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FATORES QUE PODEM INFLUENCIAR NA ROTATIVIDADE

DE PESSOAL: UM ESTUDO DE CASO EM REDE DE SUPERMERCADOS DE UBERLÂNDIA

Área temática: Gestão Estratégia e Organizacional

Carla Kattielli Junqueira Azevedo

[email protected]

Marcelino Franco Moura

[email protected]

Resumo: O presente estudo teve como objetivo avaliar os fatores que podem influenciar na rotatividade de funcionários

em uma Rede de Supermercados de Uberlândia. Este estudo fez uso da pesquisa bibliográfica, descritiva conclusiva e da

técnica de estudo de caso. Os dados foram obtidos através da aplicação de um questionário, com perguntas fechadas,

aplicado aos funcionários de duas lojas da rede. O índice de satisfação diagnosticado nesta pesquisa revelou que os

funcionários não deixariam a empresa para trabalhar em uma concorrente e que valorizam o clima positivo, de forma a

não terem interesse em sair da empresa. Por outro lado, a pesquisa revela que os funcionários estão satisfeitos com a

empresa onde prestam serviços, pois não trocariam por outra do mesmo ramo, e, se fosse para trocar de empresa,

optariam por uma em outro ramo de atividades. As organizações vivem em constantes mudanças, em decorrência dos

processos de modernização tecnológica, políticas econômicas e outras formas de reestruturação produtiva. Neste cenário,

os gestores precisam estar no centro dessas mudanças, participando ativamente para o sucesso da organização. Para

tanto, é necessário que utilizem processos de gestão estratégicos que possa auxiliar na tomada de decisão, atendendo

desta forma, as exigências do mercado. Mesmo não havendo um índice elevado de funcionários insatisfeitos, o estudo

revelou que a empresa deve procurar dar maior atenção aos recursos humanos da empresa como um todo, pois qualidade

e produtividade só podem ser conseguidas com pessoas satisfeitas nos respectivos cargos, de acordo com as suas

capacidades e potencialidades.

Palavras-chaves:

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

A Qualidade de Vida no Trabalho é importante, pois atualmente no mundo todo, as

organizações buscam melhorar sua eficiência e é importante visar à qualidade junto aos seus

colaboradores. Há necessidade de atrair e manter bons funcionários, para que estes estejam satisfeitos,

é necessário desenvolver produtos de melhor qualidade, aumentando a produtividade, diminuindo

custos e melhorando a imagem da empresa no mercado. Então, há necessidade dos profissionais serem

saudáveis, equilibrados, com controle emocional e serem motivados para o trabalho (KARPINSKI,

D.;STEFANO,S.R., 2008, p. 1).

Um funcionário motivado e aliado com os objetivos da empresa tem grande importância dentro dela,

pois pode transmitir ao cliente uma imagem positiva. Por este motivo, cada vez mais se torna

importante valorizar o cliente interno, oferecendo a ele um ambiente motivador, atraindo e retendo

talentos. HANDEL(2005, p.68).

Para atingir seus objetivos as organizações devem estar atentas à administração de recursos humanos,

pois são as pessoas que trabalham na empresa que contribuem para o crescimento e geração dos

resultados. Chiavenato (2004) destaca que a administração de pessoal constitui a maneira de fazer com

que as coisas sejam exercidas da melhor maneira possível, por meio dos recursos disponíveis, a fim de

traçar e alcançar a meta desejada.

Os colaboradores permanecerão nas empresas se houver motivação e reconhecimento pelo seu

trabalho. A consequência das deficiências desses fatores pode vir causar a desmotivação e insatisfação,

contribuindo para o crescimento da rotatividade, que segundo Chiavenato (2004, p.88), a rotatividade

de pessoal (ou turnover) é o resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para

substituí-los no trabalho.

A necessidade de se avançar nas pesquisar e aumentar os conhecimentos na área especifica de

satisfação no trabalho e nos fatores que podem levar a rotatividade de pessoal são de suma

importância, pois no mundo atual percebe-se que as empresas estão buscando melhorar o

relacionamento com seus colaboradores e os níveis de satisfação com a qualidade de vida no trabalho,

devido à necessidade de atrair e manter bons funcionários, os quais satisfeitos proporcionarão à

empresa benefícios como: redução de custos, aumento de produtividade e qualidade, diminuição do

absenteísmo, maior satisfação dos colaboradores, melhoria na comunicação e imagem da empresa no

mercado.


