faculdades integradas de bauru curso de administração de
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FACULDADES INTEGRADAS DE BAURU
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS COM ÊNFASE EM
MARKETING
Débora Cristina Estefani
MOTIVAR PARA LIDERAR E LIDERAR PARA MOTIVAR: ABORDAGEM DA ADMINISTRAÇÃO SITUACIONAL
Bauru 2010
2
Débora Cristina Estefani
MOTIVAR PARA LIDERAR E LIDERAR PARA MOTIVAR: ABORDAGEM DA ADMINISTRAÇÃO SITUACIONAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade FIB – Faculdades Integradas de Bauru, para obtenção do título de Bacharel em Administração com ênfase em Marketing, sob a orientação do Prof. Edson Alcebíades Spósito.
Bauru 2010
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Estefani, Débora Cristina
Motivar para liderar e liderar para motivar: abordagem da administração situacional. - Bauru: FIB, 2010.
82f. Trabalho de conclusão de curso de Administração de Empresas
com ênfase em Marketing das Faculdades Integradas de Bauru. Orientador: Prof. Edson Alcebíades Spósito
1. Motivação; 2. Liderança; 3. Equipe
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Débora Cristina Estefani
MOTIVAR PARA LIDERAR E LIDERAR PARA MOTIVAR: ABORDAGEM DA
ADMINISTRAÇÃO SITUACIONAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade FIB – Faculdades Integradas de Bauru, para obtenção do título de Bacharel em Administração com ênfase em Marketing.
Bauru, 04 de dezembro de 2010
Banca examinadora:
Presidente/Orientador: Prof Edson Alcebíades Spósito Instituição: Faculdades Integradas de Bauru - FIB Prof.1: Instituição: Prof.2: Instituição:
5
“Há homens que lutam um dia e são bons.
Há outros que lutam um ano e são melhores.
Há os que lutam muitos anos e são muito bons.
Porém, há os que lutam toda a vida.
Esses são os imprescindíveis.”
Bertolt Brecht.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço à Deus que foi o meu maior porto seguro, estando sempre ao
meu lado, iluminado meus caminhos e me dando forças para concluir mais essa
etapa.
Agradeço à minha família que é exemplo de força, de coragem e
perseverança.
Agradeço ao meu orientador, pelo seu exemplo de profissionalismo, que
com sua paciência, antes de me ensinar, me fez aprender; por me mostrar os
caminhos quando eu me perdia. Obrigada pelo apoio e conhecimentos dispensados
para a concretização deste trabalho.
Agradeço aos meus amigos que tornaram inesquecíveis os momentos
bons e ruins que compartilhamos.
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ESTEFANI, Débora Cristina. Motivar para liderar e liderar para motivar: abordagem da administração situacional. 2010. 81f. Trabalho de Conclusão de Curso (Administração de Empresas com Ênfase em Marketing). FIB. Bauru, 2010.
RESUMO
A motivação é um dos assuntos mais discutidos entre gestores de todas as
organizações e é também elemento de muitos estudos até hoje, devido a sua
importância e complexidade. Não podemos esquecer de mencionar que, para que
ela exista é necessário estar aliada a um bom líder dentro dessa organização, ou
qualquer outro ambiente em que se deseja obter bons resultados, pois a satisfação
dos funcionários e o lucro da empresa andam sempre juntos. A proposta deste
trabalho é apresentar as principais teorias sobre motivação e liderança e mostrar
que a administração situacional é um ótimo caminho para o tão almejado lucro da
empresa e satisfação dos funcionários, para isso foi utilizado procedimentos
metodológicos apoiados em estudo de caso nas Faculdades Integradas de Bauru.
Esse estudo foi realizado por meio de questionário entregue aos alunos para obter o
grau de satisfação dos mesmos nas organizações em que atuam e relacioná-lo ao
tipo de liderança a que são submetidos. Percebeu-se durante o trabalho que a maior
parte do grupo pesquisado sente-se satisfeito e motivado, embora ainda existam
alguns pontos onde nota-se a necessidade de melhorias, foi identificado também
que os estilos de liderança predominantes estão divididos. Todas essas análises
levantadas proporcionaram uma grande comparação com o referencial bibliográfico
pesquisado.
Palavras-chave: Motivação. Liderança. Equipe.
8
ESTEFANI, Débora Cristina. Motivar para liderar e liderar para motivar: abordagem da administração situacional. 2010. 81f. Trabalho de Conclusão de Curso (Administração de Empresas com Ênfase em Marketing). FIB. Bauru, 2010.
ABSTRACT
Motivation is one of the most discussed topics among managers of all organizations
and is also part of many studies to date, due to its importance and complexity. Do not
forget to mention that for it to exist you need to be combined with a good leader
within that organization, or any other environment in which you want to get good
results, because employee satisfaction and company profits go together. The
purpose of this paper is to present the main theories on motivation and leadership
and show that the situational management is an excellent way for the much desired
company profits and employee satisfaction, for it was used methodological
procedures supported by case study in Integrated Colleges Bauru.This study was
conducted through a questionnaire given to students to obtain the same degree of
satisfaction in organizations where they work and relate it to the kind of leadership
that are submitted. It was noticed during the work that most of the research group are
satisfied and motivated, although there are some points where it is noticed the need
for improvements was also identied the styles of leadership predominates are
divided. All these tests raised provided a great comparison with the bibliographic
search.
Keywords: Motivation. Leadership. Team.
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Pirâmide do movimento das relações humanas 23
Figura 2 Pirâmide das necessidades de Maslow 23
Figura 3 Modelo motivacional de Vroom 33
Figura 4 A teoria da equidade sobre a motivação 34
Figura 5 Esquema geral da liderança situacional 42
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Fatores higiênicos, segundo Herzberg 27
Quadro 2 Fatores motivadores, segundo Herzberg 27
Quadro 3 Perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y 28
Quadro 4 Contínuo imaturidade-maturidade 36
Quadro 5 Estilos de liderança apropriados aos vários níveis de
maturidade 43
Quadro 6 Comparação de satisfação e insatisfação em relação aos perfis de liderança apresentados 75
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Sexo 51
Tabela 2 Idade 51
Tabela 3 Ano Faculdade 52
Tabela 4 Tempo de Serviço 53
Tabela 5 Nível hierárquico 53
Tabela 6 Satisfação em relação aos ganhos (remuneração,
benefícios, etc.) pelo trabalho realizado 54
Tabela 7 Satisfação pelo reconhecimento do líder imediato 56
Tabela 8 Você entende como seu trabalho contribui para atingir os
objetivos da empresa 57
Tabela 9 Você tem liberdade suficiente para fazer o que é
necessário para proporcionar um bom serviço ao cliente 58
Tabela 10 Você tem liberdade para tomar decisões no seu trabalho 59
Tabela 11 Você recebe o reconhecimento devido quando realiza um
bom trabalho 60
Tabela 12 Você considera que sua responsabilidade contribui para o
sucesso da empresa 61
Tabela 13 Os benefícios oferecidos e as condições ambientais da
empresa atendem as suas necessidades 63
Tabela 14 O seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe 64
Tabela 15 O seu trabalho lhe da um sentimento de realização
profissional 66
Tabela 16 Há gestão de igualdade de oportunidades e igualdade de
tratamento na organização independente do cargo em que se atua 67
Tabela 17 Seu superior imediato é receptivo as sugestões de
mudanças 68
Tabela 18 Você participa da definição das metas e dos objetivos
relacionados ao seu trabalho 69
Tabela 19 Qual o perfil de liderança do seu gestor 71
Tabela 20 Seu líder preocupa-se mais com: 73
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Sexo 51
Gráfico 2 Idade 52
Gráfico 3 Ano Faculdade 52
Gráfico 4 Tempo de Serviço 53
Gráfico 5 Nível hierárquico 55
Gráfico 6 Satisfação em relação aos ganhos (remuneração,
benefícios, etc.) pelo trabalho realizado 55
Gráfico 7 Satisfação pelo reconhecimento do líder imediato 56
Gráfico 8 Você entende como seu trabalho contribui para atingir os
objetivos da empresa 57
Gráfico 9 Você tem liberdade suficiente para fazer o que é necessário
para proporcionar um bom serviço ao cliente 58
Gráfico 10 Você tem liberdade para tomar decisões no seu trabalho 59
Gráfico 11 Você recebe o reconhecimento devido quando realiza um
bom trabalho 60
Gráfico 12 Você considera que sua responsabilidade contribui para o
sucesso da empresa 62
Gráfico 13 Os benefícios oferecidos e as condições ambientais da
empresa atendem as suas necessidades 63
Gráfico 14 O seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe 65
Gráfico 15 O seu trabalho lhe da um sentimento de realização
profissional 66
Gráfico 16 Há gestão de igualdade de oportunidades e igualdade de
tratamento na organização independente do cargo em que se atua 67
Gráfico 17 Seu superior imediato é receptivo as sugestões de mudanças 68
Gráfico 18 Você participa da definição das metas e dos objetivos
relacionados ao seu trabalho 70
Gráfico 19 Qual o perfil de liderança do seu gestor 72
Gráfico 20 Seu líder preocupa-se mais com: 73
13
SUMÁRIO
CAPITULO 1 CARACTERIZAÇÃO DO TRABALHO 13
1 INTRODUÇÃO 14
1.1 Objetivo geral 15
1.1.2 Objetivos específicos 16
1.2 Justificativa 16
1.3 Estrutura do trabalho 17
CAPITULO 2 REFERENCIAL TEÓRICO 18
2 O QUE É MOTIVAÇÃO 19
2.1 A história da motivação 21
2.1.1 Teoria da escola da administração científica 22
2.1.2 Teoria da escola das relações humanas 23
2.1.3 Os estudos de Hawthorne – Elton Mayo 24
2.1.4 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow 25
2.1.5 Teoria dos fatores higiênicos e motivadores de
Herzberg 26
2.1.6 A teoria X e a teoria Y de McGregor 28
2.1.7 Teoria de Skinner 29
2.1.8 Teoria de McClelland 30
2.1.9 Teoria ERC, de Alderfer 30
2.1.10 Teoria da expectação/expectância de Vroom e Rotter 31
2.1.11 Teoria da equidade de Stacy Adams 33
2.1.12 Teoria da imaturidade-maturidade 35
2.1.13 Como motivar as pessoas? 37
2.2 Liderança 37
2.3 Teorias sobre liderança 38
2.3.1 Teoria dos traços da personalidade 38
2.3.2 Teoria sobre os estilos de liderança 39
2.3.3 Teoria da liderança situacional 40
2.3.4 Aplicação da liderança situacional 44
CAPITULO 3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA 46
14
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 47
3.1 Metodologia 47
3.2 Definição/Caracterização do universo de pesquisa 48
3.3 População de Interesse 49
3.4 Coleta de dados: procedimentos 49
3.5 Resultados e interpretações 50
3.6 O estudo de caso 51
3.6.1 Definição do ambiente de pesquisa 51
3.6.2 Pesquisa realizada 54
CAPITULO 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 75
4 ANÁLISE INTERPRETATIVA DO TRABALHO 76
REFERÊNCIAS 78
APENDICÊ 80
15
CAPITULO 1 CARACTERIZAÇÃO DO TRABALHO
16
1 INTRODUÇÃO
As atuais organizações nos mostra a necessidade constante em buscar
processos de gestão de pessoas que visam cada vez mais a satisfação dos seus
funcionários, um elemento para a retenção de talentos, e como cada um desses
funcionários são diferentes entre si e se destacam por essas diferenças, é
necessário também que exista uma boa liderança para se desenvolver uma forte
equipe de trabalho.
Segundo Chiavenato (1994, p. 147), liderança é "uma influência
interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de
comunicação humana, para consecução de um ou mais objetivos".
A liderança deve estar presente em todos os níveis hierárquicos e em
todas as áreas de atuação, sempre exercendo o papel de motivador, dessa forma,
as tarefas serão sempre desempenhadas com eficiência, eficácia e prazer.
Assim, dentro de uma organização, a liderança é o poder de influencia
que o gestor tem sobre os seus funcionários, na intenção de se obter determinados
objetivos. Essas influências estão divididas em graus e a liderança desdobra-se em
estilos, modelos e perfis de acordo com a definição de alguns autores.
A relação que um gestor têm dentro da sua organização não é apenas
com máquinas e dinheiro, mas acima de tudo com pessoas, e é através delas que
ele vai garantir o sucesso ou fracasso da sua empresa e exatamente por esse
motivo ele deve aprender e aperfeiçoar sua habilidade de influência.
Essa liderança eficaz requer um ingrediente essencial: a visão do futuro
passada a todos os que o seguem, essa visão torna as pessoas motivadas a buscar
aquilo que se quer transformar em realidade (CHIAVENATO, 1994).
A liderança deve estar presente em todos os níveis e áreas das
organizações, sempre exercendo o papel de motivador, que está entre as principais
responsabilidades de um líder, dessa forma, as tarefas serão sempre
desempenhadas com eficiência, eficácia e prazer.
De acordo com Maitland (2002, p. 7), motivação "é a força ou o impulso
que leva os indivíduos a agir de uma forma específica".
