faculdade catÓlica salesiana do espÍrito santo aldair
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FACULDADE CATÓLICA SALESIANA DO ESPÍRITO SANTO
ALDAIR FERREIRA BENVINDO
OS FATORES CRÍTICOS NOS PROCESSOS DE FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ATRAVÉS DA METODOLOGIA BALANCED
SCORECARD (BSC): ESTUDO EM UMA INSTITUIÇÃO DO PODER JUDICIÁRIO DO ES
VITÓRIA
2016
ALDAIR FERREIRA BENVINDO
OS FATORES CRÍTICOS NOS PROCESSOS DE FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ATRAVÉS DA METODOLOGIA BALANCED
SCORECARD (BSC): ESTUDO EM UMA INSTITUIÇÃO DO PODER JUDICIÁRIO DO ES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade Católica Salesiana do Espírito Santo, como requisito obrigatório para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Adm. Ms.Braulio Oliveira dos Santos Fo
VITÓRIA
2016
ALDAIR FERREIRA BENVINDO
OS FATORES CRÍTICOS NOS PROCESSOS DE FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ATRAVÉS DA METODOLOGIA BALANCED
SCORECARD (BSC): ESTUDO EM UMA INSTITUIÇÃO DO PODER JUDICIÁRIO DO ES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade Católica Salesiana do Espírito Santo,
como requisito obrigatório para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovado em _____ de ________________ de ____, por:
________________________________
Prof. Adm. Ms. Braulio Oliveira dos Santos Fo Orientador
________________________________
________________________________
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus em primeiro lugar, pois quando Ele não está na obra em vão
labutam os trabalhadores. Sem o seu apoio dia a dia esse trabalho não teria sido
feito.
Agradeço também aos meus familiares e, em especial, a minha mãe Maria do
Carmo por aturar diariamente meu mau-humor noturno e minha impaciência durante
a realização deste trabalho.
Agradeço ao meu orientador Braulio por estar sempre disponível e disposto a me
ajudar com as minhas dúvidas constantes. Sua contribuição foi muito importante.
Agradeço também a todos os professores do curso que contribuíram com minha
formação acadêmica.
E não poço esquecer de agradecer as minhas colegas de turma Elaine, Nayanne e
Guthihelen pelo companheirismo durante os anos de faculdade.
RESUMO
A gestão estratégica é cada vez mais importante nos nossos dias. Com as
constantes mudanças advindas da globalização, é cada vez mais complexo para as
organizações, tanto privadas quanto públicas, gerar valor em longo prazo. Dessa
forma, é fundamental gerir com sucesso a estratégia e o Balanced Scorecard é uma
das ferramentas mais utilizadas nesse processo. Assim, o presente trabalho objetiva
investigar os fatores críticos nos processos de formulação e implantação do
Balanced Scorecard (BSC) em organizações públicas e as adaptações necessárias
às empresas dessa natureza que garantam sua eficiência, eficácia e efetividade.
Nesse intuito, foi realizada pesquisa bibliográfica sobre a temática do BSC, com
ênfase na sua origem e desenvolvimento como modelo de gestão estratégica, sua
aplicação em organizações privadas e públicas, bem como, sobre os fatores críticos
na implantação da ferramenta para as organizações nos dois setores. A pesquisa é
básica, qualitativa, descritiva e exploratória. O método utilizado foi análise de caso e
para coleta de dados, foram utilizados dois questionários: um para o gestor, que
tinha maior conhecimento da ferramenta na organização estudada, e outro para os
servidores. Verificou-se pela análise dos dados que o fator que mais impactou
positivamente na implantação da ferramenta foi o envolvimento da Alta
Administração, enquanto que a falta de treinamento dos servidores e a comunicação
ineficiente entre os diversos setores se destacaram como aspectos negativos.
Também foi possível perceber que a organização fez modificações ao modelo
original de BSC e que já se podem verificar os benefícios proporcionados pela
utilização da ferramenta.
Palavras-chave: Balanced Scorecard. Organizações públicas. Fatores críticos.
ABSTRACT
Strategic management is increasingly important in our day. With the constant
changes arising from globalization, it is increasingly complex for organizations, both
private and public, generate long-term value. Thus, it is fundamental successfully
manage the strategy and the Balanced Scorecard is one of the most used tools in the
process. Thus, this work aims to investigate the critical factors in the formulation and
implementation of the Balanced Scorecard (BSC) in public organizations and the
necessary adjustments to such companies to ensure their effectiveness, efficiency
and effectiveness. To that end, literature search was conducted on the subject of the
BSC, with emphasis on its origin and development as strategic management model,
its application in private and public organizations, as well as on the critical factors in
the tool deployment for organizations in both sectors. The research is basic,
qualitative, descriptive and exploratory. The method used was case analysis and
data collection, we used two questionnaires: one for the manager, who had greater
knowledge of the studied organization tool, and one for servers. It was found through
the analysis that the main factor that impacted positively on the tool's deployment
was the involvement of senior management, while the lack of training of servers and
inefficient communication between the various sectors stood out as negative aspects.
It was also possible to see that the organization has made modifications to the
original model of BSC and already can see the benefits provided by the use of the
tool.
Keywords: Balanced Scorecard. Public organizations. Critical factors.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – As perspectivas do Balanced Scorecard .................................................... 33
Figura 02 – A evolução do Balanced Scorecard ........................................................... 34
Figura 03 – Exemplo de Mapa Estratégico do setor privado ......................................... 40
Figura 04 – O BSC como processo contínuo ................................................................ 41
Figura 05 – O BSC em empresas do Setor Público ...................................................... 50
Figura 06 – Organograma da empresa Alfa .................................................................. 70
Figura 07 – Mapa Estratégico da Empresa Alfa ............................................................ 72
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Resultados sobre o desempenho da Ouvidoria do órgão estudado ......... 75
Gráfico 02 – Tempo de empresa ................................................................................... 79
Gráfico 03 – A estratégia, a missão e a visão do órgão como uma informação clara ... 81
Gráfico 04 – Se houve melhoria do conhecimento sobre a estratégia, a missão, a
visão e os objetivos estratégicos ................................................................................... 81
Gráfico 05 – Nível de conhecimento sobre o Mapa Estratégico .................................... 82
Gráfico 06 – Nível de impacto do BSC no planejamento e gestão do departamento .... 83
Gráfico 07 – As informações do BSC facilitaram a gestão e a tomada de decisão ....... 84
Gráfico 08 – Se o BSC trouxe benefícios ...................................................................... 85
Gráfico 09 – Resultados positivos gerados pelo BSC ................................................... 85
Gráfico 10 – O BSC facilitou a realização de ações voltadas para a sociedade ........... 86
Gráfico 11 – Se o BSC melhorou a eficiência do departamento ................................... 87
Gráfico 12 – Contribuição das atividades para a legitimidade do processo eleitoral ..... 88
Gráfico 13 – Problemas encontrados na implantação do BSC na organização ............ 88
LISTA DE QUADROS Quadro 01 – Princípios de eficiência, eficácia e efetividade ......................................... 48
Quadro 02 – Fatores críticos para o sucesso na implantação do BSC ......................... 62
Quadro 03 – Função do respondente na organização estudada................................... 80
Quadro 04 – Atividades desempenhadas pelo setor do respondente ........................... 80
Quadro 05 – Resultados positivos encontrados ............................................................ 89
Quadro 06 – Resultados negativos encontrados ........................................................... 90
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 19 2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................. 23 2.1 O BALANCED SCORECARD ..................................................................................... 23
2.2 O QUE É O BALANCED SCORECARD...................................................................... 30
2.3 PERSPECTIVAS, OBJETIVOS, INDICADORES E MAPA ESTRATÉGICO ............... 35
2.4 A NOVA GESTÃO PÚBLICA ....................................................................................... 40
2.5 O BSC NO SETOR PÚBLICO ..................................................................................... 44
2.5.1 A perspectiva Financeira no Setor Público .......................................................... 49 2.5.2 A perspectiva do Cliente no Setor Público .......................................................... 49 2.5.3 A perspectiva dos Processos Internos no Setor Público ................................... 50 2.5.4 A perspectiva do Aprendizado e Crescimento no Setor Público ....................... 51 2.6 FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DO BALANCED SCORECARD .............. 51
2.6.1 Os cinco princípios da Organização orientada para a estratégia ...................... 52 2.6.1.1 Traduzir a estratégia em termos operacionais ...................................................... 52
2.6.1.2 Alinhar a Organização à Estratégia ....................................................................... 52
2.6.1.3 Transformar a Estratégia em tarefa de todos ........................................................ 53
2.6.1.4 Converter a Estratégia em processo contínuo ...................................................... 53
2.6.1.5 Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva ........................................ 54
2.6.2 Fracassos na utilização do Balanced Scorecard no Setor Privado ................... 55 2.6.3 Fracassos na utilização do Balanced Scorecard no Setor Público ................... 60 3 METODOLOGIA ............................................................................................................ 63 3.1 TIPO DE PESQUISA ................................................................................................... 63
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ........................................................................................ 64
3.3 INSTRUMENTOS ........................................................................................................ 65
3.4 PROCEDIMENTOS ..................................................................................................... 65
3.5 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS .................................................................. 65
3.6 CUIDADOS ÉTICOS ................................................................................................... 66
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO DA PESQUISA ........................................................... 67 4.1 BREVE HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO ALFA ........................................................ 67
4.2 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS .................................................................. 68
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 89 REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 93 ANEXO A – As perspectivas, os indicadores e as ações do BSC da organização Alfa ................................................................................................................................... 101 APÊNDICE A – Questionário aplicado ao gestor responsável pela implantação do BSC na empresa objeto do estudo ........................................................................... 105 APÊNDICE B – Questionário aplicado aos servidores da empresa objeto do estudo .............................................................................................................................. 107
19
INTRODUÇÃO Nas últimas décadas, exigiu-se do setor público melhor desempenho, transparência
e avaliação de resultados (MUSCAT; BIAZZI; MIGUEL, 2007). Nesse sentido,
buscou-se na iniciativa privada opções de ferramentas gerenciais que pudessem ser
adaptadas para a administração pública, levando-se em conta as suas
particularidades tais como, a hierarquia rígida, a cultura do setor, mudanças na
política, entre outras. Dentre elas, uma das mais populares é o BSC - Balanced
Scorecard.
O BSC foi criado por Kaplan e Norton em 1992 para captar toda a complexidade da
organização, através de uma rede de indicadores que contemplasse todos os níveis
organizacionais, visto que as metodologias de medição de desempenho vigentes
centravam-se exclusivamente em aspectos financeiros, deixando de lado os ativos
intangíveis da organização.
De acordo com Herrero Filho (2005), o BSC é um sistema de gestão que desdobra a
estratégia em objetivos, medidas e metas de forma a facilitar seu entendimento
pelos colaboradores da organização. Além disso, permite transformar os ativos
intangíveis em valor para os stakeholders.
Para o autor, o BSC tenta responder a seguinte questão: tendo como base a missão
e a visão da organização, qual a estratégia competitiva que deve ser adotada, quais
indicadores de desempenho devem ser utilizados, como eles relacionam-se entre si
e como podem gerar valor a longo prazo.
Galas e Forte (2005) complementam que o BSC liga as medidas de curto e longo
prazo da empresa com a sua missão, visão e estratégia através de metas
mensuráveis.
O BSC contribui também para comunicar e promover o comprometimento de todos
com a estratégia da organização (PRIETO et al., 2006). De acordo com Kaplan e
Norton (2000), o Balanced Scorecard sobressai-se sobre as demais ferramentas de
medição de desempenho por considerar o papel fundamental dos ativos intangíveis
na performance da organização, pois, nenhum indicador sozinho pode refletir toda a
complexidade da organização. Portanto, são necessárias medidas balanceadas,
20
tanto de aspectos financeiros quanto de aspectos operacionais. Por isso, o BSC
contempla indicadores em 4 perspectivas: Financeira, Clientes, Processos internos e
Aprendizado e Crescimento. Cada uma delas possui indicadores próprios, baseados
nas características da empresa e devem refletir e materializar a sua missão e a sua
estratégia (PRIETO et al., 2006).
A visão e a estratégia desdobram-se em habilidades e conhecimentos que os
colaboradores precisam desenvolver que poderão gerar eficiência e eficácia nos
processos internos, gerando valor para os clientes e aumentando o lucro dos
acionistas (MUSCAT; BIAZZI; MIGUEL, 2007).
Entretanto, o setor público possui particularidades que fazem com que o modelo de
BSC idealizado por Kaplan e Norton seja modificado e adaptado. Enquanto a
iniciativa privada visa a maximização do lucro, o setor público objetiva cumprir sua
função social, ou seja, servir a sociedade. Dessa forma, um modelo de implantação
do BSC para este setor deve possuir medidas nas dimensões de efetividade
(realizar sua função social), eficácia (qualidade na prestação de serviços) e
eficiência (menor consumo possível de recursos) (GHELMAN; COSTA, 2006).
Tão ou mais importante que formular a estratégia é implantá-la com êxito. Boa parte
das empresas falha na formulação ou na implantação da estratégia (GALAS; FORTE,
2005). A ênfase na formulação em contraste a implantação da estratégia leva as
empresas a terem dificuldade em avaliar se as ações estão colaborando para o
alcance dos objetivos estratégicos e, por conseguinte, para um bom desempenho
empresarial. Dessa forma, verifica-se a necessidade de estudar os fatores críticos
nos processos de implantação do BSC como forma de contribuir com que a
ferramenta seja utilizada com êxito.
Nesse sentido, a problemática desta pesquisa consiste em: Quais os fatores críticos
nos processos de formulação e implantação do BSC no setor público, bem como as
adaptações necessárias a esse tipo de setor, que é de natureza pública, que
garantam sua efetividade, eficácia e eficiência?
A empresa objeto de estudo é uma instituição do Poder Judiciário do Espírito Santo,
cuja problematização buscou avaliar, na visão da equipe responsável pela
implantação da ferramenta e na visão dos servidores, de que forma esse órgão
21
tratou a implantação do BSC em 2009. Para preservar a imagem da organização o
termo “Empresa Alfa” será utilizado durante a pesquisa.
Em vista disso, buscou-se como objetivo geral da pesquisa analisar os fatores
críticos nos processos de formulação e implantação do BSC no setor público, bem
como as adaptações à realidade desse setor que garantam sua efetividade, eficácia
e eficiência. Dessa forma, a pesquisa teve como objetivos específicos: apresentar o
conceito de Balanced Scorecard idealizado por Kaplan e Norton; analisar as
adaptações necessárias para a utilização do BSC no setor público; analisar os
fatores críticos no processo de formulação e implantação do BSC no setor público;
descrever pesquisa aplicada numa empresa do setor público que adotou o BSC, isto
é, a empresa Alfa.
A Gestão Estratégica é uma das maiores preocupações dos executivos nos tempos
atuais, porque se faz necessário elaborar uma estratégia competitiva que consiga
êxito nos negócios do presente, ao mesmo tempo em que prepara a organização
para os negócios futuros, levando em conta as constantes mudanças ambientais.
Uma das questões mais críticas da gestão estratégica são a formulação e a
implantação da estratégia. Muitas empresas falham nesse processo (GALAS;
FORTE, 2005). Segundo Kaplan e Norton (1997), as estratégias estão mudando,
mas as ferramentas para sua mensuração não. Foi para desenvolver a capacidade
de executar a estratégia que a metodologia do BSC foi criada (HERRERO FILHO,
2005). O Balanced Scorecard trabalha com indicadores de desempenho para todos
os níveis organizacionais, gerando comprometimento de todos com a estratégia da
organização (PRIETO et al., 2006).
Entretanto, muitas empresas, públicas e privadas, têm encontrado dificuldades de
implantarem a estratégia (RUAS, 2003 apud GALAS; FORTE, 2005). Em vista disso,
diversos estudos estão sendo elaborados na tentativa de desmistificar os fatores
críticos nos processos de formulação e implantação da estratégia com o Balanced
Scorecard.
Portanto, o mérito desse estudo consiste em apresentar uma pesquisa que mostra a
importância dessa temática em uma empresa do setor público, a empresa Alfa,
órgão do Judiciário que tem como objetivo acompanhar o desenvolvimento do
22
processo eleitoral no estado do Espírito Santo.
23
2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 O BALANCED SCORECARD
Todas as organizações, tanto as privadas quanto as públicas, necessitam planejar o
seu futuro.
O planejamento significa para as empresas o processo pelo qual serão alcançados
os objetivos desejados pela organização de uma forma mais eficiente e eficaz
possível, com a melhor adequação de energia e recursos. Nesse sentido, o
planejamento busca identificar as consequências futuras das ações tomadas no
presente para que se reduzam as incertezas nos processos de tomada de decisão e,
consequentemente, aumentem-se as chances dos objetivos estratégicos serem
alcançados (OLIVEIRA, 2015).
De acordo com Robbins e Decenzo (2004, p. 54), o:
[...] planejamento envolve a definição dos objetivos ou metas da organização, o estabelecimento de uma estratégia geral para atingir esses objetivos, e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades. Ele diz respeito, portanto, ao fim (o que deve ser feito) assim como aos meios (como deve ser feito).
Para Chiavenato e Sapiro (2003), o Planejamento Estratégico define as estratégias
que serão utilizadas para inserir a organização e a sua missão no mercado.
Relaciona-se com os objetivos de médio e longo prazo da organização que
impactam no seu direcionamento e na sua viabilidade. Ainda segundo os autores, o
planejamento estratégico deve maximizar os pontos fortes da organização e
minimizar seus pontos fracos buscando ser eficiente, eficaz e efetiva.
Maximiano (2004) delibera que o Planejamento Estratégico abarca o
estabelecimento de objetivos para um horizonte mais distante. Isso envolve
apreender a missão organizacional, analisar seu ambiente interno com suas forças e
fraquezas e seu ambiente externo com suas oportunidades e ameaças, além de
definir um plano estratégico formal com a direção que deve ser seguida e com as
ações que serão necessárias.
Por outro lado, Chiavenato (2000) afirma que o Planejamento Estratégico define o
posicionamento estratégico da empresa através da análise de seu ambiente,
24
identificando as condições atuais e futuras, os desafios e as oportunidades; da
análise organizacional que engloba os recursos disponíveis e os que serão
necessários, as suas forças e fraquezas, a sua estrutura e as suas capacidades; da
definição da estratégia, isto é, das decisões que causarão um impacto no futuro da
organização.
No processo de definição do planejamento estratégico, é importante para qualquer
organização que se estabeleça uma estratégia competitiva. O papel da estratégia é
“estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem
ser seguidos para serem alcançados os objetivos, desafios e metas estabelecidos”
(OLIVEIRA, 2015, p. 189).
