faca o que tem de ser feito bob nelson

1. Copyright 2003 por Bob Nelson traduo Vera Whately preparo de originais Virginie Leite reviso Antonio dos Prazeres Srgio Bellinello Soares Projeto grfico e diagramao Marcia Raed capa Miriam Lerner gerao de ePub Abreus System CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ N349m Nelson, Bob, 1956- Faa o que tem de ser feito e no apenas o que lhe pedem [recurso eletrnico] / Bob Nelson

2. SUMRIO PREFCIO APRESENTAO PARTE 1: INTRODUO PARTE 2: A EXPECTATIVA SUPREMA PARTE 3: ESTRATGIAS E TCNICAS SIMPLES PARTE 4: PREOCUPAES COMUNS Medo Frustrao Fracasso PARTE 5: CONCLUSO: A RECOMPENSA SUPREMA

3. PREFCIO Bob Nelson e eu somos amigos h mais de quinze anos. Por isso, tive a oportunidade de acompanhar a histria de Faa o que Tem de Ser Feito. Durante algum tempo, ns conversamos sobre a possibilidade de escrever um livro a quatro mos, tendo como base Mensagem para Garcia, uma fbula clssica sobre a importncia de os funcionrios fazerem aquilo que seus supervisores mandam. Mais de uma dcada depois, Bob reformulou essa mensagem para que ficasse mais afinada com o nosso tempo.

4. Por qu? O antigo conceito de trabalho no existe mais. Acabou. Antes, a lealdade costumava garantir a estabilidade no emprego. Quando me formei, lembro que um amigo arranjou um emprego numa grande companhia telefnica e ligou para casa para dar a boa notcia. A me dele chorou de alegria e disse: Voc est feito para a vida toda. Hoje, onde quer que se trabalhe, nunca se est feito na vida. Com todas as mudanas ocorridas nas empresas, no existe mais garantia para o futuro. Se o conceito antigo acabou, qual o novo? Em conversas com pessoas dos quatro cantos do mundo, eu procurei saber o que elas procuram num emprego, j que no tm mais segurana. As respostas apontam para duas coisas: honestidade e oportunidade. Em primeiro lugar, os colaboradores de hoje querem saber a verdade, no aceitam mentiras. Eles no se sentem confortveis numa empresa que garante que no far demisses e, seis meses depois, comea a demitir gente. Segundo, eles querem oportunidades de aprender, de acumular conhecimentos e de desenvolver suas habilidades. Eles sabem que o valor de seu trabalho e seu potencial de se recolocar no mercado so a sua maior segurana no emprego. Hoje fala-se muito em Tornar-se uma marca. Em breve, todos tero seus portflios com a descrio das oportunidades que tiveram e das habilidades que oferecem ao empregador. Atualmente, a melhor forma de aprender ter oportunidade de tomar iniciativa. As pessoas precisam ter chance de cometer erros e de aprender com esses erros. E precisam conhecer as estratgias e tcnicas necessrias para

5. se destacarem no trabalho. disso que este livro trata. Bob mostra que todos ns podemos criar nossas prprias oportunidades, independentemente de onde trabalhamos ou da funo que exercemos. A mensagem de Bob tambm oportuna ao mostrar que as grandes empresas que esto vencendo a concorrncia hoje em dia so as que focalizam o cliente. No h nada que deixe um cliente mais irritado do que frases prontas, como Desculpe, mas essa a nossa poltica, Eu sou um mero empregado aqui ou O senhor deseja falar com o meu supervisor?. Os clientes mais exigentes a cada dia gostam de lidar com quem tem poder para tomar decises. isso que derruba a concorrncia e mantm a equipe motivada. As melhores empresas esto descobrindo que o melhor servio vem dos colaboradores que tm chance de causar impacto no seu trabalho. Mais uma vez, o livro de Bob mostra que em todos os cargos, em qualquer nvel, os colaboradores esto mais prximos que qualquer um dos problemas e oportunidades de seu prprio trabalho. Portanto, eles tm condies de fazer a diferena para seus clientes, colegas e at mesmo seus gerentes. Leia Faa o que Tem de Ser Feito e fale dele para todos os seus amigos. Este livro pode realmente ajudar a criar oportunidades para que voc e aqueles com quem trabalha se sobressaiam no emprego. E tenho a impresso de que seu gerente tambm vai gostar muito do livro. Melhor para todos! Ken Blanchard, Ph.D. Co-autor de O Gerente-Minuto

6. APRESENTAO Este livro tem um princpio simples: nunca preciso permisso para se fazer um bom trabalho. Onde quer que voc trabalhe, ou para quem quer que trabalhe, seu supervisor espera que voc sempre use seu discernimento e se esforce para fazer o que tem de ser feito a fim de que a empresa seja bem-sucedida. Isso o que eu chamo de A Expectativa Suprema. uma mensagem que todo colaborador precisa ouvir, mas que poucas empresas declaram explicitamente.

7. Embora possa parecer estranho, toda empresa hoje procura contratar essencialmente o mesmo tipo de pessoa: algum que tenha iniciativa. claro que as necessidades especficas do gestor so to variadas quanto as qualificaes e a capacidade dos funcionrios que contratam, mas, no fundo, o mesmo tipo de indivduo que eles procuram. Algum que, em uma dada situao de trabalho, age de forma independente qualquer que seja sua formao, treinamento ou capacidade vale ouro. Ser capaz de corresponder Expectativa Suprema uma virtude que todo trabalhador possui, mas que poucos parecem demonstrar. Fazer o que precisa ser feito por sua prpria iniciativa a marca registrada da excelncia profissional. Atender a um cliente, solucionar um problema, ajudar um colega de trabalho, dar uma sugesto para economizar dinheiro, desenvolver uma idia ou aprimorar um processo so aes esperadas de todos os colaboradores a partir do momento em que eles so contratados. Na verdade, eu no conheo nenhuma empresa hoje em dia que possa sobreviver com funcionrios que apenas sigam ordens. O ambiente competitivo, o nmero de mudanas e a velocidade dos negcios na maioria dos mercados so intensos demais para os colaboradores agirem de outra forma. A empresa que espera que os funcionrios faam apenas aquilo que os gestores lhes pedem uma sria candidata a cair fora do negcio em uma questo de tempo. Compare a sua empresa com qualquer concorrente. Provavelmente, vocs tm produtos, servios, tecnologia,

8. canais de distribuio e estratgias de mercado semelhantes, entre outras coisas. O que faz com que uma empresa tenha sucesso e outra lute para sobreviver? So as pessoas, e a iniciativa diria, a energia e o empenho com que elas trabalham, sem esperar que lhes digam o que devem fazer. Os dias de superiores e subordinados pertencem ao passado. O trabalho hoje uma parceria, todos trabalham em conjunto. A natureza do trabalho do negcio em si est mudando com tanta rapidez que os funcionrios no podem esperar uma direo. Precisam estar sempre a postos. Os colaboradores que sabem melhor como fazer seu prprio trabalho. Eles conhecem bem os problemas que surgem no emprego e todas as necessidades dos seus clientes. Eles vem e sentem em primeira mo o que os gerentes mais graduados podem apenas deduzir a partir de relatrios. Com colaboradores de todos os nveis motivados e preocupados em fazer seu trabalho da melhor forma possvel, a empresa pode ser mais receptiva aos seus clientes e mais competitiva para atingir suas metas. Muito em breve ns seremos um mundo de funcionrios autogerenciados, onde todos precisaro compreender a importncia de sua prpria contribuio para a misso e o propsito da companhia e se esforar para tomar iniciativas que tenham um maior impacto no trabalho. Com o tempo, o seu trabalho se tornar mais empolgante, voc sentir o impacto de suas aes e aprender, crescer e se desenvolver nas suas funes. Passar a ser conhecido como algum que faz as coisas acontecerem, ser capaz de assumir responsabilidades

9. maiores e mais significativas e receber recompensas por agir assim. Este livro pretende ser um ponto de partida para outras discusses. Representa uma atitude e uma filosofia que vieram para ficar, uma atitude que pode beneficiar todos os membros da empresa assim como a empresa como um todo. Bob Nelson San Diego, Califrnia, primavera de 2001

10. PARTE 1: INTRODUO Como muita gente, eu tive alguns empregos interessantes na adolescncia e na poca da faculdade. Trabalhei em montagem de bicicletas (fui despedido). Vendi dicionrios de porta em porta. Passei um vero tentando receber o pagamento de ingressos para um concurso de beleza os bilhetes tinham sido reservados por homens de meia-idade que caram na conversa sedutora das vendedoras, mas no pretendiam comparecer ao evento. Trabalhei como professor de matemtica, vendedor de livraria, caixa de loja

11. de convenincia e at supervisor de um acampamento de vero para escoteiros. Esses trabalhos eram to banais que chegavam a ser montonos. Na poca, eu achava que eles s tinham em comum o fato de serem trabalhos modestos, de baixo salrio. Mais tarde aprendi que estava errado. Esses empregos me ofereceram valiosas lies e oportunidades que ignorava lies que descobri depois que podiam ser aprendidas em qualquer emprego, em qualquer nvel! Vejamos, por exemplo, meu trabalho na loja de convenincia. Eu achava que era um bom funcionrio. Fazia o que mandavam e o que eu achava que era minha obrigao fazer o que consistia basicamente em ficar atrs da caixa registradora, esperando para registrar as compras dos clientes. Mas um dia eu estava no caixa conversando com um colega de trabalho quando o gerente regional entrou. Ele olhou em volta da loja por um instante e fez um sinal para que eu o acompanhasse at um dos corredores. Sem dar uma palavra, comeou a examinar as mercadorias e a mexer nas prateleiras vazias, substituindo produtos que tinham sido comprados. Depois ele foi at a rea de preparao de alimentos, limpou o balco e esvaziou a lata de lixo. Eu fiquei observando tudo com curiosidade e, aos poucos, percebi que ele esperava que eu fizesse o que ele estava fazendo! Isso me pegou totalmente de surpresa, no porque aquelas tarefas fossem novas para mim (eu fazia tudo isso, limpava o cho e esvaziava a lata de lixo todo dia antes de terminar meu turno de trabalho), mas porque constatei que precisava fazer essas coisas todo o tempo!