17
Pode-se dizer que a motivação é provocada por uma necessidade interna
de cada indivíduo, assim, como foi dito anteriormente que cada pessoa se difere
uma da outra, isso aplica-se as necessidades, que também serão diferentes de
pessoa para pessoa, mas para alguns autores como Maslow, Herzberg e Alderfer
existem certas necessidades básicas classificadas por eles como necessidades
primárias e secundárias que são semelhantes para todos.
Não obstante os pontos de vista de Maslow, Herzberg e Alderfer, torna-se
necessário verificar, em sentido contrário de que segundo Oliveira (2004) afirma que
como os indivíduos estão sempre buscando novos desafios é muito difícil que ele
tenha seu nível mais alto de necessidades satisfeito. A motivação também está
muito ligada à tópicos de recompensa, e diante de vários conceitos e teorias
percebemos que a liderança e a motivação estão diretamente relacionadas entre si,
pois apenas uma boa liderança é capaz de identificar as necessidades dos seus
funcionários e direcionar o comportamento deles para o desempenho das tarefas
(DAVIS; NEWSTROM, 1992).
Não deve-se esquecer que a motivação é um processo, uma
conseqüência e que apenas motivar os funcionários não basta, é preciso mantê-los
motivados e isso é um grande desafio enfrentado por líderes das mais diversas
organizações, pois o que motiva uma pessoa pode desmotivar outra.
Mas, diante de todas essas afirmações, como podemos dizer que
investir em capacitação de gestores e funcionários, inovar em motivação e
liderança pode aumentar a produtividade e elevar os resultados positivos dentro
das organizações?
1.1 Objetivo geral
Comparar dentre as diversas teorias sobre a motivação e liderança que
através da administração situacional se consegue obter e manter a motivação dos
funcionários, e analisar de que forma a liderança e motivação podem influenciar as
organizações e qual é o reflexo dessa parceria no mundo dinâmico e competitivo em
que vivemos hoje.
18
1.1.2 Objetivos específicos
• Identificar quais os modelos e perfis de liderança;
• Identificar as competências de um líder;
• Identificar os estilos de motivação;
• Analisar os resultados obtidos através da motivação e liderança nas
organizações bem como em seus funcionários e gestores;
Comparar as teorias existentes sobre motivação e liderança e ressaltar os
benefícios e resultados obtidos através da administração situacional;
1.2 Justificativa
Analisar que a motivação do colaborador é interna e que as organizações
devem dar subsídios para o mesmo demonstra - lá, através da liderança situacional,
pois um bom líder é dotado de diversos recursos que podem garantir que a
motivação existente não diminua nem desapareça, e que uma liderança eficaz aliada
a essa motivação, tanto dos funcionários quanto dos gestores e líderes, são o fator
chave para a otimização de reflexos positivos nas organizações pois, um profissional
quando bem liderado e motivado acredita na empresa em que atua e estará sempre
pronto a atingir metas, inovar e persistir e sem sombra de dúvida desempenhará
uma alta produtividade.
1.3 Estrutura do trabalho
19
O presente trabalho é dividido da forma apresentada abaixo:
Capitulo 1: Introdução: caracterização do trabalho e demonstração do seu
conteúdo de forma objetiva.
Capitulo 2: Fundamentação teórica: traz os conceitos básicos que contribuem
para compreensão da motivação e estilos de liderança.
Capitulo 3: Desenvolvimento da pesquisa: apresentação dos procedimentos
metodológicos utilizados na pesquisa, o estudo de caso realizado nas Faculdades
Integradas de Bauru, bem como seus resultados e interpretações.
Capitulo 4: Considerações finais: apresentação da análise interpretativa do
trabalho à partir dos objetivos estabelecidos e dos resultados alcançados com o
desenvolvimento da pesquisa.
20
CAPITULO 2 REFERENCIAL TEÓRICO
21
2 O QUE É MOTIVAÇÃO
Para Marras (2000) a motivação é um tema que vem sendo discutido
desde o início do século XX e compreendê-la tem sido um grande desafio para
administradores, estudiosos e psicólogos.
Muitos estudos procuram, ainda, desvendar, tanto para o gestor, como
para os empregados, as causas e conseqüências da motivação e desmotivação,
tentando saber como e quando ocorrem problemas e o que é possível fazer para
solucioná-los. Sua busca nas organizações se torna cada mais constante, na
intenção de se obter um maior rendimento no quadro de funcionários (GIL, 2001).
Chiavenato (1994), afirma que a motivação está contida no interior das
pessoas e pode ser amplamente influenciada, externamente ou pelo seu próprio
trabalho na empresa.
De acordo com Bergamini (2006), as pessoas entram em ação por várias
razões. Há, no entanto, grande diferença entre o movimento que se origina das
reações aos agentes condicionantes extrínsecos ao indivíduo e a motivação que
nasce das necessidades internas e que tiram a sua fonte de energia dessas
necessidades e emoções. Tanto a motivação extrínseca como a intrínseca são
importantes para o desenvolvimento das necessidades, mas é importante saber as
diferenças que existem entre elas. As necessidades ou motivações extrínsecas são
fatores externos que vêm buscar uma melhor condição na satisfação, tanto na vida
profissional como também na vida pessoal.
Segundo Gil (2001, p.202) “motivação é a força que estimula as pessoas
a agir”, ela pode ser definida como o conjunto de fatores que determina a conduta de
um indivíduo, e hoje percebe-se, que cada um trás dentro de si, suas próprias
motivações. Muitas vezes, as pessoas sentem-se levadas a fazer algo para evitar
uma punição ou para conquistar uma recompensa. Em ambos os casos, a iniciativa
para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro, que a
estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direção ao objetivo
pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não
houvesse a punição ou a recompensa.
22
De acordo com Bergamini (1986, p.6):
Se todas as vezes que alguém falta, ou atrasa, houver punição com uma perda de vencimentos mensais, a partir do momento que tal conseqüência desagradável deixar de existir, o comportamento indesejável reaparecerá, isto é, as faltas e os atrasos voltarão a se repetir. Por outro lado, se um aumento nos níveis de vendas for premiado por uma gratificação especial, a partir do momento em que este prêmio deixar de existir, o empenho dos vendedores diminuirá e as vendas voltarão a cair e, provavelmente, a níveis inferiores àqueles já atingidos antes da concessão do prêmio.
Marras (2000), explica que as necessidades ou motivações intrínsecas
podem vir como necessidades sociais, de relacionamento, de status, e que podem
ser saciadas principalmente pelas empresas de acordo com suas políticas sociais,
culturais, e de acordo com a situação que a empresa vive no momento. A motivação,
por sua vez, dura enquanto a necessidade interior não for suprida. De maneira
oposta ao movimento, onde ao alcançar um objetivo proposto, o indivíduo terá um
sentimento de estima e auto-realização que lhe traz satisfação e o predispõe a
empreendimentos cada vez mais ousados, em busca da concretização de novas
necessidades e potencialidades.
O autor ainda cita que as necessidades intrínsecas são as endógenas, ou
seja, as que nascem e florescem no interior do indivíduo e são em geral, de caráter
psicológico.
Segundo Gil (2001) a motivação é como uma energia, uma tensão, uma
força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos, que dura enquanto a
necessidade interior não for suprida. Como já foi dito, ela vai em busca de um
objetivo e essa busca gera um sentimento de estima, auto-realização, que traz ao
indivíduo satisfação e o impulsiona a ir cada vez mais longe, em busca sempre de
suprir uma nova necessidade. Mas o autor relembra que a motivação é interior a
cada indivíduo e se diferencia de pessoa para pessoa, pois suas necessidades
apresentam diferentes padrões de comportamento, o que hoje pode ser primordial
para a necessidade de alguém, daqui a algum tempo pode não ter mais nenhuma
importância. Apesar das diferenças, o processo que estimula o comportamento é
mais ou menos para todos.
23
De acordo com Hersey; Blanchard (1986, p.19) “os gerentes que
conseguem motivar seu pessoal com êxito são aqueles capazes de criar um
ambiente com objetivos compatíveis com os motivos específicos de seus
funcionários”.
Aspectos focados em liderança e motivação serão tratados a partir do
capítulo seguinte.
2.1 A história da motivação
As punições e o ambiente de medo criado por elas era considerada a
principal forma de motivação antes da Revolução Industrial (BERGAMINI, 2006).
Com o crescimento da indústria, os interesses se voltaram para o
aumento da produtividade e as organizações passaram a adotar como incentivo
para isso o aumento dos salários, no início isso funcionou, mas com o passar do
tempo os trabalhadores não se sentiam mais motivados com isso, e sua
produtividade começou a cair.
Experimentos realizados em Hawthorne pelo psicólogo Elton Mayo (1890-
1949) foram de extrema importância na teoria das organizações, pois possibilitaram
aos teóricos aprender como o trabalho em grupo, as atitudes e as necessidades dos
funcionários afetavam a sua motivação e comportamento, foi possível verificar
também que existe uma enorme complexidade do problema da produção em relação
à eficiência da produtividade. Esses experimentos foram, divididos em quatro
experiências: os estudos de iluminação, os estudos da sala de teste de montagem
de relés, o programa de entrevistas e os estudos da sala de observação de
montagem de terminais (SILVA, 2005).
Segundo Mayo (apud HERSEY;BLANCHARD, 1986) o indivíduo deve ser
considerado em sua totalidade, dessa forma, supõe-se que a melhor maneira de
motivar os empregados, seria dando forte ênfase no comportamento social dos
mesmos. Os gestores devem fazer seus empregados sentirem sua utilidade e
importância pessoal no trabalho, buscando o reconhecimento e a satisfação de suas
necessidades sociais.
24
Esse foi o início de muitos estudos aprofundados sobre o processo
motivacional nas pessoas. Diversos estudiosos desenvolveram diferentes teorias
das quais veremos a seguir, para explicar esse fenômeno.
2.1.1 Teoria da escola da administração científica
Os fundamentos da administração científica foram lançados por Frederick
Taylor que é considerado o pai da administração científica (SILVA, 2005):
O objetivo básico da administração científica era incrementar a produtividade do trabalhador por meio de uma análise científica sistemática do trabalho do empregado, atingindo “uma maneira melhor” de realizar tal trabalho, assegurando prosperidade para o empregador, conjugada com a máxima prosperidade para os trabalhadores (SILVA, 2005, p.121)
Esse teórico ainda cita que a divisão entre planejamento e execução da
tarefa, e a repartição de tarefas complexas em tarefas simples, seria uma forma de
otimizar o desempenho humano no trabalho. Considera também que as pessoas
trabalham apenas pelo dinheiro. Este autor recomenda a associação de
recompensas e produtividade, na tentativa de engajar seus funcionários na
execução correta das suas tarefas.
A idéia era remunerar por resultados e usar isso como um incentivo;
quanto mais o trabalhador produzisse, mais alta seria a sua remuneração.
Se a organização pretende motivar seu pessoal, deve fazê-lo através de
prêmios ou incentivos salariais. Se a organização quer punir uma pessoa, deve fazê-
lo através da redução de ganhos.
De acordo com Silva (2005, p. 123) Taylor identificou as seguintes
características da administração científica:
• Ciência em lugar de empirismo;
• Harmonia em vez de discórdia;
• Cooperação, não-individualismo;
• Máxima produção e não-restrição de produção;
• Desenvolvimento de cada homem para a sua máxima eficiência e
prosperidade.
25
Essas foram as chaves para o grande salto de produtividade observado
na fase “tayloriana” da história das organizações.
2.1.2 Teoria da escola das relações humanas
De acordo com Silva (2005), a teoria da escola das relações humanas foi
construída com base na teoria clássica e acarretou uma alteração nas teorias
desenvolvidas até o momento. As ênfases até então colocadas na tarefa por Taylor,
na estrututa por Fayol e na autoridade por Weber foram transferidas para a ênfase
na pessoas que fazem parte das organizações. O autor ainda diz que essa teoria foi
desenvolvida com o intuito de transformar os gerentes mais sensíveis as
necessidades dos seus funcionários.
“Tal movimento pode ser comparado ao topo de uma pirâmide, cuja base
é composta por três influências históricas muito diferentes”. Isso se demonstra na
figura 1.
Figura 1 – Pirâmide do movimento das relações humanas
Fonte: Silva, (2005, p. 199)
O autor ainda explica que:
O enfraquecimento do sindicalismo se deveu à grande depressão norte-americana de 1930; a filosofia do humanismo industrial foi estabelecida por
Movimento das Relações Humanas
Filosofia do Humanismo
Industrial Estudos de Hawthorne
Enfraquecimento do Sindicalismo
26
estudiosos que queriam provar que a produtividade dos indivíduos depende do tratamento dado a eles; os estudos de Hawthorne se propunham a estudar as condições que melhorariam o desempenho dos empregados nas organizações (SILVA, 2005, p. 199).
2.1.3 Os estudos de Hawthorne – Elton Mayo
Essa teoria mostra que o maior fator motivacional nas pessoas era a
necessidade de participação social e relacionamento interpessoal.
Mayo (apud BLANCHARD; HERSEY, 1986) não concordava com a idéia
que diversos administradores tinham a respeito dos indivíduos e lamentava tais
práticas autoritárias que julgava os trabalhadores dizendo que se preocupavam
apenas com seus interesses próprios, que eram dominados pelas necessidades
fisiológicas e de segurança e desejavam apenas mais dinheiro pela maior
quantidade de trabalho possível.