Para Lopes, Silva e Vicente (2015), isso é importante porque irá definir que
organização ela é ou intenta ser. A estratégia é fator preponderante para o êxito ou a
ruína das organizações e vem passando por diversas mudanças ao longo dos anos.
Atualmente, em meio a Era da Informação, a estratégia não é mais tarefa exclusiva
da alta administração transformando-se em responsabilidade de todos na
organização.
As organizações objetivam formular estratégias com o objetivo de maximizar os
resultados atuando em um ambiente externo e mutável. A estratégia tem relação
com as guerras. O significado da palavra “estratégia” quer dizer a arte do general.
Antigamente, estratégia referia-se a forma como os generais conduziam as forças
militares no campo de batalha para derrotar os inimigos (OLIVEIRA, 2015).
Para Chiavenato e Sapiro (2003), o conceito de estratégia é bem antigo. O termo
vem da expressão grega “strátegos” e significa o comando do exército pelo general.
No ambiente de negócios, a estratégia tem a ver com o esforço em alinhar os
recursos da empresa em esfera global a fim de se atingir os objetivos de longo prazo.
Dessa forma, a estratégia relaciona-se aos objetivos e as diretrizes que guiarão o
comportamento da organização em um prazo prolongado.
Os autores ainda destacam alguns conceitos de estratégia:
Estratégia Empresarial é o principal plano da organização que estabelece
como será alcançada a missão e os seus objetivos.
Estratégia Empresarial é a definição do negócio em que a organização está
25
ou deveria estar assim como o tipo de organização que é ou deseja ser.
Estratégia Empresarial determina as metas e os objetivos futuros da
organização, bem como os caminhos a serem seguidos e como os recursos
serão utilizados para que isso aconteça.
Estratégia Empresarial objetiva proporcionar a organização uma vantagem
competitiva sobre seus concorrentes.
É claro que com o tempo o sentido de estratégia modificou-se. No campo
empresarial, a estratégia diz respeito a melhor forma como a organização irá alocar
recursos financeiros, capital intelectual, recursos físicos e tecnológicos na
expectativa de minimizar seus problemas internos e maximizar seus pontos fortes
(OLIVEIRA, 2015).
Segundo Porter (2004, p. 26):
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o
desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa
competirá, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas
necessárias para levarem-se a cabo essas metas.
O autor ainda afirma que a estratégia competitiva define a forma como a
organização competirá, as suas metas e as diretrizes necessárias para a
consecução dessas metas. A estratégia envolve os resultados que a organização
deseja alcançar e os meios para que isso aconteça. Ainda segundo o autor, a
formulação da estratégia necessita levar em conta 4 aspectos: os pontos fortes e
fracos da empresa que são seus ativos e diferenciais em relação à concorrência
como recursos financeiros, tecnológicos, identificação de marca; os valores pessoais
dos envolvidos na implantação da estratégia; as ameaças e as oportunidades do
ambiente que oferecem, ao mesmo tempo, recompensas e riscos e as expectativas
da sociedade.
Johnson, Scholes e Whittington (2011, p. 25) afirmam que a “Estratégia é a
orientação e o alcance de uma organização a longo prazo, que conquista vantagens
num ambiente inconstante por meio da configuração de recursos e competências
com o intuito de atender às expectativas dos stakeholders”.
Para os autores, a estratégia está ligada ao direcionamento de longo prazo da
26
organização e ao alcance de suas atividades, bem como a obtenção de diferenciais
sobre os seus concorrentes. Também tem relação com as transformações de seu
ambiente, com o desenvolvimento dos recursos e das habilidades e com os valores
e as expectativas dos stakeholders. Em vista disso, as decisões estratégicas são
complexas, adotadas em situações de turbulência, acabam afetando as atividades
operacionais e provocam transformações significativas. Além disso, essas decisões
exigem um olhar amplo, que contemple o interior e o exterior da organização.
Segundo Gamble e Thompson Júnior (2012, p. 1), três questões precisam ser
respondidas pelos administradores em qualquer organização: “Qual é nossa atual
situação; Que direção desejamos seguir; Como vamos chegar lá”. A primeira
indagação pode ser respondida através da análise da sua posição no mercado, do
seu desempenho financeiro, suas potencialidades e recursos. A segunda pergunta
pode ser entendida pela orientação que a organização seguirá no futuro, quais
clientes serão atendidos e qual a estrutura necessária para isso. A terceira pergunta
tem a ver com a gestão estratégica, ou seja, com o desenvolvimento de um plano de
ação para a organização aproveitar as oportunidades e responder as ameaças.
Os autores ainda afirmam que a estratégia define como a organização competirá em
seu setor de atuação, como ela fará a gestão de seus departamentos e como irá
potencializar seus recursos para conseguir sucesso a longo prazo.
Existem diversas metodologias que tem como objetivo o gerenciamento da
estratégia. Um bom exemplo é o Balanced Scorecard, criado no início da década de
1990 que tem como característica a administração da estratégia em longo prazo
através de objetivos balanceados e interligados (LOPES; SILVA; VICENTE, 2015).
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard surgiu a partir de um
estudo realizado pelo Instituto Nola Norton no início dos anos 1990 com diversas
empresas de ramos diferentes dos Estados Unidos que objetivou elaborar uma nova
metodologia de medição de desempenho. Os métodos até então vigentes
baseavam-se em informações contábeis e financeiras e eram insuficientes para criar
valor para as empresas. David Norton (executivo principal do Instituto Nola Norton) e
Robert Kaplan (professor acadêmico) foram os principais organizadores do estudo.
Esses métodos contábeis foram úteis durante a Era da Industrialização Clássica e a
Era da Industrialização Neoclássica. Para Chiavenato (2009), a Era da
27
Industrialização Clássica compreendeu o período entre 1900 e 1950, durante a
Revolução Industrial. As organizações tinham estruturas piramidais, centralizadoras
e dividas em departamentos. O modelo que predominava era o burocrático, as
decisões eram tomadas pela cúpula das organizações e o comportamento das
pessoas era controlado através de inúmeras regras e procedimentos. Valorizava-se
o passado e as medidas tradicionalmente usadas. As pessoas eram vistas como
recursos da organização da mesma forma que as máquinas e os equipamentos.
Para o autor, a Era da Industrialização Neoclássica surgiu a partir da Segunda
Guerra Mundial, entre os anos 1950 e 1950. Nesse período, passaram a ocorrer
mudanças mais rápidas e imprevisíveis. O modelo burocrático, por ser centralizador
e cheio de regras e regulamentos, não conseguiu acompanhar o ritmo das
mudanças e apresentar respostas satisfatórias. Passou-se a olhar o presente ao
invés do passado e o conservadorismo deu lugar ao espírito inovador. As pessoas
deixaram de serem vistas como seres inativos e passaram a ser tratadas como
recursos humanos que podem pensar, agir e se relacionar.
O modelo utilizado tanto na Era da Industrialização Clássica quanto na Era da
Industrialização Neoclássica foi o modelo contábil-financeiro. Segundo Kaplan e
Norton (1997), esse modelo não avaliava o papel dos ativos intangíveis. Seria muito
útil se ele conseguisse incorporar a qualidade dos produtos e serviços, a motivação
e a capacitação dos funcionários, a eficiência dos processos internos e a satisfação
dos clientes, visto que esses ativos são mais importantes para as organizações na
Era da Informação. Porém é difícil incorporar um valor contábil e financeiro a esses
ativos intangíveis.
Para Fischmann e Zilber (2000), as informações proporcionadas pelos sistemas
contábeis tradicionais não proporcionam informações suficientes para que os
tomadores de decisão possam optar pelas melhores soluções. Além disso, essas
informações possuem características apenas de controle ao contrário do BSC que
põe a estratégia e a visão da organização em foco. Além disso, as organizações
possuem um valor maior daquele que é informado no seu balanço patrimonial.
Segundo Falheiros, Galice e Silva (2010), esses métodos contábeis eram
adequados em uma era em que a criação e a transformação dos ativos tangíveis
eram suficientes para garantir o sucesso financeiro. Utilizava-se a produção em
28
escala, os recursos e os tempos para aumentar a produtividade.
As empresas de sucesso eram aquelas que conseguiam incorporar as tecnologias
criadas para produzir em maior quantidade produtos padronizados (KAPLAN;
NORTON, 1997). Nesse contexto, as medidas financeiras eram suficientes para
indicar a eficiência e a eficácia das organizações.
Entretanto, a partir da década de 1990, com o surgimento da Era da Informação,
novos desafios surgiram para as empresas e tornaram ultrapassadas as premissas
até então amplamente aceitas. Ficou mais difícil criar vantagens competitivas
duradouras apenas com a incorporação de tecnologias nos processos produtivos.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o desafio é ainda maior para as empresas de
serviços do que para as industriais acostumadas com a estabilidade, a pouca
concorrência e a proteção dos governos.
De acordo com Chiavenato (2009), durante a Era da Informação as mudanças
tornaram-se mais rápidas e imprevisíveis. A Tecnologia da Informação estreitou as
distâncias e impulsionou a globalização. Resultado disso é que a competição entre
as empresas se intensificou.
Para Kaplan e Norton (1997), a Era da Informação trouxe novas premissas:
Nesta nova era as empresas trabalham com processos integrados o que
garante mais agilidade e eficiência em suas atividades cotidianas.
A distância que existia entre clientes e fornecedores que resultava na
imposição dos produtos no mercado sem levar em conta a real necessidade
dos consumidores foi extinta pelas novas tecnologias. Os processos de
suprimentos, produção e entrega apoiados pela Tecnologia da Informação
passaram a utilizar os pedidos dos clientes como ponto de partida e essa
integração permitiu que se reduzisse o custo, aumentasse a qualidade e
diminuísse os tempos de resposta.
As empresas da Era Industrial fabricavam produtos altamente padronizados a
custos baixos. Entretanto, os consumidores passaram a exigir produtos mais
personalizados, que melhor atendessem as suas necessidades. As empresas,
então, precisaram aprender a customizar seus produtos para os diversos
segmentos de clientes.
29
Na Era da Informação as fronteiras são mais amplas, as empresas competem
agora com empresas do mundo inteiro. Além disso, para se conseguir o
retorno dos investimentos as vezes é necessário expandir a busca por
clientes em outros países.
Além da necessidade de se produzir produtos customizados, as empresas
precisam estar atentas às necessidades dos clientes e precisam ser eficientes
na incorporação de novas tecnologias aos produtos diante da redução
constante dos ciclos de vida dos mesmos.
Os trabalhadores da Era da Informação diferem daqueles da Era Industrial.
Enquanto estes se dividiam entre os que pensavam e idealizavam os
produtos e processos e os que realmente colocavam a “mão na massa” e
produziam os produtos, aqueles precisam agregar valor com o seu
conhecimento e as informações necessárias para se solucionar os problemas.
O trabalho pesado passou a ser realizado pelas máquinas.
Esse novo ambiente de acirrada competição exigiu novas atitudes das organizações
de ambos os setores para se conseguir sucesso competitivo. A utilização eficiente
dos ativos intangíveis mostrou-se mais vantajoso, pois permite desenvolver
relacionamentos duradouros com os clientes garantindo que eles sejam atendidos
com mais eficiência e eficácia; criar produtos inovadores e mais adequados as
necessidades dos clientes com maior qualidade e a preços mais competitivos;
mobilizar as pessoas para a busca de melhoria contínua e qualidade e a utilização
da Tecnologia da Informação como importante instrumento de apoio (FALHEIROS;
GALICE; SILVA, 2010; KAPLAN; NORTON, 1997).
É com a preocupação de desenvolver um sistema de medição de desempenho
adequado as novas exigências da Era da Informação que Kaplan e Norton iniciam
seu estudo.
O resultado do estudo foi denominado “Balanced Scorecard”: medidas balanceadas
de 4 perspectivas distintas, Financeira, do Cliente, dos Processos Internos e do
Aprendizado e Crescimento. As perspectivas tinham medidas que abordavam
aspectos de curto e longo prazo, internos e externos, financeiros e não financeiros.
Em 1992, Kaplan e Norton escreveram um artigo para a Havard Business Review
intitulado “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance” retratando
30
os resultados do estudo em questão.
Segundo Evans (2013), o BSC consiste em traduzir a estratégia em medidas
metrificáveis envolvendo a organização como um todo. Surgiu a partir do
aperfeiçoamento dos scorecards idealizados por Art Schneiderman durante o estudo
de Kaplan e Norton.
Art Schneiderman era vice-presidente de qualidade e produtividade da Analog
Services e mostrou durante o estudo scorecards utilizados na empresa onde
trabalhava em que medidas financeiras eram acompanhadas de medidas relativas a
prazos de entrega ao cliente, qualidade e eficácia na fabricação de novos produtos.
Outras ideias foram colocadas, mas a que mais empolgou foi o scorecard de
Schneiderman (KAPLAN; NORTON, 1997).
O sucesso das aplicações do Balanced Scorecard posteriores ao estudo revelou a
importância da ferramenta que deixou de ser utilizada apenas para medir o
desempenho organizacional e passou a ser usada para gerenciar a implantação de
estratégias.
2.2 O QUE É O BALANCED SCORECARD
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard consegue traduzir a missão
e a estratégia da empresa em medidas mensuráveis que serão úteis na criação de
um sistema de gestão estratégica.
Herrero Filho (2005) define o Balanced Scorecard como uma ferramenta que
consegue traduzir a estratégia em medidas, metas e iniciativas de uma forma que
todos os colaboradores possam compreendê-la. O Balanced Scorecard também
possibilita que os ativos intangíveis da organização sejam transformados em
resultados passíveis de mensuração.
Segundo Evans (2013), o Balanced Scorecard é uma maneira de exprimir os
objetivos e a estratégia organizacional através de várias metas verificáveis e que
compreende toda a organização.
O autor ainda afirma, que quando bem utilizado o BSC traz benefícios, tais como
racionalizar processos, motivar os funcionários, satisfazer os clientes e melhorar os
31
resultados financeiros.
Na definição de Gassenferth e Soares (2007), o Balanced Scorecard auxilia na
conversão da estratégia em objetivos operacionais essenciais para o desempenho
da organização. Dessa forma, o BSC acopla medidas de 4 perspectivas distintas:
Financeira, do Cliente, dos Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento,
conforme Figura 1. Nela, pode-se verificar as 4 perspectivas e dentro delas os
objetivos, as medidas, as metas e as iniciativas que ajudarão no seu sucesso. As
perspectivas estão interligadas: o sucesso de uma conduz ao sucesso da outra até
que a missão seja realizada e a estratégia seja colocada em prática. Kaplan e
Norton (1997) destacam a importância de se adicionar às tradicionais medidas de
controle financeiro medidas relacionadas aos ativos intangíveis da organização que
proporcionarão valor a longo prazo. Os sistemas de controle até então utilizados
baseavam-se nos sistemas contábeis financeiros que permitiam analisar o
desempenho passado, mas não as variáveis que impulsionariam o desempenho
futuro.
Figura 1 - As perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (1997).
O conceito de Balanced Scorecard evoluiu com o passar do tempo, como pode ser
32
observado na Figura 2:
Figura 2 - A evolução do Balanced Scorecard
Fonte: Adaptado de Herrera Filho (2005).
Segundo Herrero Filho (2005), em sua primeira fase, compreendida pelo período em
que foi feito o estudo de Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard era visto como um
novo sistema de medição de desempenho que superava os sistemas tradicionais
que somente levavam em conta aspectos financeiros.
Ainda segundo o autor, a partir do momento em que mais empresas começaram a
utilizar a ferramenta, foi possível perceber que as organizações estavam utilizando o
BSC como uma ferramenta para implantação da estratégia, e não apenas como uma
ferramenta de mensuração. Dessa forma, novos processos foram incorporados, tais
como: tradução da visão, comunicação da estratégia, planejamento do negócio e
aprendizado estratégico. Kaplan e Norton resumiram tudo isso em um novo artigo
denominado “Utilizando o Balanced Scorecard como Sistema Gerencial Estratégico”
publicado na Harvard Business Review de 1996.
Na terceira fase, as empresas que adotaram com sucesso o BSC perceberam que
ele favorecia o alinhamento organizacional entre equipes executivas, unidades de
negócios, áreas de apoio, tecnologia da informação e recrutamento e treinamento
dos funcionários. Foi possível identificar 5 princípios característicos de organizações
orientadas para a estratégia: 1) Traduzir a estratégia em termos operacionais; 2)
Alinhar a organização à estratégia; 3) Transformar a estratégia em tarefa de todos; 4)
Converter a estratégia em um processo contínuo e 5) Mobilizar a mudança por meio
da liderança executiva (KAPLAN; NORTON, 2000).
E na última fase, o BSC passa a ser um modelo de Gestão Estratégica Integrada.
Os objetivos passaram ser interligados por relações de causa e efeito e os mapas
33
estratégicos foram criados para descrever e comunicar a estratégia para todos os
colaboradores da organização. Nessa fase, Kaplan e Norton buscaram incorporar ao
BSC os novos avanços na área dos negócios (HERRERO FILHO, 2005).
O Balanced Scorecard aumenta o campo de visão dos executivos ao permitir
analisar o quanto de valor as unidades de negócio estão gerando para os clientes,
quais as capacidades internas precisam ser trabalhadas e os investimentos
necessários em capacitação de funcionários, em sistemas de informação e
processos para melhorar o desempenho da organização (KAPLAN; NORTON, 1997).
O BSC auxilia na tradução da estratégia através de medidas de mensuração de
performance. Os indicadores do BSC devem contemplar todos os níveis
organizacionais de modo a promover o comprometimento com a execução da
estratégia (KAPLAN; NORTON, 1997; 2000 apud PRIETO et al., 2006).
Para Fischmann e Zilber (2000, p. 6):
A intenção é balancear medidas financeiras e não financeiras, identificar os fatores críticos de sucesso, administrar pessoas identificando o que é vital, envolvendo-as e ligando-as a objetivos estratégicos de modo que possam entender que aquilo que fazem é direcionado a construir uma companhia de sucesso.
De acordo com Herrero Filho (2005), o Balanceamento também é verificável no
equilíbrio das seguintes variáveis: (1) Em objetivos de curto e longo prazos; (2) Entre
o foco interno e o externo da organização; (3) Entre medidas financeiras e não
financeiras; (4) Entre indicadores de ocorrência (lagging) e indicadores de tendência
(leading).
A estratégia, para Chiavenato (2000), em relação ao âmbito das organizações, trata
da alocação de recursos em torno de um objetivo geral definido pela empresa em
seu Planejamento Estratégico.
Entretanto, transmitir a estratégia de modo que todos compreendam os objetivos da
organização é muito complexo. Muitas das vezes ela fica restrita ao alto escalão da
empresa - que foi quem a formulou - enquanto que os outros colaboradores que tem
a missão de colocá-la em prática não a entendem. Mesmo uma boa estratégia não
será eficaz se não for bem implantada (PESSOA; SILVEIRA, 2011).
