ferramentas da qualidade

FERRAMENTAS DA

QUALIDADE

Ferramenta da Qualidade e Plano de Trabalho

MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS - MASP


VOC TEM PROBLEMAS?


O que um Problema?


RESULTADO INDESEJADO DE UM TRABALHO OU

UM PROCESSO.


1. Procuramos na memria por algo parecido ao problema proposto;

2. Tentativa e erro;

3. Raciocnio.

RESUMINDO...

Para resolver problemas


Material elaborado pela Ao Consultoria e Treinamento

Tendncia de ficar preso as mesmas solues.

RESULTADO

Na sua opinio, qual o efeito desse processo

de soluo de problemas na sua vida?


Material elaborado pela Ao Consultoria e Treinamento

Tendncia de ficar preso as mesmas solues.

RESULTADO

Qual o resultado desse processo de resoluo

de problemas no seu trabalho?


MASP

Para colaborar no processo de

anlise e soluo de problemas,

diversas ferramentas foram criadas

com o objetivo de ajudar os

profissionais a atingirem seus

objetivos, sejam eles:

Aumentar receitas,

Reduzir custos,

Inovar,

Melhorar a qualidade ou

Planejar o futuro.


SE PROBLEMAS SO RESULTADOS INDESEJADOS DE UM TRABALHO OU UM PROCESSO.

O que so Processos?


DEFINIES

PROCESSO

um conjunto de atividades sequenciais

(conectadas), relacionadas e lgicas que

tomam uma entrada com um fornecedor,

acrescentam valor a esta e produzem uma

sada (resultado) para um consumidor.


DEFINIES

PROCESSO

tudo o que transforma recursos

em Produto.


DEFINIES

ATIVIDADES

So eventos ou etapas que ocorrem dentro

do processo.

So geralmente desempenhadas por uma

unidade (pessoa ou departamento) para

produzir um resultado particular. Elas

constituem a maior parte dos fluxogramas.


Os processos

empresariais so

atividades

coordenadas que

envolvem pessoas,

procedimentos e

tecnologia.

"a forma pela qual as

coisas so feitas na

empresa"

"como produzir

alguma coisa".

O QUE SO OS PROCESSOS NAS EMPRESAS


EXEMPLO DE PROCESSOS EMPRESARIAIS SELECIONADO

Definio de viso Desenvolvimento de Lideranas Gerencia de Contas Comunicaes Internas Projees econmicas e setoriais

Administrao

geral

Gesto da Qualidade Planejamento da Capacidade Planejamento da Produo Controle de Estoques Suprimentos Distribuio

Manufatura

Processos selecionados Famlia de

Processos


Gesto de oramento empresarial Planejamento de investimentos Acompanhamento do desempenho Gesto de crdito de clientes Gesto de caixa Desmobilizao de ativos

Financeiros

Processos selecionados Famlia de

Processos

EXEMPLO DE PROCESSOS EMPRESARIAIS SELECIONADO

Planejamento de Recursos Humanos Programa de Demisso voluntria Recrutamento e Seleo Avaliao de Desempenho Promoo

Organizacionais


Algumas

ferramentas...


MAPEAMENTO DA SITUAO ATUAL

Tradicionalmente, o fluxograma utilizado para representar de forma

esquemtica o processo para que possamos estud-lo e melhor-lo. Ele fora

uma compreenso mais detalhada e real de seu processo.

Para termos um foco maior nas entradas e nas variveis que possam afetar o

resultado do processo, utilizamos o mtodo que identifica os elementos bsicos

do processo:

Fornecedores Entradas PROCESSO Sadas Clientes


ELEMENTOS DO PROCESSO

O que crtico para o cliente externo/ interno, requisitos do

cliente.

Quem ou o que fornece o insumo para o processo;

Matria-prima, informao, energia, necessrias para

realizar a atividade;

As atividades de transformao do processo, que devem

ser expressas por um verbo (ao) e por um objeto;

Coisas que resultam das transformaes efetuadas;

Fornecedores

Entradas

PROCESSO

Sadas

Clientes


NO SEU CONTEXTO, QUEM SO:

Fornecedores

Entradas

PROCESSO

Sadas

Clientes


Incio

Fim

SMBOLOS DO FLUXO DE PROCESSOS

Identifica um detalhamento de uma ao/atividade.

Identifica o incio do processo.

Identifica cada atividade (ao) do processo.

Identifica o inter-relacionamento com outro processo.

