FACULDADE DE SÃO MARCOS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS

DISCIPLINA: FINANÇAS CORPORATIVAS

PROFESSOR: GERALDO SANDRI

ALUNAS: JULIA RECH E VANESSA PEGORARO CAMELO

DESAFIOS DE EMPRESA FAMILIAR

SÃO MARCOS, RS

NOVEMBRO/2017

Resumo

Nas empresas familiares geralmente a sua gestão está ligada a uma família, nisto estão sujeitas ameaças e

a constantes transformações em seu ambiente empresarial, como todas as outras empresas de outras

modalidades, mas também estão sujeitas a problemas e ameaças próprios, que não afetam apenas a

empresa, mas a toda família que está presente na empresa.

Nisto o presente estudo tem como objetivo de analisar os desafios encontrados na gestão da empresa ,

identificar os motivos pelos quais a empresa atua neste ramo o familiar e avaliar o planejamento de

crescimento futuro. A metodologia utilizada foi uma pesquisa qualitativa de natureza exploratória e

descritiva, através desta pode-se embasar e fundamentar o estudo. A empresa entrevistada segue os

modelos de administração familiar tradicional.

ÍNDICE

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 1

2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................... 1

2.1 EMPRESAS FAMILIARES ................................................................................... 1

2.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA EMPRESA FAMILIAR ..................... 3

2.3 GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES ............................................................ 4

3 METODOLOGIA .......................................................................................................... 5

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ................................................................. 5

3.2 TÉCNICA PARA A ANÁLISE DE RESULTADOS ............................................ 6

4 ANALISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ....................................................... 6

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 8

REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 8

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1 INTRODUÇÃO

Segundo Bethlem (1994) cerca de 90% dos grandes grupos empresariais brasileiros

são de propriedade familiar. A gestão destes empreendimentos está na maioria das vezes

restrito aos membros da própria família. Porém, com o aumento da concorrência internacional

após a abertura comercial na década de 90, vem impondo cada vez mais desafios à

continuidade dos negócios sob o comando familiar. Para se ter uma idéia as empresas

familiares que sobrevivem à gestão do seu fundador constituem uma exceção.

De acordo com Donnelley (1976) as empresas familiares são empresas que estão

ligadas a uma família pelo menos há duas gerações e no momento que essa identificação

reflete em influência recíproca na política geral da firma e nos interesses e objetivos da

família. Isto é, são organizações que possuem sua origem e sua história unidas a uma família e

que sustenta os componentes da família na gerência.

A empresa familiar está inserida num ambiente de negócio único. A maior parte da

riqueza da família está investida na empresa com a perspectiva de longo-prazo e, na maioria

delas, seus membros detêm posições chaves na gestão. Também deve-se considerar o forte

vínculo emocional dos fundadores e de seus familiares com o negócio, que muitas vezes são

extensões da vida das famílias. Há um desejo muito forte de perpetuar o negócio transmitindo

uma herança de geração a geração (SEBRAE, 2010).

De acordo com Barcelos (2007), alguns estudos apontam que uma das principais

dificuldades das empresas familiares é exatamente o processo de sucessão de poderes, quando

é passado de uma geração para outra, esse processo requer muito planejamento e deve ser

inicializado com bastante antecedência ao dia que de fato a próxima geração irá assumir o

controle da empresa, outros problemas se encontram diretamente com o assunto no qual

vamos tratar, que é a gestão de Recursos Humanos dentro da empresa.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 EMPRESAS FAMILIARES

Segundo Grzybovski (1998), a empresa familiar começou nas indústrias

caseiras, e, na sua maioria eram pequenas e não representavam a única fonte de renda da

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família, portanto, profissões como sapateiro, ferreiro, e carpinteiro, que são exemplos de

indústrias caseiras, deram origem a maioria das empresas familiares que atuam como

indústrias e lojas em diversos ramos de atividades até hoje.

Segundo Passos (2006), a empresa familiar é marcada por ser controlada por sócios,

estes pertencentes a uma ou mais famílias, ou seja, este tipo de controle societário da

organização pertence aos seus fundadores ou seus descendentes. Tem-se também a empresa

multifamiliar, que é composto por duas ou mais famílias de diferentes origens, mesmo

havendo afinidade ou complementaridade profissional apresentada em sua constituição.

De acordo com Lodi (1998), empresa familiar é uma organização empresarial que tem

uma história de, pelo menos, duas gerações e que, consequentemente, tenha passado por um

processo de sucessão. Somado a isso, as empresas são familiares na medida em que mantém

membros da família na administração dos negócios. Destaca que o empreendimento do

fundador sem herdeiros não se caracteriza como uma empresa familiar, mas apenas um

negócio pessoal.