De acordo com Kaplan e Norton (1997), inspiradas declarações de missão não
surtem efeito se não forem bem compreendidas pelos funcionários. O BSC possui
34
uma maneira de comunicar a missão e a estratégia e utiliza indicadores para a
análise dos fatores de desempenho. Espera-se com os indicadores vinculados as
metas de desempenho produzir coesão na empresa para o alcance das metas de
longo prazo.
Ainda segundo os autores, o BSC não deve ser utilizado apenas como um sistema
de controle, mas como um sistema de comunicação, informação e aprendizado.
Mais do que um sistema de medição de desempenho, o BSC permite gerenciar a
estratégia através dos seguintes objetivos (MUSCATI; BIAZZI; MIGUEL, 2007):
Traduzir a visão e a estratégia da organização: o BSC ajuda a decodificar a
visão e a estratégia da empresa. Muitas vezes o que é dito como sendo a
missão da organização se contradiz com as ações dos funcionários, os
responsáveis pela sua realização. Falta um entendimento por parte dos
funcionários de como as suas ações cotidianas contribuirão para a organização
cumprir a sua missão.
Comunicar a estratégia: permite que a estratégia seja transmitida para todos
os níveis organizacionais, desde a alta administração até o nível operacional.
Para isso, é necessário que os objetivos abarquem todos os níveis da
organização, inclusive o operacional.
Planejar o negócio: o BSC alinha o planejamento financeiro com o
planejamento do negócio, para que existam recursos para as ações estratégicas.
O foco então é direcionado para os processos críticos para o desempenho da
organização.
Dar feedback e obter aprendizado organizacional: através da análise dos
resultados de 3 novas perspectivas é possível verificar o que precisa ser
melhorado, gerando aprendizado estratégico.
Além da comunicação da estratégia, outro fator importante é medir se ela realmente
foi alcançada. O BSC é uma poderosa ferramenta para essa finalidade, pois permite
o controle dos objetivos estratégicos de perspectivas diferentes, mas
complementares que, através de uma relação de causa e efeito, tem o objetivo de
medir o cumprimento da estratégia.
Herrero Filho (2005) resume afirmando que o gerenciamento da estratégia através
35
do Balanced Scorecard envolve a descrição da estratégia, a sua mensuração e a
sua gestão.
Depois de tratar sobre o que é o Balanced Scorecard, é o momento de discutir sobre
outros itens importantes relacionados a ferramenta: as perspectivas, os objetivos, os
indicadores e o mapa estratégico.
2.3 PERSPECTIVAS, OBJETIVOS, INDICADORES E MAPA ESTRATÉGICO
O Balanced Scorecard baseia-se em medidas balanceadas em 4 perspectivas:
Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e de Perspectiva do Aprendizado e
Crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997).
A Perspectiva Financeira, no modelo elaborado por Kaplan e Norton, monitora se a
estratégia adotada está gerando resultados financeiros (PRIETO et al., 2006). Os
indicadores desta perspectiva medem as consequências das atitudes tomadas e se
a estratégia está fazendo a empresa crescer. Reflete a visão dos acionistas, por isso,
pode ser resumida em como a empresa é vista por eles (FALHEIROS; GALICE;
SILVA, 2010).
Além disso, o Balanced Scorecard permite alinhar os objetivos financeiros ao ciclo
de vida da empresa ou do produto. Por exemplo, para empresas em fase de
crescimento, duas medidas são importantes: aumento nas vendas e acréscimo de
novos clientes. Por outro lado, para empresas que buscam consolidação no
mercado, o retorno sobre o investimento e a margem bruta são mais relevantes.
Busca-se nessa perspectiva, em geral, reduzir custos, melhorar a produtividade e
melhorar a utilização dos ativos físicos (GASSENFERTH; SOARES, 2007).
A perspectiva do Cliente objetiva analisar se a estratégia adotada está entregando
valor para os clientes alvos (PRIETO et al., 2006). Segundo Kaplan e Norton (1997),
nessa perspectiva identificam-se os segmentos de clientes e os mercados em que a
empresa focalizará. Inclui medidas tais como, satisfação dos clientes, retenção dos
clientes, aquisição de novos clientes, lucratividade dos clientes e a participação de
mercado nos segmentos alvos.
Para Falheiros, Galice e Silva (2010), o objetivo principal dessa perspectiva é definir
36
como a empresa quer ser vista pelos clientes.
Essas duas perspectivas são apoiadas pela perspectiva dos Processos Internos.
Nesta perspectiva são definidos os processos críticos para que os objetivos das
outras duas perspectivas sejam alcançados (PRIETO et al., 2006). A excelência na
execução desses processos possibilitará a organização oferecer propostas de valor
para a atração e retenção dos clientes, além de satisfazer os acionistas. Nesse
sentido, as medidas dos Processos Internos relacionam-se aos processos mais
críticos na satisfação dos clientes e no alcance dos objetivos financeiros (KAPLAN;
NORTON, 1997). O BSC diferencia-se nesta perspectiva ao incluir os processos de
inovação. No modelo tradicional, o objetivo é melhorar os processos de entrega dos
produtos ou serviços já existentes para os atuais clientes. O BSC permite que a
organização desenvolva novos produtos ou serviços, seja para os atuais clientes ou
para os novos clientes.
Segundo Galas e Forte (2005), para que a perspectiva financeira, do cliente e dos
processos internos alcancem seus objetivos é necessária uma estrutura de pessoas,
sistemas e procedimentos que ofereça apoio e sustentação. Kaplan e Norton (1997)
afirmam que é difícil as organizações criarem valor no longo prazo nas perspectivas
do cliente e dos processos internos utilizando as atuais capacidades. No
desenvolvimento do Balanced Scorecard é comum a identificação de falhas entre os
conhecimentos existentes das pessoas, as tecnologias e os procedimentos e o que
realmente será necessário para que a organização melhore seu desempenho. Para
resolver esse entrave, será preciso investir em capacitação de funcionários, em
sistemas e tecnologias mais eficientes e em procedimentos organizacionais mais
alinhados. Essa perspectiva, na visão de Falheiros, Galice e Silva (2010), relaciona-
se ao patrimônio humano (capacitação dos funcionários) e material da organização
(sistemas de informação).
Kaplan e Norton (1997) reforçam que as 4 perspectivas do BSC são um modelo,
mas não significa que todas as empresas devem segui-lo ao pé da letra. Novas
perspectivas podem ser adicionadas ou adaptadas dependendo da realidade da
organização, desde que sejam vitais para a sua estratégia.
Com o objetivo de comunicar melhor a estratégia, Kaplan e Norton desenvolveram o
mapa estratégico. Herrero Filho (2005, p. 201), afirma que o mapa estratégico é “um
37
instrumento para dar forma, narrar, visualizar, comunicar e alinhar os participantes
da organização em torno da estratégia competitiva”.
Kaplan e Norton demonstram muita preocupação com a comunicação da estratégia
e é, por isso, que o mapa estratégico ganha tanta importância. É necessário que a
estratégica seja comunicada de forma clara e através de uma linguagem acessível,
porque além de transmitir a visão da organização, ela será responsável por criar um
envolvimento coletivo e direcionar os esforços organizacionais (HERRERO FILHO,
2005).
Para Evans (2013), o mapa estratégico demonstra a forma como a empresa pode
criar valor através dos seus objetivos estratégicos inter-relacionados por relações de
causa e efeito e representadas através de setas.
De acordo com Kaplan e Norton (2000), no mapa estratégico as relações de causa e
efeito permitem ligar os resultados esperados pela empresa com os fatores
impulsionadores. O mapa estratégico também permite visualizar a transformação
dos ativos intangíveis em resultados perceptíveis aos clientes e também em
resultados financeiros.
Ainda segundo os autores, o BSC tem como mérito demonstrar o processo de
criação de valor e a importante participação dos ativos intangíveis. O BSC apresenta
as ligações necessárias para a conexão das melhorias dos ativos intangíveis com os
resultados tangíveis esperados.
O mapa estratégico, além disso, permite visualizar os processos críticos e os
indicadores que contribuirão para sua implantação (MUSCAT, BIAZZI E MIGUEL,
2007). Ainda segundo os autores, o mapa estratégico é composto por 4 regiões que
representam as 4 perspectivas do BSC. O mapa estratégico, portanto, representa
visualmente a estratégia mostrando como os objetivos se interagem nas 4
perspectivas para descrever a estratégia (HERRERO FILHO, 2005). Assim, sua
configuração depende do modelo de BSC adotado pela empresa e da quantidade de
perspectivas adotadas.
A Figura 3 apresenta um exemplo de mapa estratégico para organizações do setor
privado. Pode-se observar que, para essas organizações, os resultados das
perspectivas de Aprendizado e Crescimento, dos Processos Internos e dos Clientes
38
são direcionados à perspectiva Financeira, que fica posicionada no topo do mapa
estratégico. Assim, a perspectiva de Aprendizado e Crescimento deve oferecer aos
colaboradores da organização os conhecimentos e as habilidades que serão úteis
para que os processos críticos e a satisfação dos clientes sejam bem conduzidos.
Clientes satisfeitos contribuem para o alcance dos resultados financeiros gerando
retorno para os acionistas.
Figura 3 – Exemplo de Mapa Estratégico para empresas do setor privado
Fonte: Kaplan; Norton (2004)
Outro papel importante do mapa estratégico, segundo Herrero Filho (2005), é
mostrar aos funcionários como suas ações influenciam no alcance dos objetivos da
empresa.
Ainda segundo o autor, para se alcançar o objetivo de se comunicar de forma fácil a
estratégia da organização para todos os seus níveis, é de suma importância que ela
seja entendida por todos e para isso os objetivos precisam ser bem elaborados.
Para Tagra (2006), citado por Falheiros, Galice e Silva (2010), depois de se chegar
ao consenso em torno da estratégia, de se definir os resultados almejados e as
atitudes necessárias para alcançá-los, são desenhados os objetivos numa relação
de causa e efeito. Essa relação mostra o percurso para que a estratégia
39
organizacional seja alcançada.
Percebe-se, dessa forma, que a estratégia é um processo contínuo que pode ser
constatado através da Figura 4:
Figura 4 - O BSC como processo contínuo
Fonte: Prieto et al. (2006).
Observa-se por meio da figura, que o processo estratégico se inicia com a definição
da missão da organização. A partir dela, define-se a visão e estabelece-se uma
estratégia competitiva. Essa estratégia é traduzida e transmitida através do Mapa
Estratégico. O Balanced Scorecard, então, permite focar nos objetivos e nas
iniciativas para que os resultados estratégicos sejam alcançados, como por exemplo,
acionistas satisfeitos, clientes encantados, processos eficientes e eficazes e
colaboradores motivados.
Kaplan e Norton (2004) afirmam que a missão da organização é o início, definindo a
sua razão de existir. É uma declaração consistente sobre o principal propósito da
organização que orienta suas ações e as ações dos seus empregados. A missão
precisa dizer como a organização criará valor ao longo do tempo para seus clientes.
Para os autores, a missão e os valores que fundamentam as suas ações pouco
mudam com o tempo. Já a visão representa o estado que a organização deseja
40
conquistar no futuro e demonstra aos funcionários como eles precisam agir para que
a visão seja conquistada. A estratégia evolui com o tempo e se adapta as mudanças
ambientais.
Chiavenato (2009) afirma que a missão é o motivo pelo qual a organização existe e
está relacionada ao seu papel na sociedade. Nesse sentido, a missão define quais
necessidades da sociedade serão atendidas.
Por outro lado, ainda segundo o autor, a visão determina o que a organização
intenta ser no futuro. Por isso, é inspiradora e instiga os seus colaboradores a
atuarem diariamente para que ela seja cumprida.
Já Maximiano (2004) define missão como a escolha por parte da organização de
quais segmentos de clientes serão atendidos e com quais produtos ou serviços, ou
seja, qual será o seu papel na sociedade.
A missão e a visão são importantes, mas são insuficientes para guiar as ações
diárias. Para isso, cria-se uma estratégia. O mapa estratégico permitirá que a missão,
a visão e a estratégia da organização sejam bem compreendidas por todos os
colaboradores (KAPLAN; NORTON, 2004).
A administração pública já passou por diversas transformações e muitos modelos de
gestão já foram utilizados. Depois do modelo burocrático de Max Weber um novo
movimento buscou modernizar a gestão pública. É o que será relatado na próxima
seção.
2.4 A NOVA GESTÃO PÚBLICA
Depois da crise dos anos 80, que afetou a economia de diversos países, houve a
tentativa de se realizar reformas estruturais para que os países voltassem a crescer.
Nesse sentido, buscou-se privatizar, realizar o ajuste fiscal, liberalizar o comércio,
desregulamentar. No entanto, essas medidas não geraram o tão esperado
crescimento econômico. A crença no Estado mínimo, que se preocupava apenas
com a garantia do direito à propriedade e a delegação ao mercado da condução da
economia, mostrou-se fantasiosa. Isso porque a crise foi provocada, principalmente,
pelo Estado, devido a sua ineficiência no controle fiscal, na intervenção na economia
41
e no seu modelo burocrático de administração (PEREIRA, 2003).
O modelo burocrático foi importante no século XIX para superar os defeitos do
modelo patrimonialista. O modelo patrimonialista foi o primeiro modelo de gestão
das organizações públicas. Nesse modelo, não havia divisão entre o interesse
público e o privado. O resultado era a ocorrência de corrupção e de abuso de poder.
O modelo burocrático de Max Weber surge para tentar combater esses problemas
com o uso da impessoalidade, do controle dos processos, da divisão racional do
trabalho, da hierarquia de autoridade e da competência fundamentada no mérito
(AFONSO et al., 2015).
Esse modelo foi eficiente para combater a corrupção e os favoritismos através da
rigidez do controle dos procedimentos e da impessoalidade. Por outro lado, mostrou-
se ineficaz para as organizações modernas em virtude do número excessivo de
papéis que elas adotaram ao longo dos anos, tais como: provedor de educação
pública, de cultura pública, de seguridade social, de fomentador da ciência e
tecnologia, de investidor em infraestrutura, de protetor do meio ambiente (PEREIRA,
2003).
O excesso de formalismo, utilizado para reduzir a interferência dos indivíduos e
evitar favorecimentos, deixou-o inchado e ineficiente no atendimento das demandas
sociais.
Para solucionar esses problemas, as entidades governamentais precisaram
repensar a sua finalidade principal. O Estado precisou mudar e abandonar a
retrógrada visão de um Estado assistencialista e paternalista, preocupado com a
produção de bens e de serviços. Esse papel devia ser delegado à iniciativa privada
que poderia fazer isso com mais eficiência e com um custo menor (CARDOSO,
2003).
Para isso, foi preciso descentralizar e atentar para o controle dos resultados, sem
esquecer-se do papel de estabelecer as políticas macroeconômicas e de buscar a
diminuição da desigualdade social (AFONSO et al., 2015).
Colabora Cardoso (2003, p. 16), a respeito da necessidade de reforma do Estado,
ao afirmar que:
Mas, para bem realizar essa tarefa – que é ingente e difícil -, para
42
efetivamente ser capaz de atender às demandas crescentes da sociedade, é preciso que o Estado se reorganize e para isso é necessário adotar critérios de gestão capazes de reduzir custos, buscar maior articulação com a sociedade, definir prioridades democraticamente e cobrar resultados.
Pereira (2003) afirma que a administração pública deve ter o cidadão como foco e o
alcance dos resultados, descentralizar e fomentar a inovação e a criatividade. Em
vez de buscar controlar somente os processos, é necessário estar atento aos
resultados e ao controle do desempenho.
Esse movimento de reforma do papel do Estado foi chamado de Nova Gestão
Pública. Surgiu na Inglaterra, em 1979, em resposta a população que ansiava por
serviços públicos de maior qualidade durante o governo de Margareth Thatcher.
Também foi utilizada nos Estados Unidos durante o mandato de Ronald Reagan.
Chegou à América Latina e ao Brasil somente nos anos 90 durante o governo do
presidente Fernando Henrique Cardoso (AFONSO et al., 2015; PAULA, 2005a).
A Nova Gestão Pública preconizava a necessidade de maior flexibilidade e
responsabilidade por parte do setor público. Para isso 3 mecanismos eram
necessários: 1) ênfase nos resultados, através do controle de metas e indicadores e
baseado na transparência que possibilita que a sociedade acompanhe e fiscalize a
atuação do governo; 2) a existência de várias organizações que ofereçam serviços
públicos e 3) o bom funcionamento dos entes de controle das instituições
governamentais (SANO; ABRUCIO, 2008).
Para Paula (2005b), a Nova Gestão Pública tinha como características: a
descentralização dividindo as funções governamentais de planejar e executar; a
privatização das empresas estatais; a terceirização das atividades do setor público;
a criação de instituições com o objetivo de controlar as atividades governamentais e
a incorporação de pensamentos e ferramentas utilizados no setor privado, entre eles
a reengenharia, o downsizing e a eficiência como objetivo principal.
O entendimento é que o Estado é grande e caro demais. As reformas buscam torná-
lo mais ágil para oferecer serviços públicos com maior eficácia, eficiência e com
custos menores (KETTL, 2003).
Segundo Bergue (2005), a administração pública necessita incorporar valor as suas
ações, ou seja, produzir bens e serviços públicos com qualidade percebida pelos
cidadãos.
43
Segundo Paula (2005a), a Nova Gestão Pública no Brasil ficou conhecida como
Administração Pública Gerencial. Durante o governo de Fernando Henrique Cardoso
foi criado o MARE - Ministério da Administração e Reforma do Estado - sob o
comando do ministro Luiz Carlos Bresser-Pereira. Em viagem ao Reino Unido, o
ministro tomou conhecimento do movimento de reforma do Estado que ocorria pelo
mundo e no seu retorno buscou implantar no Brasil essa iniciativa. Após realizar
estudos sobre a crise do Estado brasileiro, Bresser-Pereira expôs o Plano Diretor da
Reforma do Estado que contribuiu para a promulgação de uma Emenda a
Constituição, em 1998. Essa emenda propunha a divisão das atividades da
Administração Pública em 2 grupos: atividades específicas do Estado como a
legislação, a fiscalização, a regulação e o incentivo a políticas públicas e as
atividades que não são exclusivas do Estado, tais como, as relacionadas a saúde, a
educação, a assistência social que poderiam ser realizadas pela iniciativa privada.
Também integram esse grupo as atividades de apoio como limpeza, vigilância,
transporte e manutenção que poderiam ficar a cargo de terceiros, contratados
através de concurso público.