12. Bem, ningum tinha me dito isso explicitamente! E mesmo naquela hora ele no falou nada. Naquele momento silencioso eu aprendi uma lio sobre o mundo do trabalho que me serviria para o resto da vida uma lio que no s me tornou um profissional melhor como me permitiu tirar mais proveito de todas as experincias profissionais a partir de ento. A lio foi que eu devia ser responsvel pelo meu prprio trabalho. Devia ter um nvel mais alto de atuao, tornando-me responsvel pelas minhas aes. Em suma, devia me concentrar no que precisava ser feito, sem esperar receber ordens. Depois que aprendi essa lio, os trabalhos que eu achava banais tornaram-se muito mais divertidos e motivadores. Quanto mais eu focalizava o que podia fazer no local de trabalho, maior era a minha capacidade de aprender e agir. Eu larguei meu emprego de caixa para cursar a faculdade, mas essa experincia moldou minha vida e minha carreira de forma profunda. Deixei de ser um observador e passei a assumir o controle das minhas experincias profissionais. Os projetos da faculdade passaram a ser mais interessantes, os empregos de meio expediente tornaram-se oportunidades de explorar novas profisses e os empregos que no exigiam experincia permitiram um crescimento sem precedentes. Ao assumir cargos mais elevados, como gerente e executivo, sempre procurei oportunidades de fazer o que precisava ser feito. Na verdade, em todo trabalho, em todos

13. os nveis, eu via chances de melhorar e de fazer a diferena no apenas para meu empregador, mas tambm para mim mesmo. E cheguei concluso de que todo funcionrio, em qualquer ambiente de trabalho, precisa ouvir e acreditar nesta mensagem fundamental: voc pode comear a fazer a diferena na sua vida hoje, no seu emprego atual, e no no emprego ideal que espera ter um dia num futuro distante. Nas pginas seguintes voc vai entender melhor o que necessrio para assumir as rdeas do seu emprego, da sua carreira e da sua vida. Nosso percurso comea com uma carta imaginria para os novos colaboradores, que eu chamo de A Expectativa Suprema.

14. PARTE 2: A EXPECTATIVA SUPREMA Caro colaborador, Voc foi contratado para cuidar de necessidades que consideramos urgentes. Se pudssemos deixar de contrat-lo, teramos tomado a deciso. Mas chegamos concluso de que precisvamos de algum com sua competncia e experincia e que voc era a pessoa mais indicada para nos ajudar. Ns lhe oferecemos um cargo e voc aceitou. Obrigado!

15. No seu trabalho voc ter muitas ocupaes: responsabilidades gerais, tarefas especficas, projetos individuais e em grupo. Tambm ter muitas chances de se sobressair e de confirmar que ns fizemos uma boa escolha ao contrat-lo. Contudo, h uma responsabilidade da maior importncia que talvez nunca lhe seja solicitada diretamente, mas que voc precisar ter sempre em mente durante todo o tempo em que estiver conosco. a Expectativa Suprema, que se resume no seguinte:

16. FAA SEMPRE O QUE TEM DE SER FEITO, NO ESPERE QUE LHE PEAM.

17. NS O CONTRATAMOS PARA FAZER UM TRABALHO, PORM, MAIS IMPORTANTE QUE ISSO, NS O CONTRATAMOS

18. PARA VOC PENSAR, USAR SEU DICERNIMENTO E AGIR SEGUNDO O INTERESSE DA EMPRESA EM TODOS OS MOMENTOS.

19. Se no mencionarmos mais esse princpio, no considere que isso deixou de ser importante ou que nossas prioridades mudaram. provvel que nos deixemos levar pela presso diria do negcio, pelas mudanas incessantes da operao e pelas atividades ininterruptas. Nossas prticas do dia-a-dia talvez deixem a impresso de que essa idia no mais se aplica. Mas no se deixe enganar. Por favor, no se esquea da Expectativa Suprema. Tente fazer disso um princpio orientador no seu trabalho, uma filosofia que esteja sempre com voc, guiando constantemente seus pensamentos e aes.

20. VOC TEM NOSSA PERMISSO DE AGIR NA DEFESA DE NOSSOS INTERESSES MTUOS.

21. SE EM QUALQUER MOMENTO SENTIR QUE NS NO ESTAMOS FAZENDO A COISA CERTA A COISA QUE VOC

22. ACREDITA QUE AJUDARIA A TODOS NS , POR FAVOR, DIGA. VOC DEVE EMITIR SUA OPINIO QUANDO

23. NECESSRIO E DECLARAR O QUE NO FOI DECLARADO, DAR SUGESTO OU QUESTIONAR UMA AO OU DECISO.

24. Isto no quer dizer que ns sempre concordaremos com voc, nem que mudaremos necessariamente o que estamos fazendo, mas vamos querer saber o que voc acredita que nos ajudaria a atingir nossas metas e propsitos e criar uma experincia de sucesso mtuo nesse processo. Voc dever tentar compreender como (e por que) as coisas so feitas como so, antes de tentar mudar o processo de trabalho existente. Tente trabalhar com os sistemas existentes, em primeiro lugar, mas fale quando achar que eles devem ser mudados. Converse comigo e com outras pessoas da empresa sobre o que foi discutido aqui, para que todos ns possamos aplicar melhor a Expectativa Suprema. Atenciosamente, Seu Gerente P.S.: Como muitos conselhos vlidos, a Expectativa Suprema parece senso comum. No entanto, no confunda o que parece simples com o que fcil de ser feito. Leve esta mensagem a srio e torne-se apto a aplic-la no seu prprio trabalho.

25. DEPOIS DE APRENDER A EXPECTATIVA SUPREMA, VOC DEVE APLIC-LA DIARIAMENTE NO SEU TRABALHO. ACEITAR ESSE

26. DESAFIO DA MAIOR IMPORTNCIA PARA O SEU SUCESSO NA EMPRESA, NA SUA CARREIRA E NA SUA VIDA.

27. PARTE 3: ESTRATGIAS E TCNICAS SIMPLES

28. PENSE O QUE DEVE SER FEITO? Todas as aes que tm conseqncia comeam com uma idia, com algum pensando que pode fazer alguma coisa diferente e melhor do que aquilo que est sendo feito no momento. A seguir algumas lies, estratgias, sugestes e tcnicas que aprendi ao tomar iniciativas. Use-as no sentido de criar idias para uma aplicao especfica no seu cargo atual. PROCURE MAIS DESAFIOS EM SEU TRABALHO Sempre que possvel, procure formas de tornar seu trabalho mais difcil. Assuma mais tarefas, oferea-se para ajudar os outros e pea para fazer parte de projetos ou equipes criados a fim de resolver problemas urgentes. claro que, a curto prazo, essa estratgia talvez o deixe desgastado, mas a longo prazo mostrar que voc uma pessoa capaz e vida para enfrentar desafios e, conseqentemente, seu valor para a empresa aumentar. Vejamos, por exemplo, Sharon Leahy, assistente executiva da imobiliria Tri-United Companies. Ela assumia sistematicamente responsabilidades e, com isso, ampliou sua atuao no trabalho e chegou a gerente do escritrio. Atualmente vice-presidente da empresa. Leahy declara: Na ausncia do presidente, eu fico encarregada de todas as

29. operaes da empresa. Moshe Menora, proprietrio da imobiliria, adora isso. Todo gestor busca algum com dinamismo suficiente para comandar e ajudar sem ser preciso que lhe peam ajuda. Da mesma forma, Emily Rodrguez, colaboradora da Esprit De Corp, aumentou aos poucos suas responsabilidades empresariais ao sugerir novas formas de usar a logstica como um servio e ferramenta de marketing, desde a consolidao de carga martima at programas de frete pr- pago. Hoje ela diretora de transporte da empresa baseada em So Francisco. Ao ampliar sua atuao no trabalho, voc pode no s produzir mais como aprender mais ao longo do tempo, tornando mais fcil alavancar oportunidades futuras com base em seus sucessos. Empenhe-se em compreender seu trabalho, atender s necessidades do seu gerente e expandir ativamente suas responsabilidades. PENSE COMO AS COISAS PODEM SER MELHORADAS A maioria das aes comea com uma idia, e voc pode facilmente controlar essas idias. No trabalho, tente pensar como poder melhorar as coisas. Comece por baixo. Pense como poderia organizar melhor seu trabalho, por exemplo. Chegue um pouco mais cedo para planejar o dia, antes que todos cheguem ao escritrio. Quando lhe perguntarem alguma coisa, tente

30. determinar a pergunta por trs dessa pergunta. Oferea-se periodicamente para ajudar seu supervisor em alguma outra coisa. Tente descobrir as necessidades no declaradas daqueles que esto sua volta para poder atend-los e tornar o trabalho deles mais fcil. Quando eu vendia livros, descobri que o trabalho ficava mais estimulante quando oferecia sugestes aos leitores. Volta e meia eu pensava em novas formas de fazer o que estava fazendo e o tempo passava mais depressa. De vez em quando uma das minhas idias interessava aos outros e o entusiasmo deles alimentava meu prprio entusiasmo. No pense que h uma nica forma correta de realizar uma determinada tarefa. No pense que as coisas devem necessariamente continuar a ser feitas como sempre foram. No pense que as pessoas no vo se importar se as coisas forem feitas de uma forma melhor. D pelo menos duas sugestes por semana no seu trabalho. Sugira como as coisas podem ser melhoradas, como o dinheiro pode ser economizado, ou como os processos podem ser simplificados. Mantenha o foco primeiro no seu prprio trabalho e, ao adquirir habilidade, confiana e respeito, passe a dar sugestes no seu departamento e, depois, na empresa como um todo. SEJA O PO-DURO DO ESCRITRIO Procure sempre pensar em novas formas de economizar o dinheiro da empresa e cuide da verba da companhia como se fosse sua.

