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FACULDADE DE TECNOLOGIA ASSESSORITEC
ASSOCIAÇÃO EDUCACIONAL E TECNOLÓGICA DE SANTA CATARINA
CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE
RODRIGO HELENO WOSNIAK
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA JIDOKA:
Estudo de caso do refrigerador Brastemp Inverse
Joinville
2016
2
RODRIGO HELENO WOSNIAK
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA JIDOKA:
Estudo de caso do refrigerador Brastemp Inverse
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
ao Curso de Tecnologia em Gestão da
Qualidade da Faculdade de Tecnologia
Assessoritec, como requisito parcial à
obtenção do Título de Tecnólogo em Gestão
da Qualidade.
Orientador: Profº Vander Claudio Sezerino
Joinville
2016
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AGRADECIMENTOS
A Deus, que me deu a benção da vida.
Aos meus pais e minha namorada, por acreditarem em mim.
Aos meus colegas de profissão e chefias, que muito me ensinaram e
auxiliaram neste trabalho.
À Faculdade de Tecnologia Assessoritec, aos seus professores e funcionários
pela oportunidade de melhoria de vida e ao orientador Vander Claudio Sezerino pelo
apoio.
Aos colegas de curso, pelo companheirismo neste árduo caminho.
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RESUMO
Reclamações reincidentes de clientes apontaram para falhas no refrigerador Brastemp Inverse (BR50N), que apresentava a inovação de possuir o freezer na parte inferior e o refrigerador, na parte superior, sendo, assim, mais acessível ao manuseio. Verificou-se que a falha estava na montagem, pois alguns refrigeradores saíam sem o Recipiente de Evaporação, sendo este um lapso humano. Como evitar tal falha no futuro? O setor de Qualidade buscou soluções dentro da Metodologia Jidoka, que pertence à filosofia do Lean Manufacturing, que norteia este tipo de ações desta empresa de Joinville. Optou-se pela instalação de um dispositivo Poka Yoke para a prevenção da falta do componente. Este trabalho de Conclusão de Curso realizou-se na empresa Whirlpool, onde este pesquisador desenvolve as suas atividades profissionais. Por isto, foi possível desenvolver esta pesquisa como um estudo de caso. Assim, esta pesquisa apresenta, primeiramente, a descrição da empresa e do produto em questão, para relatar o processo de implantação da melhoria no processo fabril. Assim, tem-se por objetivo deste trabalho, demonstrar de que forma a elaboração de um Processo de Qualidade pode levar à redução das paradas na produção, grande temor de todas as empresas fabris. Nos dois primeiros capítulos, tem-se a contextualização geral, com a descrição da empresa e do produto. No terceiro capítulo, tem-se a contextualização do tema, com a descrição do setor da Qualidade, da ferramenta da Qualidade utilizada (Jidoka), o relato da implantação do dispositivo (Poka Yoke) e a análise dos resultados. Ao final, têm-se as reflexões de quem viveu a situação na prática, balizadas pelos dados apresentados em tabelas e gráficos.
Palavras-chave: Qualidade. Lean Manufacturing. Metodologia Jidoka.
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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Sete desperdícios ................................................................................... 13
FIGURA 2: Benefícios da redução de desperdícios .................................................. 17
FIGURA 3: Exemplo de uma sequência de processos genéricos ............................. 19
FIGURA 4: Estrutura hierárquica dos processos ....................................................... 21
FIGURA 5: Exemplo do PDCA .................................................................................. 24
FIGURA 6: Exemplo de painel kanban ...................................................................... 26
FIGURA 7: Benefícios da padronização .................................................................... 27
FIGURA 8: Jidoka na prática ..................................................................................... 30
FIGURA 9: Unidades Whirlpool na América Latina ................................................... 33
FIGURA 10: Principais marcas Multibrás .................................................................. 34
FIGURA 11: Refrigerador Consul a querosene (1942) .............................................. 35
FIGURA 12: Modelo do primeiro Refrigerador Brastemp Maison .............................. 37
FIGURA 13: Modelo interno do primeiro Refrigerador Brastemp Maison .................. 38
FIGURA 14 Vista aérea da Unidade Joinville ............................................................ 39
FIGURA 15: Estrutura básica da Unidade Joinville ................................................... 40
FIGURA 16: Organograma da Gerência Geral de Manufatura.................................. 42
FIGURA 17: Refrigerador Brastemp Inverse (BRE50N) ............................................ 43
FIGURA 18: Painel de controle do Refrigerador Brastemp Inverse .......................... 44
FIGURA 19: Sistema Frost Free e Wind Flow do Refrigerador Inverse .................... 44
FIGURA 20: Gaveta deslizante Freezer do Refrigerador Inverse ............................. 47
FIGURA 21: Lâmpada de led do Refrigerador Inverse .............................................. 47
FIGURA 22: Exibição interna da luz de led do Refrigerador Inverse ......................... 48
FIGURA 23: Sistema completo Smart Ice do Refrigerador Inverse ........................... 48
FIGURA 24: Abastecedor de água do Smart Ice ....................................................... 49
FIGURA 25: Formas de gelo do Smart Ice ................................................................ 49
FIGURA 26: Recipiente dos cubos de gelo ............................................................... 49
FIGURA 27: Componente Smart Bar do Refrigerador Brastemp Inverse ................. 50
FIGURA 28: Exibição de abertura e espaço interno do Smart Bar ............................ 50
FIGURA 29: Prateleiras de vidro deslizantes do Refrigerador Brastemp Inverse ..... 51
FIGURA 30: Compartimento temperos do Refrigerador Brastemp Inverse ............... 51
FIGURA 31: Compartimento temperos colocado no Refrigerador Inverse ................ 51
6
FIGURA 32: Compartimento porta latas do Refrigerador Brastemp Inverse ............. 52
FIGURA 33: Compartimento porta latas colocado no Refrigerador Inverse .............. 52
FIGURA 34: Compartimento fruteira do Refrigerador Inverse ................................... 52
FIGURA 35: Compartimento fruteira Colocado no Refrigerador Inverse ................... 52
FIGURA 36: Compartimento separador de garrafas do Refrigerador Inverse ........... 53
FIGURA 37: Gaveta de legumes do Refrigerador Brastemp Inverse ........................ 53
FIGURA 38: Gaveta de legumes Colocado no Refrigerador Inverse ........................ 54
FIGURA 39: Cesto Porta Ovos do Refrigerador Brastemp Inverse ........................... 54
FIGURA 40: Cesto Porta Ovos Colocado no Refrigerador Inverse ........................... 54
FIGURA 41: Quadro Demonstrativo do Sistema A'Grankow ..................................... 56
FIGURA 42: Fluxo de atividades do PQA ................................................................. 57
FIGURA 43: Demonstração do Sensor de Presença à Distância - Poka Yoke ......... 62
FIGURA 44: Demonstração mais aproximada do Sensor - Poka Yoke ..................... 63
FIGURA 45: Detalhe do Laser do Sensor de Presença à Distância - Poka Yoke ..... 63
FIGURA 46: Recipiente de Evaporação .................................................................... 64
FIGURA 47: Tabela com o Levantamento das falhas, mês a mês ............................ 64
GRÁFICO 1 – Recipiente de Evaporação Faltante - antes do Poka Yoke ................ 65
GRÁFICO 2 – Recipiente de Evaporação Faltante - depois do Poka Yoke .............. 65
GRÁFICO 3 – Recipiente de Evaporação Faltante – antes e depois do Poka Yoke . 66
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 09
2. REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................ 12
2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ................................................................. 12
2.2 FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING ............................................................... 15
2.3 FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA ...................................................... 18
2.3.1 Mapeamento do fluxo de valor ......................................................................... 21
2.3.2 Kaizen .............................................................................................................. 23
2.3.3 Kanban ............................................................................................................. 25
2.3.4 Padronização ................................................................................................... 26
2.4 METODOLOGIA JIDOKA .................................................................................... 28
2.5 OS QUATRO PASSOS DO JIDOKA ................................................................... 30
2.6 VANTAGENS DO JIDOKA .................................................................................. 31
2.7 POKA YOKE ....................................................................................................... 32
3. DESCRIÇÃO DA EMPRESA ................................................................................ 33
3.1 MARCAS DA EMPRESA ..................................................................................... 34
3.1.1 Consul .............................................................................................................. 35
3.1.2 Brastemp .......................................................................................................... 37
3.2 UNIDADE JOINVILLE ......................................................................................... 39
3.2.1 Estrutura Organizacional da Unidade Joinville ................................................. 40
3.2.1.1 Gerência de tecnologia.................................................................................. 40
3.2.1.2 Gerência de manufatura ................................................................................ 40
3.3 PRODUTOS ........................................................................................................ 42
3.4 CERTIFICAÇÕES ............................................................................................... 42
3.5 DESCRIÇÃO DO PRODUTO .............................................................................. 43
3.6 ESPECIFICAÇÕES DETALHADAS DO PRODUTO ........................................... 44
4. DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE MELHORIA ................................................... 55
4.1 LAP – LABORATÓRIO DE ANÁLISES DE PRODUTOS .................................... 55
4.1.1 Auditoria Funcional do Produto ........................................................................ 56
4.1.2 Auditoria PQA ................................................................................................... 57
4.1.3 Câmaras de Ensaio .......................................................................................... 58
4.2 DESCRIÇÃO DA NÃO-CONFORMIDADE .......................................................... 59
8
4.3 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE APLICAÇÃO DA FERRAMENTA ................ 61
4.3.1 Processo de Aplicação do dispositivo Poka Yoke ............................................ 62
4.3.2 Análise dos resultados ..................................................................................... 64
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 68
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 70
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1. INTRODUÇÃO
Em razão da modernidade crescente, em todos os segmentos da sociedade,
encontramos produtos que proporcionam cada vez mais comodidade e praticidade
ao consumidor.
Assim, também, toda linha branca de eletrodomésticos acompanhou estas
tendências, e, com isso, até mesmo os refrigeradores atuais dispõem de novas e
avançadas tecnologias.
Para se diferenciar, a Brastemp lançou a linha de Refrigeradores Inverse
(BRE50N), cuja principal característica é possuir o freezer na parte inferior, por ser
menos utilizado, ao contrário da posição usual, que é na parte superior.
Esta alteração fez com que a área de refrigeração, que é, sem dúvida, a mais
utilizada, esteja bem mais acessível ao manuseio, visto que se encontra na parte
superior, à altura dos braços.
A solução ergonômica, demonstrada pela inversão nas áreas do refrigerador,
demonstra uma preocupação com a acessibilidade e o uso de lâmpadas de led, que
são mais duráveis, econômicas e ecológicas, garante não só a redução do consumo
de energia, mas, também, promove maior conforto visual.
O design deste modelo mostra que a empresa acompanha a tendência
mundial de associar a inovação à sustentabilidade.
No entanto, este pesquisador, que trabalha na empresa Whirlpool, desde
2009, teve a possibilidade de observar que uma inovação, aparentemente tão
simples, trouxe consigo novos desafios.
Para se proceder à alteração do local do freezer da parte superior para a
inferior, teve-se que reconfigurar pouca coisa nas máquinas e na linha de produção,
além de realizar treinamentos com o pessoal.
No entanto, mesmo com a facilidade de implantação do novo processo
produtivo, alguns problemas foram surgindo, sendo, por vezes, apontados pelos
próprios colaboradores, dentro da fábrica, mas, muitas vezes, chegavam ao
consumidor final.
Foi assim que, devido às constantes reclamações dos clientes a respeito de
vazamento de líquido e mau funcionamento do produto, verificou-se, então, a falta
do Recipiente de Evaporação do Refrigerador Brastemp Inverse.
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Este componente é o responsável pela coleta da água durante a função
degelo e a sua falta comprometia não só o perfeito funcionamento do refrigerador,
como, também, colocava em risco a integridade física do consumidor.
Isto porque a água, que não era coletada, entrava em contato com o
compressor, havendo a possibilidade de curto-circuito e danos no aparelho, o que
poderia gerar um choque elétrico nos clientes.
Além disso, havia o risco de queda devido à formação de poça d’água ao
redor do produto.
