diretamente, percebe-se a inviabilidade
da solução depois de se empreender grandes esforços. Por isso, a análise da
situação atual é muito importante. A aplicação de técnicas de análise da
situação atual fornecerá valiosos insumos para a confirmação do impacto
esperado. Ou seja, a validação de que o projeto está focado na resolução do
problema mais relevante, o que possibilita identificar outros fatores a fim de
propor possíveis soluções. Portanto, a análise da situação atual é uma
importante etapa do método. Isto garante que os esforços são empreendidos
para a resolução dos problemas mais significativos e para que as de soluções
propostas sejam de fato viáveis.
Algumas ferramentas utilizadas para analise da situação são: personas,
mapa de empatia, jornada do cliente, questionário, living it, data
visualization, dimensionamento da força de trabalho, entrevistas, grupo
36
focal, estatística descritiva. Ver Instrumento VII – Instrumentos
para Análise da Situação Atual.
As ferramentas serão utilizadas a depender da necessidade de análise. Ou
seja, nenhuma ferramenta é obrigatória, cada uma delas é indicada em
maior ou menor grau, a depender da necessidade do Projeto de
Transformação de Processos.
Consolidar problemas e causas-raízes: com a aplicação de técnicas de análise
da situação atual, serão levantadas as oportunidades de melhoria dos processos.
É necessário, portanto, consolidar os problemas levantados relacionando-os
entre si. Isso permite verificar quais dos problemas verificados são efeitos
causados por outros problemas e quais desses são de fato causas-raízes dos
problemas identificados. Para consolidar as informações pode-se utilizar a
Árvore de Realidade Atual. Ver Instrumento VIII – Árvore de Realidade Atual e
/ou o Diagrama de Ishikawa Instrumento IX – Diagrama de Ishikawa.
Confirmar os impactos esperados: ao final da etapa de imersão é necessário
que seja feita a confirmação dos impactos esperados. É possível que neste
ponto, o Projeto de Transformação de Processos tenha seu escopo alterado. Isso
acontece, pois muitas vezes a problemática que demandou o Projeto de
Transformação de Processos não é de fato um problema, e sim um sintoma de
um problema mais profundo que pode ser identificado por meio da imersão nos
dados dos processos impactados e por meio da utilização de técnicas de análise.
Caso o desafio sofra uma alteração no escopo, é importante redefinir os
impactos esperados e redirecionar os esforços para o novo problema.
5.4.3 Solução
Nesta etapa serão feitas as propostas de melhoria de processos para o desafio
em questão. Aqui serão criadas escolhas de possíveis soluções que irão garantir os
impactos esperados estabelecidos no início de um Projeto de Transformação de
Processos.
37
A ideia central da etapa é o de pensar em formas diferentes de
resolver o problema diagnosticado e detalhar as possíveis soluções levando em
consideração aspectos como esforço, tempo de implantação, risco entre outros
aspectos.
Levantar e detalhar soluções: existem algumas técnicas de ideação, que
podem ser usadas a depender na necessidade do projeto. É importante que o
levantamento das ideais esteja relacionado às alavancas validadas na etapa de
realizar imersão. As principais formas de realizar uma ideação são: workshop de
ideação; brainstorming individual; e plataforma de interação. Ao término da
ideação, geralmente um grande número de possíveis soluções são
apresentadas. O momento de detalhamento de melhorias serve para iniciar a
discussão sobre as soluções apresentadas, em que aquelas que não possuírem
um bom embasamento, que possa comprovar sua efetividade, sejam
desconsideradas.
Priorizar soluções: uma das principais formas de se fazer a priorização de
soluções é por meio de uma análise de tempo x impacto. Ver Instrumento X –
Matriz de Priorização. A análise de esforço e impacto é o momento em que se
estima tanto o esforço necessário para a sua implantação quanto o impacto de
cada uma nos ganhos desejados e o tempo necessário para a sua implantação.
Além disso, a matriz GUT Instrumento XI - GUT é uma outra ferramenta
comumente utilizada para a realização desse processo.
Ao priorizar as soluções a serem implementadas tem que ter em mente a
capacidade operacional dos atores do processo. Ou seja, como boa prática,
idealmente deve-se priorizar por ciclo de implementação as 3 principais soluções
a serem implantadas.
Outro aspecto importante a ser analisado no que tange a priorização de
soluções diz respeito à janela de oportunidade. Ou seja, deve-se avaliar se há um
contexto favorável ou para a implantação da solução proposta. Ou seja, é
38
importante levar em consideração a agenda atual da organização, a
fim de priorizar as soluções.
Para as soluções priorizadas, deve-se fazer uma avaliação dos riscos associados
a elas. Caso haja um alto grau de incerteza, idealmente a solução pode ser
prototipada e/ou testada antes de ser implantada. Caso contrário, a solução
pode ir direto para a processo de implementar soluções.
Elaborar protótipos: quando necessário, o órgão poderá elaborar protótipos:
o protótipo tem como objetivo verificar se uma é ideia é tangível, por meio de
testes rápidos e de baixo custo. O foco está nos aprendizados de curto prazo a
fim de minimizar os riscos da solução.
Realizar a experimentação das soluções: caso o órgão perceba a necessidade,
pode-se utilizar a experimentação. Esta é a etapa em que as ideias de solução,
prototipadas ou não, e as propostas de melhorias serão testadas e terão seus
primeiros resultados mensurados. De forma geral, deve-se sempre ter em
mente que o grande objetivo da experimentação é aprender com o mínimo de
recursos e com o menor esforço possível. No início da experimentação, assim
que se realizam os testes observa-se que algumas ideias de solução propostas
têm um alto grau de incerteza. . Ao término da experimentação, espera-seque
uma solução proposta esteja mais detalhada, e apresente um baixo grau de
incerteza. Para a realização de experimentos, se faz necessário a execução de
três principais atividades. São elas: elaboração das hipóteses a serem testadas,
realização de um piloto controlado e análise das lições aprendidas com o piloto.
Ver Instrumentos XII – Mapa de Hipóteses e XIII – Painel de Experimentação.
Redesenhar processos: Primeiramente, as propostas de melhoria e de
aprimoramento dos processos-alvo do Projeto de Transformação de Processos
são identificados e detalhados. Em seguida, procede-se ao redesenho dos
processos e à implantação das melhorias. Entretanto, é preciso tomar algumas
precauções. Pode ser que diversas melhorias para o processo tenham sido
sugeridas, e a elaboração do processo redesenhado ou modelo TO BE seja tão
distante da realidade atual, que esse instrumento pode não poderá exercer sua
39
função da forma mais eficiente. Por isso, é comum a utilização de
processos UVA (Última Versão até Agora) para representar a implantação das
melhorias de forma gradativa.
5.4.4 Implementação
A etapa da implementação diz respeito as ações necessárias para a
transformação. O sucesso desta etapa depende de uma série de fatores. Entre eles, está
a definição das melhorias que serão implantadas, o engajamento dos atores e partes
interessadas do Projeto de Transformação de Processos, entre outros.
Planejar sprints: A preparação da implantação consiste na elaboração do
respectivo Roadmap de Implantação - Instrumento XIV. O Roadmap de
Implantação, é um documento que descreve as melhorias que serão
implantadas com seus respectivos prazos e produtos associados.
O primeiro passo para a elaboração do Roadmap de Implantação é elencar
todas as soluções que farão parte do documento. Além disso, é necessário
sinalizar a duração prevista ou planejada para implantar a solução.
O segundo passo é identificar os produtos, resultados ou entregas que
constituem o término da implantação de uma solução;
Vale ressaltar que essa etapa é uma das mais críticas em um Projeto de
Transformação de Processos. Há uma alta probabilidade das soluções não
serem implementadas. Dessa forma, é uma boa prática, a presença do
profissional do Escritório de Processos como integrante da Equipe de Projeto.
Acompanhar a implementação: fazer controle sistemático do avanço da
transformação e dos resultados gerados com a implementação da mudança.
Para isso, podem ser utilizadas ferramentas de Status Report - Instrumento
XV, como relatórios de acompanhamento do processo. Além disso, é
importante nessa etapa estabilizar as incertezas e garantir a sustentação dos
resultados, ao mensurar o desempenho dos processos por meio de
indicadores.
40
Avaliar resultados dos sprints: Promover o encerramento do sprint e
inaugurar a gestão do dia a dia, avaliando os resultados alcançados pelo
Projeto de Transformação de Processos. Para garantir uma referência para a
gestão do dia a dia, é importante padronizar os processos e estabelecer os
responsáveis e as regras para ativação da governança processual.
5.5 Etapa 3 - Gestão do dia a dia
A gestão do dia a dia é um método gerencial que visa o alcance de resultados
dentro de qualquer organização. Pode-se entender gestão do dia a dia em diversos
contextos, tais como: a gestão do dia a dia de uma subsecretaria, de uma coordenação-
geral, de uma gerência, de um tema estratégico, de um processo, dentre outros.
Em resumo, trata-se de um conjunto de práticas gerenciais que são aplicadas de
forma sistemática e organizada, a fim de conduzir resultados com maior valor associado.
A aplicação da gestão do dia a dia traz significado e aprendizado para o
trabalho. Ela pode trazer o hábito de racionalizar o trabalho, trazer foco para aumentar a
produtividade, orientar o trabalho para algum indicador em questão, a não despender
esforços desnecessários, a melhorar sempre que são observadas oportunidade para não
ocorrer a reincidência de erros e a compartilhar e disseminar o aprendizado.
A estrutura organizacional de um órgão é benéfica e ajuda a organizar a gestão
da rotina dos profissionais de uma maneira geral. Entretanto, a estrutura organizacional
não é a forma mais intuitiva pela qual a sociedade civil a percebe. Por isso, demandas
com alto valor para seus clientes (sociedades, outros órgãos da administração pública
etc.) podem ficar ‘perdidas’ entre departamentos.
Para tanto, é necessário que seja realizada a gestão do dia a dia, que atue de
forma similar com a gestão da rotina tradicional, mas considera a visão por processos
ponta a ponta, interdepartamental.
A Gestão do dia a dia é composta por três fases (processos): a) Ativar a gestão
do dia a dia; b) Monitorar o resultado dos processos e c) Melhorar o desempenho dos
processos.
5.5.1 Ativar a gestão do dia a dia
41
A importância de ativar a gestão do dia a dia está relacionada com o
respectivo conceito-chave: Promover melhorias de forma contínua e por meio de ciclos
iterativos. Diferentemente de uma transformação de processos, conduzida por meio de
um Projeto de Transformação de Processos com início, meio e fim, a implantação da
gestão do dia a dia de processos diz respeito aos seguintes fatores: a) estabelecer uma
governança; b) definir envolvidos; c) definir regras e indicadores. Tudo para que,
continuamente, os processos possam ser gerenciados em ciclos iterativos. Para que toda
essa estrutura seja de fato implantada e se torne perene, é preciso considerar o contexto,
os atores envolvidos e a cultura já estabelecida.
Definir regras de gestão: A definição das regras de gestão consiste na definição
de diversos aspectos importantes sobre a gestão do dia a dia de processos.
O primeiro desses aspectos é a duração do ciclo. Um ciclo é um espaço
temporal do processo em que, por ocasião de seu encerramento, se pode-
analisar o período e preparar-se para o próximo. Não é recomendável
trabalhar com ciclos muito longos, pois assim é possível que a visibilidade
dos problemas se perca e o tema caia em esquecimento. Entretanto, a
definição de ciclos muito curtos pode desencadear uma pressão
desnecessária sobre os executores das ações, dificultando assim o ritmo de
trabalho e a produtividade do ciclo.
Outro aspecto são os ritos de gestão. É de acordo com o rito de gestão
estabelecido que os participantes irão se reunir para alinhar, analisar
indicadores, comunicar resultados e discutir mudanças de direção com base
nas informações apresentadas. É muito importante que as reuniões sejam
compostas por dois momentos, um de retrospectiva, em que ocorre a
avaliação do que foi executado; e um momento de direcionamento para o
próximo ciclo.
Por fim, o terceiro aspecto fundamental na definição das regras de gestão,
são os participantes. Os participantes precisam ser escolhidos de acordo
com o processo, considerando as diferentes áreas e os diferentes níveis
hierárquicos.
Existe uma diferença entre a gestão do dia a dia tradicional e a gestão do dia
a dia de processos. A tradicional está embasada em uma visão funcional, a
42
visão de uma determinada área. A gestão do dia a dia de
processos está embasada em uma visão ponta a ponta dos processos, uma
visão interdepartamental. É importante ressaltar que os ciclos de gestão
podem, e em muitos casos, devem ocorrer no nível funcional e processual.