31. Toda empresa tem interesse em realizar mais e gastar menos ao longo do processo. Procure expor idias para baixar os custos, o que o tornar mais valioso para seu empregador. Um encarregado da expedio da editora Boardroom Inc., sediada em Connecticut, sugeriu que a editora avaliasse se era vantajoso diminuir o tamanho da pgina de um de seus livros na edio seguinte, a fim de pagar uma taxa mais baixa quando o livro fosse postado. A folha foi diminuda e, desde o primeiro ano, houve uma economia de 500 mil dlares no custo postal! Marty Edelston, o presidente da editora, disse: Eu trabalho com pedidos por correio h vinte e trs anos e jamais soube que havia uma taxa postal mais barata, mas o funcionrio que expedia os livros diariamente sabia! O profissional que se encarrega de uma tarefa tem mais condio de prever como realiz-la melhor e como economizar no processo. Ele sabe como a empresa pode economizar de outras formas tambm, ou como as coisas podem ser feitas com mais eficincia em toda a empresa. Pea um segundo oramento antes de fechar um contrato ou comprar material para o escritrio. Verifique o custo-benefcio de alugar versus comprar equipamentos. Sugira que o departamento tenha um servio de bandejo para os funcionrios em vez de pagar almoo para todos. Veja se algum funcionrio est interessado em prestar servios para a empresa fora do escritrio. Convoque voluntrios em vez de pagar hora extra para os colaboradores. Pense se algum da prpria equipe no est com tempo livre para assumir um

32. novo projeto. As possibilidades de fazer economia so infinitas. FAA PERGUNTAS BOBAS No existem perguntas bobas, mesmo que elas paream na hora. A sua pergunta pode jamais ter sido feita, ou, se foi, talvez as condies tenham mudado e a idia agora seja mais vivel. Certo dia, Elaine Crawford, secretria de uma empresa de vendas de salsicha por atacado, perguntou ao chefe: H alguma razo para nosso produto no ser vendido diretamente aos consumidores? Seu chefe, Ralph Stayer, disse que ela deveria desenvolver melhor aquela idia. Em pouco tempo, Elaine estava gerenciando uma diviso de milhes de dlares em vendas diretas aos consumidores. Certa vez, os gerentes da empresa em que eu trabalhava se reuniram para resolver se demitiam ou no um funcionrio que no estava obtendo os resultados desejados. Durante a reunio, perguntei: Essa pessoa foi avisada de que poderia perder o emprego se no melhorasse seu desempenho? Na verdade, o funcionrio no tinha sido avisado, e o gerente do setor decidiu conversar com ele antes de demiti-lo. Ao estabelecer expectativas mais claras e as possveis conseqncias do seu no-cumprimento, a empresa, com certeza, evitou um ao trabalhista. Principalmente em tempos de crise ou mudana,

33. bom ficar atento porque a forma como as coisas eram feitas no passado pode no ser a mais indicada para aes futuras. A melhor maneira de descobrir isso fazendo perguntas. Pergunte por que as coisas so feitas dessa maneira. Pergunte o que acontece com o produto antes de ele chegar a voc e para onde vai depois de passar pelas suas mos. Pergunte aos seus clientes se eles valorizam os programas ou os servios que esto sendo oferecidos e se esto dispostos a pagar mais por esses benefcios. Pergunte aos outros o que eles mudariam se pudessem fazer as coisas de outra forma. Pergunte ao seu gerente como agir para voc se tornar um colaborador melhor. TRANSFORME AS NECESSIDADES EM OPORTUNIDADES Toda necessidade uma oportunidade. Aprenda a ver as necessidades dos seus clientes e a pensar em como voc poderia atend-las. Aprenda a ver as necessidades da sua empresa e a considerar como elas poderiam ser resolvidas de forma criativa. Uma empregada da Kaceys Fine Furniture, no Colorado, achava que o horrio de atendimento da loja no permitia que clientes potenciais, que trabalhavam durante o dia, comprassem l. Ela sugeriu que o horrio fosse mudado e, depois que sua idia foi implantada, as vendas aumentaram em 15 por cento. Os funcionrios da maior fabricante e distribuidora de material de construo dos Estados Unidos, a Atlantas

34. Georgia-Pacific Corporation, transformaram um subproduto das suas serrarias em uma nova fonte de renda. Eles comearam a vender serragem como palha de cobertura nos canteiros para proteger a raiz das plantas. Ao pesquisarem quem poderia precisar ou usar seu subproduto, acabaram criando um novo mercado para a empresa. Eu trabalhei em uma empresa que tinha um estacionamento privativo pequeno. Os funcionrios queriam que ela construsse uma nova rea de estacionamento, embora o custo fosse de milhes de dlares. A gerncia respondeu que no dispunha de oramento para isso. Ningum da empresa pensou em formas alternativas de resolver o problema de estacionamento, como, por exemplo, incentivar o trabalho em casa via terminal de computador, criar turnos variados, fazer uma diviso de tarefas, um rodzio de carros ou contratar nibus para levar os funcionrios em casa ou at o estacionamento mais prximo. A questo poderia ter sido facilmente contornada se tivesse sido considerada sob diferentes perspectivas e se as possibilidades fossem exploradas de forma criativa. Para cada necessidade, tente identificar trs formas de atend-la ou contorn-la e veja quem pode se beneficiar com a situao. Pergunte e se para examinar o que pode ser feito para resolver os problemas dos clientes. PRECAUO: NO VIVA SE QUEIXANDO

35. Muitos profissionais reclamam dos seus empregos, dos gerentes e at mesmo dos clientes, e parecem no perceber que eles so em parte responsveis por suas prprias circunstncias. S vem o lado negativo e consideram-se sempre a parte mais fraca da corda. Se alguma coisa sai errada, culpam a gerncia ou outras pessoas da empresa por no lhes fornecerem recursos suficientes, avisos sobre mudanas e assim por diante. como se eles fossem observadores passivos das suas prprias vidas. A maioria das empresas est cheia de funcionrios que nunca se sentem satisfeitos com suas circunstncias. Esse tipo de profissional espera que seus gestores sejam esclarecidos e que a empresa e seus colegas de trabalho lhe dem mais do que eles se dispem a dar a si prprios. No seja um deles. Evite os que vivem se queixando para no ser contagiado pelos seus maus hbitos.

36. PREPARE-SE FAA SEU DEVER DE CASA Sem preparao prvia, muito poucas idias so convertidas em aes concretas. Sua preparao pode ser ampla ou especfica. Voc pode se dedicar a aprender mais detalhes sobre sua atividade ou sobre o funcionamento de outra rea da empresa. Tambm pode fazer um plano mais direcionado, criar uma anlise de custo-benefcio ou uma apresentao no computador de uma idia que deseja perseguir. Quando voc acredita que algo pode ser feito de forma diferente, deve se preparar para colocar sua idia em prtica. Essa preparao pode comear com a discusso do assunto com os colegas de trabalho e incluir uma pesquisa detalhada, mostrando como situaes semelhantes foram tratadas dentro e fora da sua empresa. Quanto mais voc pensa nos prs e contras, nos custos e benefcios e nos passos necessrios para realizar sua idia, maior a probabilidade de sucesso. APRENDA PRIMEIRO O QUE VOC NO SABE No trabalho, concentre-se em aprender o que voc no compreende, antes de tentar persuadir os outros a fazer o que voc considera que tem de ser feito. Descubra o que eles sabem e minimize o que voc no sabe.

37. Nosso impulso, assim que temos uma idia, tentar convencer as pessoas que nos cercam a aceit-la, esperando que elas sejam receptivas e se impressionem com nosso brilho e perspiccia. Porm, mais aconselhvel tentar primeiro compreender por que as coisas so como so antes de querer mud-las s cegas. Os conhecimentos que voc adquire ao aprender por que as coisas so como so podem ajud-lo a prever objees mudana das prticas correntes. Uma certa corporao reuniu um grupo de trabalho para eliminar a burocracia desnecessria. A equipe obteve uma enorme lista de relatrios do Departamento de Servios de Informao e eliminou mais de 10 por cento deles. Os participantes do grupo se congratularam pelo sucesso do trabalho e pela economia feita para a empresa e, misso cumprida, separaram-se. S que, tempos depois, todos os relatrios que foram eliminados tiveram de ser recuperados porque os funcionrios reclamaram que no tinham as informaes necessrias para seu trabalho. Quando voc pensar em mudana, converse com os indivduos que mais conhecem a forma corrente de fazer as coisas e pea a opinio deles sobre melhorias. Perguntando e incorporando esses conhecimentos, voc aumentar as chances de obter apoio e de ter sucesso na sua atuao. Entreviste as pessoas, faa perguntas aos colegas de trabalho, questione seus clientes sobre processos, procedimentos e histria passada, at obter uma boa percepo do motivo pelo qual as coisas so como so. Ao longo do caminho, voc ver e ouvir o que precisa ser mudado e poder testar as mudanas com pessoas mais

38. experientes no assunto. COLETE SEUS PRPRIOS DADOS Em qualquer trabalho voc pode fazer uma pesquisa simples para testar suas idias e coletar dados para respaldar suas recomendaes. Com que freqncia uma mquina precisa ser reparada e quando deve ser realizada a manuteno? Quantas vezes um cliente solicita um certo servio? Com que freqncia voc se empenha em um processo que poderia ser totalmente eliminado? Qual o custo quando um pedido urgente? Um executivo que conheo ficou encarregado de uma rea de produtos personalizados na qual nada ia bem. Passou horas entrevistando os clientes e preencheu sete pginas com os comentrios negativos deles. Apresentou suas constataes equipe e desafiou os funcionrios a encontrarem um indicador bsico em que pudessem trabalhar para comear a melhorar o servio. O grupo criou um projeto de entrega a tempo, ou seja, dentro do prazo combinado. Nenhum atraso seria tolerado. O primeiro projeto foi tratado como prioridade mxima. Deu tudo certo, ele foi terminado no prazo e o feito foi anunciado para todos os funcionrios da empresa. A maioria fez chacota da situao e espalhou comentrios maldosos como: Finalmente, eles terminaram um projeto a tempo. Mas a equipe se manteve firme em seu propsito e em breve cinco novos projetos foram terminados a tempo,