Uma empresa familiar é aquela que tem sua origem e sua história vinculadas a uma

família; ou ainda, aquela que mantém membros da família na administração dos negócios.

Entende que uma das características mais relevantes na empresa familiar refere-se à

importância que desempenha a confiança mútua entre os membros que integram a empresa.

Bernhoeft (1991).

Bornholdt (2005) considera uma empresa familiar quando um ou mais dos

fundamentos relacionados podem ser identificados numa organização:

a) o controle acionário pertence à família e também aos seus herdeiros;

b) as relações afetivas e/ou laços familiares determinam a sucessão no poder;

c) os parentes se encontram em situações estratégicas, como na diretoria ou no

conselho de administração;

d) as crenças e os valores da organização identificam-se com os da família;

e) os atos dos membros da família repercutem na empresa, não importando se

nela atuam;

f) ausência de liberdade total ou parcial de vender suas participações/quotas

acumuladas ou herdadas na empresa.

Vidigal (1996), por sua vez, afirma que todas as empresas, a rigor, tiveram um

fundador ou um pequeno grupo de fundadores, que eram seus donos. As ações ou cotas da

empresa seriam provavelmente herdadas por seus filhos; assim, praticamente todas as

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empresas teriam tido uma origem familiar. A definição, contudo, pode ser ainda mais

genérica.

Já Albi (1994) considera empresa familiar uma unidade econômica de produção

formada por um conjunto de fatores produtivos, cuja função é a criação de riquezas mediante

a produção de bens e serviços, sob a direção, responsabilidade e controle do empresário que a

criou; empresário que assume a propriedade da empresa em seu nome ou em representação de

um consenso familiar.

2.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA EMPRESA FAMILIAR

Nas concepções de Lodi (1993) notam-se alguns pontos considerados como forças da

empresa familiar:

a) A lealdade dos empregados é mais acentuada dentro deste tipo de empresa.

b) O nome da família pode ter grande reputação na região, no estado, ou no país

inteiro.

c) A escolha correta do sucessor na direção do negócio, causa um grande respeito

pela empresa.

d) A união entre os acionistas e os dirigentes, facilita a comunicação entre a

Diretoria Executiva, o Conselho de Administração e a Assembléia dos Acionistas, e também

faz com que, mesmo nos momentos de perdas, os acionistas sustentem a empresa.

e) O sistema de decisão é mais rápido.

f) A sensibilidade social e política do grupo familiar influenciam os interesses

nacionais e regionais.

g) As gerações familiares em sucessão permitem uma troca de união entre o

passado e o futuro.

Outro ponto que não se pode deixar em branco, é a profissionalização da empresa

familiar. Quando se fala em profissionalização dentro da organização, refere-se ao processo

pelo qual a empresa assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos

personalizadas. Quando há uma integração de gerentes contratados e assalariados no meio de

administradores familiares. É preciso substituir métodos intuitivos por métodos impessoais e

racionais (LODI, 1998).

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Segundo Lodi (1993) a profissionalização da empresa familiar implica em três pontos

básicos:

a) O sucesso em integrar profissionais familiares na direção e na gerência da

empresa

b) O sucesso em adotar práticas administrativas mais racionais

c) O sucesso em recorrer à consultoria e à assessoria externa para incorporar

sistemas de trabalho já exitosos em empresas mais avançadas ou recomendadas nas

universidades e nos centros de pesquisa.

Ainda de acordo com Lodi (1993), a empresa familiar apresenta algumas fraquezas

que podem ser classificadas como:

a) Os conflitos de interesse entre família e empresa.

b) O uso indevido de recursos da empresa por membros da família, o famoso

complexo da "galinha dos ovos de ouro".

c) A falta de sistema de planejamento financeiro.

d) A resistência à modernização do marketing.

e) O emprego e promoção de parentes por favoritismo e não por competência,

anteriormente provada.

2.3 GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES

De acordo com Sonfield et al. (2005), estudos que abordam empresas fami- liares e

a diferença de gestão entre as gerações de proprietários têm sido relega- dos a um segundo

plano. Para os autores, os estudos existentes apenas sugerem variações na gestão entre a

primeira geração e as gerações subseqüentes. A maioria dos estudos, porém, examina

apenas parte dos problemas enfrentados ao longo das gerações, com a maior parte dos estudos

tendo como objeto de análise empresas dos EUA e da Inglaterra.

A diferença no estilo de gestão e de poder também é percebida quando as em- presas

passam a ser geridas pelas gerações subseqüentes. Nesse sentido, Dyer (1988) afirma que o

poder e as decisões são mais concentrados na primeira geração do que nas gerações seguintes.