Identifica uma atividade (ao) realizada por outra rea.

Identifica uma deciso.

Identifica uma conexo

Identifica o fim do processo.


DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Este diagrama tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa, Diagrama dos 4

Ms e Diagrama Espinha de Peixe permite relacionar as possveis causas de um

efeito, agrupadas em 4 famlias:

- Mquina; - Mtodo; - Material; - Mo de Obra.


DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Ele tem a funo de mostrar de forma grfica e lgica as causas potenciais de

um efeito observado. Ele apresenta de forma clara e visual as possveis causas,

mas elas so apenas hipteses. Portanto, esta ferramenta ajuda a organizar a

busca das causas, mas no as identifica. Somente depois que so contrastadas

com dados acompanhados com uma argumentao lgica que podemos

descart-las ou consider-las como causas reais do problema.


COMO CONSTRUIR:

1) Escreva onde se l efeito, o ttulo do problema a ser analisado;

2) Nos espaos a, b, c e d descreva as causas provveis que

contribuem para o problema;

3) Considere as

possibilidades de haver

causa da causa para um

ou mais dos itens da famlia

Mtodo-Mquina-Material-

Mo de obra.


EXEMPLO PRTICO ISHIKAWA - CHURRASCO

5) Demora para assar a carne

porque faltava carvo.

6) Mau dimensionamento da

cerveja e carne porque o sistema

estava com erro no clculo.

7) Carvo insuficiente por mau

dimensionamento.

8) Falta pratos, copos e talheres

por mau dimensionamento.

Matria Prima Meio Ambiente Mo- de - Obra

No

ate

nd

o a

esp

ecific

ao

do

s c

on

vid

ad

os

Mtodo Mquinas Medida

1) Convidados no gostam

de pagode.

4) Som muito alto, DJ no

considerou o interesse dos

outros convidados.

11) Falta entrosamento entre

convidados por terem

interesses diferentes.

12) Local de difcil acesso por

falta de sinalizao.

2) Cerveja quente porque o

refrigerador no comportava

a quantidade colocada.

9) Churrasqueira pequena

para volume de carne e

pessoas..

13) Custo total do

churrasco muito alto por

no ter feito pesquisa de

preos.

14) Carvo de m qualidade.

3) Carne salgada porque o

churrasqueiro no possua

experincia.

10) Indisponibilidade do

churrasqueiro, nenhum dos

amigos queria ficar na

Churrasqueira.


ESCOLHA UM PROBLEMA E DETERMINE AS CAUSAS


O PDCA um mtodo gerencial de gesto de tomada de decises para

garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia da

organizao.

Pode ser utilizado na realizao de qualquer atividade da empresa.

FERRAMENTAS DE GESTO


P Planejar (Plan)

D Executar (Do)

C Monitorar (Check)

A - Avaliar (Act)



PLANEJAR (PLAN):

Ter claros os objetivos da organizao;

Realizar o diagnstico;

Identificar o problema e suas causas;

Identificar a causa prioritria;

Elaborar o plano para a soluo da causa prioritria;

Definir as metas a serem alcanadas;

Definir o mtodo para alcanar as metas propostas;

Conseguir uma forma adequada de execut-las e considerando-se as restries existentes.



NA TEORIA UMA COISA, NA PRTICA OUTRA?


NA TEORIA UMA COISA, NA PRTICA OUTRA?

LUDWIG VAN BEETHOVEN

Um pai sifiltico e uma me tuberculosa tiveram quatro

filhos:

O primeiro, cego de nascena;

O segundo, morto logo aps o parto;

O terceiro, surdo-mudo;

O quarto, tuberculoso;

O quinto Beethoven, completamente surdo aos 46 anos.


O QUE MAIS IMPORTANTE?

Execuo

Planejamento


PLANO 1 PLANO 2

PLANEJAMENTO


PLANO 3 HORA H

PLANEJAMENTO


NA HORA H...

EXECUO


PLANEJAMENTO SEM EXECUO PERDA DE TEMPO.


EXECUO SEM PLANEJAMENTO RISCO.


Planejamento somado

execuo

INTELIGNCIA COMERCIAL.


Planejar ...

Antecipar o que se vai fazer,

Visualizar as oportunidades,

Eleger Prioridades e limites,

Identificar os possveis problemas,

Dimensionar os recursos,

Prever aes coordenadas,

Organizar-se individualmente,

Ser flexvel para replanejar sempre que necessrio.

