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FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC FLORIANOPOLIS

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

MILSON JOSÉ DOS SANTOS SILVEIRA JÚNIOR

PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO

ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA UNIDADE DE JUSTIÇA

Florianópolis

2015




Projeto Integrador de Curso de Pós-

Graduação apresentado à banca

examinadora da Faculdade de Tecnologia

Senac de Florianópolos como requisito

parcial para a obtenção do título de

Especialista em Gerenciamento de Projetos.

Orientador: Prof. Xisto Alves de Souza Júnior

Florianópolis

2015




Projeto Integrador aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista, no curso de Pós-Graduação Lato Sensu de Gerenciamento de Projetos

na Faculdade de Tecnologia Senac de Florianópolis.

Comissão Avaliadora

Docente da Disciplina Integradora:

Prof. Dr. Paulo Roberto Ramos

Docente Orientador:

Prof. Xisto Alves de Souza Júnior

Docente da Disciplina Técnicas de Pesquisa:

Prof. Sandro de Oliveira

Florianópolis

2015

RESUMO

Este trabalho de conclusão de curso aborda a nova teoria da empresa e organização

baseada no conhecimento para explicar o processo dinâmico de criação e utilização

do conhecimento. Para isso, foram revistos a teoria da criação do conhecimento

através os meios de ainda mais incorpora-lo ao pensamento organizacional. Neste

trabalho, a criação de conhecimento é conceituada como um processo, em que

várias contradições são sintetizados através de interações dinâmicas entre os

indivíduos, a organização e o meio ambiente. Com a visão empresarial, a estratégia

e organização devem ser reexaminadas como o processo de síntese e auto-

transcendência em vez de uma análise lógica da estrutura ou da ação. Uma

organização não é uma máquina de processamento de informação que é composto

de pequenas tarefas para realizar uma determinada tarefa, mas uma configuração

orgânica. Para que a gestão do conhecimento aconteça de maneira eficiente, foi

elaborado nesse trabalho de conclusão de curso um projeto que apresenta um plano

de implantação da gestão do conhecimento no Escritório de Projetos da Unidade de

Justiça da Softplan.

ABSTRACT

This course conclusion work addresses the new theory of business and knowledge-

based organization to explain the dynamic process of creation and use of knowledge.

For this, they were revised theory of knowledge creation through the further means of

incorporating it to organizational thinking. In this work, the creation of knowledge is

conceptualized as a process in which various contradictions are synthesized through

dynamic interactions between individuals, the organization and the environment. With

the corporate vision, strategy and organization should be reviewed as the process of

synthesis and self-transcendence rather than a logical analysis of the structure or

action. An organization is not an information processing machine which consists of

small tasks to perform a particular task, but an organic configuration. For knowledge

management happen efficiently, it designed this course conclusion work a project

that presents a deployment plan of knowledge management in the Escritório de

Projetos of Unidade de Justiça of Softplan.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Dez maiores desafios para a Gestão do Conhecimento ........................... 18

Figura 2 - Concepção de estratégia para o conhecimento da organização .............. 19

Figura 3 - Processo empresarial da Gestão do Conhecimento ................................. 20

Figura 4 - Pontos críticos para a implantação da Gestão do Conhecimento ............. 21

Figura 5 - Questões sobre a implantação da Gestão do Conhecimento ................... 22

Figura 6 - Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos .............................. 23

Figura 7 - Interação dos grupos de processos nas fases do projeto ......................... 24

Figura 8 - Interaçãoes nos processo de gerenciamento de projetos ......................... 25

Figura 9 - Ambiente do Projeto .................................................................................. 34

Figura 10 - Estrututa analitica do projeto ................................................................... 39

Figura 11 - Distribuição dos custos por atividade do projeto ..................................... 43

Figura 12 - Matrix Tarefa X Responsabilidade .......................................................... 43

Figura 13 - Cronograma dos principais marcos do projeto ........................................ 44

Figura 14 - Cronograma do projeto e relação de dependencias ............................... 49

Figura 15 - Modelo de aceite de produtos e/ou serviços ........................................... 50

Figura 16 - Modelo de relatório de desempenho do projeto ...................................... 51

Figura 17 - Modelo de relatório de lições aprendidas ................................................ 52

Figura 18 - Modelo para documentação final do projeto ........................................... 53

Figura 19 - Modelo de aceite final ............................................................................. 54

Figura 20 – Principais Stakeholdes ........................................................................... 61

Figura 21 – Partes interessadas - Funções ............................................................... 64

Figura 22 – Gestão das partes interessadas ............................................................. 66

Figura 23 - Matriz de analise das partes interessadas .............................................. 67

Figura 24 - Estrutura analítica das partes interessadas ............................................ 68

Figura 25 - Cronograma do projeto e precedessores ................................................ 71

Figura 26 - Orçamento do Projeto ............................................................................. 75

Figura 27 - Requisitos de qualidade do projeto ......................................................... 78

Figura 28 - Organograma do Projeto ......................................................................... 82

Figura 29 - Equipe do Projeto.................................................................................... 82

Figura 30 - Matriz de responsabilidades ................................................................... 83

Figura 31 - Atribuições de cargos .............................................................................. 84

Figura 33 - Estratégia de monitoramento e plano de ação ........................................ 88

Figura 32 - Quadro de analise de dados ................................................................... 88

Figura 34 - Modelo de atas de reunião ...................................................................... 91

Figura 35 - Modelo de relatório de desempenho ....................................................... 93

Figura 36 - Contato das principais partes interessadas ............................................ 93

Figura 37 - Mapa de comunicações .......................................................................... 94

Figura 38 - Principais riscos do projeto ..................................................................... 96

Figura 39 - Matriz de probabilidade de impacto ........................................................ 97

Figura 40 - Resposta aos riscos ................................................................................ 98

Figura 41 - Formulário de Acompanhamento de Contrato ...................................... 102

Figura 42 - Planilha de aquisições de serviços/produtos ........................................ 104

Figura 43 - Mapa comparativo ................................................................................. 105

Figura 44 - Ficha de avaliação de desempenho dos fornecedores ......................... 106

SUMÁRIO

RESUMO..................................................................................................................... 4

ABSTRACT ................................................................................................................. 5

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... 6

INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 14

APRESENTAÇÃO ................................................................................................. 14

OBJETIVOS .............................................................................................................. 14

Objetivo Geral ........................................................................................................ 15

Objetivos Específicos ............................................................................................ 15

JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 15

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 16

METODOLOGIA .................................................................................................... 25

DESENVOLVIMENTO .............................................................................................. 30

Termo de abertura do projeto .................................................................................... 30

Resumo das condições do projeto ......................................................................... 30

Designação do gerente de projeto ......................................................................... 30

Responsabilidades do gerente de projeto ............................................................. 30

Objetivo principal do projeto .................................................................................. 31

Justificativa ............................................................................................................ 31

Escopo ................................................................................................................... 32

Prazo ..................................................................................................................... 32

Premissa ................................................................................................................ 33

Restrição ................................................................................................................ 33

Investimentos ......................................................................................................... 33

Equipe do projeto ................................................................................................... 33

Análise do ambiente do projeto (partes interessadas) ........................................... 34

PLANEJAMENTO DO PROJETO ............................................................................. 35

Escopo ................................................................................................................... 35

Entrega Principal ................................................................................................... 35

Entregas Secundárias ........................................................................................... 36

Análise de viabilidade econômico-financeira ......................................................... 36

Tarefas programadas ............................................................................................ 38

Riscos e respostas planejadas .............................................................................. 40

Especificações contratuais .................................................................................... 40

Critérios de aceitação do projeto ........................................................................... 41

Assinaturas/aprovações......................................................................................... 42

Custos.................................................................................................................... 42

Matriz tarefa x responsabilidade ............................................................................ 43

Cronograma dos principais marcos do projeto ...................................................... 43

Gerenciamento da Integração ................................................................................... 45

Resumo das condições do projeto ......................................................................... 45

Designação do gerente de projeto ......................................................................... 45

Responsabilidades do gerente de projeto ............................................................. 45

Objetivo principal do projeto .................................................................................. 46

Justificativa ............................................................................................................ 46

Escopo ................................................................................................................... 47

Prazo ..................................................................................................................... 47

Premissa ................................................................................................................ 47

Restrição ................................................................................................................ 48

Cronograma inicial ................................................................................................. 48

Investimentos ......................................................................................................... 49

Equipe do projeto ................................................................................................... 49

Modelo de aceite de produtos e/ou serviços .......................................................... 50

Modelo de relatório de desempenho do projeto ..................................................... 51

Modelo de relatório de lições aprendidas .............................................................. 52

Modelo para documentação final do projeto .......................................................... 53

Modelo de aceite final ............................................................................................ 53

Declaração do Escopo .............................................................................................. 55

Objetivo do documento .......................................................................................... 55

Objetivo do projeto ................................................................................................. 55

Justificativa ............................................................................................................ 55

Produto e/ou serviços do projeto ........................................................................... 56

Entregas do projeto ............................................................................................... 56

Principal ................................................................................................................. 56

Secundárias ........................................................................................................... 57

Exclusões do projeto ............................................................................................. 57

Restrições do projeto ............................................................................................. 57

Premissas do projeto ............................................................................................. 58

Critérios de aceitação ............................................................................................ 58

Responsabilidades ................................................................................................ 59

Ligações com outros projetos ................................................................................ 59

Principais Stakeholders ......................................................................................... 60

Custo estimado ...................................................................................................... 61

Plano de gerenciamento das partes interessadas ..................................................... 62

Resumo do projeto ................................................................................................ 62

Objetivo do Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas ............................. 62

Processos de Partes interessadas ........................................................................ 62

Estratégia para gerenciar as partes interessadas .................................................. 63

Identificação das partes interessadas .................................................................... 63

Gestão das partes interessadas ............................................................................ 65

.................................................................................................................................. 65

.................................................................................................................................. 66

Matriz de análise das partes interessadas ............................................................. 67

Plano de Gerenciamento do Tempo .......................................................................... 70

Processos de Gerenciamento de Tempo .............................................................. 70

Priorização das mudanças nos prazos .................................................................. 70

Cronograma ........................................................................................................... 70

Controle de mudança de prazos ............................................................................ 72

Avaliação dos prazos do projeto ............................................................................... 72

Responsável pelo plano de gerenciamento do tempo ............................................... 72

Gerenciamento dos custos ........................................................................................ 73

Processos de gerenciamento de custos ................................................................ 73

Frequência de avaliação do orçamento do projeto ................................................ 73

Autonomias dos membros da equipe .................................................................... 73

Administração do Plano de Gerenciamento de Custos ......................................... 73

Responsável pelo plano ..................................................................................... 73

Frequência de atualização do plano de gerenciamento de custos ........................ 74

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto não

previstos neste plano. ............................................................................................ 74

Orçamento ............................................................................................................. 74

Gerenciamento da qualidade .................................................................................... 76

Objetivo.................................................................................................................. 76

Requisitos de qualidade ........................................................................................ 76

Garantia da qualidade ........................................................................................... 78

Controle da qualidade ............................................................................................ 79

Indicadores de controle ...................................................................................... 79

Objetivo dos indicadores ....................................................................................... 79

Registro da qualidade ............................................................................................ 80

Relatórios de controle da qualidade ...................................................................... 80

Gerenciamento dos Recursos Humanos ................................................................... 82

Organograma do Projeto ....................................................................................... 82

Equipe do Projeto .................................................................................................. 82

Matriz de responsabilidade .................................................................................... 83

Responsáveis pelos planos ................................................................................ 83

Atribuições dos cargos/perfil .............................................................................. 83

Procedimentos relativos à inserção de novos recursos, a realocação e a

substituição de membros da equipe. ..................................................................... 84

Treinamento e desenvolvimento ............................................................................ 85

Avaliação de resultados da equipe – Avaliação de desempenho .......................... 86

Bonificação – Sistema de reconhecimento ............................................................ 86

Frequência de avaliação consolidada dos resultados da equipe ........................... 86

Objetivos, Metas, Indicadores e Ações – Plano de RH (alinhamento estratégico) –

Monitoramento dos indicadores ............................................................................. 88

Gerenciamento das Comunicações .......................................................................... 90

Responsabilidades ................................................................................................ 90

Política ................................................................................................................... 90

Modelo de ata de reunião ...................................................................................... 90

Método de implantação da Gestão do Conhecimento – PMO - Unidade de Justiça –

Softplan ..................................................................................................................... 90

ATA DA REUNIÃO .................................................................................................... 90

Modelo de relatório de desempenho ..................................................................... 92

Método de implantação da Gestão do Conhecimento – PMO - Unidade de Justiça –

Softplan ..................................................................................................................... 92

RELATÓRIO DE DESEMPENHO ............................................................................. 92

Relação das partes interessadas ........................................................................... 93

Mapa das comunicações ........................................................................................... 93

Gerenciamento dos riscos ......................................................................................... 95

Categorização dos riscos....................................................................................... 95

Probabilidade e impacto ........................................................................................ 95

Matriz de probabilidade de impacto ....................................................................... 97

Respostas aos riscos ............................................................................................. 97

Gerenciamento das Aquisições ............................................................................... 100

Objetivo do documento ........................................................................................ 100

Descrição dos processos de gerenciamento das aquisições............................... 100

Fazer ou comprar (Make or Buy) ......................................................................... 100

Tipos de contratos ............................................................................................... 101

Administração dos contratos ................................................................................ 101

Documentos padronizados .................................................................................. 102

Critérios de avaliação de propostas ..................................................................... 103

Critérios de avaliação dos fornecedores .............................................................. 103

Responsáveis pela administração do plano......................................................... 104

Referencial bibliográfico .......................................................................................... 107

INTRODUÇÃO

APRESENTAÇÃO

O conhecimento é o ativo mais importante das organizações atuais. Por tal motivo é

uma das ferramentas mais importantes e intrínsecas na elaboração de estratégias

para a construção de uma vantagem competitiva. (HILARIO E JOAO, s.d.)