De acordo com Hersey; Blanchard (1986) foi esse um dos motivos que
levou Elton Mayo (1933) a iniciar, em 1924 uma experiência em uma fábrica nos
Estados Unidos, essa experiência foi chamada de Estudo Hawthorne, que provou
que a atenção dada ao trabalhador influía em sua produtividade, era uma nova
filosofia administrativa, onde percebeu-se que os funcionários buscavam mais do
que dinheiro. Observou-se que as pessoas, para serem aceitas pelo grupo,
comportam-se de acordo com as normas e expectativas de produção estabelecidas.
Para Mayo (apud BLANCHARD; HERSEY, 1986) o aumento da
produtividade não era decorrente de aspectos técnicos, mas da dimensão social do
ser humano, pois nos grupos em que foi realizada a experiência, as pessoas se
sentiam valorizadas pela empresa, e começaram a desenvolver sentimentos de
envolvimento, participação e realização.
27
2.1.4 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
Para Silva (2005) a teoria das necessidades de Maslow é a mais
conhecida de todas as teorias a respeito da motivação humana, ela parte das
necessidades quer influenciam o comportamento humano.
Segundo Maslow (apud MARRAS, 2000, p.34) “a motivação dos
indivíduos objetiva satisfazer certas necessidades que vão desde as primárias
(fisiológicas), até as mais complexas (auto-realização)”.
De acordo com Chiavenato (1999), essas necessidades são divididas em
duas classes:
• as necessidades de alto nível que são satisfeitas internamente;
• e as necessidades de baixo nível que são satisfeitas externamente,
através de fatores como remuneração, relacionamento profissional
ou pessoal, contratos de trabalho, entre outros.
As necessidades humanas estão dispostas em uma hierarquia em
formato piramidal, tendo como base as necessidades fisiológicas e de segurança,
baseando-se em uma sociedade em desenvolvimento, onde a maior parte do
comportamento está orientado para a satisfação dessas duas necessidades
(HERSEY; BLANCHARD, 1986), conforme a figura 2.
Figura 2 – Pirâmide das Necessidades de Maslow Fonte: Chiavenato (2005, p. 218)
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Estima
Auto- realização
• Intervalos de descanso • Conforto físico • Horário de trabalho flexível
• Trabalho criativo e desafiante • Diversidade de tarefas e autonomia • Participação nas decisões
• Responsabilidade por resultados • Reconhecimento e orgulho • Oportunidades de promoções
• Amizade dos colegas • Espírito de equipe • Executivo amigável
• Condições seguras de trabalho • Remuneração e benefícios • Estabilidade no emprego
28
Para Marras, (2000) todas as pessoas possuem necessidades distintas,
pois todos os indivíduos se diferem uns dos outros, e isso faz com que eles estejam
sempre em busca da satisfação dessas necessidades e é a motivação a
responsável por alavancar as pessoas a buscarem essa satisfação, desta forma, os
gestores devem estar sempre alinhados e traçar objetivos de acordo com a
satisfação da necessidade predominante, pois ao satisfazer, relativamente tal
necessidade, acaba a motivação, mas nesse instante nasce uma nova necessidade
mais elevada, e assim uma nova motivação o induz buscar novamente outra
satisfação.
A teoria de Maslow (apud GIL, 2001) torna-se muito importante no
ambiente de trabalho, porque ressalta que as pessoas não necessitam apenas de
recompensas financeiras, mas também de respeito e atenção.
2.1.5 Teoria dos fatores higiênicos e motivadores de Herzberg
Herzberg (1975 apud MARRAS, 2000) foi quem mais ressaltou a
importância da motivação no trabalho, como resultados dos seus estudos, ele
afirmou que o maior fator motivacional está no trabalho em si e os fatores de
insatisfação, ligados ao ambiente onde se realiza esse trabalho.
Em sua teoria Herzberg (apud GIL, 2001) dividiu os fatores que alteram o
comportamento do indivíduo em dois grupos:
• os fatores higiênicos ou extrínsecos, pois estão localizados no
ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro
das quais elas realizam seu trabalho; referem-se aos fatores
necessários para ajustar os empregados a seu ambiente, tais como
pagamento e condições de trabalho. No caso da insuficiência,
provocariam insatisfação, porém atendidos eles não despertariam
a motivação do individuo.
• e os fatores motivacionais ou intrínsecos, pois estão relacionados
com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a
pessoa executa; referem-se a fatores como responsabilidade e
reconhecimento. Esses fatores são capazes de causar a
29
motivação, mas a sua falta não necessariamente poderá
desmotivar.
Fatores higiênicos Determinantes
Supervisão A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar responsabilidades aos subordinados.
Políticas empresariais Normas e procedimentos que encerram os valores e crenças da companhia.
Condições ambientais Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e os grupos de trabalho.
Relações interpessoais Transações pessoais e de trabalho com os pares, os subordinados e os superiores.
Status Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos demais
Remuneração O valor da contrapartida da prestação de serviço.
Vida pessoal Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal.
Quadro 1 – Fatores higiênicos, segundo Herzberg Fonte: Marras, (2000 p. 36)
Fatores motivadores Determinantes
Realização O término com o sucesso de um trabalho ou tarefa
Reconhecimento para a realização
O recebimento de um reconhecimento público, ou não, por um trabalho bem feito ou um resultado conseguido.
O trabalho em si Tarefas consideradas agradáveis e que provocam satisfação.
Responsabilidade Proveniente da realização do próprio trabalho ou do trabalho dos outros.
Desenvolvimento pessoal
Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo de posição social.
Possibilidade de crescimento
Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termos de cargo ou responsabilidade.
Quadro 2 – Fatores Motivadores, segundo Herzberg Fonte: Marras, (2000 p. 36)
O caminho apontado por Herzberg (1975 apud GIL 2001) para a
motivação é o enriquecimento da tarefa que seria um aumento de responsabilidade
e desafio do trabalho. Percebe-se assim, que o enriquecimento da tarefa visa
satisfazer as necessidades de estima e auto-realização do trabalhador através dos
fatores motivadores.
30
2.1.6 A teoria X e a teoria Y de McGregor
Douglas McGregor (apud GIL, 2001) definiu dois tipos distintos de
gerenciamento, e os dividiu em duas teorias. Segundo o autor, fazem parte da
Teoria X as pessoas preguiçosas e irresponsáveis, outra característica dessa teoria
é que os trabalhadores preferem ser dirigidos e são motivados exclusivamente pelo
dinheiro, pelos benefícios materiais e pela ameaça de punição. Já na Teoria Y, as
pessoas não são preguiçosas e irresponsáveis por natureza, esse tipo de
trabalhador pode se auto-dirigir e ser criativos no trabalho, se forem adequadamente
motivados.
De acordo com Marras (2000, p. 35):
Essa teoria mostra duas formas distintas de ‘ser’ do trabalhador ou duas formas distintas de ‘ver’ o trabalhador, assim, o indivíduo pode se classificar como um trabalhador X ou Y, ou pode ser um trabalhador visto por um gerente de visão X ou Y.
O quadro 3 nos permite conhecer melhor as características de cada
teoria:
Teoria X Teoria Y
O gerente admite que:
- se não controla diretamente, a equipe não
produz;
- às vezes é preciso repreender ou mesmo demitir
um funcionário para ensinar os demais;
- para manter o comando é preciso distanciar-se
um pouco da equipe;
- a maioria dos empregados não tem ambição e
precisam de um empurrão;
- as decisões mais importantes devem ser
tomadas por ele, sem a participação dos
empregados;
O gerente admite que:
- qualquer pessoa pode ser criativa, desde que
devidamente estimulada;
- de modo geral, os empregados são merecedores
de sua confiança;
- em algumas ocasiões, seus subordinados podem
conduzir as reuniões;
- seus empregados são capazes de se
autocontrolarem;
- sob condições favoráveis as pessoas gostam de
trabalhar;
Quadro 3 – Perfil dos gerentes da Teoria X e Teoria Y Fonte: Gil, (2001, p. 207)
31
Na realidade os gerentes e os funcionários não podem ser classificados,
como X ou Y, o ideal, seria uma postura que apresente ambas as teorias se situe
num ponto de equilíbrio entre as duas, como por exemplo, um gerente assumir a
teoria Y, onde as suposições são melhores que as da Teoria X, mas talvez em
determinado momento, com determinado funcionário, esse gerente julgue
necessário assumir um comportamento mais rígido e controlador, pelo menos até
que obtenha os resultados desejados (GIL, 2001).
2.1.7 Teoria de Skinner
Segundo Skinner (apud MARRAS, 2000) quando o trabalhador atinge o
sucesso em determinada atividade realizada, ele tende a repetir esta atividade, ou
seja, se for recompensado por tal tarefa efetuada de maneira satisfatória, tende a
repeti-la.
Para Marras (2000, p. 37) as pessoas pensam da seguinte “Se tiverem
sucesso e tornarem a sentir as mesmas necessidades, tenderão a repetir o
comportamento exatamente iguais aos anteriores.”
O autor ainda alega que, este modelo “skinneriano” pode ser um forte
instrumento de gerenciamento, pois o gerente pode provocar atitudes positivas em
seus funcionários, recompensando-os de forma que sempre repita tais atitudes, por
outro lado quando todo este empenho não é visto, o funcionário tende a não repeti-
lo.
De acordo com Blanchard; Johnson (2003) o bom líder deve sempre
observar as atitudes positivas de um funcionário e demonstrar sua aprovação com
isso. Se tal atitude não estiver em total acordo, deve-se apoiar e incentivar o
funcionário para que este direcione seus esforços cada vez mais próximos aos
objetivos pretendidos pelo gestor.
32
2.1.8 Teoria de McClelland
A teoria desenvolvida por David McClelland (apud VERGARA, 2000) é
muito semelhante à Teoria de Maslow, pois ele também se baseia nas necessidades
e identifica tês delas:
• Poder, que refere-se a relação com as pessoas, status, prestígio
• Afiliação, refere-se ao que Maslow chamou de afeto;
• E realização, refere-se a auto-realização, auto-estima;
Segundo Vergara (2000), nesta teoria McClelland afirma que essas
necessidades são adquiridas ao longo da vida, não nascemos com elas, o que é a
única coisa que a difere da Teoria das Necessidades de Maslow.
2.1.9 Teoria ERC, de Alderfer
Estabelecida por Clayton Alderfer (apud CHIAVENATO, 1999), a teoria
ERC se baseia em três necessidades essenciais:
• Necessidade de existência (E): o desejo do bem estar fisiológicos e
de segurança como existência, preservação, sobrevivência, salários,
benefícios sociais, condições ambientais de trabalho e políticas
organizacionais sobre segurança no trabalho;
• Necessidades de relacionamento (R): o desejo de satisfação das
relações interpessoais como interação social com outras pessoas;
• Necessidades de crescimento (C): o desejo de crescimento
continuado e desenvolvimento pessoal,incluem os componentes
intrínsecos de autoconfiança e de auto-realização.
Segundo Silva (2005) a teoria ERC nada mais é que uma variação da
teoria das necessidades de Maslow, ela adota o princípio de frustração-regressão,
pois enquanto Maslow afirma que o indivíduo busca satisfazer alguma necessidade
maior assim que uma necessidade inferior estiver satisfeita, Alderfer afirma que uma
33
necessidade inferior já satisfeita pode ser ativada quando uma necessidade mais
elevada não pode ser satisfeita.
“Outra diferença encontrada entre essas duas teorias é que para Alderfer
mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo, enquanto que para
Maslow as necessidades são focalizadas apenas uma por vez” (SILVA, 2005 p.
232).
2.1.10 Teoria da expectância de Vroom e Rotter
Dois psicólogos americanos, Victor Vromm e Julian Rotter (apud
MARRAS, 2000), desenvolveram um modelo contingencial de motivação, baseando-
se na observação de que o processo motivacional não depende apenas dos
objetivos individuais, mas também do contexto de trabalho em que o indivíduo está
inserido.
De acordo com Marras (2000) Vroom e Rotter se baseiam na reflexão de
que o comportamento humano é sempre orientado para resultados, assim, as
pessoas fazem coisas sempre esperando outras em troca, para ambos existem duas
variáveis que determinam a motivação das pessoas, a primeira seria o valor dessa
recompensa e a segunda, o que se espera como recompensa, essas recompensas
serão a satisfação aos objetivos individuais para essas pessoas.
Segundo Vergara (2000, p. 46) “Se você considera que se varar a noite
na frente de um computador seu chefe o elogiará (e isto é o que você quer), então,
você vai varar a noite. Se considera que o chefe não dará a menor bola, então, você
não fará isso”.
Como complemento a afirmação de Vergara, Chiavenato (1999, p. 607)
diz:
Se uma pessoa deseja uma promoção e percebe que o bom desempenho pode levá-la a ela, certamente trabalhará bastante para alcançar o bom desempenho. Ela estará motivada a trabalhar bastante porque na ponta final está a promoção desejada.