39. depois dezessete, depois vinte e um, e assim por diante. As piadas pararam, e o pessoal de vendas, que tinha jurado que nunca trabalharia com o grupo, passou a contat-lo a respeito de projetos em potencial. Como resultado, o departamento deixou de ser uma rea problemtica e tornou-se o ponto forte da empresa alm de uma significativa fonte de renda. Quinze meses depois, no ltimo dia de trabalho desse executivo no departamento, o grupo tinha completado mil e setecentos projetos consecutivos! E dentro do prazo! Uma equipe autogerenciada de operadores de furadeiras da Copeland Corporation, uma fbrica de refrigerao e ar condicionado localizada em Ohio, estudou a possibilidade de usar uma broca de melhor qualidade para substituir a que estava causando problemas na produo. A pesquisa mostrou que uma broca que custava o dobro duraria trs vezes mais, reduzindo portanto o nmero de peas danificadas e o tempo ocioso da mquina. Dados concretos so uma boa base para um aprimoramento sistemtico. Monitorando as necessidades e aspectos prticos do seu prprio trabalho, voc pode determinar quando faz sentido iniciar uma mudana, tendo a comprovao mo para convencer os outros da sua idia. Busque, sistematicamente, dados relevantes sobre situaes recorrentes: tempo gasto, desvios, pedidos especiais, andamento da produo versus meta, etc. DESENVOLVA OPES E UM PLANO DE AO

40. Os melhores planos consideram uma variedade de opes e recomendam o curso de ao que melhor se adapte s circunstncias. Uma colaboradora de uma pequena empresa foi encarregada de desenvolver um plano para exposies comerciais, tarefa que ela nunca tinha feito. A moa entrevistou o presidente e a equipe de vendas para ver com que tipo de evento eles achavam que a empresa deveria se envolver. Tomando como base o oramento disponvel e o tempo que seria despendido fora do escritrio, ela selecionou um nmero de feiras comerciais. Armada dessas informaes, desenvolveu critrios para o tamanho, tipo e localizao geogrfica, depois entrou na Internet para explorar as possibilidades. Criou uma lista de possveis exposies comerciais, buscou informaes adicionais que poderiam ser necessrias, classificou a lista de acordo com os critrios preestabelecidos e apresentou suas concluses e recomendaes. Depois da identificao das feiras e exposies que mais se adequavam ao perfil da empresa, ela comeou a criar uma lista com tudo que deveria ser feito para tornar a participao da empresa um sucesso. Ela se comunicou o tempo todo com aqueles que tinham um papel ou um interesse direto nos planos. J os funcionrios da U. S. Airways entraram em ao ao serem avisados de que a empresa planejava encerrar suas operaes de manuteno na Carolina do Norte, demitindo mil e trezentas pessoas. Para contornar a situao, eles desenvolveram e apresentaram uma proposta alternativa para a gerncia: transferir as operaes de manuteno de outras

41. partes do pas para suas instalaes, o que ajudaria a empresa a aumentar sua eficincia e ao mesmo tempo conservar os colaboradores. Procure novas possibilidades e combinaes. Considere formas diferentes para atingir a mesma meta. Envolva outras pessoas nas suas idias para poder contar com o seu apoio e potencial de ao. Pesquise as possibilidades, desenvolva critrios para avaliar as solues aceitveis, escolha a melhor alternativa e examine os detalhes de um plano para chegar melhor soluo. JOGUE AREIA NO SEU PRPRIO PLANO Voc provavelmente j ouviu o ditado: O diabo est nos detalhes. Durante anos ouvi essa expresso, mas s fui entender o seu significado quando me tornei orador profissional. Como apresentador, eu aprendi que qualquer coisa que pudesse dar errado acabava dando mesmo: sala errada, data errada, equipamento que no funcionava, falta de controle da temperatura ou iluminao, folhetos incorretos ou em quantidade insuficiente. Aprendi com a experincia que so exatamente os detalhes que voc no verifica que do errado! Hoje eu fao questo de chegar bem antes do tempo em qualquer apresentao para poder verificar tudo. Na Intel, a gerncia permite que qualquer colaborador faa objeo ou apresente alternativas a uma idia ou deciso,

42. atravs de uma filosofia que eles chamam de honestidade intelectual. Os colaboradores so encorajados a debater idias e aes nas quais no acreditam. Esse processo tende a tornar a deciso ou ao final mais forte e mais eficaz. Se voc tiver uma proposta para apresentar gerncia, pense em todos os passos e conseqncias dessa proposta. Que recursos sero necessrios? Quanto tempo vai levar? Por que o grupo no deve deixar para outra vez? Quem mais na empresa ser afetado com a mudana resultante disso? Que perguntas e objees previsveis sero feitas? O que mais provvel que saia errado? De incio voc precisar olhar para trs para se preparar bem, mas, quando chegar perto da implantao da idia, precisar olhar para a frente, pensar nos problemas e antecipar-se a eles. Quanto mais pensar na sua idia, melhor poder ver o que precisa ser feito para que ela acontea. Se no conseguir pensar em nenhum problema ou objeo que possa ocorrer, pode ter certeza de que h ainda muito trabalho esperando por voc! ENTENDA QUE NEM TODOS COMPRARO SUAS IDIAS Muitos profissionais acham que uma boa idia ser adotada de forma quase mgica em qualquer empresa. Mas isso raramente acontece. Na verdade, mais provvel que acontea o contrrio: ningum ter a energia que voc tem para suas prprias idias. Portanto, voc quem ter de criar a energia e buscar

43. o apoio para suas prprias idias, expondo-as, pedindo opinies e envolvendo os outros. H muitos anos, John Patrick, um colaborador da IBM em Nova York, acreditava que a Internet seria o futuro da computao. Ele escreveu um memorando internacional conclamando todos os funcionrios da IBM a ficarem ligados. Com isso, identificou um nmero de princpios que iriam reformular a indstria e comprovar sua teoria. O memorando foi notado graas ao rduo trabalho de Patrick. Num primeiro momento, as pessoas no deram muita importncia. Mas, anos depois, quando a IBM criou uma diviso de seiscentas pessoas para definir as iniciativas da empresa para a Internet, ele foi nomeado vice-presidente do departamento de tecnologia. Um funcionrio da expedio de um armazm sabia que na sua empresa o atendimento aos consumidores era considerado prioritrio, porm as pessoas da expedio s ouviam falar dos clientes quando havia alguma reclamao: uma entrega tinha sido danificada, algo estava faltando ou tinha chegado com atraso. Ele queria mudar isso, mas no sabia bem como. Achou que o departamento de expedio ficaria mais motivado se ouvisse tambm elogios dos clientes, declaraes de que estavam satisfeitos com as embalagens, a eficincia e a rapidez na entrega das mercadorias. Quando exps essa idia ao seu supervisor, ele disse: Ns j temos bastante para fazer no momento, no precisamos arranjar mais reclamaes. Sem desanimar, ele continuou a expor sua idia para os colegas at que um dia viu uma funcionria do

44. departamento de marketing na lanchonete. Sentou-se ao seu lado e perguntou se ela poderia criar algum tipo de carto- resposta para ser inserido em cada expedio. A funcionria de marketing disse que, se ele lhe mandasse o texto, ela se encarregaria do resto. Na semana seguinte ele levou o carto para o supervisor da expedio e perguntou se poderia us-lo em todos os pedidos durante uma semana. A resposta dos clientes e a reao do departamento foram to positivas que foi criado um carto-resposta comercial que hoje includo em todas as expedies. Olhe em volta e defina o que precisa ser feito. Depois pea ajuda dos outros e agradea a assistncia. Faa com que suas idias sejam consideradas idias deles. PRECAUO: NO FAA BRINCADEIRAS NO TRABALHO No faa brincadeiras no trabalho, nem fofocas, politicagem ou intrigas. Ponha todo o seu empenho no trabalho. Enquanto os outros fazem brincadeiras, concentre-se no seu prprio trabalho e nas suas metas. Quando voc ouve falar alguma coisa sobre seus colegas, lembre-se dessas perguntas bsicas: Isso verdade?, Isso gentil?, Isso necessrio?. Seja conhecido como uma pessoa positiva. Fazer o que precisa ser feito inclui advogar a causa daqueles com quem e para quem voc trabalha. No se apegue ao negativo, seja sempre positivo e de mente aberta.

45. ENTRE EM AO FAA ALGUMA COISA DIFERENTE AGORA claro que voc gostaria de ter feito sua preparao com cuidado, mas, em ltima instncia, a essncia da iniciativa entrar em ao, isto , fazer alguma coisa diferente agora. Ningum ter a mesma energia que voc tem com relao s suas prprias idias, portanto voc ter de defend-las para que elas se tornem realidade atravs das suas aes. Trabalhe dentro do sistema da melhor forma possvel e, se precisar quebrar a hierarquia para apresentar uma idia, examine seus motivos para fazer isso. Se voc estiver agindo em defesa dos interesses da empresa e no em busca de crdito ou ganho pessoal, essa abordagem talvez faa sentido. Mesmo que voc cometa um erro, pode aprender com ele e tentar de novo, aumentando suas chances de sucesso no final do processo. EXPRESSE SUA OPINIO PARA TER INFLUNCIA! Ns todos j participamos de reunies sem graa e montonas, que no levam a nada. Nessas situaes, tendemos a pensar: No a minha reunio. Eu gostaria que o gerente fizesse alguma coisa! Ns nos sentimos como um estudante em uma sala de aula, com vergonha de nos

46. expressarmos, achando que no a hora nem o lugar certo. Porm, nada pode estar mais longe da verdade! Em uma reunio usei uma abordagem diferente e disse: Talvez seja impresso minha, mas ns j no falamos sobre isso antes? Seria melhor fazermos uma votao sobre o assunto para continuar em frente. Para minha surpresa, muitos outros participantes concordaram rapidamente comigo e todos pareceram aliviados com a interveno. A reunio, que parecia encalhada num mesmo assunto, ganhou de repente uma energia e um impulso novos. Em uma reunio seja um participante ativo. Se tiver uma idia, uma observao ou uma pergunta, ponha para fora! No espere que os outros saibam o que est passando pela sua cabea. Ajude a equipe da melhor forma que puder: resumindo, mantendo o ritmo, persuadindo os outros a falar, buscando itens j combinados e assim por diante. Quanto mais engajado voc estiver, mais capaz ser de aproveitar o seu tempo e o tempo dos outros. OFEREA-SE PARA TAREFAS DIFCEIS Seja voluntrio para tarefas, projetos ou responsabilidades adicionais. Quando surgir um problema, diga logo que quer tentar encontrar a soluo. Se voc puder acrescentar algum valor a uma fora de trabalho, junte-se a ela. Se tiver uma chance de assumir mais responsabilidades, tente sempre aceitar o desafio e, nesse processo, amplie seus conhecimentos e horizontes. Eu conheo profissionais que se