Toda empresa é um estoque de conhecimento em si. A ampliação da vantagem

competitiva reside na maneira como este conhecimento é transformado e utilizado. A

gestão do conhecimento portanto consiste na estratégia de ações que são adotadas

para fazer o melhor uso possível desse conhecimento a fim de identificar,

desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento coletivo da organização.

Segundo Lima et al (2005),

Essas questões identificam a necessidade de se trabalhar com o conhecimento

categorizando-o, definindo suas fontes, compreendendo e gerindo seu processo de

criação, identificando o seu conteúdo, integrando-o às capacitações, competências e

processos organizacionais e de gestão, implementando políticas para a sua proteção.

Portanto, toda empresa que se baseia em conhecimento é uma organização de

aprendizagem de reconhece o conhecimento como um recurso estratégico e cria

conhecimento, que pode ser processado internamente e utilizado externamente,

aproveitando o potencial de seu capital intelectual, no qual o trabalhador tem sua

visão voltada orientada para o componente crítico, o conhecimento.

Sendo assim, segundo Torres (2009), a Gestão do Conhecimento é “uma coleção de

processos que governam a criação e disseminação do conhecimento para preencher

os objetivos organizacionais”.

OBJETIVOS

OBJETIVO GERAL

Elaborar um projeto para implantação da Gestão do Conhecimento nas etapas de

planejamento dos projetos de implantação da Unidade da Justiça, dentro da

Gerência de Serviços, da Softplan.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Conhecer os processos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos

componentes da metodologia abordada nas disciplinas ministradas na Pós-

Graduação em Gerenciamento de Projetos do SENAC;

Desenvolver documentos específicos de nove áreas de conhecimento em

gerenciamento de projetos (integração, escopo, tempo, custos, qualidade,

recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições);

Estabelecer procedimentos e estratégias de negociação e tomada de decisão

dentro do grupo de trabalho que elaborará o projeto;

JUSTIFICATIVA

O conhecimento tem sido reconhecido como um dos ativos mais importantes das

organizações atuais, visto que é um dos principais fatores de aumento da

competitividade no mercado. Por tal motivo o conhecimento deve ser gerenciado

para que contribua continuamente para o desenvolvimento organizacional.

Quando o conhecimento é registrado eficazmente traz a qualquer empresa, seja ela

de grande, médio ou pequeno porte, diferencial competitivo. Ter uma estratégia de

gestão do conhecimento estabelecida de forma concisa e coerente permite registrar

o conhecimento, que se encontra em seus colaboradores, no momento certo e

alinhada ao plano estratégico organizacional.

Este projeto, que tem como objetivo elaborar um plano de implantação da gestão do

conhecimento no escritório de projetos da Unidade de Justiça da Softplan, visa

permitir atingir o conhecimento certo, na hora certa e no lugar certo. Quando tal

conhecimento for coletado e registrado contribuirá para a inovação da gestão de

projetos e melhoria contínua do gerenciamento de projetos e na estruturação dos

processos de implantação.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Conhecimento é todo fato, informação e habilidade adquirida por uma pessoa

através de experiência ou educação, ou seja, consiste do entendimento teórico ou

prático de um assunto. Também pode ser definido como a consciência ou

familiaridade ganhada através da experiência (Phil, 2012). O processo de fabricação

de um sapato é um exemplo de conhecimento. Ao aplicar o processo de fabricação

do sapato o sapateiro está utilizando de seu conhecimento, e a partir do momento

que ele ensina ao seu aprendiz, o sapateiro está transferindo o seu conhecimento ao

aprendiz.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) existem duas classificações de conhecimento.

O conhecimento tácito corresponde ao conhecimento que um indivíduo possui, ou

seja, o conhecimento pessoal e específico ao seu contexto. O conhecimento

explícito corresponde ao conhecimento codificado e transmissível em linguagem

formal e sistêmica. No exemplo do sapateiro, a transmissão do conhecimento ocorre

de forma verdadeira quando o conhecimento explicito do sapateiro tornasse

conhecimento tácito do aprendiz. A partir desse momento o aprendiz poderá realizar

melhorias no conhecimento adquirido, podendo repassa-lo a novos aprendizes,

agregando, assim novos conhecimentos aos novos aprendizes (PHIL, 2012).

A partir disso, pode-se definir a gestão do conhecimento como uma coleção de

processos que governam a criação e disseminação do conhecimento para preencher

os objetivos organizacionais. Segundo Hilario e João (s.d.) a empresa pode ser

entendida como um estoque de conhecimento, cujo sucesso depende da eficiência

com que ela transforma o conhecimento existente no plano das ideias para o

conhecimento aplicado no plano das ações. Sendo assim, o conhecimento torna-se

o mais importante ativo das organizações atuais e que, sendo utilizado e gerenciado

adequadamente, pode tornar-se uma ferramenta estratégica para a construção de

vantagem competitiva no mercado atual.

Lima et al (2005) define uma empresa baseada em conhecimento como

uma organização de aprendizagem que reconhece o conhecimento como um recurso estratégico e cria conhecimento, que pode ser processado internamente e utilizado externamente, aproveitando o potencial de seu capital intelectual, onde o trabalhador do conhecimento é o componente crítico

Atualmente, a gestão do conhecimento é vista como solução para pelo menos três

grandes questões contemporâneas (LIMA et al, 2005):

Força de trabalho em processo de envelhecimento;

Crescimento geométrico na capacidade tecnológica e consequente aumento

da quantidade de dados e informações disponíveis;

Crescente demanda por inovação.

Nesse aspecto a gestão do conhecimento dentro das organizações tem como

objetivo viabilizar ferramentas e processos para a criação, consulta e

compartilhamento do conhecimento. Entretanto, Phill (2012) ressalta que a captura

e armazenamento de “todo” o conhecimento da empresa em softwares não se torna

suficiente no processo de gestão do conhecimento. Tais sistemáticas de acumulo de

informação, no fim, pode se tornar enfadonha para os colaboradores que são os

principais detentores do conhecimento tácito da organização.

As empresas apresentam uma série de desafios e questões sobre a implantação de

programas de gestão do conhecimento. King (2002), em uma pesquisa realizada

com aproximadamente 200 empresas identificou dez tópicos relevantes na

implantação de tais programas. A figura 1 apresenta os dez tópicos na forma de

questões ou desafios:

Figura 1 - Dez maiores desafios para a Gestão do Conhecimento

É sabido que a estratégia organizacional deve ser o norteador para a elaboração de

uma estratégia de gestão do conhecimento, pois a estratégia da gestão do

conhecimento devem contribuir para a melhoria da eficiência e da efetividade dos

processos de negócio e no desempenho organizacional.

Segundo Lima et al (2005), a estratégia da gestão do conhecimento

podem ser relacionados processos: um processo organizacional e um processo de gestão. O processo organizacional descreve o planejamento e a estruturação da Gestão do Conhecimento em uma empresa. Materializa-se através das funções associadas à Gestão do Conhecimento. O processo de gestão se dá na dimensão da gestão estratégica do conhecimento e tem o papel de coordenar a realização da função “conhecimento”.

De acordo a Sveiby (1997), o uso estratégico do conhecimento pode ser tratado de

acordo a perspectiva baseada na informação ou baseada no conhecimento. A figura

2 apresenta as características dessas abordagens, servindo de referencia para que

as empresas se posicionem em relação ao tratamento estratégico a ser dado para a

gestão do conhecimento:

Figura 2 - Concepção de estratégia para o conhecimento da organização

Os desafios e as estratégias que norteiam a gestão do conhecimento mostram a

necessidade de se trabalhar como conhecimento, categorizando-o, determinando

suas fontes, gerindo e compreendendo seu processo de criação, identificando seu

conteúdo, integrando-o às capacitações, competências e processos organizacionais

e de gestão, implementando políticas para sua proteção (LIMA ET AL, 2005).

Wiig (1999) apresenta uma visão sistêmica na gestão do conhecimento em uma

organização. A figura 3 representa tal visão, mostrando as interfaces e

sombreamentos que um processo empresarial de gestão do conhecimento

estabelece com a gestão de recursos humanos, com a pesquisa e desenvolvimento

e com os sistemas e tecnologias da informação e comunicação.

Figura 3 - Processo empresarial da Gestão do Conhecimento

Segundo Lima et al. (2005)

o uso de uma abordagem baseada em recursos e capacitações é fundamental para o desenvolvimento de uma estratégia de Gestão do Conhecimento, ou seja, uma estratégia empresarial fundamentada no conhecimento

Na Figura 4, Lin e Tseng (2005) relacionam e representam os principais pontos

críticos (gaps) a serem observados na implantação da Gestão do Conhecimento em

uma empresa.

Figura 4 - Pontos críticos para a implantação da Gestão do Conhecimento

Segundo Lin e Tseng:

O gap 1 apresenta-se como um gap de percepção, enquanto que os gaps 2 e 3 referem-se aos processos de implantação da Gestão do Conhecimento propriamente dita. O gap 4 está associado à efetividade da implantação do sistema de Gestão do Conhecimento. Os gaps 5 e 6 trabalham o nível de compreensão e de percepção dos colaboradores da empresa em relação ao conhecimento necessário para se desenvolver uma operação sustentável. Tais gaps são superados através de uma gestão estratégica do conhecimento. As diretrizes estratégicas para a implantação da Gestão do Conhecimento em uma empresa têm como objetivo o tratamento desses gaps para que se tenha uma efetiva Gestão do Conhecimento organizacional.

As diretrizes estratégicas para a implantação da Gestão do Conhecimento têm

caráter orientativo e devem antecipar-se aos problemas típicos de implantação e

garantir a coerência estratégica (LIMA ET AL, 2005). Segundo Phill (2012) de

maneira geral, três perguntas devem ser respondidas para a implantação da gestão

do conhecimento, como mostra a figura 5:

Figura 5 - Questões sobre a implantação da Gestão do Conhecimento

Nesse ponto, segundo Hilário e João (s.d.), papel da empresa é então o de atuar

como um agente organizador do conhecimento existente, tornando-o aplicável e

gerando novo conhecimento, desempenhando esta tarefa de forma superior à da

concorrência.

Para isto faz-se necessário o planejamento da elaboração de uma estratégia de

implantação de gestão do conhecimento da organização. O Guia PMBOK é um

orientador neste planejamento. Segundo o Guia PMBOK um projeto é um “esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”, podendo

este resultado ser tangível ou intangível.

O gerenciamento de um projeto consiste na aplicação de “o conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus

requisitos” (PMBOK, 2015), que são divididos em cinco grupo de processos:

Iniciação;

Planejamento;

Execução;

Monitoramento e controle; e

Encerramento.

Os projetos são utilizados como meio de alcançar os objetivos do plano estratégico

da organização direta ou indiretamente. São autorizados como resultado de uma ou

mais das seguintes considerações estratégicas (PMBOK, 2015):

Demanda de mercado;

Oportunidade/necessidade estratégica de negócio;

Necessidade de natureza social;

Consideração ambiental;

Solicitação de cliente;

Avanço tecnológico; e

Requisito legal.

Dentro de cada projeto existe a figura do gerente do projeto que é a pessoa alocada

para liderar a equipe e alcançar o resultado. “De maneira geral, os gerentes de

projetos são responsáveis pelo atendimento de necessidades: de tarefas,

necessidades de equipe, e necessidades individuais” (PMBOK, 2015). Sendo que

este ator incumbe-se de executar os processos de gerenciamento do projeto.

O Guia PMBOK (2015)

descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, suas interações e seus objetivos. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos)

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão apresentados na figura

6:

Figura 6 - Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Tais grupos de processos estão vinculados pelas saídas que produzem. Raramente

são distintos ou ocorre uma única vez, sendo atividades sobrepostas que ocorrem

durante todo o ciclo de vida do projeto. Segundo o Guia PMBOK (2015) o grupo de

processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execução o plano de

gerenciamento do projeto e os documentos do projeto e, à medida que o projeto

avança, ele frequentemente cria atualizações no plano de gerenciamento e nos

documentos do projeto. As figuras 7 e 8 apresenta esta sobreposição em diversas

ocasiões:

Figura 7 - Interação dos grupos de processos nas fases do projeto

Figura 8 - Interaçãoes nos processo de gerenciamento de projetos

No próximo tópico será aoresentada a metodologia utilizada na aplicação dos

conhecimentos, habilidades e ferramentas do gerenciamento de projetos na

elaboração de um plano de implantação da gestão do conhecimento em uma

organização.