Mas, por que havia esta falha? Como poderia estar faltando um componente
sem que isto tivesse sido observado? O que poderia ter acontecido para gerar esta
não-conformidade gritante? O que fazer para evitar tal falha?
Todas estas perguntas que estavam na mente dos funcionários da linha de
Refrigeradores Brastemp Inverse (BRE50N), e do qual faz parte este pesquisador,
serviram de motivo para realizar esta pesquisa.
Então, a fim de desenvolver a pesquisa para o Trabalho de Conclusão de
Curso, dentro da área de Gestão da Qualidade, estavam assim definidos o tema,
voltado à redução das não-conformidades, delimitando-se o problema ao caso
particular da falta do componente.
Assim, este pesquisador escolheu como o problema norteador a questão da
detecção e prevenção de falhas neste processo produtivo específico.
Serão utilizadas, para isto, as Ferramentas da Qualidade usualmente
aplicadas pela empresa que fundamenta suas ações na filosofia do Lean
Manufacturing, apresentando proposta de solução para o problema.
Constatou-se que o problema se dava devido a uma falha importante na
montagem. Em seguida, observou-se que ela ocorria devido à desatenção do
operador.
Em vista disso, para promover a garantia de que o recipiente de evaporação
esteja no produto, utilizou-se a Metodologia Jidoka, que prevê, para casos como
este, a implantação de dispositivos de alarme, chamados de Poka Yoke.
Assim, a solução proposta consistiu na instalação, no posto de trabalho, de
um sensor de presença a laser, que detecta, imediatamente, se o recipiente de
evaporação está corretamente posicionado no produto.
Caso ele não esteja fixado no local correto, o sensor irá identificar a falha e,
imediatamente, soará o alarme, bloqueando a linha e impedindo a produção.
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E, assim que tudo estiver dentro das conformidades, ele liberará a linha para
seguir a produção.
O objetivo geral, portanto, é reduzir a ocorrência da falha na montagem
devido à falta do Recipiente de Evaporação do Refrigerador Brastemp Inverse, ao
mínimo aceitável.
Para conseguir este intento, os objetivos específicos deste Trabalho de
Conclusão de Curso serão os seguintes: coletar dados sobre as falhas e as
operações envolvidas; observar as relações entre as reclamações e as não-
conformidades existentes; planejar as ações; aplicar a Metodologia Jidoka; analisar
os resultados; instalar o dispositivo Poka Yoke para linha de montagem; analisar os
resultados; comparar os dados, antes e depois da implantação do dispositivo.
A apresentação da pesquisa está estruturada em três capítulos, sendo que
nos dois primeiros tem-se a contextualização geral do tema.
Assim, encontra-se, no primeiro capítulo, a descrição da empresa onde o
estudo foi realizado e, no segundo, há a descrição do produto, alvo deste estudo, e
suas especificidades.
O terceiro capítulo apresenta, de início, a contextualização mais específica do
tema e do problema, com a descrição do LAP (Laboratório de Análises de Produtos),
local da empresa onde se desenvolvem os processos de Qualidade, passando para
a descrição do problema e a apresentação da Ferramenta da Qualidade (Jidoka)
utilizada para solucioná-lo.
Com isso, revelou-se que nem sempre são necessários altos investimentos e
complicados projetos para se resolver problemas que surgem na linha de
montagem. A aplicação do dispositivo Poka Yoke, feito com material barato e
disponível, revela o quanto soluções muito simples e econômicas podem ter grandes
efeitos para resolver diversos tipos de problemas encontrados no cotidiano das
fábricas.
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2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
O sistema Toyota de produção, também chamado de Produção Enxuta ou
Lean Manufacturing, tem como base a introdução do conceito de fluxo e eliminação
de desperdícios, produzindo somente o necessário e reduzindo os estoques. Tem-se
como, ponto de partida para a compreensão do assunto, a crise econômica que o
Japão sofreu com a falta de recurso até mesmo de matéria-prima. Nesse contexto, o
sistema Toyota destacou-se com a importância dos métodos de produção e
reestruturação do país frente ao mundo globalizado. Naquela época, a indústria
japonesa tinha uma produtividade muita baixa e uma grande falta de recursos, o que
impedia de adotar o modelo de produção em massa.
O sistema Toyota trouxe outras vertentes como base, como por exemplo, os
operadores se tornaram multifuncionais, a produção passou a ser de lotes em baixa
escala, proporcionando maior variedade dos produtos. A qualidade dos produtos
passou a ter maior apreço, com o desenvolvimento de diversas técnicas simples,
mas muito eficientes, como o kanban e o poka-yoke, por exemplo, (OHNO, 1997).
A base do sistema é a total eliminação dos desperdícios, que de acordo com
a visão de Ohno (1997), para distinguir os tipos de desperdícios é preciso,
inicialmente, compreender a sua fonte. Para alcançar a melhoria da qualidade dos
processos e produtos e, obter custos mais baixos é preciso investir tempo no local
de trabalho, bem como mapear o processo e suas atividades que agregam e que
não agregam valor ao processo.
O sistema Toyota de Produção evoluiu da necessidade. Certas restrições do mercado exigiram a produção de pequenas quantidades de muitas variedades sob condições de baixa demanda, um destino que a indústria japonesa enfrentou no período pós-guerra. Estas restrições serviram como um critério para testar se os fabricantes de carros japoneses poderiam se estabelecer e sobreviver competindo com o sistema de produção e de venda em massa já estabelecidos na Europa e Estados Unidos. (OHNO, 1997, p. 4).
O objetivo mais importante do sistema Toyota foi o aumento da eficiência da
produção pela eliminação dos desperdícios. Para Womack e Jones (2004),
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desperdício esta relacionado a atividades que absorvem recursos do processo,
porém não criam valor conforme a ótica definida pelo cliente ou mercado (produto ou
serviço no momento certo e a um preço adequado).
O sistema Toyota de produção identifica sete tipos de desperdícios. Ohno
(1997) definiu da seguinte maneira os desperdícios que adicionam custos as
atividades, porém não adicionam valor.
Figura 1: Sete desperdícios Fonte: Ohno (1997, p.39)
A produção de produtos sem pedidos/ordens é produzir mais que o
necessário ou mais rápido que o necessário. Processo em excesso significa que
algumas operações de um determinado processo poderiam nem existir. A espera
pode ser definida como a ociosidade humana ou da máquina. O excesso de estoque
pode ser de produto acabado, ou de insumos e matéria prima. O transporte em
excesso está relacionado aos movimentos desnecessários de material, ou de
ferramentas e equipamentos.
O movimento em excesso é em decorrência do deslocamento, que não
agrega valor ao produto e pode ser consequência de layouts mal projetados. E a
correção de erros está relacionada ao desperdício de materiais, mão de obra,
movimentação de materiais defeituosos. Esses desperdícios devem ser eliminados
dos processos, pois não agregam valor ao produto final. Eles absorvem recursos
dos processos e o cliente não aceita pagar por esses desperdícios.
O sistema Toyota de produção vem sendo implantado nas empresas pelo
grande potencial de aumentar a eficiência dos processos gerando resultados
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positivos tanto para as próprias empresas quanto para fornecedores e clientes com
a eliminação dos desperdícios.
Porém, sua base está calçada em uma cultura japonesa a qual é diferente da
cultura de países como o Brasil. Isso requer adaptações do sistema Toyota de
produção quando aplicado em empresas de outros países. Nesse contexto cabe
ressaltar a necessidade dessa percepção por parte dos gestores. No quadro 1
segue resumidamente, os princípios básicos e a descrição desse sistema de
produção.
Quadro 1: Princípios do sistema Toyota de produção
Princípios Descrição
O princípio do não custo
Minimização dos custos. É observado de uma maneira diferente (Preço – Custo = Lucro). É o mercado que determina o preço, dessa forma a única maneira de aumentar os lucros é reduzindo os custos. Esse é o fundamento sobre o qual todos os outros princípios se desenvolvem.
Estoque Zero
Por muito tempo, o estoque foi considerado um mal necessário; o questionamento do por que revelou que manter estoques, era na verdade, um tremendo desperdício. Isso trouxe como consequência a determinação de eliminar o estoque e o nascimento do conceito Just-in-time. Foi analisada também, a questão da produção contrapedido como a melhor maneira de atender à demanda: produção em lotes pequenos e ciclos de produção extremamente reduzidos.
Rumo às operações de fluxo
As demandas da produção contrapedido geraram soluções para diversos problemas. A 1ª consiste nas operações de fluxo, implementada na linha de montagem. Depois foi visto que esse conceito poderia ser aplicado também nos processos iniciais, e o sistema evoluiu em direção às operações de fluxo totalmente integradas.
Redução dos tempos de trocas de ferramentas e matrizes
Tempos de troca reduzidos são indispensáveis para o tipo de produção contrapedido, por se tratar de alta diversidade e o baixo volume (lotes pequenos).
A Eliminação das quebras e defeitos
A instabilidade na produção gera a necessidade de estoque. Para um sistema de estoque zero, a prioridade é a eliminação desses fatores. Dessa forma, toda vez que uma linha ou uma máquina apresentar uma situação anormal, a mesma é interrompida. O sistema andon é aplicado nessas situações como controle visual acerca de alguma irregularidade.
Fusão do balanceamento com a produção com estoque zero
Na produção com estoque zero, a ênfase dada à eliminação de estoques significa que as flutuações de carga têm impacto imediato no chão de fábrica, e a espera e tempos de operação mais extensos se tornam mais frequentes.
Rumo às operações de fluxo totalmente integradas
Operações de fluxo totalmente integradas foram alcançadas pela expansão do conceito de operações em fluxo. As tradicionais barreiras criadas pela divisão do trabalho em plantas e seções foram superadas com essa medida.
Redução do custo da mão de obra
Essa redução se transformou em outro foco na luta contra a perda. Ela foi efetivada de 3 formas: melhoria nos movimentos de trabalho humano; combinação das folgas marginais e transferência dos movimentos humanos para as máquinas.
Da mecanização à automação
O próximo passo foi passar as funções manuais de fixação, remoção e acionamento de chaves às máquinas. Mesmo assim, ainda eram necessários operadores, pois a mecanização não foi suficiente. Havia necessidade de uma transferência a um nível mais alto, chamada de automação. As máquinas tinham dispositivos que não só detectavam situações anormais como também paravam a máquina, sempre que ocorressem irregularidades.
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Mantendo e desenvolvendo operações-padrão
Foram determinadas operações padrão em cada etapa. E essas operações ema impressas em “roteiros de operação padrão” para que todas as pessoas tivessem acesso. Isso facilitou a melhoria contínua e acelerou ainda mais o desenvolvimento do sistema.
Rumo a um sistema Kanban
O kanban tornou-se uma ferramenta efetiva para sustentar o funcionamento do sistema de produção como um todo. O kanban é um sistema de controle visual autorregulador e simplificado, que se concentra no chão de fábrica e faz com que seja possível responder a mudanças na produção simples e rapidamente.
Fonte: Adaptada de Shingo (1996, p. 259)
Dessa forma, pode-se verificar que o sistema Toyota de produção tem como
principais características o princípio da redução dos custos; a melhor resposta à
demanda é a produção contra pedido; reduz os custos em relação à mão de obra,
utilizando máquinas que sejam independentes dos trabalhadores; a utilização do
sistema kanban como uma técnica simples, poderosa e altamente flexível. Shingo
(1996) ressalta que a Toyota transformou um sistema de produção tradicional, com
base nas origens da produção convencional e derrubou crenças para promover um
novo sistema, fundamentado em novos conceitos que não haviam sido utilizados até
então.
2.2 FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING
Filosofia baseada nas práticas e resultados do Sistema Toyota de Produção.
O lean tem por objetivo especificar o que é valor para o cliente, estabelecer o fluxo
de valor para o cliente removendo desperdícios, tornar contínuo o fluxo de geração
de valor, puxar o fluxo de valor sob solicitação do cliente e buscar constantemente a
perfeição. Conforme afirma Werkema (2006, p.15) “é uma iniciativa que busca
eliminar desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor para o cliente e imprimir
velocidade à empresa”.