Para Pereira (1998, p. 110), a Nova Gestão Pública objetiva “aumentar a eficiência e
a efetividade dos órgãos públicos ou agências do Estado” por meio da
descentralização das atividades; da separação das instituições que formulam as
políticas públicas das que colocam em práticas essas políticas; do abandono do
controle burocrático focado exclusivamente nos procedimentos e adoção do controle
baseado nos resultados, nos custos, nos mercados e no controle social dos
cidadãos e do fortalecimento da alta administração.
O autor ainda afirma que a reforma gerencial buscava modificar o modelo de
administração vigente, transformando a cultura burocrática em gerencial e utilizando
ferramentas do setor privado, mas de forma crítica.
Segundo Abrucio (2007), como resultado das reformas do governo Fernando
Henrique Cardoso pode-se citar:
[...] Houve uma grande reorganização administrativa do governo federal, com destaque para a melhoria substancial das informações da administração pública - antes desorganizadas ou inexistentes - e o fortalecimento das carreiras de Estado. Um número importante de concursos foi realizado e a capacitação feita pela Enap, revitalizada. Em suma, o ideal meritocrático contido no chamado modelo weberiano não foi abandonado pelo Mare; ao contrário, foi aperfeiçoado (ABRUCIO, 2007, p.
44
71).
Essa reforma do Estado não conseguiu ser contínua devido às marcas deixadas
pelo patrimonialismo e pelas consequências desastrosas das reformas do governo
do presidente Fernando Collor de Melo que deixaram na população uma imagem
negativa sobre reforma do Estado. Durante o governo Collor, em 1990, foi realizada
uma reforma do Estado baseada na ideia de Estado mínimo, ou seja, que pouco
interfere na condução da economia, no “combate aos marajás e ao Estado-elefante”
(RIBEIRO; PEREIRA; BENEDITO, 2013, p. 6). Entretanto, durante o governo Collor
eclodiu um dos maiores escândalos de corrupção do Brasil que culminou com o
impeachment (impedimento) do presidente, em 1992. Dessa forma, a tentativa de
reforma do Estado não alcançou os resultados esperados e também não se
perpetuou nos mandatos do presidente Luís Inácio Lula da Silva, entre 2002 e 2010,
focados principalmente na introdução de políticas sociais.
O Balanced Scorecard é uma das ferramentas utilizadas pela inciativa privada
incorporadas ao setor público com o objetivo de resolver esses problemas.
2.5 O BSC NO SETOR PÚBLICO
A gestão pública foi incentivada a medir seu desempenho organizacional em
resposta à exigência por parte da sociedade por maior eficiência na prestação de
seus serviços. Para Afonso e outros (2015), a modernização da gestão pública
envolve a utilização de novas ferramentas que permitam mais governabilidade e
transparência para a sociedade. Esse movimento de modernização chama-se Nova
Gestão Pública e tem como característica a adaptação de ferramentas
frequentemente usadas no setor privado para o setor público. O objetivo é deixar as
práticas burocráticas, voltadas apenas para o controle dos processos, e utilizar
práticas voltadas para a satisfação da sociedade.
O setor público buscou na iniciativa privada soluções para avaliar seus resultados e
encontrou no Balanced Scorecard (BSC), metodologia idealizada por Kaplan e
Norton em 1992, uma poderosa ferramenta para avaliação de desempenho que
ainda contribui para responder as demandas externas (AFONSO et al., 2015;
GHELMAN; COSTA, 2006; SAUERBRONN et al., 2012).
45
Para Félix, Félix e Timóteo (2011), o BSC no setor público contribui pela busca pela
eficiência e modernização, no controle da execução do orçamento, porque os
objetivos estratégicos da perspectiva financeira devem relacionar-se aos resultados
e contribuir para o seu alcance.
Entretanto, deve-se ter cuidado especial na formulação e implantação do BSC em
organizações do setor público devido as suas peculiaridades, como a hierarquia
rígida, a sua cultura, as mudanças políticas, entre outras (MUSCAT; BIAZZI;
MIGUEL, 2007).
Para Ghelman e Costa (2006), não se deve implantar ferramentas do setor privado
no setor público sem as adaptações que preservem sua função social.
Para os autores, o BSC no setor público deve ter medidas relacionadas à efetividade,
a eficácia e a eficiência. A efetividade diz respeito à execução da sua função social,
a eficácia relaciona-se ao alcance dos resultados pretendidos e a eficiência está
atrelada ao alcance dos resultados com o menor custo possível e com a menor
utilização de recursos.
Chiavenato (2009) afirma que qualquer organização pode ser analisada sobre o
prisma da eficiência e da eficácia. Segundo o autor, a eficácia está ligada ao alcance
dos resultados e a eficiência a utilização dos recursos organizacionais. A eficácia,
então, pode ser observada quando a organização consegue satisfazer alguma
necessidade da sociedade com seus produtos ou serviços. Em contraste, a
eficiência relaciona-se a melhor forma com que as atividades devem ser realizadas
para que os recursos organizacionais tais como, insumos, pessoas, equipamentos,
possam ser utilizados racionalmente.
Dessa forma, a eficiência preocupa-se com os meios, numa visão para dentro da
organização (interna), enquanto a eficácia atenta para os fins num foco mais externo
a organização. Já a efetividade é um conceito mais abrangente. Na administração
pública, a efetividade busca verificar se determinada ação estatal traz benefícios
para a sociedade. Em resumo, uma ação pública deve ser eficiente (utilizar o mínimo
de recursos), ser eficaz (alcançar os resultados esperados) e ser efetiva (gerar
benefícios para a sociedade) (CASTRO, 2006).
Para Maximiano (2004) a eficiência é fator que corrobora com a eficácia, pois a
46
utilização correta dos recursos contribui para o alcance dos resultados.
Para o autor, a eficiência é fazer as atividades da forma correta, sem qualquer tipo
de erro ou atraso. Eficiência também é utilizar os recursos com inteligência, com o
mínimo de esforço e de recursos. O contrário da eficiência é o desperdício, em que
mais recursos são utilizados, os objetivos não são alcançados e produtos são
usados desnecessariamente. Reduzir o desperdício significa eliminar aquilo que não
agrega valor aos produtos e as atividades organizacionais.
Por outro lado, a eficácia, segundo Maximiano (2004), é a confrontação entre os
objetivos (desempenho esperado) e os resultados (desempenho realizado). É o
exame do alcance dos objetivos finais da organização. Podem-se citar como
indicadores de desempenho a satisfação dos clientes, a satisfação dos acionistas, o
impacto na sociedade e a aprendizagem organizacional.
Para Chiavenato (2009) o melhor para a organização é ser eficiente e eficaz,
entretanto, nem sempre isso acontece. Às vezes a organização é eficiente, mas não
é eficaz porque não consegue atingir os resultados desejados. Outra possibilidade é
a organização alcançar os resultados, mas não ser eficiente, e ainda não ser
eficiente e nem eficaz.
O autor cita diferenças entre os dois conceitos, como se pode observar no Quadro 1:
Quadro 1 – Princípios de eficiência, eficácia e efetividade Eficiência é Eficácia é Efetividade é Fazer as coisas da maneira adequada;
Fazer as coisas certas; Manter-se sustentável no ambiente;
Resolver problemas; Produzir alternativas criativas; Apresentar resultados globais ao longo do tempo;
Cuidar dos recursos aplicados; Maximizar a utilização dos recursos;
Coordenar esforços e energias sistematicamente;
Cumprir o dever; Obter resultados; Reduzir custos; Aumentar o lucro;
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p. 40). A eficiência está presente na Constituição do Brasil como princípio norteador das
ações da Administração Pública, em seu artigo 37, dentro do Capítulo VII. Assim
está escrito: “[…] Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos
Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos
princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência...”
47
(BRASIL, 2016).
Para Torres (2004), na administração pública, o princípio da eficácia diz respeito ao
alcance dos objetivos das ações do Estado. Por outro lado, segundo o autor, a
eficiência se preocupa em como esses objetivos foram alcançados, ou seja, com os
meios utilizados para conseguir o alcance desses objetivos. É necessário que se
utilize os meios mais econômicos e viáveis para se diminuir os custos, de forma que
os recursos pagos pelos contribuintes sejam gastos com consciência. O autor
também discorre sobre o conceito de efetividade. Esse conceito se preocupa se uma
ação estatal é necessária, identificando quais setores serão beneficiados e quais
serão prejudicados. Não adianta fazer uma coisa com eficiência se ela não deveria
ser feita.
Segundo Félix, Félix e Timóteo (2011), as principais diferenças do BSC no setor
privado e no setor público ocorrem na perspectiva financeira e na perspectiva dos
clientes. No setor privado, a perspectiva financeira visa obter lucro. No setor público,
por outro lado, essa perspectiva objetiva utilizar os recursos financeiros para melhor
atender o cidadão e à sociedade. Já na perspectiva do cliente, o setor privado busca
satisfazer as necessidades dos clientes, muitas vezes oferecendo um atendimento
personalizado. De forma semelhante, o setor público objetiva satisfazer seus clientes
- a sociedade e o cidadão -, entretanto, nesse setor, isso é uma obrigação das
organizações. Além disso, não deve haver personalização no atendimento porque
fere o princípio da impessoalidade, e também porque o interesse coletivo tem que
prevalecer sobre os interesses individuais.
A figura 5 demonstra as diferenças entre o Balanced Scorecard em organizações
privadas e públicas. Por meio da figura pode-se verificar que a perspectiva
Financeira oferece os recursos necessários para que a organização trabalhe seus
processos críticos com eficiência, ou seja, está preocupada com a boa execução do
orçamento, a fim de que se satisfaçam as necessidades do cidadão e da sociedade,
seus principais clientes. A satisfação da sociedade é imprescindível para que as
organizações públicas alcancem sua missão.
48
Figura 5 - O BSC em empresas do Setor Publico
Fonte: Niven, 2003 (APUD GALAS; FORTE, 2005).
Segundo Bergue (2005), uma adaptação do Balanced Scorecard ao setor público
deve estar atenta a alguns aspectos: 1) priorização dos conceitos de planejamento,
de controle e de estratégia; 2) análise dos princípios estratégicos existentes com o
objetivo de adaptá-los aos novos princípios; 3) utilização do modelo de BSC
tradicional como base, mas com as necessárias adaptações; 4) Essas adaptações
devem condizer com a realidade e as necessidades das organizações públicas.
O autor também destaca o papel fundamental das pessoas no processo de
implantação de qualquer ferramenta estratégica, em especial, do Balanced
Scorecard. Ele destaca que a administração pública deve visualizar os servidores
não pela parte do gasto público, mas sim da sua produtividade e empenho no
alcance dos resultados. Resultados que precisam ser medidos e avaliados, com a
utilização do BSC, por exemplo.
A utilização do BSC de forma correta pode contribuir para gerar mudanças a fim de
se aumentar a satisfação dos cidadãos e da sociedade sem necessariamente
incrementar os gastos públicos. Por outro lado, caso o BSC seja aplicado
incorretamente, corre-se o risco de reduzi-lo a apenas um conjunto de indicadores
49
sem cumprir a sua finalidade (CÂMARA, 2005).
2.5.1 A perspectiva financeira no setor público Como já foi dito anteriormente, a perspectiva financeira do BSC visa verificar se a
estratégia da organização está proporcionando melhores resultados financeiros.
Contudo, nas organizações públicas ou sem fins lucrativos, a perspectiva financeira
não é a principal para a qual as outras convergem, pois ela não é capaz de
determinar se a organização está praticando a sua missão. É a satisfação dos
clientes (sociedade) que responde a esta questão. Dessa forma, a perspectiva do
cliente passa a ganhar maior destaque (GALAS; FORTE, 2005).
Para Ghelman e Costa (2006), o objetivo da perspectiva financeira é angariar
recursos para o cumprimento de sua função social. A eficiência na gestão
orçamentária e na captação de recursos são pontos fundamentais para uma
instituição pública conseguir realizar sua missão. O foco coloca-se na execução do
orçamento.
Para Afonso e outros (2015, p. 5), “[…] a sociedade não está interessada na
lucratividade de uma determinada ação estatal, e sim, na eficiência e eficácia do
gestor na utilização e alocação dos recursos públicos”.
Segundo os autores, é importante que a perspectiva financeira seja colocada na
base do Balanced Scorecard, como apoio para a execução das outras perspectivas,
visto que ao ampliar a capacidade financeira de um órgão público não significa que
ele esteja satisfazendo seu cliente.
O orçamento limita as ações das instituições públicas porque é importante para a
compra de equipamentos, para a manutenção da infraestrutura e para a qualificação
de seus recursos humanos (AFONSO et al., 2015; OSÓRIO, 2003 apud GHELMAN;
COSTA, 2005).
2.5.2 A perspectiva do Cliente no Setor Público Enquanto no setor privado a satisfação do cliente é determinante para que se
alcance os resultados da perspectiva financeira, no setor público esse é o principal
50
objetivo (GALAS; FORTE, 2005).
Além disso, a perspectiva do cliente no setor público deve ser tratada de forma
diferente. No setor público, não é permitido atender a um segmento de clientes de
forma personalizada porque isso fere o princípio da impessoalidade, previsto na
Constituição Federal em seu art. 37 (BRASIL, 2016).
Além disso, para a iniciativa privada só existe como cliente o consumidor que recebe
o produto. Por outro lado, para as instituições públicas existem 2 tipos de clientes: o
direto, que consome o serviço, e a sociedade. Isso cria um limitador: além de
satisfazer as necessidades do cliente direto, o setor público precisa verificar se suas
ações estão gerando benefícios e atendendo aos anseios da sociedade (GHELMAN;
COSTA, 2006).
2.5.3 A perspectiva dos Processos Internos no Setor Público Como já foi dito anteriormente, a perspectiva dos Processos Internos busca
identificar os processos críticos para que a organização desempenhe suas funções
com eficiência. Essa perspectiva é determinante para o funcionamento das outras
perspectivas, pois as suas medidas dizem respeito aos processos de atração e
retenção dos clientes e satisfação dos acionistas, que também são determinantes
para a concretização da estratégia (GALAS; FORTE, 2005).
Essa perspectiva possui os mesmos objetivos tanto nas empresas publicas quanto
nas privadas: identificar os processos críticos para o bom funcionamento da
organização e administrá-los. A diferença é que no setor privado a melhora na
execução dos processos críticos objetiva aumentar os ganhos financeiros, enquanto
no setor publico busca melhorar a satisfação dos clientes (GALAS; FORTE, 2005).
Para Ghelman e Costa (2006), as organizações públicas possuem o desafio de
atender a uma demanda cada vez maior por parte dos cidadãos e ainda oferecer um
serviço de qualidade. Como os recursos são escassos, a solução está em investir
em eficiência, reduzindo custos, melhorando os gastos, evitando desperdício e
aumentando a produtividade.
A perspectiva dos processos internos contribui nesse sentido, em implantar medidas
que colaborem com a busca por eficiência.
51
2.5.4 A perspectiva do Aprendizado e Crescimento no Setor Público Conforme Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do Aprendizado e Crescimento tem
o objetivo de oferecer a infraestrutura necessária de pessoal, sistemas e
procedimentos para as outras três perspectivas. A perspectiva financeira, do cliente
e dos processos internos estabelecem objetivos que precisam ser trabalhados para
que a organização atinja a excelência. A perspectiva do aprendizado e crescimento
oferece a base para que esses objetivos sejam alcançados.
A gestão de pessoas é um desafio constante na Administração pública. A obrigação
de realização de concurso público para a contratação de pessoal impede que se
contrate o profissional com o melhor perfil para o cargo desejado. Além disso, o
salário dos servidores muitas vezes se encontra defasado em relação à iniciativa
privada dificultando a retenção dos colaboradores. Também pode se considerar
como um empecilho o fato do setor público não distinguir o funcionário que possui
um desempenho acima da média daquele que não alcança o resultado desejado
(GHELMAN; COSTA, 2006).
2.6 FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DO BALANCED SCORECARD
Apesar do crescente uso do BSC como ferramenta de gestão estratégica, muitas
empresas têm falhado na sua implantação. Segundo Moreira (2002), citado por
Beber, Ribeiro e Neto (2006), 70% das experiências com o BSC fracassam.
De acordo com Kaplan e Norton (2000), identificam-se, através das experiências de
implantação do Balanced Scorecard, alguns princípios que contribuem para o
sucesso da ferramenta: 1) Traduzir a estratégia em termos operacionais; 2) Alinhar a
organização à estratégia; 3) Transformar a estratégia em tarefa de todos; 4)
Converter a estratégia em um processo contínuo e 5) Mobilizar a mudança por meio
da liderança executiva.
2.6.1 Os cinco princípios da Organização orientada para a estratégia
52
2.6.1.1 Traduzir a estratégia em termos operacionais
Para Kaplan e Norton (2000), o Balanced Scorecard fornece o modo como os ativos
tangíveis e intangíveis da organização devem se integrar na organização para a
criação de valor para seus stakeholders, ou seja, como a estratégia trabalhará os
seus recursos humanos e as capacidades internas da organização para entregar
diferenciais para seus clientes e acionistas. As organizações que obtiveram sucesso
com a implantação do BSC foram as que conseguiram envolver todos os
colaboradores e não somente um segmento da empresa.
Mas, para isso, é necessário que a estratégia da empresa seja descrita de forma
que todos possam compreendê-la. Kaplan e Norton desenvolveram, então, o que
chamaram de “mapa estratégico” para descrever e comunicar a estratégia. O mapa
estratégico supera os sistemas de mensuração financeiros por permitir visualizar,
através de relações de causa e efeito, como os ativos intangíveis serão
transformados em resultados financeiros. A utilização de indicadores mensuráveis,
mesmo que não sejam financeiros, como participação de mercado, tempo por ciclos,
satisfação dos clientes, entre outros, possibilita descrever e mensurar o processo de
criação de valor e não somente identificá-lo (KAPLAN; NORTON, 2000).
2.6.1.2 Alinhar a Organização à Estratégia
Esse princípio trata da integração de toda a organização – unidades de negócios,
departamentos e colaboradores – com a sua estratégia (HERREIRO FILHO, 2005).
As organizações possuem diversos departamentos, cada qual com sua função e
uma estratégia própria. A existência de setores tão diversos dificulta a implantação
da estratégia, visto que muitas encontram dificuldades com a comunicação pelos
seus setores. Para que a organização consiga desempenhar suas funções com
eficiência é necessário que as estratégias individuais sejam interligadas e integradas.
O todo precisa ser maior que a soma das partes (KAPLAN; NORTON, 2000).
53
2.6.1.3 Transformar a Estratégia em tarefa de todos
A organização que deseja ser orientada para a estratégia deve fazer com que todos
os colaboradores compreendam a sua estratégia competitiva e executem suas
atividades rotineiras com o objetivo de contribuir para o sucesso da estratégia. A
comunicação de cima para baixo é de extrema importância (KAPLAN; NORTON,
2000).
