faeead_grupo_i_integrador
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FORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE EQUIPES DE ALTOESTRATÉGICO DE EQUIPES DE ALTO
DESEMPENHO
Características requeridas para o atendimento do mercado
I IntegradorI Integrador
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Grupo I - INTEGRADORcoesão, cooperação e relacionamentosAdriana Coelho MaturanaAlexandra Ramirez ZinnAlessandra Segala Dutra de Souza
Grupo D - DESENVOLVEDORcriatividade, mudança e flexibilidadeAndré KawayeFlávio Potenza TerniLuciana Helena Pires SerraMíriam Yoshie Horita
Bruna Cazelato RuiGustavo da Silva Pires MartinsMauricio Keiti YoshidaNaiara Fernanda Mingossi
Míriam Yoshie HoritaRenato Augusto Tidei
Força voltada para coesão, cooperação e relacionamentos
Forç a voltada para a criatividade, mudança e flexibilidade
INTEGRADOR DESENVOLVEDORLógicas ComportamentaisI D
Forças
Grupo A – ADMINISTRADORanálise, sistemas e controle
GRUPO P – PRODUTORenergia, ação e resultados
Força voltada para análise, sistemas e controle
Força voltada para energia, ação e resultados
ADMINISTRADOR PRODUTORA P
Comporta-mentais
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,Enrique Césas Suárez Fragata LopesFlávia Roberta HirataMarcio Dantas GuedesRenata DiMambroThais Lavini SanjarWelligton Moura da Cunha
g , çAndré KawayeFlávio Potenza TerniLuciana Helena Pires SerraMíriam Yoshie HoritaRenato Augusto Tidei
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Quais as características distintivas do mercado a que cada grupo I-Integrador, D – Desenvolvedor e q g p g ,A – Administrador deve atender?
Como adequar cada grupo à estratégia, cultura e estilo de liderança adequados para atender àsestilo de liderança adequados para atender às forças comportamentais do mercado?
Que ajustes cada membro do grupo deve fazer
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quanto a isso?
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LÍDERES DIRETIVOS E LÍDERES PARTICIPATIVOS
PRÁTICO P X CONCEITUAL CRACIONAL R X EMPÁTICO EDETERMINADO D X FLEXÍVEL F
LÍDERES
DIRETIVOS
LÍDERES
PARTICIPATIVOS
PRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF
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Líder diretivo (administrador) e do Líder participativo (inspirador)
Atividades
Líder diretivo (administrador)
Função principal: Planejar e estimar custos
Colabora para a previsibilidade
Líder diretivo (administrador)
p pdos resultados
Cria processos administrativos
Identifica passos formaisIdentifica passos formais
Corrige desvios do planejamento
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AtividadesLíder diretivo (administrador) e do Líder participativo (inspirador)
Líder participativo (inspirador)
Papel principal: estabelece a direção
Produz mudança no ambiente em transformação
p p ( p )
Oferece uma visão do que é possível e de como consegui-lo
Promove a realização do potencial integral dos seguidoresPromove a realização do potencial integral dos seguidores
Leva as pessoas à inovação
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LÍDERES DIRETIVOS E LÍDERES PARTICIPATIVOS
Força voltada para coesão, cooperação e relacionamentos
Forç a voltada para a criatividade, mudança e flexibilidade
INTEGRADOR DESENVOLVEDORLógicas ComportamentaisI D
Grupo I - INTEGRADOR
Força voltada para análise, sistemas e controle
Força voltada para energia, ação e resultados
ADMINISTRADOR PRODUTORA P
Forças Comporta-
mentais