Chiavenato (1999) ainda cita que o indivíduo estará motivado a
desempenhar suas tarefas de acordo com a expectativa que tem, ou que cria da
recompensa que receberá ao final da execução dessa tarefa, essa recompensa
34
pode significar bônus, prêmio, promoção, gratificação ou aumento salarial e para ele,
essas recompensas satisfarão os seus objetivos individuais.
Para Vroom (apud SILVA, 2005), há três forças básicas que atuam dentro
do indivíduo e que influenciam seu nível de desempenho:
1. Valência – são as preferências que as pessoas têm por vários
resultados ou incentivos que estão potencialmente disponíveis para
elas, se refere ao valor pessoal colocados nas recompensas que os
trabalhadores acreditam que receberão pelo seu desempenho, é o
valor subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa;
2. Expectância – refere-se ao relacionamento percebido entre um
esforço e um desempenho, a intensidade com a qual o indivíduo
acredita que seus esforços levarão ao primeiro nível de resultado, ou
seja, seu desempenho. O indivíduo será motivado por acreditar que
seu desempenho vai levá-lo ao resultado que deseja.
3. Instrumentalidade – refere-se ao relacionamento entre desempenho
e recompensa, a instrumentalidade provê respostas a questões como:
a recompensa será boa se o desempenho for bom? Se as pessoas
notam que seus desempenhos estão sendo adequadamente
recompensados, a instrumentalidade percebida será positiva, mas se
notam que não estão sendo satisfatoriamente recompensadas, o
resultado pode ser negativo.
Estes três aspectos influenciam, segundo Vroom (apud SILVA, 2005), a
motivação das pessoas no trabalho. Se um dos elementos está ausente, a
motivação torna-se fraca. Se todos eles estão presentes a motivação é alta. Através
da teoria de Vroom percebe-se que as organizações obtêm de seus empregados o
desempenho desejado não apenas quando satisfazem os seus objetivos individuais,
mas quando mostram a eles que o caminho para a satisfação dos objetivos
individuais está no alcance do desempenho desejado.
Na figura 3 está representado a motivação de Vroom.
35
Pessoas com preferência Metas e resultados entre vários resultados associados
Figura 3 – Modelo Motivacional de Vroom Fonte: Silva (2005, p. 243)
De acordo com Silva (2005, p. 243) “de um modo geral, quanto mais as
pessoas sentirem que o nível de desempenho vai conduzir ao resultado desejado,
mais elas despenderão esforços para desempenhar naquele nível.”
Para Silva (2005) o conceito de Vroom equivale ao conceito de
motivação, pois expectativa e valência multiplicadas, determinam a motivação e se
alguma delas, ou ambas igualarem-se à zero, a motivação também será zero.
2.1.11 Teoria da equidade de Stacy Adams
De acordo com Silva (2005) essa teoria se baseia na presença da justiça,
o indivíduo se sentirá motivado assim que perceber que a igualdade está presente
em seu ambiente de trabalho, já qualquer sinal de que ela não exista, ou que por
exemplo, o favoritismo esteja acontecendo, as pessoas se sentirão desmotivadas,
também vai existir a comparação entre as suas contribuições e recompensas com as
contribuições e recompensas de outras pessoas.
Silva (2005) ainda cita que quando o inverso acontece, ou seja, quando o
indivíduo percebe que suas recompensas recebidas pelos seus esforços são
Primeiro Nível
Resultado 1
Resultado 2
Segundo nível
Resultado 1a
Resultado 1b
Resultado 2a
Resultado 2b
Força = Valência +
Expectância
Ação executada por probabilidades de outras ações que conduzam a vários resultados
36
menores que as recompensas recebidas pelos esforços de outros ocorre a
ineqüidade, como mostra a figura 4.
versus
Figura 4 – A teoria da eqüidade sobre a motivação Fonte: Chiavenato (1999, p. 605)
Para Silva (2005), qualquer suspeita de que a ineqüidade esteja presente
em seu ambiente de trabalho, o indivíduo, na intenção de restabelecer o senso de
eqüidade, pode adotar um ou mais dos seguintes comportamentos abaixo listados
por Silva (2005, p. 246-247):
• mudança de insumos de trabalho: redução ou aumento do nível de esforço do trabalho, baixa qualidade de produção, absenteísmo ou aumento da qualidade de produção e trabalho adicional sem pagamentos; • mudanças nos resultados: tentativas de alterar resultados tais como pagamento, condição de trabalho, status e reconhecimento sem mudanças nos recursos; • distorção cognitiva de recursos e resultados: as pessoas podem distorcer, propositadamente, seus recursos ou resultados para alcançar os mesmo objetivos, tal como distorcer a utilidade de um fato, como estar trabalhando duro e a importância de um trabalho feito; • abandono da situação: procura de uma nova situação de expectativas, tais como transferência de setor ou mudança de emprego; • tomada de ação sobre outros: tentativa de provocar mudanças nos outros, tais como baixar seus esforços de trabalho ou aceitar desafios de resultados mais significativos;
Recompensas individuais
Contribuições individuais
Recompensas dos outros
Contribuição dos outros
São iguais = eqüidade (recompensas iguais)
São maiores = ineqüidade (super–recompensa)
São menores = ineqüidade (sub-recompensa)
37
• mudança do objeto de comparação: troca do grupo de referência com que a comparação é feita, tal como quando alguém ganha mais com baixo esforço, sem qualquer contribuição especial, do que outro com esforço maior, reconhecido este esforço com uma promoção por parte da empresa.
Segundo Silva (2005, p. 245) “A teoria da equidade, em síntese,
concentra-se no sentimento do indivíduo de quão justamente ele tem sido tratado
em comparação com o tratamento recebido pelos outros”.
Silva (2005) ainda cita que algo ou alguma atitude que pode parecer
eqüitativo para um líder, para um de seus funcionários, muitas vezes pode parecer
não-eqüitativo e Chiavenato (1999) diz que existem muitas diferenças entre os
indivíduos em relação à ineqüidade, enquanto umas apresentam um comportamento
mais tolerante, outras podem ser mais radicais a não-aceitação de condições
desiguais.
2.1.12 Teoria da imaturidade-maturidade
Chris Argyris (apud HERSEY; BLANCHARD, 1986), analisando a situação
de que a maioria das pessoas, em seu ambiente de trabalho, são tratadas como
imaturas, comparou os valores burocráticos/piramidais, existente na maioria das
empresas, com um sistema de valores mais humanístico para determinar os efeitos
que as práticas administrativas têm sobre o comportamento individual e o
crescimento pessoal no ambiente de trabalho.
Para Argyris (apud HERSEY; BLANCHARD, 1986) sete mudanças são
imprescindíveis na personalidade dos indivíduos para que se tornem, com o passar
dos anos, pessoas maduras.
38
Imaturidade Maturidade
Passivo Ativo
Dependência Independência
Poucos modos de comportamento Capaz de comportar-se de muitos modos
Interesses diversos e superficiais Interesses mais profundos e intensos
Perspectiva de tempo curta Perspectiva de tempo longa (passado e futuro)
Posição de subordinado Posição de igual ou superior
Falta de consciência de si Consciência e controle de si
Quadro 4 – Contínuo imaturidade–maturidade Fonte: Hersey; Blanchard, (1986, p. 69)
De acordo com Hersey; Blanchard (1986), essas mudanças são contínuas
e, uma personalidade sadia se desenvolve continuamente, passando da imaturidade
para a maturidade, como observado no quadro acima. Mesmo a tendência do
indivíduo sendo, ao longo dos seus anos caminhar ao extremo da maturidade, isso
não acontece totalmente, pois existem alguns fatores como normas de cultura e de
personalidade que inibem e limitam esse crescimento máximo do adulto.
Hersey; Blanchard (1986) citam que Argyris seria o primeiro a admitir que
praticamente ninguém chega a alcançar a maturidade completa e que manter as
pessoas imaturas é algo incorporado á própria natureza da organização.
Partindo dessa concepção, Hersey; Blanchard (1986) diz que apenas os
poucos que estão no topo das organizações devem tem o poder e os que estão na
extremidade inferior são controlados pelos seus superiores ou pelo próprio sistema.
Esse tipo de liderança que se aproxima muito das hipóteses da teoria X, cria papéis
infantis para os trabalhadores e pode restringir a sua criatividade e iniciativa,
chegando até a frustrar o seu desenvolvimento natural.
39
2.1.13 Como motivar as pessoas?
Para Silva (2005) todas as teorias são úteis e contribuem para a
motivação nos indivíduos. O autor cita que “uma abordagem combinada, com o
desenvolvimento de modelos contingenciais, com aspectos das diversas teorias
funcionaria melhor.” (p. 249).
Segundo Gil (2001) motivar seus funcionários é uma das tarefas mais
difíceis para os gestores, mas apesar dessa grande dificuldade, existe uma série de
recomendações que podem influenciar na motivação de seus funcionários, o autor
cita algumas delas: valorização das pessoas, reconhecimento dos avanços,
encorajamento de iniciativas, oferta de incentivos, enriquecimento de funções,
delegação de autoridade, realização de avaliações e mudanças.
O autor também cita que podemos demonstrar a motivação através de um
sorriso, gestos positivos, transmitindo confiança e tranqüilidade.
2.2 Liderança
De acordo com Gil (2001) hoje, os administradores de pessoas têm que
desempenhar o papel de líder, muito mais que outros administradores, sejam eles
de pessoal ou de recursos humanos. O autor ainda menciona (2001, p. 220) “Os
gestores precisam permanentemente atuar como líderes, já que a liderança nada
mais é do que a forma de direção baseada no prestígio pessoal e na ceitação dos
subordinados”.
Segundo Hersey; Blanchard (1986) uma organização de sucesso se
distingue das demais não tão bem sucedidas, com uma única característica: uma
liderança dinâmica e eficaz. Os autores ainda citam que a grande maioria das novas
empresas fecha no prazo de cinco anos, devido a uma falha e ineficaz liderança.
Uma informação importante a se saber é que liderança não é sinônimo de
direção ou gerencia, segundo Chiavenato (1999) é indispensável que um bom
administrador deva ser um bom líder, mas nem sempre um líder é um administrador.
Chiavenato (1999, p.558) define liderança como “uma influência
interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de
40
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.”
Para Silva (2005, p. 252) “liderança é o processo de dirigir e influenciar as
atividades de grupos, no sentido do alcance de objetivos, em uma dada situação.”
Bennis; Nannus (1998) conceituam que líderes são aqueles que confiam
em seus empregados, lhes delegando poder, de modo que os mesmos atuem de
novas maneiras além das corriqueiras.
Nestes conceitos, fica claro que o líder está altamente influenciando a
motivação de seus subordinados, despertando neles iniciativas e bons
desempenhos em suas tarefas corriqueiras, assim como Ramos (1989) apresenta o
líder como uma pessoa que facilita o desenvolvimento de iniciativas geradas
espontaneamente pelos indivíduos.
O papel do líder é fundamental no desempenho e crescimento de seus
subordinados, fazendo cada vez mais despertar criatividade, empenho, idéias e
diversas outras formas de um amadurecimento profissional do mesmo.
2.3 Teorias sobre liderança
De acordo com Gil (2001) devido ao processo de liderança ser bastante
amplo, seus estudos se baseiam em diferentes abordagens, veremos no decorrer
desta seção as três abordagens mais discutidas.
2.3.1 Teoria dos traços de personalidade
Esta é uma das mais antigas teorias a respeito de liderança, onde
propõe que todo líder tem traços marcantes de personalidade que os diferenciam de
outras pessoas, assim este líder pode influenciar positivamente o comportamento
das demais.
Segundo Bergamini (1994) na teoria dos traços, são enfatizadas as
qualidades pessoais do líder, concluindo-se que os líderes nascem como o tal, não
existindo probabilidade de fazê-los posteriormente por meio de técnicas de
desenvolvimento pessoal. Assim também como afirma Vergara (2000, p. 76), “quem
nascesse com esses traços seria líder. Sempre. Quem não nascesse certamente,
41
seria liderado. Infere-se, dessa teoria, que líder nasce feito, ou seja, liderança é
nata”.
Os traços mais comuns apontados Bergamini (1994) são:
1. Traços físicos: energia, aparência;
2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiança;
3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade
administrativa;
4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e
iniciativa.
Para Bryman (apud BERGAMINI, 1994), existem três grandes tipos de traços:
primeiro vem os fatores físicos, tais como altura, peso, físico, aparência e idade;
segundo os pesquisadores examinaram habilidades características, tais como
inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento, e em terceiro, foram
examinados uma ampla gama de aspectos de personalidade. Tais aspectos
incluíram moderação, introversão, extroversão, dominância, ajustamento pessoal,
autoconfiança, sensibilidade interpessoal e controle emocional.
2.3.2 Teoria sobre os estilos de liderança
Esta teoria refere-se a forma pela qual o líder atua em relação a seus
subordinados, evidenciando sua conduta.
Bergamini (1994, p. 125) menciona que:
As próprias revisões das pesquisas sobre traços feitas por Stogdill chegam a sugerir uma relativa descrença quanto à aceitação incondicional de características individuais como o único aspecto determinante da eficácia do líder.
Contudo, trata-se da mais conhecida teoria que explica a liderança por
meio de comportamento, deixando de lado os aspectos de personalidade.