METODOLOGIA

Para alcançar o objetivo deste trabalho, que é desenvolver um projeto implantação

da gestão do conhecimento no escritório de projetos da unidade de justiça da

Softplan, é necessário selecionar a metodologia mais adequada para este fim.

A metodologia permite que seja possível planejar como alcançar os objetivos de

maneira mais apropriada, e para isso, serão observados e seguido cinco aspectos

que auxiliam na escolha da metodologia mais assertiva. Esses pontos que

caracterizam a metodologia são:

• Natureza;

• Abordagem do Problema;

• Finalidade;

• Procedimento Técnico;

• Local de Coleta.

Quanto a natureza, Gil (2010) descreve as pesquisas como básicas e aplicadas.

Uma das maneiras mais tradicionais de classificação das pesquisas é a que estabelece duas grandes categorias. A primeira denominada pesquisa básica, reúne estudos que tem como propósito preencher uma lacuna no conhecimento. A segunda, denominada pesquisa aplicada, abrange estudos elaborados com a finalidade de resolver problemas identificados no âmbito das sociedades em que os pesquisadores vivem (GIL, 2010).

Conforme definido por Gil (2010), as pesquisas de natureza básica buscam em sua

essência a descoberta de novos conhecimentos, sem se preocupar com a sua

aplicação. Já as pesquisas de natureza aplicada buscam resolver problemas

encontrados na sociedade, que aqui, podemos entender como empresas e

indivíduos.

Na questão da natureza, este trabalho se enquadra melhor como pesquisa aplicada,

pois tem como finalidade responder a uma problemática de cunho aplicado. A

empresa Softplan quer elaborar um planto de implantação da gestão do

conhecimento em seu escritório de projeto.

Do ponto de vista abordagem do problema, uma pesquisa pode ser classificada

como quantitativa ou qualitativa.

Os autores Martins e Theóphilo (2009) definem a pesquisa quantitativa como:

As pesquisas quantitativas são aquelas em que os dados e as evidências coletados podem ser quantificados, mensurados. Os dados são filtrados, organizados e tabulados, enfim, preparados para serem submetidos a técnica e/ou testes estatísticos. A análise e interpretação se orientam através do entendimento e conceituação de técnicas e métodos estatísticos (MARTINS e THEÓPHILO, 2009).

Já os autores Cooper e Schindler (2011) definem a pesquisa qualitativa como:

A pesquisa qualitativa inclui um conjunto de técnicas interpretativas que procuram descrever, decodificar, traduzir e, de outra forma, apreender o significado, e não a frequência, de certos fenômenos ocorrendo de forma mais ou menos natural no mundo social (COOPER e SCHINDLER, 2011).

Dentro destas definições, este trabalho se caracteriza por uma pesquisa qualitativa,

tendo em vista que o estudo de viabilidade leva em conta, fatores como qualidade

da execução, esforço das pessoas envolvidas, acréscimo de funções para o setor de

suprimentos da empresa e não somente o possível valor economizado no processo

de importação e exportação, ou seja, o resultado da execução deste estudo leva a

um processo interpretativo e não a um processo meramente matemático.

Em relação a finalidade, ou objetivo a pesquisa segundo Gil (2010) pode ser

classificada como descritiva, exploratória, ou ainda como explicativa.

As pesquisas exploratórias têm como propósito proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Seu planejamento tende a ser bastante flexível, pois interessa considerar os mais variados aspectos relativos ao fato ou fenômeno estudado (GIL, 2010).

O autor Gil (2010) ainda complementa que, as pesquisas exploratórias tendem a

usar como coleta de dados o levantamento bibliográfico, as entrevistas com pessoas

envolvidas e análise de exemplos que permitam uma melhor compreensão.

As pesquisas descritivas têm como objetivo a descrição das características de determinada população. Podem ser elaboradas também com a finalidade de identificar possíveis relações entre variáveis. São em grande número pesquisas que podem ser classificadas como descritivas e a maioria das que são realizadas com objetivos profissionais provavelmente se enquadra nesta categoria (GIL, 2010).

O autor Gil (2010) ainda complementa que as pesquisas descritivas têm como

objetivo estudar as características de um grupo, como por exemplo, a verificação do

nível de escolaridade de um grupo de pessoas, ou ainda o nível de criminalidade de

uma determinada localidade.

As pesquisas explicativas têm como propósito identificar fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência de fenômenos. Estas pesquisas são as que mais aprofundam o conhecimento da realidade, pois têm como finalidade explicar a razão, o porquê das coisas. Por isso mesmo, constitui o tipo mais complexo e delicado de pesquisa, já que o risco de cometer erros elava-se consideravelmente (GIL, 2010).

Perante as classificações definidas por Gil (2010), a pesquisa exploratória é que

melhor se encaixa ao objetivo deste trabalho, que é compreender melhor o processo

de importação e exportação e verificar se é viável o “insourcing” deste processo.

Existe uma série de procedimentos técnicos disponíveis para se utilizar em uma

pesquisa, sendo que, Martins e Theóphilo (2009) em seu livro Metodologia da

Investigação Científica para Ciências Sociais Aplicadas, abordam os seguintes:

bibliográfico, documental, experimental, quase-experimental, levantamento, estudo

de caso, pesquisa-ação, etnográfica, “grounded theory”, discurso do sujeito coletivo,

pesquisa avaliação, proposição de planos e programas, diagnóstica e histográfica.

Dentre esses procedimentos e tendo em vista o caráter deste trabalho os

procedimentos que melhor se encaixam são o bibliográfico e o documental.

Martins e Theóphilo (2009) definem a pesquisa bibliográfica como:

Trata-se de estratégia de pesquisa necessária para uma condução de qualquer pesquisa científica. Uma pesquisa bibliográfica procura explicar e discutir um assunto, tema ou problema com base em referências publicadas em livros, periódicos, revistas, enciclopédias, dicionários, jornais, sites, CDs, anais de congresso, etc. Busca conhecer, analisar e explicar contribuições sobe determinado assunto, tema ou problema. A pesquisa bibliográfica é um excelente meio de formação científica quando realizada independentemente – análise teórica – ou como parte indispensável de qualquer trabalho científico, visando à construção da plataforma teórica do estudo (MARTINS e THEÓPHILO, 2009).

Já a pesquisa documental como:

A estratégia de pesquisa documental é característica dos estudos que utilizam documentos como fonte de dados, informações e evidências. Os documentos são dos mais variados tipos, escritos ou não, tais como: diários; documentos arquivados em entidades públicas e entidades privadas; gravações; correspondências pessoais e formais; fotografias; filmes; mapas, etc. Alguns tipos de estudos empregam exclusivamente fontes documentais; outros estudos combinam fontes documentais com outras, tais como entrevistas e observação (MARTINS e THEÓPHILO, 2009).

Este trabalho por ser tratar de um projeto de estudo, tem a necessidade de

fundamentação teórica para poder embasar as teorias em gerenciamento de

projetos, servindo como referência de pesquisa e estudo, o guia de boas práticas do

PMI, conhecido como PMBOK atualmente em sua 5ª edição. Também para

colaborar com o embasamento teórico deste trabalho são utilizados os conceitos e

orientações de autores das áreas de gerenciamento de projetos, bem como na área

de comércio exterior. Neste ponto percebe-se o viés da pesquisa bibliográfica.

Já do ponto de vista da pesquisa documental, este trabalho produz os dez planos

indicados no guia PMBOK 5ª edição. O preenchimento desses planos ocorre com

informações da própria empresa Softplan, sendo que para tal, há o estudo dos

processos internos da empresa, sua documentação e a execução de entrevistas

com as partes envolvidas na elaboração dos planos.

Por fim, este trabalho tem como local da coleta de dados a própria empresa,

caracterizando-se assim uma pesquisa de campo.

DESENVOLVIMENTO

INICIAÇÃO DO PROJETO

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

RESUMO DAS CONDIÇÕES DO PROJETO

Trata-se do projeto de elaboração do uma metodologia de implantação da Gestão do

Conhecimento dentro do Escritório de Projetos da Gerencia de Serviços da Unidade

de Justiça da empresa Softplan.

Elaborar e manter os registros das lições aprendidas em todas as fases do projeto

de implantação (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e

encerramento) é um aspecto estratégico de grande importância e diferencial, pois

viabiliza a avaliação e o diagnóstico dos erros cometidos bem como a repetição de

acertos, possibilitando assim a melhoria contínua da qualidade da entrega do

produto e dos serviços de implantação, bem como o cumprimento do cronograma e

dos custos definidos para o projeto.

DESIGNAÇÃO DO GERENTE DE PROJETO

O gerente designado para o projeto é Milson José dos Santos Silveira Júnior devido

a sua proximidade com o Escritório de Projetos da Gerencia de Serviços da Unidade


RESPONSABILIDADES DO GERENTE DE PROJETO

Elaborar o planejamento de projeto

o Desenvolver o termo de abertura;

o Desenvolver os planos de gerenciamento do projeto;

o Gerenciar recursos humanos do projeto;

o Monitorar e acompanhar o trabalho do projeto;

o Realizar o controle integrado de mudanças;

o Orientar e gerenciar a execução do projeto;

o Encerrar o projeto.

Conduzir as reuniões com a equipe

Liderar a equipe e gerenciar conflitos;

Integrar os membros da equipe com o objetivo do projeto;

OBJETIVO PRINCIPAL DO PROJETO

Elaborar uma método de implantação da Gestão do Conhecimento nas etapas de



JUSTIFICATIVA

Durante as fases e processos do projeto descrito pelo Guia PMBOK uma grande

quantidade de conhecimento é gerada. Esse conhecimento parte dos subsídios

intuitivos e das experiências e análise dos colaboradores que gerenciam os projetos,

dos sucessos e insucessos nas atividades executadas e das medidas corretivas e

preventivas tomadas.

Este conhecimento, também chamado de lições aprendidas, é um importante

insumo da gestão de projetos. Tem-se percebido em diversas empresas a

dificuldade em seu registro. Um dos motivos é que em muitas empresas o registro

das lições aprendidas é feito na fase de encerramento do projeto. Neste momento

do projeto, muitos fatos ocorridos já foram esquecidos, devido, principalmente, a

longa duração dos projetos desenvolvidos pela empresa, ao engajamento dos

membros da equipe em outros projetos ou em múltiplos projetos, ou até mesmo por

desmotivação, ou falta de estimulo, para a elaboração de um documento que

contenham as lições, positivas e negativas, aprendidas durante a elaboração e

execução do projeto. Além disto, um único momento não é suficiente para o registro

de todas as lições aprendidas e um possível aprendizado para projetos futuros.

A partir do momento em que as lições aprendidas em projetos anteriores forem

assimiladas, registradas de maneira estruturada e disseminada dentro do Escritório

de Projetos, vários benefícios serão agregados aos projetos futuros, tais como:

Economia nos custos e investimentos de um projeto;

Garantia de qualidade do produto ou serviço;

Alinhamento do escopo do projeto com as necessidades de negócio do

cliente; e

Cumprimento dos prazos estabelecidos no cronograma do projeto.

ESCOPO

Planejar uma estratégia de implantação da Gestão do Conhecimento no

Escritório de Projetos da Unidade de Justiça da Softplan;

Definis os fatores críticos para o sucesso da estratégia de implantação;

Propor dos documentos necessários para a Gestão do Conhecimento;

Proporcionar aos profissionais da empresa, por meio de

treinamentos/capacitação uma visão sobre as práticas de Gestão do

Conhecimento.

PRAZO

O prazo limite para a elaboração desse projeto é até dia 31 (trinta e um) de maio de

2015 (dois mil e quinze)

PREMISSA

As equipes técnicas e a alta administração estarão conscientes dos benefícios da Gestão de Conhecimentos;

Serão selecionados alguns projetos para implantação piloto da metodologia;

Disponibilidade dos dados e informações dos processos de implantação da

Softplan;

O projeto será desenvolvido segundo o Guia PMBOK 5th edition.

RESTRIÇÃO

Os colaboradores do setor se demonstrarem resistentes à metodologia de

Gestão de Conhecimento apresentada;

O projeto, que consiste na elaboração da metodologia deve ser encerrado até

o dia 31 (trinta e um) de maio de 2015 (dois mil e quinze)

INVESTIMENTOS

Os gastos estimados com o projeto serão com materiais de expediente, e custos

com homem-hora.

EQUIPE DO PROJETO

Milson José dos Santos Silveira Júnior

Guido Wiggers Júnior

Rafael Martins

ANÁLISE DO AMBIENTE DO PROJETO (PARTES INTERESSADAS)

Figura 9 - Ambiente do Projeto

PLANEJAMENTO DO PROJETO

Este documento permite a condução do gerenciamento do projeto.