A ferramenta possibilita a eliminação do desperdício, é uma forma de
especificar valor no que se produz, utilizando-se de uma seqüência lógica e sem
interrupções. O pensamento enxuto utiliza somente os recursos necessários ao
processo que são ligados ao contexto de compra transformação e venda ocorre,
reduzindo cada vez menos o esforço humano, esforço de equipamentos e tempo,
que permite uma empresa eliminar desperdícios onde quer que eles estejam e fazer
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com que o cliente receba somente aquilo que deseja, no momento e na quantidade
requisitada (WOMACK e JONES, 2004).
Os autores Womack e Jones (2004), empresas que pretendem adaptar essa
mudança cultural deve estar ciente e ter um bom relacionamento ente seus objetivos
com o projeto de mudança, na fase inicial porque abrirá um leque de possibilidades
e ferramentas que é colocado à disposição. É chegada a hora de começar a pensar
e agir diferente, os objetivos devem estar alinhados aos cinco princípios conforme
apresenta o quadro 02.
Quadro 2: Os cinco princípios
Princípios Dimensão
Valor Especificar o valor de forma precisa. No entanto, esta tarefa só pode ser realizada pelo cliente final.
Fluxo do Valor
Identificar o fluxo do valor, que consiste nas três tarefas gerenciais críticas: solucionar problemas; gerenciar informação e a gerar a transformação física.
Fluxo Fazer com que o valor identificado flua
Sistema Puxado
Deixar que o consumidor puxe o “valor”. Após introduzir o fluxo, os produtos que consumiam anos de projeto passam a levar meses, os pedidos que levavam dias para serem processados levam quase horas e os gargalos de tempo para produção física convencional passa de semanas e meses para minutos.
Perfeição
Esforço incessante em busca da perfeição. À medida que a organização especifica o valor com precisão, identifica o fluxo do valor, faça com que este valor flua continuamente e deixe que os clientes puxem o valor, a perfeição ocorrerá quase automaticamente, deixando de ser algo inatingível.
Fonte: Womack; Jones (2004, p. 9)
Para a implantação do Lean Manufacturing devem-se seguir os cinco
princípios mencionados, além de utilizar as principais ferramentas da produção
enxuta (que serão explicadas no próximo capítulo) para alcançar o objetivo
desejado.
O ponto de partida é especificar valor do ponto de vista do cliente, pois é a
única razão para que uma empresa exista. Segundo Werkema (2006, p.15), “é o
cliente e não a empresa que define o que é valor” e Womack e Jones (2004, p. 10),
também afirmam que: “desperdício é qualquer atividade que absorve recursos como
mão-de-obra e energia, mas não cria valor para o cliente final”.
Segundo passo é fazer o fluxo de valor, identificando o que agrega e o que
não agrega valor a cadeia produtiva. Questionar cada etapa e verificar o que é
necessário e, o que não agregar valor deve ser eliminado.
De acordo com Hynes e Taylor (2000), o foco da produção enxuta difere dos
sistemas de produção tradicionais, pela busca de eliminação do desperdício por
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meio do combate as atividades que não agregam valor, enquanto os sistemas de
produção tradicionais foca suas preocupações nas atividades que agregam valor.
Hines e Taylor (2000) ainda complementam que em muitas empresas de
manufatura estes três tipos de atividades podem ser encontrados, em média, na
seguinte proporção:
- 5% de atividades que agregam valor;
- 60% de atividades que não agregam valor;
- 35% de atividades que não agregam valor, porém necessárias.
O que sugere a existência de um ambiente propício para a realização de
esforços voltados para a redução do desperdício, pois a maioria das atividades que
as empresas praticam, não agrega valor. Os principais desperdícios existentes são
os sete desperdícios mencionados anteriormente no Sistema Toyota de Produção,
conforme figura 1. A redução desses desperdícios pode proporcionar alguns
benefícios, conforme apresenta a figura 2.
Figura 2: Benefícios da redução de desperdícios
Fonte: Werkema (2006, p.15)
Terceiro passo, criar fluxos contínuos que é alinhar todas as etapas que
realmente criam valor, de modo que elas ocorram em uma sequência rápida e
lógica. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução
dos tempos de fabricação dos produtos, e de processamento de pedidos e na
diminuição de estoques.
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Após esta etapa, o quarto passo é o sistema puxado. A produção passa a ser
comandada por necessidades geradas pelo cliente, e nesse caso os estoques são
gerados apenas a partir da solicitação do pedido. É fazer o necessário, quando
necessário. As empresas não mais empurram os produtos para o consumidor
através de descontos e promoções. O consumidor passa a “puxar” a produção,
eliminando estoques e dando valor ao produto (WERKEMA, 2006).
E, finalmente, o último passo é a busca da perfeição.
A perfeição deve ser o objetivo constante de todos os envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve ser nortear todos os esforços da empresa, em processos transparentes nos quais todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor (WERKEMA, 2006, p. 17).
Segundo Werkema (2006), quando a empresa tem como objetivo em busca a
perfeição de seus processos, deveria ser necessário a buscar continuamente da
melhoria em direção a um estado ideal. Isso pode ser feito por meio do mapeamento
do estado atual de seus processos, desta forma é possível analisar os seus
processos proporcionando assim, a percepção que um novo passo pode ser
alcançado chamado de estado futuro e ainda sua evolução pode alcançar o estado
ideal.
É cada vez maior o número de empresas adeptas ao Lean Manufacturing,
entretanto, é muito importante ter a consciência que a implantação do Lean é um
processo de mudança de cultura da empresa. O fato de a empresa implantar as
ferramentas do Lean não significa a obtenção do sucesso (WERKEMA, 2006).
Para colocar em prática os princípios (passo a passo) do Lean é necessária a
utilização de algumas ferramentas, que serão abordas no próximo tópico.
2.3 FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA
Existem inúmeras técnicas e ferramentas da produção enxuta que ajudam a
criar um processo considerado enxuto. Essas ferramentas vão além da manufatura e
são usadas também, para beneficiar processos de serviços. O presente capítulo
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abordará algumas ferramentas da produção enxuta que podem ser utilizadas em
processos de melhorias. Inicialmente será apresentado o conceito de processo e
macro processo, como base para o mapeamento de fluxo de valor. Sequencialmente
será apresentado embasamento teórico para as ferramentas kaizen, kanban,
conceitos de padronização, programa “5S”, poka-yoke, gestão visual (andon),
fluxograma, plano de ação (5W2H) e cinco porquês.
Para utilizar as ferramentas da produção é importante inicialmente,
compreender o conceito de processo como uma sequência de ocorrências que estão
relacionadas entre si, e que em cada etapa utilizam de vários recursos para
converter uma ou mais matérias primas em um produto final.
Conforme afirma o autor, processo é:
Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. As entradas podem ser necessidades, requisitos do cliente, matéria-prima, capital, recursos humanos necessários, entre outros, e uma saída podem ser a satisfação dos clientes, materiais processados, resultados produtivos, entre outros. (HARRINGTON, 1988, p.10)
Pode-se afirmar que, toda saída de um processo “A” poderão ser a entrada de
processos seguintes como os processos “B” e “C”, e as saídas de “B” e “C”, tornam-
se as entradas para o processo “D”. As saídas de alguns processos se relacionam
com as entradas de processos seguintes, conforme exemplo da figura 3.
Figura 3: Exemplo de uma sequência de processos genéricos
Fonte: Mello et. al (2009, p. 37)
Independente da operação produzir um bem ou um serviço, ela faz isso por
meio de um processo de transformação. Por transformação entende-se o uso de
20
recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir os
produtos/serviços (saídas). Assim sendo, qualquer atividade de produção pode ser
vista conforme o modelo entrada-transformação-saída (SLACK et. al., 2007).
Torna-se importante a empresa saber definir e entender bem os seus
processos, pois só assim, a administração e operação da empresa ocorrerão de
maneira eficaz. Ela precisa entender todas as saídas e entradas dos processos, tê-
los bem esquematizados, possuir maneira de medi-los para que a administração
ocorra de maneira efetiva. Todas as organizações são formadas por diversos
processos, os quais podem ser:
Quadro 3: Tipos de processos
Tipos de processos
Descrição
Gerenciais São estratégicos, dão apoio aos processos de produção e suporte, como, por exemplo, os processos administrativos.
Principal Envolvidos diretamente no atendimento aos requisitos dos clientes externos, são os processos de produção propriamente dito.
Apoio Envolvidos diretamente no atendimento aos requisitos dos clientes internos (colaboradores), como por exemplo, suprimentos, manutenção, logística, entre outros.
Fonte: Mello et. al (2009, p. 28)
O tipo do processo pode variar de acordo com o contexto da empresa,
dependendo o segmento, ou a própria estrutura da organização, o processo de
apoio de alguma empresa, pode ser o processo principal em outra.
Depois de entendido o conceito de processo, o primeiro passo para mapear
os processos da empresa é definir, de maneira genérica, a seqüência das atividades
de acordo com os processos principais existentes dentro da organização, isto é,
elaborar o macro processo da empresa.
O macroprocesso é representado por meio de um diagrama de blocos
interligados por setas, os quais seguem a ordem lógica dos processos da
organização. Nele são descritos apenas os processos principais da empresa.
Conforme Mello et al. (2009, p.21), o macro processo é:
Uma representação esquemática da sequência de processos que levam a um resultado esperado (efeito desejado). Normalmente, é representado por um diagrama de caixas, que mostra os principais processos inerentes às unidades de negócios. Consiste em escrever de maneira sucinta o trabalho feito pelo setor, sem entrar em detalhes (estes serão importantes adiante, no mapeamento desses processos) (MELLO et al., 2009, p. 21).
O autor Harrington (1988, p. 11), também define macro processo como: “um
processo que geralmente envolve mais que uma função na estrutura organizacional
21
e a sua operação têm um impacto significativo no modo como a organização
funciona”. Pois, demonstram em uma representação esquemática os processos
existentes na organização de uma maneira geral, para depois haver o
desdobramento do macro processo em processos, subprocessos e atividades,
conforme modelo figura 4.
Figura 4: Estrutura hierárquica dos processos Fonte: Adaptada de Mello et. al (2009, p. 21)
Dentro de cada processo principal, pode existir uma série de sub-processos
(atividades que são desenvolvidas dentro do processo principal). No entanto, dentro
dos sub-processos pode existir uma série de atividades que são desenvolvidas, para
chegar ao produto final referente ao sub-processo em questão. E dentro das
atividades pode haver várias tarefas pertinentes à atividade. O detalhamento das
atividades será explicado no mapeamento de fluxo de valor a seguir.
2.3.1 Mapeamento do fluxo de valor
O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta bastante interessante,
pois consiste na abordagem de reduzir custo para a produção de bens e serviços e
aumentar o valor para usuário. É a identificação de todas as atividades específicas
que ocorrem ao longo do fluxo de valor, referente a um produto ou família de
22
produtos, no qual há ações que agregam valor ou não. Entende-se por fluxo de valor
o conjunto de todas as atividades que ocorrem, desde a obtenção da matéria-prima
até a entrega do produto ao consumidor final.
O mapeamento de fluxo de valor é uma ferramenta que permite mapear,
compreender e racionalizar os processos através da utilização das ferramentas do
lean.
Para Rother e Shook (1998 apud NAZARENO, 2008, p. 3):
O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) é uma ferramenta essencial, pois ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais. Você pode enxergar o fluxo; ajuda a identificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda identificar as fontes do desperdício; fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que você possa discuti-las; junta conceitos e técnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementação de algumas técnicas isoladamente; forma a base para um plano de implementação; e mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.
O objetivo da implantação do mapeamento de fluxo de valor é a obtenção de
um fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matéria prima
até o produto final (NAZARENO 2008).
O mapeamento de fluxo de valor, também pode ser entendido como uma
ferramenta que auxilia as empresas a compreenderem, as atividades que são
desenvolvidas por elas. Define-se a execução das atividades de cada sub-processo
identificado, os recursos necessários (humanos, infraestrutura, ambiente de trabalho
etc.), e também são definidos indicadores para assegurar a melhoria de cada um
deles.