Para Bergamini (1994) existem três estilos de liderança: autoritária,
democrata e liberal.
-Autoritária: Todas as decisões são centradas no líder. O líder toma
todas as decisões sem a participação dos funcionários, assim como determina todos
42
os procedimentos, técnicas e execuções das tarefas a serem tomados.
- Democrata: O líder assiste e conduz o grupo a uma tomada de
decisões em conjunto. Todas as diretrizes são debatidas e decididas em grupos,
com o apoio do líder. A ênfase desta liderança está voltada ao líder e aos
subordinados.
-Liberal: Este estilo de liderança concentra-se nos subordinados, onde
as decisões são tomadas em grupos ou individual, com a participação mínima do
líder.
2.3.3 Teoria da liderança situacional
Bergamini (1994, p. 157) afirma que:
Simplesmente as características de personalidade do líder já não são mais suficientes para se conseguir determinado desempenho do grupo. Além de ser necessário contar concomitantemente com o grau de favorabilidade que lhe é atribuído, bem como incluir nessa contingência uma situação que ofereça ao líder a possibilidade de manter o seu poder. Isso envolve a composição da estrutura de estilos dos executantes e as condições especiais das características e estrutura da organização.
Ainda de acordo com o autor, esta teoria tem um conceito bem mais amplo
e complexo que as apresentadas anteriormente, pois parte de um pré-suposto de
que não existe apenas um único estilo de liderança, e sim vários estilos que se
adaptam de acordo com a situação. De certa forma é mais atrativa a um líder, pois é
possível a ele adequar uma situação a um determinado estilo de liderança ou vice-
versa.
O autor complementa dizendo que um bom líder é aquele que se adapta a
um grupo, onde possa haver uma alta variação de condições, pois cada situação
requer um estilo diferente de liderança.
Segundo Hersey; Blanchard (1986), o bom líder é aquele que diagnostica
uma determinada situação, identificando sua realidade adaptando-se seu estilo de
liderança as exigências do ambiente em que se encontra.
Edgar H. Schein (apud HERSEY; BLANCHARD 1986, p.185) expressa que:
43
O gerente bem-sucedido deve ser um bom diagnosticador e saber valorizar o espírito de observação. Se as capacidades e os motivos das pessoas que lhe estão subordinadas são tão variáveis, deve ter sensibilidade e capacidade de diagnóstico para poder sentir e apreciar as diferenças.
Hersey; Blanchard (1986) sustentam que, para ajudar pessoas que tentam
exercer liderança, independente da sua função e para auxiliar os líderes a
compreender mais sobre a relação entre um estilo de liderança eficaz e o nível de
maturidade dos seus liderados, desenvolveu-se o conceito que a liderança
situacional baseia-se numa inter-relação entre três pontos:
- Quantidade de orientação e direção que o líder oferece;
- Quantidade de apoio sócio-emocional dado pelo líder;
- Nível de prontidão dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função
ou objetivo.
O autor ainda afirma que a liderança situacional, dá maior importância ao
comportamento do líder em relação oas seus subordinados.
Hersey; Blanchard (1986, p. 187) afirmam que:
Qualquer referência ao líder ou liderado, nesta teoria, deve ser entendida como líder portencial e liderado potencial. Por isso, ainda que [...] possa sugerir uma relação hierárquica, os conceitos apresentados na Liderança Situacional devem ser aplicáveis, quer alguém esteja tentando influenciar o comportamento de um subordinado, do chefe, de um colega, de um amigo ou de um parente.
De acordo com Gil (2001) o relacionamento entre chefe e subordinado passa
por quatro fases que vão acontecendo de acordo com que seus subordinados
adquirem tal maturidade. Vejamos abaixo como são essas fases (p. 226):
• Fase inicial: quando os subordinados ingressam na organização -, convém que a orientação do chefe se volte principalemnte para o trabalho. Se o chefe não se mostrar diretivo em relação ao trabaho, é provável que os empregados venham a sentir ansiedade. Por outro lado, um comportamento mais voltado para o relaciomaneto surtirá outro efeito, pois os subordinados ainda não podem ser vistos como colegas. • Segunda fase: quando os subordinados já estão inteirados de seu trabalho -, o chefe começa a manifestar um comportamento voltado para o relacionamento. A orientação para o trabalho, entretanto, continua intensa, pois os subordinados não estão ainda capacitados para assumir a responsabilidade plena. • Terceira fase: quando a capacidade para o trabalho aumenta, assim como o desejo de assumir maiores responsabilidades -, o chefe já não precisa dar muitas ordens. Todavia, continua enfatizando as relações para estimular os subordinados e aceitarem maiores responsabilidades.
44
• Quarta e última fase: quando os subordinados estão mais confiantes, capazes de se dirigirem sozinhos -, o chefe pode diminuir tanto a ênfase no trabalho quanto no relacionamento.
Hersey; Blanchard (1986) esclarece que essa maturidade é relacionada
apenas a uma tarefa específica, e não se pode julgar que tal indivíduo seja maduro
ou imaturo num sentido total.
Os autores ainda afirmam que para a liderança situacional não existe uma
determinada maneira de influenciar as pessoas, o que existe é uma adequação ao
nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar, conforme podemos
verificar na figura seguinte:
Figura 5 - Esquema geral da Liderança Situacional
Fonte: http://www.google.com.br
De acordo com Hersey; Blanchard (1986) pode-se observar na figura 5 a
relação entre a maturidade relativa à tarefa e os estilos de liderança que devem ser
adotados, se adequando aos liderados à medida que estes passam da imaturidade
para a maturidade. O autor explica que a figura representa tanto o estilo do líder
quanto a maturidade dos liderados, que é indicada pela curva descritiva que passa
45
pelos quatro quadrantes de liderança e mostra o estilo de liderança apropriado,
diretamente acima do nível de maturidade correspondente.
Cada um dos quatro estilos de liderança, ou seja, “determinar”, persuadir, “compartilhar e “delegar”, identificados na figura é uma combinação e comportamento de tarefa e de relacionamento. O comportamento de tarefa é a medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando fazê-lo, onde fazê-lo e como fazê-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papéis. O comportamento de relacionamento, por sua vez, é a medida com que um líder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dabdo-lhes apoio, encorajamento e “carícias psicológicas”. Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforços (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 188-189).
O autor cita que a maturidade é uma questão de graduação, ela é dividida em
quatro níveis que são: baixo (M1), baixo a moderado (M2), moderado a alto (M3) e
alto (M4), esses níveis são chamados marcos de referência e determinam o estilo de
liderança apropriado.
De acordo com Hersey; Blanchard (1986) existem combinações adequadas
entre o estilo de liderança (determinar E1, persuadir E2, compartilhar E3 e delegar
E4) e as quatro classes de maturidade (baixa M1, entre baixa e moderada M2, entre
moderada e alta M3 e maturidade alta M4), esas combinações estão descritas no
quadro 5.
NÍVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO M1
Maturidade baixa Pessoas que não tem capacidade nem
disposição ou inseguras
E1 Determinar
Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada
Pessoas que não tem capacidade, mas tem disposição ou confiança em si
E2 Pesuadir
Comportamento e tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta
Pessoas que tem capacidade, mas não tem disposição ou são inseguras
E3 Compartilhar
Comportamento de relacionamentoalto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta
Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar
Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
Quadro 5 – Estilos de liderança apropriados aos vários níveis de maturidade Fonte: Hersey; Blanchard (1986, p. 192)
46
2.3.4 Aplicação da liderança situacional
Segundo Hersey; Blanchard (1986) a Liderança Situacional tem o papel de
avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo,
assim o líder desenvolve seu papel ajudando seus liderados a amadurecer,
ajustando-se o comportamento de liderança, passando pelos quatro estilos ao longo
da curva prescritiva da figura 5, esse estilo de liderança se preocupa com a
adequação ou eficácia dos estilos de liderança de acordo com a maturidade dos
liderados em relação às tarefas.
Hersey; Blanchard (1986) explicam que a liderança situacional sustena que, se
quisermos que os liderados imaturos tornem-se produtivos, é apropriado um
comportamento de tarefa, e existindo um aumento de maturidade por parte de
pessoas ainda um tanto imaturas deve-se recompensar por maior reforço positivo e
apoio sócio-emocional. Complementa que quando os liderados atingirem altos níveis
de maturidade, o líder deverá reduzir o controle sobre suas atividades e também o
comportamento de relacionamento. Com pessoas de alto nível de maturidade, os
líderes podem demonstrar sua confiança deixando-as cada vez mais por sua própria
conta, sem que exista menos confiança mútua e amizade, pois nesses casos a
confiança e a amizade são maiores ainda, mas o líder precisa adotar menos
comportamento de apoio para provar isso.
Existem vários coisas que devem ser feitas para se determinar qual estilo de
liderança que deve ser adotado com uma pessoa em uma determinada situação. O
primeiro passo é decidir que área de atividade de um indivíduo ou grupo se deseja
influenciar; o segundo passo é determinar a capacidade ou motivação, isto é, nível
de maturidade desse indivíduo ou grupo nas áreas escolhidas., e por fim, o terceiro
e último passo, onde é necessário decidir qual dos quatro estilos de liderança é
apropriado para tal pessoa em cada uma dessas áreas (HERSEY; BLANCHARD,
1986).
Os mesmos autores afirmam que foram desenvolvidos dois instrumentos
diferentes de maturidade que medem a capacidade e a disposição usando cinco
escalas de avaliação, eles ajudam os gerentes a fazerem julgamentos válidos sobre
47
a maturidade dos liderados, são chamados Formulário de Avaliação do Gerente e
Formulário de Auto-Avaliação.
Após ser identificado o nível de maturidade do indivíduo, a chave para uma
liderança eficaz está na aplicação do estilo de liderança adequado, e para ajudar os
gerentes a julgar o melhor estilo de liderança foram criados dois formulários que
medem o comportamento de tarefa e de relacionamento em cinco dimensões
comportamentais, são eles: Formulário de Avaliação do Gerente e Formulário dos
Membros da Equipe.
Hersey; Blanchard (1986) ainda citam que existe uma ampla aceitação da
liderança situacional pelos gerentes de todo o mundo, que afirmam que ela lhes
fornece elementos úteis para determinar o que devem fazer em diferentes situações.
48
CAPITULO 3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
49
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 Metodologia
Para se entender os objetivos propostos nesse trabalho foram
demonstrados, tipos de pesquisa, caracterização do universo de pesquisa,
população de interesse, coletas de dados com métodos e técnicas empregados, o
estudo de caso e por fim os resultados e interpretações.
O presente trabalho abordou os seguintes tipos de pesquisa:
• Pesquisa exploratória: esse tipo de pesquisa, de acordo com Oliveira
(2004, p.134) “dá ênfase à descoberta de práticas ou diretrizes que
precisam modificar-se na elaboração de alternativas que possam ser
substituídas”. E Belluzzo; Feres (2010, p. 20) complementam “a pesquisa
exploratória é quase sempre feita por meio de levantamentos
bibliográficos, entrevista com profissionais que estudam/atuam na área ou
visitas a web sites.”
• Pesquisa de campo com abordagem quali-quantitativa: “pesquisa de
campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou
conhecimentos acerca de um problema para o qual se procura uma
resposta” (MARCONI; LAKATOS, 2006, p. 83).
• Pesquisa de Campo apoiada em estudo de caso: para Belluzzo; Feres
(2010) a pesquisa de campo é realizada no local onde o fenômeno ocorre
ou possui elementos que o explicam. Pode incluir aplicação de
questionários e testes. Utilizando técnicas específicas, que têm o objetivo
de recolher e registrar, de maneira ordenada, os dados sobre o assunto
em estudo. (ANDRADE, p. 146, 2003)
De acordo com Gil (1996, p. 58) “O estudo de caso é caracterizado pelo
estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita
seu amplo e detalhado conhecimento”.
Em etapa preliminar , desenvolveu-se uma pesquisa/revisão bibliográfica
para a construção de referencial teórico de apoio à pesquisa de campo/estudo de
caso, utilizando-se fontes impressas e eletrônicas em torno das palavras-chave
motivação, liderança, equipe, .
50
Essa pesquisa foi desenvolvida mediante as seguintes etapas de fases:
� Fase 1 – Identificação dos documentos junto às fontes impressas e eletrônicas, cujo resultado é o levantamento bibliográfico sobre o tema de interesse e dos respectivos autores e seus trabalhos científicos.
� Fase 2 – Localização e obtenção dos documentos identificados na fase anterior junto às bibliotecas físicas e digitais por meio de serviços oferecidos por essas instituições.
� Fase 3 – Leitura, resumo e interpretação dos documentos localizados e obtidos. A sistematização lógica desse material constitui o referencial teórico básico para a elaboração do projeto.
� Fase 4 – Redação do texto referente ao desenvolvimento do tema. (BELLUZO; FERES, 2010,p.32)
Em seguida,efetuou-se a pesquisa de campo mediante a realização do
estudo de caso descrito a seguir.
3.2 Definição/características do universo de pesquisa
Foi adotado como universo de pesquisa as Faculdades Integradas de
Bauru, pela praticidade na aplicação da pesquisa. Segue sua caracterização:
Fundada em 1998, a FIB – Faculdades Integradas de Bauru possui uma
história de tradição e pioneirismo com a cidade e o compromisso com seus
colaboradores, alunos e parceiros.