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Portanto, este estudo justifica-se pela relevância desse tema e pelo alto índice de rotatividade no setor

supermercadista, sendo assim, o seguinte problema de pesquisa é apresentado: Quais os possíveis

fatores que influenciam na rotatividade de funcionários em uma rede de supermercados?

Para obter as respostas à pergunta-problema, este artigo tem como objetivo identificar os possíveis

fatores que podem influenciar na rotatividade de funcionários em uma Rede de Supermercados em

Uberlândia, além de demonstrar, por meio de um estudo de caso, as percepções dos colaboradores em

relação às perspectivas de crescimento oportunizadas pela organização, e consequentemente, à

descrição de como esses funcionários veem, no modo geral, a empresa onde trabalham.

O estudo de caso foi realizado em uma rede de supermercados, conduzido por meio de questionário

com perguntas fechadas, sendo a pesquisa aplicada diretamente ao colaborador no ponto de venda. No

que concerne ao conhecimento cientifico, a pesquisa poderá contribuir como referencial em estudos

voltados ao tema.

O artigo está subdivido em cinco partes. A primeira apresenta a contextualização do tema e

problema - a introdução. A segunda parte apresenta o referencial teórico ligado ao tema, ou seja,

rotatividade de pessoal e os fatores que influenciam na rotatividade de funcionários. Na parte três são

relatados os aspectos metodológicos da investigação. Sendo que a quarta etapa do estudo trata da

análise e interpretação dos resultados, tendo por fim, a parte cinco, que descreve as considerações

finais evidenciando os resultados gerados após a pesquisa.

2. Referencial Teórico

2.1 Satisfação e qualidade de vida no trabalho

De acordo com Spector (2005), satisfação no trabalho é uma variável de atitude que representa como

uma pessoa se sente em relação ao seu trabalho de forma geral e em seus vários aspectos. Em poucas

palavras, satisfação no trabalho é o quanto as pessoas gostam do que fazem. Ainda para o autor, a

satisfação no trabalho tem sido um fator causador de importantes realizações por parte dos

funcionários, melhor desempenho no trabalho e do melhoramento da saúde e aumento da expectativa

de vida.


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Para Spector (2005), a maioria dos estudos sobre satisfação no trabalho parte de uma perspectiva

ambiental, de como as características organizacionais e ambientais tornam os funcionários satisfeitos

ou insatisfeitos.

Essas características referem-se ao conteúdo e à natureza em si. Cinco delas fazem parte da teoria das

características do trabalho de Hackman e Oldhman (1975) e são: variedade das habilidades, identidade

e importância da tarefa, autonomia, feedback no trabalho, retroação extrínseca e inter-relacionamento.

Chiavenato (2004) afirma que a preocupação da sociedade com a qualidade de vida das pessoas

deslocou-se há muito tempo para a situação do trabalho, como parte integrante de uma sociedade

complexa e de um ambiente heterogêneo.

A qualidade de vida no trabalho assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos

empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho, e, de outro, o interesse das organizações

quanto a seus efeitos potenciais sobre a produtividade e qualidade. (Chiavenato, 2004, p. 89)

Para que se alcance o grau de satisfação dos colaboradores, é preciso que a qualidade de vida

no trabalho na empresa encontre maneiras de atingir o bem estar como: a renda deverá ser compatível

com o mercado e que de algum modo proporcione condições de suprir necessidades básicas e sociais;

tenha orgulho de fazer parte da empresa; estimular a autoestima, mostrando como é importante a sua

colaboração na organização; ter uma definição positiva da empresa perante a sociedade; proporcionar

uma relação equilibrada entre tempo de trabalho e lazer com a sua família; estabelecer horários

acessíveis e formas de labor sensatas; oferecer oportunidades de cargos por merecimento, dedicação,

competências; utilizar o potencial que o colaborar detém; respeitar os direitos legais e ser justo nas

recompensas merecidas (KARPINSKI, D.;STEFANO,S.R., 2008, p. 4).