Desenvolvido a partir da compilação de informações de vários documentos de

planejamento do projeto:

Gerenciamento da integração do projeto;

Gerenciamento do escopo do projeto;

Gerenciamento do tempo do projeto;

Gerenciamento dos custos do projeto;

Gerenciamento da qualidade do projeto;

Gerenciamento dos recursos humanos do projeto;

Gerenciamento das comunicações do projeto;

Gerenciamento dos riscos do projeto;

Gerenciamento das aquisições do projeto;

Gerenciamento das partes interessadas do projeto.

ESCOPO

Será produzido neste projeto um método de implantação da Gestão do

Conhecimento a fim de agregar valor aos serviços de implantação, por meio da

criação de um ambiente propício para a geração, estruturação, compartilhamento e

disseminação de conhecimento dentro do o Escritório de Projetos (PMO) da Unidade

de Justiça da Softplan.

ENTREGA PRINCIPAL

Método de implantação da Gestão do Conhecimento no PMO da UNJ da empresa

Softplan.

ENTREGAS SECUNDÁRIAS

Gestão do Projeto

Método para diagnostico do grau de maturidade em Gestão do Conhecimento

Método para elaborar um planejamento estratégico com foco na Gestão do

Conhecimento

Método o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento

Método para a implantação da Gestão do Conhecimento

Método de melhoria contínua

ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA

As lições aprendidas são um importante insumo da gestão de projetos. Tem-se

percebido que existe uma a dificuldade em seu registro. Um dos motivos é que este

registro, quando não é realizado, é feito na fase de encerramento do projeto. Neste

momento do projeto, muitos fatos ocorridos já foram esquecidos, devido,

principalmente, a longa duração dos projetos desenvolvidos, ao engajamento dos












cliente; e

Cumprimento dos prazos estabelecidos no cronograma do

projeto.

TAREFAS PROGRAMADAS

GESTÃO DO CONHECIMENTO NO PMO – SOFTPLAN

1. Gestão do projeto

1.1. Iniciação

1.2. Planejamento

1.3. Execução

1.4. Monitoramento e controle

1.5. Encerramento

2. Diagnostico

2.1. Avaliação do Grau de Maturidade em GC

2.2. Elaboração do Business Case

3. Planejamento

3.1. Plano estratégico de GC

3.2. Priorização de Projetos a serem implementados

3.3. Práticas associadas ao planejamento estratégico

3.4. Plano de ação de GC

3.5. Estrutura da governança

4. Desenvolvimento

4.1. Plano piloto

4.2. Implementação do projeto piloto

4.3. Avaliação do resultado do projeto piloto

5. Implementação

5.1. Definição dos fatores críticos de sucesso na implementação da GC

5.2. Implementação do método nos demais projetos

5.3. Estratégia para manter os resultados obtidos

5.4. Estratégia pra lidar com a resistência a implementação da GC

5.5. Plano de comunicação

6. Melhoria contínua

6.1. Método para avaliação contínua

Figura 10 - Estrututa analitica do projeto

MÉTODO DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO PMO - UNIDADE DE JUSTIÇA - SOFTPLAN

RISCOS E RESPOSTAS PLANEJADAS

Os principais riscos que estão envolvidos na elaboração deste projeto foram

compilados de acordo com as etapas do projeto definidas na Estrutura Analítica do

Projeto. Como segue abaixo:

Diagnóstico

o Baixa comunicação da equipe

Planejamento

o Mudança do escopo

o Aumento no orçamento

o Aumento no tempo

Desenvolvimento

o Baixo comprometimento dos colaboradores do Escritório de Projetos

o Baixo comprometimento da gerencia

o Falta de conhecimento em Gestão do Conhecimento

o Impossibilidade de contratação de uma consultoria em Gestão do

Conhecimento

Implementação

o Falta de pessoal qualificado

o Falha no treinamento e capacitação


o Falha no monitoramento do projeto

o Falha na comunicação

Melhoria contínua

o Erro de definição dos melhores indicadores

Os principais meios de respostas aos riscos foram definidos de acordo a implicação

de cada um destes. Os principais meios foram reuniões, revisões dos planos, e

controle dos processos e fases do projeto.

ESPECIFICAÇÕES CONTRATUAIS


A Empresa Softplan utilizará contratos por preço fixo, preço unitário ou

reembolsável, estes dependerão das necessidades do Projeto, das possibilidades de

desembolso da Empresa, e as disponibilidades de mercado quanto aos

fornecedores no ato da compra de serviços, e estes contratos deverão seguir os

padrões da Empresa, que está descrito pelo setor de compras ou pelo setor

responsável.

As contrações serão conforme descritas abaixo:

a) Consultoria: como as empresas de consultoria recebem por hora trabalhada o

contrato mais adequado será por preço unitário.

CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO DO PROJETO

O método de implantação da Gestão do Conhecimento nas etapas de planejamento

dos projetos de implantação da Unidade da Justiça, dentro da Gerência de Serviços,

da Softplan será considerado satisfatório se apresentar as seguintes características:

Pessoas

o Cultura orientada para o conhecimento, estimulando os gestores de

projetos para que captem, documente e dissemine o conhecimento;

o Permita que os gestores de projetos e de portfólio identifiquem e criem

conhecimento;

o Viabilize a criação de comunidades de práticas e equipe de

conhecimentos

o Permita que os stakeholders tenham maior familiaridade com os

conceitos de conhecimento e gestão do conhecimento;

Processos:

o Apoio da alta gerência no alinhamento do projeto com a estratégia e o

Processo de Implantação;

o Proporcionarem o aumento do volume e do uso do conhecimento dos

projetos de implantação;

o Viabilizarem a sustentabilidade da execução dos projetos na ausência

de gestores de projetos e gestores de portfólio;


o Permita ao escritório de projetos operacionalizar o conhecimento.

ASSINATURAS/APROVAÇÕES

Quaisquer alterações ou mudanças neste documento deverão ser submetidas ao

Patrocinador do projeto, Leonardo Muller, para aprovação.

CUSTOS

O custo do projeto está estimado em R$ 22.000,00. O Gerente de Projetos é

responsável pelo Plano de Gerenciamento de Custos. O patrocinador é responsável

para autorizar solicitações de mudanças, liberação de verba, criação de novas

reservas e alteração das já existentes.

Descrição Custo Unit. Qtd. Unidade Total

Gestão do projeto

Iniciação R$ 20,00 40 horas R$ 800,00

Planejamento R$ 20,00 160 horas R$ 3.200,00

Execução R$ 20,00 120 horas R$ 2.400,00

Monitoramento e controle R$ 20,00 160 horas R$ 3.200,00

Encerramento R$ 20,00 10 horas R$ 200,00

Diagnostico

Avaliação do Grau de Maturidade em GC R$ 20,00 15 horas R$ 300,00

Elaboração do Business Case R$ 20,00 20 horas R$ 400,00

Planejamento

Plano estratégico de GC R$ 20,00 80 horas R$ 1.600,00

Priorização de Projetos a serem implementados R$ 20,00 4 horas R$ 80,00

Práticas associadas ao planejamento estratégico R$ 20,00 20 horas R$ 400,00

Plano de ação de GC R$ 20,00 80 horas R$ 1.600,00

Estrutura da governança R$ 20,00 20 horas R$ 400,00

Desenvolvimento

Plano piloto R$ 20,00 30 horas R$ 600,00

Implementação do projeto piloto R$ 20,00 80 horas R$ 1.600,00


Avaliação do resultado do projeto piloto R$ 20,00 10 horas R$ 200,00

Implementação

Definição dos fatores críticos de sucesso na implementação da GC R$ 20,00 20 horas R$ 400,00

Implementação do método nos demais projetos R$ 20,00 15 horas R$ 300,00

Estratégia para manter os resultados obtidos R$ 20,00 30 horas R$ 600,00

Estratégia pra lidar com a resistência a implementação da GC R$ 20,00 30 horas R$ 600,00

Plano de comunicação R$ 20,00 5 horas R$ 100,00

Melhoria contínua

Método para avaliação contínua R$ 20,00 10 horas R$ 200,00

Total R$ 19.180,00 Figura 11 - Distribuição dos custos por atividade do projeto

MATRIZ TAREFA X RESPONSABILIDADE

A matriz Tarefa X Responsabilidade fica assim definida de acordo aos planos e

controle das definições estabelecidas nos planos:

No Nome Área

Planos

Esco

po

Tem

po

Cu

sto

Qu

alid

ad

e

RH

Co

mu

nic

aç

ão

Ris

co

s

Su

pri

men

tos

1 Leonardo Muller Coordenador do Escritório de Projetos

X X X

2 Milson José dos S. Silveira Júnior Gerente do projeto

X X X X X X X X

3 Rafael Martins Equipe de Projeto X X X X

4 Guido Wiggers Junior Equipe de Projeto X X X X

Figura 12 - Matrix Tarefa X Responsabilidade

CRONOGRAMA DOS PRINCIPAIS MARCOS DO PROJETO


Cronograma dos eventos importantes do projeto (entregas, revisões,

auditorias, recebimento de aquisições, etc..)

Nome da tarefa Duração Início Término

Gestão do projeto 65 dias Seg 05/01/15 Sex 03/04/15

Diagnostico 35 dias Seg 09/02/15 Sex 27/03/15

Planejamento 75 dias Seg 30/03/15 Sex 10/07/15

Desenvolvimento 40 dias Seg 13/07/15 Sex 04/09/15

Implementação 43 dias Seg 06/04/15 Qua 03/06/15

Melhoria contínua 20 dias Ter 03/03/15 Seg 30/03/15

Figura 13 - Cronograma dos principais marcos do projeto


GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO

RESUMO DAS CONDIÇÕES DO PROJETO











DESIGNAÇÃO DO GERENTE DE PROJETO

O gerente designado para o projeto é Milson José dos Santos Silveira Júnior devido

a sua proximidade com o Escritório de Projetos da Gerencia de Serviços da Unidade


RESPONSABILIDADES DO GERENTE DE PROJETO

Elaborar o planejamento de projeto

o Desenvolver o termo de abertura;

o Desenvolver os planos de gerenciamento do projeto;

o Gerenciar recursos humanos do projeto;


o Realizar o controle integrado de mudanças;


o Orientar e gerenciar a execução do projeto;

o Encerrar o projeto.

Conduzir as reuniões com a equipe

Liderar a equipe e gerenciar conflitos;

Integrar os membros da equipe com o objetivo do projeto;

OBJETIVO PRINCIPAL DO PROJETO

Elaborar uma método de implantação da Gestão do Conhecimento nas etapas de



JUSTIFICATIVA



intuitivos e das experiências e análise dos colaboradores que gerenciam os projetos,

dos sucessos e insucessos nas atividades executadas e das medidas corretivas e

preventivas tomadas.



















cliente; e


ESCOPO

Planejar uma estratégia de implantação da Gestão do Conhecimento no

Escritório de Projetos da Unidade de Justiça da Softplan;

Definis os fatores críticos para o sucesso da estratégia de implantação;

Propor dos documentos necessários para a Gestão do Conhecimento;

Proporcionar aos profissionais da empresa, por meio de

treinamentos/capacitação uma visão sobre as práticas de Gestão do

Conhecimento.

PRAZO

O prazo limite para a elaboração desse projeto é até dia 30 (trinta) de setembro de

2015 (dois mil e quinze).

PREMISSA

As equipes técnicas e a alta administração estarão conscientes dos benefícios da Gestão de Conhecimentos;

Serão selecionados alguns projetos para implantação piloto da metodologia;


Disponibilidade dos dados e informações dos processos de implantação da

Softplan;

O projeto será desenvolvido segundo o Guia PMBOK 5th edition.