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IDENTIFICA AS TENDÊNCIAS DOS LÍDERES
PRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF
PRÁTICO P X CONCEITUAL C RACIONAL R X EMPÁTICO E DETERMINADO D X FLEXÍVEL F
InstrumentoPercepção
e ação
É O CONTEXTO QUEM DETERMINA A
Tendemos atuar como líderes executores ou como líderes participativos
CARACTERÍSTICAS DE LIDERESDIRETIVOS PARTICIPATIVOS
PRÁTICOS CONCEITUAIS
CONSIDERAM AMEAÇASSEGUEM VERSÕES
ENXERGAM OPORTUNIDADESPERSEGUEM VISÕES
FATORES DE SUCESSO
ESTRATÉGIA EVANTAGEM COMPETITIVA
ParticipativosDiretivosPRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEFÉ O CONTEXTO QUEM DETERMINA A
ATUAÇÃO DO GESTOR COMO EXECUTOR OU COMO LIDER
SEGUEM VERSÕESFORMULAM ESTRATÉGIAS
PERSEGUEM VISÕESIMPLEMENTAM ESTRATÉGIAS
ENSINAMCONTROLAM
COPIAM REAGEM REORGANIZAMAPERFEIÇOAM
INSPIRAMCONCEDEM
CRIAMPROAGEM REPENSAM REVOLUCIONAM
VANTAGEM COMPETITIVA
CULTURA E CAPACIDADEORGANIZACIONAIS
MUDANÇAS INTERNAS E EXTERNAS
Ç
PENSAM LOGICAMENTE SÃO CÉTICOS CUMPREM OBRIGAÇÕES
PENSAM LATERALMENTESÃO OTIMISTAS SEGUEM SONHOS
VIVEM O PRESENTECONCENTRAM-SE EMRESULTADOS DE CURTOPRAZOQUEREM O BOM
RESIDEM NO FUTUROBUSCAM RESULTADOS DELONGO PRAZOEXIGEM O MELHOR
DESEMPENHO E ESTILOS INDIVIDUAIS
RESULTADOS EDESEMPENHOOPERACIONAIS
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IDENTIFICAPRÁTICO P X CONCEITUAL C RACIONAL R X EMPÁTICO E DETERMINADO D X FLEXÍVEL F
É O CONTEXTO QUEM DETERMINA A PRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF
Tendemos atuar como líderes executores ou como líderes participativos
InstrumentoPercepção
e ação
AS TENDÊNCIAS DOS LÍDERES
É O CONTEXTO QUEM DETERMINA A ATUAÇÃO DO GESTOR COMO EXECUTOR OU COMO LIDER
DETERMINADOS FLEXÍVEIS
CARACTERÍSTICAS DE LIDERESDIRETIVOS PARTICIPATIVOS
ISOLAM VARIÁVEISBUSCAM SOLUÇÕESPERCEBEM RIVAIS
CORRELACIONAM VARIÁVEISIDENTIFICAM PROBLEMASBUSCAM PARCEIROS
FATORES DE SUCESSO
ESTRATÉGIA EVANTAGEM COMPETITIVA
ParticipativosDiretivosPRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF
BUSCAM UNIFORMIDADELIBERAM PESSOAS
PERSEGUEM UNIDADECONSERVAM PESSOAS
ALMEJAM ESTABILIDADEBUSCAM ACORDOPLANEJAM
PROSPERAM NA CRISEPOLARIZAM OPINIÕESENSAIAM
USAM A DIPLOMACIA USAM A CONFRONTAÇÃO
CULTURA E CAPACIDADEORGANIZACIONAIS
MUDANÇAS INTERNAS E EXTERNAS
DESEMPENHO EASSUMEM GOSTAM DA FORMALIDADE
ÇDEIXAM ASSUMIRGOSTAM DA INFORMALIDADE
EXAMINAM O DESEMPENHOSÃO DEPENDENTES CONSERVAM ATIVOS
BUSCAM O POTENCIALSÃO INDEPENDENTES ARRISCAM ATIVOS
DESEMPENHO E ESTILOS INDIVIDUAIS
RESULTADOS EDESEMPENHOOPERACIONAIS
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IDENTIFICAPRÁTICO P X CONCEITUAL C RACIONAL R X EMPÁTICO E DETERMINADO D X FLEXÍVEL F
É O CONTEXTO QUEM DETERMINA A PRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF
Tendemos atuar como líderes executores ou como líderes participativos
InstrumentoPercepção
e ação
AS TENDÊNCIAS DOS LÍDERES
É O CONTEXTO QUEM DETERMINA A ATUAÇÃO DO GESTOR COMO EXECUTOR OU COMO LIDER
RACIONAIS
DELINEIAM ESTRATÉGIASINCREMENTAISSERVEM MERCADOS
EMPÁTICOS
ESBOÇAM ESTRATÉGIAS AMPLASATENDEM CLIENTESCONSTROEM SOBRE PONTOS
CARACTERÍSTICAS DE GESTORES EXECUTORES E LÍDERES
FATORES DE SUCESSO
ESTRATÉGIA EVANTAGEM COMPETITIVA
ParticipativosDiretivosPRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF
ATUAM SOBRE PONTOS FRACOS
EXERCEM AUTORIDADEENFOCAM PROGRAMASFORMULAM POLÍTICASBUSCAM CONSISTÊNCIA
ATENÇÃO FOCADA (ESPECÍFICA)LIDAM COM A COMPLEXIDADE
FORTES
USAM INFLUÊNCIAENFOCAM PESSOASFORNECEM EXEMPLOSBUSCAM COMPROMETIMENTO
ATENÇÃO ABRANGENTE (CONJUNTO)PROCURAM A SIMPLICIDADE