Desta forma, comprova sua vocação em oferecer o que há de melhor em
ensino superior, em que a qualidade é ressaltada nos seus cursos, no seu corpo
docente, na sua infra-estrutura e nos seus alunos, que mostram isso no mercado de
trabalho.
Todos esses elementos reunidos reforçam o Projeto Pedagógico e
Institucional da FIB, cujo foco é potencializar as capacidades humanas e sociais,
criando um verdadeiro time de pessoas realizadas e bem preparadas para atuar em
todas as dimensões de sua vida.
Sua missão é manter um espaço de contínua aprendizagem onde alunos,
professores e colaboradores da Instituição possam aperfeiçoar, permanentemente, a
capacidade de solucionar problemas e gerar resultados positivos, em diferentes
contextos e situações, permanecendo como sujeitos ativos num mundo
caracterizado pela crescente complexidade; e desta forma possam promover o
51
desenvolvimento das organizações nas quais estejam inseridos; obter crescimento
pessoal e profissional; e colaborar para a construção de uma sociedade produtiva,
independente e ética visando um futuro melhor para a coletividade.
3.3 População de interesse
Aplicou-se 100 questionários compostos de 15 perguntas, direcionados
aos alunos do 3º e 4º ano do curso de Administração, usando como critério para
essa escolha a amostra não-probabilística, por tipicidade ou intencional
3.4 Coleta de dados: procedimentos
Foi realizada uma coleta de dados através de técnicas de documentação
direta, indireta e questionário e métodos estatísticos e monográficos.
Marconi; Lakatos (2006) citam que “a documentação direta constitui-se,
em geral, no levantamento de dados no próprio local onde os fenômenos ocorrem”
(2006, p83).
Segundo Belluzzo; Feres (2010) a documentação indireta é o
levantamento de dados em documentos e/ ou fontes impressas ou eletrônicas.
Para Marconi; Lakatos (2006) questionário é um instrumento de coleta de
dados, com perguntas ordenadas que deverão ser respondidas por escrito e sem a
presença do entrevistador.
De acordo com Beluzzo; Feres (2009, p.23) métodos estatísticos “reduzem
fenômenos sócias a dados quantitativos e a tratamento estatístico” e métodos
monográficos são os que “estudam fatos, fenômenos e indivíduos determinados com
a finalidade de obter generalizações”.
Inicialmente foram distribuídos os questionários para apenas 10% da
amostra como pré-teste. Após a aplicação desse pré-teste houve alguns ajustes na
quantidade de perguntas para evitar que o questionário se tornasse longo e
cansativo.
52
Em seguida, foram aplicados 100 questionários (de acordo com modelo
no apêndice A) entregues diretamente aos alunos dos 3º e 4º ano do curso de
graduação de Administração de Empresas das Faculdades Integradas de Bauru,
entre os dias 27 e 28 de setembro do ano de 2010, a participação dos alunos foi
voluntária. O objetivo dessa pesquisa foi obter qual o grau de satisfação dos
funcionários nas organizações em que atuam e relacioná-lo ao tipo de liderança a
que são submetidos.
3.5 Resultados e interpretações
Após a coleta dos dados, os resultados foram elaborados de forma
resumida para facilitar a análise e interpretação.
De acordo com Marconi; Lakatos (2005) uma vez que os dados são
manipulados e os resultados obtidos, o passo seguinte é a análise e interpretação
dos mesmos.
Segundo os autores a análise corresponde à tentativa de evidenciar as
relações existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores. Já a interpretação é
a atividade intelectual que procura dar um significado mais amplo às respostas,
vinculando-as a outros conhecimentos.
Para proceder à análise e interpretação dos dados, é necessário levar em
consideração dois aspectos:
• Planejamento bem elaborado da pesquisa, para facilitar a análise e
interpretação.
• Complexidade ou simplicidade das hipóteses ou dos problemas, que
requerem abordagem adequada (MARCONI;LAKATOS, 2005).
Os autores complementam mesmo com dados válidos, é a eficácia da
análise e interpretação que determinará o valor da pesquisa.
Os dados deste estudo de caso foram tratados de formas qualitativas e
quantitativas:
• Quantitativa que se utilizou de procedimentos estatísticos como
tabulação, gráficos e tabelas.
53
• Qualitativa que se utilizou de categorias escolhidas pelas
pesquisadoras, tendo como base o referencial teórico.
3.6 Estudo de caso
3.6.1 Definição do ambiente da pesquisa
Tabela 1 – Sexo
OPÇÕES FREQUÊNCIA
FEMININO 39
MASCULINO 61
TOTAL 100 Fonte: Crédito da autora
Gráfico 1 – Sexo Fonte: Crédito da autora
O gráfico 1 mostra que a maioria dos pesquisados (67%) são do sexo
masculino e 39% do sexo feminino.
Tabela 2 – Idade
OPÇÕES FREQUÊNCIA
20 - 25 ANOS 67
26 - 30 ANOS 25
31 - 35 ANOS 4
>35 ANOS 4
TOTAL 100 Fonte: Crédito da autora
54
Gráfico 2 - Idade
Fonte: Crédito da autora
O gráfico 2 mostra que a maior parte dos pesquisados tem entre 20 e 23
anos.
Tabela 3 – Ano Faculdade
OPÇÕES FREQUÊNCIA
3º ANO 54
4º ANO 46
TOTAL 100 Fonte: Créditos dos pesquisadores
Gráfico 3 – Ano Faculdade Fonte: Crédito da autora
O gráfico 3 mostra que 54% dos pesquisados estão cursando o 3º ano de
administração e 46% cursam o 4º ano.
55
Tabela 4 – Tempo de Serviço
OPÇÕES FREQUÊNCIA
< 1 ANO 16
1 A 2 ANOS 32
2,1 A 4 ANOS 28
4,1 A 6 ANOS 15
6,1 A 8 ANOS 3
8,1 A 10 ANOS 1
>10 ANOS 5
TOTAL 100 Fonte: Crédito da autora
Gráfico 4 – Tempo de serviço Fonte: Crédito da autora
O gráfico 4 mostra que tempo de serviço entre os pesquisados varia de
10 meses a 15 anos.
Tabela 5 – Nível hierárquico
OPÇÕES FREQUÊNCIA
COORDENADOR 9
DIRETOR 3
GERENTE 10
OPERACIONAL 49
SUPERVISOR 3
TÉCNICO 8 Fonte: Crédito da autora
56
Gráfico 5 – Nível hierárquico Fonte: Crédito da autora
No gráfico 5 verifica-se que a maioria dos pesquisados 60% trabalham na
área operacional, seguidos por gerentes com 12% e coordenadores com 11%.
3.6.2 Pesquisa realizada
1 - Satisfação em relação aos ganhos (remuneração, benefícios, etc.)
pelo trabalho realizado
Ao questionar-se sobre o nível de satisfação aos ganhos, obtivemos o
seguinte resultado:
Tabela 6 - satisfação em relação aos ganhos (remuneração, benefícios, etc.) pelo trabalho realizado
OPÇÕES FREQUÊNCIA
Muito Satisfeito 4
Satisfeito 58
Pouco Satisfeito 35
Insatisfeito 3
TOTAL 100 Fonte: Crédito da autora
57
Gráfico 6 – Satisfação em relação aos ganhos (remuneração, benefícios, etc.) pelo trabalho
realizado Fonte: Crédito da autora
O grupo pesquisado demonstra clara satisfação com suas remunerações,
observa-se que mais da metade (62%) alega estar satisfeito ou muito satisfeito, o
que de acordo com a teoria desenvolvida neste trabalho, mostra que o funcionário
quando satisfeito com a sua remuneração, sente-se mais motivado para
desempenhar o seu trabalho.
Segundo Silva (2005) na teoria da escola da administração científica,
fundada por Frederick Taylor, considera-se que as pessoas trabalham apenas pelo
dinheiro. Este autor recomenda a associação de recompensas e produtividade, na
tentativa de engajar seus funcionários na execução correta das suas tarefas.
A idéia é remunerar por resultados e usar isso como um incentivo. Quanto
mais o trabalhador produzir, mais alta seria a sua remuneração.
O autor ainda nos diz que se a organização pretende motivar seu pessoal,
deve fazê-lo através de prêmios ou incentivos salariais. Se a organização quer punir
uma pessoa, deve fazê-lo através da redução de ganhos.
2 - Satisfação pelo reconhecimento do líder imediato
A questão voltada à satisfação pelo reconhecimento do líder obteve
importante participação como veremos:
58
Tabela 7 - Satisfação pelo reconhecimento do líder imediato
OPÇÕES Frequência
Muito Satisfeito 7
Satisfeito 60
Pouco Satisfeito 25
Insatisfeito 8
TOTAL 100 Fonte: Crédito da autora
Gráfico 7 – Satisfação pelo reconhecimento do líder imediato Fonte: Crédito da autora
Em relação ao reconhecimento do líder imediato, 67%, o que significa
também a maioria dos pesquisados, alega estar satisfeito com o reconhecimento
que recebem, o que gera novamente motivação ao funcionário de acordo com a
teoria citada abaixo.
Segundo Mayo (apud HERSEY;BLANCHARD, 1986) o indivíduo deve ser
considerado em sua totalidade, dessa forma, supõe-se que a melhor maneira de
motivar os empregados, seria dando forte ênfase no comportamento social dos
mesmos. Os gestores devem fazer seus empregados sentirem sua utilidade e
importância pessoal no trabalho, buscando o reconhecimento e a satisfação de suas
necessidades sociais.
3 - Você entende como seu trabalho contribui para atingir os
objetivos da empresa?
Quando questionados se estão cientes de como seu trabalho contribui
para atingir os objetivos da empresa, os resultados foram os seguintes:
59
Tabela 8- Você entende como seu trabalho contribui para atingir os objetivos da empresa
OPÇÕES Frequência
Muito 74
Razoavelmente 24
Pouco 2
Não Contribui 0
TOTAL 100 Fonte: Crédito da autora
Gráfico 8 – Você entende como seu trabalho contribui para atingir os objetivos da empresa Fonte: Crédito da autora
A maioria dos pesquisados (74%) alega entender que seu trabalho
contribui para atingir os objetivos da empresa
Constata-se que existem mais pessoas satisfeitas com o reconhecimento
do seu líder e a maior parte delas também entendem como seu trabalho contribui
para atingir os objetivos da empresa e dessa maioridade, surge também um número
significativo de pessoas que se sentem realizadas profissionalmente.
De acordo com a teoria de Elton Mayo (appud Hersey; Blanchard 1986), o
maior fator motivacional nas pessoas era a necessidade de participação social e
relacionamento interpessoal.
Em 1924 Elton Mayo (appud Hersey; Blanchard 1986) iniciou uma
experiência em uma fábrica nos Estados Unidos, essa experiência foi chamada de
Estudo Hawthorne, que provou que a atenção dada ao trabalhador influía em sua
produtividade, era uma nova filosofia administrativa, onde percebeu-se que os
funcionários buscavam mais do que dinheiro.
60
Ainda segundo o autor, o aumento da produtividade não era decorrente
de aspectos técnicos, mas da dimensão social do ser humano, pois nos grupos em
que foi realizado a experiência, as pessoas se sentiam valorizadas pela empresa, e
começaram a desenvolver sentimentos de envolvimento, participação e realização.
4 - Você tem liberdade suficiente para fazer o que é necessário para
proporcionar um bom serviço ao cliente?
A pergunta voltada à liberdade para proporcionar um bom serviço ao
cliente mostra o seguinte resultado:
Tabela 9 - Você tem liberdade suficiente para fazer o que é necessário para proporcionar um bom serviço ao cliente
OPÇÕES Frequência
Sempre 63
Pouco 31
Raramente 4
Nunca 2
TOTAL 100 Fonte: Crédito da autora
Gráfico 9 – Você tem liberdade suficiente para fazer o que é necessário para proporcionar um bom serviço ao cliente
Fonte: Crédito da autora
Dos pesquisados, 63 deles alegam ter liberdade para proporcionar um
bom serviço ao cliente.
61
Como mostra a teoria X e Y de McGregor, proporcionar essa liberdade ao
funcionário o faz se sentir mais motivado, pois lhe dá um sentimento de importância
dentro da organização em que atua.
5- Você tem liberdade para tomar decisões no seu trabalho?
Quando questionados sobre liberdade para tomada de decisões temos o
seguinte resultado:
Tabela 10 - Você tem liberdade para tomar decisões no seu trabalho
OPÇÕES Frequência
Sempre 40
Pouco 49
Raramente 6
Nunca 5
TOTAL 100 Fonte: Crédito da autora
Gráfico 10 – Você tem liberdade para tomar decisões no seu trabalho Fonte: Crédito da autora
Nota-se que os resultados em relação a liberdade sobre decisões a serem
tomadas estão divididas, 40% dos pesquisados responderam que sempre tem
liberdade, mas 49% alegam ter pouca liberdade.