47. puseram disposio para criar o website da sua empresa e, quando a rea tornou-se mais importante para a companhia, eles foram convidados a dirigi-la. D um passo frente para assumir um encargo que no entusiasma seu gerente: participar de uma reunio, substitu-lo em uma apresentao, examinar currculos, ou fazer uma viagem de negcios, por exemplo. Quando um cliente fizer um pedido que voc nunca ouviu antes, no se esconda por trs da poltica da empresa, focalizando o que no pode fazer. Concentre sua energia no que pode fazer para ajudar o cliente. Oua com ateno, explore a situao e sugira uma alternativa. Corra um risco calculado, se necessrio, para fazer o que talvez nunca tenha sido feito para ajudar um cliente. No s ele provavelmente voltar, como poder, por sua vez, dividir essa experincia positiva com os outros. Seja uma pessoa que atrai a ateno dos outros, assuma desafios e faa as coisas. Use as oportunidades, oferea ajuda ou uma sugesto oportuna, faa um plano e coloque-o em prtica. Busque ajuda e recrute outras pessoas quando necessrio para o trabalho. D o primeiro passo, siga em frente e termine o que se props a fazer. ENFRENTE OS DESAFIOS COM CRIATIVIDADE Muitas vezes, um projeto, uma tarefa, ou uma responsabilidade, pode parecer a princpio praticamente impossvel, mas, medida que voc se aprofunda e explora as

48. possibilidades, vai se surpreendendo com o que consegue. Alguns profissionais (e empresas) se superam e alcanam um enorme sucesso quando enfrentam um desafio aparentemente sem soluo. Na Johnsville Food, a direo ia deixar de atender um cliente porque seu pedido exigia que a fbrica aumentasse a capacidade de produo em um curto perodo de tempo. Os gerentes resolveram ento dividir o problema com todos os colaboradores. Vrias equipes foram formadas para pesquisar solues possveis e chegar a um plano de produo dentro do prazo. Resultado: a empresa atingiu um novo recorde de produo em menos tempo do que o previsto porque todos trabalharam juntos para enfrentar o desafio. Quando o escritrio da Amys Ice Cream esgotou seus formulrios de proposta de emprego durante o processo de seleo, um funcionrio do Departamento de Recursos Humanos entregou a cada candidato restante uma sacola vazia com instrues para que a usasse de alguma forma criativa. Na busca por uma soluo, os candidatos tiveram a oportunidade de demonstrar sua criatividade e de divertir os outros importantes atributos para a empresa. As sacolas se tornaram uma parte integrante do processo de entrevista. Nada pode ser conquistado quando voc focaliza apenas o motivo por que alguma coisa no pode ser feita. preciso focalizar o que pode ser feito e como voc poder fazer isso. Tente combinaes e estratgias diferentes. Use uma nova tcnica para solucionar velhas pendncias, criando um plano no qual vrios problemas e solues podero ser trabalhados. Prenda na parede do refeitrio um bloco com folhas

49. destacveis e, na folha de cima, apresente um problema e pea idias e solues para todos os que estiverem interessados em responder. PROCURE O LADO POSITIVO DOS PROBLEMAS Todo problema tem um lado positivo e nos d oportunidade de brilhar. Ao se deparar com um problema no seu trabalho, no o veja imediatamente como um ponto negativo nem pea que seu gerente ou outros colegas o resolvam. Determine o seu impacto, considere por que ele surgiu e se um problema recorrente. Examine as circunstncias que levaram ao problema e como elas podem mudar ao longo do tempo. Pense na possibilidade de o problema piorar ou melhorar no futuro. Depois pense em como voc pode transformar essa situao em uma oportunidade positiva. A Machinery Services Corporation, em Nova Jersey, esgotou seu estoque de parafusos em U de ao inoxidvel antes do prazo esperado. O problema da empresa foi uma boa notcia para o vendedor da fornecedora de parafusos, a Fastenal. Ele viu que tinha uma boa oportunidade de aproveitar a situao a seu favor. Keith Greaves, que trabalha na filial de Nova Jersey, saiu de casa s duas hora da madrugada e dirigiu at a sede da fornecedora, na Pensilvnia. s seis e meia, ele entregou pessoalmente os parafusos em U de que a Machinery Services precisava. O cliente ficou encantado, o que resultou em mais negcios para a empresa. A partir da o cliente

50. manteve-se muito mais leal ao fornecedor. Por engano, uma agncia governamental da Nova Zelndia imprimiu vrios folhetos com um nmero para ligao grtis errado e distribuiu o material informativo por todo o pas. O resultado foi um mar de telefonemas confusos para a CLEAR Communications, dona do nmero incorreto. Um vendedor inteligente encontrou uma forma de transformar o problema em oportunidade: ligou para a agncia governamental e lhes vendeu a linha do telefone, o que no s solucionou o problema para as duas partes como transformou um erro num bom negcio. Procure o lado positivo em solues negativas. Afaste- se um pouco para olhar melhor a situao ou faa uma avaliao a longo prazo para ganhar perspectiva. Pense em solues alternativas, avalie cada uma delas, estabelea o melhor curso de ao e decida que parte dessa soluo voc poderia implantar. FAA AS COISAS ACONTECEREM Seja uma pessoa de ao! No analise demais as situaes, faa uma avaliao rpida das coisas e aja. Dessa forma, voc conseguir realizar mais e desenvolver sua habilidade e critrio para aes futuras. Quando Gail Seto comeou a trabalhar como gerente- assistente da Gap, em Toronto, Ontrio, ela notou que a poltica-padro e o manual de procedimentos da empresa no abordavam metade dos problemas que surgiam no dia-a-dia da loja. Por iniciativa prpria, Gail preparou um manual conciso de

51. treinamento para ser usado como guia para o gerenciamento da Gap. Mais tarde, esse manual foi adaptado para as lojas Gap de todo o Canad. Da em diante a direo passou a incumbir Gail de outras tarefas e logo depois ela foi promovida. Kathleen Betts, me de dois filhos, que trabalhava no governo do estado de Massachusetts, estava preocupada com uma possvel demisso. Usando apenas seu tempo livre, Betts examinou as regras do Medicaid, o servio mdico do estado, e as diretrizes do Departamento Federal de Servios Humanos. Ela descobriu uma brecha na contabilidade que permitia que o estado fosse reembolsado a uma taxa muito mais alta do que a que costumava receber, conseguindo para eles um ganho de 489 milhes de dlares. Betts recebeu uma recompensa de 10 mil dlares em dinheiro por sua iniciativa e trabalho e um agradecimento do governador. Uma funcionria que se considera uma pessoa de iniciativa descreve da seguinte maneira a sua filosofia de trabalho: Eu me comprometo internamente com as mudanas. O que significa que tento pensar nas conseqncias que minhas aes e polticas tero a longo prazo. Fao lobby a favor de idias que considero vantajosas para a empresa. Meu gerente me v como uma pessoa que expressa sua opinio, faz perguntas e apresenta sugestes. Isso no faz parte das atribuies oficiais do meu cargo, mas me sinto mais motivada assim. Tome iniciativa. No espere que a direo da empresa saiba tudo o que no est dando certo e faa alguma coisa para solucionar o problema. Raramente isso acontece. E,

52. medida que o negcio vai passando por mudanas, a gerncia ter menos condies de saber o que preciso fazer. Portanto, esperar que os superiores assumam os problemas facilitar o desastre e arriscar perder o cliente, seu emprego ou at mesmo o prprio negcio. PRECAUO: ASSUMA A RESPONSABILIDADE POR SUAS AES (E INAES) Assuma a responsabilidade por suas aes e tambm por suas inaes. Considere-se responsvel pelo seu prprio padro e que seja um padro mais alto do que o das pessoas sua volta. Leve suas obrigaes a srio, mas se trate com leveza. Admita seus erros quando comet-los e pense no que aprendeu com eles. Olhe-se no espelho e faa as seguintes perguntas: Eu fiz o que disse que faria quando disse que faria?, Eu ouvi os conselhos dos meus colegas?, Eu avaliei todos os fatos, os prs e os contras?, Eu estava aberto para sugestes?, Eu fiz o melhor trabalho possvel?. Faa as coisas sem ter de ser lembrado e seja o mais rigoroso crtico de si mesmo ao avaliar o que fez. Deixe seu supervisor sempre a par do andamento do seu trabalho. Por exemplo, antes de terminar uma tarefa, fornea um relatrio temporrio da situao com recomendaes experimentais, a fim de avaliar as reaes e preocupaes da gerncia. Seja uma pessoa de palavra e proponha-se a cumprir

53. sempre seus compromissos. Se mudar o compromisso ou plano assumido, verifique se a outra parte est de acordo.

54. SEJA PERSEVERANTE NO DESISTA FACILMENTE Depois que voc identificar idias e oportunidades que fazem a diferena, pesquisar as melhores estratgias e entrar em ao, talvez ainda encontre alguns obstculos. A forma como voc lida com esses obstculos pode determinar seu sucesso final e mostrar a diferena entre uma pessoa que apenas aponta problemas e apresenta idias e outra que capaz de fazer as coisas acontecerem, de resolver problemas e trabalhar em cima de idias e oportunidades. Aqueles que tomam iniciativa tm uma crena no seu trabalho e uma paixo por suas idias que os leva adiante. Independente de contratempos ou obstculos, eles fazem com que suas idias aconteam. E nunca desistem de uma coisa na qual acreditam de verdade. REORGANIZE-SE QUANDO SUAS IDIAS ENCONTRAREM RESISTNCIA No desanime se sua idia esbarrar em um obstculo ou encontrar resistncia. Pare, reavalie suas opes e encontre outra forma de levar adiante a idia na qual acredita. Dina Campion, funcionria da Starbucks, em Santa Monica, Califrnia, incluiu no cardpio um caf gelado que achou que agradaria aos clientes. Mas a bebida, batizada como frappuccino, no foi autorizada pela empresa e lhe disseram para no vend-la na Starbucks onde ela trabalhava.