RESTRIÇÃO

Os colaboradores do setor se demonstrarem resistentes à metodologia de

Gestão de Conhecimento apresentada;

O projeto, que consiste na elaboração da metodologia deve ser encerrado até

o dia 31 (trinta e um) de maio de 2015 (dois mil e quinze)

CRONOGRAMA INICIAL

Nome da tarefa Duração Início Término Predecessoras

Gestão do projeto 65 dias Seg 05/01/15

Sex 03/04/15

Iniciação 5 dias Seg 05/01/15

Sex 09/01/15

Planejamento 20 dias Seg 12/01/15

Sex 06/02/15

2

Execução 40 dias Seg 09/02/15

Sex 03/04/15

3

Monitoramento e controle 40 dias Seg 05/01/15

Sex 27/02/15

Encerramento 1 dia Seg 02/03/15

Seg 02/03/15

5

Diagnostico 35 dias Seg 09/02/15

Sex 27/03/15

Avaliação do Grau de Maturidade em GC 15 dias Seg 09/02/15

Sex 27/02/15

3

Elaboração do Business Case 20 dias Seg 02/03/15

Sex 27/03/15

8


Sex 10/07/15

Plano estratégico de GC 30 dias Seg 30/03/15

Sex 08/05/15

9

Priorização de Projetos a serem implementados

10 dias Seg 11/05/15

Sex 22/05/15

11


Práticas associadas ao planejamento estratégico

20 dias Seg 11/05/15

Sex 05/06/15

11

Plano de ação de GC 25 dias Seg 08/06/15

Sex 10/07/15

12;13

Estrutura da governança 20 dias Seg 08/06/15

Sex 03/07/15

12;13

Desenvolvimento 40 dias Seg 13/07/15

Sex 04/09/15

Plano piloto 5 dias Seg 13/07/15

Sex 17/07/15

3;14

Implementação do projeto piloto 30 dias Seg 20/07/15

Sex 28/08/15

17

Avaliação do resultado do projeto piloto 5 dias Seg 31/08/15

Sex 04/09/15

18

Implementação 43 dias Seg 06/04/15

Qua 03/06/15

Definição dos fatores críticos de sucesso na implementação da GC

13 dias Seg 06/04/15

Qua 22/04/15

4

Implementação do método nos demais projetos

30 dias Qui 23/04/15

Qua 03/06/15

21

Estratégia para manter os resultados obtidos 7 dias Qui 23/04/15

Sex 01/05/15

21

Estratégia pra lidar com a resistência a implementação da GC

7 dias Qui 23/04/15

Sex 01/05/15

21

Plano de comunicação 20 dias Seg 04/05/15

Sex 29/05/15

24

Melhoria contínua 20 dias Ter 03/03/15

Seg 30/03/15

Método para avaliação contínua 20 dias Ter 03/03/15

Seg 30/03/15

6

Figura 14 - Cronograma do projeto e relação de dependencias

INVESTIMENTOS

Os gastos estimados com o projeto serão com materiais de expediente, e custos

com homem-hora.

EQUIPE DO PROJETO


Milson José dos Santos Silveira Júnior


Rafael Martins

MODELO DE ACEITE DE PRODUTOS E/OU SERVIÇOS

Figura 15 - Modelo de aceite de produtos e/ou serviços

Elaborado por: Versão:

Aprovado por: Data da aprovação:

Responsável pelo aceite: Data:

Descrição do(s) produto(s) ou serviço(s) entregue(s):

Empresa:

Projeto:

Aceite de Produto e Serviços

Observações:


MODELO DE RELATÓRIO DE DESEMPENHO DO PROJETO

Figura 16 - Modelo de relatório de desempenho do projeto



Identificação do relatório:

Fim previsto:

Início:

Previsão do término do projeto:

Ações corretivas:

Razões dos desvios e ações corretivas:

Descrição do desvio:

Posicionamento em relação ao cronograma planejado:

Próximas atividades:

Empresa:

Projeto:

Relatório de Desempenho

Patrocinador do projeto:

Gerente do Projeto:

Assinatura do Responsável:

Pontos de ação:

Atividades pendentes:

Atividades realizadas:

Data de emissão:


MODELO DE RELATÓRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS

Figura 17 - Modelo de relatório de lições aprendidas



Principais marcos de controle:

O projeto cumpriu os objetivos, escopo, prazos e custos especificados.

Qual foi o criterio principal de sucesso do projeto, definido na declaracao do escopo do projeto.

Reflitam se foi alcancado ou não o principal criterio de sucesso do projeto.

Em termos de gestao do projeto, quais foram as licoes mais importantes que a equipe de projeto aprendeu.

Descreva pelo menos um exemplo do que deu certo neste projeto.

Descreva pelo menos um exemplo do que deu errado neste exemplo. O que voces fariam diferente no proximo

projeto baseados na suas experiencias de trabalho neste projeto.

Orçamento final do projeto:

Empresa:

Projeto:

Relatório de Lições Aprendidas


Gerente do Projeto:


MODELO PARA DOCUMENTAÇÃO FINAL DO PROJETO

Figura 18 - Modelo para documentação final do projeto

MODELO DE ACEITE FINAL



Proposta de projeto e back up de informacoes

Copias de todos os relatorios de status, atas de reunioes, notas, relatorios de mudancas e outros dcumentos de

comunicacao relativos ao projeto tanto em papel quanto eletronico

Versao original, planos do projeto e cronogramas revisados.

Documentos do projeto.

Relatorio Final do projeto.

Listar as entregas, resultados, conforme apropriado, adequado.

Relatorios de auditorias, monitoramentos do projeto.

Relatorios de licoes aprendidas.

Versao original, contrato revisado e aceitado dos clientes.

Empresa:

Projeto:

Documentação final do projeto


Gerente do Projeto:


Figura 19 - Modelo de aceite final

Aprovações

Participante Assinatura Data

Patrocinador do Projeto

Gerente do Projeto

Controle de Versões

Versão Data Autor Notas da Revisão



Nome do contratente

Cargo

Empresa

Nome do fornecedor

Cargo

Empresa

Nome

CPF

Nome

CPF

Referência:

Esta aceitação esta em conformidade com os termos e condições expressados no termo de abertura.

Aceitação:

Por estarem assim ajustadas, as partes assinam o presente termo dando por encerradas todas as

responsabilidades e atividades da (empresa fornecedora), referentes a este projeto.

Testemunhas

Empresa:

Projeto:

Aprovação do projeto


Gerente do Projeto:


DECLARAÇÃO DO ESCOPO

OBJETIVO DO DOCUMENTO

Este documento tem o objetivo de apresentar a declaração de escopo da

metodologia de implantação da Gestão do Conhecimento no PMO da Unidade de

Justiça da Softplan. O mesmo abordará diversos assuntos, como: objetivo do

projeto, justificativa, características do produto a ser entregue, os entregáveis do

projeto, definições do que está fora do escopo, restrições e premissas, critérios de

aceitação, identificação das funções dos integrantes do projeto, lista dos

stakeholders, cronograma e custo estimados, por fim uma tabela contendo o

histórico de criação, revisões, aprovações e modificações do documento.

OBJETIVO DO PROJETO

Elaborar um método de implantação da Gestão do Conhecimento nas etapas de



JUSTIFICATIVA



intuitivos e das experiências e análise dos gestores de projetos da Unidade de

Justiça da Softpaln, dos sucessos e insucessos nas atividades executadas e das

medidas corretivas e preventivas tomadas.



















cliente; e


PRODUTO E/OU SERVIÇOS DO PROJETO

Será produzido neste projeto um método de implantação da Gestão do

Conhecimento a fim de agregar valor aos serviços de implantação, por meio da

criação de um ambiente propício para a geração, estruturação, compartilhamento e

disseminação de conhecimento dentro do o Escritório de Projetos (PMO) da Unidade

de Justiça da Softplan.

ENTREGAS DO PROJETO

PRINCIPAL


Método de implantação da Gestão do Conhecimento no PMO da UNJ da empresa

Softplan.

SECUNDÁRIAS

Gestão do Projeto

Método para diagnostico do grau de maturidade em Gestão do Conhecimento

Método para elaborar um planejamento estratégico com foco na Gestão do

Conhecimento

Método o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento

Método para a implantação da Gestão do Conhecimento

Método de melhoria contínua

EXCLUSÕES DO PROJETO

O projeto não será executado em paralelo ao planejamento, ou seja, a

execução será realizada após a conclusão do mesmo;

Não serão realizadas pesquisas de mercado para a aquisição do software de

Gerenciamento de Projeto;

Este projeto não contempla a reestruturação do Escritório de Projetos;

Este projeto não contempla a alteração do Processo de Implantação da

Unidade de Justiça da Softplan.

RESTRIÇÕES DO PROJETO

Projeto deve ser elaborado somente para o Escritório de Projetos da Unidade

de Justiça da Softplan;

Planejamento do projeto em um ano e sete meses;


Inexistência de um método formalizado de gestão do conhecimento dentro da

empresa;

Liberação de documentos confidenciais de gestão da empresa;

Indisponibilidade de divulgação do processo detalhado de Implantação da

Gerência de Serviços da Softplan.

PREMISSAS DO PROJETO

Interesse do patrocinador ao final do projeto;

O patrocinador apresentará o projeto à alta direção da empresa;

Acompanhamento do patrocinador durante o planejamento e execução do

projeto;

Disponibilidade dos membros das equipes para eventuais reuniões e

tratativas sobre o projeto;

Contratação de uma equipe de consultoria especializada em Gestão do

Conhecimento, a fim de facilitar a divulgação e a elaboração de workshops

para o PMO;

Existência de um mapeamento de competências por função e dos

conhecimentos

Pesquisa de voluntários para a implantação de ações práticas

CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO

O projeto será considerado aceito se atender ao seguinte critério:

Apresentar um método de implantação da Gestão do Conhecimento a fim de

agregar valor aos serviços de implantação, por meio da criação de um

ambiente propício para a geração, estruturação, compartilhamento e

disseminação de conhecimento dentro do o Escritório de Projetos (PMO) da

Unidade de Justiça da Softplan.


Na hipótese do critério de aceitação do projeto listado acima não seja atendido,

deverá ser feita uma análise ao final do projeto pelo patrocinador, com o intuído de

verificar os motivos do não atendimento deste critério. Após esta verificação, caberá

ao patrocinador aprovar ou não o projeto.

RESPONSABILIDADES

Gerente do Projeto:

o Liderar a equipe e gerenciar conflitos;

o Integrar os membros da equipe com o objetivo do projeto;


o Definir as delimitações do projeto;

o Manter o escopo atualizado.

Equipe de Projeto:

o Elaborar, revisar e alterar as seguintes etapas do projeto:

o O gerenciamento de integração do projeto;

o O gerenciamento do escopo do projeto;

o O gerenciamento do tempo do projeto

o O gerenciamento dos custos do projeto;

o O gerenciamento da qualidade do projeto;

o O gerenciamento dos recursos humanos do projeto;

o O gerenciamento das comunicações do projeto;

o O gerenciamento dos riscos do projeto;

o O gerenciamento das aquisições do projeto;

o O gerenciamento das partes interessadas.

Patrocinador

o Revisar e aprovar as etapas do projeto

LIGAÇÕES COM OUTROS PROJETOS


Este projeto possui ligação com o projeto de definição dos Conhecimentos,

Habilidades e Competências elaborado pelo coordenador de Portifólio Leonardo

Muller.

PRINCIPAIS STAKEHOLDERS

Principais Stakeholders Nome

Patrocinador Leonardo Muller (Coordenador de Portifólio)

Gerente de Projeto Milson José dos Santos Silveira Júnior

Equipe de projeto


Milson José dos S. Silveira Júnior

Rafael Martins

Alta Administração Ilson Stabile (Presidente)

Rosane Bosle (Gerente de Serviços)

Ger. de Recursos Internos

Aldo Luciano da Rocha Pereira

Diego Teixeira de Mello

Guilherme Borges Magalhães

Gustavo Formighieri

Jackson Felipe Erig

Juliano Kunzler

Marcio Juliandrei Marafon

Pedro Henrique Corá Vidal

Rangel Torrezan

Robers Pieer Bordignon

Simone Coelho Gomes Machado

Vivian Rocha

Márcia Bifulco

Hugo Machado Santanna


Maria Eduarda Silveira

Sabrina Almeida

Figura 20 – Principais Stakeholdes

CUSTO ESTIMADO

Inicialmente pode-se estimar um custo de R$20.000,00 para a contratação de

consultoria e o custo com homem-hora.

Aprovações



Gerente do Projeto




PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

RESUMO DO PROJETO











OBJETIVO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

O objetivo deste documento é apresentar e conhecer as principais partes

interessadas. Além de elaborar um plano de gestão a fim de garantir o maior

engajamento dos mesmos no projeto de implantação de um sistema BPMS no

departamento de engenharia mecânica da Engevix Engenharia S.A.