Os autores ainda destacam que muitas empresas temem comunicar a sua estratégia
a seus funcionários com receio de que ela chegue até o concorrente, e se torne uma
preciosa informação. No entanto, as empresas reconhecem que não terão como
executar estratégia com eficiência se ela não for bem comunicada aos
colaboradores.
Uma maneira encontrada por Kaplan e Norton para ajudar nessa tarefa foi a ligação
da remuneração com o Balanced Scorecard. As recompensas eram distribuídas
conforme as equipes alcançavam seus objetivos, ou seja, o desempenho da equipe
é que era premiado. Isso permitiu que se aumentasse a disposição dos funcionários
em cumprir os objetivos estratégicos (KAPLAN; NORTON, 2000).
2.6.1.4 Converter a Estratégia em processo contínuo
As organizações que adotaram o Balanced Scorecard com sucesso colocaram a
Estratégia em seu cotidiano. A maioria das organizações discutia sua estratégia
competitiva no início do exercício financeiro por ocasião do estabelecimento do
orçamento. Depois avaliava periodicamente os resultados financeiros comparando o
resultado alcançado com o que foi previsto, sem conversar e avaliar se a estratégia
estava sendo bem implantada. Kaplan e Norton (2000) afirmam que 85% dos
gerentes utilizam menos de uma hora por mês para examinar a estratégia. Como
implantar a estratégia se ela não é discutida frequentemente na organização. Como
resultado a estratégia acabando ficando no esquecimento das pessoas.
Os autores do BSC destacam a importância de se realizar reuniões periódicas para
se discutir a implantação da estratégia a fim de encontrar os obstáculos e agir de
imediato com o intuito de resolvê-los assim que eles surgem. Também é possível
54
que as oportunidades que surgem durante o processo de implantação sejam
aproveitadas instantaneamente. Dessa forma, a estratégia se transforma em
processo contínuo na organização e não um evento único e isolado (KAPLAN;
NORTON, 2000).
2.6.1.5 Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva
A estratégia exige mudança e muito trabalho em equipe para que as mudanças
sejam implantadas com sucesso. A estratégia necessita de acompanhamento
contínuo e foco nas iniciativas de mudança para que estejam em conexão com os
resultados esperados. É aí que entra a atuação fundamental da equipe executiva na
condução de todos esses processos. Sem a liderança da alta administração não
ocorre mudança e a estratégia não é implantada (KAPLAN; NORTON, 2000).
Os autores destacam três etapas nesse processo. De início, o objetivo é mobilizar e
motivar a organização e todos os seus colaboradores para a mudança. Deve-se
mostrar para a organização que a mudança é algo necessário e que o BSC não é só
mais uma ferramenta dentre tantas outras que já existem na organização. Os líderes
precisam fazer com que as pessoas entendam que a mudança é importante para
melhorar o desempenho da organização.
Depois de mobilizar a organização para a importância da implantação do BSC, o
próximo passo é chamado pelos autores do BSC como “processo de governança”.
Ele não só estabelece novos valores, como também reforça-os constantemente e a
importância de se deixar para trás as antigas estruturas de poder. Nesse intuito,
devem-se estabelecer equipes, realizar reuniões coletivas e promover a
comunicação por toda a organização.
Com o passar do tempo, o sistema gerencial deve-se modificar para fortalecer o
processo e reforçar as mudanças.
Além dos princípios determinantes para uma organização voltada para a Estratégia,
Kaplan e Norton (2000) também identificaram possíveis causas para o alto grau de
insucesso na implantação do BSC. Os autores dividiram essas causas em três
grupos: questões de transição, questões de projeto e questões de processo.
55
2.6.2 Fracassos na utilização do Balanced Scorecard no Setor Privado De acordo com Kaplan e Norton (2000), as Questões de Transição dizem respeito
aos problemas que surgem quando ocorrem processos de venda e aquisição de
empresas envolvidas com a implantação do Balanced Scorecard. Muitas vezes as
novas empresas não se interessam pelo BSC e abandonam a implantação da
ferramenta. Quando essa mudança envolve redução de custo, o Balanced
Scorecard pode ser considerado desnecessário nesse processo. Esses problemas
também podem ocorrer quando há mudança na liderança que estava conduzindo
todo o processo. O novo executivo pode não considerar o BSC como ferramenta
para sua forma de gerenciamento estratégico.
Os autores ainda afirmam que as chamadas Questões de Projeto dizem respeito a
falhas na elaboração do Balanced Scorecard. Como, por exemplo, a escolha de
poucos indicadores que não permite o balanceamento entre os objetivos dentro das
perspectivas. Ou a escolha de muitos indicadores sem a presença daqueles que são
críticos para o aumento de desempenho. Ou seja, as empresas que falham na
elaboração do Balanced Scorecard não conseguem exprimir a estratégia através
dos scorecards. Outro motivo de falha dentro dessas questões é a falta de
alinhamento entre o Balanced Scorecard da unidade de negócio com a estratégia
geral da empresa, que prejudica o aprendizado estratégico e desestimula a adoção
da ferramenta.
Por outro lado, as principais causas de fracasso na implantação do BSC, segundo
Kaplan e Norton (2000), são as Questões de Processo:
Falta de comprometimento da alta administração
A delegação da condução do BSC as equipes gerenciais de nível médio é a principal
causa de fracasso. Como os gerentes possuem preocupações muitas vezes
operacionais eles podem visualizar o BSC apenas como sistema de mensuração ou
um conjunto de indicadores. É necessária a atuação da alta administração para
promover o alinhamento entre os procedimentos e a estratégia. Também é essencial
o seu papel de comunicação da estratégia aos níveis inferiores, visto que é comum
os gerentes não compreenderem em profundidade a estratégia da organização. Os
gerentes não possuem nem conhecimento nem autoridade para definir os
56
segmentos de clientes que serão atendidos pela organização e que serão foco do
BSC (KAPLAN; NORTON, 2000).
Para Beber, Ribeiro e Kliemann Neto (2006), várias causas explicam a ausência de
comando da alta administração como fator de fracasso na utilização do BSC. Em
alguns casos a alta administração possui prioridades que não se alinham com as
prioridades do BSC. Em outros o BSC nasce de níveis inferiores e não é aceito pela
cúpula da empresa. E em outros casos o BSC não é compreendido pela alta
administração. Dessa forma, é essencial que o BSC seja bem aceito e
compreendido pela alta administração.
Muitas vezes, a alta administração delega aos departamentos intermediários das
organizações a tarefa de gerenciarem o processo de implantação do BSC. Esses
segmentos preocupam-se com resultados de curto prazo e podem comprometer o
sucesso da ferramenta ao se privilegiar as medidas que geram retorno num espaço
de tempo menor (PRIETO et al., 2006).
Envolvimento de poucas pessoas
Para Kaplan e Norton (2000), a elaboração do Balanced Scorecard exige a
participação de um número significativo de pessoas. Se um só indivíduo da alta
administração ficar responsável pela elaboração do scorecard talvez consiga
construí-lo bem, de forma que conte a estratégia, porém, pode acontecer de não
gerar nenhuma mudança organizacional porque poucas pessoas foram envolvidas.
Por outro lado, um número excessivo de pessoas elaborando o BSC também não é
recomendado, os grupos encarregados dessa tarefa devem ter um tamanho limitado
para que se consiga a participação de todos e se possa chegar a um consenso.
Os autores aconselham que se trabalhe com grupos na confecção das perspectivas
ou nos temas estratégicos em vez de todos se envolverem ao mesmo no tempo na
confecção do scorecard.
Encastelamento do scorecard no topo
Devido ao papel que a alta administração tem na formulação do BSC, pode ocorrer
do scorecard ficar restrito a ela. É necessário que todos os colaboradores da
organização compreendam a estratégia e participem de alguma forma da sua
implantação. Caso isso não aconteça, dificilmente a organização conseguirá
57
transformar a estratégia em tarefa de todos.
Beber, Ribeiro e Kliemann Neto (2006) também citam a implantação do BSC sem
uma devida discussão da estratégia como fator de insucesso. Segundo os autores, o
BSC é uma ferramenta para implantar a estratégia e não para formular estratégias.
Antes de tudo é preciso estabelecer um consenso sobre os processos críticos e os
temas que conduzem aos resultados esperados.
Processos de desenvolvimento muito longos
É comum que na elaboração do Balanced Scorecard não estejam disponíveis alguns
indicadores que com o tempo vão sendo desenvolvidos. Mas, mesmo assim, o BSC
deve ser implantado como alicerce para um sistema de avaliação de desempenho e
alocação de recursos. Um erro que pode acontecer é a busca pela perfeição, em
encontrar o melhor BSC, o mais adaptado à realidade da empresa, com todos os
indicadores necessários, e tornar a implantação do BSC um processo muito longo. O
BSC não é um evento único, é um processo contínuo, que se adapta a realidade da
organização. Nesse processo os indicadores se modificam e evoluem com o tempo
(KAPLAN; NORTON, 2000).
Tratamento do BSC como tarefa da área de sistemas
Os sistemas de informações são importantes na elaboração do Balacend Scorecard
porque fornecem as informações necessárias para o desenvolvimento dos objetivos,
das metas e dos programas. Mas, de acordo com Kaplan e Norton (2000), o projeto
do BSC é, sobretudo, um projeto gerencial e não somente um projeto da área de TI
(Tecnologia da Informação). O projeto deve iniciar com uma revisão da estratégia
pelos gerentes da organização e não deve ser delegado a área de TI ou a uma
empresa de consultoria externa. Consultorias externas não envolvem a alta
administração na discussão da estratégia o que faz com que ela não modifique a
sua forma de gerenciar a empresa. E a criação de sistemas que forneçam milhares
informações sobre a organização pode não ser eficaz porque o mapa estratégico
possui somente de 20 a 30 indicadores que realmente são relevantes para a
estratégia.
Contratação de consultores inexperientes
A contratação de consultores sem experiência na implantação do BSC é também um
58
fator de fracasso. Kaplan e Norton (2000) afirmam que muitos consultores
aproveitam a popularização da ferramenta e a demanda por sua implantação e
oferecem suas próprias metodologias com o nome de “balanced scorecards” sem
entender o verdadeiro BSC em profundidade. Como falta o conhecimento necessário,
à implantação é desastrosa e acaba contribuindo para a criação de uma imagem
negativa do BSC.
Implantação do BSC apenas para fins de remuneração
Kaplan e Norton (2000) sugerem que a remuneração esteja ligada aos indicadores
do BSC como forma de atrair a atenção e promover o comprometimento dos
funcionários com a execução da estratégia. Porém, caso as empresas acrescentem
indicadores não financeiros ao sistema de remuneração sem uma eficiente
comunicação da estratégia e do papel desses indicadores na geração de satisfação
dos clientes e na geração de resultados financeiros, eles não resultarão em
melhorias e serão causa de conflito na organização.
Beber, Ribeiro e Kliemann Neto (2006), citam como causa de fracasso de
implantação do BSC a falta de cultura de aprendizado nas organizações. Os
colaboradores não são incentivados a buscar novos conhecimentos. O acesso às
informações é restrito e elemento de poder nas organizações. Os autores destacam
a importância da mudança cultural para que os funcionários tenham acesso às
informações e assim criem vontade de aprender.
Para os autores, outro problema é a inexistência de um sistema de informações que
alimente o BSC. É comum que as informações necessárias ao BSC sejam criadas
enquanto o programa é desenvolvido. Também é comum o fornecimento de
informações incompletas ou atrasadas comprometendo a efetividade da ferramenta.
Os indicadores chaves podem ficar de fora da construção do BSC devido a falhas
nas informações.
Soares Júnior e Prochnik (2003?) realizaram uma pesquisa com onze empresas que
implantaram o Balanced Scorecard. O objetivo dos autores era identificar se as
implantações do BSC no Brasil seguiam as recomendações de Kaplan e Norton
representadas pelos 5 princípios das organizações orientadas para a estratégia, já
citados anteriormente neste trabalho, quais as dificuldades encontradas na
59
implantação e as peculiaridades da realidade brasileira. Como resultado, a pesquisa
identificou que as organizações estudadas seguem os princípios enunciados por
Kaplan e Norton. Como peculiaridade da realidade brasileira, foram identificadas
principalmente questões econômicas e culturais. A instabilidade econômica do Brasil
dificulta a elaboração de indicadores e objetivos de médio e longo prazo. Com
relação à cultura brasileira, duas situações podem acontecer: os funcionários podem
identificar o BSC como mais uma burocracia para atrapalhar a criatividade ou
abraçarem a ferramenta com entusiasmo devido a tendência dos brasileiros de
aderir a novidades. Para as duas situações a comunicação é fundamental para
destacar a importância e os benefícios do processo. Por último, os autores destacam
como benefícios do BSC transparência, foco, alinhamento e relacionamento.
Já Prieto e outros (2006) fizeram uma pesquisa com o objetivo de identificar os
fatores críticos para o sucesso na implantação do BSC e o processo de adoção da
ferramenta, comparando os fatores críticos citados pelas empresas de consultoria
que o implementaram com os fatores percebidos pelas empresas que o adotaram.
Um questionário foi elaborado com os fatores críticos encontrados na literatura que
resultaram em 26 questões. Na pesquisa com as empresas de consultoria, os
autores identificaram como principais fatores críticos: a falta de comprometimento da
alta administração e a pouca discussão do BSC com os colaboradores; a falta de
balanceamento das perspectivas; a visão do BSC como evento único e não como
processo contínuo; a pouca divisão de papéis e responsabilidades e o BSC restrito
ao um projeto da área de sistemas. Na pesquisa com a empresa que adotou o BSC
foram identificados fatores coincidentes como a falta de comprometimento da alta
administração, poucas discussões, BSC como evento único e centralização dos
papéis.
Croce Filho e Costa (2010) também realizaram uma pesquisa para verificar os
fatores críticos relacionados a adoção do BSC e para isso fizeram um levantamento
bibliográfico nas bases de dados de vários portais de periódicos. Os autores
encontraram 40 fatores críticos para o sucesso na implantação do BSC, como pode
ser observado no Quadro 2:
60
Quadro 2 - Fatores críticos para o sucesso na implantação do BSC
Item Falhas apontadas Item Falhas apontadas
01 Falta de comprometimento da alta administração 21 Implantação ineficiente pela Administração
02 Ser uma ação isolada da alta administração 22 A organização não está voltada para o
aprendizado
03 Não dividir papeis e responsabilidades 23 Confundir o BSC com a estratégia
04 BSC como evento único e não como um processo contínuo 24 Tratar o BSC como projeto de uma única área
05 Discussões não claras e infrequentes 25 Contratação de consultores inexperientes
06 As perspectivas não balanceadas 26 Choques com outras ferramentas administrativas
07 Uso do BSC apenas para remuneração variável 27 Dificuldade em monitorar as medidas não-
financeiras
08 Falta de senso de urgência / demora na avaliação 28 Dificuldade em estabelecer simultaneamente
objetivos de curto e longo prazo
09 Não ter um time focado durante a implantação 29 Dificuldades no acesso e entendimento das
informações
10 Não ter uma visão estratégica comum e definida 30 Relações de causa e efeito mal estabelecidas
11 Não conseguir traduzir a estratégia 31 Estratégias não associadas à alocação de recursos a longo e curto prazos
12 Comunicação e treinamento não efetivo nas diversas fases 32 Feedback tático, não estratégico
13 Uso do BSC como um projeto de métrica e não de estratégia 33 Falta de liderança para comandar a
implantação
14 Falta de alinhamento com os sistemas e objetivos existentes 34 Desafios políticos
15 Uso de métricas ousadas 35 Falta de infraestrutura da organização
16 Usar métricas difíceis de controlar 36 Variável independente (não-financeira) identificada incorretamente para satisfação futura dos stakeholders
17 Escolher métricas incorretas 37 Dificuldade de se definir boas medidas
18 Pender os objetivos de vista 38 Metas negociadas ao invés de serem baseadas nos requerimentos dos stakeholders
19 Subutilização do BSC por não ser baseado na estratégia 39 Falta de abordagem científica
20 Não quebrar paradigmas 40 Envolvimento de poucas pessoas Fonte: Adaptado de CROCE FILHO; COSTA, 2010, p. 3.
2.6.3 Fracassos na utilização do Balanced Scorecard no Setor Público No setor público também existem diversos fatores que contribuem para o insucesso
na utilização do BSC.
61
Lima e outros (2003) realizaram uma pesquisa para analisar a implantação do BSC
na Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária) ligada ao Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Segundo os autores, o BSC começou a ser
utilizado na Embrapa a partir de meados de 1996 com o objetivo de implementar e
operacionalizar o PDE (Plano Diretor da Embrapa) – planejamento estratégico da
organização - e os PDUs (Plano Diretor das Unidades) – planejamento estratégico
das unidades de negócio. O BSC utilizado na Embrapa recebeu o nome de Modelo
de Gestão Estratégica (MGE).
De acordo com os autores, a partir de 2000, quando o BSC foi estendido para toda a
empresa, foi criado o MGE/Acompanha para verificar a evolução do MGE através de
questionários destinados aos Gerentes de Objetivos Estratégicos e da utilização de
ferramentas de TI. A análise do MGE/Acompanha proporcionou identificar
empecilhos a utilização do MGE: barreiras administrativas; relacionadas à
capacitação dos funcionários; relacionadas a comunicação e relacionadas a cultura.
As barreiras administrativas encontradas foram as normas administrativas
inconsistentes que indicavam várias direções e que confundiam e deixavam os
funcionários sem saber o que realmente fazer (LIMA et al., 2003).
Para os autores, as barreiras relacionadas à capacitação caracterizaram-se pela
pouca qualificação em gestão de pessoas dos gerentes e tomadores de decisão e
pela utilização de pesquisadores em funções administrativas sem o devido
conhecimento em administração.
Com relação às barreiras ligadas a comunicação, foi encontrado dificuldades com a
disseminação de conceitos estratégicos dos níveis superiores para os demais níveis
da organização. Mesmo com a utilização de facilitadores essas dificuldades não
foram superadas (LIMA et al., 2003).
Por último, os autores também encontraram como resultado da pesquisa que as
barreiras culturais relacionaram-se a visão de sistema fechado que predominava na
organização, que dificultava a percepção da influência dos atores externos e do
objetivo primordial de atender as demandas da sociedade.
Já Guimarães e outros (2012), realizaram pesquisa na Câmara dos Deputados com
a finalidade de analisar a implantação do planejamento estratégico neste órgão. Os
62
autores identificaram como limitadores uma resistência inicial a implantação de uma
ferramenta de gestão estratégia devido à crença da clara definição do papel da
Câmara estabelecido na Constituição e a burocracia que faz com que se pense que
a estratégia é desnecessária e que basta somente cumprir os procedimentos. Outro
fator encontrado diz respeito à Câmara possuir servidores efetivos, empregados
através de concurso público e servidores comissionados que dificulta a implantação
de estratégias, tendo em vista a presença atuante do patrimonialismo. Também foi
citada a falta de um sistema informatizado para acompanhar a gestão estratégica e
fatores culturais como resistência à mudança e ausência de uma cultura de
resultados.