No mesmo sentido, Aronoff (1998) atesta que as gerações subseqüentes estão mais propícias a

compartilhar o poder com outros membros da família, mesmo que um membro específico da

família seja o líder.

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3 METODOLOGIA

O presente estudo caracteriza-se por ser uma pesquisa qualitativa de natureza

exploratória e descritiva, servindo-se do método de estudo de caso único. Justificando a

escolha pelo método, Yin (2005), relata que o uso do estudo de caso é adequado quando se

pretende investigar o como e o porquê de um conjunto de eventos contemporâneos. O autor

assevera que o estudo de caso é uma investigação empírica que permite o estudo de um

fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os

limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Comenta também que a

pesquisa na forma de estudo de caso inclui casos únicos e casos múltiplos – ambos como

variantes dos projetos de estudo de caso. O autor considera que o estudo de caso único é

eminentemente justificável quando representa: (a) um teste crucial da teoria existente; (b) uma

circunstância rara ou exclusiva, ou (c) um caso típico ou representativo, ou quando o caso

serve a um propósito (d) revelador ou (e) longitudinal.

O estudo de caso é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentro do

seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são

claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de evidência. (YIN, 2005).

De acordo com Gil (2009), que aponta alguns propósitos dos estudos de caso: 1)

explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos; 2) preservar o

caráter unitário do objeto estudado; 3) descrever a situação do contexto em que está sendo

feita uma determinada investigação; 4) formular hipóteses ou desenvolver teorias e 5) explicar

as variáveis causais de determinado fenômeno em situações complexas que não permitam o

uso de levantamentos e experimentos.

O instrumento usado para coleta de dado foi um questionário. Este foi entregue para

que fosse respondido para um empresário de empresa familiar, instalado em São Marcos.

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

Foi realizada uma entrevista com o Administrador de uma empresa familiar do ramo

de comercio e serviços automotivos, da cidade de São Marcos – RS.

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3.2 TÉCNICA PARA A ANÁLISE DE RESULTADOS

A análise dos resultados será executada a partir dos resultados obtidos na entrevista. A

etapa de análise consiste na interpretação destes resultados para melhor entendimento.

4 ANALISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Foi realizada a entrevista com intuito de identificar os principais desafios de uma

empresa familiar e como ela funciona. Diante das questões, obtivemos os seguintes

resultados:

1. Quais os principais desafios enfrentados na gestão de uma empresa familiar?

“A verdade, é, que historicamente uma empresa familiar no Brasil não dá certo,

principalmente na nossa região, e com a mentalidade de gringo, ainda pior. Porém, em

viagens que eu fiz para Europa vi muitas empresas familiares de 4ª e 5ª geração, dando ainda

muito certo. O que eu acho importante, é, começar deixando claro que o negócio é muito

importante, mas a família é o mais importante. Foi isso que eu fiz e acredito que ao menos

enquanto eu estiver vivo minha empresa e família vai continuar unida. E, com muito

trabalho e fé em Deus vai continuar dando muitas alegrias.”

2. Quais as vantagens e desvantagens de se manter um negócio em família?

“A grande vantagem é o conhecimento e a confiança que existe entre os sócios, e a

desvantagem é que às vezes não conseguimos deixar os problemas no serviço e acabamos

levando para casa.”

3. Qual a postura que o gestor de uma empresa familiar deve ter na hora de gerenciar

uma equipe?

“Não achei muita diferença da postura que eu tinha quando gerenciava uma empresa que

não era minha. Acho que a diferença é que quando tu tem um filho em relação a um

funcionário normal, o filho tu não desiste nunca e felizmente tem dado certo.”

4. Quais as principais características de uma empresa familiar?

“A característica maior é a história criada pelo fundador, seja boa ou não. Felizmente,

tenho certeza que minha história é muito boa, e os filhos seguem esta característica dando

continuidade aos pensamentos originais. Me refiro as qualidades existentes no fundador: Se

o fundador é uma pessoa séria, honesta, humilde, que cumpre com seus compromissos,

etc...os filhos seguirão esta linha também. Mas, o contrário também é válido.”

5. Na sua opinião, é mais fácil resolver problemas internos por ser uma empresa

familiar?

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“Depende muito do tipo de problema. Tem decisões estratégicas, onde tem que deixar errar

para entenderem que a experiência estava certa. Claro não dá para aceitar uma ação que vá

comprometer a saúde financeira da empresa, mas tem coisas que tem que deixar fazer. Aí,

retornam dizendo: o Senhor tinha razão.”

6. No seu caso, teve alguma mudança no controle da empresa ao admitir um sócio não

familiar?