Apesar dos números mostrarem que os funcionários recebem pouca
liberdade para tomar decisões, nosso resultado ainda está de acordo com a teoria X
e Y, pois de acordo com Gil (2001) os gerentes e funcionários não podem ser
classificados, como X ou Y, o ideal, seria uma postura que apresente ambas as
62
teorias se situe num ponto de equilíbrio entre as duas, como por exemplo, um
gerente assumir a teoria Y, onde as suposições são melhores que as da Teoria X,
mas talvez em determinado momento, com determinado funcionário, esse gerente
julgue necessário assumir um comportamento mais rígido e controlador, pelo menos
até que obtenha os resultados desejados.
Observa-se então que os gerentes estão adotando os dois tipos de perfis
de acordo com cada situação e o perfil de cada funcionário.
6 - Você recebe o reconhecimento devido quando realiza um bom
trabalho?
A questão referente ao reconhecimento diante de um bom trabalho obteve
o seguinte resultado:
Tabela 11 - Você recebe o reconhecimento devido quando realiza um bom trabalho
OPÇÕES Frequência
Sempre 33
Pouco 51
Raramente 12
Nunca 4
TOTAL 100 Fonte: Crédito da autora
Gráfico 11 – Você recebe o reconhecimento devido quando realiza um bom trabalho Fonte: Crédito da autora
63
De acordo com os pesquisados, a maioria (51%) alega ter pouco
reconhecimento diante de um trabalho bem realizado e apenas 33% diz sempre
receber esse reconhecimento.
Segundo Skinner (apud MARRAS, 2000) quando o trabalhador atinge o
sucesso em determinada atividade realizada, ele tende a repetir esta atividade, ou
seja, se for recompensado por tal tarefa efetuada de maneira satisfatória, tende a
repeti-la.
Para Marras (2000, p. 37) as pessoas pensam da seguinte “Se tiverem
sucesso e tornarem a sentir as mesmas necessidades, tenderão a repetir o
comportamento exatamente iguais aos anteriores.”
Podemos observar que a maior parte dos respondentes recebem pouco
reconhecimento quando realizam um bom trabalho, e de acordo com as teorias já
citadas ele acaba sendo desmotivado com tal atitude, o que leva o funcionário a
adotar uma reação negativa de não repetir um trabalho que foi realizado com
sucesso.
Constata-se então que se forem mais reconhecidos em relação ao
trabalho realizado, os funcionários estariam mais motivados vindo a desempenhar
sempre um trabalho semelhante e até melhor.
7 - Você considera que sua responsabilidade contribui para o
sucesso da empresa?
A pergunta voltada à quanto a responsabilidade de cada um contribui
para o sucesso da empresa obteve importante participação como veremos:
Tabela 12 - Você considera que sua responsabilidade contribui para o sucesso da empresa
OPÇÕES Frequência
Muito 71
Razoavelmente 25
Pouco 4
Não contribui 0
TOTAL 100 Fonte: Crédito da autora
64
Gráfico 12 – Você considera que sua responsabilidade contribui para o sucesso da empresa Fonte: Crédito da autora
No gráfico 12, observa-se um número bem grande e significativo de
pessoas que alegam que a sua responsabilidade contribui muito para o sucesso da
empresa, esse também é um fator que quando presente, como acontece nesse
caso, gera a motivação dos funcionários.
De acordo com Frederick Herzberg (1975) que foi quem desenvolveu a
teoria dos fatores higiênicos e motivadores, em sua teoria (apud GIL, 2001) dividiu
os fatores que alteram o comportamento do indivíduo em dois grupos, um desses
grupos ele deu o nome de fatores motivacionais ou intrínsecos, pois estão
relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa
executa; referem-se a fatores como responsabilidade e reconhecimento. Esses
fatores são capazes de causar a motivação, mas a sua falta não necessariamente
poderá desmotivar.
O caminho apontado por Herzberg (1975 apud GIL 2001) para a
motivação é o enriquecimento da tarefa que seria um aumento de responsabilidade
e desafio do trabalho. Percebe-se assim, que o enriquecimento da tarefa visa
satisfazer as necessidades de estima e auto-realização do trabalhador através dos
fatores motivadores.
65
8 - Os benefícios oferecidos e as condições ambientais da empresa
atendem as suas necessidades?
Ao questionar-se sobre os benefícios e as condições ambientais que a
empresa oferece, obtivemos o seguinte resultado:
Tabela 13 - Os benefícios oferecidos e as condições ambientais da empresa atendem as suas necessidades
OPÇÕES Frequência
Sempre 38
Pouco 52
Raramente 8
Nunca 2
TOTAL 100 Fonte: Crédito da autora
Gráfico 13 - Os benefícios oferecidos e as condições ambientais da empresa atendem as suas necessidades.
Fonte: Crédito da autora
No gráfico 13, verifica-se que existe um equilíbrio em relação a satisfação
com os benefícios e condições ambientais que a empresa oferece, pois 36 % alega
estar satisfeito, mas a metade dos pesquisados (49%) alegam estar pouco
satisfeitos.
De acordo com Frederick Herzberg (1975 apud MARRAS, 2000) o maior
fator motivacional está no trabalho em si e os fatores de insatisfação, ligados ao
ambiente onde se realiza esse trabalho.
66
Em sua teoria Herzberg (apud GIL, 2001) dividiu os fatores que alteram o
comportamento do indivíduo em dois grupos:
• os fatores higiênicos ou extrínsecos, pois estão localizados no
ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro
das quais elas realizam seu trabalho; referem-se aos fatores
necessários para ajustar os empregados a seu ambiente, tais como
pagamento e condições de trabalho. No caso da insuficiência,
provocariam insatisfação, porém atendidos eles não despertariam
a motivação do individuo.
• e os fatores motivacionais ou intrínsecos, pois estão relacionados
com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a
pessoa executa; referem-se a fatores como responsabilidade e
reconhecimento. Esses fatores são capazes de causar a
motivação, mas a sua falta não necessariamente poderá
desmotivar.
9 - O seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe?
Referente à questão que trata do incentivo ao trabalho em equipe por
parte do superior, vemos que:
Tabela 14 - O seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe
OPÇÕES Frequência
Sempre 48
Pouco 36
Raramente 13
Nunca 3
TOTAL 100 Fonte: Crédito da autora
67
Gráfico 14 - O seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe Fonte: Crédito da autora
No gráfico 14, verifica-se que 48% dos pesquisados são incentivados ao
trabalho em equipe pelo superior, o que também é um fator motivacional para os
funcionários.
Clayton Alderfer (apud CHIAVENATO, 1999), estabeleu a teoria ERC, que
se baseia em três necessidades essenciais:
• Necessidade de existência (E): o desejo do bem estar fisiológicos e
de segurança como existência, preservação, sobrevivência, salários,
benefícios sociais, condições ambientais de trabalho e políticas
organizacionais sobre segurança no trabalho;
• Necessidades de relacionamento (R): o desejo de satisfação das
relações interpessoais como interação social com outras pessoas;
• Necessidades de crescimento (C): o desejo de crescimento
continuado e desenvolvimento pessoal, incluem os componentes
intrínsecos de autoconfiança e de auto-realização.
Observa-se que as necessidades de relacionamento do grupo de
pesquisados está sendo atendida.
10 - O seu trabalho lhe da um sentimento de realização profissional?
Quando questionados sobre o sentimento de realização profissional,
obtivemos o seguinte resultado:
68
Tabela 15 - O seu trabalho lhe da um sentimento de realização profissional
OPÇÕES Frequência
Sempre 41
Pouco 44
Raramente 7
Nunca 8
TOTAL 100 Fonte: Crédito da autora
Gráfico 15 - O seu trabalho lhe da um sentimento de realização profissional Fonte: Crédito da autora
O gráfico 15 mostra que apenas 41% dos pesquisados se sentem
realizados profissionalmente com seu trabalho e 44% dizem que se sentem pouco
realizados.
O sentimento de realização profissional se encaixa na teoria de ERC,
conforme analisamos no gráfico anterior, ela se refere as necessidades de
crescimento que o indivíduo tem.
Verifica-se um equilíbrio entre as partes indicando que quase metade dos
pesquisados têm suas necessidades de crescimento, como a auto-realização
atendidas, mas a outra metade alega estar pouco satisfeita em relação a essa
mesma necessidade.
69
11 - Há gestão de igualdade de oportunidades e igualdade de
tratamento na organização independente do cargo em que se atua?
A questão voltada à presença de gestão de igualdade dentro da
organização aponta que:
Tabela 16 - Há gestão de igualdade de oportunidades e igualdade de tratamento na organização independente do cargo em que se atua
OPÇÕES Frequência
Sempre 31
Pouco 51
Raramente 14
Nunca 4
TOTAL 100 Fonte: Crédito da autora
Gráfico 16 - Gestão de igualdade de oportunidades e igualdade de tratamento na organização independente do cargo em que se atua
Fonte: Crédito da autora
O grupo de pesquisados demonstra com 51% da sua maioria que existe
pouca gestão de igualdade dentro da sua organização, e apenas 31 % alega que
são sempre tratados com igualdade.
Esse é um aspecto que deve deixar o gestor atento, pois é um ponto de
partida para vários comportamentos negativos.
Para Silva (2005), qualquer suspeita de que a ineqüidade esteja presente
em seu ambiente de trabalho, o indivíduo, na intenção de restabelecer o senso de
eqüidade, pode adotar um ou mais dos seguintes comportamentos abaixo listados
por esse autor (p. 246-247):
70
• mudança de insumos de trabalho: redução ou aumento do nível de esforço do trabalho, baixa qualidade de produção, absenteísmo ou aumento da qualidade de produção e trabalho adicional sem pagamentos; • mudanças nos resultados: tentativas de alterar resultados tais como pagamento, condição de trabalho, status e reconhecimento sem mudanças nos recursos; • distorção cognitiva de recursos e resultados: as pessoas podem distorcer, propositadamente, seus recursos ou resultados para alcançar os mesmo objetivos, tal como distorcer a utilidade de um fato, como estar trabalhando duro e a importância de um trabalho feito; • abandono da situação: procura de uma nova situação de expectativas, tais como transferência de setor ou mudança de emprego; • tomada de ação sobre outros: tentativa de provocar mudanças nos outros, tais como baixar seus esforços de trabalho ou aceitar desafios de resultados mais significativos; • mudança do objeto de comparação: troca do grupo de referência com que a comparação é feita, tal como quando alguém ganha mais com baixo esforço, sem qualquer contribuição especial, do que outro com esforço maior, reconhecido este esforço com uma promoção por parte da empresa.
12 - Seu superior imediato é receptivo a sugestões de mudança?
Na questão referente à receptividade por parte do superior para sugerir
mudanças, obtivemos o seguinte resultado:
Tabela 17 – Seu superior imediato é receptivo a sugestões de mudança
OPÇÕES Frequência
Sempre 41
Pouco 45
Raramente 11
Nunca 3
TOTAL 100 Fonte: Crédito da autora
Gráfico 17 - Seu superior imediato é receptivo a sugestões de mudança
Fonte: Crédito da autora
71
No gráfico 17, nota-se que 45% dos pesquisados alegam que seus líderes
são sempre receptivos a mudanças, já 41% alega que seus líderes são pouco
receptivos.
Esse resultado mostra que muito provável o estilo de liderança
predominante nas organizações dos pesquisados é o estilo situacional
Para Bergamini (1994) a teoria da liderança situacional tem um conceito
bem mais amplo e complexo que as apresentadas anteriormente, pois parte de um
pré-suposto de que não existe apenas um único estilo de liderança, e sim vários
estilos que se adaptam de acordo com a situação. De certa forma é mais atrativa a
um líder, pois é possível a ele adequar uma situação a um determinado estilo de
liderança ou vice-versa.
Tendo assim, um bom líder é aquele que se adapta a um grupo, onde
possa haver uma alta variação de condições, pois cada situação requer um estilo
diferente de liderança.
Segundo Hersey; Blanchard (1986), o bom líder é aquele que diagnostica
uma determinada situação, identificando sua realidade adaptando-se seu estilo de
liderança as exigências do ambiente em que se encontra.
13 – Você participa das definições das metas e dos objetivos
relacionados ao seu trabalho?
Ao questionar-se sobre a participação nas metas e objetivos relacionado
ao trabalho, obtivemos os seguintes resultados:
Tabela 18 – Você participa das definições das metas e dos objetivos relacionados ao seu trabalho
OPÇÕES FREQUÊNCIA
Sempre 37
Pouco 37
Raramente 10
Nunca 16
TOTAL 100 Fonte: Crédito da autora
72
Gráfico 18 - Você participa das definições das metas e dos objetivos relacionados ao seu trabalho Fonte: Crédito da autora
O gráfico 18 mostra que 37% dos pesquisados sempre participam das
definições das metas e objetivos e a mesma porcentagem, 37%, alegam participar
pouco dessas definições.