55. Sem se deixar intimidar, ela continuou a vender a bebida aos clientes e entregou um relatrio com as vendas do ms, mostrando que o frappuccino era muito popular entre seus clientes. Mais tarde ela recebeu um telefonema de Howard Schultz, o CEO da Starbucks, agradecendo por ela ter ignorado sua ordem. O frappuccino tornou-se um sucesso nacional e rendeu empresa 100 milhes de dlares s no seu primeiro ano. claro que desobedecer abertamente s ordens da diretoria no deve se tornar um hbito, mas em alguns casos, se voc realmente acredita que um certo curso de ao pode tornar a empresa melhor ou mais bem-sucedida, talvez faa sentido perseverar na sua idia, sabendo que est correndo o risco de ser repreendido ou at mesmo de perder seu emprego. Se uma idia no der certo, reavalie a situao. Pense em novas possibilidades. Seja positivo. Passe a idia para seus colegas e pea-lhes que o ajudem a reconsider-la. Verifique suas anotaes para determinar que outros recursos seriam necessrios para colocar sua idia em prtica e qual seria a economia potencial para a empresa se ela fosse implantada. Reapresente sua idia com um novo plano para implant-la. NO ABUSE DA PORTA ABERTA DO SEU SUPERVISOR Respeite o tempo do seu supervisor e no abuse do seu acesso a ele.

56. A maioria dos gerentes de hoje sabe que seus colaboradores esperam que ele seja acessvel e que os encoraje, mesmo que no sinta vontade. Seja o profissional que escolhe a hora mais adequada para causar impacto no seu gerente e prepare-se bem para o momento em que vocs forem se encontrar. Josiah, um especialista em financiamento imobilirio de um banco, queria que a empresa adotasse um sistema de horrio flexvel. Embora a gerncia j tivesse ouvido sua idia, no estava interessada em implant-la. Quando um novo presidente entrou na empresa, Josiah aproveitou a oportunidade para propor seu programa de flexibilidade de horrio. O novo presidente concordou. Logo depois, vrios funcionrios do departamento mudaram seu horrio de trabalho e a produtividade aumentou consideravelmente. preciso escolher at mesmo a melhor hora do dia ou da semana para lanar determinada idia ou pedir permisso para entrar em ao. Por exemplo, se seu gerente tiver o hbito de dar telefonemas e responder e-mails de manh, no o interrompa para falar sobre uma idia que voc teve. Respeite a rotina dele e pergunte qual seria a melhor hora para vocs conversarem. Seu supervisor j tem muito o que fazer, no precisa que lhe dem mais trabalho. Se voc tiver um problema, tente primeiro resolv-lo por conta prpria. Se precisar envolver seu gerente, respeite o tempo dele, como gostaria que seu prprio tempo fosse respeitado. Ao lidar com seus superiores, apresente sempre recomendaes para ao, solues alternativas ou um plano para resoluo.

57. PERSISTA QUANDO SURGIREM OBSTCULOS A forma segura de conseguir fazer as coisas manter o foco sempre na concluso, isto , superar as diferenas e os obstculos que detm a maioria das pessoas. Madelon Kuhn, da 1-800-FLOWERS, com sede em Nova York, funcionria persistente e no desanima nem mesmo com as encomendas mais difceis. Em uma ocasio, um cliente pediu que um arranjo fosse enviado para a ilha Johnston, no Hava. O nico problema era que ningum jamais tinha ouvido falar nessa ilha, muito menos tentado mandar flores para l. Porm, Madelon no se intimidou e comeou a tomar, uma a uma, as providncias necessrias. Primeiro identificou a localidade especfica (ilhas Christmas) com a ajuda da Fora Area (pois ela s tinha um endereo telegrfico). Depois avaliou as opes de entrega de flores mais prximas e, finalmente, conseguiu que um florista solicitasse que a Air Macedonia fizesse a entrega na ilha. J o engenheiro da Hewlett-Packard, Charles House, recebeu uma reprimenda por extraordinrio desacato e desobedincia s atribuies normais da engenharia porque ignorou uma ordem do fundador da empresa, David Packard, de parar os trabalhos de produo de um tipo de monitor de vdeo de alta qualidade. Apesar da reprimenda, House continuou com o trabalho e conseguiu desenvolver o monitor, que tem sido usado em transplantes de corao e no rastreamento dos desembarques tripulados da NASA na Lua. Seja a pessoa que supera obstculos e enfrenta os desafios, que no recua diante da adversidade. Se o custo

58. tornar uma ao proibitiva, procure formas de atingir sua meta sem uma verba oramentria ou com fontes alternativas de recursos. Se um colega de trabalho tiver a reputao de ser difcil, proponha-se a conquist-lo e a ter timas relaes profissionais com ele. Se a equipe da qual voc faz parte achar que no h jeito de cumprir um prazo importante, concentre-se no que precisaria acontecer para que o prazo fosse cumprido e no na razo da impossibilidade do seu cumprimento. FAA A MESMA COISA DE FORMA DIFERENTE Se uma abordagem no funcionar, continue com sua meta, mas tente algo diferente. Meu trabalho consiste em ajudar gerentes e empresas a aprimorar suas formas de reconhecer o trabalho dos colaboradores e motiv-los. Um desafio que surge constantemente persuadir um alto gerente a apoiar uma iniciativa de reconhecimento. A resposta a esse desafio varia, dependendo de vrios fatores, e o principal como encontrar a melhor maneira de convencer esses altos gerentes. Se eles precisarem de pesquisas, oferea-lhes isso. Se quiserem uma anlise de custo-benefcio, faa a anlise. Se um projeto-piloto interno for til para demonstrar que uma idia vivel, considere faz-lo (e escolha um que provavelmente ser positivo, com resultados desejados!). Examine outras iniciativas de sucesso que tenham

59. ocorrido na empresa no passado e avalie como esses processos foram aprovados e completados. Foi criada uma fora de trabalho para recomendar solues para um problema urgente? Foi necessrio transferir verba de outros oramentos? O projeto era ligado a uma iniciativa j existente que foi ampliada? A iniciativa teve o patrocnio da direo da empresa? Outras iniciativas podem servir de exemplo para o sucesso de sua idia. Cada pessoa persuadida de forma diferente, portanto sua abordagem tambm pode variar. Uma tcnica ou abordagem pode no funcionar em todas as circunstncias, por isso, quanto mais variaes voc usar para atingir sua meta, maior a probabilidade de atingi-la. Eu vi projetos, de incio sem apoio, serem acelerados quando foram ligados a um assunto de interesse ou a um valor corporativo, por exemplo, ou quando houve uma apresentao (e apelo) pessoal ao diretor de uma diviso ou ao presidente da empresa. Se a princpio uma idia que voc acha que tem mrito no aceita, espere uma ocasio melhor e circunstncias diferentes para apresent-la. Nesse meio tempo, desenvolva os detalhes e consiga o apoio para implantar a mudana, veja o que outras empresas esto fazendo e prepare-se para uma poca de maior sucesso. APRENDA A GOSTAR DE COISAS QUE OS OUTROS DETESTAM FAZER Ser bom no que voc faz e gostar de fazer coisas que

60. os outros detestam lhe dar muitas oportunidades de ser um heri no trabalho. Essa atitude inclui desde preparar atas de reunies da equipe at fazer apresentaes ou lidar com um cliente difcil. Tudo isso ir valorizar sua contribuio ao grupo e o ajudar a ganhar a admirao dos colegas e o respeito de seus superiores. Tomar notas para o grupo em uma reunio um bom exemplo. Poucas pessoas gostam de preparar atas de uma reunio, porm esse encargo importante para ajudar a equipe a organizar seu trabalho. , portanto, uma tarefa til a ser assumida e oferece uma oportunidade de ampliar os itens de interesse especial para voc e ajudar a elaborar as aes de acompanhamento que so necessrias. Examinar currculos e propostas de emprego outra tarefa que parece montona, mas pode lhe dar uma idia das contrataes em potencial. Se voc trabalha em vendas, precisa gostar de conversar com os clientes e de fazer trabalho burocrtico. Para qualquer um, uma mesa ou qualquer outro lugar de trabalho bem organizado ser sempre um trunfo. Preste ateno na pessoa a quem voc se reporta e oferea-se para assumir as tarefas que ela detesta fazer. Voc deve se interessar tambm por oramento, compras e outras oportunidades para aprender, crescer e ganhar visibilidade na empresa.

61. PRECAUO: EVITE O JOGO DA CULPA A maioria dos profissionais apenas segue ordens e, quando surge um problema, transfere a responsabilidade rapidamente aos seus gerentes ou poltica da empresa. Quando desafiados a entrar em ao, so especialistas no jogo da culpa, isto , culpam todos e tudo sua volta pelo problema surgido. Chegam a culpar s vezes at os clientes. Isso no ajuda em nada a situao, e a energia negativa gerada torna as coisas ainda piores. Tente se perguntar o seguinte: O que eu poderia ter feito para evitar esse problema?, O que podemos aprender com essa situao? e Como podemos melhorar as coisas que esto em curso?. Seja positivo quando se deparar com situaes negativas e pessoas negativas. Tenha um comportamento exemplar. Olhe para o futuro e decida qual o melhor curso de ao a ser tomado dadas as circunstncias. Desculpas so a primeira defesa do inseguro. Culpar as circunstncias em geral leva a culpar os outros. Preste ateno quando estiver dando uma desculpa. Pare, mude seu foco e pense no que pode ser feito para corrigir a situao o mais rpido possvel. Seja positivo e tenha sempre um olho no futuro.

62. PARTE 4: PREOCUPAES COMUNS O QUE NOS PUXA PARA TRS Fazer o que tem de ser feito sem esperar que lhe peam envolve correr riscos. A maioria das pessoas que eu conheci avessa a riscos, prefere ficar do lado seguro. Eu acho que ns tendemos a no tomar iniciativa por medo, frustrao ou fracasso. A discusso seguinte oferece algumas idias para superar cada uma dessas preocupaes.