PLANEJAMENTO


EXECUTAR (DO):

Capacitar os profissionais;

Estabelecer normas e rotinas;

Gerenciar a mudana para a execuo do plano;

Informar e mobilizar os profissionais para a mudana;

Disponibilizar os recursos necessrios para a execuo do plano;

Executar as aes exatamente como foi previsto na etapa de

planejamento



VERIFICAR, CHECAR (CHECK):

Identificar os desvios na meta ou no mtodo;

Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi

alcanada, dentro do mtodo definido;

Aes de acompanhamento e de anlise de tendncias durante a execuo,

que visam conduzir as atividades na forma estabelecida pelo planejamento,

prevenindo eventuais desvios.



AGIR CORRETIVAMENTE (ACTION):

Caso sejam identificados desvios,

necessrio definir e implementar solues que

eliminem as suas causas;

Caso no sejam identificados desvios,

possvel realizar um trabalho preventivo,

identificando quais os desvios so passveis

de ocorrer no futuro, alm de medidas para a

melhoria contnua.




Brainstorming (tempestade cerebral):


TIPO DE

BRAINSTORMING FINALIDADE VANTAGEM DESVANTAGEM

ABERTO

Reunio de 2 a 8 pessoas,

com um facilitador que tem a

tarefa de conectar e

documentar as ideias.

Riqueza de

interaes Desorganizao

ESCRITO

Reunio de um grupo onde as

ideias so escritas sem

comentrios oral (6 pessoas -3

ideias - 5 passadas entre as

pessoas).

Organizao Lento / fatigante

COM

RECUPERAO

interrompido quando o

grupo se sente cansado. A

sesso retomada aps o

amadurecimento das ideias.

Aprofunda-

mento Perda da pegada

BRAINSTORMING


EXEMPLO PRTICO BRAINSTORMING - CHURRASCO

ETAPA PROCESSO/SUB-PROCESSO DIRETORIA/REA VERSO ULTIMA ATUAL.

Diagnstico de

Melhorias CHURRASCO D.P 1.0 03/08/2015

Convidados no gostarem de pagode.

Cerveja quente porque o refrigerador no comportava a quantidade colocada.

Carne salgada porque o churrasqueiro no possua experincia.

Som muito alto porque o DJ no levou em considerao dos outros

convidados.

Demora para assar a carne porque faltava carvo.

Mau dimensionamento da cerveja e carne porque o sistema estava com erro

no clculo.


ETAPA PROCESSO/SUB-PROCESSO DIRETORIA/REA VERSO ULTIMA ATUAL.

Diagnstico de

Melhorias CHURRASCO D.P 1.0 03/12/2005

Carvo insuficiente por mau dimensionamento

Falta de pratos, talheres e copos descartveis por mau dimensionamento.

Churrasqueira pequena para o volume de carne e pessoas.

Indisponibilidade do churrasqueiro, nenhum amigo queria ficar na

churrasqueira.

Falta de entrosamento entre os convidados por interesses diferentes.

Local de difcil acesso por no ter sinalizao adequada informando o local.

Custo total do churrasco muito alto por no ter feito pesquisa de preos.

Carvo de m qualidade.

EXEMPLO PRTICO BRAINSTORMING - CHURRASCO


BRAINSTORMING REVERSO

Identificar o problema ou desafio, e anot-la.

Mudar a pergunta: "Como eu poderia causar o problema?

Selecionar cada causa e avaliar o que pode ser feito para elimin-la.


uma lista de verificao

utilizada para informar e

assegurar o cumprimento de um

conjunto de aes para

solucionar a causa do problema.

MATRIZ 5W2H


O quadro abaixo resume estas perguntas e suas variaes para aplic-

las no levantamento dos problemas ou em sua soluo.

Perguntas Problemas Solues

O qu / What o problema? vai ser feito? Qual a

ao?

Por qu / Why ocorre ? foi definida esta soluo?

Quando / When (desde quando) ele

ocorre?

ser feito?

Onde / Where ele se encontra? ser implantada?

Quem / Who est envolvido? ser o responsvel?

Como / How surgiu o problema? vai ser implementada?

Quanto Custa / How

Much

ter este problema? esta soluo?

MATRIZ 5W2H


O QUE COMO ONDE QUEM QUANDO QUANTO POR QUE

5W2H


Ferramentas da Qualidade

Brainstorming

Incio Fim 1

Atividade Processo Processo

Suporte Deciso Conector

Item no

Fluxo

ferramentas da qualidade

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