De acordo com Gil (2001) o relacionamento entre chefe e subordinado passa
por quatro fases que vão acontecendo de acordo com que seus subordinados
adquirem tal maturidade. Vejamos abaixo como são essas fases (p. 226):
• Fase inicial: quando os subordinados ingressam na organização -, convém que a orientação do chefe se volte principalemnte para o trabalho. Se o chefe não se mostrar diretivo em relação ao trabaho, é provável que os empregados venham a sentir ansiedade. Por outro lado, um comportamento mais voltado para o relaciomaneto surtirá outro efeito, pois os subordinados ainda não podem ser vistos como colegas. • Segunda fase: quando os subordinados já estão inteirados de seu trabalho -, o chefe começa a manifestar um comportamento voltado para o relacionamento. A orientação para o trabalho, entretanto, continua intensa, pois os subordinados não estão ainda capacitados para assumir a responsabilidade plena. • Terceira fase: quando a capacidade para o trabalho aumenta, assim como o desejo de assumir maiores responsabilidades -, o chefe já não precisa dar muitas ordens. Todavia, continua enfatizando as relações para estimular os subordinados e aceitarem maiores responsabilidades. • Quarta e última fase: quando os subordinados estão mais confiantes, capazes de se dirigirem sozinhos -, o chefe pode diminuir tanto a ênfase no trabalho quanto no relacionamento.
Hersey; Blanchard (1986) esclarece que essa maturidade é relacionada
apenas a uma tarefa específica, e não se pode julgar que tal indivíduo seja maduro
ou imaturo num sentido total.
73
Os autores ainda afirmam que para a liderança situacional não existe uma
determinada maneira de influenciar as pessoas, o que existe é uma adequação ao
nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar, conforme podemos
verificar na figura seguinte:
Figura 5 - Esquema geral da Liderança Situacional Fonte: http://www.google.com.br
15 - Qual o perfil de liderança do seu gestor?
Ao questionar sobre o perfil de liderança do gestor, conseguimos o
seguinte resultado:
Tabela 19 – Qual o perfil de liderança do seu gestor
OPÇÕES FREQUÊNCIA
Autoritário 27
Democrata 29
Liberal 14
Situacional 30
TOTAL 100 Fonte: Crédito da autora
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Gráfico 19 - Qual o perfil de liderança do seu gestor Fonte: Crédito da autora
No gráfico 19 observa-se que existe um equilíbrio entre três tipos de
liderança, 30% dos pesquisados alegam que seus líderes são situacionais, 29%
trabalham com líderes democratas e 27% são autoritários.
Para Bergamini (1994) existem três estilos de liderança: autoritária,
democrata e liberal.
-Autoritária: Todas as decisões são centradas no líder. O líder toma
todas as decisões sem a participação dos funcionários, assim como determina todos
os procedimentos, técnicas e execuções das tarefas a serem tomados.
- Democrata: O líder assiste e conduz o grupo a uma tomada de
decisões em conjunto. Todas as diretrizes são debatidas e decididas em grupos,
com o apoio do líder. A ênfase desta liderança está voltada ao líder e aos
subordinados.
-Liberal: Este estilo de liderança concentra-se nos subordinados, onde
as decisões são tomadas em grupos ou individual, com a participação mínima do
líder.
Bergamini (1994) ainda comenta sobre a teoria da liderança situacional,
dizendo que ela tem um conceito bem mais amplo e complexo que as apresentadas
anteriormente, pois parte de um pré-suposto de que não existe apenas um único
estilo de liderança, e sim vários estilos que se adaptam de acordo com a situação.
De certa forma é mais atrativa a um líder, pois é possível a ele adequar uma
situação a um determinado estilo de liderança ou vice-versa.
75
16 – Seu líder preocupa-se mais com:
Ao questionar-se sobre qual é a maior preocupação do líder, obtivemos o
seguinte resultado:
Tabela 20 – Seu líder preocupa-se mais com:
OPÇÕES FREQUÊNCIA
Seus funcionários 3
Suas metas 42
Seus funcionários e suas metas 55
TOTAL 100 Fonte: Crédito da autora
Gráfico 20 – Seu líder preocupa-se mais com Fonte: Crédito da autora
No gráfico 21, observa-se que 55% dos pesquisados alega que seus
líderes preocupam-se tanto com as suas metas quanto com os funcionários de suas
organizações.
Esse resultado aponta mais um fator de motivação para o funcionário,
segundo os estudos de Hawthorne desenvolvidos por Elton Mayo.
Para Mayo (apud BLANCHARD; HERSEY, 1986) o aumento da
produtividade não era decorrente de aspectos técnicos, mas da dimensão social do
ser humano, pois nos grupos em que foi realizada a experiência, as pessoas se
sentiam valorizadas pela empresa, e começaram a desenvolver sentimentos de
envolvimento, participação e realização.
76
Observa-se pelo quadro 6, que as manifestações de insatisfação quanto à
satisfação em relação aos ganhos (remuneração, benefícios, etc.) pelo trabalho
realizado, satisfação pelo reconhecimento do líder imediato e reconhecimento
devido quando realizado um bom trabalho concentra-se naquele que o respondente
considera o líder como sendo autoritário.
Quadro 6 – Comparação de satisfação e insatisfação em relação aos perfis de liderança apresentados
Fonte: Crédito da autora
AUTORITÁRIO MTO SATISF. SATISF. POUCO SATISF. INSATISF LIBERAL MTO SATISF. SATISF. POUCO SATISF. INSATISF
1 1 12 12 2 1 0 5 9 0
2 0 11 13 13 2 1 10 3 0
7 3 16 5 3 7 7 7 0 0
DEMOCRATA MTO SATISF. SATISF. POUCO SATISF. INSATISF SITUACIONAL MTO SATISF. SATISF. POUCO SATISF. INSATISF
1 0 20 8 1 1 3 21 6 0
2 3 19 5 2 2 3 20 4 3
7 13 12 3 0 7 10 16 3 1
77
CAPITULO 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
78
4 ANÁLISE INTERPRETATIVA DO TRABALHO
A idéia inicial deste trabalho foi fazer um estudo sobre motivação e
liderança, para isso foi necessário definir um foco, tendo em vista que este é um
assunto bastante discutido academicamente, optando-se então pelo tema liderança
situacional.
Para isso foi necessário pesquisar o referencial bibliográfico sobre as
mais diversas teorias de motivação e estilos de liderança e depois compará-las com
a pesquisa realizada.
A pesquisa de campo apoiada em estudo de caso procurou verificar o
grau de satisfação dos respondentes (alunos da FIB) nas organizações em que
atuam e relacioná-lo ao tipo de liderança a que são submetidos.
Verificou-se que cerca de 60% dos pesquisados encontra-se satisfeito
com relação ao seu salário, benefícios e reconhecimento do líder imediato (tabelas e
gráficos 6 e 7), e 70% alega ter ciência de como seu trabalho é importante para
atingir os objetivos da empresa (tabela e gráfico 8).
Os estilos de liderança dos gestores estão divididos, sendo 30%
situacional, 29% democrata e 27% autoritário (tabela e gráfico 22), e a maior parte
dos líderes dos pesquisados (55%) estão preocupados tanto com as suas metas
quanto com os seus funcionários (tabela e gráfico 23).
Entretanto não pode-se deixar de considerar que o número de líderes
com perfil autoritário ainda é grande e que 42% dos líderes se preocupam apenas
com as suas metas.
Neste sentido observa-se que certas necessidades estão sendo
satisfeitas, o que pode gerar a motivação no indivíduo levando-o a desempenhar a
responsabilidade que lhe foi imposta, e muitas vezes ir até além do que lhe foi
proposto.
Porém, ainda existe um número significativo de insatisfações em relação
ao ambiente de trabalho, realização profissional, gestão de igualdade, entre outros
fatores apontados pela pesquisa que provavelmente ocorrem devido ao estilo de
liderança adotado.
79
Dessa forma, pode-se dizer que o objetivo do trabalho foi alcançado, pois
a pesquisa apresentou um índice de satisfação em relação a certas necessidades,
que varia de indivíduo para indivíduo, mas também apresentou insatisfação em
outras e essa insatisfação está intimamente ligada ao perfil de liderança autoritário,
como se pode observar no quadro 6.
Para reduzir a freqüência de fatores que levam à insatisfação, é
necessário adotar não somente um estilo de liderança, mas sim transitar pelos
diversos perfis que se adeque aquela determinada situação e indivíduo,
caracterizando a liderança situacional.
De acordo com Bergamini (1994) esta teoria tem um conceito bem mais
amplo e complexo que as demais, pois parte de um pré-suposto de que não existe
apenas um único estilo de liderança, e sim vários estilos que se adaptam de acordo
com a situação. De certa forma é mais atrativa a um líder, pois é possível a ele
adequar uma situação a um determinado estilo de liderança ou vice-versa.
Para Hersey; Blanchard (1986) essa teoria propõe um modelo de
liderança adequado para cada nível de maturidade do liderado, no qual o líder deve
identificar em que nível se encontra o liderado para então optar por um dos quatro
estilos de liderança, definidos pelo comportamento de tarefa e comportamento de
relacionamento, com a finalidade de se alcançar objetivos da organização.
Pode-se dizer que as empresas e seus gestores estão mudando a forma
de pensar e aceitar a maneira com que conduzem a sua organização e seus
funcionários, essa mudança acontece devido às constantes exigências do mercado
com a atual realidade a fim de atingir e superar os resultados esperados, e diante de
diversas frustrações e fracassos obtidos em relação a esses resultados, devido a
falta de uma liderança eficaz.
Percebe-se que a liderança situacional está crescentemente sendo aceita
e praticada por esses gestores que devem estar cada vez mais flexíveis e perceber
que as mudanças ocorrem continuamente, decorrentes de situações internas e
externas e devem estar preparados para trabalhar com a complexidade dos
indivíduos que são movidos por diferentes motivações e objetivos.
80
REFERÊNCIAS
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DAVIZ, K; NEWSTROM, W. Comportamento humano no trabalho: uma
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81
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LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Jan eiro: Qualitymark, 2003.
MAITLAND, I. Como motivar pessoas: Adicionando energia ao trabalho em equipe, implementando dinâmicas de trabalho e redesenhando processos. São Paulo: Nobel, 2002.
MARCONI, M. A; LAKATOS, E. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução
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RAMOS, A. G. A nova ciência das organizações: uma reconceituação da riqueza das nações. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora da Fundação Getúlio Vargas, 1989.
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Pioneira Thomson Learning, 2002.
VERGARA, S., C. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
82
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO
Este questionário é de natureza confidencial, não é necessária sua identificação. Visa apenas avaliar o grau de motivação e satisfação sobre as atividades desenvolvidas. Pedimos sua opinião pessoal e sincera e esclarecemos que as respostas não são padronizadas, sendo assim não existem respostas certas ou erradas
Sexo: ( ) F ( ) M
Idade:________ Ano Faculdade:_________ Tempo de Serviço: _______
Qual o seu nível hierárquico com a empresa?
( ) Operacional ( ) Técnico ( ) Supervisor ( ) Coordenador ( ) Gerente ( ) Diretor ( ) Desempregado
1. Satisfação em relação aos ganhos (remuneração, benefícios, etc.) pelo trabalho realizado.
( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( )Pouco satisfeito ( )Insatisfeito
2. Satisfação pelo reconhecimento do líder imediato. ( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( )Pouco satisfeito ( )Insatisfeito
3. Você entende como seu trabalho contribui para atingir os objetivos da empresa.
( ) Muito ( ) Razoavelmente ( )Pouco ( )Não contribui
4. Você tem liberdade suficiente para fazer o que é necessário para proporcionar um bom serviço ao cliente.
( ) Sempre ( ) Pouco ( )Raramente ( )Nunca
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5. Você tem liberdade para tomar decisões no seu trabalho. ( ) Sempre ( ) Pouco ( )Raramente ( )Nunca
6. Você recebe o reconhecimento devido quando realiza um bom trabalho. ( ) Sempre ( ) Pouco ( )Raramente ( )Nunca
7. Você considera que sua responsabilidade contribui para o sucesso da empresa.
( ) Muito ( ) Razoavelmente ( )Pouco ( )Não contribui
8. Os benefícios oferecidos e as condições ambientais da empresa atendem as suas necessidades?
( ) Sempre ( ) Pouco ( )Raramente ( )Nunca
9. O seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe? ( ) Sempre ( ) Pouco ( )Raramente ( )Nunca
10. O seu trabalho lhe da um sentimento de realização profissional? ( ) Sempre ( ) Pouco ( )Raramente ( )Nunca
11. Há gestão de igualdade de oportunidades e igualdade de tratamento na organização independente do cargo em que se atua?
( ) Sempre ( ) Pouco ( )Raramente ( )Nunca
12. Seu superior imediato é receptivo as sugestões de mudanças? ( ) Sempre ( ) Pouco ( )Raramente ( )Nunca
13. Você participa da definição das metas e dos objetivos relacionados ao seu trabalho?
( ) Sempre ( ) Pouco ( )Raramente ( )Nunca
14. Qual o perfil de liderança do seu gestor? ( ) Autoritário – Todas as decisões são tomadas pelo líder sem opinião dos funcionários;
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( )Democrata – Todas as diretrizes são decididas em grupo, com a assistência do líder; ( ) Liberal – As decisões são tomadas em grupos ou individualmente com a participação mínima do líder; ( ) Situacional – O líder se adapta as diversas situações e aos diversos estilos de seus subordinados.
15. Seu líder preocupa-se mais com: ( )Seus funcionários ( )Suas metas ( )Seus funcionários e suas metas