PROCESSOS DE PARTES INTERESSADAS

Segundo o PMBOK 5th o processo de gerenciamento das partes interessadas

consiste em:

Identificar as partes interessadas

Planejar o gerenciamento das partes interessadas


Gerenciar o engajamento das partes interessadas

Controlar o engajamento das partes interessadas

ESTRATÉGIA PARA GERENCIAR AS PARTES INTERESSADAS

As estratégias para o gerenciamento das partes interessadas consistem em:

Reuniões

Envio de relatórios

Apresentação do projeto

Workshops

IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS

PARTE INTERESSADA FUNÇÃO

Guido Wiggers Junior Equipe do Projeto

Rafael Martins Equipe do Projeto

Rosane Bossle Gerente de Serviços UNJ

Aldo Luciano da Rocha Pereira Gestor de Projeto

Diego Teixeira de Mello Gestor de Projeto

Guilherme Borges Magalhães Gestor de Portfólio

Gustavo Formighieri Gestor de Portfólio

Jackson Felipe Erig Gestor de Projeto

Juliano Kunzler Gestor de Projeto

Leonardo de Oliveira Muller Coordenador de Portfólio

Marcio Juliandrei Marafon Gestor de Portfólio

Pedro Henrique Corá Vidal Gestor de Projeto

Rangel Torrezan Gestor de Projeto

Robers Pieer Bordignon Gestor de Portfólio

Simone Coelho Gomes Machado Gestor de Projeto


Vivian Rocha Gestor de Projeto

Márcia Bifulco Gestor de Projeto

Hugo Machado Santanna Assistente de Projetos

Maria Eduarda Silveira Assistente de Projetos

Sabrina Almeida Assistente de Projetos

Figura 21 – Partes interessadas - Funções


GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS

ID Parte interessada Posição na Organização Papel no projeto Nível de interesse Nível de Influência Engajamento Atual Engajamento Necessário Estratégia

1 Guido Wiggers Junior Equipe do Projeto Equipe do Projeto Alto Médio Entusiasta EntusiastaReuniões / Envio de

relatório

2 Rafael Martins Equipe do Projeto Equipe do Projeto Alto Médio Entusiasta EntusiastaReuniões / Envio de

relatório

3 Rosane Bossle Gerente de Serviços UNJ Alta direção Alto Alto Entusiasta Entusiasta

Patrocinador marcar

reunião para apresentar o

projeto / Reuniões / Envio

de relatório / Workshop

4 Aldo Luciano da Rocha Pereira Gestor de Projeto Recurso interno Médio Médio Inconsciente Apóia

Patrocinador marcar




5 Diego Teixeira de Mello Gestor de Projeto Recurso interno Médio Médio Inconsciente Apóia

Patrocinador marcar




6 Guilherme Borges Magalhães Gestor de Portfólio Recurso interno Alto Alto Neutro Entusiasta

Patrocinador marcar


projeto

7 Gustavo Formighieri Gestor de Portfólio Recurso interno Alto Alto Neutro Entusiasta

Patrocinador marcar


projeto

8 Jackson Felipe Erig Gestor de Projeto Recurso interno Médio Médio Inconsciente Apóia

Patrocinador marcar




9 Juliano Kunzler Gestor de Projeto Recurso interno Médio Médio Inconsciente Apóia

Patrocinador marcar




10 Leonardo de Oliveira Muller Coordenador de Portfólio Patrocinador Alto Alto Entusiasta Entusiasta Reuniões / Envio de

relatório / Workshop

GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS


11 Marcio Juliandrei Marafon Gestor de Portfólio Recurso interno Alto Alto Neutro Entusiasta

Patrocinador marcar


projeto

12 Pedro Henrique Corá Vidal Gestor de Projeto Recurso interno Médio Médio Inconsciente Apóia

Patrocinador marcar




13 Rangel Torrezan Gestor de Projeto Recurso interno Médio Médio Inconsciente Apóia

Patrocinador marcar




14 Robers Pieer Bordignon Gestor de Portfólio Recurso interno Alto Alto Neutro Entusiasta

Patrocinador marcar


projeto

15Simone Coelho Gomes

MachadoGestor de Projeto Recurso interno Médio Médio Inconsciente Apóia

Patrocinador marcar




16 Vivian Rocha Gestor de Projeto Recurso interno Médio Médio Inconsciente Apóia

Patrocinador marcar




17 Márcia Bifulco Gestor de Projeto Recurso interno Médio Médio Inconsciente Apóia

Patrocinador marcar




18 Hugo Machado Santanna Assistente de Projetos Recurso interno Médio Médio Inconsciente Apóia

Patrocinador marcar




19 Maria Eduarda Silveira Assistente de Projetos Recurso interno Médio Médio Inconsciente Apóia

Patrocinador marcar




20 Sabrina Almeida Assistente de Projetos Recurso interno Médio Médio Inconsciente Apóia

Patrocinador marcar




Figura 22 – Gestão das partes interessadas


MATRIZ DE ANÁLISE DAS PARTES INTERESSADAS

Figura 23 - Matriz de analise das partes interessadas


Figura 24 - Estrutura analítica das partes interessadas

METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO PMO - UNIDADE DE JUSTIÇA - SOFTPLAN

Aprovações



Gerente do Projeto




PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO

1. Definição da atividade;

2. Sequenciamento das atividades;

3. Desenvolvimento do cronograma;

4. Estimativa de duração das atividades;

5. Estimativa de recursos das atividades.

PRIORIZAÇÃO DAS MUDANÇAS NOS PRAZOS

As mudanças serão priorizadas de acordo a seguinte classificação:

Alta – prazo de 2 dias

Média – prazo de 3 dias

Baixa – prazo de 5 dias

CRONOGRAMA

Nome da tarefa Duração Início Término Predecessoras

Gestão do projeto 65 dias Seg 05/01/15

Sex 03/04/15

Iniciação 5 dias Seg 05/01/15

Sex 09/01/15


Sex 06/02/15

2

Execução 40 dias Seg 09/02/15

Sex 03/04/15

3

Monitoramento e controle 40 dias Seg 05/01/15

Sex 27/02/15

Encerramento 1 dia Seg 02/03/15

Seg 02/03/15

5


Diagnostico 35 dias Seg 09/02/15

Sex 27/03/15

Avaliação do Grau de Maturidade em GC 15 dias Seg 09/02/15

Sex 27/02/15

3

Elaboração do Business Case 20 dias Seg 02/03/15

Sex 27/03/15

8


Sex 10/07/15

Plano estratégico de GC 30 dias Seg 30/03/15

Sex 08/05/15

9

Priorização de Projetos a serem implementados

10 dias Seg 11/05/15

Sex 22/05/15

11

Práticas associadas ao planejamento estratégico

20 dias Seg 11/05/15

Sex 05/06/15

11

Plano de ação de GC 25 dias Seg 08/06/15

Sex 10/07/15

12;13

Estrutura da governança 20 dias Seg 08/06/15

Sex 03/07/15

12;13

Desenvolvimento 40 dias Seg 13/07/15

Sex 04/09/15

Plano piloto 5 dias Seg 13/07/15

Sex 17/07/15

3;14

Implementação do projeto piloto 30 dias Seg 20/07/15

Sex 28/08/15

17

Avaliação do resultado do projeto piloto 5 dias Seg 31/08/15

Sex 04/09/15

18

Implementação 43 dias Seg 06/04/15

Qua 03/06/15

Definição dos fatores críticos de sucesso na implementação da GC

13 dias Seg 06/04/15

Qua 22/04/15

4

Implementação do método nos demais projetos

30 dias Qui 23/04/15

Qua 03/06/15

21

Estratégia para manter os resultados obtidos 7 dias Qui 23/04/15

Sex 01/05/15

21

Estratégia pra lidar com a resistência a implementação da GC

7 dias Qui 23/04/15

Sex 01/05/15

21

Plano de comunicação 20 dias Seg 04/05/15

Sex 29/05/15

24

Melhoria contínua 20 dias Ter 03/03/15

Seg 30/03/15

Método para avaliação contínua 20 dias Ter 03/03/15

Seg 30/03/15

6

Figura 25 - Cronograma do projeto e precedessores


CONTROLE DE MUDANÇA DE PRAZOS

O controle de mudança de prazos dá prioridade às mudanças e verifica se é

necessária análise do comitê integrado de mudanças.

AVALIAÇÃO DOS PRAZOS DO PROJETO

O projeto será avaliado em reuniões semanais. Tendo sua atualização feita

mensalmente.

RESPONSÁVEL PELO PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO

Milson José dos Santos Silveira Júnior – Gerente do Projeto

Aprovações



Gerente do Projeto




GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

No Plano de Gerenciamento de Custos serão contemplados os gastos de

contratações de consultoria de capacitação em Gestão do Conhecimento e compras

externas para materiais de escritório, assim como os custos relativos aos recursos e

pessoal interno.

O orçamento será atualizado no MSProject.

As mudanças relativas aos orçamento previsto deverão ser avaliadas, classificadas

e autorizadas dentro do sistema de controle de mudanças.

FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO DO ORÇAMENTO DO PROJETO

O orçamento deverá ser avaliado semanalmente devendo esta avaliação ser

documentada e apresentada ao patrocinador do projeto quinzenalmente.

AUTONOMIAS DOS MEMBROS DA EQUIPE

O gerente do projeto tem autonomia para utilizar as reservas gerencias. Terminada a

reserva fica sob responsabilidade do patrocinador liberar mais recursos financeiros

para o projeto.

ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

Responsável pelo plano


O Gerente de Projetos é responsável pelo Plano de Gerenciamento de Custos. O

patrocinador é responsável para autorizar solicitações de mudanças, liberação de

verba, criação de novas reservas e alteração das já existentes.

FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

O orçamento deverá ser avaliado semanalmente devendo esta avaliação ser

documentada e apresentada ao patrocinador do projeto quinzenalmente. Toda

mudança não prevista neste Plano deverão ser submetidas na reunião para avaliar e

aprovar, imediatamente após aprovado, deverão ser atualizados os dados do Plano

de Gerenciamento de Custos.

OUTROS ASSUNTOS RELACIONADOS AO GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO

PROJETO NÃO PREVISTOS NESTE PLANO.

Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas ao

Patrocinador para aprovação, sendo aprovado devera ser atualizado o plano de

gerenciamento de custos com o devido registro das alterações efetivadas.

ORÇAMENTO

Descrição Custo Unit. Qtd. Unidade Total

Gestão do projeto

Iniciação R$ 20,00 40 horas R$ 800,00

Planejamento R$ 20,00 160 horas R$ 3.200,00

Execução R$ 20,00 120 horas R$ 2.400,00

Monitoramento e controle R$ 20,00 160 horas R$ 3.200,00

Encerramento R$ 20,00 10 horas R$ 200,00

Diagnostico

Avaliação do Grau de Maturidade em GC R$ 20,00 15 horas R$ 300,00

Elaboração do Business Case R$ 20,00 20 horas R$ 400,00

Planejamento


Plano estratégico de GC R$ 20,00 80 horas R$ 1.600,00

Priorização de Projetos a serem implementados R$ 20,00 4 horas R$ 80,00

Práticas associadas ao planejamento estratégico R$ 20,00 20 horas R$ 400,00

Plano de ação de GC R$ 20,00 80 horas R$ 1.600,00

Estrutura da governança R$ 20,00 20 horas R$ 400,00

Desenvolvimento

Plano piloto R$ 20,00 30 horas R$ 600,00

Implementação do projeto piloto R$ 20,00 80 horas R$ 1.600,00

Avaliação do resultado do projeto piloto R$ 20,00 10 horas R$ 200,00

Implementação

Definição dos fatores críticos de sucesso na implementação da GC R$ 20,00 20 horas R$ 400,00

Implementação do método nos demais projetos R$ 20,00 15 horas R$ 300,00

Estratégia para manter os resultados obtidos R$ 20,00 30 horas R$ 600,00

Estratégia pra lidar com a resistência a implementação da GC R$ 20,00 30 horas R$ 600,00

Plano de comunicação R$ 20,00 5 horas R$ 100,00

Melhoria contínua

Método para avaliação contínua R$ 20,00 10 horas R$ 200,00

Total R$ 19.180,00 Figura 26 - Orçamento do Projeto

Aprovações



Gerente do Projeto




GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

OBJETIVO

O método de implantação da Gestão do Conhecimento nas etapas de planejamento

dos projetos de implantação da Unidade da Justiça, dentro da Gerência de Serviços,

da Softplan será considerado satisfatório se apresentar as seguintes características:

Pessoas

o Cultura orientada para o conhecimento, estimulando os gestores de

projetos para que captem, documente e dissemine o conhecimento;

o Permita que os gestores de projetos e de portfólio identifiquem e criem

conhecimento;

o Viabilize a criação de comunidades de práticas e equipe de

conhecimentos

o Permita que os stakeholders tenham maior familiaridade com os

conceitos de conhecimento e gestão do conhecimento;

Processos:

o Apoio da alta gerência no alinhamento do projeto com a estratégia e o

Processo de Implantação;

o Proporcionarem o aumento do volume e do uso do conhecimento dos

projetos de implantação;

o Viabilizarem a sustentabilidade da execução dos projetos na ausência

de gestores de projetos e gestores de portfólio;

o Permita ao escritório de projetos operacionalizar o conhecimento.

REQUISITOS DE QUALIDADE

Requisito Critério de aceitação Método de verificação

Cultura e Incentivos As atitudes, as crenças e os incentivos culturais implícitas e explícitos existentes na organização

Questionário de avaliação


para modelar, criar e apoio o uso dos ativos intelectuais (incluindo conhecimento) para alcançar os objetivos organizacionais.

Identificação e criação do conhecimento

A capacidade da organização e de suas partes interessadas em identificar e criar conhecimento (e outros ativos intelectuais), especialmente aqueles ativos intelectuais que contribuem para atingir os objetivos organizacionais.


Comunidades de prática e equipes de conhecimento

A existência, a natureza e o uso de comunidades de pessoas na organização para, de maneira eficaz, promover a solução de problemas e permitir à organização alcançar seus objetivos.


Conhecimento e aprendizagem

A existência e capacidade da organização de desenvolver capital humano por meio de treinamento e outras atividades estruturadas ou formalizadas para gerar conhecimento.


Liderança e estratégia A adoção e execução da Gestão do Conhecimento (GC) como princípio gerencial pela liderança de uma organização.