Problemas culturais também foram citados por Perdicaris, Formoso Júnior e
Nogueira (2009), em pesquisa sobre a utilização do Balanced Scorecard na
Prefeitura de Porto Alegre. Dentre eles, pode-se citar o pouco conhecimento dos
servidores com relação ao BSC e a escolha de indicadores que pouco interferem na
estratégia por não levar em conta a política e as demandas da sociedade.
63
3 METODOLOGIA 3.1 TIPO DE PESQUISA
Quanto à natureza, a pesquisa é Básica, pois objetivou, conforme Gil (2010), através
de seus resultados, contribuir para a ampliação do conhecimento científico
preenchendo lacunas que ainda não foram estudadas ao tentar identificar e analisar
os fatores críticos nos processos de formulação e implantação do Balanced
Scorecard em uma instituição pública do Judiciário do estado do Espírito Santo,
servindo de base para futuros trabalhos e contribuindo para desmistificar os
principais problemas nestes processos.
Quanto à abordagem do problema, a pesquisa é Qualitativa, por ter buscado
interpretar fenômenos, na tentativa de analisar suas relações com o objeto de
estudo. Esta abordagem prioriza o processo de pesquisa e obtém os dados
descritivos através do contato direto do pesquisador com a situação analisada.
Do ponto de vista de seus objetivos, a pesquisa é exploratória e descritiva.
Exploratória porque buscou levantar dados sobre o fenômeno estudado, como forma
de se delimitar o campo de estudo (SEVERINO, 2015). E descritiva porque objetivou
descrever o fenômeno identificando, registrando e analisando as suas
características. Além disso, também objetivou dar maior familiaridade com o tema.
Em relação aos procedimentos técnicos, a pesquisa é bibliográfica e o método
utilizado é a Análise de Caso. A pesquisa bibliográfica, de acordo com Severino
(2015) p. 122, “é aquela que se realiza a partir do registro disponível, decorrente de
pesquisas anteriores, em documentos impressos, como livros, artigos, teses etc.”. O
pesquisador orienta sua pesquisa a partir dos temas abordados pelos autores na
literatura disponível. A pesquisa bibliográfica não é somente uma repetição de tudo o
que já foi escrito sobre o tema, mas permite analisar uma determinada situação
sobre um novo enfoque. A pesquisa também é caracterizada com Análise de Caso,
pois teve seu foco em um caso particular que é representativo de um conjunto de
casos de mesma natureza, mas sem a profundidade de análise que exige um
Estudo de Caso (SEVERINO, 2015).
A pesquisa caracteriza-se por ser também documental e de campo. A pesquisa
64
documental, segundo Gil (2010), tem similaridades com a pesquisa bibliográfica. A
principal diferença é que a pesquisa documental trabalha com documentos que
ainda não receberam nenhum tipo de tratamento, enquanto que a pesquisa
bibliográfica se utiliza principalmente de autores que publicaram sobre determinado
assunto.
O autor destaca como benefícios da pesquisa documental a disponibilidade e a
estabilidade dos dados, além a redução do custo da pesquisa, pois será necessário
do pesquisador somente o dispêndio de tempo para a leitura e análise dos dados.
Para a presente pesquisa, foram utilizados como meios de coletas de dados
relatórios internos da empresa, como seu Planejamento Estratégico, assim como
informações constantes em seu site e intranet e através de questionários e
entrevistas.
O questionário, segundo Marconi e Lakatos (2011), é um instrumento que consiste
em perguntas ordenadas dispostas em série, que são respondidas por escrito e sem
a presença do entrevistador. O questionário possibilita maior economia de tempo,
atinge um número maior de pessoas, obtém respostas mais rápidas e maior
liberdade nas respostas por não ter a presença do entrevistador. O questionário
utilizado foi do tipo estruturado e as perguntas de cunho fechado. Perguntas abertas
permitem que o entrevistado responda livremente e emita suas próprias opiniões.
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
De acordo com Vergara (2013), o universo da pesquisa é o total de elementos com
as características que serão objeto de estudo, como, por exemplo, empresas,
produtos, pessoas. A amostra é a parte do universo que será estudada com base
em algum critério de representatividade.
Logo, aqui nessa pesquisa a população é formada por 323 servidores efetivos da
instituição Alfa. A amostra da pesquisa consiste de 07 entrevistados da empresa
estudada: o gestor que tem maior conhecimento sobre a implantação da ferramenta,
e mais 6 servidores de diferentes departamentos.
65
3.3 INSTRUMENTOS
Para a realização da coleta de dados da presente pesquisa foi elaborado 2
questionários: um questionário fechado com questões discursivas com o objetivo de
obter informações sobre o histórico do BSC na organização, como era antes da
implantação da ferramenta e o que motivou a sua implantação; e outro fechado com
questões de múltipla escolha que averiguava os problemas encontrados na
implantação, os benefícios aferidos e os seus desdobramentos.
Os instrumentos utilizados foram adaptados de Souza (2005), que realizou uma
dissertação com o título “Implementação do Balanced Scorecard (BSC) em uma
organização do sistema S: o caso Senai/BA”, e também de Toscano (2008), que fez
uma pesquisa com o título “Fatores críticos de sucesso para implantação e uso do
Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica: estudo de caso de
duas empresas brasileiras”.
Como forma de embasar o trabalho, foi feito ainda um levantamento bibliográfico em
livros, artigos e dissertações sobre a temática do Balanced Scorecard.
Além disso, foi pesquisado documentos da instituição relacionados a implantação da
ferramenta e a condução da sua gestão na atualidade.
3.4 PROCEDIMENTOS
Os questionários foram enviados por e-mail ao gestor responsável pelo setor que
ficou incumbido de repassar aos outros servidores. Os servidores tiveram um prazo
de 10 (dez) dias para responderem os questionários.
3.5 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados foram apresentados através de quadros e gráficos, depois de terem sido
tabulados. Foi feita uma análise dos resultados obtidos a fim de se comparar o que
foi encontrado na pesquisa de campo com o que foi pesquisado na literatura da
66
área. Dessa forma, foi possível constatar semelhanças como também peculiaridades
nos resultados encontrados.
3.6 CUIDADOS ÉTICOS
A empresa e os funcionários tiveram seus nomes preservados, para que não
houvesse quaisquer tipos de exposição ou constrangimento.
Para a aplicação desse instrumento de pesquisa, foi solicitada uma autorização a
organização para que a pesquisa pudesse ser realizada.
67
4 RESULTADO E DISCUSSÃO DA PESQUISA
Nesse capítulo, são apresentados e discutidos os resultados da pesquisa que
envolveu a organização objeto de pesquisa desse trabalho. No primeiro momento
apresenta-se a organização, tecendo sobre sua missão, seu papel na sociedade e
sua estrutura organizacional. Depois, como apontado na metodologia, traz a análise
do líder do projeto de implantação da ferramenta que foi o responsável pela
condução da mesma avaliando os fatores que a literatura destacou; e por fim, a
análise do ponto de vista dos funcionários avaliando de que forma essa ferramenta
trouxe benefícios.
Os dados coletados foram apresentados através de quadros e gráficos, em que foi
possível fazer comparações, análises e síntese da pesquisa como um todo.
4.1 BREVE HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO ALFA
A organização Alfa, objeto da pesquisa, é uma instituição com mais 70 anos de
existência, atuando no estado do Espírito Santo desde 1945. Surgiu com o intuito de
aperfeiçoar a República e eliminar desvios que ocorriam na chamada República
Velha, tais como a compra de votos, a formação de currais eleitorais, a pressão dos
coronéis sobre os eleitores, entre outros.
Na verdade, sua origem remonta ao ano de 1932 em que ocorreu a chamada
Revolução de 1930. Nesse período foi redigido um novo Código Eleitoral com o
objetivo de dar novos ares à República Velha. Os trabalhos iniciados nesse período
ficaram suspensos até 1945 quando teve fim o Estado Novo e a democracia foi
restaurada no país.
Mesmo depois de passados longos anos os desafios ainda continuam imensos,
principalmente nestes novos tempos em que a sociedade anseia por maior
transparência dos órgãos públicos. A organização precisa realizar ações no sentido
de aumentar a participação do eleitorado, com mais consciência da importância do
voto.
A organização estudada possui o papel de conduzir o processo eleitoral. Sua
68
composição pode ser visualizada através da Figura 6:
Figura 6 – Organograma da empresa Alfa
Fonte: Planejamento Estratégico da Empresa Alfa Para que esse papel seja realizado da melhor maneira possível e as expectativas da
sociedade sejam atendidas, a empresa Alfa necessita se repensar constantemente e
com esse intuito os mais eficientes modelos de gestão estão sendo utilizados.
4.2 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
De acordo com o documento sobre o Planejamento Estratégico da empresa
estudada, o Balanced Scorecard é utilizado na organização desde 2009. O
documento, elaborado para o período entre 2015 e 2020, foi feito seguindo algumas
69
etapas. A primeira foi a confecção de uma análise SWOT (Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threats) que pode ser traduzida para o português como FOFA (Força,
Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) com o objetivo de traçar um panorama do
ambiente da organização, tanto interno quanto externo. O resultado encontrado foi
satisfatório – 35,63%, de acordo com o índice Ávila de favorabilidade. Segundo esse
índice, que diz quanto o ambiente é favorável à organização, os valores menores
que -100% significa Muito Desfavorável; entre -100% e -30% significa Desfavorável;
entre -30% e 30% Equilíbrio; entre 30% e 100% Favorável e acima de 100% muito
favorável.
Apesar de o resultado encontrado ter sido satisfatório muita coisa precisa ser
melhorada e para isso foi elaborado o Planejamento Estratégico. O Balanced
Scorecard foi a ferramenta utilizada no Planejamento Estratégico a fim de compor os
indicadores de desempenho e corrigir os desvios na execução da estratégia. Esses
indicadores tem a finalidade de revelar aos gestores o balanceamento da estratégia
por meio das relações de causa e efeito entre as perspectivas utilizadas nesse órgão:
Recursos, Processos, Aprendizado e Sociedade.
Ainda segundo o mesmo documento, a análise SWOT mostrou como forças da
organização: a boa qualidade no atendimento; os equipamentos de informática
agregam qualidade na boa prestação do serviço e as instalações físicas são
adequadas para uma boa prestação do serviço. Como pontos fracos encontrados
foram apontados o desconhecimento por parte dos servidores do funcionamento do
órgão que foi objeto de estudo; a capacitação que não consegue chegar a todos os
servidores; falta de análise das competências necessárias e a pouca cultura
socioambiental. Por outro lado, como oportunidades foram encontradas o domínio
da tecnologia de urnas eletrônicas; a segurança do processo eleitoral brasileiro; os
vários canais de contato com os clientes e as ações educativas do eleitorado. E por
último, as ameaças à organização são as indagações sobre a confiabilidade do
sistema de votação; as demandas dos órgãos externos a organização, a pouca
cultura de planejamento estratégico e os crescentes custos de manutenção.
A pesquisa revelou que reuniões foram realizadas com as unidades constituintes da
empresa Alfa com objetivo de se definir os objetivos e as metas estratégicas. Em
decorrência disso, foi definido a missão, a visão e os valores da organização, da
70
forma como se segue:
Missão: Garantir a legitimidade do processo eleitoral.
Visão: Ser uma instituição reconhecida pela excelência na prestação jurisdicional e na disseminação de valores éticos à sociedade, conduzindo o processo eleitoral com segurança, transparência, celeridade e eficácia.
Valores: coerência, compromisso, respeito, honestidade, integração, celeridade, modernidade, acessibilidade, transparência, responsabilidade social e ambiental, imparcialidade, ética e probidade (Planejamento Estratégico da Empresa Alfa).
Dessa forma, como apontou o referencial deste trabalho, a missão, visão e valores
passaram a ser bem definidos e difundidos em todos os órgãos da instituição.
Assim, o Balanced Scorecard colabora como mensurador da realização dos
objetivos, proporcionando a criação de metas em três perspectivas: Perspectiva
Recursos, Perspectiva dos Processos Internos e Perspectiva da Sociedade,
conforme se pode constatar no Anexo 1.
Como parte da elaboração do Planejamento Estratégico também foi confeccionado o
Mapa Estratégico, conforme pode ser visualizado na Figura 7.
Figura 7 – Mapa Estratégico da Empresa Alfa
Fonte: Planejamento Estratégico da empresa Alfa É possível perceber que houve adaptações ao modelo original de Mapa Estratégico
idealizado por Kaplan e Norton (2004). Foram utilizadas 3 perspectivas, em
71
contraste com as 4 do modelo original. Na base do Mapa Estratégico, foi colocada a
perspectiva de Recursos, equivalente à perspectiva Financeira do modelo original.
Nela, estão objetivos relacionados a administração dos recursos que serão
necessários para o funcionamento da organização e para o alcance dos objetivos
das outras perspectivas: aperfeiçoamento da Gestão de Custos; fortalecimento da
governança jurídica; melhoria da infraestrutura e governança de TIC e melhoria da
Gestão de Pessoas.
Acima dessa perspectiva está a perspectiva dos Processos Internos, que é a mesma
do modelo original. Nela, estão os objetivos concernentes a gestão dos processos
críticos que contribuirão para a satisfação de seus clientes. Como objetivos
estabelecidos, podemos citar o combate à corrupção e à improbidade administrativa;
a celeridade e produtividade na prestação jurisdicional; o fortalecimento da
segurança do processo eleitoral e a celeridade nos trâmites administrativos. A
perspectiva que está no topo do Mapa Estratégico é denominada Sociedade que no
modelo dos autores assemelha-se a perspectiva dos Clientes. O objetivo que consta
nessa perspectiva é a garantia dos direitos de cidadania.
Dessa forma, observa-se que a perspectiva Financeira no modelo original, chamada
de Recursos no modelo da organização, deixou a de ser a principal e passou a ser a
sustentadora das outras perspectivas, enquanto que a dos Clientes, adaptada para
Sociedade, tornou-se a primordial.
Para Galas e Forte (2005), nas organizações públicas ou sem fins lucrativos, a
perspectiva financeira não é a principal para a qual as outras convergem, pois ela
não é capaz de determinar se a organização está praticando sua missão. É a
satisfação dos clientes (sociedade) que responde a esta questão. Dessa forma, a
perspectiva do cliente passa a ganhar maior destaque (GALAS; FORTE, 2005).
Ghelman e Costa (2006) colaboram ao afirmar que a perspectiva financeira, nesse
modelo, serve de apoio para as outras perspectivas. Segundo os autores, o objetivo
da perspectiva financeira é angariar recursos para o cumprimento de sua função
social.
De acordo com os dados coletados através do questionário aplicado ao gestor, o
Balanced Scorecard foi implementado por força de lei, não sendo uma escolha da
72
organização estudada:
No Poder Judiciário, as mudanças ocorrem por força de lei. A implantação do Planejamento Estratégico não foi diferente. Em 2009, o Conselho Nacional de Justiça (CNJ) editou a Resolução CNJ nº 70/2009 (depois revogada pela Resolução CNJ nº 198/2014) que implementou a Gestão Estratégica no PJ nacional.
O próprio CNJ capacitou os Tribunais de todo o Brasil, no mês de novembro de 2009, na ferramenta Balanced Scorecard (Entrevistado 1).
Essa característica do setor público é fator que deve ser analisado com cuidado. A
imposição da utilização de uma ferramenta pode criar uma resistência inicial por
parte dos colaboradores, visto que estes não participaram da sua escolha. Nesse
sentido, é fundamental que a alta administração demonstre a importância da nova
ferramenta e os benefícios que serão alcançados com o seu uso. A comunicação
nesse processo é essencial.
O Balanced Scorecard foi implantado com o objetivo de ser utilizado como:
[...] mensurador da consecução dos objetivos gradativamente propostos, proporcionando a definição de ações efetivas, com foco em três perspectivas da Gestão Pública que possibilitam a sinergia entre as diversas unidades da organização e o seu público externo (Entrevistado 1).
A partir do Mapa Estratégico, é possível identificar as iniciativas para que os
objetivos estratégicos estabelecidos possam ser alcançados. Na perspectiva
Recursos, existem 4 objetivos estratégicos que foram chamados de “macrodesafios”:
(1) Aperfeiçoamento da Gestão de Custos; (2) Melhoria da Infraestrutura e
Governança de Tecnologia de Informação; (3) Fortalecimento da segurança do
processo eleitoral; (4) Melhoria da Gestão de Pessoas. A partir deles foram
elaborados os indicadores e as respectivas ações, conforme se observa no Anexo 1.
A perspectiva dos Processos Internos, por sua vez, possui como objetivo a
celeridade e produtividade na prestação jurisdicional. Os indicadores e as iniciativas
podem ser visualizados no Anexo 1.
E por último, na perspectiva Sociedade foi estabelecido como objetivo a garantia dos
direitos de cidadania. Os respectivos indicadores e as iniciativas também podem ser
conferidos no Anexo 1.
Um das ações propostas nessa perspectiva é medir o desempenho do órgão e das
suas unidades em relação à expectativa dos cidadãos. O relatório do 4º trimestre de
2015 da Ouvidoria do órgão reúne questões a respeito das reclamações, denúncias,
73
agradecimentos e elogios dos cidadãos. Nesse relatório constata-se que nesse
período a Ouvidoria recebeu 199 manifestações através de telefone, e-mail e no site
institucional. Dessas 199 manifestações, 185 foram arquivadas e 14 estavam
tramitando. A cada pedido de informação à Ouvidoria, os usuários são solicitados a
responderem um questionário de satisfação. O questionário era composto de 4
perguntas: 1) Como você avalia o atendimento que recebeu desta Ouvidoria; 2)
Como você avalia o prazo de atendimento desta Ouvidoria; 3) Como você avalia a
qualidade da resposta desta Ouvidoria e 4) Você tem alguma sugestão, crítica ou
elogio a fazer. Das 199 manifestações, 22% responderam a pesquisa. Os resultados
das 3 primeiras perguntas, por serem fechadas, estão dispostos no Gráfico 1.
Gráfico 1 – Resultados sobre o desempenho da Ouvidoria do órgão estudado
Fonte: Relatório da Ouvidoria da Organização estudada Percebe-se, pela análise dos dados do Gráfico 1, que a organização possui um alto
grau de satisfação perante os cidadãos, onde o atendimento ficou com 86%, o prazo
com 84% e 79% a qualidade do retorno na resposta.
A respeito do processo de implantação do BSC na organização estudada, de acordo
com dados do Entrevistado 1, foi realizada capacitação pelo Conselho Nacional de
Justiça com duração de 5 dias e também a contratação de uma consultoria
especializada para auxiliar na elaboração do Planejamento Estratégico em 2009.