Para Jagher; Tales; Souza (2004 apud LUZ; BUIAR, 2013, p. 2):
O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta essencial para o sistema de produção enxuta, que permite às empresas enxergarem todo o fluxo de valor do seu processo produtivo. O mapeamento é uma ferramenta de comunicação, planejamento e gerenciamento de mudanças, que direciona as tomadas de decisões das empresas em relação ao fluxo, possibilitando ganhos em indicadores de qualidade e produtividade interessantes. Esta ferramenta é essencial para a tomada de decisões coerentes para sustentar o processo de melhoria contínua, um dos princípios da Mentalidade Enxuta (LUZ e BUIAR, 2004).
No momento em que se mapeiam os processos, é importante que os
responsáveis pelas elaborações identifiquem erros e oportunidades de melhoria,
eliminando o que não agregam valor, ou que são repetidas, e destacar as tarefas
23
mais críticas, buscando desta forma uma evolução nos seus processos (MELLO et
al., 2009).
2.3.2 Kaizen
Atualmente quando se fala em melhoria de processo e aumento de
produtividade, consequentemente lembra-se das ferramentas da qualidade que
auxiliam nas análises de causas de possíveis perdas que o processo venha a sofrer.
Entre as metodologias da qualidade, pode-se citar como uma das mais utilizadas o
kaizen.
O kaizen é uma palavra de origem japonesa, que significa o melhoramento
contínuo. Esta metodologia busca alcançar melhorias rápidas e precisas em todos
os setores de uma organização, sendo estes realizados em momentos separados.
Assim,
A essência do Kaizen é simples e direta: Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida – seja no trabalho, na sociedade ou em casa – merece ser constantemente melhorado (IMAI, 1994, p. 3).
Para que as empresas possam conquistar o melhoramento contínuo, é
necessária a participação e compreensão de todos os funcionários, desde os que
estão em um nível da diretoria e gerência, até os que exercem as funções mais
simples. Pois, onde há o envolvimento e a determinação de toda a equipe em busca
das melhorias contínuas, certamente será o caminho mais fácil a se obter os
resultados esperados.
A ocorrência de problemas, que pode ser definida como qualquer situação
que cause inconveniente as pessoas, quer sejam pessoas dos processos seguintes
ou consumidores finais, faz com que as empresas busquem constante
melhoramento.
O ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Verificar, Agir), é o veículo para a
continuidade da melhoria e um dos conceitos mais importantes do processo do
kaizen. Trata-se de uma metodologia para realizar melhorias contínuas, com o
24
objetivo de atingir o alvo ou níveis melhores de desempenho cada vez maiores,
sendo representado por um círculo para indicar a natureza contínua da melhoria.
O ciclo PDCA é uma série de atividades com o objetivo de melhoramento. Ele começa com o estudo da situação atual, durante o qual os dados são reunidos para o uso na formulação de um plano de melhoramento. Uma vez que o plano tenha sido finalizado, ele é implantado. Depois disso, a implantação é verificada para ver se ela realizou o melhoramento previsto. Quando a experiência tem sucesso, é tomada uma medida final, com a padronização metodológica, para assegurar que os novos métodos introduzidos sejam praticados continuamente para manter o melhoramento. (IMAI, 1994, p. 53).
O diferencial do kaizen é a busca diária pela melhoria, que é ao contrário das
empresas que não adotam este sistema, buscam se diferenciar no mercado com a
aplicação da inovação. A inovação também é muito importante, porém sem a
melhoria contínua, o tempo de duração no mercado pode diminuir.
Figura 5: Exemplo do PDCA
Fonte: IMAI (1994, p. 12)
Conforme a figura acima, o PDCA é um ciclo que visa à melhoria contínua. A
cada ciclo que se encerra, é iniciado um novo planejamento de melhoria.
O método para a realização de kaizen nas empresas tem sido chamado de
“Gemba Kaizen”. A palavra gemba é um termo japonês que significa “lugar
verdadeiro”, lugar onde ocorre o trabalho que agrega valor (IMAI, 1994).
Assim, a definição do termo gemba significa chão de fábrica, é o local onde
ocorrem as transformações da matéria prima em produto acabado. A metodologia
“Gemba Kaizen” tem por objetivo o melhoramento contínuo, a padronização dos
25
processos e acompanhamento dos resultados para garantir as metas estabelecidas
pela gerência.
2.3.3 Kanban
É uma ferramenta de gestão visual no controle da produção e estoques, tem
como objetivo aperfeiçoar os processos produtivos, eliminar desperdícios, (quanto a
excessos de produções), mas atender aos pedidos dentro dos prazos de entrega.
Conforme Tubino (2000, p. 196) “o sistema kanban funciona baseado no uso
de sinalizações para evitar a produção e movimentação dos itens pela fábrica. Estas
sinalizações são convencionalmente feitas com base nos cartões kanban e nos
painéis de porta-kanban”.
O sistema kanban caracteriza-se por puxar a produção dentro dos processos
produtivos, pois não se produz nada até que o cliente externo ou interno solicite.
Kanban é uma palavra japonesa que significa “cartão visual”, e tem por
finalidade contribuir com a produção “Just in time”, está ligada ao sistema Toyota de
produção. Nesse sentido, Shingo (1996, p.8) afirma que: “o sistema Toyota de
produção é um sistema de produção e o método kanban é uma técnica para a sua
implementação e controle”. A inspiração inicial para o desenvolvimento do kanban,
segundo seu criador Taiichi Ohno, foi à análise sobre o sistema de funcionamento
dos supermercados americanos.
Womack e Jones (2004, p.15) definem kanban como:
É um sistema visual de programação, acionamento e controle do ressuprimento, fabricação e/ou distribuição de produtos, que proporciona um fluxo rápido e balanceamento de materiais, impedindo a geração de estoques em excesso e filas, bem como a propagação de problemas e desperdícios, através de um simples instrumento de sinalização que pode ser, por exemplo: cartão, etiqueta, placa, área, contenedor, sirene.
Nesse contexto, Moura afirma que:
O kanban é um método que reduz o tempo de espera, diminuindo o estoque, melhorando a produtividade e interligando todas as operações em um fluxo uniforme ininterrupto. O principal objetivo: conversão de matéria-prima em produtos acabados, com tempos de espera iguais aos tempos de processamento, eliminando todo o tempo em fila do material e todo estoque ocioso (MOURA, 2003, p. 27).
26
Esta ferramenta tem por finalidade a eliminação de funções desnecessárias à
produção, de tornar possível a fabricação da quantidade certa e no tempo
necessário, para não gerar inventário. Eliminando estoques intermediários e de
produtos acabados, com a conseqüente redução dos custos e o aumento da
produtividade. A figura 6 apresenta um exemplo de painel kanban que pode ser
utilizado.
Figura 6: Exemplo de painel kanban
Fonte: Adaptado de Tubino (2000, p. 281)
O sistema Kanban são quadros e cartões visuais, que auxiliam o
planejamento da produção e o controle de estoques ou fluxos de produção. De
acordo com a quantidade de cartões disponíveis nos quadros, são tomadas as
decisões, priorização de produção, setup de máquinas e até mesmo de paradas de
linha para manutenção.
2.3.4 Padronização
Está ferramenta visa desenvolver procedimentos para a execução das
tarefas de forma padronizada, com o objetivo de alcançar os melhores resultados e
mantê-los estáveis. Entretanto, a padronização não deve ser somente o seu
estabelecimento, e deve incluir também, a sua utilização. Werkema (2006)
recomenda a criação de um procedimento padronizado para o trabalho dos
operários de um processo produtivo.
A ideia de padronização na metodologia da produção enxuta é muito forte e
está embasada em várias de suas ferramentas, tais como a adoção de práticas
27
como o sistema puxado, através do uso de Kanban, ou da organização do local de
trabalho utilizando os conceitos de 5S. Ou ainda na questão de se mapear o fluxo de
valor do processo de negócio e eliminar desperdícios criando um fluxo contínuo
através de células de manufatura. Por trás de tudo isso, está o conceito de se
buscar a melhoria contínua do sistema e padronizar as mudanças sempre que elas
forem implementadas e se sentir que elas estão atendendo às expectativas.
As etapas para a padronização são:
Quadro 4: Etapas da padronização
Passos para Padronização Descrição
Definição dos processos Determinar tarefas e procedimentos
Reunião Discutir métodos utilizados e encontrar o melhor e mais simples procedimento operacional
Teste e documentação Registrar as atividades em linguagem que todos possam entender ilustrar por figuras
Comunicação Informar a existência de um padrão a todos os afetados ou relacionados a ele.
Treinamento Treinar todos os funcionários relacionados ao processo
Auditoria periódica Verificar a utilização dos procedimentos operacionais, (Padrão) e aperfeiçoá-los sempre que possível
Fonte: Adaptado de Werkema (2006, p. 64)
Com o auxílio desta ferramenta e estes passo a passo, as melhorias de
processo podem ser alcançadas e evoluídas com o gerenciamento da padronização,
os benefícios podem ser:
Figura 7: Benefícios da padronização
Fonte: Werkema (2006, p. 67)
28
A padronização segundo Shingo (1996, p.83) pode ocorrer conforme o
exemplo:
A padronização da forma e do tamanho das matrizes pode reduzir os tempos de setup consideravelmente. A padronização da forma, porém, é uma perda, porque todas as matrizes teriam de adequar-se ao maior tamanho utilizado, o que aumentaria os custos desnecessariamente. A padronização da função, por outro lado, requer apenas uniformidade nas peças necessárias à operação de setup. Por exemplo, acrescentar uma placa ou bloco à borda de fixação da matriz padroniza as dimensões somente daquela peça e faz com que seja possível utilizar os mesmos grampos em diferentes setups.
A padronização deve ser vista dentro das organizações como algo que trará
benefício para todos, melhoramento da capacidade das tarefas, facilidade no
treinamento de novos operadores, entre outros. Estabelece a base inicial para
atividades de melhoria do processo e da qualidade.
2.4 METODOLOGIA JIDOKA
A empresa Whirlpool, onde se realizou a presente pesquisa, segue, dentro
dos preceitos da Qualidade, a Metodologia do Lean Manufacturing, que
busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor para o
cliente e imprimir velocidade a empresa. Como o Lean pode ser aplicado
em todo tipo de trabalho, uma denominação mais apropriada é Lean
Operation e Lean Enterprise. (WERKEMA, 2011, p. 124)
Por esta razão, o Lean Manufacturing é conhecido, hoje, como Lean
Thinking (Mentalidade Enxuta) ou simplesmente Lean (LEAN, 2013)
O objetivo principal do Lean é tornar a empresa mais competitiva, através da
redução de custos, melhoria da qualidade e aumento da satisfação do cliente.
As origens do Lean Manufacturing remontam ao Sistema Toyota de Produção (também conhecido como produção Just-in-Time). O executivo da Toyota, Taiichi Ohno iniciou, na década de 1950, a criação e implantação de um sistema de produção cujo principal foco era a identificação e a posterior eliminação de desperdícios, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega do produto aos clientes. (WERKEMA, 2011, p.125)
Seguindo-se estes princípios, criaram-se uma série de ferramentas
conhecidas e muito utilizadas pelas indústrias, tais como:
29
a) VSM;
b) 5S;
c) TPM;
d) Kanban;
e) setup Rápido;
f) Poka-Yoke;
g) células de manufatura.
Sabe-se que estes princípios e ferramentas se aplicam a praticamente todas
as empresas de manufatura ou serviços, independente de seu tamanho ou mercado
em que atuem. Portanto, a Metodologia Jidoka é um dos pilares na implantação do
Lean e, juntamente com o Just-in-Time, compõe os dois pilares do Sistema Toyota
de Produção, que é modelo para inúmeras empresas em todo o mundo. (LEAN,
2013)
E, no caso da empresa Whirlpool, costuma-se utilizar o Jidoka nos casos em
que as falhas envolvam processos, como a falta do recipiente de Evaporação
apresentada nesta pesquisa. Mas, afinal, o que é o Jidoka?
Jidoka é um termo japonês que dentro da significa: “automatização com um
toque humano” ou ainda “automação com inteligência humana”.