Ou seja, a depender do escopo de atuação definido, a gestão pode acontecer
de formas distintas.
A definição do escopo de atuação serve para restringir a atuação da gestão
do dia a a dia naqueles processos que vão de fato gerar ganhos relevantes.
Ou seja, não há a necessidade de se realizar a gestão do dia a dia com o
acompanhamento da unidade de processos em todos os processos da
organização.
Idealmente, a gestão do dia a dia de processos deve ser aplicada nos casos
de processos gerencialmente complexos e processos estrategicamente
relevantes (não necessariamente vinculados ao planejamento estratégico
institucional, mas que seja relevante para o desempenho da organização).
Definir indicadores e metas: A utilização de indicadores e metas é essencial
para medir o alcance da eficácia e da eficiência dos processos. Indicadores são a
melhor forma de trazer à realidade o grau de sucesso esperado ou alcançado. Os
indicadores - são o resultado de combinações de diversos componentes de
informação gerados por diferentes processos. Por isso, podem ser armazenados
em diferentes sistemas e/ou dar-lhes novos significados. Os indicadores
possuem o intuito de apoiar a gestão e a tomada de decisão Instrumento IV -
Ficha de Detalhamento do Indicador.
Não é necessário que todos os processos sejam acompanhados por
indicadores de processo. A implantação das rotinas de coleta de dados, e a
mensuração e análise dos indicadores são atividades que demandam esforço
das áreas envolvidas. Portanto, é necessário avaliar a relação custo/benefício
da implantação de rotinas de avaliação de indicadores para os processos
pretendidos.
Usualmente, os processos que estão diretamente relacionados com a
obtenção dos resultados almejados devem ser monitorados com o auxílio de
indicadores de desempenho. Processos que não estejam diretamente
43
relacionados com a obtenção dos resultados podem ser
monitorados de acordo com a necessidade. A prática de definição de
indicadores apenas para os processos diretamente relacionados com o
alcance dos resultados almejados é aplicada tanto para a gestão do dia a dia
de processos após a condução de um Projeto de Transformação de
Processos, quanto para a gestão dos processos institucionais que considera a
relação entre a Cadeia de Valor institucional e o planejamento estratégico
em vigor.
Para detalhamento de indicadores, idealmente, deve-se preencher dentre
outras informações: identificação do indicador; tipo; descrição; fórmula de
cálculo; componentes da fórmula de cálculo; unidade de medida;
periodicidade; fonte de coleta; polaridade; e meta pactuada. Ver Ficha de
Detalhamento do Indicador.
Para a definição de bons indicadores deve-se seguir os seguintes aspectos:
simples (os indicadores devem ser claramente definidos e compreendidos
pela organização); mensuráveis (os indicadores devem ser quantificáveis e
passíveis de documentação); relevantes (os indicadores devem estar
alinhados à estratégia da organização); viáveis (o esforço para mensurar os
dados deve ter uma relação custo-benefício aceitável); acionáveis (os
usuários devem conseguir intervir no processo a partir do resultado do
indicador); e poucos indicadores (devem ser considerados apenas os
indicadores vitais para o processo).
Para a definição das metas, por sua vez, deve-se seguir os seguintes
aspectos: desafiadoras e alcançáveis (as metas devem ser factíveis,
considerando as restrições existentes e ao mesmo tempo devem ser difíceis
de alcançar); atreladas a prazo (O alcance das metas deve estar atrelado a
uma janela temporal); recompensáveis (É fundamental existir um
mecanismo de incentivo para o atingimento das metas. Este mecanismo
pode ser uma recompensa financeira ou uma premiação, por exemplo); e
comparáveis (Sugere-se realizar benchmarking para comparação das
metas).
5.5.2 Monitorar o resultado dos processos
44
Como o próprio nome diz, a etapa “monitorar o resultado de
processos” consiste no acompanhamento dos resultados dos indicadores dos processos.
Na etapa anterior foram definidas as regras de gestão, bem como o escopo de atuação,
indicadores, metas e donos de processo. Já nessa etapa tudo o que foi definido é
colocado em prática. É aqui que ocorrem as reuniões de avaliação dos processos e os
ciclos de monitoramento.
Monitorar o desempenho dos processos: o monitoramento de desempenho e a
identificação de anomalias são processos complementares, pois. A identificação
de anomalias acontece por meio do monitoramento do desempenho. De acordo
com a periodicidade dos indicadores, haverá a análise dos resultados em relação
às metas estabelecidas. Caso haja alguma anomalia nos resultados do indicador,
pode ser necessária a identificação de problemas e as suas causas-raízes. Tais
identificações podem ser realizadas utilizando-se das mesmas ferramentas
apresentadas na etapa de imersão, como o Status Report.
Identificar anomalias: com base na coleta dos indicadores do processo é
possível identificar anomalias de desempenho. Estas podem ser tanto anomalias
positivas (quando o resultado é melhor do que a meta estabelecida) quanto
negativas (quando o resultado é pior do que a meta estabelecida). Com base
nessa identificação, deve-se fazer a reflexão da necessidade de investigar as
causas dessas anomalias.
5.5.3 Melhorar o desempenho dos processos
Esta etapa consiste principalmente na execução de planos de ações levantados
na execução da gestão do dia a dia de processos. Toda a gestão do dia a dia de processos
tem como objetivo gerar ganhos de eficiência, identificar oportunidades e executar
melhorias nos processos monitorados. Este é o momento em que tudo o que foi
identificado anteriormente é convertido em ganhos reais para os processos monitorados.
Identificar as causas-raízes: caso se constate que haja alguma anomalia que
deve ser investigada, há a necessidade de buscar entender as causas da variação
do desempenho, para em seguida, se necessário, a realização de uma
45
investigação mais aprofundada com o intuito de identificar as causas-
raízes.Ver Diagrama de Ishikawa.
Levantar planos de ação: definir as ações emergenciais corretivas para resolver
as causas de instabilidade e ações preventivas para evitar que a variação se
repita, com base nas anomalias e causas-raízes identificadas. Ver Instrumento -
XIII Plano de Ação.
Planejar planos de ação: a partir do levantamento dos planos de ação deve-se
definir quais serão implantados, e em seguida incluí-los no Plano de Ação. É o
instrumento que consolida as ações de melhoria definidas para implantação.
Nele estão dispostos quais as ações juntamente com seus respectivos prazos,
responsáveis e status.
Acompanhar a implantação dos planos de ação: este processo consiste,
sobretudo, nas atividades de atualizar as informações dos planos de ação em
andamento. Após a implantação de melhorias dentro de um processo, espera-se
atingir um novo patamar de desempenho. Portanto, as metas anteriores à
implantação das melhorias se tornam obsoletas e é necessário a definição de
novas metas para o processo. A definição de novas metas para o processo
ocorre de forma similar a definição de metas, entretanto, considera-se todas as
melhorias implantadas até o momento para se definir o novo patamar de
desempenho do processo almejado.
5.6 Etapa 4 – Governança de processos
A governança da gestão por processos é um aspecto fundamental na
operacionalização da área de processos de qualquer instituição e no desempenho de suas
respectivas atividades. Este tópico é composto por 3 principais aspectos, são eles: Gerir a
unidade de processos; gerenciar a maturidade em Gestão de Processos e Disseminar
conhecimentos em processos.
5.6.1 Gerir a unidade de processos
46
A Unidade de Processos é uma unidade que promove a prática da
Gestão de Processos, com o objetivo de transformar, padronizar e garantir a melhoria
contínua de processos de negócio.
Geralmente, uma unidade de processos possui três principais papeis:
Motor de transformações – nesse papel, a unidade de processos atua para
que a transformação seja implantada. Essa atuação pode ser uma atuação
direta assumindo responsabilidades sobre a transformação, ou a atuação
pode ser realizada de forma indireta, atuando como um articulador entre os
envolvidos para promover as transformações;
Provedor de conhecimento e metodologia – a unidade de processos é a
referência da temática Gestão de Processos dentro da instituição. Portanto,
ela deve possuir um bom conhecimento metodológico, tanto para conduzir
projetos e iniciativas de transformação, quanto para orientar as áreas de
negócio no caso de iniciativas internas;
Mantenedor da padronização – garantir que todos os produtos gerados
estejam dentro do padrão institucional estabelecido.
Avaliar os serviços prestados pela a unidade de Gestão de Processos: nesta
etapa a unidade de processos analisa quais são os possíveis serviços a serem
implementados com base na necessidade da organização. A seguir segue a lista
de principais serviços ofertados por uma unidade de processos: Atualizar a
Arquitetura de Processos; Prospectar ideias e demandas; Classificar Projetos de
Transformação de Processos; Gerir portfólio de Projetos de Transformação de
Processos; Acompanhar cronograma dos Projetos de Transformação de
Processos priorizados; Disseminar resultados de melhorias; Prover suporte
metodológico de projetos; Gerir indicadores estratégicos e de processos
finalísticos; Comparar desempenho e realizar benchmarking de resultado dos
indicadores de processos finalísticos; Analisar e identificar melhorias dos
Projetos de Transformação de Processos; Apoiar a implantação das melhorias;
Monitorar requisitos legais; Acompanhar planos de ação preventivas e
corretivas; Prover capacitações; Guardar e disponibilizar processos para as
áreas; Definir, guardar e atualizar os padrões de Gestão de Processos.
47
Planejar a ativação dos serviços: com base no levantamento da necessidade de
implantação de novos serviços, deve ser elaborado o respectivo Roadmap.
Acompanhar a implantação dos serviços: com base no Roadmap, faz-se o
acompanhamento da implantação dos novos serviços. Os novos serviços são
monitorados por meio da gestão da execução física e financeira e da gestão dos
resultados gerados com a implementação.
5.6.2 Gerenciar a maturidade em Gestão de Processos
Modelos de maturidade são um meio sistematizado para avaliar práticas de
gestão. Eles apontam lacunas a serem trabalhadas. Portanto, um modelo de maturidade
de BPM pode ajudar a avaliar as práticas de Gestão de Processos utilizadas na
organização, a fim de apontar caminhos para a melhoria. O método a ser aplicado deve
avaliar a maturidade em gestão de processos da área considerando as diretrizes
definidas neste documento.
Com base nos resultados da avaliação, idealmente, deve ser elaborado um plano
de melhoria da área, a fim de incentivar o aprimoramento constante das unidades de
processos.
Planejar a avaliação de maturidade em Gestão de Processos: anualmente,
idealmente, deve ser aplicado um questionário a fim de mensurar a adoção das
práticas de Gestão de Processos pelos órgãos do Ministério da Fazenda. É
importante ressaltar que essa avaliação tem o intuito de incentivar os órgãos no
que tange ao aprimoramento dos serviços prestados, e não em termos de
controle e cobrança. Ou seja, periodicamente deve ser aplicada a avaliação de
maturidade, mas a utilização das informações fica a cargo de cada órgão.
Avaliar a maturidade em Gestão de Processos: após planejar e revisar o
questionário de maturidade em gestão, a Secretaria Executiva encaminha o
formulário para todos os órgãos com o objetivo de coletar o grau de maturidade
em cada uma das práticas. Os órgãos devem se conscientizar quanto ao prazo
de resposta a fim de que seja possível a divulgação dos resultados em um tempo
adequado.
48
Consolidar resultados e planejar a evolução da maturidade: com os
resultados em mãos, a Secretaria Executiva irá consolidá-los e divulgá-los a fim
de permitir tanto uma análise ministerial quanto por órgão. Cada órgão, caso
necessite, pode definir quais ações pretende implantar a fim de elevar o seu grau
de maturidade.
5.6.3 Disseminar conhecimentos em Gestão de Processos
Planejar a realização de treinamentos: Idealmente, a cada seis meses, haverá
treinamentos sobre a temática Gestão de Processos, ou áreas correlatas. Para
que isso aconteça, deve-se levantar as necessidades formação para mobilizar a
organização, principalmente, no que tange os desafios de transformação e
gestão do dia a dia.
Realizar treinamentos: com base no planejamento, dá-se início a fase de
realização dos treinamentos. Esta consiste na preparação da infraestrutura, dos
materiais a serem utilizados e a gestão de inscrições.
Avaliar resultados dos treinamentos: após o treinamento, preferencialmente,
realiza-se uma avaliação, com o intuito de coletar a percepção do impacto do
treinamento nas atividades da pessoa e a avaliação da condução do treinamento
em si.
49
5.7 Instrumentos
Os instrumentos sugeridos são apenas exemplos de como aplicar as etapas
descritas nesta metodologia. Sua utilização, portanto, não é obrigatória.