O setor incumbido de implantar o BSC foi a Assessoria de Planejamento Estratégico.
O BSC foi inserido em todos os níveis da organização: Estratégico, Tático e
74
Operacional. E cada objetivo estratégico possui os seus indicadores.
Com relação ao tempo de implantação, foi constatado que:
Por se tratar de método inovador, na Administração Pública, o BSC foi assimilado aos poucos. Apesar da implantação ter-se dado “por força de lei”, a sua absorção pela organização foi lenta, mas, hoje, diversas Unidades adotam planejamento interno, utilizando-se do BSC (Entrevistado 1).
Kaplan e Norton (2000) alertam que é comum que na elaboração do Balanced
Scorecard não estejam disponíveis alguns indicadores que com o tempo vão sendo
desenvolvidos. Mas, mesmo assim, o BSC deve ser implantado como alicerce para
um sistema de avaliação de desempenho e alocação de recursos. Um erro que pode
acontecer é a busca pela perfeição, em encontrar o melhor BSC, o mais adaptado a
realidade da empresa, com todos os indicadores necessários, e tornar a implantação
do BSC um processo muito longo. O BSC não é um evento único, é um processo
contínuo, que se adapta a realidade da organização. Processos muito longos podem
desestimular a participação dos colaboradores.
Ainda sobre a implantação, de início o cumprimento se deu por imposição da
administração. Posteriormente, houve aceitação e adesão, por parte dos setores
táticos e operacionais da Instituição.
A respeito da elaboração dos indicadores e da possível ausência de dados no
momento da sua confecção, foi observado que alguns foram alterados, não por
causa da falta de dados, mas pela sua ineficácia para a gestão.
Também foram questionados os fatores fundamentais para que o BSC estivesse no
ponto em que está na empresa e foi destacado o patrocínio da Alta Administração e
a consciência dos gestores nos níveis tático e operacional para o sucesso da cultura
do planejamento estratégico na organização.
A participação da Alta Administração é fator citado como determinante para o
sucesso na implantação do BSC. Para Kaplan e Norton (2000), a estratégia exige
mudança e muito trabalho em equipe para que as mudanças sejam implantadas com
sucesso. A estratégia necessita de acompanhamento contínuo e foco nas iniciativas
de mudança para que estejam em conexão com os resultados esperados. É aí que
entra a atuação fundamental da equipe executiva na condução de todos esses
processos. Sem a liderança da alta administração não ocorre mudança e a
estratégia não é implementada.
75
A falta de comprometimento da alta administração também é citado como fator de
insucesso por Beber, Ribeiro e Kliemann Neto (2006) e também por Prieto et al.
(2006).
Antes da implantação do BSC na organização, o planejamento era realizado de
acordo com o calendário eleitoral, tendo como base as experiências de outras
organizações.
Kaplan e Norton (1997) realizaram o estudo em 1992 a fim de identificar novos
sistemas de medição de desempenho mais adaptados a Era da Informação, pois era
consenso que não era possível gerar valor em longo prazo somente medindo o
desempenho passado. Era necessário também avaliar os fatores que poderiam
impulsionar o desempenho futuro.
Nesse sentido, verifica-se que o planejamento na organização antes da implantação
do Balanced Scorecard era ineficiente por tentar gerir o futuro somente com base
com o que aconteceu no passado. Na Era da Informação, em que as mudanças
ocorrem com mais rapidez e o ambiente externo da organização é mais incerto, a
falta de um planejamento que leve em consideração esses fatores é muito grave,
pois prejudica a tomada de decisão. Com o estabelecimento do planejamento
estratégico a organização pode se antecipar as transformações e oferecer respostas
mais eficientes.
O controle sobre o progresso da organização também não era realizado:
Não havia controle. Basicamente, as ações se repetiam, não havia mensuração de dados, ação-erro-alteração-acerto.
Hoje, a organização mede os dados, periodicamente, alterando suas rotas de gestão, sempre que os indicadores apontarem para a queda de rendimento, em algum ponto da ação (Entrevistado 1).
Atualmente, o acompanhamento é feito mensalmente e é fundamental para o
controle das ações: as unidades são demandadas para que apresentem seus
indicadores.
Muscati, Biazzi e Miguel (2007) destacam a importância do controle estratégico.
Segundo os autores, é fundamental medir se a estratégia foi realmente alcançada. O
BSC é uma poderosa ferramenta para essa finalidade, pois permite o controle dos
objetivos estratégicos de perspectivas diferentes, mas complementares que, através
de uma relação de causa e efeito, tem o objetivo de medir o cumprimento da
76
estratégia.
Existe uma conexão entre as metas estabelecidas no BSC e o planejamento
orçamentário, pelo menos 6 indicadores dizem respeito ao orçamento.
A conexão das metas com a execução do orçamento é relevante, pois as iniciativas
estratégicas só serão concretizadas se houver recurso financeiro disponível.
À indagação se os servidores tinham conhecimento sobre o BSC e se estavam
preparados para trabalhar com a ferramenta, foi respondido que não havia
conhecimento da ferramenta e que foi apresentada aos servidores em reunião de
trabalho. Ainda foi destacado que a ferramenta torna-se conhecida com a sua
utilização, no dia a dia.
O desconhecimento da ferramenta compromete o seu uso por completo e pode criar
empecilhos. Mais uma vez o papel da comunicação é relevante, pois é difícil utilizar
no dia a dia aquilo que não se conhece.
Com relação ao questionamento sobre se houve treinamento dos servidores, foi
respondido que por se tratar de ferramenta intuitiva, o BSC foi sendo absorvido
naturalmente pelos servidores.
A falta de treinamento também é fator que pode impactar no insucesso da utilização
da ferramenta, e tem relação com a falta de conhecimento por parte dos servidores
do BSC.
Kaplan e Norton (1997) destacam que no desenvolvimento do Balanced Scorecard é
comum a identificação de falhas entre os conhecimentos existentes das pessoas, as
tecnologias e os procedimentos e o que realmente será necessário para que a
organização melhore seu desempenho. Para resolver esse entrave, é necessário o
investimento em capacitação de funcionários, em sistemas e tecnologias mais
eficientes e em procedimentos organizacionais mais alinhados.
As informações não são repassadas aos servidores e planeja-se, para o próximo
planejamento estratégico, disponibilizá-las nas redes interna e externa de
informação da organização. Atualmente, os índices são informados somente a Alta
Administração.
Outro problema que se relaciona a comunicação e que prejudica o
comprometimento das pessoas com a execução da estratégia. Se não há divulgação
77
dos resultados os colaboradores não conseguem saber se suas ações estão
contribuindo de forma positiva.
Sobre a existência de uma base de dados onde as informações pudessem estar
disponíveis quando da implantação do BSC, foi exposto que tudo foi implantado pela
organização.
O controle do cumprimento das metas é feito periodicamente, de acordo com a
previsão do Planejamento Estratégico, com os gestores das unidades. O não
cumprimento da meta deve ser justificado e também deve ser elaborado um plano
de ação para a correção do rumo. O controle se dá por sistema informatizado de
perguntas e respostas.
O segundo questionário foi aplicado com o objetivo de obter informações dos
servidores sobre as dificuldades encontradas na implantação da ferramenta na
organização estudada. Esse questionário constituiu-se de 13 perguntas fechadas e
de múltipla escolha e pode ser verificado no Apêndice B deste trabalho.
A primeira pergunta dizia respeito sobre o tempo de empresa do respondente. O
objetivo era analisar se o respondente já estava na organização na época da
implantação do Balanced Scorecard. Verificou-se que 83% dos respondentes
estavam na organização quando da implantação do BSC, conforme pode ser
observado no Gráfico 2.
Gráfico 2 – Tempo de empresa
Fonte: elaboração própria A segunda pergunta questionava sobre a função do respondente na organização,
como está exposto no Quadro 3. Assim, uma metade era composta de analista e a
78
outra de técnico.
Quadro 3 – Função do respondente na organização estudada Entrevistado Função Entrevistado 1 Analista Judiciário Entrevistado 2 Técnico Judiciário Entrevistado 3 Analista Judiciário Entrevistado 4 Técnico Judiciário Entrevistado 5 Analista/Estatística Entrevistado 6 Técnico Judiciário
Fonte: elaboração do autor A terceira pergunta versava sobre as atividades desempenhadas pelo setor do
respondente, como se observa no Quadro 4.
Quadro 4 – Atividades desempenhadas pelo setor do respondente Respondentes Atividades
Entrevistado 1 Orçamento e pagamento. Entrevistado 2 Gestão de pessoas.
Entrevistado 3
Assessorar a Diretoria Geral na elaboração, implementação, coordenação, acompanhamento e avaliação do planejamento estratégico, prestando apoio técnico e administrativo no planejamento das ações e ao apoio decisório.
Entrevistado 4 Recebimento e expedição de documentos. Entrevistado 5 Análise de dados, planejamento e comunicação. Entrevistado 6 Análise de contratos.
Fonte: elaboração do autor A quarta pergunta indagava se a estratégia, a missão e a visão do órgão era uma
informação clara para o respondente. Pelos dados apontados, 67% dos
respondentes consideram esses aspectos como uma informação clara, conforme
Gráfico 3. Todavia, precisaria ainda entender o porquê de 33% deles responderam
concordo parcialmente.
79
Gráfico 3 - A estratégia, a missão e a visão do órgão como uma informação clara
Fonte: elaboração própria Para Kaplan e Norton (2000), a tradução e a comunicação da estratégia para os
demais níveis da organização são de suma importância. Por isso integram os 5
princípios da organização orientada para a estratégia. As pessoas só conseguirão
colocar em prática a estratégia se tiverem conhecimento dela. Nesse sentido, a
estratégia deve ser comunicada de forma clara e de um jeito que todos a
compreendam.
Gráfico 4 – Se houve melhoria do conhecimento sobre a estratégia, a missão, a
visão e os objetivos estratégicos
Fonte: elaboração própria
Por outro lado, a quinta pergunta averiguava se o nível de conhecimento do
respondente em relação à estratégia, a missão, a visão e os objetivos estratégicos
80
apresentou melhora depois da implantação do BSC. O Gráfico 4 apresenta os
resultados encontrados.
Constata-se que para 67% dos respondentes houve melhora relativa desse quesito
e para 33% uma melhoria pequena.
De acordo com Kaplan e Norton (2000), outro princípio das organizações orientadas
para a estratégia é transformar a estratégia em tarefa de todos. Segundo os autores,
a organização deve fazer com que a sua estratégia seja compreendida pelas
pessoas para que elas possam realizar suas atividades tendo em mente a
consecução da estratégia.
Bergue (2005) também destaca o papel fundamental das pessoas no processo de
implantação de qualquer ferramenta estratégica, em especial, do Balanced
Scorecard. Ele destaca que a administração pública deve visualizar os servidores
não pela parte do gasto público, mas sim da sua produtividade e empenho no
alcance dos resultados.
A sexta questão perguntava sobre o nível de conhecimento do respondente sobre o
Mapa Estratégico do órgão, seus objetivos estratégicos, indicadores e metas. De
acordo com o Gráfico 5, 67% consideram seu nível de conhecimento muito bom ou
bom, e, como regular 33%.
Gráfico 5 – Nível de conhecimento sobre o Mapa Estratégico
Fonte: elaboração própria
O Mapa Estratégico foi criado para facilitar a comunicação da estratégia por toda a
organização (KAPLAN; NORTON, 2000).
81
Evans (2013) afirma que o mapa estratégico demonstra a forma como a empresa
pode criar valor através dos seus objetivos estratégicos, que são inter-relacionados
por relações de causa e efeito, e representadas através de setas.
No entanto, para que o Mapa Estratégico alcance os resultados esperados é
imperiosa a sua divulgação por toda a organização.
Já a sétima questão indagava sobre o nível de impacto, para o respondente, do BSC
no planejamento e gestão de seu departamento. O resultado está disposto no
Gráfico 6. Para 66% dos respondentes, o nível de impacto na gestão de seu
departamento ficou entre alto e médio. Nessa questão, pode-se destacar 2
comentários:
Passamos a adotar indicadores de desempenho no orçamento e vimos que
a execução melhorou. Muito (Entrevistado 2).
A utilização de indicadores de desempenho auxilia na visão do progresso
(ou retrocesso) resultante das ações implementadas (Entrevistado 3).
Gráfico 6 – Nível de impacto do BSC no planejamento e gestão do departamento
Fonte: Elaboração própria. Todavia, 17% acreditam que o impacto foi baixo e com esse mesmo percentual
(17%) afirmaram que não houve nenhum impacto do BSC no planejamento e gestão
do departamento.
A elaboração do Balanced Scorecard deve envolver todos os departamentos da
organização. Devido ao papel que a alta administração tem na formulação do BSC,
pode ocorrer do scorecard ficar restrito a ela. É necessário que todos os
82
colaboradores da organização compreendam a estratégia e participem de alguma
forma da sua implantação. Caso isso não aconteça, dificilmente a organização
conseguirá transformar a estratégia em tarefa de todos.
Beber, Ribeiro e Kliemann Neto (2006) também citam a implantação do BSC sem
uma devida discussão da estratégia como fator de insucesso.
A oitava questão queria saber se as informações do BSC facilitaram a condução a
gestão e o processo de tomada de decisão. 83% dos respondentes concordaram
total ou parcialmente com esta afirmação, conforme Gráfico 7. O entrevistado 3
concordou, mas destacou que alguns indicadores não mostram bem aquilo que está
ocorrendo, na realidade da Instituição.
Gráfico 7 – As informações do BSC facilitaram a gestão e a tomada de decisão
Fonte: Elaboração própria. O Balanced Scorecard aumenta o campo de visão dos executivos ao permitir
analisar o quanto de valor as unidades de negócio estão gerando para os clientes,
quais as capacidades internas precisam ser trabalhadas e os investimentos
necessários em capacitação de funcionários, em sistemas de informação e
processos para melhorar o desempenho da organização (KAPLAN; NORTON, 1997).
Ao permitir esse aumento do campo de visão, o Balanced Scorecard auxilia na
tomada de decisão por gerar um panorama abrangente de análise da organização.
O gestor tem a mão um conjunto de informações das forças e das fraquezas da
organização que lhe permite atuar nos seus pontos críticos. Só que para isso os
indicadores devem medir aspectos críticos da organização e retratar a sua realidade.
83
A nona pergunta questionava se o BSC gerou resultados positivos para a
organização e os resultados estão dispostos no Gráfico 8. Todos os respondentes
concordaram que o BSC trouxe benefícios.
Gráfico 8 – Se o BSC trouxe benefícios
Fonte: Elaboração própria. Em caso de resposta afirmativa, alguns aspectos benéficos foram colocados em
uma tabela para serem marcados com um “x” pelo respondente. O Gráfico 9 diz
respeito a essa questão.
Gráfico 9 – Resultados positivos gerados pelo BSC
Fonte: Elaboração própria. Os principais aspectos positivos destacados foram: 1) Melhor visão sistêmica; 2)
Melhor acompanhamento dos resultados; 3) Tradução da estratégia em termos
84
operacionais; 4) Alinhamento da estratégia da organização.
Os benefícios proporcionados pelo Balanced Scorecard também tem relação com os
5 princípios da organização orientada para a estratégia definidos por Kaplan e
Norton (2000).
Evans (2013) afirma, que quando bem utilizado o BSC traz benefícios, tais como
racionalizar processos, motivar os funcionários, satisfazer os clientes e melhorar os
resultados financeiros.
Já para Gassenferth e Soares (2007), o Balanced Scorecard auxilia na conversão da
estratégia em objetivos operacionais essenciais para o desempenho da organização.
A décima pergunta versava se o BSC facilitou a orientação do departamento do
respondente para a realização de ações mais voltadas para a satisfação da
sociedade. A pesquisa apontou que 50% dos respondentes concordaram pouco e
que os outros 50% concordaram total ou parcialmente. Dessa forma, constata-se
que os servidores não conseguem visualizar que suas ações têm impacto na missão
da organização que é servir a sociedade. Nos comentários, 3 dos entrevistados
sinalizaram o fato das suas ações serem mais administrativas e voltadas para o
público interno da organização. O resultado está exposto no Gráfico 10.
Gráfico 10 – O BSC facilitou a realização de ações voltadas para a sociedade
Fonte: Elaboração própria. No setor público, a perspectiva que permite verificar se a missão da organização
está sendo cumprida é a perspectiva do Cliente, denominada Sociedade pela
85
organização estudada, pois seu objetivo principal é atender as suas necessidades
(GALAS; FORTE, 2005).
A décima primeira pergunta indagava se o BSC melhorou a eficiência no
departamento do respondente. A maioria (67%) identificou que houve melhoras na
eficiência. As informações obtidas constam no Gráfico 11.
Gráfico 11 – Se o BSC melhorou a eficiência do departamento
Fonte: Elaboração própria. Para Ghelman e Costa (2006), as organizações públicas possuem o desafio de
atender a uma demanda cada vez maior por parte dos cidadãos e ainda oferecer um
serviço de qualidade. Como os recursos são cada vez mais escassos a solução esta
em investir em eficiência, reduzindo custos, melhorando os gastos, evitando
desperdício e aumentando a produtividade.
Ainda segundo os autores, o Balanced Scorecard para o setor público deve ter
medidas relacionadas a efetividade (realizar sua função social), eficácia (qualidade
na prestação de serviços) e eficiência (menor consumo possível de recursos).
Já a décima segunda questão perguntava se as atividades desempenhadas pelo
respondente contribuíam para garantir a legitimidade do processo eleitoral, como
pode ser observado no Gráfico 12.
Todos os respondentes enxergaram que suas ações contribuíram para a
legitimidade do processo eleitoral, que por sinal é a missão da Instituição.
86
Gráfico 12 – Contribuição das atividades para a legitimidade do processo eleitoral
Fonte: elaboração do autor Ao se comparar as informações do Gráfico 12 com as informações do Gráfico 10,
percebe-se que os servidores pouco enxergam que suas ações impactam na
sociedade, mas entendem que elas afetam o processo eleitoral. Entretanto, o
processo eleitoral gera impactos profundos e duradouros para a sociedade.
E por último, avaliaram-se quais problemas ocorreram na implantação do BSC, na
opinião do respondente, conforme está exposto no Gráfico 13.
Gráfico 13 – Problemas encontrados na implantação do BSC na organização
Fonte: Elaboração própria.
87
Os principais problemas citados foram: 1) Os servidores não receberam capacitação;
2) Não se sentiram empenhados e 3) O processo de implantação foi considerado
longo. Já os pontos positivos foram: 1) Os servidores não ofereceram resistência à
implantação do BSC; 2) Todos os setores foram envolvidos na implantação; 3) A
estratégia foi transmitida a todos os setores; 4) Houve a participação de muitos
servidores e o mais citado 5) O envolvimento da alta administração.