Esta Metodologia propõe a
transferência de inteligência humana para equipamentos automatizados de modo a permitir que as máquinas detectem a produção de uma única peça defeituosa e suspendam imediatamente seu funcionamento enquanto se solicita ajuda. Esse conceito conhecido como jidoka, teve como pioneiro Sakichi Toyoda, no início do século XX, quando ele inventou as máquinas de fiação automáticas que paravam instantaneamente quando um fio se rompia. Isso permitia que um operador supervisionasse muitas máquinas sem risco de produzir grandes quantidades de tecido defeituoso. (WOMACK; JONES, 1990, p. 362)
Através da aplicação do Jidoka o processo tem seu próprio autocontrole de
Qualidade, reduzindo desperdícios, melhorando a qualidade dos produtos sem a
necessidade constante de atenção humana, permitindo que os operadores
realizem múltiplas funções. Vê-se que o Jidoka reduz o desperdício por meio da
implantação de dispositivos (Poka Yoke) nas máquinas da produção, que detectam
e alertam se houver algum problema, como aparece na Figura 8.
Caso haja, a produção é parada imediatamente. (JIDOKA, 2012)
30
Figura 8: Jidoka na prática.
Fonte: Jidoka (2013).
2.5 OS QUATRO PASSOS DO JIDOKA
O Jidoka não funcionaria somente detectando uma anomalia e parando a
máquina ou processo. Ele deve ser algo maior, abrangendo também a correção de
condições anormais e investigação da causa-raiz dos problemas.
Assim podemos dizer que o Jidoka consiste em quatro passos importantes:
1 detectar a falha ou anormalidade;
2 parar;
3 corrigir ou consertar imediatamente a condição anormal;
4 investigar a causa-raiz e estabelecer ações efetivas para que o problema
não ocorra mais.
Os dois primeiros passos podem ser automatizados, diferentemente dos
passos três e quatro, que requerem total domínio das pessoas envolvidas,
necessitando de um diagnóstico, análise e ferramentas para solução de problemas.
No passo número um, as falhas podem ser detectadas tanto em processos
que envolvem máquinas quanto em processos que envolvem pessoas (manual).
Quando o processo for manual, dispositivos devem ser criados para que os
operadores possam informar o problema e parar a linha.
31
Por outro lado, se o processo envolver máquinas, uma boa solução é aplicar
os serviços de automação industrial, com utilização de dispositivos mecânicos,
elétricos e eletrônicos (sensores, atuadores, etc.), que acusam, automaticamente,
qualquer anormalidade.
O segundo passo da Metodologia Jidoka é o de parar.
Quando o dispositivo de detecção de falha é acionado no passo um,
informando falha em uma estação de trabalho, toda a linha de produção não pode
ter uma grande parada até que o problema seja resolvido.
Sendo assim, para agilizar os procedimentos e solucionar rapidamente os
problemas que surgirem no processo, é importante que as linhas de produção sejam
divididas em seções e estas, por sua vez, em estações de trabalho, para cada qual
fazer sua parte. (JIDOKA, 2012)
Portanto, embora o método procure solucionar os problemas por meios
eletrônicos, sempre é preciso a colaboração da equipe para que se alcancem bons
resultados.
2.6 VANTAGENS DO JIDOKA
a) Sustenta fluxos produtivos, contínuos e estáveis, evitando defeitos;
b) Identifica e elimina as causas dos desperdícios causados pela falta de
qualidade;
c) Libera o homem para ele execute múltiplas tarefas que agreguem valor;
d) Melhora a produtividade e estabelece ações que evitam a recorrência de
problemas, por meio de soluções definitivas em nível sistêmico,
incorporando elementos que assegurem a qualidade na origem.
Por todo o exposto até aqui, pode-se compreender porque a Metodologia
Jidoka apresentou-se como a Ferramenta de Qualidade mais adequada à solução
do problema, que exigia solução simples e rápida.
Isto porque apresenta a premissa de prevenir que falhas aconteçam, e
estabelece maneiras de evitar que problemas mecânicos e humanos ocorram, como
o uso de dispositivos eletrônicos do tipo de sensores, chamados de Poka Yoke.
32
2.7 POKA YOKE
Mas, o que é Poka Yoke?
Segundo Womack (1990, p. 367),
é um dispositivo ou procedimento a prova de erros destinado a impedir a ocorrência de defeitos durante a fabricação de produtos. Impede que componentes com peças faltando passem para a próxima etapa. Poka Yoke, nesse caso, destina-se a suspender a transferência do componente para a próxima estação se o feixe de luz não tiver sido interrompido pela mão do operador em cada compartimento que contem uma peça para o produto em montagem no momento.
Um exemplo simples de aplicação do Poka Yoke, consiste em instalar
sensores e células fotoelétricas em locais estratégicos, tais como a tampa das
caixas de peças das estações de trabalho. Quando o produto previamente
identificado entrar na área, o funcionário deverá posicionar sua mão no interior da
caixa para coletar as peças e assim, interceptar o feixe de luz das células
fotoelétricas. No entanto, se tentar conduzir o produto até a próxima estação sem
coletar as peças corretas, a luz continuará piscando e indicando que ocorreu o
esquecimento de uma peça (WOMACK, 1990).
Como exemplos de sistemas poka-Yoke pode-se citar sensores posicionados
em linhas de montagem, balanças eletrônicas que indicam peso incorreto, entre
outros.
33
3. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
Esta pesquisa foi realizada na área do LAP - Laboratório de Auditoria de
Produtos, da Unidade Joinville da empresa Whirlpool S/A.
A estrutura logística da empresa é composta por quatro unidades fabris,
sendo uma em São Paulo, onde fica também, o centro Administrativo, e outras três
em Joinville, Manaus e Rio Claro, havendo, também dois centros de distribuição
localizados em Jaboatão dos Guararapes (PE) e Tamboré (SP).
A figura 9, abaixo, mostra um mapa com as unidades da empresa Whirlpool
em toda a América Latina.
São Paulo - SP
Fogões
Manaus - AM
Condicionadores de ar
& micro-ondas
Rio Claro - SP
Lavadoras
Joinville - SC
Refrigeradores /
Freezers / Secadoras
Administrativo
Unidades Fabris
São Paulo - SP
CAM
Buenos Aires
Santiago
Figura 9: Unidades Whirlpool na América Latina. Fonte: Whirlpool (2012)
34
Em relação a seu capital humano, a empresa emprega, hoje, cerca de doze
mil funcionários, contando com todas as suas unidades.
Hoje, é a maior fábrica de produtos de refrigeração da Whirlpool Corporation
em todo o mundo, e, nesta unidade são fabricados refrigeradores, freezers
(horizontais e verticais) e secadoras.
Nela, também estão instalados os centros de tecnologia de refrigeração e de
cocção e uma parte do centro de tecnologia de condicionadores de ar.
(WHIRLPOOL, 2012).
3.1 MARCAS DA EMPRESA
Esta empresa iniciou suas operações em maio de 1994, no Bairro Distrito
Industrial, em Joinville, com o nome de Multibrás S/A, como resultado da fusão e
integração das empresas Brastemp, Consul e Semer, que eram administradas pelo
grupo Brasmotor (WHIRLPOOL, 2013).
Figura 10: Principais marcas Multibrás.
Fonte: Whirlpool (2012).
35
A partir de 2006, a Embraco S/A – Empresa Brasileira de Compressores
(outrora também administrada pela Brasmotor), passou a ser denominada Whirlpool
S/A.
Hoje, utiliza as marcas Brastemp, Consul e KitchenAid, sendo a única
empresa brasileira que fabrica todos os produtos da linha branca.
Veremos, a seguir, um breve histórico e descrição das marcas Consul e
Brastemp, que são comercializadas no Brasil. A marca KitchenAid tem produtos
voltados aos profissionais da Culinária e tem sua produção voltada à exportação.
3.1.1 Consul
A marca Consul é uma homenagem ao Cônsul Carlos Renaux, figura ilustre
de Santa Catarina que, na época, era representante do Brasil na Alemanha.
Figura 11: Refrigerador Consul a querosene (1942).
Fonte: CONSUL (2013).
36
A história da Consul começou no final da década de 40, quando um grupo de
amigos, que fabricava anzóis, decidiu fabricar, também, os próprios refrigeradores.
O que só ocorreu em 1950, com a produção dos primeiros refrigeradores a
querosene feitos à mão e à martelete, na fábrica montada em um galpão de 680
metros quadrados.
No entanto, este início não foi nada fácil, pois além de ter de esperar por um
dia ensolarado para fazer a pintura, ainda era preciso ter sorte, para que um enxame
de abelhas não fosse atraído pela tinta fresca.
Entre 1960 e 1969, a Consul saltou do sexto para o primeiro lugar no ranking
nacional de marcas de refrigeradores e, para acompanhar esse crescimento foi
construída a “Fábrica II”.
Em 1976, a marca Consul foi incorporada pelo Grupo Brasmotor, e em 1993,
recebeu uma nova e moderna planta industrial, a “Fábrica III”.
A trajetória da empresa começou com a fabricação de refrigeradores feitos à
mão, passou pelos primeiros refrigeradores elétricos, com um novo sistema de
compressão, e foi se diversificando, ao longo do tempo, com a entrada de novos
produtos em sua linha, como:
a) condicionador de ar e o combinado Biplex, na década de 70;
b) secadora de roupas e o Freezer vertical e horizontal, na década de 80;
c) lavadora semiautomática Front Load, fogões automáticos e auto-limpantes
e lavadora automática Top Load, nos anos 90;
d) micro-ondas, no início do ano 2000.
Ao fundarem a Indústria de Refrigeração Consul S.A., o grupo de amigos nem
poderia imaginar que estariam colocando, naquele galpão, as bases do que seria, no
futuro, chamado de “Fábrica I”, primeira das três existentes, hoje, na Unidade
Joinville da Whirlpool.
E, muito menos, poderiam prever que esta seria a maior unidade fabril da
empresa, no Brasil, que conta, hoje, com aproximadamente 4.500 funcionários,
trabalhando em três turnos de fabricação, com capacidade instalada de
aproximadamente 9.000 produtos/dia.
Em 2003, foi lançado o novo slogan da marca: “Pode confiar”, passando a
ideia de credibilidade que a marca pretendia manter junto aos consumidores.
37
3.1.2 Brastemp
A marca Brastemp surgiu em 1954, resultado da fusão das palavras Brasil e
temperatura, sendo que os primeiros refrigeradores fabricados em um pequeno
galpão, em São Bernardo do Campo, eram arredondados, feitos em chapas de aço,
com isolamento térmico em lã mineral e portas sem aproveitamento interno.
O modelo mostrado na figura abaixo se tornou bastante conhecido e
consumido, pois representava um avanço no design e funcionalidade diante os
refrigeradores da época, com a novidade principal do grande aproveitamento
interno, inclusive das portas, que antes não eram aproveitadas.
Figura 12: Modelo do primeiro Refrigerador Brastemp Maison. Fonte: Whirlpool (2013).
38
Figura 13: Modelo interno do primeiro Refrigerador Brastemp Maison. Fonte: Whirlpool (2013).
Atualmente, a empresa oferece uma diversificada e inovadora linha de
eletrodomésticos e eletroportáteis para cozinha e lavanderia, produzidos com
tecnologia de ponta e design moderno.
Na busca por inovação, foi a primeira empresa a lançar:
a) refrigerador com isolamento em poliuretano;
b) refrigerador com sistema Frost Free;
c) fogão auto-limpante;
d) freezer vertical;
e) lava-louças.
Além disso, desenvolveu um novo e exclusivo polímero, chamado Zyirium,
usado especialmente em refrigeradores, que é mais resistente a impactos que a
chapa de aço.
Em 1990, a campanha em revistas e na televisão marcou época com os
slogans “Brastemp não tem comparação” e “Não é assim nenhuma Brastemp”, que
viraram expressões de uso nacional, transformando a marca em sinônimo de
qualidade. (WHIRLPOOL, 2012).
39
3.2 UNIDADE JOINVILLE
A Unidade Joinville responde por 60% da produção da Whirlpool, sendo a
maior indústria de produtos de refrigeração da América Latina.
Ela abriga os Centros de Tecnologia de Refrigeração, de Cocção e parte do
Centro de Tecnologia de Condicionadores de Ar.
Atualmente, esta unidade conta com mais de cinco mil funcionários e é
responsável pela produção de refrigeradores, freezers horizontais e verticais, e
secadores. Possui uma capacidade instalada de aproximadamente 13.000
produtos/dia. (WHIRLPOOL, 2012)
A figura 14, abaixo, traz uma foto aérea da Unidade Joinville, abrangendo
todo o seu parque fabril.