2.2 Rotatividade de pessoal ou turnover

A causa da rotatividade esta ligada diretamente a satisfação dos colaboradores das organizações.

“A expressão rotatividade de recursos humanos é usada para definir a flutuação de pessoal entre uma

organização e seu ambiente [...].” (CHIAVENATO 2004, p.151).

O referido autor ainda afirma que a rotatividade, também conhecida como turnoveré expressa por meio

de uma relação percentual entre as demissões e os desligamentos com relação ao número médio de

colaboradores num determinado período.


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Marras (2000, p. 66) corrobora que a rotatividade consiste no “número de empregados desligados da

empresa num determinado período, comparativamente ao quadro médio de efetivos. A rotatividade é

expressa por um número índice, que recebe o nome de índice de rotatividade”.

Para Lucena (1995) a rotatividade de pessoal pode significar investimentos perdidos, desperdiçados,

como também, pode afetar profundamente o nível de produtividade de suas atividades, a continuidade

da empresa e seus resultados, além dos custos elevados com desligamentos e novas contratações.

De acordo com o autor, existem dois tipos de rotatividade, aquele controlado pela organização e outro

controlado pelo mercado. O primeiro ocorre quando a organização consegue reter e motivar os

profissionais que tem melhor desempenho, mais qualificado e com potencial para crescer e contribuir

para o desempenho da empresa. Já a rotatividade controlada pelo mercado é aquela onde a empresa

perde seus melhores funcionários para os concorrentes por não cultivar políticas e critérios para mantê-

los motivados, permanecendo na organização os colaboradores com menor competência.

2.2.1 Possíveis fatores que podem influenciar na rotatividade

De acordo com Quége (2008), a rotatividade de funcionários (turnover) é sem dúvida um elemento que

demanda atenção constante por parte de qualquer líder dentro de uma organização. A necessidade de

entender a rotatividade acaba por se tornar um fator de competitividade em todos os mercados, pois ela

envolve a perda de capital intelectual, fuga de conhecimento e memória corporativa, riscos que

envolvem a carteira de clientes e recursos financeiros diretos e indiretos.

Tecnicamente o Turnover pode ser ocasionado por vários fatores, mas para fins deste estudo será dado

ênfase nos seguintes pontos: Plano de Carreira; Clima organizacional e Motivação. Quége (2008).

Plano de Carreira

A gestão de carreira é um processo pelo qual indivíduos desenvolvem, programam e monitoram metas

e estratégias de carreira. Através de uma gestão estruturada de carreira, os indivíduos podem se tornar

mais produtivos e auto realizados (GREENHAUS, 1999).

Schein (1978) aborda que as fases da vida de um indivíduo podem influenciar suas expectativas,

motivações, necessidades e prioridades e representar componentes das “âncoras de carreira”,

orientando as trajetórias profissionais dos indivíduos.


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Complementando os estudos de Schein (1978), Vieira e Silva (2008, p. 36) relata que “a identificação

da âncora de carreira pode auxiliar as empresas a desenvolverem uma política de atração e retenção de

talentos diferenciada, flexível e, portanto, mais eficaz”.

No desenvolvimento de carreiras, além da preocupação natural dos indivíduos com o planejamento e a

busca de oportunidades, existe outro fator que interfere neste processo, o clima organizacional.

Maximiano (2004) afirma que o clima é uma medida de como as pessoas se sentem em relação à

organização e a seus administradores, e que deve ser estudado para a compreensão do comportamento

dos funcionários na empresa.

Clima organizacional

Na visão de Coda (1997), o clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos

membros de uma empresa em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da

organização, tais como: política de recursos humanos, modelo de gestão, missão da empresa, processo

de comunicação, valorização profissional e a identificação com a organização. O autor explica que o

clima organizacional reflete uma tendência ou inclinação sobre até que ponto estaria efetivamente

sendo atendidas as necessidades da organização e das pessoas que dela fazem parte.

O conceito de clima organizacional para Chiavenato (2009) caracteriza-se pela influência do ambiente

da organização sobre os diferentes graus de motivação por ele provocados nas pessoas. Desta forma, o

clima organizacional será favorável ou desfavorável, na medida em que proporcione satisfação ou

frustração das necessidades pessoais dos empregados.