63. MEDO EU PODERIA COMETER UM ERRO E eu espero que cometa! Alis, muitos! Voc pode aprender muito com seus erros e, se nunca cometer nenhum, porque talvez ainda tenha muita coisa a aprender. Os erros podem ajud-lo a se tornar mais forte e capaz de produzir mais. claro que ningum gosta de parecer que est errado ou de passar por idiota, mas as pessoas que tm intenes sinceras raramente so acusadas se agirem visando aos interesses da organizao. Qual o risco de tentar uma coisa nova? Algum tempo, algum esforo, alguns obstculos e possivelmente alguma rejeio. Qual o risco de no tentar? Uma perda de potencial, para a situao, para si prprio e para sua empresa. Enfrente seus medos. Pergunte-se qual seria a pior coisa que poderia acontecer, depois tente minimizar essa possibilidade. Todo mundo tem medo de fracassar, mas as pessoas de sucesso aprendem a transferir seus medos para as aes que iro aumentar suas chances de sucesso. Ns todos temos de expandir nossos limites para crescer. Se o seu medo de cometer erros no o deixar tentar, aprender e crescer, em ltima instncia voc perder de qualquer forma. Em vez de se lamentar, voc pode se concentrar no que aprendeu com seus erros. E at mesmo nas piores situaes h sempre alguma coisa positiva.

64. O QUE TEM DE SER FEITO NO FCIL Se alguma coisa fosse fcil de fazer, provavelmente teria sido feita h muito tempo por outra pessoa. Prepare-se para enfrentar resistncia, pois assim no ficar desapontado. Poucas idias novas so aceitas com grande entusiasmo. Afinal de contas, se a idia to boa assim, por que no foi executada h dois anos? Esforce-se para tornar sua idia realizvel. Faa alguma coisa diferente para seguir a direo desejada. Avalie o que parece funcionar melhor, o que parece funcionar pior e o que parece no fazer diferena. Faa mais daquilo que parece funcionar. Alavanque seus sucessos para fazer mais progresso no seu percurso. Lembre-se tambm de que as coisas no tm de ser feitas de imediato. Voc pode ter uma idia, conversar sobre ela com outras pessoas, fazer uma lista, examinar alguns itens exploratrios e apresentar uma proposta simples para a gerncia. Em outras palavras, torne a coisa difcil mais fcil, dividindo-a em tarefas menores e realizveis. TENHO MEDO DE SER DESPEDIDO Ningum quer ser despedido, claro, mas h coisas piores que uma demisso (embora voc possa no pensar assim na hora!). Mais amedrontador que ser despedido a possibilidade de voc perder o controle da sua vida e ficar preso em um emprego que detesta. Tenha mais medo de no estar vivo, de

65. ser condescendente e de viver a vida segundo os moldes de outra pessoa. Eu tenho um amigo que, no seu primeiro emprego, fez economia para poder se sustentar durante trs meses sem trabalhar s para se sentir com direito de sair de um emprego que, eventualmente, no estivesse lhe acrescentando nada. Ns sentimos uma falsa segurana quando nos acostumamos a receber nosso contracheque. Mas, se voc no estiver sempre aprendendo, crescendo e tentando fazer o melhor, provavelmente acabar perdendo seu emprego. Se voc desenvolveu suas qualificaes e capacidade de marketing no emprego atual, encontrar outro trabalho quando e se precisar ser muito menos penoso que o medo que o paralisa quando pensa em correr riscos. A melhor defesa contra a possibilidade de algum ficar descontente com o seu trabalho ter certeza de que sua atuao relevante e importante para as necessidades do seu gestor, do departamento e da empresa.

66. FRUSTRAO EU NO TENHO AUTORIDADE Raramente algum tem autoridade suficiente para entrar em ao a fim de melhorar as coisas no trabalho por conta prpria. A melhor autoridade hoje no a autoridade formal do cargo, mas a adquirida com os sucessos do passado e com a capacidade de influenciar os outros a fazer as coisas. A autoridade mais bem assumida do que concedida. medida que voc assume autoridade para perseguir os interesses da empresa, ter mais abertura para tomar iniciativas ainda maiores. Voc pode assumir autoridade em nveis diferentes, com crescentes graus de risco. Pode pedir permisso de antemo, pode agir e depois pedir permisso, ou pode agir e no pedir permisso. claro que manter seu gerente informado ser sempre a melhor poltica. Ningum gosta de surpresas desagradveis. Quanto mais autoridade voc assume e gerencia para o bem da empresa, mais fcil ser ganhar a aprovao pelas aes futuras que tomar. Quanto mais voc faz, mais capacidade ter de fazer. EU NO TENHO APOIO raro haver um gerente que apie abertamente tudo o que voc quer fazer. Voc tem de ganhar o seu apoio ao longo

67. do tempo, com suas aes. Talvez o seu gerente o tenha criticado no passado quando voc tomou uma iniciativa. Embora isso deixe qualquer um irritado e desprotegido, no se desespere. Ajude seu gerente a valorizar o que voc quer fazer. Faa-o acreditar que voc pode obter bons resultados com seu plano, preparao e persistncia, e que nesse processo ele e o departamento sairo ganhando. Conquiste o apoio dos colegas da empresa, de preferncia dentro dos sistemas, processos e procedimentos existentes. Pode parecer difcil entrar em ao para melhorar as coisas se o seu gerente estiver microgerenciando seu trabalho, isto , concentrando-se nos detalhes e lhe dando pouca abertura para pensar e agir com independncia. Para mudar essa situao, tente primeiro compreender por que seu gerente assim. Ser que ele lida com todo mundo dessa forma? Ser que tem relao com seu trabalho ou com o humor em que ele se encontra? Fale com ele que gostaria de melhorar essa situao e de ter mais liberdade de ao. Muitas vezes os colaboradores no percebem que as aes do seu gestor so uma resposta s suas prprias aes anteriores. Afinal, se voc nunca mostrou iniciativa para fazer as coisas direito, ser que pode esperar que seu gerente acredite que ir faz-las? EU NO TENHO HABILIDADES A maioria das habilidades desenvolvida no prprio

68. trabalho. Essas habilidades vo da eficcia pessoal competncia tcnica e capacidade de trabalhar bem em equipe. Faa planos de desenvolver de forma sistemtica as qualificaes de que voc precisa para ter sucesso. Verifique que cursos e programas de treinamento se houver algum esto disponveis na sua empresa: lnguas, conhecimentos de computador, entre outros. Se no houver nenhum, veja se a empresa lhe d permisso para sair alguns dias mais cedo a fim de fazer uma ps-graduao ou participar de um seminrio que possa ajud-lo a melhorar no trabalho. Voc nunca ter essas habilidades se no procurar desenvolv-las. Como na maioria dos casos, quanto mais voc faz, mais fcil fica. Inclua um pouco de experimentao no seu trabalho. Ao explorar novas formas de atuao, seu trabalho se tornar mais interessante.

69. FRACASSO EU TOMEI INICIATIVA UMA VEZ E COMETI UM ERRO Muitas vezes difcil perceber a fora que advm do fracasso especialmente na hora , mas o fracasso pode tornar voc mais forte, se souber aprender com ele. Aprender no significa ficar repetindo para si mesmo: Eu nunca mais vou entrar em uma situao assim! O que voc deve se perguntar o seguinte: O que eu devo fazer de diferente da prxima vez?, Quem eu chamaria para me ajudar?, Que outra abordagem teria me ajudado a superar os obstculos que eu enfrentei?. No h problema em cometer erros, mas preciso aprender com eles. Pense com cuidado no que deu errado e pergunte (a si mesmo e aos outros) o que voc poderia ter feito de diferente para evitar o erro. Tenha um plano pronto caso a mesma situao ou circunstncia ocorra outra vez. Quando discutir o problema com os outros, esteja aberto para as suas sugestes e feedback. Agradea por eles terem lhe dado de presente esse retorno. No preciso fazer tudo o que os outros sugerem, mas ter algum que o ajude a avaliar e a repensar suas aes sempre uma vantagem. Como diz o ditado, quem no arrisca, no petisca. Qualquer iniciativa envolve riscos e possibilidade de erro. Se voc nunca comete erros, talvez no esteja aprendendo nem crescendo e provavelmente no realizar muita coisa. ALGUM VIVE ATRAPALHANDO MEU TRABALHO

70. Quanto mais idias tiver, maior a probabilidade de os outros irem contra o que voc quer fazer, como e quando quer fazer. Talvez voc signifique uma ameaa ou eles se sintam desvalorizados com o seu sucesso. Mas lembre-se de que a crtica alheia muitas vezes bem-intencionada. As pessoas podem estar tentando ajudar voc a pensar nos seus planos para que no cometa erros. De tempos em tempos, voc tem de lidar com uma pessoa difcil no trabalho, algum que atrapalha suas atividades a toda hora. Nem sempre fcil saber por que as pessoas agem assim talvez acreditem que esto agindo de forma correta quando se opem a voc. Fale com seus possveis inimigos. Conhea-os melhor. Diga-lhes que aprecia o que eles fazem por voc. Pergunte como voc pode ajud-los. Veja o que pode fazer para incorporar as sugestes deles e minimizar as preocupaes que tm em relao aos seus planos. Se voc der o primeiro passo para melhorar esses relacionamentos, na maioria dos casos eles vo querer cooperar e daro os passos restantes. Quando sentirem que voc os compreende e est do lado deles, eles lhe daro confiana e apoio. claro que algumas pessoas detestam o trabalho que fazem e tentam fazer com que o trabalho dos outros seja detestvel tambm. Mesmo assim, melhor ficar por cima e tratar essas pessoas com a confiana e respeito de que voc gostaria que elas o tratassem. EU FRACASSO SEMPRE QUE TENTO TOMAR

71. INICIATIVA Algumas pessoas no so boas para tomar iniciativa. No gostam de tomar iniciativa, acham que no tm obrigao de fazer isso e, com muita freqncia, no tm sucesso quando tentam. Se voc uma delas, deve avaliar a situao e encontrar um trabalho no qual possa ser bem-sucedido fazendo s o que lhe mandam, ou tentar uma abordagem mais drstica para mudar seus antigos padres de comportamento. Alguns preferem arranjar um emprego em que recebem ordens sobre o que tm de fazer. Talvez voc seja um deles. Se for, deve selecionar uma rotina de trabalho muito bem estruturada, um bom ambiente e um gerente com uma viso profissional mais tradicional. Infelizmente, por causa da sua preocupao com uma vida segura, talvez voc tenha menos oportunidades na sua carreira. Outra abordagem seria parar de pensar em segurana e reinventar-se por completo, passando a ser uma pessoa que assume encargos. Voc pode entrar para um curso, pode aprender a fazer apresentaes em pblico, ou aumentar suas possibilidades de intercmbio por meio de associaes profissionais. A certa altura tambm dever se perguntar: Eu estou no emprego certo, estou trabalhando para a empresa certa? Se estiver em constante desacordo com as expectativas e responsabilidades do seu cargo, talvez no esteja fazendo um bom trabalho ou esteja na empresa errada. Voc deve procurar um ambiente de trabalho que apie

72. sua forma de ser e os valores, as qualificaes e aptides que oferece empresa. Um ambiente de trabalho encorajador uma grande fundao para se comear a construir uma carreira promissora.