Os resultados encontrados através dos dois questionários aplicados estão
sintetizados no Quadro 5 (fatores positivos) e no Quadro 6 (fatores negativos), que
representam as variáveis que a investigação revelou como os fatores críticos da
empresa objeto desse estudo na formulação e implementação e condução do BSC.
Quadro 5 – Resultados positivos encontrados
Item Pontos positivos 01 Adaptação do Mapa Estratégico do modelo original para a realidade da
organização; 02 Balanced Scorecard implantado para controlar o alcance dos objetivos; 03 Patrocínio da Alta Administração e consciência dos gestores de nível
tático e operacional da importância do planejamento estratégico como fator de sucesso;
04 Atualmente, o controle é realizado mensalmente; 05 Conexão das metas do BSC com o orçamento; 06 Quando a meta não é cumprida, deve-se justificar o não cumprimento e
elaborar plano de ação para corrigir o problema; 07 Estratégia, missão e visão do órgão como uma visão clara; 08 Melhoria no nível de conhecimento a respeito da estratégia, da missão e
da visão da organização; 09 Impacto do BSC na gestão dos departamentos; 10 Ajuda do BSC no processo de tomada de decisão; 11 Melhor visão sistêmica; 12 Melhor acompanhamento dos resultados; 13 Tradução da estratégia em termos operacionais; 14 Alinhamento da estratégia da organização; 15 Melhoria na eficiência dos departamentos; 16 Alta percepção dos servidores do impacto de suas ações no sentido de
garantir a legitimidade do processo eleitoral; 17 Os servidores não ofereceram resistência à implantação do BSC; 18 Todos os setores foram envolvidos na implantação; 19 A estratégia foi transmitida a todos os setores; 20 Houve a participação de muitos servidores;
Fonte: Elaboração própria.
88
Quadro 6 – Resultados negativos encontrados
Pontos Negativos Implantação do BSC por força de Lei, sem a consulta da organização estudada; Utilização de consultoria externa para auxiliar na implantação da ferramenta; Absorção lenta da ferramenta pela organização; Inexistência de planejamento e controle antes da implantação do BSC; Desconhecimento do BSC por parte dos servidores; Falta de treinamento dos servidores na utilização do BSC; Falta de divulgação dos resultados aos servidores e à sociedade; Pequena percepção dos servidores do impacto de suas ações na satisfação da sociedade;
Fonte: elaboração própria. Os pontos positivos encontrados – envolvimento da alta administração, tradução da
estratégia, melhoria da eficiência dos departamentos – condiz com o que diz a
literatura sobre os benefícios proporcionados pelo BSC. Por outro lado, os
resultados negativos têm relação com a comunicação entre os vários níveis da
organização.
89
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho objetivou analisar os fatores críticos no processo de
implantação do Balanced Scorecard em organizações públicas e as adaptações
necessárias ao modelo que garantam sua eficiência, eficácia e efetividade.
Conforme exposto no Referencial Teórico, o Balanced Scorecard foi idealizado para
as organizações privadas que tem o seu foco direcionado na maximização do lucro e
no retorno financeiro aos acionistas. Nesse sentido, o Balanced Scorecard permite
gerir a estratégia de forma que as ações da organização sejam conduzidas no
sentido de melhorar os resultados financeiros. Para isso, a ferramenta é constituída
de objetivos organizados em relações de causa e efeito através de 4 perspectivas
distintas balanceadas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e
Crescimento. Nelas, os ativos tangíveis e os intangíveis são trabalhados para que a
organização alcance o sucesso esperado.
As organizações públicas, assim como as privadas, também buscaram melhorar seu
desempenho. Com esse intuito, algumas ferramentas foram incorporadas do setor
privado, entre elas o Balanced Scorecard. Entretanto, é necessária uma adaptação
dessas ferramentas para a realidade do setor público que leve em conta suas
particularidades. O setor público não objetiva maximizar o lucro, mas satisfazer as
necessidades da sociedade. Nesse sentido, o Balanced Scorecard em organizações
públicas deve ter medidas nas dimensões da eficiência, eficácia e efetividade.
A pesquisa identificou que a organização fez adaptações no modelo original de
Balanced Scorecard ao colocar a perspectiva de Recursos como base para as
outras perspectivas e a perspectiva Sociedade no topo do scorecard, sendo o fim
último das demais.
Além disso, na visão do gestor, alguns fatores impactaram na implantação da
ferramenta na organização estudada. Pode-se citar o apoio da Alta Administração;
implantação da ferramenta por força de lei; utilização do BSC somente para fim de
controle; auxílio de consultoria externa na implantação; lentidão na absorção da
ferramenta; falta de controle antes da implantação do BSC; falta de conhecimento
90
por parte dos servidores sobre o BSC; falta de treinamento dos servidores para
utilizarem a ferramenta e falta de divulgação dos resultados.
A pesquisa com os servidores identificou fatores positivos proporcionados pelo
Balanced Scorecard tais como, melhoria do conhecimento da estratégia; apoio na
tomada de decisão; melhoria da visão sistêmica; melhoria no acompanhamento dos
resultados; alinhamento da estratégia da organização; melhoria na eficiência dos
departamentos; participação de muitos servidores, entre outros.
A literatura a respeito dos fatores críticos na implantação do Balanced Scorecard cita
o papel crucial da Alta Administração e a importância da comunicação durante todo
o processo. Alguns dos problemas verificados durante a pesquisa relacionaram-se a
falta de comunicação e a falta de uma prévia preparação para a implantação da
ferramenta. Ainda que a organização tenha implantado o BSC por força de lei, era
necessária uma apresentação da ferramenta, antes de sua implantação, que
destacasse os seus benefícios e incentivasse a sua utilização. Além disso, o
treinamento dos servidores era essencial nesse momento para dar maior
familiaridade com o BSC.
Por ser pública, a implantação da ferramenta também trouxe outros fatores
impactantes como a iniciativa de utilização do BSC ter se dado de um órgão superior,
portanto fora da organização. Também é relevante a necessidade das adaptações
ao modelo original de BSC.
Diante do exposto, foi possível verificar os fatores que impactaram na implantação
do Balanced Scorecard na organização estudada e que ainda necessitam de ações
corretivas, além dos aspectos relacionados ao fato da organização possuir natureza
pública. Constatou-se que a implantação da ferramenta gerou benefícios,
considerando que é um processo contínuo e que objetiva alcançar objetivos em
longo prazo.
Para trabalhos futuros, sugerem-se quanto a empresa estudada, os pontos que a
pesquisa revelou como não satisfatória como: o nível de conhecimento do
funcionário em relação à estratégia, a missão, a visão e os objetivos estratégicos se
apresentou melhora depois da implantação do BSC; nível do conhecimento do
próprio mapa estratégico; e, o impacto do BSC ser regular ou nenhum. Um estudo
91
mais detalhado e aprofundado desses fatores, mesmo com índice percentual baixo,
pode levar a organização avançar e desenvolver-se ainda mais.
Outra sugestão para trabalhos futuros, a análise de um número maior de
organizações públicas a fim de solidificar melhor os resultados. E também é
oportuno verificar a implantação do Balanced Scorecard pela visão de um número
maior de servidores, com o objetivo de se comparar a visão da organização com a
visão dos seus colaboradores.
92
93
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100
101
ANEXO A – As perspectivas, os indicadores e as ações do BSC da organização Alfa
Perspectivas Macrodesafio Indicador Ações propostas
Recursos
Aperfeiçoamento da Gestão de Custos
Alocação dos recursos disponibilizados no orçamento para iniciativas estratégicas.
Acompanhamento da execução orçamentária para as iniciativas estratégicas
Orçamento executado em relação ao planejado
Acompanhamento da execução orçamentária
Perda Orçamentária Acompanhamento da execução orçamentária
Gestão dos recursos naturais – economicidade
Implantar agenda ambiental Medir aderência aos indicadores da Resolução CNJ nº 201/2015
Execução do orçamento para capacitação
Produzir sistema informatizado que permita o acompanhamento online, mediante a alimentação pela Secretaria de Gestão de Pessoas
Adequação das instalações físicas
Elaborar checklist periódico para avaliar a aderência dos imóveis utilizados pela Justiça Eleitoral ao índice de conformidade
Melhoria da Infraestrutura e Governança de Tecnologia de Informação
Disponibilidade de sistemas essenciais de Tecnologia da Informação.
Acompanhar o software de monitoramento para planejar e executar possíveis intervenções
Aderência às metas do Planejamento Estratégico de Tecnologia de Informação
Produzir sistema informatizado que auxilie a medição das metas alcançadas
O percentual de Normas novas da política de segurança da informação implantadas no período em relação ao número de normas estabelecidas para o período
Propor a elaboração das normas por ordem cronológica de implementação
Fortalecimento da segurança do processo eleitoral
Índice de substituição de urnas eletrônicas
Implementar plano periódico de manutenção das urnas eletrônicas
Melhoria da Gestão de Pessoas
Clima Organizacional 1) Implantar Banco de Talentos 2) Realizar movimentação interna baseada na Gestão por Competências
102
3) Atualização do Portal do Servidor 4) Acesso ao portal dos servidor via internet 5) Instituir programa de ambientação dos novos servidores
Índice de prevenção da saúde
1) Comunicar as vantagens da realização do exame periódico 2) Emitir relatórios gerenciais com base nos resultados dos exames periódicos 3) Normatizar a realização e entrega de resultados dos exames periódicos 4) Melhorar a qualidade das transmissões das palestras de prevenção, via internet
Índice de absenteísmo entre os servidores
1) Detectar as doenças que predominam nas causas de afastamento 2) Campanhas de prevenção de doenças predominantes 3) Produção de sistema informatizado para a mensuração dos afastamentos por servidor, por CID, por período
Mapeamento das competências individuais
Mapear as competências dos servidores
Mapeamento das competências institucionais
1) Firmar convênio com parceiro que possua expertise na capacitação acerca da matéria “Competências” 2) Mapear as competências necessárias para a Instituição
Execução do Plano Anual de Capacitação (PAC)
1) Elaborar estudo dos cursos disponíveis no mercado, de acordo com as demandas do PAC e apresentá-lo às áreas interessadas 2) Planejar os treinamentos necessários em cada área
Aderência dos treinamentos ao PAC
Conscientizar os gestores da importância de engajar os servidores em alguma atividade que requeira capacitação
Participação nos 1) Criar normas para cursos
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treinamentos do PAC fechados 2) Estabelecer Instrutoria Interna
Índice acumulado de servidores treinados
Conscientizar os gestores da importância de engajar os servidores em alguma atividade que requeira capacitação
Processos Internos
Celeridade e produtividade na prestação jurisdicional
Taxa de congestionamento no 1º Grau
Emitir relatório mensal para cada magistrado poder acompanhar o seu percentual de produtividade
Taxa de congestionamento no 2º Grau
Emitir relatório mensal para cada magistrado poder acompanhar o seu percentual de produtividade
Taxa de congestionamento na fase de execuçãono 1º Grau
Emitir relatório mensal para cada magistrado poder acompanhar o seu percentual de produtividade
Taxa de congestionamento na fase de execução no 2º Grau
Emitir relatório mensal para cada magistrado poder acompanhar o seu percentual de produtividade
Índice de celeridade na publicação dos acórdãos
Mapear o processo de publicação, detectando os eventuais gaps e seus responsáveis, instalando, mensalmente, a área responsável a corrigi-los
Índice de recorribilidade externa no 1º Grau
Divulgar os gráficos comparativos (coluna Decisões 1º e coluna Recursos provenientes de processos do 1º grau), mensalmente, utilizando como vetor o portal Água-Viva
Sociedade
Garantia dos direitos de cidadania
Índice de satisfação dos contatos endereçados à Ouvidoria do órgão
Medir, mensalmente, a satisfação dos usuários do sistema da ORE, pelo próprio sistema
Aderência às disposições da Resolução TSE nº 23.381/2012
1) Fomentar, por meio de campanhas institucionais, o cadastramento de eleitores com deficiência para alocá-los em Seções Eleitorais sem obstáculos 2) Detectar os riscos do processo de atendimento do eleitor com deficiência e
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adotar os mecanismos de controle correspondentes para a sua mitigação
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APÊNDICE A - Questionário aplicado ao gestor responsável pela implantação do BSC na empresa objeto do estudo
Instrumento de Pesquisa
Prezado servidor, este questionário é parte integrante de monografia a ser
apresentada à Faculdade Católica Salesiana do Espírito Santo como requisito do
curso de Administração. A pesquisa objetiva analisar os fatores críticos no processo
de formulação e implantação do Balanced Scorecard no setor público, bem como as
adaptações necessárias a realidade desse setor. Nesse sentido, foi elaborado este
questionário a fim de que se possa alcançá-lo.
Peço sua colaboração e desejo frisar que o nome da empresa, das pessoas
pesquisadas e outras informações que sejam consideradas sigilosas serão
preservadas e não serão mencionados na pesquisa.
Desde já estou no aguardo de vossa resposta e aproveito-me para agradecer pela
atenção prestada.
Aluno: Aldair Ferreira Benvindo
Curso: Administração 08º período
1) Quanto tempo de empresa você tem?
( ) até 2 anos ( ) de 2 a 5 anos ( ) acima de 5 anos
2) Qual o setor que você trabalha?
3) Qual a sua função dentro desse setor?
Sobre o histórico do BSC na organização:
4) Como o BSC chegou na organização? Quem teve a ideia de implantar o BSC?
5) Qual foi a motivação para implantar o BSC?
Sobre o processo de implantação do BSC:
6) Quais foram as fases de implantação do BSC? Foi necessária a contratação de
uma consultoria?
7) Quem foi o responsável/área da empresa pela implantação do BSC?
8) Até que nível o BSC foi implantado?
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9) Quanto tempo o BSC demorou para ser implantado?
10) Como foram tratados os indicadores que não tinham dados disponíveis?
11) Que pontos podem ser destacados como sendo fundamentais para que o BSC
da empresa esteja no nível que se encontra hoje?
12) Como era o planejamento na empresa antes da implantação do BSC?
13) Como a empresa controlava seu progresso antes de implantar o BSC?
14) O que mudou com a implantação?
15) Existe algum acompanhamento periódico ou sistemático para assegurar que as
metas e os objetivos traçados sejam alcançados, além de corrigir desvios?
16) O planejamento orçamentário está conectado com as metas estabelecidas no
BSC?
17) Como os servidores tomaram conhecimento do BSC? Eles estavam preparados
para trabalhar com essa ferramenta?
18) Foi preciso algum tipo de treinamento para capacitar os servidores?
19) Como as informações são repassadas aos servidores?
20) O que os servidores acham do BSC? Como eles são incentivados a cumprirem
seus indicadores?
21) Existia alguma base de dados onde as informações necessárias ao BSC
estavam disponíveis ou foi necessária criá-las?
22) O BSC é assunto na pauta das reuniões da diretoria?
23) Há uma cobrança pelo cumprimento das metas? O que acontece se a meta não
for cumprida? Como são controladas?
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APÊNDICE B – Questionário aplicado aos servidores
Instrumento de pesquisa
Prezado servidor, este questionário é parte integrante de monografia a ser
apresentada à Faculdade Católica Salesiana do Espírito Santo como requisito do
curso de Administração. A pesquisa objetiva analisar os fatores críticos no processo
de formulação e implantação do Balanced Scorecard no setor público, bem como as
adaptações necessárias a realidade desse setor. Nesse sentido, foi elaborado este
questionário a fim de que se possa alcançá-lo.
Peço sua colaboração e desejo frisar que o nome da empresa, das pessoas
pesquisadas e outras informações que sejam consideradas sigilosas serão
preservadas e não serão mencionados na pesquisa.
Desde já estou no aguardo de vossa resposta e aproveito-me para agradecer pela
atenção prestada.
Aluno: Aldair Ferreira Benvindo
Curso: Administração 08º período
1) Quanto tempo de empresa você tem? ( ) até 2 anos ( ) de 2 a 5 anos ( ) acima de 5 anos 2) Qual a sua função dentro do setor em que você trabalha? 3) Quais as atividades do setor em que você trabalha? 4) Você considera atualmente a estratégia, missão e visão desse órgão como uma informação clara, bem definida e divulgada?
Graduação X Concordo Totalmente Concordo Parcialmente Concordo Pouco Não concordo 5) Após a implementação do BSC, você considera que seu nível de conhecimento em relação à estratégia, missão, visão e objetivos estratégicos desse órgão apresentou:
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Graduação X Melhoria substancial Melhoria relativa Melhoria pequena Não houve melhora Comente sua resposta: 6) Como você graduaria seu nível de conhecimento e entendimento sobre o Mapa Estratégico desse órgão, seus objetivos estratégicos, indicadores e metas?
Graduação X Muito bom Bom Regular Desconheço 7) Que nível de impacto a implantação do BSC gerou no planejamento e gestão de seu departamento?
Impacto X Alto Médio Baixo Nenhum Comente sua resposta: 8) As informações disponibilizadas pelo BSC facilitaram a condução da gestão e o processo de tomada de decisão?
Graduação X Concordo Totalmente Concordo Parcialmente Concordo Pouco Não concordo Comente: 9) Na sua percepção, a implantação do BSC gerou resultados positivos?
Sim Não
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Se sua resposta acima foi SIM, marque abaixo as opções que acredita que houve resultados positivos
Resultados Positivos X Alinhamento da estratégia da organização Tradução da estratégia em termos operacionais Mobilização para a mudança Transformação da estratégia em tarefa de todos Melhor acompanhamento dos resultados Melhor nível informação para tomada de decisão Realização e planos de ação com foco estratégico Melhor visão sistêmica Melhor orientação para condução das rotinas do dia a dia Outros (descrever: 10) Você considera que o BSC facilitou a orientação de seu departamento para realização de ações mais voltadas a satisfação da sociedade?
Graduação X Concordo Totalmente Concordo Parcialmente Concordo Pouco Não concordo Comente sua resposta: 11) Você considera que o BSC colaborou para melhorar a eficiência de seu departamento? ( ) Sim ( ) Não Comente: 12) Você considera que suas atividades contribuem para garantir a legitimidade do processo eleitoral? ( ) Sim ( ) Não Comente: 13) Marque quais problemas ocorreram na implantação do BSC?
Possíveis problemas SIM NÃO Houve envolvimento ativo da alta administração? Houve a participação de muitos servidores? O processo de implantação foi longo? A estratégia da organização foi transmitidas a todos os setores? Todos os setores foram envolvidos na implantação do BSC?
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Os servidores se sentiram empenhados? Os servidores ofereceram resistência a implantação do BSC? Os servidores receberam capacitação sobre o BSC? A comunicação foi um fator decisivo? Outros: _________________________________________________