Fluxo de conhecimento A natureza e a capacidade do conhecimento e de outros ativos intelectuais fluírem na organização. Inclui obtenção, armazenar, disseminar e alguns aspectos da entrega


Operacionalização do conhecimento

A capacidade da organização de incorporar e aplicar conhecimento nos processos de apoio e



nos processos finalísticos (incluindo desenvolvimento de novos produtos, marketing e outros). Isto é basicamente o impacto do conhecimento nos principais processos finalísticos e, conseqüentemente, nos resultados organizacionais.

Alinhamento O grau em que os objetivos e resultados do Programa de GC estão alinhados com os objetivos e metas organizacionais.


Indicadores e monitoramento

A capacidade da organização de se auto-avaliar com relação à gestão dos ativos intelectuais e monitorar e identificar melhores práticas, informação externa e aprendizagem que podem melhorar o desempenho e a geração de valor para a organização.


Figura 27 - Requisitos de qualidade do projeto

GARANTIA DA QUALIDADE

Subproduto Atividades da Gestão da Qualidade

Responsabilidade Prazos

Auditoria da qualidade

Auditorias internas com o objetivo de verificar se os processos e os padrões estão de acordo com o planejado. Deve ser documentado.

Gerente de projetos

Processo contínuo

Controle de itens Identificação dos Gerente de Processo contínuo


ineficientes itens ineficientes para serem melhorados em etapas seguintes

projetos e equipe do projeto

Implantação de ações corretivas

Itens a serem melhorados devem ser obtidos com os envolvidos para determinar as causas, analisar as potenciais causas, propor ações preventivas, e acompanhar as avaliações

Gerente de projeto e equipe do projeto

Na identificação de itens ineficientes

CONTROLE DA QUALIDADE

Indicadores de controle

O estágio de implantação da GC;

As práticas gerenciais relacionadas à gestão proativa do conhecimento;

A situação da organização em relação a processos de GC;

Grau de conscientização em relação à GC;

Existência de práticas em implementação;

Mudanças provocadas pelas práticas de GC;

Grau de explicitação e formalização da GC;

Estágio e alcance da implantação de práticas de GC; e

Capacidade de promover o uso da informação, conhecimento, experiência e

intuição por meio de pessoas, processos e sistemas com o objetivo de atingir

seus objetivos e gerar valor (método OKA).

OBJETIVO DOS INDICADORES


Diagnosticar o grau de maturidade do escritório de projetos em relação à

institucionalização da GC;

Identificar se as práticas gerenciais relacionadas a determinadas dimensões

(Visão e estratégia – o papel da alta administração; cultura organizacional;

estrutura organizacional; política de recursos humanos; sistemas de

informação; mensuração de resultados; e aprendizado com o ambiente) estão

menos, medianamente ou mais associadas a uma gestão proativa do

conhecimento;

Documentar as mudanças ocorridas com a implantação da GC para orientar

as políticas de GC na esfera pública; e

Diagnosticar a situação do escritório de projetos em relação à implementação

de práticas e quanto à formalização e explicitação de GC para propor uma

política de Gestão do Conhecimento.

REGISTRO DA QUALIDADE

Serão utilizados questionários com as seguintes características:

o Perguntas fechadas;

o Perguntas fechadas e abertas; e

o Afirmativas.

Deve-se manter o arquivo e controle de todos os registros da qualidade emitidos e

aplicáveis ao longo de todas as etapas do processo, de maneira a assegurar a

pronta localização e minimizar a deterioração, os danos e extravios desses

documentos e registros.

RELATÓRIOS DE CONTROLE DA QUALIDADE

É responsabilidade do gerente do projeto emitir relatórios mensais dos resultados

das inspeções realizadas.


Aprovações



Gerente do Projeto




GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

ORGANOGRAMA DO PROJETO

Figura 28 - Organograma do Projeto

EQUIPE DO PROJETO

No Nome Área e-mail Telefone


[email protected] 9961-5859

2 Milson José dos S. Silveira Júnior

Gerente do projeto


3 Rafael Martins Equipe de Projeto [email protected] 3877-2227

4 Guido Wiggers Junior

Equipe de Projeto [email protected] 9953-3995

Figura 29 - Equipe do Projeto


MATRIZ DE RESPONSABILIDADE

Responsáveis pelos planos

No Nome Área

Planos

Esco

po

Tem

po

Cu

sto

Qu

alid

ad

e

RH

Co

mu

nic

aç

ão

Ris

co

s

Su

pri

men

tos


X X X

2 Milson José dos S. Silveira Júnior Gerente do projeto

X X X X X X X X

3 Rafael Martins Equipe de Projeto X X X X

4 Guido Wiggers Junior Equipe de Projeto X X X X

Figura 30 - Matriz de responsabilidades

Atribuições dos cargos/perfil

N

o Nome

Cargo /

Funções Atribuição

Competência

Co

nh

ecim

en

to

Hab

ilid

ad

es

Ati

tud

es

1 Leonard

o Muller

Patrocinado

r

Fornecer

suporte ao

projeto

Gerenciament

o de projetos

Ter visão

estratégica

Pro

atividad

e

2

Milson

José dos

S.

Gerente do

projeto

Planejar,

organizar,

coordenar,

Formação em

engenharia de

produção,

Comunicaçã

o, liderança

de equipe,

Pro

atividad

e


Silveira

Júnior

supervisiona

r e executar

as

atividades

do projeto,

delegar

funções.

Gestão do

conhecimento

e

Gerenciament

o de projetos

inteligência

emocional.

3 Rafael

Martins

Equipe do

projeto

Identificar

os riscos

envolvidos

nos projetos

e mantê-los

sob controle

Gestão do

conhecimento

e

Gerenciament

o de projetos

Comunicaçã

o

Pro

atividad

e

4

Guido

Wiggers

Junior

Equipe do

projeto

Negociar

com

fornecedore

s

Gestão do

conhecimento

e

Gerenciament

o de projetos

Prática em

técnicas para

administrar o

tempo

Pro

atividad

e

Figura 31 - Atribuições de cargos

PROCEDIMENTOS RELATIVOS À INSERÇÃO DE NOVOS RECURSOS, A

REALOCAÇÃO E A SUBSTITUIÇÃO DE MEMBROS DA EQUIPE.

As negociações para inserção de novos recursos, assim como a substituição de

membros da equipe, serão realizadas através do patrocinador do projeto, Leonardo

Muller, a fim de, se necessário, facilitar a comunicação com a alta direção Unidade

da Justiça da Softplan.

Possivelmente existirá uma necessidade de alocação e/ou realocação de recursos

que não estão inseridos no organograma deste projeto, tais como colaboradores dos

seguintes departamento: Recursos Humanos; Jurídicos; Tecnologia da Informação;

Financeiro; e demais colaboradores do Escritório de Projetos. Surgindo esta


demanda de colaboradores será solicitado ao patrocinador do projeto, Leonardo

Muller, a liberação dos mesmos para atuação no mesmo.

Identificado pelo gerente de projeto, Milson José dos Santos Silveira Júnior, a

necessidade de admissão/inserção de novos membros na equipe, este deverá orçar

os impactos financeiros gerados e solicitar ao patrocinador liberação de recursos

financeiros para tais contratações. Contrações de empresas terceirizadas, além das

que constam relatadas no escopo do projeto, também seguirão o mesmo

procedimento descrito neste parágrafo.

Identificado pelo gerente de projeto, Milson José dos Santos Silveira Júnior, a

necessidade desligamento/substituição dos membros da equipe antes do

encerramento do projeto, este deverá informar o patrocinador Leonardo Muller o(s)

motivo(s) da(s) ação(ões) executada(s).

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Inicialmente, serão realizadas entrevistas informais a fim de identificar a

necessidade de treinamento e planejar capacitações durante todas fases do projeto

a fim de capacitar de desenvolver os conhecimentos e habilidades da equipe em

Gerenciamento de Projeto.

Os treinamentos serão fornecidos com o intuito de melhorar o conhecimento,

habilidades e atitudes dos membros da equipe de acordo com suas atribuições.

Após a realização dos mesmos será elaborado uma avaliação escrita e prática para

que seja possível mensurar se os objetivos do treinamento foram alcançados.

Será treinada para a execução do projeto toda a equipe que compõe o mesmo para

o alinhamento de conhecimentos em Gestão do Conhecimento. A equipe será

treinada presencialmente em Gestão do Conhecimento, abordando as vantagens,

métodos, ferramentas e indicadores por uma empresa de consultoria contratada

para prestar este serviço.

Para garantir o desenvolvimento das habilidades da equipe, e facilitar o

gerenciamento e execução do projeto, serão realizadas atividades, programadas

pelo gestor de projetos Milson José dos Santos Silveira Júnior, a fim de garantir


empatia, influencia, criatividade e crescente busca da excelência em gestão do

conhecimento dentro de um escritório de projetos.

A fim de desenvolver as habilidades da equipe do projeto, durante a sua execução,

serão realizadas atividades e treinamentos para aprimorar o sentimento de

confiança e coesão da equipe, garantindo assim qualidade e produtividade.

AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DA EQUIPE – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O resultado da equipe será medido através de avaliações teóricas e práticas

aplicadas pelo gerente do Projeto, Milson José dos Santos Silveira Junior, a fim de

medir o nível de conhecimento técnico em Gestão do Conhecimento alcançado em

treinamento.

Avaliação estruturada enviada Gerência de Serviços, da Unidade de Justiça da

Softplan com o objetivo de avaliar a qualidade da implantação da metodologia de

Gestão do Conhecimento.

BONIFICAÇÃO – SISTEMA DE RECONHECIMENTO

Mensalmente será feita uma avaliação da equipe, através da avaliação estruturada

entregue a Gerência de Serviços, da Unidade de Justiça da Softplan, para classificar

a atuação individual. O melhor avaliado será presenteado com dois dias de folga.

Ao final do projeto, a equipe será presenteada, em caso de sucesso da elaboração

da metodologia, com uma confraternização em local a ser definido.

FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO CONSOLIDADA DOS RESULTADOS DA EQUIPE

Serão enviadas a Gerência de Serviços, da Unidade de Justiça da Softplan

avaliações estruturadas referentes a cada fase do projeto.


Serão enviadas mensalmente avaliações de desempenho da equipe de projeto.

Ao final do projeto, será realizada uma avaliação geral sobre o desempenho, a

qualidade e da absorção de conhecimento de Gestão do Conhecimento dentro do

Escritório de Projetos da UNJ da Softplan.


OBJETIVOS, METAS, INDICADORES E AÇÕES – PLANO DE RH (ALINHAMENTO ESTRATÉGICO) – MONITORAMENTO DOS

INDICADORES

jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15 MEDIA

0 1 2 3 4 5 5 0 0 3 2 1 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

J K K L L L L L L J K K K

J K L

ESTRATÉGIA (O QUÊ) AÇÃO (COMO) Responsável PRAZO

Identificar o motivo da não

conformidadeReunir os responsáveis pela não conformidade com o intuito de traçar ações de solução para o problema Rafael à definir

Indice obtido

META

SITUAÇÃO=>

Objetivo foi e/ou será alcançado Obvjetivo levemente comprometido Objetivo comprometido

Método de cálculo Número de não conformidades

Meta 2015 2 não conformidades por mês

Freqüência da avaliação MENSAL Responsável pela avaliação

MONITORAMENTO E PLANO DE AÇÃO

Perspectiva RECURSOS HUMANOS

Objetivo Estratégico de RH Estabelecer o nível de qualidade adequado para o projeto

Indicador Qualidade

Figura 33 - Quadro de analise de dados

Figura 32 - Estratégia de monitoramento e plano de ação


Aprovações



Gerente do Projeto




GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

RESPONSABILIDADES

O responsável pela coordenação das comunicações será o Milson José dos Santos

Silveira Junior, gerente do projeto.

POLÍTICA

A equipe do projeto se reunirá semanalmente com duração de uma hora. Reuniões

não planejadas deverão ser solicitadas ao gerente do projeto, para que seja

convocada com uma antecedência mínima de vinte e quatro horas. A pauta da

reunião será elaborada pelo gerente do projeto, bem como a elaboração do

documento final do projeto. Duas vezes por semana serão enviados e-mails com o

status do projeto.

MODELO DE ATA DE REUNIÃO

Durante as reuniões da equipe do projeto deverão ser elaboradas atas seguindo o

modelo abaixo:

MÉTODO DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO – PMO - UNIDADE DE JUSTIÇA – SOFTPLAN

ATA DA REUNIÃO

Data: ___/___/___

Elaborado por:


Aprovado por:

Relação dos Presentes:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Assuntos tratados:

Decisões tomadas:

Ação

1.

2.

3.

4.

5.

Prazo

1.

2.

3.

4.

5.

Responsável

1.

2.

3.

4.

5.