5.7.1 Instrumento I – Cadeia de Valor
[Exemplo]
50
5.7.2 Instrumento II – Descrição da Cadeia de Valor
Cadeia
de valor
Macroprocesso Processo Descrição Principais
entradas
Principais
saídas
Executores Outras
informações
5.7.3 Instrumento III – Diagrama de escopo
51
5.7.4 Instrumento IV – Memória de Ganhos
5.7.5 Instrumento V – Plano de Gerenciamento do Projeto
ENCIAM
PLANO DE GERENCIAMENTO:
TÍTULO
Versão
52
Sumário
1. IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA ..................................................................... 53 2. CONTROLE DE VERSÕES .............................................................................. 53 3. ATORES ENVOLVIDOS NO PROJETO ............................................................ 53 4. JUSTIFICATIVA ............................................................................................. 53 5. RESULTADOS ESPERADOS ......................................................................... 54 6. ESCOPO DO PROJETO ................................................................................. 54 7. NÃO ESCOPO ............................................................................................... 55 8. PREMISSAS .................................................................................................. 55 9. CRONOGRAMA ........................................................................................... 56 10. EQUIPE DE PROJETO ................................................................................ 57 11. RISCOS DO PROJETO ................................................................................ 57 12. RESPONSÁVEIS PELO PROJETO ................................................................ 57
53
1. IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA
Número de Identificação do Plano de Gerenciamento:
Identificação da Solicitação da Demanda
Formulário nº Data de Recebimento
2. CONTROLE DE VERSÕES
Data Versão Descrição Autor
3. ATORES ENVOLVIDOS NO PROJETO
Nome Cargo
4. JUSTIFICATIVA
[Descreva o problema ou a oportunidade (necessidade) que justifica o desenvolvimento deste
projeto. Faça uma descrição da situação atual. Lembre-se de contextualizar a importância do
projeto para organização e caso julgue necessário, explique os impactos para organização
caso este projeto não seja executado]
54
5. RESULTADOS ESPERADOS
[Indique a situação ou benefício desejado na organização a partir da implantação do projeto.
Guie-se pelas perguntas: O que se deseja alcançar com o projeto? Qual a situação/cenário
que se deseja após implantação do projeto?].
6. ESCOPO DO PROJETO
[Descreva o que se pretende realizar para o alcance do objetivo. O escopo é o trabalho que
precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e
funções especificadas].
Resumo dos produtos
[Exemplo]
Produto Descrição Prazo
Diagnóstico Situacional Consiste em obter uma visão geral do processo, a partir da
identificação dos seus componentes e suas interfaces com o
ambiente interno/externo, definição do escopo da análise, da
configuração do processo e da elaboração do Macro Fluxo da
situação atual.
Mapeamento dos Processos Nesta etapa levanta-se, de forma detalhada, como o processo
está operando, em que circunstâncias e quais os
agentes/unidades que participam da execução. Esta etapa
possibilita verificar a inter-relação das atividades, permitindo
uma análise das eventuais falhas nos procedimentos, dos
gargalos, da duplicidade de esforços, dos controles excessivos,
do desperdício de recursos, ou mesmo identificar atividades que
não agregam valor.
Redesenho e Proposição de A partir da análise dos processos, a fase de Redesenho e
Proposição de Melhorias em Processos e em Estrutura
55
Melhorias em Processos Organizacional consiste em gerar um novo modelo de
funcionamento agregando valor e corrigindo disfunções.
Definição de Indicadores A fase de Definição de Indicadores consiste na elaboração dos
indicadores que serão acompanhados, da linha de base, da
ferramenta/instrumento de medição e as metas acordadas com
os gestores dos processos, como também do modelo de
acompanhamento dos resultados do processo.
A concepção do modelo inclui a sistemática de monitoramento
dos resultados do processo, instrumentos e ferramentas
utilizadas, bem como as responsabilidades e papéis definidos.
Acompanhamento da
Implantação das Melhorias em
Processos e Estrutura
Organizacional
A fase de Acompanhamento da Implantação das Melhorias em
Processos e Estrutura Organizacional consiste em avaliar a
execução da Implantação de processos redesenhados e aferir os
indicadores de execução do plano.
7. NÃO ESCOPO
[Identifique e caracterize produtos e atividades que não serão atendidas no projeto. É
importante deixar claro e registrado também tudo aquilo que o projeto não irá abordar, de
forma que o escopo seja delimitado e não haja dúvidas].
8. PREMISSAS
[Fator do processo de Planejamento assumido como verdadeiro, real ou certo, que não
requer comprovação.].
56
9. CRONOGRAMA
[O Cronograma do Projeto é elaborado a partir da decomposição do escopo de trabalho. Em
seguida, as atividades devem ser sequenciadas e a duração informada. Caso o projeto tenha
custos envolvidos, os valores devem ser informados nas atividades.].
[Exemplo]
Nº Nome da tarefa Duração Início Término Predecessoras
Diagnóstico situacional 15 dias Seg 15/05/17
Sex 02/06/17
1 Entendimento inicial dos processos 15 dias Seg 15/05/17
Sex 02/06/17
2 Levantamento das diretrizes para a condução do projeto
15 dias Seg 15/05/17
Sex 02/06/17
Mapeamento dos Processos e da Estrutura Organizacional
7 dias Seg 05/06/17
Ter 13/06/17
3 Mapeamento dos processos 5 dias Seg 05/06/17
Sex 09/06/17
2
4 Coleta e análise de dados 5 dias Seg 05/05/17
Sex 09/06/17
2
5 Definição das diretrizes para o redesenho dos processos
2 dias Qui 08/06/17
Sex 09/06/17
4
6 Validação do diagnóstico dos processos
2 dias Qui 08/06/17
Sex 09/06/17
4
7 Levantamento de soluções 2 dias Qui 08/06/17
Sex 09/06/17
4
8 Priorização das soluções 2 dias Seg 12/06/17
Ter 13/06/17 4
Redesenho e Proposição de Melhorias 11 dias Qua 14/06/17
Qua 28/06/17
9 Elaboração do redesenho dos processos
7 dias Qua 14/06/17
Qui 22/06/17
8
10 Validação do redesenho dos processos 2 dias Sex 23/06/17
Seg 26/06/17
9
11 Elaboração do plano de implantação das soluções
2 dias Ter 27/06/17
Qua 28/06/17
10
Definição de Indicadores 5 dias Qui 28/06/17
Qua 05/07/17
12 Levantamento de indicadores de desempenho e de resultado
3 dias Qua 28/06/17
Sex 30/06/17
10
13 Definição das metas para os indicadores de desempenho e de resultado
3 dias Qua 28/06/17
Sex 30/06/17
11
14 Validação dos indicadores e metas 3 dias Seg 03/07/17
Qua 05/07/17
13
57
Acompanhamento da Implantação das Melhorias
15 dias Qui 29/06/17
Qua 19/07/17
15 Acompanhamento da implementação das soluções
15 dias Qui 29/06/17
Qua 19/07/17
11
10. EQUIPE DE PROJETO
Órgão/Área Nome/Cargo Papel Email
11. RISCOS DO PROJETO
[O risco dentro de um projeto é uma condição incerta de ocorrer, e se ocorrer terá sempre um
impacto positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do projeto, como: o tempo,
o custo, o escopo, qualidade, etc. O risco poderá ter uma ou mais causas e um ou mais
impactos.
Por exemplo, uma causa pode ser: a falta de pessoal suficiente para trabalhar dentro de uma
área de conhecimento do projeto, o evento do risco pode ser a contratação inadequada de
pessoal, podendo comprometer o cronograma, a qualidade, o custo do projeto, entre
outros].
12. RESPONSÁVEIS PELO PROJETO
Nome/Cargo Cargo Função Assinatura
58
5.7.6 Instrumento VI – Mapa de Alavancas
[Exemplo]
59
5.7.7 Instrumento VII – Instrumentos Para Análise da Situação
Atual
Personas
[Exemplo]
Mapa de Empatia
60
[Exemplo]
61
Jornada do Cliente
[Exemplo de preenchimento]
62
Data visualization
Análise de Requisitos do Processo
[Exemplo]
63
5.7.8 Instrumento VIII – Árvore de Realidade Atual
[Exemplo]
5.7.9 Instrumento IX – Diagrama de Ishikawa
[Exemplo]
64
5.7.10 Instrumento X – Matriz de Priorização
5.7.11 Instrumento XI – GUT
65
5.7.12 Instrumento XII – Mapa de hipóteses
[Exemplo]
5.7.13 Instrumento XIII – Painel de Experimentação
66
[Exemplo]
5.7.14 Instrumento XIV – Ficha do indicador
67
5.7.15 Instrumento XV – Roadmap de Implementação
[Exemplo]
5.7.16 Instrumento XVI – Status Report
68
69
70
6. Metodologia de Gerenciamento de Projetos
A Metodologia de Gestão de Projetos do Ministério da Fazenda - MGP/MF - foi
elaborada a part ir de of icinas com a equipe de Inovação e define os requisitos mínimos que
devem ser ut ilizados pelos PECs – Projetos Estratégicos Corporat ivos – no processo de
gestão.
Esta metodologia foi revisada pela Rede de Inovação de modo a prezar pela
evolução e incorporação das boas prát icas de mercado, tendo sempre como direcionador a
aderências à cultura organizacional do MF.
A MGP/MF pode ser adotada pelos demais órgãos componentes do MF para a
gestão dos seus projetos.
Segundo preconiza o PMBOK®, a coletânea de conhecimento em Gerenciamento
de Projeto mant ido pelo PMI, um projeto deve ser gerenciado levando em conta cinco
grupos de processos. A MGP/MF considerou esses grupos de processos de forma a melhor
estruturar a condução de seus projetos, dividindo-os em: Iniciação, Planejamento,
Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.
A imagem abaixo representa os artefatos, papéis e ações dos grupos de processos
que compõe a MGP/MF:
Figura 6.1 - Framework de funcionamento da MGP/MF
71
Importante destacar que os grupos de processos podem se repetir ao longo do ciclo
de vida do projeto, por exemplo: Ao entregar um marco expressivo ou uma fase do projeto,
o Líder de Projeto deverá saber que um Encerramento parcial está ocorrendo e Lições
Aprendidas devem ser coletadas e registradas, mesmo que o projeto ainda continue em
plena Execução.
Todo o material foi desenvolvido de forma objet iva e clara a f im de ser um aliado
durante a condução do projeto. Caso seja necessário um maior detalhamento, os cinco
grupos de Processos e as Ferramentas e Técnicas estão disponíveis nos Cadernos
Operacionais, que formam material complementar a metodologia de gerenciamento de
projetos.
6.1 Como Ler Este Manual
Este manual está estruturado de forma a possibilitar um fácil entendimento dos
procedimentos e processos adotados para a condução de um PEC. Os processos e grupos de
processos estão subdivididos em introdução; fluxo; principais insumos; detalhamento.
Parágrafo artefato.
6.1.1 Introdução
Apresenta resumidamente a visão geral do processo ou grupo de processos.
6.1.2 Fluxo
Sequência de acontecimentos interligados que estão relacionados entre si. Para a
representação dos processos e grupos de processos. Para esta representação a business
process modeling notation (BPMN) ou Notação de Modelagem de Processos de Negócio foi
adotada.
A notação BPMN apresenta uma gama de símbolos para modelagem de diferentes
perspectivas de processos de negócio. Os símbolos representam os relacionamentos
definidos, tais como fluxo de atividades e ordem de execução.
A tabela abaixo lista os símbolos utilizados para a elaboração deste manual:
72
Nome do Objeto Representação Gráfica Descrição
Tarefa tipo nenhum
Tarefa sem tipo específico definido. Usada onde a
especificação não é necessária ou não está definida
ou durante o estágio inicial do desenvolvimento do
processo.
Subprocesso
É uma atividade composta incluída em um processo.
Reúne um conjunto de atividades e uma sequência
lógica.
Evento inicial tipo nenhum
Inicia um processo.
Evento inicial tipo múltiplo
Este tipo de evento indica que há formas diferentes
de acionar o processo e somente uma delas será
necessária para iniciar o processo.
Evento intermediário de
mensagem
Representa o recebimento ou envio de uma
mensagem a qualquer momento no processo.
Evento final tipo nenhum
Finaliza o fluxo do processo
Evento final tipo terminal
O processo é terminado finalizando por completo,
mesmo que existam atividades em fluxos paralelos
em execução.
Gateway exclusivo
Conector que representa a função exclusiva, na qual
apenas uma das alternativas é executada.
Gateway paralelo
Conector que representa a função paralela, na qual
todas as alternativas são executadas
obrigatoriamente.