CULTURA E CAPACIDADEORGANIZACIONAIS
MUDANÇAS INTERNAS E EXTERNAS
PERGUNTAM COMOPERPETUAM HIERARQUIASTENDEM PARA A CIÊNCIA
REMUNERAM PESSOAS PERSEGUEM O TANGÍVEL
PERGUNTAM POR QUELUTAM PELA IGUALDADETENDEM PARA A ARTE
SATISFAZEM PESSOAS BUSCAM O INTANGÍVEL
DESEMPENHO E ESTILOS INDIVIDUAIS
RESULTADOS EDESEMPENHOOPERACIONAIS
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Como tendemos atuar na Gestão de conflitos e na negociação?
Alta COMPETIRPoderCompetitivo
COLABORARConfiarSolucionador de problemas
TRANSIGIR-CONCILIAR
Baixa
AlBaixa
ACOMODAR-SECederPrestativo
EVITAR – ABSTER-SEIgnorar / Negar
Evitativo
CompromissoConciliador
AltaBaixaCOLABORAÇÃO - COOPERAÇÃO
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Não existe o melhor estilo ou o estilo correto. A eficácia de um dado estilo depende dos requisitos da situação e da
habilidade com que cada estilo é utilizado.MÉTODO DE GESTÃO DE CONFLITOS
Como tendemos atuar na Gestão de conflitos e na negociação?
ALGUMAS SITUAÇÕES MAIS APROPRIADAS PARA O USO DOS ESTILOS
COMPETITIVO SOLUCIONADOR EVITATIVO CONCILIADOR PRESTATIVO
1.Quando decisões rápidas são vitais: emergências
1.Ganhar compromisso por incorporar idéias de outros em decisão de consenso; achar
1.Em decisões triviais, de pouca ou nenhuma importância
1.Para atingir acordos temporários em decisões complexas
1.Para permitir que uma posição melhor seja ouvida: aprender com o outro; para permitir que subordinados em desenvolvimento
2.Em decisões impopulares: redução de custos, disciplina
solução integrada
2.Para resolver ressentimentos de relacionamento
2.Quando se tem baixo poder de barganha: Ex. política nacional; diante de situações muito difíceis de mudar;
3.Quando é melhor
p
2.Para chegar a soluções convenientes sob pressão de tempo
experimentem e aprendam com seus próprios erros
2. Quando a decisão é muito mais importante para o outro: gesto de boa vontade; quando preservar harmonia e evitar atritos é muito importante3.Quando é melhor
esperar que as pessoas se acalmem para reduzir tensões e recuperar perspectivas
importante
3.Conseguir saldo “social” positivo para questões posteriores mais importantes
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A aplicação do instrumento "Conflitos e negociação" alerta para o uso inadequado de um mesmo estilo, em qualquer situação.Essa tendência pode ser observada quando os resultados obtidos através do instrumento forem superiores ou inferiores a valores estabelecidosinstrumento forem superiores ou inferiores a valores estabelecidos mediante análise estatística.
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Gestão de conflitos
Força voltada para coesão, cooperação e relacionamentos
Forç a voltada para a criatividade, mudança e flexibilidade
INTEGRADOR DESENVOLVEDORLógicas ComportamentaisI D
Forças Comporta-
mentais
Força voltada para análise, sistemas e controle
Força voltada para energia, ação e resultados
ADMINISTRADOR PRODUTORA P
mentais
Grupo I - INTEGRADOR
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É importante estarmos conscientes quanto às nossas habilidades e atitudes
que tendemos a usar no relacionamentos interpessoais:
Como tendemos atuar, de modo a gerar confiança em nossos relacionamentos interpessoais?
que tendemos a usar no relacionamentos interpessoais:
Escutar
Empatizar
Diagnosticar
Resolver
Prejulgar
Hostilizar
Deve-se buscar o equilíbrio nas relações interpessoais através do Escutar,
Empatizar, Diagnosticar e Resolver, evitando-se o Prejulgar e o Hostilizar.