73. PARTE 5: CONCLUSO: A RECOMPENSA SUPREMA PERCEBA O SEU POTENCIAL Eu sempre acreditei que, se trabalhasse duro e fizesse o que me mandavam fazer, teria sucesso na vida. Mas, como caixa de loja de convenincia na minha juventude, aprendi que essa atitude no bastava. Para ter sucesso e tirar o mximo da vida, temos de nos afirmar e fazer a diferena. Hoje eu acredito que o maior erro na vida pensar que a gente trabalha para algum. Em seguida, descrevo o que eu

74. tento lembrar a mim mesmo todos os dias. Em ltima instncia, ns todos trabalhamos para ns mesmos, embora o cheque do seu salrio seja assinado por outra pessoa. Eles lhe do incumbncias e avaliam seu desempenho, porm o mais importante que voc quem comanda seu prprio barco. Voc quem determina suas prprias idias e aes. Fale das suas idias com os outros. Apresente-se para atividades que lhe daro o mximo de prazer. Determine aquilo em que voc bom e tambm do que gosta de fazer. Entre para um ambiente de trabalho que apie quem voc e o que voc deseja ser. Trabalhe mais com suas foras do que com suas fraquezas para poder maximizar seus talentos. Ns todos temos um depsito de energia intocado. Quase todos ns esperamos que algum reconhea isso e reconhea tambm nosso potencial. Esperamos que os outros nos digam, de uma forma ou de outra, o que fazer e quando fazer. Passamos a vida pulando de um emprego para outro. Raramente nos sentimos felizes com o que fazemos e no sabemos ao certo o que devemos fazer para melhorar as coisas. Dia aps dia repetimos uma rotina que parece segura s porque j fizemos tudo isso muitas vezes antes. Em casa lemos o jornal e vemos televiso. No trabalho seguimos os processos rotineiros, em geral da forma mais segura possvel. Estamos esperando um alarme, mas nunca ligamos o despertador. O profissional mdio considera fracos trs em cada quatro gerentes com quem j trabalhou. Quase todo mundo

75. espera ter o bom gestor, que torne seus empregos, suas carreiras e suas vidas agradveis. Se voc quiser mudar sua vida, ter de comear consigo prprio. Assuma o controle. Seja responsvel pelas suas aes. Evite desculpas e procure formas de fazer com que as coisas que so importantes para voc e para seu empregador aconteam. Conviva com pessoas que pensem como voc, tenham energia e procurem tirar o mximo proveito da vida. Evite pessoas que no entendem o que importante para voc ou que no tm interesse em participar dos seus sonhos. Gravite em torno de quem o apia e encoraja. Procure se aproximar de pessoas que voc possa admirar e cujos passos deseja seguir. Seja algum que faz as coisas acontecerem a comear consigo prprio. Adote o slogan: Se tiver de ser, ter de comear comigo. Suas idias moldam suas crenas sobre voc e sobre sua realidade e afetam suas aes, de forma muito real e direta. No espere que os outros lhe digam o que fazer. Veja por si prprio o que tem de ser feito! Oua. Aprenda. Tome uma posio. D uma sugesto. D o primeiro passo para entrar em ao. Mais importante ainda, faa o que diz que ir fazer. No na quinta vez, no na segunda vez mas na primeira vez. Seja uma pessoa de palavra, em quem se pode confiar sem precisar ser constantemente lembrado e cobrado. Mantenha-se alerta para identificar as necessidades das pessoas sua volta seu gerente, seus colegas de trabalho,

76. seus clientes e atend-las. Leve solues e no problemas para o seu gerente. E com essas solues leve energia para coloc-las em prtica. A vida passa para muita gente que em qualquer momento poderia ter embarcado nela. Tente melhorar seu trabalho atual, no o prximo. Faa isso agora, no quando achar que ter tempo. Viva seus sonhos, no os deixe para mais tarde. Procure uma forma de identificar e manter vivo seu objetivo. Procure a centelha que ilumina seu entusiasmo e torne-a uma chama de paixo. Assim voc ser inestimvel, no s para seu empregador como tambm para si mesmo. Use sua iniciativa. Assuma o desafio de tentar fazer o melhor possvel e determine como pode fazer isso. A ao fala mais alto que as palavras. A inao no diz nada. Freqentemente, as pessoas falam mais do que fazem. Seja uma exceo a essa regra. Seja uma pessoa conhecida por suas aes e iniciativas. No s voc desenvolver uma habilidade em alta demanda como sua vida se tornar mais agradvel. O risco que voc corre no tentar fazer coisas que nunca foram feitas antes, mas no faz-las e nunca chegar a saber se poderia t-las feito. O risco ser apenas um profissional mdio, que simplesmente faz o que lhe pedem. Voc no pode se permitir ser apenas mdio e seu empregador no pode se permitir aceitar que voc seja apenas um colaborador mdio! Seja ardente. Sinta uma paixo inextinguvel pelo que est fazendo com a sua vida. Pense constantemente na forma de realizar o que quer. Preencha seus dias com aes que

77. faam a diferena, todas ligadas por uma paixo comum. Capte energia a cada hora do dia que passa. Em vez de ser moldado pelas circunstncias, note que pode control-las. Voc pode fazer as coisas acontecerem para melhorar sua situao. Pode ser responsvel pelo seu destino. Seu futuro est nas suas mos. Molde seu futuro lembrando-se dessas palavras simples:

78. NO FAA APENAS O QUE LHE MANDAM, FAA O QUE TEM DE SER FEITO.

79. O QUE ME PEDEM PARA FAZER Inclua um bilhete com os materiais a serem enviados Envie um pacote para um cliente Faa o acompanhamento de um cliente potencial

80. Apague a luz quando sair Pergunte aos outros o que eles pensam Envie um contrato

81. Lide com um cliente irritado Verifique o problema Desenvolva uma proposta

82. Verifique um preo Escolha um fornecedor Dois empregados esto em discordncia

83. Crie uma lista de contas passadas vencidas Nossos custos fixos esto subindo As vendas esto baixas

84. CONHEA OUTROS TTULOS DA EDITORA SEXTANTE 1.000 lugares para conhecer antes de morrer, de Patricia Schultz A Histria A Bblia contada como uma s histria do comeo ao fim, de The Zondervan Corporation A ltima grande lio, de Mitch Albom Conversando com os espritos e Espritos entre ns, de James van Praagh Desvendando os segredos da linguagem corporal e Por que os homens fazem sexo e as mulheres fazem amor?, de Allan e Barbara Pease Enquanto o amor no vem, de Iyanla Vanzant Faa o que tem de ser feito, de Bob Nelson Fora de srie Outliers, de Malcolm Gladwell Jesus, o maior psiclogo que j existiu, de Mark W. Baker Mantenha o seu crebro vivo, de Laurence Katz e Manning Rubin Mil dias em Veneza, de Marlena de Blasi Muitas vidas, muitos mestres, de Brian Weiss No tenha medo de ser chefe, de Bruce Tulgan Nunca desista de seus sonhos e Pais brilhantes, professores fascinantes, de Augusto Cury O monge e o executivo, de James C. Hunter O Poder do Agora, de Eckhart Tolle O que toda mulher inteligente deve saber, de Steven Carter e Julia Sokol Os segredos da mente milionria, de Harv T. Ecker Por que os homens amam as mulheres poderosas?, de Sherry Argov Salomo, o homem mais rico que j existiu, de Steven K. Scott Transformando suor em ouro, de Bernardinho

85. INFORMAES SOBRE OS PRXIMOS LANAMENTOS Para saber mais sobre os ttulos e autores da EDITORA SEXTANTE, visite o site www.sextante.com.br ou siga-nos no Twitter @sextante. Alm de informaes sobre os prximos lanamentos, voc ter acesso a contedos exclusivos e poder participar de promoes e sorteios. Se quiser receber informaes por e-mail, basta cadastrar-se diretamente no nosso site. Para enviar seus comentrios sobre este livro, escreva para [email protected] ou mande uma mensagem para o Twitter @sextante. EDITORA SEXTANTE Rua Voluntrios da Ptria, 45 / 1.404 Botafogo Rio de Janeiro RJ 22270-000 Brasil Telefone: (21) 2538-4100 Fax: (21) 2286-9244 E-mail: [email protected]

86. Table of Contents CRDITOS SUMRIO PREFCIO APRESENTAO PARTE 1: INTRODUO PARTE 2: A EXPECTATIVA SUPREMA PARTE 3: ESTRATGIAS E TCNICAS SIMPLES PENSE PREPARE-SE ENTRE EM AO SEJA PERSEVERANTE PARTE 4: PREOCUPAES COMUNS MEDO FRUSTRAO FRACASSO PARTE 5: CONCLUSO: A RECOMPENSA SUPREMA CONHEA OUTROS TTULOS DA EDITORA SEXTANTE INFORMAES SOBRE OS PRXIMOS LANAMENTOS

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