Gateway inclusivo
Conector que suporta decisões em que mais de uma
saída é possível no ponto de decisão. Na realidade é
possível qualquer combinação entre uma alternativa
e todas as alternativas existentes.
73
Objeto de dados tipo
nenhum
Mecanismo para mostrar como os dados são
requeridos ou produzidos por atividades sem
identificação de entrada ou saída.
Figura 6.2 – Lista de símbolos ut ilizados no MGP/MF
6.1.3 Principais insumos
Os processos e grupos de processos são compostos por entradas; técnicas e
ferramentas; saídas.
Entrada: qualquer item que é exigido por um processo antes que esse processo ou
grupo de processos continue. Pode ser uma saída de um processo predecessor.
Técnicas e Ferramentas: são os meios de auxiliar no alcance do objetivo do
processo ou grupo de processos.
Saídas: produto, serviço ou resultado gerado por um processo ou grupo de
processos. Em alguns casos, pode ser uma entrada de um processo ou grupo de
processos sucessor.
6.1.4 Detalhamento
As tarefas do processo ou grupo de processos são detalhadas com o objetivo de
auxiliar no direcionamento da realização das atividades.
6.1.5 Artefatos
Os artefatos tem o propósito de servirem como guia para cada grupo de processos.
Seu principal benefício é a padronização das informações dos projetos e a utilização de uma
nomenclatura padrão.
74
6.2 Macroprocesso de Gerenciamento de Projetos
Figura 6.3 – Macroprocesso de gerenciamento de projetos
O PMBOK® define um projeto como um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. O término é alcançado quando os
objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus
objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto
deixar de existir.
O guia recomenda ainda, a definição de um ciclo de vida (série de fases pelas quais
um projeto passa, do início ao término), moldado de acordo com aspectos exclusivos da
organização, setor ou tecnologia empregada com o objetivo de padronizar a execução dos
projetos.
A imagem acima representa o macroprocesso da metodologia de gerenciamento
de projetos e visa explanar qual o ciclo de vida de um projeto no âmbito do Ministério da
Fazenda. Este ciclo de vida é organizado em grupos de processos onde atividades que
relacionam-se de forma iterativa estão contidas e, em alguns momentos, sobrepõem-se ao
75
longo do projeto. A saída de um processo torna-se entrada em outro processo ou é uma
entrega do projeto, subprojeto, ou fase do projeto.
Os grupos de processos se suportam ao longo do projeto a partir da iteração
existente entre eles. Essa iteração apresenta picos que ocorrem conforme a intensidade
exigida de um desses grupos na linha do tempo, como ilustrado na figura abaixo:
Figura 6.4 - Ciclo de vida de um projeto (Referência PMBOK, 5ª Ed.)
6.3 Grupo de processo de Iniciação
6.3.1 Introdução a Iniciação
O grupo de processo de Iniciação é o momento onde o projeto é transformado de
mera expectativa ou iniciativa para algo concreto. O Líder de Projeto é oficialmente
instituído, as partes interessadas são identificadas (lembrando que partes interessadas são
todos que podem influenciar positiva ou negativamente o Projeto), Riscos, Restrições,
Premissas e Custos de alto nível já podem ser mapeados e consolidados na proposta de
projeto.
6.3.2 Fluxo do grupo de processo de Iniciação
76
Figura 6.5 - Fluxo do grupo de processo de Iniciação
6.3.3 Principais insumos do grupo de processo de Iniciação
Entradas Técnicas e Ferramentas Saídas
Planejamento estratégico;
Iniciativa de projeto.
Lições Aprendidas.
Opinião especializada;
Técnicas de facilitação;
Portal de Projetos.
Proposta de Projeto.
* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Iniciação
6.3.4 Detalhamento dos processos de Iniciação
Elaborar a Proposta de Projeto: a Proposta de Projeto deve ser preenchida
conforme artefato “1A - Proposta de Projeto”, que visa registrar o projeto
formalmente e autorizar o seu início. Prioritariamente, essa proposta deve ser
elaborada em conjunto com as equipes dos(as) órgãos/áreas envolvidos(as) no
projeto e com o apoio metodológico do Escritório de Projetos. Essa atividade é
desenvolvida preferencialmente pelo Líder de Projeto, no entanto o papel de
propositor pode ser assumido tanto pelo Escritório de Projetos, Equipe de Projeto,
Patrocinador ou qualquer outra parte interessada responsável por essa atividade.
Revisar metodologicamente a Proposta de Projeto: a proposta deve ser revisada
pela equipe do Escritório de Projetos, com o propósito de verificação de
inconsistências metodológicas e possível apoio ao Líder de Projeto e Equipe de
Projeto. Caso o Escritório de Projetos identifique inconsistências metodológicas, o
77
Líder de Projeto deverá realizar ajustes na Proposta de Projeto e submeter a nova
revisão do Escritório de Projetos.
Avaliar a Proposta de Projeto: a proposta deve ser avaliada pelo Patrocinador e,
quando houver necessidade, devolvida para ajustes. Nesse momento o
Patrocinador também irá avaliar a viabilidade da Proposta do Projeto, se está em
consonância com os Objetivos Estratégicos e se há interesse em encaminhar a
proposta de projeto para o Comitê Estratégico de Gestão (CEG). Caso a
continuidade do projeto não seja mais viável, o Patrocinador deve indicar o
Encerramento antecipado.
Autorizar a Proposta de Projeto: o CEG avalia a viabilidade da Proposta de
Projeto. Caso seja aprovada, o projeto tem seu início autorizado e em caso de
reprovação, o projeto não será um PEC, mas pode ser executado internamente
pelo órgão proponente.
Divulgar a Proposta de Projeto: o Líder de Projeto divulga às partes interessadas
a Proposta de Projeto aprovada pelo CEG.
Planejamento: é o momento onde as informações preliminares levantadas na
Iniciação serão detalhadas. Para mais informações verificar o item 6.4 -
Planejamento.
6.4 Grupo de processo de Planejamento
6.4.1 Introdução ao Planejamento
No grupo de processo de planejamento é o onde se detalham as informações
preliminares levantadas no grupo de processo de Iniciação. Tem como objet ivo avançar com
novas informações sobre todo o trabalho (escopo) a ser executado para a entrega do
produto e/ou serviço gerado pelo Projeto.
Neste momento toda a Execução do projeto será planejada, dando origem ao
Plano de Gerenciamento do Projeto, que deverá nortear a execução quanto as áreas de
conhecimento do gerenciamento do projeto, a saber: escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos humanos, comunicações, partes interessadas, aquisições, riscos e integração.
78
6.4.2 Fluxo do grupo de processo de Planejamento
Figura 6.6 - Fluxo do grupo de processo de Planejamento
6.4.3 Principais insumos do grupo de processo de Planejamento
Entradas Técnicas e Ferramentas Saídas
Proposta de projeto;
Fatores ambientais da Organização;
Lições Aprendidas;
Ativos de processos. .organizacionais.
Opinião especializada;
Técnicas de facilitação;
Portal de Projetos.
Plano de Gerenciamento do Projeto
* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Planejamento
6.4.4 Detalhamento dos processos de Planejamento
Elaborar/Atualizar o Plano de Gerenciamento de Projeto: neste momento, deve
ser formada e inst ituída a Equipe de Projeto. Nesta at ividade, o Líder de Projeto
junto com a equipe tem apoio metodológico do Escritório de Projetos e da SGE. O
responsável deverá preencher/atualizar o artefato “1B - Plano de Gerenciamento de
Projeto”.
A primeira versão deste plano deve ser apresentada pelo Líder de Projeto e
aprovada pelo Patrocinador no prazo de 60 dias corridos a part ir da data de
aprovação da Proposta de Projeto pelo CEG + 30 será deliberada nas Reuniões de
Análise Crít ica (RAC).
79
A prorrogação deste prazo será permit ida desde que devidamente just if icada e
autorizada pelo Patrocinador. O Plano de Gerenciamento de Projeto deve ser
revisado e versionado durante todo o ciclo de vida do projeto.
Revisar metodologicamente o Plano de Gerenciamento de Projeto: o Líder de
Projeto deverá submeter o Plano de Gerenciamento de Projeto ao Escritório de
Projetos, que por sua vez, revisará o documento observando as melhores prát icas
em gerenciamento de projetos. Se houver necessidade de ajustes, o Escritório de
Projetos encaminhará o Plano de Gerenciamento de Projeto ao Líder de Projetos
para alteração.
Avaliar o Plano de Gerenciamento de Projeto: após revisão do Escritório de
Projetos, o Plano de Gerenciamento de Projeto deve ser avaliado pelo
Patrocinador. Após a avaliação, o Patrocinador pode autorizar sua execução,
retornar o Plano de Gerenciamento de Projeto ao Líder do Projeto para ajustes ou
encerrar o projeto antecipadamente.
Divulgar o Plano de Gerenciamento de Projeto: o Líder de Projeto deverá
publicar e comunicar internamente o Plano de Gerenciamento de Projeto.
Encerramento eventual: Esta atividade pode ser acionada a qualquer momento no
processo, direcionando o projeto para seu Encerramento. Definições internas ou
externas servem como exemplos de acionamento desta atividade.
Execução: com o Plano de Gerenciamento de Projeto aprovado, o projeto passa a
ser executado. Para mais informações, verif icar o item 6.5 – Execução.
Encerramento: caso o Plano de Gerenciamento de Projeto seja reprovado e tenha
a indicação de não continuidade, deve-se seguir para o processo de Encerramento
no item 6.7 – Encerramento.
6.5 Grupo de processo de Execução
6.5.1 Introdução a Execução
No grupo de processo de execução o planejamento é colocado à prova, ou seja, são
realizadas as atividades indicadas. É o momento em que o que foi cuidadosamente pensado
começará a ser executado.
80
Neste momento o Líder de Projeto precisará liderar e influenciar de forma
consistente com o propósito de proteger o escopo que será executado. Outro papel a ser
exercido pelo líder de projeto é o de integrador. Além de gerenciar pessoas alocadas direta
ou indiretamente no projeto, é preciso realizar um eficaz gerenciamento de expectativas
das partes interessadas bem como integrar e executar atividades do projeto.
Potenciais problemas, necessidades e/ou ajustes surgirão no decorrer da Execução
do projeto. Neste caso, o Líder de projeto tem a responsabilidade de direcionar ações a
Equipe, Patrocinador ou Escritório, Equipe ou Patrocinador a depender da natureza do
evento.
6.5.2 Fluxo do grupo de processo de Execução
Figura 6.7 - Fluxo do grupo de processo de Execução
6.5.3 Principais insumos do grupo de processo de Execução
Entradas Técnicas e Ferramentas Saídas
Proposta de Projeto;
Plano de Gerenciamento de Projetos;
Lições Aprendidas;
Fatores ambientais da organização;
Ativos de processos. organizacionais.
Opinião especializada;
Portal de Projetos;
Cronograma;
Reuniões.
Entregas do projeto (produtos e serviços);
Dados de desempenho do projeto;
Solicitações de mudança;
Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.
* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Execução
6.5.4 Detalhamento dos processos de Execução
81
Executar o Plano de Gerenciamento de Projeto: integrar pessoas e outros
recursos para realizar o Plano de Gerenciamento de Projeto. Nessa atividade, é
importante desenvolver a Equipe de Projeto, de forma a melhorar as competências
e a interação dos membros da equipe, para aprimorar o desempenho do projeto.
Durante a execução, problemas podem surgir por meio da efetivação de riscos que
não foram identificados ao longo do projeto.
Registrar problema: nesta atividade o Líder de Projeto, em conjunto com sua
equipe, deve registrar o problema ocorrido por meio do preenchimento/atualização
do artefato “1H – Registro de Problemas” e agir da maneira mais rápida e eficaz
para tratar o problema encontrado. Problemas podem ser insumos para
replanejamento, caso seja necessário.
Apoiar a resolução do problema: o Escritório de Projetos poderá apoiar o Líder de
Projeto na solução de problemas, caso seja necessário.
Monitoramento e Controle: em paralelo à Execução do projeto, são realizadas
atividades de verificação e comparação entre o planejado e o executado. Para mais
informações, verificar o item 6.6 - Monitoramento e Controle.
6.6 Grupo de processo de Monitoramento e Controle
6.6.1 Introdução ao Monitoramento e Controle
No grupo de processo de monitoramento e controle são realizadas verificações e
comparações entre o planejado e o executado. Desvios encontrados nesta verificação,
devem ser reportados e provavelmente serão entrada para atualizações no Plano de
Gerenciamento de Projeto, após a devida aprovação da Solicitação de Mudança.
Importante destacar que o líder de projeto compreenda que os reports fazem parte dessa
etapa e as partes interessadas devem ser notificadas sobre o andamento do projeto
tempestivamente.