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IDENTIFICA Habilidades e posturas normalmente adotadas nos relacionamentos interpessoais
6 ESTILOS
InstrumentoConfiança e
relacionamento
Como tendemos atuar em nossos relacionamentos interpessoais?
• ESCUTAR
• EMPATIZAR
• DIAGNOSTICAR
• RESOLVER
• PREJULGAR
• HOSTILIZAR
100 PONTOS = 100 %
•ESCUTAR = 25 %
•EMPATIZAR = 25 %
•DIAGNOSTICAR = 25 %
•RESOLVER = 25 %
UM MAIOR EQUILÍBRIO NA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
É ENCONTRADO QUANDO O RESULTADO DOS DOIS
ÚLTIMOS ESTILOS É PRÓXIMA DE ZERO
CARACTERÍSTICAS GERAIS DAS TENDÊNCIAS
ESCUTAR
• SENSIBILIDADE A VALORES E PESSOAS
• PREOCUPAÇÃO COM A PERSPECTIVA DOOUTRO
• OUVE ATIVAMENTE
EMPATIZAR
• COLOCA-SE NO LUGAR DO OUTRO
• COMPREENDE O OUTRO
DIAGNOSTICAR RESOLVER
• IDENTIFICA, COMPREENDE, CLARIFICA EAVALIA SITUAÇÕES E SUAS VARIÁVEIS
• INTERESSA-SE EM OFERECERSUGESTÕES, ALTERNATIVAS DESOLUÇÃO OU EM SOLUCIONARPROBLEMAS
HOSTILIZAR
• TENDÊNCIA A ARGUMENTAR, CRITICAR ECONTRADIZER COM BASE EM UMA VISÃOUNILATERAL
• BAIXA SENSIBILIDADE PARA COMPREENDER DIFERENTES PONTOS DE VISTA
• PREOCUPAÇÃO MAIS VOLTADA PARA APERSPECTIVA PESSOAL DO QUE PARA APERSPECTIVA DO OUTRO
PREJULGAR
• TENDÊNCIA A EXPRESSAR SUAS OPINIÕES SEM CONSIDERAR TODOS OS ASPECTOS ENVOLVIDOS
• PREOCUPAÇÃO MAIS VOLTADA PARA APERSPECTIVA ESSOAL DO QUE PARA APERSPECTIVA DO OUTRO
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Força voltada para coesão, cooperação e relacionamentos
Forç a voltada para a criatividade, mudança e flexibilidade
INTEGRADOR DESENVOLVEDORLógicas ComportamentaisI D
Forças Comporta-
mentaisGrupo I - INTEGRADOR
Força voltada para análise, sistemas e controle
Força voltada para energia, ação e resultados
ADMINISTRADOR PRODUTORA P
mentaisp
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INTEGRADOR DESENVOLVEDOR
Lógicas Comportamentais
I D
Força voltada para coesão, cooperação e relacionamentos
Força voltada para a criatividade, mudança e flexibilidade
Forças
Força voltada para análise, sistemas e controle
Força voltada para energia, ação e resultados
Comportamentais
ADMINISTRADOR PRODUTORA P
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Mercado ameaçado de declínioPadrões estáveis agora ameaçados
Mercado novo e instávelMudanças rápidas de fornecedores,
COMPLACENTE TURBULENTA
Estrutura Lógica do Mercado
I DINCERTEZA
g çMudanças e desenvolvimento liderados pelos clientesValorização de lealdade e relacionamentosEnfase na qualidade (relacionamento)
canais de distribuição e tecnologiaEmpreendedorSoluções inovadoras, soluções pioneirasLiderado pelo fornecedor
Forças C t
Mercado estável, padrões estabelecidosDominado pelo fornecedorCommoditiesSensível ao preçoPadrões e procedimentos
Mercado estabelecido e em crescimentoBaixa lealdadePreocupação com o aumento de volume e novos canais de distribuição
D d lid d l li
Comporta-mentais
Importância da precedênciaEnfase em sistemas
Demanda liderada pelo cliente
ESTÁVEL COMPETITIVAA P
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Crescimento por meio de serviços e tras de alor agregado
Crescimento pela abertura de mercado oltado para necessidades e cl si as
PROTETOR PIONEIRO
Estrutura da Lógica Estratégica
I D
INCERTEZA
extras de valor agregado Ênfase na qualidade Habilidade para desenvolver relacionamentos de longo prazo e dependência do cliente