Para Schneider e Reichers (1983) buscam-se estudar clima organizacional visando oferecer às

organizações, condições de instrumentalizar explicações sobre o modo como as pessoas se comportam

e fazem as coisas. Explicam que o clima é algo que emerge das interações sociais entre os membros de

um grupo de trabalho e dos aspectos comportamentais do grupo.

Há, também, vários fatores como: salário, estratégias motivacionais, o tipo de tecnologia empregado e

até mesmo, o tipo de poder exercidas as regras de conduta e a rigidez da disciplina, que podem em

muitos casos, gerar descontentamento ou insatisfação entre os empregados e, em decorrência, causar

danos ao ambiente de trabalho.

Motivação


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O termo motivação “refere-se às forças que energizam, dirigem e sustentam os esforços de uma

pessoa” (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 360). Pode-se dizer que o comportamento das pessoas é o

resultado de diferentes motivações. Por ser assim, algo que provoca a motivação de uma pessoa, pode

não ter efeito sobre outra.Muitas teorias foram desenvolvidas para explicar a motivação humana e sua

influência no desempenho dos indivíduos nas organizações. Autores, por exemplo, como Maslow, com

a hierarquia criada a respeito das necessidades humanas; Herzberg com a Teoria de dois fatores; e

McGregor com a Teoria X e Y (PARENTE, 2000).

Abraham Maslow relacionou uma hierarquia de cinco necessidades fundamentais: básicas, segurança,

participação, reconhecimento e auto realização. Essa hierarquia, a princípio, entendida de forma

sequencial, foi reconhecida mais tarde, por ele próprio, de forma menos rígida, pois, as necessidades

podem surgir concomitantemente, em graus diferentes e serem, em parte, satisfeitas ou não. Assim,

não é necessário que uma necessidade seja satisfeita, para que surjam outras especialmente as de nível

mais elevado (PARENTE, 2000).

Para Herzberg, existem dois fatores motivacionais. O primeiro diz respeito aos aspectos pessoais de

realização profissional e ao conteúdo do trabalho, como o gosto pela função, por exemplo. Esse fator é

tido como motivacional pelo autor. O segundo está relacionado aos aspectos externos, ligados ao

ambiente de trabalho, como, por exemplo: a supervisão, o salário e status. Herzberg chamou de fatores

higiênicos. Ambos os fatores contêm aspectos subjetivos relacionados ao reconhecimento pelos

resultados (LACOMBE; HEILBORN, 2003).

Já McGregor afirma que a teoria X é praticada pelos administradores que não acreditam nas pessoas,

havendo forte dependência dos empregados em relação à chefia. A teoria Y, por outro lado, pressupõe

que o ser humano aceita responsabilidades e pode considerar o trabalho da mesma forma que um jogo.

Assim, as pessoas devem ser motivadas em função de suas necessidades específicas, por exemplo,

perspectiva de valorização profissional.

Observa o autor que esses argumentos estão em concordância com o pensamento de Freud, McGregor

e Maslow, os quais defendem que as necessidades não satisfeitas são os motivadores do

comportamento.


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3. Aspectos Metodológicos

Para atingir os objetivospropostos neste trabalho, faz-se necessário indicar o tipo de estudo da

pesquisa, que segundoYin (2001, p. 19), a escolha da técnica mais apropriada para a investigação que

se deseja realizar vai depender basicamente de três condições: (a) do tipo de questão de pesquisa; (b)

do nível de controle que o investigador possui sobre os eventos comportamentais reais; (c) do grau de

foco em eventos contemporâneos ou históricos. Quanto ao objetivo do estudo em questão, a pesquisa

caracteriza-se como exploratória, tomando como base Richardson (1999, p. 281) quando afirma que “a

pesquisa exploratória procura conhecer as características de um fenômeno para procurar explicações

das causas e consequências de dito fenômeno”.

Quanto aos procedimentos, a pesquisa é do tipo estudo de caso, caracterizada por estudar apenas um

único caso, de forma a aprofundar os conhecimentos de um caso específico (BEUREN, 2012).

Para obter um resultado satisfatório, esta pesquisa terá além de estudo de caso, a pesquisa

bibliográfica.