Durante a execução do projeto, ocorrem dois tipos de monitoramento, o mensal
realizado pelo Líder de Projeto com apoio da equipe do Escritório de Projetos e o
monitoramento continuo do Líder de Projeto que pode ser realizado a qualquer momento.
82
6.6.2 Fluxo do grupo de processo de Monitoramento e Controle
Figura 6.8 - Fluxo do grupo de processo de Monitoramento e Controle
6.3.3 Principais insumos da Etapa de Monitoramento e Controle
Entradas Técnicas e Ferramentas Saídas
Plano de Gerenciamento de Projetos;
Cronograma;
Mudanças validadas;
Informações sobre o desempenho do projeto.
Opinião especializada;
Técnicas analíticas;
Portal de Projetos;
Reuniões.
Solicitações de mudança;
Relatório de monitoramento do projeto;
Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.
* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Monitoramento e Controle.
6.3.4 Detalhamento dos processos de Monitoramento e Controle
O grupo de processo de Monitoramento e Controle possui uma peculiaridade em
relação aos demais processos. Seu início está relacionado à ocorrência de uma ou mais
condições, sendo elas: Acompanhamento do projeto e Monitoramento Mensal do projeto.
Esses cenários podem ser executados de forma independente ou em paralelo.
Entretanto, caso sejam executados em paralelo, as at ividades de ambos devem ser
f inalizadas para que o processo siga seu curso.
Tarefas de Acompanhamento do projeto:
83
Monitorar o andamento do projeto: nesta at ividade, o projeto é analisado a
f im de encontrar divergências entre o que foi planejado e o que está sendo
executado. Algumas tarefas que geralmente compõem essa at ividade são: a
atualização do cronograma, acompanhamento das at ividades realizadas pela
equipe, verif icação dos produtos, entre outros.
Monitoramento de Riscos: processo que revisa ou atualiza a lista de riscos e a
reporta aos envolvidos no projeto. Os riscos comumente são levantados na
elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto, porém novos riscos podem
surgir e/ou deixar de existir ao longo do ciclo de vida do projeto. Para mais
informações, verificar o item 6.9 – Monitoramento de Riscos.
Tarefas de Monitoramento mensal:
Informar o início do período de monitoramento: o Escritório de projetos
encaminha um e-mail ao Líder de Projeto informando o início do período de
monitoramento.
Elaborar o Relatório de Monitoramento: o Líder de Projeto e sua equipe
preenchem o artefato “1C - Relatório de Monitoramento” com o auxílio do
Escritório de Projetos. Este relatório reporta o andamento do projeto em termos
de escopo, tempo e custos, alerta sobre os principais riscos, relata as entregas
realizadas no período, justifica eventuais pendências, registra novos
encaminhamentos e monitora os existentes. O Relatório de Monitoramento
deve ser apresentado até o quinto dia útil do mês subsequente.
Revisar metodologicamente o Relatório de Monitoramento: o Escritório de
projetos analisa o relatório com base na metodologia e em caso de divergências,
poderá retornar o relatório ao Líder de Projeto para eventuais ajustes. O
Escritório de Projetos poderá fornecer apoio ao Líder de Projetos caso
identifique esta sinalização no relatório.
Deliberar sobre o projeto: com base nas informações levantadas durante o
monitoramento do projeto, o Líder de Projeto poderá direcionar o projeto por
uma das opções: 1) seguir com o projeto em execução ou 2) realizar ajustes no
projeto por meio do processo de gerenciamento da mudança ou encerrar o
84
projeto/fase. Nesta atividade, o Líder de Projeto também divulga as
informações de andamento do projeto às partes interessadas.
Gerenciamento da Mudança: caso sejam identificados desvios na execução em
relação ao planejado no Plano de Gerenciamento do Projeto, o Líder de Projeto
deve acionar o processo de gerenciamento da mudança. Para mais informações,
verificar o item 6.8 Processo de Gerenciamento de Mudanças.
Execução: caso o projeto esteja sendo executado conforme o planejado, o
projeto segue em execução. Para mais informações, verificar o item 6.5 –
Execução.
Encerramento: caso identifique a conclusão do projeto ou de uma entrega
parcial, o Líder de Projeto deve acionar o processo de encerramento. Para mais
informações, verificar o item 6.7 - Encerramento.
6.7 Grupo de processos de Encerramento
6.7.1 Introdução ao Encerramento
O grupo de processo de Encerramento garante a finalização de todas as atividades
relacionadas ao gerenciamento do projeto e/ou fase, inclusive finalização de contratos e
desmobilização da equipe alocada no projeto. Neste momento são aferidos se todos os
produtos e/ou serviços prometidos pelo projeto foram, de fato, entregues e são
consolidadas as lições aprendidas do projeto, de forma a gerar um documental histórico que
dará suporte a novos projetos.
6.7.2 Fluxo do grupo de processo de Encerramento
Figura 6.9 – Fluxo do processo de Encerramento
85
6.7.3 Principais insumos do grupo de processo de Encerramento
Entradas Técnicas e Ferramentas Saídas
Plano de Gerenciamento de Projeto;
Entregas aceitas.
Opinião especializada;
Técnicas analíticas;
Portal de Projetos;
Reuniões.
Termo de encerramento do projeto;
Lições aprendidas.
* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Encerramento.
6.7.4 Detalhamento dos processos de Encerramento
Elaborar/Ajustar o Termo de Encerramento: nesta atividade, o Líder de
Projeto em conjunto com sua equipe devem realizar o preenchimento do
artefato “1E - Termo de Encerramento”, que informa as etapas/produtos
concluídos, o local em que a documentação e avaliação correspondente
encontram-se armazenadas. O documento deve ser assinado pelo Líder de
Projeto e pelo Patrocinador, formalizando o término da etapa/produto ou do
projeto. Este artefato também deve ser utilizado em casos de exclusão ou
cancelamento do projeto.
Revisar metodologicamente o Termo de Encerramento: atividade a ser
executada pelo Escritório de Projetos com o objetivo de verificar conformidade
metodológica e apoiar o Líder de Projeto e Equipe de Projeto.
Avaliar o Termo de Encerramento: após a verificação da conformidade dos
produtos/serviços entregues, o documento deve ser avaliado e aprovado
(assinado) pelo Patrocinador e, quando necessário, devolvido ao Líder de
Projeto para ajustes. Caso seja identificado inconformidade nas entregas, o
projeto retornará a fase de Execução para que as devidas correções sejam
realizadas.
Consolidar as Lições Aprendidas: nesta atividade, os envolvidos no projeto
elaboram o documento de lições aprendidas por meio do preenchimento do
artefato ”1F - Relatório de Lições Aprendidas”. O registro das lições aprendidas
deve ser feito ao longo de todo o ciclo de vida do projeto e consolidado no
encerramento do mesmo, para que sirvam como fonte de consulta para a própria
Equipe de Projeto ou em projetos futuros.
86
Revisar metodologicamente às Lições Aprendidas: o Escritório de Projetos
revisa o Relatório de Lições Aprendidas, a fim de verificar se estão de acordo
com a metodologia de gerenciamento de projetos do MF e documentar as lições
aprendidas do projeto e/ou fase na base corporativa de lições aprendidas. O
Escritório de Projeto pode solicitar ajustes no artefato se identificar
inconsistências metodológicas.
Divulgar o Termo de Encerramento e Lições Aprendidas: comunicar
formalmente o encerramento da etapa/produto ou projeto e publicação Termo
de Encerramento e envio, de forma a dar conhecimento do Relatório de Lições
Aprendidas no projeto.
Processo de Execução: se houver fases subsequentes ou apresentar
inconformidades nas entregas, o projeto retorna para execução. Para mais
informações, verificar o item 6.5 - Execução.
6.8 Processo de Gerenciamento de Mudanças
6.8.1 Introdução ao Gerenciamento de Mudanças
Este processo garante que todas as mudanças serão avaliadas pelo Patrocinador e
que somente as solicitações de mudança aprovadas serão implementadas, evitando assim o
descontrole do projeto.
6.8.2 Fluxo do processo de Gerenciamento de Mudanças
87
Figura 6.10 - Fluxo do processo de Gerenciamento de Mudanças
6.8.3 Principais insumos do processo de Gerenciamento de
Mudanças
Entradas Técnicas e Ferramentas Saídas
Relatório do monitoramento e informações do projeto.
Opinião especializada;
Portal de Projetos.
Solicitação de mudança aprovada.
* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Riscos, Mudanças e Problemas.
6.8.4 Detalhamento do processo de Gerenciamento de Mudanças
Elaborar a Solicitação de Mudança: nesta atividade, o Líder de Projeto em
conjunto com sua equipe devem preencher o artefato “1D – Solicitação de
Mudança” que visa informar a necessidade de mudanças com impactos
significativos de escopo, prazo e/ou custo no âmbito global do projeto. Este
artefato também deve ser utilizado em caso de suspensão do projeto, que
representa uma descontinuidade temporária na execução.
Revisar metodologicamente a Solicitação de Mudança: atividade executada
pelo Escritório de Projetos com a finalidade de aferir se a solicitação proposta é
88
oportuna, bem como suprir o Líder de Projeto com insumos e todo apoio
necessário para emissão da Solicitação de Mudança consistente, além de
verificar se está em concordância com a metodologia de gerenciamento de
projetos do MF.
Avaliar a Solicitação de Mudança: o Patrocinador irá avaliar se a solicitação de
mudança é viável e se deverá ser implementada no projeto.
Documentar a Solicitação de Mudança aprovada: o Líder de Projeto deverá
documentar a Solicitação de Mudança aprovada, a solicitação deve estar
aprovada pelo Patrocinador e será usada para o replanejamento do projeto
através de atualização do plano de gerenciamento do projeto.
Documentar a Solicitação de Mudança reprovada: o Líder de Projeto deverá
documentar a solicitação de mudança reprovada, a solicitação deve estar
reprovada pelo Patrocinador e será armazenada no repositório do projeto para
futuras consultas.
Planejamento: caso a solicitação de mudança seja aprovada, o projeto retorna
para o processo de Planejamento. Para mais informações veja item 6.4 –
Planejamento.
Execução: caso a solicitação de mudanças não seja aprovada, o projeto segue
em Execução conforme plano de gerenciamento vigente. Para mais
informações, verificar o item 6.5 - Execução.
6.9 Processo de Monitoramento de Riscos
6.9.1 Introdução ao processo de Monitoramento de Riscos
O Gerenciamento de Riscos garante que a maior quant idade de riscos serão
mapeados, analisados e mant idos em lista própria para acompanhamento. Esses riscos
terão um plano de respostas pensado para que, caso ocorram, já estejam planejados. Os
riscos devem estar disponíveis a todos do projeto para que saibam como deverão agir em
caso da sua efet ivação.
6.9.2 Fluxo do processo de Monitoramento de Riscos
89
Figura 6.11 - Fluxo do processo de Monitoramento de Riscos
6.9.3 Principais insumos do processo de Monitoramento de Riscos
Entradas Técnicas e Ferramentas Saídas
Plano de Gerenciamento do Projeto.
Opinião especializada;
Técnicas analíticas;
Reuniões;
Portal de Projetos.
Lista de Riscos do Projeto.
* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Riscos, Mudanças e Problemas.
6.9.4 Detalhamento dos processos de Monitoramento de Riscos
Revisitar a Lista de Riscos do Projeto: A lista de riscos deverá ser
periodicamente revisitada pelo Líder de Projeto e Equipe de Projeto, para que a
severidade e as ações de respostas aos riscos sejam atualizadas.
Atualizar a lista de Riscos: Novos riscos identificados durante o monitoramento
do projeto devem ser incluídos na Lista de Riscos e riscos que deixaram de existir
devem ser excluídos.
Reportar os Riscos do Projeto: A Equipe de Projeto e o Líder de Projeto devem
reportar os riscos às partes interessadas.
90
6.10 Artefatos da MGP/MF
6.10.1 Artefatos utilizados na MGP/MF
Para a elaboração da metodologia de gerenciamento de projetos alguns artefatos
foram elaborados a f im de facilitar o gerenciamento dos projetos, mantendo a simplicidade
e a objet ividade que são característ icas predominante em toda a metodologia. Os
documentos deverão ser sempre assinados pelos responsáveis para terem validade,
podendo também serem assinados digitalmente.
Artefato Objetivo
Proposta de Projeto O artefato de Proposta de Projeto é o documento que irá oficializar o nascimento do projeto uma vez que seja validado pelo patrocinador e aprovado pelo CEG.