Lab. Acústica
Show RoomDesign Industrial
Tecnologia
Fábrica III Fábrica II
Figura 14: Vista aérea da Unidade Joinville.
Fonte: Whirlpool (2012).
40
3.2.1 Estrutura Organizacional da Unidade Joinville
A estrutura organizacional da Unidade Joinville é composta por duas
Gerências Gerais, a de Manufatura e a de Tecnologia, conforme ilustra a figura 15.
Unidade Joinville
Negócio Refrigeração
Gerência Geral de
Tecnologia
Gerência Geral de
Manufatura
Figura 15: Estrutura básica da Unidade Joinville. Fonte: Whirlpool (2012).
3.2.1.1 Gerência de tecnologia
O setor de Tecnologia, de maneira geral, é responsável pelo desenvolvimento
de novos produtos e por melhorias nos já existentes. É subdividida em três áreas,
chamadas de plataformas, e ainda no LDAP – Laboratório de Desenvolvimento e
Avaliação de Produtos.
3.2.1.2 Gerência de manufatura
A Gerência Geral de Manufatura é formada por seis áreas, conforme mostra a
figura 16.
41
Gerência Geral de
Manufatura
Recursos Humanos Engenharia Industrial
Fábrica II
Fábrica III Garantia da Qualidade
PCPM
Figura 16: Organograma da Gerência Geral de Manufatura.
Fonte: Whirlpool (2012).
A área de Manufatura abrange a produção dos produtos e é coordenada por
um Gerente Geral, responsável por todas as atividades da Unidade Joinville, nas
várias áreas de suporte:
a) Recursos Humanos, responsável por contratar e administrar as pessoas
que trabalham na unidade;
b) Garantia da Qualidade, responsável pelas atividades de planejamento e
implantação de programas de qualidade;
c) PCPM (Planejamento e Controle da Produção e Materiais), que cuida de
todo o planejamento da produção de produtos e materiais;
d) Engenharia Industrial, que é responsável pelos processos e procedimentos
de trabalho, instalações industriais e utilidades;
e) Fábrica II, que produz refrigeradores e secadoras em oito linhas de
montagem;
f) Fábrica III, que produz refrigeradores e freezers em três linhas de
montagem.
42
3.3 PRODUTOS
A Whirlpool é a única empresa do Brasil que fabrica, com as marcas
Brastemp e Consul, todos os produtos de linha branca:
a) refrigeradores;
b) freezers horizontais e verticais;
c) fogões;
d) lavadoras de roupa;
e) secadoras;
f) lava-louças;
g) fornos de micro-ondas;
h) condicionadores;
i) depuradores de ar.
Com a marca Brastemp, oferece, também, eletrodomésticos portáteis como:
a) batedeiras;
b) cafeteiras;
c) liquidificadores;
d) multiprocessadores.
A produção mensal da Whirlpool é de cerca de 430 mil produtos, sendo que
250 mil levam a marca Consul e 180 mil, a marca Brastemp.
3.4 CERTIFICAÇÕES
Desde 1995, todas as suas unidades são certificadas de acordo com o padrão
internacional ISO 9000, a fim de atestar a qualidade dos produtos e serviços,
condição obrigatória frente ao competitivo e exigente mercado internacional, pois,
além do mercado brasileiro, a Whirlpool atende a setenta países nos cinco
continentes.
Em novembro de 2003, a Empresa conquistou, também, as certificações ISO
14001 e a OSHAS 18001, que tratam, respectivamente, do meio ambiente e da
saúde e segurança.
43
3.5 DESCRIÇÃO DO PRODUTO
O produto escolhido como objeto deste Trabalho de Conclusão de Curso é o
Refrigerador Brastemp Inverse (BRE50N).
Como já foi relatado na introdução, esta escolha se deu devido ao problema
da falta de Recipiente de Evaporação, configurando-se como uma boa oportunidade
de participar do desenvolvimento de um processo de melhoria em uma falha de
Qualidade que impacta a empresa em relação a custos de produção e possíveis
causas judiciais, além de prejuízos da imagem da marca junto aos clientes.
Figura 17: Refrigerador Brastemp Inverse (BRE50N).
Fonte: Whirlpool (2012).
44
O Refrigerador Brastemp Inverse (BRE50N) foi criado por causa da carência
que havia no mercado por um refrigerador mais sofisticado, que atendesse às
demandas de uma nova clientela mais exigente, que vem surgindo e modificando os
produtos de consumo.
Tem, também, o fato de oferecer mais praticidade, alterando a forma como
normalmente se usava o refrigerador, outra tendência que reflete a busca do
consumidor por produtos que agreguem inovação, design, facilidade no uso e
qualidade.
Ergonomicamente, ele traz a vantagem de evitar posturas repetitivas de
abaixamento para buscar os alimentos que ficam nas prateleiras inferiores. Esta
inovação trouxe algumas mudanças no processo produtivo, mas as funções do
produto continuam, basicamente, as mesmas.
Os operadores tiveram que se habituar com a montagem inversa do produto.
O refrigerador Inverse teve seu protótipo lançado em 2010, e seu lançamento
para o mercado foi em 2011, em Joinville, e é fabricado totalmente na unidade desta
cidade, o que mostra a capacidade dos engenheiros brasileiros em competir com os
produtos de outros países.
3.6 ESPECIFICAÇÕES DETALHADAS DO PRODUTO
Segundo o manual técnico do produto Refrigerador Brastemp Inverse
(BRE50N), são estas as funções que se podem encontrar no produto:
a) Função do Smart Bar: Esta função foi desenvolvida para proporcionar um
resfriamento mais rápido durante um tempo determinado e evitar
esquecimento de bebidas quando são colocadas no freezer, pois quando a
bebida estiver na temperatura correta para ser consumida, o refrigerador
soará um alarme.
b) Função Turbo Freezer: Esta função pode ser usada para obter um
resfriamento mais rápido do compartimento dedicado. Essa função
permanecerá ativa por dez minutos.
Durante o tempo de funcionamento o círculo central permanece girando.
45
Ao final do tempo, o alarme soará e o símbolo da função piscará indicando
o fim da função.
c) Função Festa: Esta função é ativa quando houver situações de uso intenso
do freezer, que mantém a temperatura estável, quando houver muitas
aberturas de portas para pegar bebidas e alimentos.
Essa função permanecerá ativa durante seis horas e desligará
automaticamente após o termino do tempo.
Caso a consumidora queira desativar a função antes do tempo
determinado, e só tocar novamente a tecla festa.
d) Função Compras: Esta função proporciona um resfriamento acelerado no
freezer, ajudando na recuperação da temperatura dos alimentos
comprados e armazenados no refrigerador, garantindo que a compra do
consumidor não estrague.
Esta função permanecerá ativa por três horas e desligará automaticamente
após o termino do tempo.
e) Função Férias: Esta função é indicada para ser utilizada durante a
ausência de pessoas na casa (férias).
O modo férias tem como objetivo manter a temperatura do freezer nos
níveis mínimos de congelamento, reduzindo assim o consumo de energia
do produto.
f) Turbo Gelo: Esta função proporciona um resfriamento acelerado no freezer
com a finalidade de formar gelo mais rapidamente durante um tempo
determinado de três horas e desligará automaticamente após o término do
tempo.
g) Aviso de Pouco Gelo: Quando o aviso de pouco gelo acender no painel,
significa que a gaveta está com pouco ou nenhum gelo armazenado.
Esse aviso permanecerá ativo até que o consumidor faça um novo
abastecimento com água no reservatório de água.
O aviso apagará quando houver gelo na gaveta.
h) Aviso de Porta Aberta: Ao abrir as portas do seu refrigerador, o símbolo de
porta aberta acende no painel de controle.
Caso o consumidor não feche corretamente ou esqueça a porta aberta por
aproximadamente dois minutos após pegar os alimentos, o alarme será
acionado avisando ao consumidor que a porta esta aberta.
46
Para cancelar o alarme, fecha-se a porta ou toca-se no símbolo de porta
aberta.
Figura 18: Painel de controle do Refrigerador Brastemp Inverse (BRE50N).
Fonte: Whirlpool (2012).
Segundo o manual técnico do produto Refrigerador Brastemp Inverse
(BRE50N), são estes componentes que se pode encontrar no produto:
a) Sistema Frost Free e Wind Flow (Sistema de Fluxo de Vento): Este produto
possui o sistema Frost Free, que torna desnecessário fazer o degelo, pois
o mesmo ocorre automaticamente. O sistema Wind Flow garante que o ar
frio seja distribuído de maneira homogênea para todo o refrigerador.
Figura 19: Sistema Frost Free e Wind Flow do Refrigerador Brastemp Inverse.
Fonte: O autor (2013).
47
b) Gaveta Deslizante Freezer: O freezer possui uma gaveta deslizante para
facilitar o acesso dos alimentos. Além disto, permite um melhor
aproveitamento e organização do espaço interno do freezer.
Figura 20: Gaveta Deslizante Freezer do Refrigerador Brastemp Inverse. Fonte: O autor (2013).
c) Iluminação Led: Com as lâmpadas azuis de led, o design interno do
produto fica muito mais moderno, com excelente iluminação passando para
o consumidor um ar agradável de limpeza de seu produto. O objetivo
principal das lâmpadas de led é reduzir o consumo de energia elétrica, pois
foi comprovado que lâmpadas de led gastam menos energia do que
lâmpadas normais no produto.
Figura 21: Lâmpada de Led do Refrigerador Brastemp Inverse. Fonte: O autor (2013).
48
Figura 22: Exibição Interna da Luz de Led do Refrigerador Brastemp Inverse. Fonte: O autor (2013).
d) Smart Ice: Função programada diretamente no painel eletrônico, que
acelera a fabricação de gelo no freezer. Esse sistema inteligente de fazer
gelo avisa quando a gaveta está com pouco gelo e também permite fazer
cubos de tamanhos diferentes.
O sistema Smart Ice é composto por um abastecedor de água, formas de
gelo com extrator e uma gaveta para armazenamento dos cubos de gelo.
Com este sistema ficará mais fácil carregar as formas com água, extrair as
pedras de gelo e armazená-las.
Figura 23: Sistema Completo Smart Ice do Refrigerador Brastemp Inverse.
Fonte: O autor (2013).
49
Figura 24: Abastecedor de Água do Smart Ice. Fonte: O autor (2013).
Figura 25: Formas de Gelo do Smart Ice. Fonte: O autor (2013).
Figura 26: Recipiente dos Cubos de Gelo.
Fonte: O autor (2013).
50
e) Smart Bar: Este compartimento deve ser usado para acomodar as bebidas
quando alguma função de resfriamento rápido estiver sendo usada.
Figura 27: Componente Smart Bar do Refrigerador Brastemp Inverse. Fonte: O autor (2013).
Figura 28: Exibição de Abertura e Espaço Interno do Smart Bar. Fonte: O autor (2013).
f) Prateleiras de Vidro Deslizantes: Estas prateleiras são feitas de vidro
temperado que possibilitam melhor acesso aos alimentos que ficam
armazenados no fundo do refrigerador e as bordas impedem que líquidos,
eventualmente derramados, escorram para os outros compartimentos.
51
Figura 29: Prateleiras de Vidro Deslizantes do Refrigerador Brastemp Inverse.
Fonte: O autor (2013).
g) Temperos: Compartimento especial para guardar temperos e condimentos,
Figura 30: Compartimento Temperos do Refrigerador Brastemp Inverse.
Fonte: O autor (2013).
Figura 31: Compartimento Temperos Colocado no Refrigerador. Fonte: O autor (2013).
h) Porta Latas: Este compartimento tem capacidade para armazenar quatro
latas, ele pode ser retirado e levado à mesa ou ao freezer.
52
Figura 32: Compartimento Porta Latas do Refrigerador Brastemp Inverse.
Fonte: O autor (2013).
Figura 33: Compartimento Porta Latas Colocado no Refrigerador.
Fonte: O autor (2013).
i) Fruteira: A fruteira é um espaço de fácil acesso para armazenamento de
frutas delicadas. Este compartimento também é usado para lavar as frutas
e pode ser levado até a mesa para consumi-las.