Quanto à abordagem do problema de pesquisa, a pesquisa é qualitativa, por meio da qual

permite analisar de forma mais aprofundada o objeto de estudo, destacando características não

observadas em um estudo quantitativo (BEUREN, 2012).

O presente trabalho foi realizado, em duas lojas de uma Rede de Supermercados localizadas na

cidade de Uberlândia – MG, no período de Março a Agosto de 2013, para atender ao objetivo

deidentificar os possíveis fatores que podem influenciar na rotatividade de funcionários em uma Rede

de Supermercados em Uberlândia.

A Rede de Supermercados Valor pertence ao Grupo Peixoto, e é composta atualmente por mais de 170

(cento e setenta) lojas que estão espalhadas em três estados do país (Minas Gerais, São Paulo e

Paraná); A rede atua desde 2001, como empresa associativista ondelojas varejistas se tornam

associados da marca Valor, passando então a receber benefícios exclusivos da marca; No ano de 2011

o Peixoto adquiriu um supermercado na cidade de Uberlândia– MG, que passou a se chamar Valor

Supermercados, sendo esta a primeira lojaprópria do Grupo cujo foco principal é ser um supermercado

escola, onde todas as técnicas e conceitos de varejo são aplicados primeiro nesta loja para depois

serem expandidos para os demais associados á Rede Valor. Hoje se totalizam três lojas próprias do

grupo, sendo uma localizada na cidade de Tupaciguara-Mg, onde atuam com o mesmo formato de

supermercado escola, gerando mais de 150 empregos diretos.


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A coleta de dados foi feita por meio de questionário estruturado com perguntas fechadas, sendo que a

pesquisa foi aplicada diretamente ao colaborador no ponto de venda com a seguinte metodologia: a

cada possível avaliado apto pelo pesquisador, foi aplicado o questionário de forma direta e cordial,

com total concordância do entrevistado. Em sua maioria, as perguntas de um questionário têm opções

ou categorias de respostas fechadas. Essas perguntas fornecem uma lista fixa de alternativas de

resposta e pedem que o entrevistado selecione uma ou mais como indicativa da melhor resposta

possível (REA; PARKER, 2000).

Foram selecionados 25 funcionários da Loja 01 e 35 funcionários da Loja 02. Os participantes foram

escolhidos de forma aleatória, de acordo com a disponibilidade dos entrevistados em responder o

questionário. Os respondentes fazem parte das áreas operacionais do açougue e da padaria das

respectivas empresas.

Do total dos respondentes 38 são homens, com o percentual de 63,3%, e 22 são mulheres, ou seja,

36,6%. Atividade predominantemente masculina, salvo em alguns setores como atendimento de

padaria, onde a presença feminina se torna maioria

Gráfico 01 – Sexo

Masculino63%

Feminino37%

SEXO

Fonte: Dados da pesquisa (2013).

Para o inicio da coleta de dados foi apresentado aos participantes o questionário com as devidas

explicações e finalidades, destacando a importância da sua participação e o correto preenchimento do

questionário para concretização do trabalho. Informando que sua participação é voluntaria e que e as

informações fornecidas serão mantidas em sigilo.

Para tratamento e análise de dados foi utilizado o software Microsoft Excel.Os resultados foram

analisados um a um, primeiramente de forma manual, para uma pré-seleção de nível de

qualidade/importância para a pesquisa.


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4. Análise e interpretação dos resultados

Por meio dos resultados dos questionários aplicados á sessenta funcionários distribuídos em duas lojas

da Rede de Supermercados de Uberlândia – MG pode-se discorrer sobre os dados abaixo.

Através da tabela 1, podemos observar que a maioria dos entrevistados, ou seja, 37% se sentem

satisfeitos em trabalhar na atual função, e apenas 13% referiram estarem muito insatisfeitos, mostrando

que a função em que atuam na empresa não é motivo de insatisfação, pelo contrário, o percentual

positivo é bastante significativo.Observa-se que não se deve deixar de lado o percentual ligado àqueles

que afirmam estar pouco satisfeitos, indicando que há certo descontentamento, devendo ser

investigadas as causas.