Plano de Gerenciamento de
Projeto
O Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) é o documento que contém todo o planejamento do projeto, nele são contemplados os objetivos, produtos a serem entregues, a estrutura analítica do projeto (EAP), Premissas dentre outros. O PGP é um documento que deve sempre ser revisitado pelo Gerente do Projeto pois mudanças podem ocorrer e sempre que forem aprovadas deverão ser refletidas dentro do plano.
Relatório de Monitoramento do
Projeto
Periodicamente o projeto deve ser monitorado e as observações, definições, entregas e possíveis mudanças deverão ser documentadas no relatório de monitoramento do projeto.
Solicitação de Mudança
Mudanças podem ocorrer nos projetos, porém, mudanças sem controle podem comprometer o bom andamento do projeto. As mudanças deverão portanto serem solicitadas através deste artefato as quais poderão ser aprovadas ou não.
91
Termo de Encerramento
O término de cada fase ou projeto deve ser formalmente documentado e informado à organização.
Relatório de Lições Aprendidas
As lições aprendidas são um ótimo insumo para novos projetos, este artefato irá documentar todas as lições aprendidas, sejam elas boas ou ruins pois assim poderemos propagar para outros projetos os conhecimentos aprendidos evitando ou facilitando situações que podem ocorrer nos projetos.
Registro de Reunião As reuniões devem ser registradas a fim de consultas futuras e formalização de suas decisões. Os registros de reuniões ou atas como são comumente chamadas devem ser encaminhadas na maior brevidade aos participantes e formalmente aceitas por todos. Esses registros são acordos feitos entre as partes que deverão ser tratados conforme o acordado nas reuniões.
Registro de Problemas Problemas são riscos não mapeados que ocorreram ao longo da execução do projeto, mapeá-los e documenta-los é importante para que sejam acompanhados e que as soluções aplicadas possam ser replicadas a outros problemas que venham a acontecer ou que novos riscos sejam mapeados ou até mudanças sejam solicitadas para corrigir o planejamento do projeto evitando assim que novos problemas possam vir acontecer.
Lista de Riscos Riscos são situações que podem ocorrer ao longo de um projeto, podem ser riscos positivos ou negativos. A equipe do projeto deverá se antecipar as situações e agir de forma proativa mapeando os possíveis riscos que possa ocorrer, pensando antecipadamente em situações de contorno caso os riscos ocorram ou então em ações para eliminar ou mitigar os riscos encontrados. A Lista de riscos é o artefato que irá colocar em um só lugar todos os riscos encontrados, para que possam periodicamente serem reavaliados e caso novos riscos sejam encontrados os mesmos deverão ser incluídos na lista e os que ocorreram ou que não podem mais ocorrer retirados.
92
1A - Proposta de Projeto
<nome do projeto>
1. Diretriz(es) Estratégica(as)
[Descreva as diretrizes estratégicas advindas do desdobramento do Planejamento
Estratégico que estão relacionadas ao projeto]:
Diretriz Estratégica
Principal(*)
Indicador Estratégico Descrição
Exemplo:
Aprimorar a gestão e
condições de trabalho da
área corporativa
Exemplo:
Índice de qualidade da
informação para subsidio na
tomada de decisão
Descreva a diretriz e os
indicadores
Diretriz(es) Estratégica(s)
Secundária(s)
Indicador Estratégico Descrição
Exemplo:
Aprimorar o processo de
capacitação e
desenvolvimento de
competências e suas
metodologias
Exemplo:
Índice de fortalecimento da
decisão
Descreva a diretriz e os
indicadores
2. Justificativa (*)
[Descreva o problema ou a necessidade que justifique o desenvolvimento deste projeto.
Lembre-se de contextualizar a importância do projeto para organização e caso julgue
necessário, explique os impactos para organização caso este projeto não seja executado]
3. Resultados Esperados (*)
[Indique a situação ou benefício desejado na organização a partir da implantação do
projeto. Guie-se pelas perguntas: O que se deseja alcançar com o projeto? Qual a
situação/cenário que se deseja após implantação do projeto?].
93
4. Objetivo
a. Objetivo Geral (*)
[Descreva o que se pretende realizar para o alcance do objetivo geral, eles são tratados em
seu sentido mais amplo e constituem a ação que conduzirá ao tratamento da questão
abordada, fazendo menção ao objeto de uma forma mais direta.
Exemplo:
Implementar Política de Capacitação para desenvolvimento contínuo dos servidores
dos órgãos.
b. Objetivos Específicos
[Descreva com base no objetivo geral, de forma detalhada, as ações que se pretende
alcançar e estabelecem estreita relação com as particularidades relativas à temática
trabalhada.
Exemplo:
Propor e implantar Política Integrada de Capacitação com foco em Competências;
Integrar iniciativas e esforços de capacitação nos órgãos;
Elaborar sistemática de disseminação do conhecimento;
Orientar ações de Planejamento de capacitação.
5. Não escopo
[Identifique e caracterize produtos e atividades que não serão atendidas no projeto. É
importante deixar claro e registrado também tudo aquilo que o projeto não irá abordar, de
forma que o escopo seja delimitado e não haja dúvidas].
Exemplo:
Não fará parte deste projeto criar um manual de implantação de modelo de gestão
de competências.
6. Premissas
[Fator do processo de Planejamento assumido como verdadeiro, real ou certo, que não
requer comprovação.].
Exemplo:
94
Atender a Normativa da Organização nº xx/xxxx, que demonstra a preocupação com
autodesenvolvimento e a concepção de uma política baseada na visão da
capacitação construída com o intuito de fortalecer o alcance dos resultados
organizacionais e crescimento dos indivíduos.
7. Restrições
[Restrições são fatores que limitam a Execução do projeto].
Exemplo:
Restrição de Tempo: O Projeto deve ser concluído até o dia 31/12/2018.
Restrição de Custo: O custo do projeto está limitado a R$ 500.000,00.
Restrição de Ordem Legal: O Projeto só poderá iniciar após a aprovação do Projeto
de Lei na Casa Civil.
8. Identificação dos Riscos Preliminares
[O risco dentro de um projeto é uma condição incerta de ocorrer, e se ocorrer
terá sempre um impacto positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do
projeto, como: o tempo, o custo, o escopo, qualidade, etc. O risco poderá ter uma ou
mais causas e um ou mais impactos. Por exemplo, uma causa pode ser: a falta de
pessoal suficiente para trabalhar dentro de uma área de conhecimento do projeto, o
evento do risco pode ser a contratação inadequada de pessoal, podendo
comprometer o cronograma, a qualidade, o custo do projeto, entre outros].
Os riscos também podem abranger os aspectos organizacionais como práticas
deficientes de gerenciamento de impacto. Por exemplo, a falta de sistemas de
gerenciamento integrados, vários projetos simultâneos, dependência externa fora
do controle do gerente do projeto, etc. (VARGAS, 2009).
Risco Preliminar
Descreva os Riscos do projeto de forma resumida.
Exemplo: Redução da Equipe de Projeto
95
9. Estimativa Preliminar de Prazos e Custos (*)
Atividades
Descreva os principais marcos( Atividades) do Projeto.
Exemplo: Entrega da modelagem do sistema de rede do MF
Esse projeto terá custos: Sim ( ) Não ( )
Descreva os serviços a serem contratados:
Itens Orçamentários Valor Ano
[Serviços de TI] 1.000.000,00 2017
[Diárias/Passagens]
[Consultoria]
[Aquisições]
TOTAL
10. Responsáveis pelo Projeto(*)
[Identifica o(s) Patrocinador(es), Facilitador(es), Líder de Projeto e seus respectivos papeis
no projeto].
Patrocinador: Responsável por garantir recursos, resolver conflitos e viabilizar o PEC
para que ele cumpra seus objetivos, responde pelos resultados do projeto junto ao
CEG. Responsável por orientar o Comitê de Projetos e Processos na indicação do
Facilitador do seu órgão. O projeto poderá ter mais de um Patrocinador,
especialmente nos casos em que estabeleça parceria entre os órgãos na Execução do
projeto
96
Líder de Projeto: É indicado pelo Patrocinador como responsável pela gestão da
Execução do PEC, referenciado pela metodologia de gestão de projetos acordada
pelo CEG. É de responsabilidade do Líder de Projeto a apresentação de
dados/informação (por meio eletrônico) conforme previsto no Modelo de
Governança;
Facilitador: Indicado pelo representante do Comitê de Projetos e Processos dentro
do órgão, a partir da orientação do Patrocinador, para fazer a interface entre o Líder
de Projeto e o responsável pelos recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.)
necessários para a Execução do projeto;
Líder Proposto (*) Nome do Líder do Projeto
Órgão (*) Patrocinador (*) Facilitador
Órgão
Interessado
Nome Patrocinador Nome Facilitador se houver.
Patrocinador (*) Data (*) Assinatura(*)
97
1B - Plano de Gerenciamento de Projeto
<nome do projeto>
1. Diretrizes Estratégicas (*)
[Descreva normas e critérios que definirão meta ou alvo a ser atingido, seguindo
estratégias que estão relacionadas ao projeto.]:
Diretriz Estratégica
Principal(*)
Indicador Estratégico Descrição
Exemplo:
Aprimorar a gestão e
condições de trabalho da
área corporativa
Exemplo:
Índice de qualidade da
informação para subsidio na
tomada de decisão
Descreva a diretriz e os
indicadores
Diretriz(es) Estratégica(s)
Secundária(s)
Indicador Estratégico Descrição
Exemplo:
Aprimorar o processo de
capacitação e
desenvolvimento de
competências e suas
metodologias
Exemplo:
Índice de fortalecimento da
decisão
Descreva a diretriz e os
indicadores
2. Envolvidos
a. Órgãos(s)/área(s) envolvido(s)
[Relacione o(s) órgãos(s)/área(s) envolvido(s) que participará(ão) no desenvolvimento do
projeto].
Órgão ou Área ou Cargo Responsabilidade do Projeto
Exemplo: Coordenação de Tecnologia Desenvolvimento de módulo do sistema
Exemplo: Subsecretário de Tributação Aprovar entregas do projeto
b. Interessados
98
[Relacione o(s) órgão(s)/área(s) interessado(s) que serão afetados pelos resultados do
projeto].
3. Justificativa (*)
[Descreva o problema ou a necessidade que justifique o desenvolvimento deste projeto.
Lembre-se de contextualizar a importância do projeto para organização e caso julgue
necessário, explique os impactos para organização caso este projeto não seja executado].
4. Resultados Esperados (*)
[Indique a situação ou benefício desejado na organização a partir da implantação do
projeto. Guie-se pelas perguntas: O que se deseja alcançar com o projeto? Qual a
situação/cenário que se deseja após implantação do projeto?].
5. Escopo do Projeto
a. Objetivo (*)
Descreva o que se pretende realizar para o alcance do objetivo geral, eles são tratados em
seu sentido mais amplo e constituem a ação que conduzirá ao tratamento da questão
abordada, fazendo menção ao objeto de uma forma mais direta.
Exemplo:
Implementar Política de Capacitação para desenvolvimento contínuo dos servidores dos
órgãos
b. Objetivos Específicos (*)
[Descreva com base no escopo acima definido, de forma pormenorizada, detalhada, as
ações que se pretende alcançar e estabelecem estreita relação com as particularidades
relativas à temática trabalhada].
Exemplo:
Propor e implantar Política Integrada de Capacitação com foco em Competências;
Integrar iniciativas e esforços de capacitação nos órgãos;
Elaborar sistemática de disseminação do conhecimento;
99
Orientar ações de Planejamento de capacitação.
c. Estrutura Analítica do Projeto – EAP (*)
[A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a representação gráfica das entregas do projeto.
Uma das técnicas recomendadas para seu desenvolvimento, é a decomposição hierárquica
de todo o trabalho do projeto em entregas gerenciáveis, chamadas de pacotes de trabalho.
Um pacote de trabalho pode ser agendado, ter seu custo estimado, monitorado e
controlado.
É recomendado que sua elaboração seja realizada em conjunto com a Equipe de Projeto,
como forma de desenvolvimento e integração. Além disso, a EAP também é utilizada como
ferramenta de comunicação durante todo o Projeto.
Confira abaixo um exemplo de EAP:
Figura – Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
d. Resumo dos Produtos (*)
[Descreva os Pacotes de Trabalho da EAP, de modo a orientar a Equipe do Projeto. Pode
conter informações técnicas, recursos e critérios de aceitação].