Figura 34: Compartimento Fruteira do Refrigerador Brastemp Inverse.
Fonte: O autor (2013).
Figura 35: Compartimento Fruteira Colocado no Refrigerador.
Fonte: O autor (2013).
53
j) Separador de Garrafas: Este separador está localizado na última prateleira
da porta do refrigerador que permite acondicionar garrafas de forma
organizada e segura.
Figura 36: Compartimento Separador de Garrafas do Refrigerador Brastemp Inverse. Fonte: O autor (2013).
k) Gaveta Legumes: Certos alimentos como frutas e hortaliças, quando
armazenados em contato direto com o ambiente frio e seco, desidratam. A
gaveta de legumes mantém a temperatura e a umidade mais adequada
para o armazenamento de frutas e hortaliças, pois ela possui um controle
de umidade que permite regular a passagem de ar para o interior da
gaveta, de acordo com sua necessidade, assim preservando as
características naturais dos alimentos por mais tempo. Esta gaveta também
possui um separador de legumes, que ajuda na organização dos alimentos,
permitindo separá-los conforme a conveniência.
Figura 37: Gaveta Legumes do Refrigerador Brastemp Inverse
Fonte: O autor (2013).
54
Figura 38: Gaveta Legumes Colocado no Refrigerador.
Fonte: O autor (2013).
l) Cesto Porta Ovos: Este cesto tem a capacidade para armazenar 12 ovos, e
permite ser colocado tanto sobre as prateleiras de vidro do refrigerador
como nas prateleiras da porta, de acordo com a sua preferência. Sua forma
possibilita ainda, ser levado à mesa ou a pia, facilitando o seu uso, quando
houver necessidade de consumo de uma quantidade maior de ovos.
Figura 39: Cesto Porta Ovos do Refrigerador Brastemp Inverse (BRE50N).
Fonte: O autor (2013).
Figura 40: Cesto Porta Ovos Colocado no Refrigerador.
Fonte: O autor (2013).
55
4. DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE MELHORIA
O problema desta pesquisa advém da constatação da falta do Recipiente de
Evaporação do Refrigerador Brastemp Inverse (BR50N), ocasionado pela
desatenção do montador.
A proposta de solução baseou-se na filosofia do Lean Manufacturing, usual na
empresa, mais especificamente na Metodologia Jidoka.
Conseguiu-se, afinal, a prevenção das falhas? A instalação do dispositivo
Poka Yoke, para prevenção das falhas, mostrou-se eficaz?
Estas questões serão respondidas ao final deste capítulo, que descreve a
implantação deste processo de melhoria.
4.1 LAP – LABORATÓRIO DE ANÁLISES DE PRODUTOS
O processo de melhoria que será descrito mais adiante, foi desenvolvido pelo
setor responsável pela Garantia da Qualidade dos produtos fabricados e montados
na unidade de Joinville da Whirlpool.
Ele se chama LAP – Laboratório de Análises de Produtos e foi criado, nos
anos 80, em um pequeno laboratório com apenas dois Inspetores de Qualidade.
Mas, com a importância cada vez maior da qualidade nos produtos, o
laboratório foi crescendo e se atualizando rapidamente.
Atualmente, o LAP está com um amplo espaço dividido em três setores,
possui muita tecnologia e profissionais capacitados com o cargo de Auditores de
Qualidade, tendo como objetivo detectar não-conformidades nos produtos através
de vários testes.
As principais atividades desenvolvidas no LAP são:
a) análise da estética;
b) desempenho;
c) funcionalidade do produto.
56
O trabalho do LAP se divide em três áreas de atuação: Auditoria Funcional do
Produto; Auditoria PQA (Perceived Quality Assesment); Câmaras de Ensaio
(Dispositivo de Abertura de Portas).
4.1.1 Auditoria Funcional do Produto
Nessa etapa é feita a avaliação de produtos acabados no laboratório,
verificando a conformidade em relação a desempenho e estética conforme plano de
auditoria de produtos acabados.
Os produtos analisados na auditoria funcional são coletados aleatoriamente
nas linhas de montagem, levando em consideração os modelos em produção
quando da coleta e as falhas funcionais apresentadas em campo.
Uma auditoria de produtos funcionais é realizada conforme as atividades de
verificação no Plano de Auditoria de Produtos Acabados.
Em geral, são realizados os seguintes procedimentos:
a) teste de segurança elétrica;
b) verificação de vazamento de gás;
c) analise da estética e da performance;
d) acompanhamento do comportamento do produto durante o teste de
rendimento;
e) análise de resultados.
Para efeito de registros do sistema da Qualidade, deverão ser apontados os
seguintes dados no sistema A'Grankow:
Figura 41: Quadro Demonstrativo do Sistema A'Grankow Fonte: Whirlpool (2012).
O QUE? COMO?
1- modelo, voltagem, cor, número de série do produto e mercado
Leitura óptica do código de barras da etiqueta de processo ou digitação dos dados
2- defeitos encontrados, criticidade do defeito e área de responsabilidade
Leitura óptica do código de barras do cadastro de defeitos (código do defeito) ou digitação dos dados
3- resultados do teste de rendimento Automaticamente A'Grankow pôs fim de teste
57
4.1.2 Auditoria PQA
A matriz da figura 42, abaixo, mostra como é realizado o tratamento dos
postos não conformes da Auditoria PQA (Perceived Quality Assesment), que é uma
auditoria de produtos:
> =
90%
70% a
89%
< =
69%
Defeito
Maior ou
Crítico?
Lote liberado
S
N
Amostragem
referente ao
defeito
Reincidiu ?
S
N
Bloqueio
Reprocesso
Defeito
Maior ou
Crítico?
Lote liberado
S
N
Amostragem
referente ao
defeito
Reincidiu ?
S
N
Bloqueio
Reprocesso
Abrir QRQC
AmostragemReincidiu ?
S
N
Lote liberado
Bloqueio do
lote
Reprocesso
PQA do
LoteFluxo de Atividade
Figura 42: Fluxo de atividades do PQA.
Fonte: Whirlpool (2012).
58
Esta auditoria é realizada com base no cronograma mensal de SKU’s (nome
ou modelo do produto). Nos casos em que não for possível a realização da auditoria
do modelo programado, o mesmo deverá ser substituído por outro modelo e o
anterior deverá ser reprogramado para outra data.
É realizada a avaliação de um lote de produtos, avaliando a usabilidade,
montagem, acabamento, limpeza e segurança do produto, com base nos pontos de
avaliação constantes no Check List de auditoria PQA.
Cada item desta auditoria possui um peso respectivo, de modo que a
pontuação do item é gerada em função da incidência de falhas versos o peso do
item e a pontuação do lote é a média de todos os itens de avaliação.
4.1.3 Câmaras de Ensaio
É um Dispositivo de Abertura de Portas, que faz um monitoramento do
sistema produtivo para determinação da resistência mecânica e da fadiga de
dobradiças, elementos de vedação e todos os componentes passíveis de desgaste e
quebra pelas repetidas operações de abertura e fechamento da porta de
refrigeradores e congeladores.
São feitas avaliações especiais em produtos com modificações de
componentes ou processo (dobradiças, travessas, etc.):
a) abertura da porta freezer - 150.000 ciclos;
b) abertura da porta refrigerador - 300.000 ciclos.
Estes ciclos correspondem a 10 anos de utilização de aberturas feitas pelo
consumidor.
Na área do LAP, é coletada, diariamente, uma amostra de aproximadamente
2% da produção de cada produto para inspeção de qualidade de cada modelo.
Depois de realizadas as análises, de acordo com os procedimentos
documentados, se o produto estiver em total conformidade, ele é enviado para o
setor de embalagem.
A área de LAP abriga toda a administração necessária para que o produto
seja emitido para embalagem e, posteriormente, ao cliente com a qualidade
requerida.
59
4.2 DESCRIÇÃO DA NÃO-CONFORMIDADE
Uma não-conformidade, conforme a norma ISO 9000, versão 2005, pode ser
vista como um não atendimento a um requisito do produto ou serviço. E,
logicamente, ela nunca é bem vista em organizações que estão iniciando o processo
de implantação da norma ISO 9001.
Mas, é sabido que sempre haverá falhas, em algum momento, e, para lidar
com elas é que existem as ferramentas da Qualidade, que as identificam, analisam e
sugerem soluções.
No caso do produto objeto desta pesquisa, o refrigerador Brastemp Inverse, a
não-conformidade era a falta do recipiente de evaporação, que fica atrás do
refrigerador em cima do compressor.
Ele tem a finalidade de armazenar a água que desce do freezer, durante o
processo de degelo do produto, no qual, o compressor é acionado e começa a
aquecer, fazendo com que a água que está dentro do recipiente evapore.
Esta falha foi detectada 30 dias após o início da comercialização do produto,
devido às reclamações recorrentes dos clientes, fazendo com que o IRC (Índice de
Reclamação do Consumidor) do Refrigerador Brastemp Inverse aumentasse.
Todas as reclamações apontavam para o mesmo problema: a falta do
Recipiente de Evaporação.
Este componente serve para conter a água que advêm do degelo. No sistema
Frost Free, esta água é evaporada por meio de jatos de ar em alta velocidade.
Na sua falta a água escorre, podendo cair sobre os componentes eletrônicos
e gerar defeitos funcionais no refrigerador.
O ponto mais crítico é que, sem o recipiente, a água irá também escorrer no
piso da casa do cliente, formando uma poça em volta do produto havendo o risco de
choque elétrico ou queda, sendo esta situação incompatível com um produto de
ponta.
Acima de tudo, a falha causava transtorno e insatisfação ao cliente que pagou
mais caro por um modelo diferenciado e se depara com um problema ocasionado no
próprio processo produtivo, dando a impressão errônea de que o produto não foi
devidamente projetado ou testado.
60
Não se pode avaliar o desgaste que este tipo de defeito, se não for
rapidamente eliminado, pode causar a uma marca, por mais consolidada que ela
esteja no mercado. Sabe-se o quanto os comentários negativos do tipo boca-a-boca
podem causar estragos à credibilidade da marca, sendo, por vezes, até maiores que
eventuais causas judiciais.
Como os refrigeradores saíram da fábrica sem que se percebesse a falta do
Recipiente de Evaporação, foram os próprios clientes que fizeram a descoberta
desta falha em campo, ou seja, em casa.
Eles relataram que, após mais ou menos 3 horas depois de ligarem o produto,
algumas funções não ligaram ou se depararam com poças de água ao redor do
refrigerador.
Imediatamente, entraram em contato pelo número 0800 da empresa,
relatando o ocorrido. Em seguida, a empresa comunicou-se com a assistência
técnica, agendando uma visita.
O técnico, após analisar a falha e confirmar o defeito reclamado, na casa do
cliente, entrou em contato com a empresa, relatando o estado do produto, para que
a mesma tomasse as medidas para resolver o problema do consumidor.
Assim, foi feita a troca do produto por outro novo do mesmo modelo e valor,
assumindo a sua responsabilidade perante o cliente.
Depois disso, a empresa envolveu o grupo de Auditoria de OS (Ordem de
Serviço), que nada mais é que uma central de atendimento que registra as
reclamações dos consumidores.
Ocorreu a avaliação para verificar se havia alguma reincidência do mesmo
defeito do produto que, no caso, era a falta do Recipiente de Evaporação.
Depois da conclusão, a Auditoria de OS constatou mais quatro reincidências
do mesmo defeito, formando um total de cinco OS abertas.
Após este resultado, resolveu-se envolver e Grupo da Qualidade para fazer
um estudo da causa e eliminar a não-conformidade.
No entanto, sabe-se que em todo processo que envolve mão de obra
humana, é sempre possível que ocorram falhas, sendo difícil se chegar à meta de
zero defeito.
Por isso, ao utilizar a metodologia Jidoka, que é a Metodologia usual, na
empresa, para os casos que envolvem processos, pode-se prever a utilização de
dispositivo eletrônico na prevenção de falhas humanas.
61
4.3 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE APLICAÇÃO DA FERRAMENTA
A fim de conter o problema da falta do Recipiente de Evaporação no
refrigerador Brastemp Inverse foram feitas várias ações.