Tabela 1: Como se sente na atual função

Fa* Fr* %

Muito insatisfeito

8 13

Insatisfeito

14 23

Pouco satisfeito

16 26

Satisfeito

22 37

TOTAL 60 100

Fa = Freqüência absoluta Fr = Freqüência relativa

Fonte: Dados da pesquisa (2013)

De acordo com Spector (2005), satisfação no trabalho é uma variável de atitude que representa como

uma pessoa se sente em relação ao seu trabalho de forma geral e em seus vários aspectos. Em poucas

palavras, satisfação no trabalho é o quanto as pessoas gostam do que fazem. Ainda para o autor, a

satisfação no trabalho tem sido um fator causador de importantes realizações por parte dos

funcionários, melhor desempenho no trabalho e do melhoramento da saúde e aumento da expectativa

de vida.


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A tabela 2 demonstra que 60% dos entrevistados possuem visão negativa quanto às perspectivas de

crescimento na empresa, sendo que 18% veem sempre boas perspectivas de crescimento, enquanto

22% veem quase sempre.

Tabela 2: Visualiza alguma perspectiva de crescimento na empresa?

Fa* Fr* %

Nunca

9 15

Quase Nunca

27 45

Quase sempre

13 22

Sempre

11 18

TOTAL 60 100

Fa = Frequência absoluta Fr = Frequência relativa


A baixa escolaridade dos entrevistados pode ser apontada como um dos motivos para estes não

visualizarem crescimento na empresa, pois, para preenchimento das vagas que eles ocupam, é exigido

apenas o segundo grau completo.

Conforme o que diz Bergamini (1997), a diversidade de interesses percebida entre os indivíduos

permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas

mesmas razões, o que justifica as diferentes opiniões referentes à pergunta do questionário que foi

aplicado.

Apesar de a maioria dos entrevistados terem demonstrado uma visão negativa quanto às perspectivas

de crescimento na empresa, foi constatado que a oferta de plano de carreira é motivo para a

permanência na empresa, segundo a opinião de 77,00% dos entrevistados, conforme a tabela 3.

Tabela 3: Se a empresa te oferece plano de carreira, isso te motiva a ficar nela?

Fa* Fr* %

Sim 46 77


12

Não

14 23

TOTAL 60 100



Podemos considerar, através dos dados da tabela 3, que os funcionários estão almejando continuar na

empresa, e para isso a empresa precisa proporcionar as condições dessa continuidade, fazendo com que

os funcionários possam crescer profissionalmente e colaborando também com a melhor prestação de

serviços.

Quando uma empresa possui um planejamento de carreira coerente com sua realidade, permite

condições que levam as pessoas a se motivarem, pois conseguem perceber quais são as chances de

crescimento dentro da carreira (BULGACOV, 1999).

Podemos afirmar através do que foi descrito na tabela 4, que o clima organizacional favorável na

empresa (90%) faz com que os funcionários permaneçam na mesma entre outros fatores.

Tabela 4: Um clima favorável com seus colegas e seus superiores ajudam a manter você na empresa?

Fa* Fr* %

Sim

54 90

Não

6 10

TOTAL 60 100



Ressalta-se que o clima organizacional influencia na motivação dos colaboradores. Chiavenato (2003)

ainda afirma que um bom clima organizacional depende de fatores como condições econômicas da

empresa, de sua estrutura organizacional; das oportunidades que os colaboradores têm em relação

àparticipação; do que significa trabalho; da escolha da equipe; do preparo e treinamento; do estilo que

se lidera e da avaliação e remuneração da equipe.


13

Percebe-se, na tabela 5, que o fator benefício também representa um motivo pelo qual os funcionários

optam por permanecer na empresa.

Tabela 5: Se a empresa oferecesse algum tipo de benefício (assistência médica, odontológica, entre

outros) isso seria um fator para continuar na empresa?

Fa* Fr* %

Sim

48 80

Não

12 20

TOTAL 60 100



Para Marras (2005, p. 96) o benefício é um conjunto de programas ou planos oferecidos pela

organização como um complemento aos salários. E segundo Chiavenato (2002, p.415) os benefícios

sociais constituem um aspecto importante do pacote de remuneração. O beneficio é uma forma de

remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas

necessidades pessoais.