100
Produto Descrição Prazo
Descreva o produto a ser
entregue
Exemplo:
Fase 1 - Gerenciamento do Projeto
Elaboração, aprovação e aceitação da
documentação que autoriza formalmente o
projeto e do plano de gerenciamento de
projeto, que define como o mesmo será
executado, monitorado, controlado e
encerrado. Inclui todas as tarefas a serem
realizadas para a entrega do projeto, além
das ações sob responsabilidade do Gerente
de Projetos para garantir a(s) entrega(s).
xx/xx/xxxx
6. Não escopo
[Identifique e caracterize produtos e atividades que não serão atendidas no projeto. É
importante deixar claro e registrado também tudo aquilo que o projeto não irá abordar, de
forma que o escopo seja delimitado e não haja dúvidas.].
Exemplo:
Não fará parte deste projeto criar um manual de implantação de modelo de gestão
de competências
7. Mapeamento de processo
[Descreva se o projeto necessita de mapeamento de processo, caso contrário especifique
que não se aplica].
O mapeamento de processo tem como finalidade indicar a sequência de atividades
desenvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito de forma gráfica, utilizando-se
ferramenta de fluxograma, para representá-lo. A etapa inicia-se determinando as seguintes
informações:
Nome do processo;
Objetivos do processo;
Entradas do processo (fornecedores e insumos);
101
Necessidades dos clientes (quem são, requisitos, normas de orientação);
Recursos necessários;
Formas de controle;
Saídas do processo (produtos e resultados esperados).
8. Necessidade de Ações de Tecnologia da Informação
[Descreva se o projeto irá realizar atividades que envolvam Tecnologia da Informação].
9. Premissas (*)
[Fator do processo de Planejamento assumido como verdadeiro, real ou certo, que não
requer comprovação.].
Exemplo:
Atender a Normativa da Organização nº xx/xxxx, que demonstra a preocupação com
autodesenvolvimento e a concepção de uma política baseada na visão da
capacitação construída com o intuito de fortalecer o alcance dos resultados
organizacionais e crescimento dos indivíduos.
10. Restrições
[Restrições são fatores que limitam a Execução do projeto].
Exemplo:
Restrição de Tempo: O Projeto deve ser concluído até o dia 31/12/2018.
Restrição de Custo: O custo do projeto está limitado a R$ 500.000,00.
Restrição de Ordem Legal: O Projeto só poderá iniciar após a aprovação do Projeto
de Lei na Casa Civil.
11. Cronograma e estimativa de custos (*)
[O Cronograma do Projeto é elaborado a partir da decomposição dos pacotes de trabalho
da EAP em atividades. Em seguida, as atividades devem ser sequenciadas e a duração
informada. Caso o projeto tenha Custos envolvidos, os valores devem ser informados nas
atividades.].
102
12. Equipe de Projeto
[Defina a equipe necessária para o desenvolvimento do projeto. Orienta-se o uso da tabela
abaixo para informar os recursos humanos envolvidos no projeto, como: nome ou cargo do
participante da equipe, órgão e o papel a ser desempenhado no projeto. Estas informações
poderão ser atualizadas conforme o andamento do projeto.]
Participantes (Nome) Órgão Papel E-mail
Exemplo:
Carlos da Silva Receita Federal Líder de Projeto
13. Gerenciamento de riscos (*)
[O risco dentro de um projeto é uma condição incerta de ocorrer, e se ocorrer terá sempre
um impacto positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do projeto, como: o
tempo, o custo, o escopo, qualidade, etc. O risco poderá ter uma ou mais causas e um ou
mais impactos. Por exemplo, uma causa pode ser: a falta de pessoal suficiente para
trabalhar dentro de uma área de conhecimento do projeto, o evento do risco pode ser a
contratação inadequada de pessoal, podendo comprometer o cronograma, a qualidade, o
custo do projeto, entre outros].
Os riscos também podem abranger os aspectos organizacionais como práticas deficientes
de gerenciamento de impacto. Por exemplo, a falta de sistemas de gerenciamento
integrados, vários projetos simultâneos, dependência externa fora do controle do gerente
do projeto, etc. (VARGAS, 2009).
[Recomenda-se o uso do anexo Lista de Riscos. Esta planilha contém informações sobre o
seu preenchimento].
103
14. Responsáveis pelo Projeto (*)
Patrocinador: Responsável por garantir recursos, resolver conflitos, e viabilizar o PEC
para que cumpra seus objetivos, responde pelos resultados do projeto junto ao CEG.
Responsável por orientar o Comitê de Projetos e Processos na indicação do
Facilitador do seu órgão. O projeto poderá ter mais de um Patrocinador,
especialmente nos casos em que estabeleça a parceria entre os órgãos na Execução
do projeto;
Facilitador: Indicado pelo representante do Comitê de Projetos e Processos dentro
do órgão, a partir da orientação do Patrocinador, para fazer a interface entre o Líder
do Projeto e o responsável pelos recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.)
necessários para a Execução do projeto;
Líder de Projeto: É indicado pelo Patrocinador como responsável pela gestão da
Execução do PEC, referenciado pela metodologia de gestão de projetos acordada
pelo CEG. É de responsabilidade do Líder de Projeto a apresentação de
dados/informação (por meio eletrônico) conforme previsto no Modelo de
Governança.
Líder Suplente do Projeto: pessoa delegada pelo Líder de Projeto para substituir e
auxiliar o Líder de Projeto.
Órgão (*) Patrocinador (*) Facilitador Comitê Gestor de Mudança
Órgão
Interessado
Nome
Patrocinador
Nome do
Facilitador se
houver.
Nome dos Integrantes do Comitê se
houver.
Líder do Projeto (*):
Líder Suplente do Projeto (*):
104
Patrocinador (*) Data (*) Assinatura(*)
[Obrigatória(s) a(s) assinatura do(s) Patrocinador(es) para a primeira versão do Plano].
Insira versionamento
Versão Histórico Responsável
105
1C - Relatório de Monitoramento e Controle do Projeto
<nome do projeto>
1. Órgão patrocinador:
2. Nome do líder do projeto:
3. Mês / Ano de Avaliação (*):
[Indicar o mês e o ano do período de avaliação do relatório].
4. Entregas (*):
a. Alguma entrega concluída (produto ou serviço)? ( ) Sim ( ) Não
b. Quais são essas entregas?
[Descrever o produto que está sendo entregue].
5. Cronograma (*):
a. O cronograma está atrasado? ( ) sim ( X ) não
a.1 Caso a resposta seja “Sim”, responder as demais perguntas:
b. Grau da alteração do executado em relação ao planejado:
( ) Verde - baixo até 10%
( ) Amarelo - entre 10% a 25%
( ) Vermelho - acima de 25%
c. Variação de cronograma (em dias):
[Indicar os dias de atraso].
d. Motivo:
[Identificar o motivo do atraso no cronograma].
[Descrever as causas/justificativas das alterações do cronograma físico].
6. Custos (*):
106
a. Custo planejado até o momento: _____________________
b. Custo realizado até o momento: ______________________
c. Variação de custo (em R$):
[Descrever a alteração do custo].
d. Motivo:
[Detalhar as causas/justificativas das alterações do custo].
7. Lista de Riscos:
[Lista atualizada dos riscos do projeto conforme Artefato 1I].
8. Análise global da situação do projeto
[Descrever e justificar o risco global do projeto de acordo com a visão do Líder de projeto e,
caso necessário, destacar a necessidade de intervenção do Patrocinador. Também devem
ser explicitadas as tendências positivas e/ou negativas do projeto].
a. Situação atual: ( X ) bom ( ) regular ( ) ruim
b. Tendência de desempenho: ( ) manter ( ) melhorar ( ) piorar
c. Necessidade de apoio? ( ) sim ( ) não
[Sob controle “Sim”, indica que não necessita de apoio superior e “Não”, indica que
necessita de apoio superior para retomar o controle do Projeto].
9. Encaminhamentos
[Descrever as ações que serão tomadas para o andamento do projeto. Observar se estas
providencias estão relacionadas ao monitoramento dos riscos e se foram devidamente
registradas. Incluir data para resolução e nome do responsável, monitorando os
encaminhamentos pendentes].
107 (*) campos obrigatórios
1D - Solicitação de Mudança
<nome do projeto>
Solicitado por (*): [Identificar o responsável pela solicitação da mudança].
Data da solicitação (*):
Categoria(s) (*): [Identificar a(s) categoria(s) impactada(s) no projeto]. ( ) Escopo ( ) Prazo ( ) Custo ( ) Status – Suspensão ( ) Outros ______________________
Descrição da Mudança (*): [Descrever a proposta da mudança].
Justificativa da Mudança (*): [Descrever o motivo da necessidade da mudança].
Nível de impacto para o projeto (*): [Descrever o nível de impacto no projeto com a mudança]. ( ) baixo <10% ( ) médio 10% a 25% ( ) alto acima de 25%
Impacto da mudança para o projeto (*): [Explicitar o efeito da mudança no escopo, tempo, custo, qualidade, riscos do projeto, etc].
<local>, <mês> de <ano>
<Assinatura do Solicitante(*) > Nome e Papel no Projeto
< Assinatura do Líder de Projeto (*) > Nome do Líder de Projeto
< Os quadros abaixo devem ser preenchidos pelo Patrocinador, definido no Plano de
Gerenciamento do Projeto >
Aprovação (*): ( ) Sim ( ) Não
Justificativa (*): [Explicitar os motivos pela aprovação ou não aprovação da mudança].
108 (*) campos obrigatórios
<local>, <mês> de <ano>
Patrocinador(*) Data(*) Assinatura(*)
109 (*) campos obrigatórios
1E - Termo de Encerramento
<nome do projeto>
1. Introdução
Este relatório tem como objetivo encerrar formalmente:
( ) Etapa/Produto ( ) Projeto
Motivo do Encerramento (*): [Descrever a necessidade de Encerramento].
( ) Concluído ( ) Cancelado ( ) Excluído
[Caso considere que houve entrega parcial do projeto, justifique e esclareça os pontos que motivaram]
2. Avaliação dos produtos concluídos (*)
Produto(s)
Observação
[Nome do produto]
[Descrever pontos relevantes para o entendimento
da avaliação. No caso de impossibilidade de
avaliação dos resultados, quando do término do
projeto, indicar proposta futura para mensuração
dos resultados. Explicitar informações importante e
incluir observações quanto ao cumprimento do
cronograma, atrasos, motivos dos atrasos, etc].
3. Manutenção do produto/serviço (*)
A manutenção do produto/serviço passa a ser de responsabilidade da [área ou órgão] e
toda a sua documentação está disponível no [Indicar local de armazenamento das
informações do projeto].
110 (*) campos obrigatórios
4. Declaração de Encerramento (*)
Declara-se que etapa/produto/projeto [especificar a etapa, produto e/ou projeto] foi
encerrada e os produtos acima descritos foram concluídos de acordo com avaliação do
item 2 deste relatório.
_______________________ de _________________de ______(*)
___________________________________________ [Nome do Líder de Projeto]
Líder de Projeto (*)
Patrocinador Data Assinatura
111 (*) campos obrigatórios
1F - Registro de Lições Aprendidas
<nome da etapa ou projeto>
Este artefato tem o objetivo de registrar as lições aprendidas coletadas durante o ciclo de
vida do Projeto <Nome do Projeto>.
1. Encerramento de: (*)
( ) Etapa/Produto ( ) Projeto
2. Lição Aprendida: (*)
Tipo Contextualização Ação adotada Aprendizados
obtidos
[Área de
Conhecimento
– PMBOK]
[Descrição detalhada da
situação ou motivo que
originou o aprendizado.]
[Descrição da ação
que foi adotada para
resolver ou minimizar
o problema.]
[Descrição do
aprendizado obtido
pela Equipe de
Projeto.]
Tempo
Uma entrega crítica do
projeto sofreu atraso de
35 dias por conta da
baixa maturidade da
equipe em uma das
atividades que foi
planejada para ser
executada em paralelo
com outras.
Alocação de recursos
experientes na
atividade que estava
atrasada.
Realizar atividades
em paralelo pode
ocasionar atrasos
no projeto.
Verificar o nível de
qualificação dos
recursos alocados
para tarefas
críticas.
112 (*) campos obrigatórios
1G - Registro de Reunião
<nome da etapa ou projeto>
Data (*):
Horário de Início: Horário de Término:
Projeto (*): Reunião Nº:
Objetivo da Reunião(*):
Participantes (Nome) (*) Área (*) Telefone (*) E-mail
Desenvolvimento (*):
[Relacionar os assuntos discutidos na reunião.]
Desdobramentos da Reunião:
[Listar os desdobramentos da reunião, identificando data para a realização e responsáveis.
Este é um importante instrumento para a coordenação de ações entre os envolvidos no
projeto e deve estar coerente com o Planejamento do projeto.]