“Não, pelo contrário, tenho certeza que fez muito bem para todos nós, inclusive para a

empresa. Evidente que muitas vezes tenho que controlar a ansiedade de todos, porém, é meu

serviço administrar também algum conflito.”

7. Depois disso você ainda considera a empresa como familiar?

“Ela ainda é considerada familiar, pois, leva o nome da família, entretanto, estamos

profissionalizando em todos os aspectos. Com isso estamos trabalhando para ter uma

empresa de sucesso.”

8. Como o anfitrião da família/empresa, qual a sua postura diante as decisões e opiniões

dos filhos?

“Sou bastante flexível, quem me conhece sabe muito bem disso. Sei o quanto esta geração Y

tem de potencial. Por isso, as decisões são tomadas em conjunto sempre e evidentemente

deixo as coisas acontecerem ao natural, porém, como falei anteriormente, decisões

importantes, decisões onde pode comprometer o financeiro da empresa, a participação e

decisão final é minha sempre.”

9. O que você acha que levou sua empresa crescer e se tornar referencia neste ramo na

nossa cidade?

“Trabalho sério, atendimento diferenciado, popularidade (não a de político), mas de um

profissional que durante muitos anos sempre procurou ser correto e justo com a empresa que

defendia e com seus subordinados. Foi muito importante também, a popularidade que tenho

na comunidade por ter participado em vários segmentos da sociedade como movimentos

religiosos, diretorias de comunidades, 20 anos de AMSM da parte executiva e também

esportiva através do projeto crescimento. Tenho certeza também que tem sido importante

para o nosso crescimento, a equipe que montamos, pessoas que entenderam nosso objetivo. A

vontade de vencer dos meus sócios, determinação em satisfazer nossos clientes. Enfim,

sabemos que não sabemos tudo, sabemos que temos falhas, mas o importante é que queremos

acertar.”

10. Na sua opinião quais decisões tomadas, que foram as mais importantes para isso

acontecer? O que os levou a parar de fazer somente serviços e passar a comercializar

seus próprios produtos, assim crescendo no segmento?

“Quando iniciamos em 2008 eu e meu primeiro filho, éramos uma empresa prestadora de

serviços para outra. Que serviços? Montagem e balanceamento de pneus e geometria

computadorizada. Em 2009, contratei um técnico italiano, especialista no assunto para vir

dar um treinamento. Foi aí que despertou para a abertura de novos serviços: suspensão e

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freios. Contratamos mais profissionais que já tinham conhecimento no assunto e as coisas

foram acontecendo. Alguns anos depois a empresa para quem prestávamos serviços

precisava investir na distribuição de pneus, por isso o dono nos sugeriu comprarmos a parte

comercial da empresa dele e ele ficaria sócio da nossa. E, em julho de 2015 é que realmente

foi a grande tacada: compramos a parte deste sócio (50%) e ficamos sozinhos no negócio.

Na verdade o pai, dois filhos e o mais um outro sócio, um funcionário nosso que acabou

entrando no contrato social também como sócio. E, no dia 31 de outubro de 2016 acabamos

nos transferindo para o novo endereço com uma área espetacular, 1.200 m². Estamos

estruturando dia a dia nossa empresa, e aos poucos está se tornando um verdadeiro centro

automotivo.”

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conforme as respostas que obtivemos, podemos analisar que, ele nos deixou claro que

uma empresa familiar muitas vezes não dá certo, devido as nossas culturas e costumes, e que

após uma viagem para Europa ele teve muito mais segurança no modo de administrar sua

empresa com diferentes valores. A desvantagem colocada por ele é a de que levamos os

problemas da empresa muitas vezes para casa, podendo assim gerar conflitos futuros entre a

família. Na questão de gerenciar uma equipe ou gerenciar a empresa familiar, ele diz que tem

dado muito certo, pois se cobra muito mais de um filho do que de um funcionário normal, e

isso tem dado muito retorno. Questionado por admitir um sócio não familiar, ele diz que ainda

considera a empresa familiar, pois leva o nome da família, bem como seus percentuais de

participação. Ele diz ser bastante flexível, acredita no potencial da geração Y, por isso prioriza

que as decisões sejam tomadas em conjunto.

Assim podemos concluir que a empresa familiar entrevistada segue o formato

tradicional, mas podemos ressaltar que hoje em dia muitas empresas familiares optam por

contratar terceiros para tomar frente das decisões e assumir o cargo de diretor, mas não

alterando o contrato social, mantendo os familiares como sócios/acionistas da empresa.

REFERÊNCIAS

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DONNELLEY, R. G. A empresa familiar tem suas vantagens e desvantagens, o

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