Conforme a tabela 6 abaixo, 62% dos entrevistados mencionou que não trocariam de emprego em

empresa no mesmo ramo. O que reforça a importância da afirmação de Parente (2000), de que as

empresas de um mesmo setor varejista concorrem não só para conquistar clientes, mas também para

atrair e reter bons funcionários.

Tabela 6: Trocaria esta empresa da qual você faz parte hoje por outra do mesmo ramo?

Fa* Fr* %

Sim

23 38

Não

37 62

TOTAL 60 100


Fonte: Dados da pesquisa ( 2013).


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É importante lembrar que, quando as pessoas abandonam seu trabalho, as empresas perdem o

investimento que fizeram no desenvolvimento do funcionário, e como ressalta Chiavenato (2004,

p.155) “a rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a consequência de certos fenômenos

localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do

pessoal”. Segundo o mesmo, os reflexos mais relevantes causados pela rotatividade de pessoal são os

custos, diminuição da produção, entre outros.

Podemos identificar através da tabela 7, que a maioria (82%) dos entrevistados prefere mudar

de ramo e função, caso tenham oportunidade.

Tabela 7: Mudaria de ramo de atividade e função caso tivesse oportunidade?

Fa* Fr* %

Sim

49 82

Não

11 18

TOTAL 60 100



É importante analisar, neste caso, que 82% dos entrevistados da tabela 7, em que afirmam que

mudariam de ramo, confrontando com a tabela 6, em que 62% dos entrevistados não trocariam de

empresa do mesmo ramo, face às condições oferecidas pela empresa atual, conforme resultados sobre

clima organizacional e satisfação na atividade atual, são satisfatórios. Há que se analisar, ainda, que os

entrevistados aceitariam mudar de ramo caso tivessem oportunidade, por considerarem de forma

positiva, a busca pelo desenvolvimento e crescimento profissional, conforme dados demonstrados na

tabela 2, em que 60% dos entrevistados não visualizam esse crescimento na empresa pesquisada. Pode-

se analisar, ainda, que por conhecimento do setor em que atuam, visualizam que perspectivas melhores

seriam alcançadas em outro ramo.

Outro aspecto a ser observado neste contexto é o grau com queas pessoas se identificam com a

organização que as emprega. A insatisfação do empregado é uma causa de declínio do compromisso

organizacional, e esse compromisso implica vontade de investir grande dose de esforço em favor da

organização e ter intenção de ficar muito tempo na empresa (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999).


15

Fator relevante a ser considerado na determinação do compromisso do empregado paraatingir

os objetivos da empresa, é a relação entre o tipo de trabalho e sua carga horária de trabalho. E pode-se

observar na tabela 8, que 85% dos entrevistados alegam que a carga horária exercida condiz com a

função ocupada.

Tabela 8: Sua carga horária está adequada e condiz com sua função exercida?

Fa* Fr* %

Sim

51 85

Não

9 15

TOTAL 60 100



Os funcionários trabalham oito horas por dia, e também aos sábados, e em alguns domingos e feriados,

de acordo com a escala de folga, sendo necessário o acompanhamento dos acréscimos decorrentes das

horas-extras consideradas ao se trabalhar além dos dias de semana e banco de horas. Por causa das

horas extras, muitas organizações enfrentam demandas judiciais desnecessárias, o que deixa o

funcionário duplamente insatisfeito com a empresa (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999).

Outro fator importante investigado neste cenário entre trabalho e trabalhador é o ambiente físico da

empresa. A tabela 9, por exemplo, mostra que 35% dos entrevistados acredita que poderia usufruir de

um ambiente melhor que o utilizado no momento; E 65% dos entrevistados estão satisfeitas com as

instalações de seu ambiente de trabalho oferecidas pela empresa.

Tabela 9: Sente-se satisfeito com as instalações de seu ambiente de trabalho (banheiro, vestuário,

refeitório, por exemplo)?

Fa* Fr* %

Sim

39 65

Não

9 35


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TOTAL 60 100



Vários dados documentados demonstram que algumas características físicas do local de trabalho

podem estimular reações emocionais negativas nos trabalhadores (WAGNER III; HOLLENBECK,

1999). No caso investigado, as entrevistas não pontuaram quais seriam os fatores considerados

negativos no ambiente físico.