Desdobramentos da Reunião Responsável Prazo
Descrição do que foi abordado na Reunião Nome Responsável Data
Exemplo: Realizar acompanhamento do
cronograma diariamente
Líder de Projeto A partir de
hoje.
113 (*) campos obrigatórios
1H – Registro de Problemas
<nome do projeto>
Descrição do Problema Impacto
Status do Problema
Ação Tomada
Observação
Qual foi o problema ocorrido?
Alto, Médio e Baixo
Resolvido/Em
Tratamento/Sem
Solução
Ação tomada para solução do problema
Comentário adicionais que precisam ser explicitados
Exemplo:
Perda de um membro da equipe.
Alto Em
Tratamento Substituição do membro
da equipe.
Perda do membro da
equipe motivada pela aprovação em concurso.
114 (*) campos obrigatórios
1I - Lista de Riscos
<nome do projeto>
Tipo (*)
Categ
oria (*)
Classifi
cação
do
Riscos
(*)
Risco
s(*)
Descriçã
o do
Risco
Respo
nsável
(*)
Probabilidad
e (*)
Impacto(*) Severidade
(*)
Estratégia
Ações
de
Respost
a ao
Risco (*)
Açõe
s de
Conti
ngên
cia
(*)
Data
de
efeti
vaçã
o do
risco
Interno / Externo
[Áreas de
Conhecimento – PMBOK]
Positivo ou
Negativo
Nome do risco
Descrição
detalhada do risco
Nome do
responsável por
acompanhar o risco
Valor entre 1 e 5 que indica a probabilidade do risco ocorrer.
Valor entre 1 e 5 que indica o grau de impacto se o risco ocorrer.
Consiste na multiplicação
da probabilidade e do impacto,
a fim de priorizar o
Risco
Estratégia de reação ao risco.
Riscos
Positivos:
Explorar / Aceitar /
Melhorar / Compartil
har
Riscos Negativos
:
Mitigar / Aceitar /
Prevenir / Transferir
Descrição da
resposta ao risco identific
ado.
Caso o
risco seja efetivado o que pode
ser feito para contorná-
lo.
Data de
ocorrência
do risco.
Exemplo: Interno
Recursos
Humanos
Negativo
Greve de
Funcionári
os
Greve de Funcion
ários que poderá
interferir no
cronograma do
projeto
Carlos Pereira
5 4 5X4 =20 Transferir/ Mitigar/Ac
eitar/ Evitar
Negociação
coletiva, acordo
coletivo
Utilização
da Equipe B
20/0
9/2017
115 (*) campos obrigatórios
116
7. Metodologia de Gestão de Portfólio – PEC
A part ir da oficina realizada em 21 de março de 2012 com a equipe de inovação,
foram definidos os requisitos mínimos da Metodologia de Gestão de Portfólio – MGPort-
PEC/MF, no que diz respeito aos PECs. No período de 05 de novembro a 14 novembro foram
realizadas oficinas para discussões preliminares da versão atual, que deve ser ut ilizada
pelos PECs.
A MGPort-PEC/MF divide-se nas seguintes etapas: def inição, execução e
monitoramento/avaliação/revisão.
Definição: conjunto de atividades que visam estruturar o alinhamento dos
projetos às estratégias do Ministério da Fazenda. As atividades de identificação,
categorização, avaliação, seleção e priorização são realizadas no processo de
Planejamento Estratégico do MF, por isso não são detalhadas neste documento.
Execução: conjunto de atividades que visam gerenciar a execução dos projetos
estratégicos corporativos (PECs) autorizados na etapa de definição.
Monitoramento/avaliação/revisão: conjunto de atividades que visam
acompanhar os PECs constantes do portfólio do MF, por meio de indicadores de
desempenho, monitoramento dos riscos e avaliação de eventuais mudanças, de
forma a assegurar que o portfólio está sendo realizado com o objetivo de
alcançar as estratégias do Ministério.
117
7.1 Etapas da MGPort-PEC/MF
Figura 7.1 - Etapas na MGPort-PEC/MF
Cada etapa é desenvolvida por meio da realização das seguintes at ividades:
7.1.1 Definição
Autorizar carteira de projetos: Identificar, alocar recursos e autorizar os
projetos estratégicos corporativos – PECs a serem executados pelos órgãos do
Ministério da Fazenda. Nesta atividade, poderão ocorrer suspensão e
cancelamento de projetos.
Divulgar carteira de projetos: Comunicar formalmente a lista atualizada de
projetos estratégicos corporativos, utilizando o artefato “2C – Lista de Projetos
Autorizados”.
7.1.2 Execução
Gestão dos Projetos conforme MGP/MF: Segue as atividades detalhadas na
Metodologia de Gestão de Projetos do Ministério da Fazenda (MGP/MF).
118
7.1.3 Monitoramento/avaliação/revisão
O monitoramento é executado mensalmente e, a cada trimestre, o portfólio é
avaliado de forma a verificar quais ações devem ser tomadas para garantir o desempenho
do mesmo. A cada semestre é realizada a revisão do portfólio para verificar o desempenho e
a aderência às diretrizes estratégicas, podendo inclusive promover ajustes no Planejamento
Estratégico.
Mensal
Consolidar/divulgar informações no Painel Executivo: a Equipe de Projeto
elabora o “Relatório de Monitoramento do Projeto”, submete ao Escritório de
Projetos da Secretaria Executiva (SGE), que consolida as informações e realiza a
divulgação aos envolvidos.
Trimestral
Consolidar Painel Executivo: as Reuniões de Análise Crítica (RAC) são
realizadas trimestralmente para validar e alinhar com a alta administração o
andamento dos projetos estratégicos (PECs). A RAC divide-se em três etapas as
quais chamamos de pré-RAC, RAC e pós-RAC. O Escritório de Projetos
responsabiliza-se em apoiar a alta direção coletando, organizando e
comunicando o andamento dos projetos, dificuldades e necessidade de apoio.
Realizar reunião de acompanhamento do portfólio: o Escritório de Projetos da
SGE, juntamente com os Escritórios de Projetos de Apoio dos órgãos, líderes de
projeto e Patrocinadores se reúnem para avaliar o desempenho das carteiras de
projeto em relação as metas estabelecidas pelo planejamento estratégico. O
objetivo da reunião será o de deliberar sobre a carteira, traçar orientações a
Equipe de Projeto e dar os encaminhamentos necessários para a condução do
portfólio. Caso necessário, deve-se sinalizar o cancelamento, exclusão ou
suspensão de projetos.
119
Avaliar necessidade de reunião extraordinária do CEG: após reunião de
acompanhamento do portfólio de projetos do órgão e com base nas
informações do “Painel Executivo”, se solicitado pelo(s) Patrocinador(es),
busca(m) o apoio da SGE para convocação de uma reunião extraordinária com
CEG, no sentido de deliberar sobre questões não resolvidas nos fóruns
anteriores, mas consideradas críticas e relevantes que podem impactar nas
diretrizes traçadas pelo Planejamento Estratégico.
Semestral
Consolidar alterações da carteira de projetos: o Escritório de Projetos da SGE
consolida as informações (1A - Proposta de Projeto, 1D - Solicitação de Mudança
e 2D - Painel Executivo) e demais encaminhamentos dos Escritórios de Apoio e
prepara o relatório “2E - Requisição de Mudanças do Portfólio” a ser
apresentado na reunião de alinhamento de projetos entre SGE e Patrocinadores.
Realizar reunião de alinhamento do portfólio: de posse das informações sobre
o desempenho dos projetos e dos encaminhamentos, o Escritório de Projetos da
SGE realiza reuniões específicas com cada Patrocinador para avaliar as questões
críticas e que podem impactar no portfólio de projetos de cada órgão.
Preparar reunião do CEG: a Secretaria Executiva (SGE) prepara a reunião do
Comitê Estratégico de Gestão (CEG), quando serão analisados os impactos das
mudanças e tomadas as decisões pertinentes.
Avaliar necessidade de revisão do Planejamento Estratégico: com base nas
decisões da reunião do CEG, a SGE avalia e da o encaminhamento requerido
para a revisão do Planejamento Estratégico.
120
121 (*) campos obrigatórios
7.2 Artefatos MGPort-PEC/MF
2B – Matriz com Critérios de Priorização
Descrição da Estratégia
Identificação
do Órgão Diretriz Impactada Indicador1 Indicador2 Desafio1 Aderência Desafio2 Aderência Desafio3 Aderência Desafio4 Aderência Desafio5 Aderência Desafio6 Aderência Considerações
Descrição da
Proposta de PEC
Dimensão 1 - Análise do Impacto do PEC nos Desafios do MF
122 (*) campos obrigatórios
2B – Matriz com Critérios de Priorização (Continuação)
Indicador 1 Aderência Indicador 2 Aderência Indicador 3 Aderência Indicador 4 Aderência Indicador 5 Aderência Considerações
Dimensão 2 - Associação a indicadores da diretriz estratégica
123 (*) campos obrigatórios
2B – Matriz com Critérios de Priorização (Continuação)
Necessidade Participação de Órgãos do MFNecessidade de Patrocínio Direto do
Ministro ou do SE
Necessidade de Participação de Outros
Atores Externos ao MFConsiderações
Dimensão 3 - Análise da Transversalidade do PEC
124 (*) campos obrigatórios
2B – Matriz com Critérios de Priorização (Continuação)
Custeio Investimento Custeio Invenstimento Custeio Investimento Custeio Investimento
Dimensão 4 - Análise de Custo
2014 2015 Outros Anos Total Estimado
125 (*) campos obrigatórios
2B – Matriz com Critérios de Priorização (Continuação)
Percentual de execuçãoPossiveis ganhos/retornos
com a execução do projeto
Prazo total estimado de
execução (em meses)
Prejuízos à ação do MF
caso não realizadoComentários
Dimensão 5 - Análise de Custo x Oportunidade
126 (*) campos obrigatórios
2C – Lista de Projetos
PEC Situação Órgão Nome do PEC Patrocinador Líder Suplente
127 (*) campos obrigatórios
2D – Painel Executivo – Físico e Financeiro
128 (*) campos obrigatórios
2D – Painel Executivo – Físico e Financeiro (continuação)
129 (*) campos obrigatórios
2D – Painel Executivo – Painel de Controle Órgão
130 (*) campos obrigatórios
2D – Painel Executivo – Portfólio do Órgão
131 (*) campos obrigatórios
2D – Painel Executivo – Portfólio do Órgão (Continuação)
132 (*) campos obrigatórios
133 (*) campos obrigatórios
2D – Painel Executivo – PEC – Ficha de Projeto
134 (*) campos obrigatórios
135 (*) campos obrigatórios
2D – Painel Executivo – Ficha de Avaliação dos Projetos
Dimensão <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC>
Prazo 4
Custo 6
Escopo 10
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Benefício Estratégico <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC>
Relevância Institucional 8
Ampliação da capacidade operacional 4
Alinhamento às Perspectivas 8
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Complexidade <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC>
Estágio de Execução 4
Capilaridade 6
Transversalidade 10
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Peso 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Dimensões
Projeto (tamanho) Custo (6) Prazo (4) Escopo (10)
até 500 mil 1 até 12 meses 1 Ativ simples, sem contratação 1
até 1, 5 milhões 4 até 24 meses 4 Ativ simples, com contratação 4
até 3 milhões 6 até 36 meses 6 Ativ complexa, sem contratação 6
acima de 3 milhões 9 acima de 36 meses 9 Ativ complexa, com contratação 9
20 20 20
Benefício Estratégico (y) Relevância institucional (8) (4) Alinhamento às Perspecticas (8)
pouco relevante 1 pouco relevante 1 Infraestrutura 1
relevante 2 relevante 2 Governança 3
muito relevante 7 muito relevante 7 Negócio 6
máxima relevancia 10 máxima relevancia 10 Fortalecimento Institucional 10
20 20 20
Complexidade (x) Estágio de Execução (4) Capilaridade (6) Transversalidade (10)
0% a 25 % Executado 8 Implantação restrita (órgão) 3 Não possui 3
26% a 50% Executado 6 Implantação interna (MF) 7 Possui interrelacionamentos no MF 7
51% a 75% Executado 5 Implantação externa (externo) 10 Interrelacionamento externo ao MF 10
76% a 100% Executado 120 20 20
Ampliação da capacidade
operacional
136 (*) campos obrigatórios
2E – Requisição de Mudança do Portfólio
PECs Mudança Protocolo do Memo Observação Completude
Tp De Para Diferença Tp De Para Diferença Tp Alteração Tp De Para
<Órgão>
<Órgão>
<Órgão>
<Órgão>
Total Geral
Prazo (meses) Custo Escopo Situação