Primeiramente, foi intensificada a inspeção na linha de montagem, e, para
isso, fez-se a instalação de um espelho no qual o CQ (Controle de Qualidade)
observava a presença ou não do recipiente de evaporação no produto.
Paralelamente, foram realizados treinamentos com o pessoal envolvido, com
o intuito de esclarecer sobre o problema gerado em campo e conscientizar a todos a
respeito da criticidade da falha.
Embora se tenha obtido alguns resultados positivos, ainda não foi o suficiente
para eliminar o problema, pois, a causa era a falha humana.
Surgiu, então, necessidade do uso de um dispositivo eletrônico (Poka Yoke),
como a melhor alternativa para este caso.
No presente caso, optou-se por implantar este método, que consistiu em
montar um dispositivo eletrônico, que nada mais é do que um Sensor de Presença à
Distância, a laser, com materiais encontrados na própria empresa.
A sua utilização serve para identificar a presença do Recipiente de
Evaporação e, também, para evidenciar a sua falta, caso o operador se esqueça de
montá-lo no produto.
O sensor tem alcance de até 60 metros, e foi programado para detectar o
Recipiente de Evaporação por meio da distância do ponto de saída do laser até o
recipiente.
Quando ocorre a sua falta, automaticamente, a linha trava, em razão de o
dispositivo estar interligado ao software da linha.
Então, toda vez que ocorre o intertravamento da linha, só é possível a
liberação quando o recipiente é montado e realizado o reset da linha.
Com a aplicação deste dispositivo Poka Yoke, procurou-se eliminar a falha
na montagem do Refrigerador Brastemp Inverse, que era a falta do Recipiente de
Evaporação.
A seguir, para o melhor entendimento, há a descrição detalhada do processo
de aplicação deste dispositivo.
62
4.3.1 Processo de Aplicação do dispositivo Poka Yoke
Para que o dispositivo fosse programado corretamente, os eletricistas fizeram
duas medições com uma trena digital.
A primeira medida foi feita do sensor até o fundo do gabinete, sem o
Recipiente de Evaporação, com o resultado de 80 cm.
A segunda medida foi realizada com o Recipiente de Evaporação, o que
resultou em 60 cm, do sensor até o recipiente.
Com base nestas medidas, os eletricistas programaram o dispositivo para
que, quando o refrigerador parasse na frente do sensor, o laser acionado medisse a
distância até a primeira barreira encontrada, que é o fundo do gabinete.
Se esta atingir os 80 cm, automaticamente, o dispositivo irá travar a linha de
montagem, sinalizando, no painel, que o refrigerador está sem o recipiente.
Caso o produto pare na frente do sensor e o laser medir a distância de 60 cm
até a primeira barreira (Recipiente de Evaporação), ele entende que o recipiente
está colocado corretamente no produto. Então, automaticamente, a linha será
liberada para dar sequência ao processo, (WHIRLPOOL 2013).
A seguir, as figuras 43, 44 e 45 mostram fotos do dispositivo Poka Yoke
colocado na linha.
Figura 43: Demonstração do Sensor de Presença à Distância (Poka Yoke).
Fonte: O autor (2013).
63
Figura 44: Demonstração mais aproximada do Sensor de Presença à Distância (Poka Yoke). Fonte: O autor (2013).
Figura 45: Detalhe do Laser do Sensor de Presença à Distância (Poka Yoke).
Fonte: O autor (2013).
64
Figura 46: Recipiente de Evaporação.
Fonte: O autor (2013).
4.3.2 Análise dos resultados
Ao avaliar os resultados depois da implantação do dispositivo Poka Yoke,
verificou-se que o indicador IRC (que são as reclamações dos consumidores) do
Refrigerador Brastemp Inverse estava caindo, com o passar dos meses.
Fez-se, então, o levantamento das falhas ocorridas na linha, mês a mês, que
estão expostas em forma de tabela, na figura 47, a seguir.
Produção 6000 6582 6252 6225 6245 6000 6875 6400 6752 6100 6751 6451 6115 6251 6511 6000 6000 6000
Qtde Falhas 5 6 2 1 3 2 5 2 2 6 3 4 6 2 3 0 0 0
Taxa Falha% 0,08 0,09 0,03 0,02 0,05 0,03 0,07 0,03 0,03 0,10 0,04 0,06 0,10 0,03 0,05 0,00 0,00 0,00
Ano Mês
2012 01
2012 02
2012 03
2012 04
2012 05
2012 06
2012 07
2012 08
2012 09
2012 10
2012 11
2012 12
2013 01
2013 02
2013 03
2013 04
2013 05
2013 06
Figura 47: Tabela com o levantamento das falhas, mês a mês. Fonte: O autor (2012).
65
Os dados foram colocados no Gráfico do Recipiente de Evaporação Faltante
(Gráficos 1, 2 e 3 abaixo), com ao volume de produção, quantidade e a porcentagem
e as datas de ocorrências de falhas, antes e depois da implantação do Poka Yoke.
GRÁFICO 1: Recipiente de Evaporação Faltante - antes do Poka Yoke
Fonte: Whirlpool (2013).
Neste gráfico, tem-se o comportamento da linha no tocante às ocorrências de
falta do Recipiente de Evaporação antes da instalação do dispositivo Poka Yoke.
O fato de as falhas diminuírem em certos meses, revela as ações para contê-
las, mas, o fato de não a eliminá-las, aponta para a ineficiência dos métodos usados.
GRÁFICO 2: Recipiente de Evaporação Faltante - depois do Poka Yoke
Fonte: Whirlpool (2013).
Este gráfico mostra o desempenho da linha após a implantação do dispositivo
Poka Yoke, em janeiro de 2013.
Data Fabricação - Ano/mês
Data Fabricação - Ano/mês
66
Percebe-se que houve um período breve de adaptação ao novo sistema, e a
melhoria foi alcançada gradativamente, mas, em seguida, ocorreu uma redução tão
significativa nas falhas que se conseguiu zerar o defeito.
GRÁFICO 3: Recipiente de Evaporação Faltante - depois do Poka Yoke
Fonte: Whirlpool (2013).
O gráfico acima agrupa os dados dos dois gráficos anteriores, desde janeiro
de 2011 a junho de 2013 que foi o período que abrange a identificação do problema,
desenvolvimento da melhoria, aplicação do sistema poka-yoke e verificação dos
resultados, em que ficou visível a queda das ocorrências que ocorreu a partir da
implantação do dispositivo Poka Yoke.
A detecção do Recipiente de Evaporação, na linha de montagem, chegou a
eliminar totalmente a não-conformidade. Mas, como se conseguiu tal resultado?
Porque o uso do dispositivo fez com que os operadores não se esquecessem de
colocar o recipiente? Seria que foi devido aos treinamentos?
Na verdade, isto ocorreu devido ao fator constrangimento. Quando o
dispositivo Poka Yoke detectava a falta do Recipiente de Evaporação, um forte ruído
de alerta soava, acompanhado de luzes piscantes, e, assim, todos, na fábrica,
ficavam sabendo da ocorrência de falha.
Data Fabricação - Ano/mês
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Tal fato gerava uma consequente vaia dos outros operadores, colocando o
operador em uma desconfortável e negativa evidência diante de seus colegas.
Pode-se considerar a exposição do operador que promove a falha como uma
atitude um tanto radical, por promover um constrangimento, porém, o resultado
alcançado revela que o problema não seria solucionado apenas com o treinamento
nem dependia da capacidade do operador.
De fato, ficou comprovado que as ocorrências não-conformes ocorriam, única
e exclusivamente, por descuido do operador durante a montagem.
O resultado do método utilizado e do constrangimento foi um maior senso de
responsabilidade diante dos demais e maior cuidado na montagem, eliminando
completamente o problema e as reclamações.
Com a implantação do dispositivo, foi possível garantir que todos os produtos
saiam da fábrica com o Recipiente de Evaporação, tornando o processo sistêmico.
Mas, ainda hoje, consegue-se manter o zero defeito na produção?
O dispositivo continua eliminando as falhas. Apenas quando um novo
colaborador é realocado àquele posto ainda pode haver algum esquecimento da
colocação do Recipiente de Evaporação na montagem. Mas, isto ocorre apenas na
fase de treinamento.
Portanto, isto revela a necessidade de um trabalho conjunto, com o
treinamento vai explicar a situação e demonstrar o que ocorre no caso de falhas.
Já os defeitos em campo, ou seja, encontrados nos clientes, foram zerados
em um período aproximado de dois meses após a implantação do sistema de
travamento, isso devido à grande quantidade de produtos estocados nos depósitos
das revendas em todo o Brasil.
Com análise de dados, o defeito que estava entre os 10 maiores, foi eliminado
totalmente, provando para a Diretoria que investimentos em automação com base
na Qualidade podem solucionar diversos tipos de falhas.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para a empresa Whirlpool, a implantação do dispositivo Poka Yoke na linha
de montagem do Refrigerador Brastemp Inverse representou uma ótima melhoria,
pois colaborou muito para que a falha no fosse eliminada totalmente. O acadêmico,
pelo fato de estar diretamente envolvido no processo, participou ativamente na
identificação do problema, na elaboração da proposta de melhoria, na implantação
do sistema Poka-yoke, nos testes de funcionamento e na análise dos resultados.
Um dos critérios mais importantes para a aprovação pela Diretoria foi o baixo
custo para implantação e o excelente resultado final. A realização deste Trabalho de
Conclusão de Curso foi essencial para este pesquisador, pois foi através de uma
visão sistêmica que se pode auxiliar e participar desta ação, melhorando a qualidade
necessária naquele posto de trabalho.
A satisfação na elaboração e conclusão do processo, junto à equipe de
trabalho, foi de muita importância na vida tanto pessoal como profissional, pois
gerou muito conhecimento técnico. Além disso, houve o reconhecimento da
empresa, pois o dispositivo Poka Yoke foi implantado em todas as linhas de
montagem.
Em termos conclusivos, pode-se entender que o processo, baseado nos
princípios da Metodologia Jidoka, garantiu a Qualidade do produto em questão,
fazendo com que o Refrigerador Inverse, seja entregue aos clientes com o
Recipiente de Evaporação e com todas as funções em bom andamento, sem expor
ninguém a risco de choque ou lesão.
Por outro lado, protege, também, a empresa e a marca, colaborando com sua
determinação de produzir com Qualidade e com processos enxutos, como requer a
filosofia do Lean Manufacturing. Este pesquisador, que ora se forma em Gestão da
Qualidade, teve de enfrentar os desafios de administrar o pouco tempo para estudos
durante o curso, mas, persistiu em seu intento.
Agora, ele percebe que, nesta pesquisa empírica, com a implantação de um
sistema, pode colocar, em prática, o conhecimento adquirido na instituição
Assessoritec. Assim como a socialização com os colegas e as atividades em grupo o
treinou para trabalhar e debater num processo de elaboração coletiva, tão presente
na área da Qualidade.
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Considera-se, assim, que este trabalho superou seu principal objetivo,
apontado na introdução, que era o de reduzir a ocorrência da falta do Recipiente de
Evaporação no problema do Refrigerador Brastemp Inverse, pois, com a aplicação
da Metodologia Jidoka, por meio da implantação do dispositivo Poka Yoke, reduziu a
zero o número de ocorrências, garantindo, assim, que todos os refrigeradores
Brastemp Inverse saiam de fábrica portando o Recipiente de Evaporação.
Além disso, o procedimento foi expandiu para todas as outras linhas de
montagem da empresa, de forma a padronizar os procedimentos e garantir melhores
resultados. Desta forma, disseminou-se a cultura da busca da Qualidade para todos
os setores produtivos da empresa, multiplicando, assim, seus benefícios.
Com relação aos aspectos profissionais pode-se dizer que o desenvolvimento
deste trabalho representou uma valiosa oportunidade para aplicar na prática uma
parcela dos conhecimentos adquiridos, demonstrando aos companheiros de trabalho
e líderes da empresa a importância do conhecimento acadêmico para a resolução
de problemas e melhoria dos processos aplicados na empresa. Além disso, este
trabalho proporcionou uma experiência única, pois o acadêmico se envolveu
diretamente com toda a equipe de gestão da qualidade da empresa, dando opiniões
e acompanhando todo o processo de melhoria.
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REFERÊNCIAS
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