voltado para necessidades exclusivas Ênfase na criação de oportunidades e flexibilidade Abordagem empreendedora com ênfase na criatividade e nas inovações
Forças C t
Crescimento por meio da penetração Foco na melhoria do produto Ênfase na eficiência e na engenharia de processo
Crescimento principalmente pelo desenvolvimento do mercado Ênfase em ‘fazer direito’ , focado e prático Abordagem vigorosa confiabilidade
Comporta-mentais
Habilidade em proporcionar valor para dinheiro e segurança
Abordagem vigorosa, confiabilidade, precisão, capaz de responder às necessidades dos clientes
EVOLUCIONÁRIO OPERACIONALA P
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Ênfase nas pessoas e no trabalho em Criatividade e inovação abundantes Foco em conceitos amplos e no
GRUPO EMPREENDEDOR
Estrutura da Lógica Cultural
I DCONTROLE INDIRETO
pequipe Decisões baseadas em consenso Orientação interna Lealdade e comprometimento com o grupo são altamente valorizados
phipotético Orientação proativa para com o ambiente Inspiração e empreendedorismo são estimulados
Forças C t
Administração tradicional O processo é mais importante do que o conteúdo Orientação interna forte – o que é bom
Ênfase na ação Dirigido para metas Elevada consciência ambiental
P d ti id d l i d
Comporta-mentais
para a empresa Estabilidade e ordem são valorizadas
Produtividade valorizada
HIERARQUICO RACIONAL
A P
CONTROLE [email protected]
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S í l à f i Age com muita rapidez
COACH VISIONÁRIO
Estrutura da Lógica da Liderança
I D
PREFERÊNCIA PELO RACIOCÍNIO
Sensível às pessoas, oferece apoioemocional Habilidade para delegar poder a
subordinados Boa habilidade de negociação Formação de consenso
Age com muita rapidez Aparentemente casual Tolera ambigüidade Flexível Bom entendimento do setor
Forças C t
Lógico, analítico Fornece uma estrutura clara para os
subordinados Boa capacidade analítica
Condutores Estabelece objetivos claros para os
subordinados Vigoroso
Comporta-mentais
Desejo de estabilidade Foco claro nos objetivos
BARÃO DE EMPRESA
A P
PREFERÊNCIA PELA AÇÃO
TRADICIONALISTA
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Persista em:• Liderar ensinando• Tomar decisões por consenso• Conseguir o melhor das pessoas
Persista em:• Liderar pela inspiração• Responder a turbulências• Usar informação para criar mudanças
COACH VISIONÁRIOO foco recomendado
I D
• Conseguir o melhor das pessoasCuidado com: Resposta lenta a mudanças súbitas do
ambiente Desempenho relacionado ao mercado
• Usar informação para criar mudançasCuidado com: Interesses tangenciais Pouca atenção a detalhes Políticas de pessoas Resposta ineficaz a oportunidades
Consenso Indivíduo
Persista em:• Liderar por procedimentos• Usar informação para manter o controle• Implementar táticas empresariais que jáfuncionaram
Cuidado com:
Persista em:• Liderar porobjetivos• Focar no que é importante • Planejar visando à lucratividade futuraCuidado com: Paralisia pela análise
Inabilidade em responder a mudançasdo ambiente Eficiência aos custos da eficácia
Paralisia pela análise Conflitos políticos internos Eficácia antes da eficiência
TRADICIONALISTA BARÃO DE EMPRESAFazer
A P
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Debatam com seus colegas do grupo I a respeito das características que seu
grupo deve apresentar (estratégia, cultura e estilo de liderança) para se
alinhar às forças do mercado I