Marras (2005, p. 31) ressalta que enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas e

melhores a custos menores, os empregados buscam no interior da empresa onde trabalham a

compensação do estresse causado pela busca frenética de resultados. A conscientização do desejo de

“viver qualitativamente melhor” é algo patente e palpável para a grande massa dos trabalhadores.

Também foi foco de investigação as ações praticadas pela empresa no que diz respeito às atividades

dedicadas aos funcionários que não estão ligados às funções exercidas na empresa. Conforme a tabela

10, dos entrevistados 100% alegaram que a empresa não fornece atividades aos funcionários fora do

período de trabalho.

Tabela 10: A empresa oferece algum tipo de atividade recreativa fora do período de trabalho?

Fa* Fr* %

Sim

0 0

Não

60 100

TOTAL 60 100



A empresa poderia ter funcionários mais motivados e satisfeitos se a mesma oferecesse atividades

recreativas, pois, vários estudos demonstram que a recreação vem se tornando cada vez mais presente

como técnica a ser desenvolvida nas empresas, visando a diminuição do Stress acumulativo tanto na

vida pessoal quanto profissional, onde através dessas atividades de integração (em grupo),

desenvolvemos também uma melhora da relação interpessoal fazendo com que o ambiente de trabalho

se torne favorável a uma maior produção.


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Para que ocorra efetivo desenvolvimento organizacional, deve-se buscar, além do aprimoramento

estritamente técnico, desenvolver a competência pessoal e interpessoal. Ao adotar tal postura a

empresa estará visando a um melhor relacionamento entre os membros que a compõem, com o intuito

primordial de melhorar a qualidade de vida no trabalho com consequentes reflexos na vida social do

indivíduo (KANAANE, 1999).

5. Considerações Finais

O presente estudo teve como objetivo identificar os possíveis fatores que podem influenciar na

rotatividade de funcionários em uma Rede de Supermercados em Uberlândia, além de demonstrar, por

meio de um estudo de caso, as percepções dos colaboradores em relação às perspectivas de

crescimento oportunizadas pela organização, e consequentemente, à descrição de como esses

funcionários veem, no modo geral, a empresa onde trabalham.

Por meio da investigação teórico-empírica realizada neste estudo de caso, o propósito desta pesquisa

foi alcançado através da analise quantitativa e qualitativa dos dados coletados, ou seja, obteve-se a

identificação das causas da rotatividade de funcionários na rede de Uberlândia na visão dos sujeitos

selecionados. A partir das percepções dos colaboradores quanto às perspectivas de crescimento

oportunizadas pela organização, foi feita a descrição de como esses funcionários veem, no modo geral,

a empresa onde trabalham. Assim, no que se refere a manter-se no emprego em que estão, constatou-se

que 90% dos funcionários consideram o clima organizacional fator fundamental no processo desta

tomada de decisão quanto a sair ou não da empresa. A esse mesmo respeito, também é relevante no

processo de tomada de decisão por parte dos funcionários, os benefícios que a empresa possa vir a

oferecer a elas, como, por exemplo, assistência odontológica; totalizando 80% dos entrevistados.

Por outro lado, a pesquisa revela que os funcionários estão satisfeitos com a empresa onde prestam

serviços, pois não trocariam por outra do mesmo ramo, e, se fosse para trocar de empresa, optariam

por uma em outro ramo de atividades.

As organizações vivem em constantes mudanças, em decorrência dos processos de modernização

tecnológica, políticas econômicas e outras formas de reestruturação produtiva. Neste cenário, os

gestores precisam estar no centro dessas mudanças, participando ativamente para o sucesso da


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organização. Para tanto, é necessário que utilizem processos de gestão estratégicos que possa auxiliar

na tomada de decisão, atendendo desta forma, as exigências do mercado.

O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organização e está

relacionado diretamente com o grau de satisfação. É necessário e importante avaliar este clima

organizacional, pois alguns efeitos negativos que este traz podem ser minimizados, como por exemplo,

a rotatividade de pessoal, fator em ênfase no cenário da economia atual.

Desse modo, há necessidade de cada vez mais valorizar os recursos humanos da empresa, pois

qualidade e produtividade só podem ser conseguidas com pessoas satisfeitas alocadas nos cargos, de

acordo com as suas capacidades e potencialidades, sendo bem remuneradas.

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