Figura 34 - Modelo de atas de reunião


MODELO DE RELATÓRIO DE DESEMPENHO

Os relatórios de desempenho deve seguir o seguinte padrão:

MÉTODO DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO – PMO - UNIDADE DE JUSTIÇA – SOFTPLAN

RELATÓRIO DE DESEMPENHO

Data: ___/___/___

Elaborado por:

Aprovado por:

Atividades realizadas

Atividades pendentes

Pontos de ação


Próximas atividades

Situação em relação ao cronograma planejado

Figura 35 - Modelo de relatório de desempenho

RELAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS

No Nome Área e-mail Telefone



2 Milson José dos S. Silveira Júnior

Gerente do projeto


3 Rafael Martins Equipe de Projeto [email protected] 3877-2227

4 Guido Wiggers Junior

Equipe de Projeto [email protected] 9953-3995

Figura 36 - Contato das principais partes interessadas

MAPA DAS COMUNICAÇÕES

Parte

interessad

a

Assunto de

informação

Documento

s

relacionado

Meio

ou

método

Frequência Ação

esperada

Responsáv

el (emissor)


s

Patrocinado

r

Início,

andamento e

fim do

projeto

Relatórios Reuniã

o e e-

mails

Semanalment

e

Aprovação

ou

desaprovaçã

o do

desempenho

Gerente do

projeto

Gerente do

Projeto

Apresentaçã

o dos

produtos e

dos serviços

realizados

Subsídio

para os

relatórios

E-mail

e

reuniõe

s

Duas vezes

por semana

Relato do

desempenho

Equipe do

Projeto

Equipe do

Projeto

Apresentaçã

o dos

produtos e

dos serviços

realizados

Subsídio

para os

relatórios

E-mail

e

reuniõe

s

Duas vezes

por semana

Relato do

desempenho

Consultor

externo

Figura 37 - Mapa de comunicações

Aprovações



Gerente do Projeto




GERENCIAMENTO DOS RISCOS

CATEGORIZAÇÃO DOS RISCOS

Diagnóstico

o Baixa comunicação da equipe

Planejamento

o Mudança do escopo

o Aumento no orçamento

o Aumento no tempo

Desenvolvimento


o Baixo comprometimento da gerencia

o Falta de conhecimento em Gestão do Conhecimento

o Impossibilidade de contratação de uma consultoria em Gestão do

Conhecimento

Implementação

o Falta de pessoal qualificado

o Falha no treinamento e capacitação


o Falha no monitoramento do projeto

o Falha na comunicação

Melhoria contínua

o Erro de definição dos melhores indicadores

PROBABILIDADE E IMPACTO

Risco Muito baixo

0,05

Baixo 0,10

Moderado 0,20

Alto 0,40

Muito alto 0,80


Baixa comunicação da equipe X

Mudança do escopo X

Aumento no orçamento X

Aumento no tempo X

Baixo comprometimento dos colaboradores do Escritório de Projetos

X

Baixo comprometimento da gerencia

X

Falta de conhecimento em Gestão do Conhecimento

X

Impossibilidade de contratação de uma consultoria em Gestão do Conhecimento

X

Falta de pessoal qualificado X

Falha no treinamento e capacitação

X


X

Falha no monitoramento do projeto

X

Falha na comunicação X

Erro de definição dos melhores indicadores

X

Figura 38 - Principais riscos do projeto


MATRIZ DE PROBABILIDADE DE IMPACTO

Através da matriz de probabilidade de impacto pode-se responder aos riscos

específicos. Foram utilizados os principais riscos em um projeto: recursos, prazos e

escopo.

PROBABILIDADE AMEAÇAS OPORTUNIDADES

0,8 0,04 0,08 0,16 0,32 0,64 0,64 0,32 0,16 0,08 0,04

0,4 0,02 0,04 0,08 0,16 0,32 0,32 0,16 0,08 0,04 0,02

0,2 0,01 0,02 0,04 0,08 0,16 0,16 0,08 0,04 0,02 0,01

0,1 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,005

0,05 0,0025 0,005 0,01 0,02 0,04 0,04 0,02 0,01 0,005 0,0025

IMPACTO 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 0,8 0,4 0,2 0,1 0,05 Figura 39 - Matriz de probabilidade de impacto

RESPOSTAS AOS RISCOS

Fonte de Risco Risco Contramedida Responsável Data limite

Baixa comunicação da equipe Moderado

Reuniões para definir o melhor meio de recuperação e distribuição das informações

Gerente do projeto

Acompanhamento contínuo

Mudança do escopo Baixo

Revisão e definição do escopo / divulgação aos integrantes do projeto

Gerente do projeto


Aumento no orçamento Baixo Controle e acompanhamento dos processos

Gerente do projeto e Patrocinador

Ao longo da implantação

Aumento no tempo Moderado Controle e acompanhamento dos processos

Gerente do projeto

Ao longo da implantação



Moderado

O patrocinador informará o andamento do projeto e sua importância



Baixo comprometimento da gerencia

Baixo

O patrocinador informará o andamento do projeto e sua importância



Falta de conhecimento em Gestão do Conhecimento

Baixo

Reuniões com especialistas e pesquisa de projetos similares

Equipe do projeto

Ao longo do diagnóstico

Impossibilidade de contratação de uma consultoria em Gestão do Conhecimento

Moderado Pesquisa de projetos similares



Falta de pessoal qualificado Baixo Treinamento e capacitação

Equipe do projeto


Falha no treinamento e capacitação

Moderado

Contratação de pessoas qualificadas para treinar e realizar a capacitação contínua

Equipe do projeto



Moderado Motivar os envolvidos no projeto



Falha no monitoramento do projeto

Baixo

Implementação das metodologias e ferramentas do PMBOK

Gerente do projeto


Falha na comunicação Baixo Reuniões periódicas

Gerente do projeto


Erro de definição dos melhores indicadores

Baixo Revisão dos indicadores junto à alta gerência

Gerente do projeto, Patrocinador e Gerencia.

Após a etapa de Implementação

Figura 40 - Resposta aos riscos

Aprovações



Gerente do Projeto


GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

OBJETIVO DO DOCUMENTO

O objetivo deste documento é apresentar o Plano de Gerenciamento das Aquisições

e Contratos. A finalidade deste é descrever o processo de gerenciamento das

aquisições, os tipos de contratos a serem utilizados como serão feito o processo de

administração dos contratos, os documentos utilizados, os critérios de avaliação que

serão utilizados para a seleção de propostas assim como dos fornecedores.

Este documento será um Guia que deverá ser seguido por todos os membros da

Equipe deste Projeto.

DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Para a elaboração de um método de implantação da Gestão do Conhecimento no

Escritório de Projetos da Unidade de Justiça da Softplan, a princípio será necessária

a contratação da uma empresa de consultoria em Gestão do Conhecimento

Empresarial

As aquisições da empresa deverão ser controladas e monitoradas através das

planilhas de acompanhamento de contratos, visando o atendimento do escopo,

cronograma, preço e qualidade esperada para cada contratação.

Os contratos serão encerrados com o termo de quitação contratual, este que é

elaborado pelo jurídico conforme necessidade do gerente de projeto. Há também a

avaliação de fornecedores visado obter um banco de dados com informações para

futuras contratações referentes ao mesmo.

FAZER OU COMPRAR (MAKE OR BUY)


A organização não possui os requisitos, expertise e nem os recursos necessários

para o desenvolvimento de um método de implantação da Gestão do Conhecimento.

Portanto, será necessário contratar uma consultoria especializada em Gestão do

Conhecimento Empresarial, preferencialmente com know-how em Escritório de

Projetos.

TIPOS DE CONTRATOS

A Empresa Softplan utilizará contratos por preço fixo, preço unitário ou

reembolsável, estes dependerão das necessidades do Projeto, das possibilidades de

desembolso da Empresa, e as disponibilidades de mercado quanto aos

fornecedores no ato da compra de serviços, e estes contratos deverão seguir os

padrões da Empresa, que está descrito pelo setor de compras ou pelo setor

responsável.

As contrações serão conforme descritas abaixo:

b) Consultoria: como as empresas de consultoria recebem por hora trabalhada o

contrato mais adequado será por preço unitário.

ADMINISTRAÇÃO DOS CONTRATOS

Para a administração dos contratos serão realizadas reuniões semanais da equipe

de projeto, nestas reuniões os membros da equipe de projeto passaram ao Gerente

do projeto Milson José dos Santos Silveira Júnior o status dos contratos.

Segue abaixo proposta de formulário de acompanhamento de contratos:


Figura 41 - Formulário de Acompanhamento de Contrato

Para que sejam cumpridos legalmente dentro das normas da Empresa, todo e

qualquer contrato á este projeto deverá ser administrado pelo setor jurídico ou

responsável, e acompanhado pelo Gerente do Projeto.

DOCUMENTOS PADRONIZADOS

Os documentos necessários à execução deste Projetos que serão utilizados deverão

seguir os padrões da empresa Softplan, e estão listados abaixo:

a) Planilha com o detalhamento dos serviços a serem contratados, constando

escopo e data de aquisição (ver anexo I);

b) Mapa comparativo: o documento tem como finalidade auxiliar na tomada de

decisão do gerente de projeto. Deve-se seguir o modelo apresentado no

anexo II


c) Ficha de avaliação de desempenho de fornecedores: o modelo de avaliação

de fornecedores está disponível no anexo III - Procedimento para avaliação

de Desempenho de Terceiros;

d) Contrato de Pessoa Jurídica e Termo de Quitação de Contrato: este modelo é

elaborado pelo jurídico conforme solicitação do gerente de projeto, portanto

não está anexado a este Plano de Aquisições.

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS

Os critérios de avaliação das propostas das Empresas que fornecerão produtos ou

serviços necessários à execução do Projeto seguirão os padrões da Softplan,

conforme segue abaixo:

a) Atendimento aos requisitos técnicos e comerciais solicitados na Tomada de

Preço;

b) Melhor prazo;

c) Melhor preço;

d) Documentação necessária e se ela atende as normas e padrões da Empresa;

e) Especificações técnicas dos serviços estão sendo comtempladas;

f) Tempo de atuação da empresa no mercado;

g) Ações judiciais que possam estar pendentes referentes ao fornecedor.

Para tomada de decisão será utilizado o modelo do mapa comparativo da

Softplan, apresentado no ANEXO II.

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES

A avaliação dos fornecedores ocorrerá de acordo com o Procedimento para

avaliação de desempenho de terceiros, com o preenchimento da ficha de avaliação

disponível no ANEXO III. A periodicidade será semestral.


RESPONSÁVEIS PELA ADMINISTRAÇÃO DO PLANO

O Gerente do Projeto será o responsável pela administração deste Plano, e terá o

apoio das áreas afins à este Projeto, como setor de compras, setor jurídico e setor

de RH da Empresa.

Figura 42 - Planilha de aquisições de serviços/produtos

Item Serviço/ Produto EscopoPrazo de

contrataçãoTarget Responsável Contato Observações

1

2

3

4

5

PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA BPMS

PLANILHA DE AQUISIÇÕES SERVIÇOS/PRODUTOS


Figura 43 - Mapa comparativo

Ficha de Avaliação de Desempenho dos Fornecedores

Fornecedor:

Contato:

Nº do contrato: Vigência do

contrato:_____/______/______

Produtividade:

Qualidade:

EMPRESA

ENDEREÇO

CONTATO

TELEFONE

E-MAIL

PROPOSTA Nº

DATA

PAGAMENTO

FRETE

PRAZO DE ENTREGA

GARANTIA

Detalhamento Qtd Preço Total Qtd Preço Total Qtd Preço Total

Valor da Proposta

NEGOCIAÇÃO

DESCONTOS E PREÇOS FINAIS

Preço Inicial

Desconto Negociado

Desconto em %

Preço Final

COMENTÁRIOS:

MAPA COMPARATIVO - SERVIÇO XXXXXX

TARGET

Preço

R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00


Observações:

Responsável pela avaliação:

Assinatura do avaliador:

Figura 44 - Ficha de avaliação de desempenho dos fornecedores

Aprovações



Gerente do Projeto




REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO

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administração. 10. ed. São Paulo, SP: ABDR, 2011.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5ª ed. São Paulo, SP:

Atlas, 2010. 184p.

HILARIO; JOÃO. Uma Proposta para Adoção de Gestão do Conhecimento em

Empresas de Outsourcing de TI, s.d.

KING, W. R.; MARKS Jr., P. V.; MCCOY, S. The most important issue in

knowledge management. Communications of the ACM, v. 45, n. 9, p. 93-97,

2002.

LIMA, et al. Diretrizes estratégicas para a implantação da Gestão do

Conhecimento Organizacional. Produto & Produção. Vol 8. 2005.

LIN, C.; TSENG, S. M. The implementation gaps for the knowledge management

system. Industrial Management and Data Systems, v. 105, n. 2, p. 208-222, 2005.

MARTINS, Gilberto de Andrade; THEÓPHILO, Carlos Renato. Metodologia da

investigação científica para ciências sociais aplicadas. 2. ed. São Paulo, SP:

Atlas, 2009. 247 p.

NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as

empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus,

1997.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body

of Knowledge – PMBOK® Guide 2004 Edition, Pennsylvania-USA 2004

SVEIBY, K. E. The new organizational wealth: managing and measuring

knowledge-based assets. San Francisco: Berret-Koehler, 1997.

WIIG, K. M. What future knowledge management users may expect. Journal of

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